Controlling Zusammenfassung - Felix Gerlach

Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach

Controlling Zusammenfassung Felix Gerlach - Klausur 28.02.13, 15:30 Uhr

Kapitel 1 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling Definition: Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen Zentralisation von Planungs- und Kontrollinformationen im Sinne einer Effizienzsteigerung 1. Planung, Kontrolle, Informationssystem, Koordinierung, Steuerung 2. Rationalittssicherung der Fhrung 3. Integration des Informationssystems Defin ition System: Geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen spezifische Beziehungen bestehen oder hergestellt werden knnen Vorhandensein einer Struktur

Anpassungs- und Innovationsfunktion

Zielausrichtungs-funktion

Servicefunktion

Instrumente des Controllings - Koordination innerhalb einzelner Fhrungssyteme: - isolierte Koordinationsinstrumente - Koordination zwischen verschiedener Frhungsteilssytemen: bergreifende Koordinationsinstrumente - Einfluss auf die Koordination des Leistungssystems: bereichsbezogenes Controlling

' Gunther Friedl

Gliederung des Fhrungssystems der Unternehmung (Quelle: Kpper, 2008)

Die Zerlegung der Fhrung in einzelne Teilsysteme bewirkt, dass Beziehungen

zwischen eng zusammenhngenden Tatbestnden aufgespalten werden Interdependenzen zwischen den einzelnen Teilsystemen, z. B.:

Planung und Kontrolle bentigen relevante Informationen vom Rechnungswesen Plan- und Kontrollgren knnen die Basis fr Anreizsysteme (Personal) bilden

Notwendigkeit der Koordination im Fhrungssystem

1.4 Begrndung der koordinationsorientierten Controlling -Konzeption

Fhrungssystem der Unternehmung

Personalf hrungs-system

Informations-system

Organisation

KontrollsystemPlanungssystem

Controlling

Leistungssystem

Controlling WS 2012/13 28


Kapitel 2 2. Koordination des Informationssystems im Fhrungssystem Information Def.: zweckorientiertes Wissen Integration des Informationssystems - Ausrichtung auf ein einheitliches Grundkonzept - gleichartige Berechnungsverfahren Koordination im IS Koordination des IS mit anderen Fhrungsteilsystemen

! Erhhung der Wirtschaftlichkeit 2.1 Preinreich -Lcke -Theorem Problem: IuF (langfr.) KER (kurzfr.) Idee: ! Verknpfung des Kapitalwerts von Zahlungs strmen mit dem Kapitalwert aus Periodengewinnen ! Gltigkeit nur unter Erfllung zweier Bedin gungen 1. Konkruenzprinzip:

Def.: ber die gesamte Laufzeit betrachtet muss die Summe aller Periodengewinne der Summe aller Einzahlungsberschsse entsprechen:

2. Bilanzidentittsprinzip: Def.: Der Periodengewinn muss um kalkulatorische Zinsen auf den Kapitalbestand der Vorperiode verringert werden. Dieser definiert sich als

' Gunther Friedl

Kennzeichnung des Informationssystems

Informationsbegriff: Information = zweckorientiertes Wissen (Wittmann) berblick ber wichtige Teilsysteme der Unternehmensrechnung (Quelle: Kpper, 2008 )

Zeitbezug

- langfristig

Potential-ziele

Produkt-ziele

Zukunftsorientiert- kurzfristig

- mittel- bis langfristig

Entscheidungs- zielbezug

Vergangenheits-orientiert

o Liquiditts- rechnung

o Finan- zierungs- rechnung

o Anlagen- rechnung

o Lohn- u. Gehalts- rechnung

o Ist-Bilanz- rechnung

o Humanver- mgens- rechnung

o Sozial- bilanzen

o Finanzpla- nungs- u. -kontroll- rechnung

o Liquiditts- planungs- u. -kontroll- rechnung o Planbilanz

o Investitions- rechnung

o Chancen-Risiken-Faktoreno Frherkennungssysteme

Sozial- u.Umweltziele

Finanz-ziele

Erfolgs-ziele

o Ist-Kosten- u. Erls- rechnung

o Plan-Kosten- u. Erls- rechnung

2.1 Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem



Differenz zwischen den bis zur Vorperiode addierten Periodengewinn und den bis zur Vorperiode addierten Einzahlungsberschssen.

Ergebnis des

Lcke -Theorems:

Der Kapitalwert bzw. Endwert der Zahlungsberschsse entspricht dem Kapitalwert bzw. Endwert der um kalkulatorische Zinsen verringerten Periodengewinne(=Residualgewinne) Kapitalwert (Net-Present -Value) : Def.: ist die Summe der Barwerte aller durch diese Investition verursachten Zahlungen. Durch Abzinsung(=Diskontierung) auf den Beginn der Investition werden Zahlungen vergleichbar gemacht. -Gegenwartswert-

Endwert (Terminal Value) : Def.: Der Endwert von Einzahlungen und Auszahlungen ist der Wert, der sich durch Abzinsung ergibt. Damit kann festgestellt werden, welchen Wert die geleisteten Zahlungen am Ende haben.

Periodengewinn:

G=Ertrge -yAufwendungen

Residualgewinn (bergewinn) : Def.: ist ein Gewinnberschuss, der ber den zur Deckung der Kapitalkosten notwendigen Gewinn hinaus geht und somit im Unternehmen Wert schafft. Einheitliche Ausrichtung der kurzfristigen und Langfristigen Erfolgsrechnung.

Digitale Abschreibung: mit

Kalkulatorische Zinsen

KW=KW(RG)


Methoden der Informationsanalyse Zur Ausrichtung des Informationssystems auf die anderen Fhrungsteilsysteme ist der konkrete Informationsbedarf der Informationsempfnger zu bestimmen

Kennzeichnung des Berichtwesens(=Reporting):

Personen, Einrichtungen, Regelungen, Daten und Prozesse, mit denen Berichte erstellt und weitergegeben werden

- Bindungsglied des Informationssystems zu anderen Fhrungsteilsystemen - dient zur Datenbermittlung an Informationsempfnger -Dokumentation (gesetzliche Vorschriften - Planung und Kontrolle - Management von Arbeitsvorgngen/Entscheidungen Arten von Berichten Standardbericht Abweichungsbericht Bedarfsbericht Gleichartiger Aufbau Festgelegter Inhalt Regelmiges Erscheinen

Nur, wenn bestimmte Abweichung vom Plan auftritt Information bei bestimmter ber/Unterschreitung von Toleranzschwellen

Auf Anfrage hin erstellt Auf spezielle Informationsbedrfnisse des Empfngers asugerichtet

Generatoraktive Benutzeraktive Dialogstysteme Auslsung vom Ersteller Fr Standard und Abweichungsberichte

Auslsung vom Benutzer Geeignet fr Bedarfsbericht

Sehr flexibel Im Dialog

' Gunther Friedl

Methoden der Informationsbedarfsanalyse (Quelle: Kpper, 2008)

Zur Ausrichtung des Informationssystems auf die anderen Fhrungsteilsysteme ist der konkrete Informationsbedarf der Informationsempfnger zu bestimmen

Es gibt verschiedene Verfahren der Informationsbedarfsanalyse:

Modellanaly se

Daten-technischeAnalyse

Organi-sations-analyse

Doku-menten-analyse

deduktiveAnalyse-methoden

induktiveAnalyse-methoden

BetrieblicheDokumente

BetrieblicheDatenerfassung

Inf ormations-verwender

Deduktiv -logischeAnalyse

Informations-quellen

Informations-quellen

Bef ragungo Interv iewo Fragebogeno Bericht

Auf gaben und Zieleder Unternehmung

TheoretischePlanungs-modelle

Planungs-modelle derUnternehmung

2.3 Erfassung des Informationsbedarfs der Fhrung



Kapitel 3 Koordination der Planung im F hrungssystem Definition Planung: gedankliche Vorwegnahme knftigen Handelns

Merkmale von Planungsprozessen

Elemente eines Planungssystems

Formale Eigenschaften

Inhaltliche Eigenschaften

Organisatorische Eigenschaften

Methodische Eigenschaften

- Standardisierung - Dokumentation

- Planungsumfang - Zielorientierung - Differenzierung (Grad, Sachlich, Zeitlich) - Koordination - Detailliertheit

- Organisationsgrad Aufbauorganisatorisch - Ablauforganisatorisch (Reihenfolge, Zeit) - Plananpassung

- Einfachheit - Vorgehensweise - Art der Modelle - Przisionsgrad - Bercksichtigung von Zeitbeziehungen

Gunther Friedl

Elemente eines Planungssystems (Quelle: Kpper, 2008, S. 108)

Die Prozessvariablen bilden auch die Phasen eines Planungsprozesses

o Planungstrgero Planzieleo organisatorische Regelungeno Planungs informationen

Inputv ariablen

o Zielbildungo Problemfeststellungo Alternativensucheo Prognoseo Alternativenbewertungo Entscheidungsakt

Prozev ariablen

o Plne

Outputv ariablen

3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme


Unsicherheit Planung beruht auf Prognosen

Kollektiver Prozess

Komplexitt: kompl. Entscheidungsfeld aufgrund einer Vielzahl denkbarer Alternativen


Bestandteile und ihre Beziehungen innerhalb eines Planungssystems

Strategische Planung:

langfristige Rahmenplanung, gesamtunternehmensbezogene Betrachtung

Planungshorizont: 5-10 Jahre, branchenspezifisch Qualitative Zielgren (Wachstumsmrkte der

Zukunft) Taktische Planung:

Inhaltliche Konkretisierung der strategischen Planung Mittelfristiger Planungshorizont, bis ca. 5 Jahre Mehrperiodige Erfolgsziele (Kapitalwerte)

Operative Planung: Umsetzung der taktischen Planung in konkrete Durchfhrungsplne Planungshorizont bis 1 Jahr und krzer Produktionsziele, einperiodige Erfolgsziele, hohe Detailliertheit

Gunther Friedl

Bestandteile und ihre Beziehungen innerhalb eines Planungssystems

Die Absatzplanung bestimmt den Bedarf an Produkten, dieser wiederum die Produktionsplanung etc.

Es bestehen auch Interdependenzen (= wechsel seitige Abhngigkeiten) zwischen den einzelnen Teilplanungen

Bsp.: Der Finanzierungsbedarf hngt (u. a.) vom Investitionsbedarf ab. Dieser wird durch das Verhltnis zwischen bentigter und vorhandener Kapazitt mitbestimmt. Diese hngt (u. a.) von der Produktions- planung ab. Die optimale Produktion wird wiederum durch Kapazitts- und Finanzierungsbeschrnkungen mitbestimmt.

Preis- und Absatzplanung

Bestandsplanung

Produktionsplanung.DSD]LWlWVSODQXQJ

Arbeitsplanung

Bedarfsplanung

Investitionsplanung Beschaffungsplanung

Personalplanung

(UO|V- bzw. Ertrags-planung

Bil . bzw. kalk.Erfolgsplanung

Forderungs-planung

Verbindlichkeits-planung

Einnahmenplanung Ausgabenplanung

Finanzierungs-planung

Finanz-planung

Aufwands- bzw. Kostenplanung

3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme


Absatzplanung bestimmt den Bedarf an Produkten, dieser wiederum die Produktionsplanung Bestehen Interdependenzen zwischen einzelnen Teilplanungen


Ebenen eines Planungssystems

Strategische Planung Taktische Planung Operative Planung

Planungshorizont

Langfristig Von 5 bis ber 10 Jahre

Mittelfristig Bis ca. 5 Jahre

Kurzfristig Bis 1 Jahr und krzer

Zielgren Qualitative Zielgren - Erfolgspotenziale - Bestimmungsgren

des Gewinns

Eher qunatitative Zielgren -Produktziele - mehrperiodige Erfolgsziele - Kapitalwert - Endwert - Interner Zinsfluss - Erhaltung der Zahlungsfhigkeit

Quantitative Zielgren Produktionsziele

Opt. Kapitalauslastung Kostenminimierung Durchlaufzeitenminimierung

- einperiodige und stckbezogene Erfolgsziele - Periodengewinn

Variablen und Alternativen

- Produkt und Marktstrategien - Geschftsfelder - Standorte

- quantitative und qualitative Produktionsprgramm - Investitions- und Finanzierungsprgramme - Personalausstattung

- Ablaufsplanung - Losgrenplanung - Bestellmengenplanung - Kapazittsabstimmung - Personaleinsatzplanung

Charakteristische Merkmale

- gesamt- unternehmensbezogen - hohes Abstaktionsniveau - groer Planungsumfang, geringe Detailiertheit und Vollstndigkeit - qualitative Ausrichtung - langfristige Rahmenplanun

- funktionsbezogen - mittleres Abstrationsniveau - mittlerer Planungsumfang, zunehmende Detailiertheit und Vollstndigkeit - strker quantitative Ausrichtung - inhaltliche Konkretisierung der strategischen Planung

- durchfhrungsbezogen - niedriges Abrstaktionsniveau - geringer Planungsumfang, hohe Detailiertheit und Vollstndigkeit - quantitative Aurichtung - Umsetzung der taktischen Planung in konkrete Durchfhrungsplne

Instrumen te Zur Koordination

- integrierte Optimierungs- und Simulationsmodelle - Erfassung/Analyse von Wechselwirkungen

- Produktionsmodelle (Losgren -, Reihenfolgeplanung) - Integrierte Optimierungs- und Simulationsmodelle


BCG Matrix Marktanteils -Marktwachstums -Portfolio Anordnung der strategischen Geschftseinheiten

Produktionszyklus Bestimmung der Dimension relativer Marktwachstum der BCG-Matrix

- Instrument zur Analyse und Steuerung des Produktportfolios

- Koordination der strategischen Geschftseinheiten

- Gestaltung eines

Zielportfolios durch Festlegung von Strategien fr die einzelnen SGE

- Dient als Grundlage fr die

Programmplanung, Ressourcenplanung und Finanzplanung

Idealtypischer Produktlebenszyklus mit vier Phasen Abschtzung des Marktwachstums fr ein Produkt ber den Produktlebenszyklus ! Verwendung in BCG-Matrix


Konzept der Erfahrungskurve Lern-und Betriebsgreneffekte Kostenvorteile durch hohe kum. Produktionsmenge; Groe Marktanteile

Quantitative Modelle zur simultanen strategischen Planung mehrerer Gegenstnde und Bereiche: lineare und nichtlineare Optimierungsmodelle Gesamtunternehmensmodelle in Form von Simulationsmodellen Aufgabe: Reduktion auf die mageblichen strategischen Variablen Interdependenzen: Def.: wechselseitige Abhngigkeit/Beeinflussung Ziel - bzw. Erfolgsinterdependenzen: - Wirkung der einen variable hngt von Entscheidung ber eine zweite Va riable ab

z.B. Preis- und Mengenpolitik bezglich der Gewinnwirkung: G= E-K=p*x-(K.fix+ k.variabel*x)

Mittel -bzw. Ressourceninterdependenzen: - Rckgriff auf die selben Mittel Risikointerdependenzen: - Risiko in einem Bereich kann nicht unabhngig von Risiko in zweiten Bereich gesehen werden Sachinterde pendenzen: - Erfassung in integrierten Simulationsmodell z.B. Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogrammplanung


isolierte Ziel funktion fr Produktionsprogrammentscheidung Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen

Maximale Produktionsmenge einer Periode durch Anzahl der Maschinen begrenzt

isolierte Zielfunktion fr Investitionsentscheidung Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen

Investitionsmglichkeiten durch Budgetbedingung beschrnkt

Zusammenfhrung der isolierten Entscheidungsmodelle zu einem integrierten Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogrammplanung: Zielfunktion: Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen

Maximale Produktionsmenge einer Periode durch Anzahl der Maschinen begrenzt Fixe Kapazitt B wird durch vernderliche Kapazitt b*I ersetzt:

Investitionsmglichkeiten durch Budgetbedingung beschrnkt

' Gunther Friedl

Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (2/6)

Erfassung von Sachinterdependenzen in einem integrierten Optimierungs- und Simulationsmodell

Beispiel: Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogramm-planung: Isolierte Zielfunktion fr Produktionsprogrammentscheidung (Unterstellung,

dass Investitionsentscheidung bereits getroffen ist Kapazitt B ist fix): Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen

Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt

ti

titii

P qxkpZ,

)(

tBxa iti d

i,txit t 0

3.3 Koordination von Planungsgegenstnden und - bereichen


' Gunther Friedl


Erfassung von Sachinterdependenzen in einem integrierten Optimierungs- und Simulationsmodell

Beispiel: Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogramm-planung: Isolierte Zielfunktion fr Produktionsprogrammentscheidung (Unterstellung,

dass Investitionsentscheidung bereits getroffen ist Kapazitt B ist fix): Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen

Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt

ti

titii

P qxkpZ,

)(

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i,txit t 0



' Gunther Friedl


Isolierte Zielfunktion fr Investitionsentscheidung (Unterstellung, dass bei gegebener Investitionshhe ein bestimmtes Produktionsprogramm feststeht, das zu eindeutigen Zahlungen fhrt): Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen

Investitionsmglichkeiten (neue Maschinen) durch Budgetbedingung beschrnkt

IAqIEZt

tt

I )(

KIA d

ganzzahlig 0 II t



' Gunther Friedl


Isolierte Zielfunktion fr Investitionsentscheidung (Unterstellung, dass bei gegebener Investitionshhe ein bestimmtes Produktionsprogramm feststeht, das zu eindeutigen Zahlungen fhrt): Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen


IAqIEZt

tt

I )(

KIA

ganzzahlig 0 II



' Gunther Friedl


Zusammenfhrung der isolierten Entscheidungsmodelle zu einem integrierten Modell zur Abstimmung von Investitions - und Produktionsprogrammplanung : Zielfunktion: Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen

Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt.

Im integrierten Modell wird die fixe Kapazitt B durch die vernderliche Kapazitt bI ersetzt.


IAqxkpZti

titii

,

tIbxa iti d

i,tIxit t 0,

KIA d



' Gunther Friedl


Zusammenfhrung der isolierten Entscheidungsmodelle zu einem integrierten Modell zur Abstimmung von Investitions - und Produktionsprogrammplanung : Zielfunktion: Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen

Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt.

Im integrierten Modell wird die fixe Kapazitt B durch die vernderliche Kapazitt bI ersetzt.


IAqxkpZti

titii

,

tIbxa iti d

i,tIxit t 0,

KIA d


Controlling WS 2012/13 87 ' Gunther Friedl


Zusammenfhrung der isolierten Entscheidungsmodelle zu einem integrierten Modell zur Abstimmung von Investitions - und Produktionsprogrammplanung :

Zielfunktion: Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen

Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt. Im integrierten Modell wird die fixe Kapazitt B durch die vernderliche Kapazitt bI ersetzt.


IAqxkpZti

titii

,

tIbxa iti d

i,tIxit t 0,

KIA d




Hierarchische Planung: - Dekomposition in Teilplanungsprobleme: Zerlegung des Gesamtproblems Hierarchisierung der Modellstruktur nach - Reichweite der Entscheidung - Aggregation der Daten Abstimmung zwischen den Planungsebenen Einseitig (Top-Down, Bottom-Up) Gegenseitig (Gegenstromverfahren) Kapitel 4 Kennzeichnung der Kontrolle Definition: Vergleich einer zu prfenden Gre mit einer Normgre, Form der berwachung Kontrollzwecke (1) Dokumentation

! Prfung der angenommenen Ursache -Wirkungsungsbeziehung (2) Erkenntnisgewinnung (3) Informationsgewinnung fr Entscheidungen

! berprfung geplanter Entscheidungen oder Auslsen neuer Entscheidungen (4) Verhaltensbeeinflussung

Kontrollobjekte

' Gunther Friedl

Kennzeichnung der Kontrolle (4/4)

Kontrollformen (Quelle: Kpper, 2008, S. 216)

Controlling WS 2012/13

Art der Kontrollobjekte

Pers nlich

Merkmale Auspr gungen

Informationsarten

Verhalten

PrmissenkontrolleKomponenten desPlanungsprozesses

Informationsermittlungund -verarbeitung

Verfahren Teilergebnis Endergebnis

Realisationskontrolle

Is t-Is t Soll-Is tSoll-Soll

Soll-Wird

Wird-Is t

Wird-Wird

Planfortschritts-kontrolle

Maschinell

4.1 Kennzeichnung der Kontrolle

96

Nach Beeinflussbarkeit: Daten/Zusammenhnge Manahmen Wirkungen von Manahmen

Art der Objekte : Gter (Sachgter, Nominalgter,

Informationen) Prozesse (technische Verfahren,

menschliche Verhaltensweisen)


Elemente von Kontrollsystemen Input variablen Prozessvariablen Outputvariablen Kontrolltrger Kontrollzwecke Organisatorische

Regelungen Kontrollobjekte Kontrollinformationen

Aufdeckung eines Kontrollproblems

Festlegung und Durchfhrung des Vergleichs

Beurteilung der Abweichungen

Entwicklung von Anpassungsmanahmen

Informationen ber Abweichungen

Informationen ber die Abweichungsursachen

Anpassungsmanahmen

Eigenschaften von Kontrollsystemen Formale Eigenschaften

Inhaltliche Eigenschaften

Organisatorische Eigenschaften

Methodische Eigenschaften

Standardisierung

Dokumentation

Art der Kontrollobjekte

Kontrollumfang Form der

Kontrolle Art der

Abweichungsanalyse

Organisationsgrad Aufbauorganisatorisch Verteilung der Kontrollaufgaben Verteilung der

Kontrollkompetenzen Ablauforganisatorisch Regelmigkeit der

Kontrolle Hufigkeit der

Kontrolle

Einfachheit Art der

Kontrollinstrumente

Art und Umfang der EDV Untersttzung

Kennzeichnung der Abweichungsanalys e Gegenstand der Abweichungsanalyse - Ermittlung der Differenz zwischen zu prfenden Wert und Normwert - Ermittlung der Ursachen fr die Differenz

! Anpassungsmanahmen knnen ergriffen werden Ursachen von Abweichungen - Planungs-, Erfassungs- und Ausfhrungsursachen Anwendungsbere iche der Abweichungsanalyse - Kostenabweichungen - Erlsabweichungen - Ergebnisabweichungen


Abweichungen hheren Grades Notation:

Verfahren der Periodenerfolgsrechnung Gesamtkostenverfahren: Fertigungsmenge als Basis fr Erfolgsrechnung Umsatzkostenverfahren: Absatzmenge als Basis fr Erfolgsrechnung Vollkosten: Hergestellte Produkte mit vollen variablen und fixen Selbstkosten bewertet Teilkosten: Hergestellte Produkte nur mit variablen Selbstkosten bewertet, Fixkosten werden gesondert ausgewiesen Unterschiedliche Ergebnisse bei Bestandsnderungen

' Gunther Friedl

Abweichungen hheren Grades

Zuordnung der Verantwortlichkeiten bei Abweichungsinterdependenzen problematisch Bsp.: Gleichzeitige nderung der Einkaufspreise q von Rohstoffen und der

Produktionsmengen r

Notation: qi = Ist-Preis qp = Planpreis

ri = Ist-Menge rp = Planmenge


r

q

0

q p

q i Preisabweichung 1. Grades

q r p

Plankosten

Abweichung 2. Grades

q r

Mengenab- weichung 1. Grades

q p r

r i r p

4.4 Ermittlung und Analyse von Abweichungen

105


Kapitel 5 Koordination der Personalfhrung im Fhrungssystem Personalfhrung unmittelbar auf Mitarbeitersteuerung ausgerichtet (andere Fhrungsteilsysteme nur indirekt verhaltenswirksam (Plne..) Elemente der Personalfhrung: - Beeinflusste Mitarbeiter, - steuernde Fhrungskrfte, - Instrumente und Prozesse zur Verhaltensbeeinflussung Mitwirkender zu steuernden Personen erforderlich Prmien und Fortbildungsmanahmen Fhrungsprinzipien: Allgemeine Handlungsmaximen der Mitarbeiterfhrung Fhrungsstil: zeitlich berdauerndes und in Bezug auf bestimmte Situationen konsistente Fhrungsverhalten von Vorgesetzten gegenber Mitarbeitern Abbildung: Spektrum mglicher Fhrungsstile Instrumente der Personalfhrung/Personalentwicklung: I. Aus - und Fortbildung (innerhalb und auerhalb des Unternehmens) Am Arbeitsplatz: Unterweisung, Einsatz als Assistent oder Stellvertreter Auerhalb des Arbeitsplatzes: Vortrag, Fallstudienarbeit etc. II. Arbeitsstrukturierung: Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment, Bildung autonomer Gruppen III. Laufbahnplanung:

Aufstiegsmglichkeiten im Unternehme und entsprechende Anforderungen an Mitarbeiter

Motivations - und Anreizsysteme

(1) Entgeltsystem ! Arbeitsplatzbewertung ! Gestaltung des Vergtungssystems (Grundvergtung, Prmien, individuell) ! Gewhrung von Sozialleistungen

(2) Mitsprache- und Mitgestaltungsrecht (3) Arbeitsbedingungen (4) Aufstiegsmglichkeiten


Principal -Agent -Theorie informationskonomische Anstze -erfasst Beziehungen zwischen Auftraggeber (Prinzipal) und Auftragnehmern (Agent)

! Gestaltung des Verhaltens des Agenten durch vertragliche Regelungen Prmissen der Principal -Agent -Theorie:

Individuelle Nutzenmaximierung (divergierende Interessen und Risikoeinstellungen)

Informationsdichotomie Arbeitsleidhypothese Problemstellungen der Principal -Agent -Theorie

Formen der Principal-Agent-Theorie: positiv (! Erklrung der Realitt) normativ 8 ( ! Gestaltungsempfehlung)

Typ der Informationsasymmetrie Vergleichskriterium

Hidden characteristics

Hidden information Hidden action

Entstehungszeitpunkt Vor Vertragsabschluss

Nach Vertragsabschluss, vor Entscheidung

Nach Vertragsabschluss, nach Entscheidung

Entstehungsursache Ex-ante verborgene Eigenschaften des Agenten

Nicht beobachtbarer Informationsbestand des Agenten

Nicht beobachtbare Aktivitten des Agenten

Problem Eingehen der Vertragsbeziehung

Ergebnisbeurteilung Verhaltens-/Leistungsbeurteilung

Resultierende Gefahr Adverse selection Moral hazard Moral hazard shirking

Lsungsanstze Signalling, screening, self selction

Anreizsysteme, Kontrollsysteme, self selection

Anreizsysteme, Kontrollsysteme

Auftraggeber =

Principal

Auftragnehmer =

Agent Verhaltensinterpendenzen

Eigentmer, Aktionr Abteilungsleiter Produktionsunternehmen

Vorstand, Manager Mitarbeiter Lieferant


Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen agencytheoretischen Ansatz: LEN -Modell LEN-Modell als rechenbare Modellvariante: moral hazard! hidden action Gewinn des Unternehmens wird durch nicht beobachtbaren Arbeitsplatzeinsatz des Agenten positiv beeinflusst Entscheidungsvariablen und Parameter:

Annahmen des LEN -Modells

(1) Lineares Entlohnungsschema (L)

(2) Exponentielle Nutzenfunktion (E)

(3) Normalverteilung der Umweltzustnde und additive Produktionsfunktion

! Rechentechnische Vereinfachungen

Risikoneutraler Principal (linear statt exponetiell):

Konkrete Funktion fr Disnutzen des Agenten:

' Gunther Friedl

Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (1/9)

LEN-Modell als (rechenbare) Modellvariante: moral hazard hidden action Gewinn des Unternehmens wird durch nicht beobachtbaren Arbeitseinsatz des

Agenten positiv beeinflusst Wie hoch ist das optimale Anreizniveau in einem Vergtungsvertrag?

Entscheidungsvariablen und Parameter x: Ergebnis, Output

U: absoluter Risikoaversionskoeffizient des Principal G(x): Nutzenfunktion des Principal a: Aktion des Agenten (Arbeitseinsatz, Entscheidung) T: unsicherer Umweltzustand s(x): Entlohnung an den Agenten in Abhngigkeit von x s0: fixer Entlohnungsbestandteil s1: variabler Entlohnungsanteil r: absoluter Risikoaversionskoeffizient des Agenten H(s,a): Nutzenfunktion des Agenten V(a): Disnutzen des Agenten (Arbeitsleid) H0: Reservationsnutzen des Agenten (Mindestnutzen)


5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung

113

' Gunther Friedl


Annahmen des LEN-Modells Lineares Entlohnungsschema (L)

Exponentielle Nutzenfunktionen (E)

Principal:

Agent:

Normalverteilung der Umweltzustnde (N) und additive Produktionsfunktion

, wobei normalverteilt ist gem

Rechentechnische Vereinfachungen Risikoneutraler Principal (linear statt exponentiell):



T, mit 10 axxxssxs

xsxexG U

aVsreasH ,

TT aaxx ),( 2,0 VN

xsxxG 2aaV


114

Gunther Friedl




Principal:

Agent:






T, mit 10 axxxssxs

xsxexG U

aVsreasH ,

TT aaxx ),( 2,0 VN

xsxxG 2aaV


114

' Gunther Friedl




Principal:

Agent:






T, mit 10 axxxssxs

xsxexG U

aVsreasH ,

TT aaxx ),( 2,0 VN

xsxxG 2aaV


114

' Gunther Friedl




Principal:

Agent:






T, mit 10 axxxssxs

xsxexG U

aVsreasH ,

TT aaxx ),( 2,0 VN

xsxxG 2aaV


114 ' Gunther Friedl




Principal:

Agent:






T, mit 10 axxxssxs

xsxexG U

aVsreasH ,

TT aaxx ),( 2,0 VN

xsxxG 2aaV






Principal:

Agent:






T, mit 10 axxxssxs

xsxexG U

aVsreasH ,

TT aaxx ),( 2,0 VN

xsxxG 2aaV


114


Struktur des LEN Modells Zielfunktion des Principal:

Nebenbedingungen: 1. Partizipationsbedingung des Agent en:

wird ersetzt durch

Nutzenmaximierung:

2. Nutzenmaximierung des Agenten unter Bercksichtigung des Arbeitsleids: Der Agent maximiert seinen Erwartungsnutzen durch Wahl des Arbeitseinsatzes

wird ersetzt durch

Grundaussagen des LEN -Modells:

Je grer die Risikoaversion des Agenten, desto geringer der optimale Arbeitseinsatze

Je grer die Varianz der Umwelt, desto geringer der optimale Arbeitseinsatz Die Hhe der Fixvergtung s0 hat keinen Einfluss auf den Parameter s1, fr

die variable Entlohnung Risikoverteilung: Trotz Risikoaversion des Agenten und Risikoneutralitt des

Principal wird dem Agenten Risiko aufgebrdet ! Notwendigkeit, Anreize zu setzen

variable Vergtung und LEN Modell

' Gunther Friedl


Struktur des LEN-Modells Zielfunktion des Principal:

Nebenbedingungen 1. Partizipationsbedingung des Agenten:



0110

10

1

max

ssaassaE

xssxExsxEGExs

0

2

, HeEasHE axsr

2

maxargaxsr

a eEa


Exkurs: Rechenregeln

xVarabxaVar

bxEabxaE2







0110

10

1

max

ssaassaE

xssxExsxEGExs

TT

02, HeEasHE axsr t

2maxarg axsra eEa



> @ >@> @ >@xVarabxaVar

bxEabxaE

2

115

Gunther Friedl


Aus der Vereinfachung durch Verwendung des Sicherheitsquivalents (S) ergibt sich fr die Nebenbedingungen:

1. Partizipationsbedingung des Agenten:

Der Ausdruck wird ersetzt durch 2. Nutzenmaximierungsbedingung des Agenten:

Der Ausdruck wird ersetzt durch



02, HeEasHE axsr t

2'maxarg axsra ea

'

2''maxarg

2212

10'rs

aassa aV

022

1210

2

2H

rsaassaxsS t

V

erwartete Entlohnung

Arbeits- leid

Risiko- prmie

117

' Gunther Friedl


Lsung des LEN -Modells Nutzenmaximierung des Agenten unter Wahl des Arbeitseinsatzes:

Dies liefert den optimalen Arbeitseinsatz:

Einsetzen in Partizipationsbedingung (Agent wird auf Mindestnutzen gedrckt, also Sicherheitsquivalent = Reservationsnutzen): Auflsen nach der Fixvergtung liefert die erste Teillsung:


21* sa

02

21

0

221

21

0

221

211

10 21424242Hr

ss

rsss

rsssss


02

0 2

2

max

1

!2212

10

2212

10

as

ars

aassrs

aassa

221

00 214r

sHs

118

Gunther Friedl






0110

10

1

max

ssaassaE

xssxExsxEGExs

TT

02, HeEasHE axsr t

2'maxarg axsra eEa



> @ >@> @ >@xVarabxaVar

bxEabxaE

2

115

' Gunther Friedl


Aus der Vereinfachung durch Verwendung des Sicherheitsquivalents (S) ergibt sich fr die Nebenbedingungen: 1. Partizipationsbedingung des Agenten:


2. Nutzenmaximierungsbedingung des Agenten:




02, HeEasHE axsr t

2maxarg axsra ea

'

2maxarg

2212

10

rsaassa a

V

022

1210

2

2H

rsaassaxsS t

V

erwartete Entlohnung

Arbeits- leid

Risiko- prmie

117


Anreize zur Verhinderung von Informationsmanipulation: I. Weitzman -Schema Asymmetrische Informationsverteilung Def.: Zustand, in dem zwei Vertragsparteien bei Abschluss und/oder Erfllung eines Vertrags nicht ber dieselben Informationen verfgen Annahmen: ! Mitarbeiter haben mehr/bessere Informationen ber bestimmte Sachverhalte als die vorgesetzte Instanz (hidden information) ! Zentrale ist fr ihr Handeln auf korrekte Informationsweitergabe der Bereichsmanager angewiesen ! Bereichsleiter hat mglicherweise Interesse daran, das Ergebnis nicht korrekt zu berichten Folge: Zentrale muss Anreiz fr eine korrekte Informationsweitergabe setzen Entlohnungsfunktion fr Bereichsleiter nach Weitzman:

Bei wahrheitsgemer Berichtserstattung (x^=x) erhlt Bereichsleiter daher

Suboptimalitt bei Abweichungen zwischen tatschlichem und berichtetem Ergebnis Bereichsleiter untertreibt Ergebnis:

ein hherer Bericht wrde seine Entlohnung steigern

Gunther Friedl

Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Weitzman-Schema (2/4)

Entlohnungsfunktion fr Bereichsleiter nach Weitzman:

mit

= tatschliches, beobachtbares Ergebnis des Bereichs am Periodenende = Bericht des Managers zu Periodenbeginn

= berichtsunabhngige Entlohnung Bei wahrheitsgemer Berichterstattung ( ) erhlt Bereichsleiter daher


fl

fi

d

t

xxfallsxxxaS

xxfallsxxxaSxxs

,

,,

2

1

D

D21 0 DDD

xxS

xx

xSxSxxs DD ,

5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem Informationssystem

127

' Gunther Friedl



mit


= berichtsunabhngige Entlohnung

Bei wahrheitsgemer Berichterstattung ( ) erhlt Bereichsleiter daher


fl

fi

d

t

xxfallsxxxaSxxfallsxxxaS

xxs,

,,

2

1

D

D21 0 DDD

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xSxSxxs DD ,


127

' Gunther Friedl



mit


= berichtsunabhngige Entlohnung

Bei wahrheitsgemer Berichterstattung ( ) erhlt Bereichsleiter daher


fl

fi

d

t

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xxfallsxxxaSxxs

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,,

2

1

D

D21 0 DDD

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xx

xSxSxxs DD ,


127

' Gunther Friedl


Suboptimalitt bei Abweichungen zwischen tatschlichem und berichtetem Ergebnis %HUHLFKVOHLWHUXQWHUWUHLEW(UJHEQLV

ein hherer Bericht wrde seine Entlohnung steigern %HUHLFKVOHLWHUEHUWUHLEW(UJHEQLV

ein niedrigerer Bericht wrde seine Entlohnung steigern


0 !t xxxx

0 d xxxx

xxxxxs

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wfalls,0

,

1

wird erhht Berichts des Wertder wennPrmie,der ung Verndermarginale

DD

xxxxxs

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wfalls,0

,

2


DD


128

' Gunther Friedl


Suboptimalitt bei Abweichungen zwischen tatschlichem und berichtetem Ergebnis

ein hherer Bericht wrde seine Entlohnung steigern



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xx

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! w

wfalls,0

,1


DD

xx

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! w

wfalls,0

,2


DD


128


Bereichsleiter bertreibt Ergebnis:


Entlohnungsfunktion in Abhngigkeit des berichteten Ergebnisses (Steigung hngt ab von den konkreten Ausprgungen der Belohnungsparameter a1 und a2) Hchstmgliche Entlohnung bei wahrheitsgemer Berichterstattung Kritik: Vernachlssigung von Arbeitsleid Kein optimales Vergtungssystem Funktioniert bei risikobehafteten

Ergebnissen nicht Vernachlssigung von Ressourcenallokation im Modell II. Groves Schema Annahmen:

! Asymmetrische Informationsverteilung zwischen Zentrale und Bereichsleitern (hidden information)

! Zuteilung der Investitionsbetrge erfolgt in Tranchen auf Basis der berichteten Umweltzustnde (z.B. Ertragsaussichten) der einzelnen Bereiche Problem: Bereichsleiter haben Anreize, die Erfolgsaussichten ihres Bereichs zu gut darzustellen, um an Finanzmittel fr ihren Bereich zu kommen Ziel de Entlohnungsschemas nach Groves: Effiziente Allokation der Finanzmittel auf Bereiche (Entlohnung erfolgt nach Realisierung der beobachtbaren Ertrge)

' Gunther Friedl






0 xxxx

0 xxxx

xxx

xxsfalls,0

,

1


xxx

xxsfalls,0

,

2



128

' Gunther Friedl






0 xxxx

0 xxxx

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xxsfalls,0

,

1


xxx

xxsfalls,0

,

2



128

Gunther Friedl


Entlohnungsfunktion in Abhngigkeit des berichteten Ergebnisses (Steigung hngt ab von den konkreten Ausprgungen der Belohnungsparameter und )

Hchstmgliche Entlohnung bei wahrheitsgemer Berichterstattung

Kritik am Modell: Vernachlssigung von

Arbeitsleid (siehe LEN-Modell)

Bei risikobehafteten Ergebnissen funktioniert Weitzman-Schema nicht

Vernachlssigung von Ressourcenallokation im Modell

.HLQRSWLPDOHV Vergtungssystem


1D 2D


x

xx

xxs ,

xS D

xS 1D

129


Entlohnungsfunktion fr Bereichsleiter nach Groves

Vergtung eines Bereichsleiters basiert auf: (1) Tatschlich erzielten Gewinn seines Bereichs (2) Den Gewinnen, welche die anderen Bereiche laut ihrer Berichte mit den ihnen zugeteilten Mitteln erreicht htten Interpretation des Schemas: Entlohnung wirkt Bereichsegoismen entgegen Entlohnung im Gleichgewicht nach Prinzip des Profit sharing Kritik: (1) Verletzung des Controllability-Prinzips (Steuerbarkeit, Regelbarkeit) (2) Optimale Allokation bei Zulassung von Seitenzahlung nicht in jedem Fall gewhrleistet Bestimmungsgren fr die Gestaltung von Anreizsystemen Funktion des Anreizsystems

(1) Verhaltensbeeinflussung und steuerung (2) Funktion der Risikoteilung (zwischen Prinzipal und steuernder Agent)

Struktur der Be - und Entlohnungsfunktion Verknpfung der Bemessungsgrundlage mit einer Vergtung/Belohnung Bemessungsgrundlagen = Performancema wie Aktienkurs, Gewinn, Umsatz Extrinsische Anreize: Geldzahlungen, Befrderungen, Beteiligung Beziehung zwischen Unternehmensleitung und Management/Mitarbeiter Informationsasymmetrien Unterschiedliche Nutzenfunktion Nicht beobachtbare Handlungen/Arbeitseinsatz

Abweichende Zielvorstellungen Arbeitsleid des Mitarbeiters Unterschiedl. Zeit-/Risikoprferenzen

Gunther Friedl

Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Groves-Schema (2/3)


= berichtsunabhngige Entlohnung = tatschlicher Gewinn des Bereichs n beim Investitionsvolumen In = berichteter Gewinn des Bereichs j beim Investitionsvolumen Ij

Die Vergtung eines Bereichsleiters basiert auf

dem tatschlich erzielten Gewinn seines Bereichs sowie auch den Gewinnen, die die anderen Bereiche laut ihrer Berichte mit den ihnen

zugeteilten Mitteln erreicht htten


J

njjjjnnn IxIxSs

,1

nn IxS

jj Ix


133

' Gunther Friedl

Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Groves-Schema (2/3)


= berichtsunabhngige Entlohnung = tatschlicher Gewinn des Bereichs n beim Investitionsvolumen In = berichteter Gewinn des Bereichs j beim Investitionsvolumen Ij

Die Vergtung eines Bereichsleiters basiert auf dem tatschlich erzielten Gewinn seines Bereichs sowie auch den Gewinnen, die die anderen Bereiche laut ihrer Berichte mit den ihnen

zugeteilten Mitteln erreicht htten


J

njjjjnnn IxIxSs

,1

nn IxS

jj Ix


133


Anforderungen an die Bemessungsgrundlage von Anreizsystemen

Marktorientierte Bemessungsgrundlage Residualer Marktwertzuwachs:

Vorteile: Unmittelbarer Bezug zum Sharholder-Value ! Unternehmensziel Istwerte ! manipulationsfrei, da Bewertung durch den Markt Grenzen: Einfluss der Gesamtmarktentwicklung und andere nicht vom Management beeinflussbare Faktoren ! Entscheidungsabhngigkeit begrenzt (Aktien und Aktienoptionen sind weit verbreitete Vergtungsbestandteile insbesondere auf der Top-Managementebene) Kritikpunkte:

- Manipulationsmglichkeiten bei der Gewinnermittlung - Anreize zur berinvestition bei Verwendung des buchhalterischen Gewinns

als Bemessungsgrundlage Kapital der Einzahlungsberschsse:

Barwert der Gewinne:

berinvestitionsproblematik:

Gunther Friedl

Marktwertorientierte Bemessungsgrundlagen

Residualer Marktwertzuwachs:

Pt = Prmie der Periode t Mt = Marktwert der Periode t f = Proportionalittsfaktor Dt = Dividendenausschttung der Periode t

i = Zinssatz

Analyse Vorteile

unmittelbarer Bezug zum Shareholder-Value Unternehmensziel Istwerte manipulationsfrei, da Bewertung durch den Markt

Grenzen Einflsse der Gesamtmarktentwicklung und andere nicht vom Management beeinflussbare Faktoren Entscheidungsabhngigkeit begrenzt, insbesondere unterhalb der Top-Managementebene (hohes Risiko fr die Manager)

Praxis: Aktien und Aktienoptionen sind weit verbreitete Vergtungsbestandteile, insbesondere auf Top-Managementebene


> @ 10 111 fiDMMfP tttt

5.3 Koordination der Personalfhrung mit Planung und Kontrolle

142

' Gunther Friedl

Marktwertorientierte Bemessungsgrundlagen

Residualer Marktwertzuwachs:

Pt = Prmie der Periode t Mt = Marktwert der Periode t f = Proportionalittsfaktor Dt = Dividendenausschttung der Periode t

i = Zinssatz

Analyse Vorteile unmittelbarer Bezug zum Shareholder-Value Unternehmensziel Istwerte manipulationsfrei, da Bewertung durch den Markt

Grenzen Einflsse der Gesamtmarktentwicklung und andere nicht vom Management

beeinflussbare Faktoren Entscheidungsabhngigkeit begrenzt, insbesondere unterhalb der Top-Managementebene (hohes Risiko fr die Manager)

Praxis: Aktien und Aktienoptionen sind weit verbreitete Vergtungsbestandteile, insbesondere auf Top-Managementebene


> @ 10 111 fiDMMfP tttt


142

' Gunther Friedl

Kritikpunkte: Manipulationsmglichkeiten bei der Gewinnermittlung

Anreize zur berinvestition bei Verwendung des buchhalterischen Gewinns als

Bemessungsgrundlage

Kapitalwert der Einzahlungsberschsse:


t = Einzahlungsberschsse in Periode t A0 = Anschaffungsauszahlung at = Periodenabschreibungen in Periode t i = Zinssatz

berinvestitionsproblematik, da

Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen Gewinn (1/3)


T

t

t

t AiK1

01

T

t

T

t

T

t

t

t

t

t

t

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111*

T

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T

t

t

t Aaia1

01

1


143

Zielbezug (Anreizkompatibilitt)

Entscheidungsabhngigkeit (Controllability)

Manipulationsfreiheit Weitere Anforderungen

Agent (Mitarbeiter) soll auf das Unternehmensziel des Prinzipals ausgerichtet werden

Ausprgung/Hhe der Bemessungsgrundlage muss mit der Entscheidung bzw. dem Handeln des Agenten verknpft werden

Bilanzflschungen knnen durch externe Kontrollen verhindert werden

Aktualitt der Ermittlung, Transparenz und Kommunikations-fhigkeit

Gunther Friedl

Kritikpunkte:

Manipulationsmglichkeiten bei der Gewinnermittlung Anreize zur berinvestition bei Verwendung des buchhalterischen Gewinns als Bemessungsgrundlage Kapitalwert der Einzahlungsberschsse:


t = Einzahlungsberschsse in Periode t A0 = Anschaffungsauszahlung

at = Periodenabschreibungen in Periode t i = Zinssatz




T

t

t

t AiK1

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t

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T

tt

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t

t Aaia1

01

1



Kritikpunkte:

Manipulationsmglichkeiten bei der Gewinnermittlung Anreize zur berinvestition bei Verwendung des buchhalterischen Gewinns als Bemessungsgrundlage Kapitalwert der Einzahlungsberschsse:






T

t

t

t AiK1

01

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t

t

t

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t

t Aaia1

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1



Kritikpunkte: Manipulationsmglichkeiten bei der Gewinnermittlung

Anreize zur berinvestition bei Verwendung des buchhalterischen Gewinns als

Bemessungsgrundlage

Kapitalwert der Einzahlungsberschsse:






T

t

t

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1


143


Anreize zur Unterinvestition bei Verwendung des ROI: Auslassung vorteilhafter Neuinvestitionen ROI = Gewinn/investiertes Kapital Projekte sind vorteilhaft, wenn sie eine Verzinsung erbringen, die ber den Kapitalkosten liegt (positiver Kapitalwert) Projekte mit positivem Kapitalwert, deren ROI unter dem bisherigen ROI des Unternehmens liegt, senken den ROI des Gesamtunternehmens

Manager, die auf Basis des ROI bezahlt werden, haben Anreize, diese vorteilhaften Projekte nicht durchzufhren

Anreize zur Unterinvestition bei Verwendung des ROI: zu geringe Investitionssume

Residualgewinn in Periode t:

Vorteil: Barwert der Residualgewinne stimmt mit dem Kapitalwert der Zahlungsstrme berein Barwert des Prmienstroms von auf dem Residualgewinn basie renden Boni

Zielbezug: bercksichtigt Verzinsung des eingesetzten Kapitals (Zielbezug nur bei bereinstimmung von Zeit - und Risikoprferenzen d es Managers mit dem des Unternehmens) EVA = Residualgewinnkonzept = Economic Value Added CVA = Basierend auf Cashflow statt Gewinn = Cash Value Added

' Gunther Friedl


Anreize zur Unterinvestition bei Verwendung des ROI (2/2): zu geringe Investitionssumme


Gewinn vorkalkulatorischenZinsen,kalkulatorischeZinsen

inves tiertesKapital

Zinsgerade

Gewinnkurve

I1

I2

maximalerRes idual-gewinn

a b c I


145

Gunther Friedl

Residualgewinnorientierte Bemessungsgrundlagen (1/2)

Residualgewinn in Periode t: ( Ct-1 = Anfangskapital der Periode t ) Vorteil: Barwert der Residualgewinne stimmt (bei Geltung der Prmissen des Lcke-Theorems) mit dem Kapitalwert der Zahlungsstrme berein

Barwert des Prmienstroms von auf dem Residualgewinn basierenden Boni Beurteilung

Bercksichtigt Verzinsung des eingesetzten Kapitals Zielbezug Aber: Zielbezug nur gegeben, wenn Zeit- und Risikoprferenzen des Managers mit denen des Unternehmens (bzw. der Unternehmenseigner) berein stimmen (in Realitt kaum gegeben)


1 tttt CiaRG

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t

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t

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t

t

t

Kfif

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1

1 11

1=

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W

W

W

W WWWW

W

W


146

' Gunther Friedl

Residualgewinnorientierte Bemessungsgrundlagen (1/2)

Residualgewinn in Periode t: ( Ct-1 = Anfangskapital der Periode t )

Vorteil: Barwert der Residualgewinne stimmt (bei Geltung der Prmissen des Lcke -Theorems) mit dem Kapitalwert der Zahlungsstrme berein

Barwert des Prmienstroms von auf dem Residualgewinn basierenden Boni

Beurteilung

Bercksichtigt Verzinsung des eingesetzten Kapitals Zielbezug Aber: Zielbezug nur gegeben, wenn Zeit- und Risikoprferenzen des Managers

mit denen des Unternehmens (bzw. der Unternehmenseigner) berein stimmen (in Realitt kaum gegeben)


1 tttt CiaRG

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146


Beziehungen zwischen Controlling und Organisation Organisationsbegriffe: Instrumentell: ! Organisation als bewusst gestaltetes Instrument zur zielgerichteten Steuerung Institutionell: ! Unternehmung ist eine Organisation Problemfelder Aufbauorganisation:

! Bildung von Teilaufgaben und Synthese zu Aufgabenkomplexen ! Einrichtung organisatorischer Einheiten als Stellen, Abteilungen, Gremien ! Gestaltung von Weisungs- und Entscheidungsrechten Ablauforganisation: ! Gestaltung der raum-zeitlichen Beziehungen zwischen Aufgabentrgern, Reihenfolgeproblem von Auftrgen, Leistungsab stimmung Organisation: Koordination im Leistungssystem Controlling: Koordination im Fhrungssystem

Beziehung zwischen Organisation und Informationssystem Aufbauorganisation: Aufgabenverteilung nach Informationsbedarf Gestaltung der Entscheidungsfelder, Segmentierung der Rechnungssysteme Ablauforganisation: zeitliche und rumliche Gestaltung der Informationsbereitstellung Informationsinstrumente zur Erfassung der Beziehung zwischen mehreren Organisationseinheiten Segmentierung in der: (1) Bilanz- und Finanzierung (2) Kosten- und Erlsrechnung (3) Bilanz-, Finanz- sowie Kosten- und Erlsrechnung

' Gunther Friedl

Abgrenzung der Koordinationsaufgaben der Organisation und des Controlling (Quelle: Kpper, 2008, S. 310)

Organisation: Koordination im Leistungssystem Controlling: Koordination im Fhrungs system

ControllingOrganisation

rechten

Gestaltung von Entscheidungsrechten

Beziehungen von materiellenund Informationsprozessen

Gestal tung von Weisungs-

tung raum-zeitlicherGestal

Aufgabenverteilung zwischen

innerhalb

Koordinationden Fhrungsteilsystemen

Koordinationder Fhrungsteilsystemeinsbesondere - Informationssystem - Personalfhrung - Kontrollsystem - Planungssystem

innerhalbKoordinationder Organisation

Organisationsproblemeder Fhrungsteilsysteme

Organisatorische Ma-nahmen zur Koordinationvon Fhrungsaufgaben(auch im Leistungssystem)


6.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation

150


Beziehungen zwischen Organisationen und Informationssystemen

Informationsinstrumente zur Erfassung der Beziehung zwischen mehreren Organisationseinheiten

(1) Segmentierung in der Bilanz- und Finanzrechnung (2) Segmentierung in der Kosten- und Erlsrechnung (3) Konsolidierung in der Bilanz-, Finanz-, sowie Kosten- und Erlsrechnung

Organisatorische Koordinationsinstrumente Instrumente fr die Koordination von Planungs - und Kontrollprozessen

(1) Standardisierung (2) Plan- und Kontrollrahmen (3) Planungskalender

Verschiedene Hierarchieebenen zur Koordination von Plnen: zeitliche Reihenf olge im Planungsprozess (Reduzierung der Komplexitt) I. Top -Down P lanung (retrograde Planung)

! Umsetzung der Ziele der strategischen Planung II. Bottom -Up Planung (progressive Planung)

! hhere Realittsnhe III. Gegenstromprinzip

! Fr langfristige Planung, rcklufiger Abstimmungsprozess Beziehung zwischen Organisationsstruktur und Personalfhrung Funktionale Organisation Funktionsspezialisierung erschwert Personalaustausch Verwendung von Inputgren im Anreizsystem Kaum Mglichkeiten zur Abgrenzung de r Bereiche Divisional Segmentierung der Erfolgsrechnung Einteilung der Responsibility Center nach Erfolgskomponente Arten von Responsibility Centers

Ablauforganisation ! zeitliche und rumlich Gestaltung der Informationsbereitstellung

Aufbauorganisation ! Aufgabenverteilung nach Informationsbedarf

Prinzpien: Koordination von Plnen unterschiedlicher Fristigkeit, auf einander folgender Planungs- und Kontrollzyklen

' Gunther Friedl

berblick ber verschiedene Arten von Responsibility Centers (Vgl. Kpper, 2008, S. 351 -354; Eldenburg/Wolcott, 2005, S. 595)


Cost Center Revenue Center Profit Center Investment Center

Verantwortung Kostenverantwortung Erlsverantwortung Kurzfristige

Gewinnverantwortung (Kosten u. Erlse)

Langfristige Gewinn-verantwortung (Kosten, Erlse u. Investitionen)

Beispiele

Produktionsstelle, Rechnungs-

prfungsstelle, F&E, Marketing

Vertriebsabteilung, Reisebro

Konzerndivisionen mit Produktverantwortung

Konzerndivisionen u. Geschftsbereiche mit

Investitions-verantwortung

Typische Performance -mae

Effizienzmae (Anzahl neuer Produkte), Kostenbudgets u. Abweichungen, Herstellkosten in

Vergleich zu Industrie-Benchmark

Umsatzwachstum, Umsatzbudgets u.

Abweichungen, Kundenzufriedenheit

Jahresberschuss, Gewinn u.

Gewinnbudgets, Betriebsergebnis, EBIT

Return on Investment (ROI),

Economic Value Added (EVA),

Cash Value Added (CVA)

6.4 Koordination der Organisation mit der Personalfhrung

160


berblick ber wichtige Merkmale betriebswirtschaftlicher Steuerungs - und Lenkungssysteme

Zentralistische Fhrungssysteme Merkmale zentralistischer Fhrungssysteme Zentralisation der Weisungs- und Entscheidungsrechte Zentralisation der Planung, Orientierung am Funktionsprinzip Hohe Kontrollintensitt, Fokus auf Ergebniskontrolle Autoritre Fhrung, geringe Segmentierung Koordination im zentralistischen Fhrungssystem Einsatz simultaner und sukzessiver(allmhlich) Planungsmodelle Konzentration von Entscheidungsaufgaben und Kompetenzen Trennung von Funktion und Organisation erforderlich

' Gunther Friedl

berblick ber wichtige Merkmale betriebswirtschaftlicher Steuerungs - und Lenkungssysteme (Quelle: Kpper, 2008, S. 356)


Zentralisierte Budgetierungssysteme Zielsysteme Verrechnungs- undFhrungssysteme Zielvorgabesysteme Bereichserfolgssysteme Lenkungspreissysteme

Organisation

- Entscheidungsrechte zentralisiert Budgetfestlegung zentral, operative Manahmen delegiert

Durchfhrung dezentral, Partizipation durch Ziel-vereinbarung

starke Delegation, z.T. Partizipation bei zentralenEntscheidungen

starke Delegation, Partizipation bei zentralenEntscheidungen

- Weisungsrechte Einliniensystem Ein- und Mehrliniensysteme insb. Einliniensysteme z.T. Mehrliniensystem Mehrliniensystem

Planung

- Verteilung der Planungsaufgaben

zentralisiert zentral: strategisch und taktischdezentral: operativ

dezentralisiert zentral: strategischdezentral: operativ

zentral: strategischVerrechnungspreisedezentral: (operative)Mengenentscheidungen

- Planungsfolge Top-down z.T. Top-down, z.T. Bottom-up,z.T. Gegenstromverfahren

Top-down, z.T. Gegenstromverfahren

Gegenstromverfahren Gegenstromverfahren

Kontrolle

- Kontrollformen Ergebniskontrollen Ergebniskontrollen Ergebniskontrollen,Eigenkontrollen

Ergebnis- und Verhaltenskontrollen

Ergebnis- und Verhaltenskontrollen

Personalfhrung

- Fhrungsstil eher autoritr weniger autoritr eher kooperativ kooperativ kooperativ

- Belohnungssystem ggf. Koppelung an Plan-vorgaben

ggf. Koppelung an Budgets Koppelung an Zielerreichung Koppelung an Bereichserfolg Koppelung an Bereichserfolg ?

Informationssystem einheitliche Unterneh-mensrechnung

ausgebaute Kosten- und Leistungsrechnung sowieFinanzrechnung

Kennzahlensystem Bereichserfolgsrechnungen Bereichserfolgsrechnungen,segmentierte Unternehmens-rechnung

162


Kapitel 7 Systeme der Budgetvorgabe Def.: Budget Plangren, die einer Entscheidungseinheit fr einen festgelegten Zeitraum mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben werden. Budgetvorgabe Manahmenplanung Zielvorgaben, die einen Handlungsrahmen abstecken

Planung konkreter Aktivitten zur Umsetzung der Budgetvorgaben

Funktionen von Budgets

Prozesstypisierung in Bezug auf die Ermittlung der Bugetvorgaben

' Gunther Friedl

Herangehensweise zur Bestimmung von Budgets: Prozesstypisierung in Bezug auf die Ermittlung der Budgetvorgaben


Prozemerkmale

Art des Prozeoutputs

Mebarkeit des Prozeoutputsin Wertgren

Vielfltigkeit des Prozeoutputs

Wiederholungsgrad

Mehrdeutigkeit

Merkmalsausprgungen

materiell immateriell

mebar kaum bis nichtmebar

homogen heterogen

hoch niedrig

eindeutig mehrdeutig

Herstellung von Massenprodukten

Buchhaltung

einfache Verwaltungsprozesse

Forschungsprozesse

7.2 Bestimmungsgren und Techniken der Budgetvorgabe

170

Bewilligung und Allokation Verteilung der begrenzten finanziellen Mittel an Bereiche

Motivation Vorgabewerte dienen als Grundlage fr Leistungsbeurteilung

Kommunikation Von Strategien, Plnen und Zielen in Unternehmung


berblick ber die Techniken der Budgetvorgabe

berblick ber die 5 Hauptbudgetierungsanstze

' Gunther Friedl

berblick ber die 5 Hauptbudgetierungsanstze



172

Problemorientiert

Verfahrensorientiert

Gemeinkosten-Wertanalyse

(GWA)

Fortschreibungs-budgetierung

Gesamtbudget (Masterbudget)

Activity Based

Budgeting

Zero Based Budgeting (ZBB)

Orientierung an historischen Werten

Bercksichtigung bergreifender Einflussgren mglich

Die Budgetierungsanstze werden im Folgenden detaillierter vorgestellt

Kostensenkung ohne Reduzierung des Nutzens

Effizientere Erbringung der notwendigen Funktionen

Im Rahmen der jhrlichen Ergebnisplanung

Zentrale Rolle in der Unternehmenspraxis

hnlicher Ansatz wie Gesamtbudget

Ausgangspunkt: geplante Nachfragemengen

Erfassung kostenstellen- bergreifender Aktivitten

Gegenstzlich zum Fortschreibungsgedanken

Bestmgliche Allokation der Ressourcen

' Gunther Friedl

Herangehensweise zur Bestimmung von Budgets: berblick ber die Techniken der Budgetvorgabe


Ist die Beziehung zwischen Input und Output fr den zu budgetierenden Bereich bekannt?

Problemorientierte Techniken Verfahrensorientierte Techniken

Kenntnis der Input-Output-Beziehung (z.B. Produktions- und Kostenfunktionen)

ermglicht Nutzung von Entscheidungs - und Prognosemodellen zur Ableitung der Budgets

Beispiele fr Anwendungsbereiche: industriellen Fertigung einfache, standardisierbare

Dienstleistungs- und Verwaltungsprozesse

Beispiele fr Anwendungsbereiche: schwer standardisierbare

Prozesse, z.B. Forschung und Entwicklung

ja nein

Vorgabe von Regeln bzw. Verfahrensschritten zur Ableitung der Budgets


171


I. Problemorientierte Budgetvorgabe Budgetermittlung mit Anstzen der Kostenplanung ! Budgetermittlung oftmals am Produktionsprogramm orientiert: ! Orientierung am Output Bestimmung des sogenannten Masterbudgets Fundierung des Vorgehens durch Kosten- und Produktionsfunktion

Kostenstelle Beispiele fr Bezugsgren

Einkauf Anzahl bearbeiteter Angebote

Material-/Fertigwarenlager

Anzahl Zugnge/Abgnge

Finanzbuchhaltung Anzahl Buchungen Vorgehensweise zur Bestimmung des Masterbudgets

! Vertriebsstellen knnen im Gegensatz zu Fertigungsstellen die Erlse teilweise unmittelbar beeinflussen ! Ermittlung der Erlsbudgets ber Anwendung empirischer Erkenntnisse

' Gunther Friedl

Anstze der problemorientierten Budgetvorgabe: Budgetermittlung mit Anstzen der Kostenplanung (2/2)

Vorgehensweise bei Bestimmung des Masterbudgets:


7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe

Absatzbudget

Materialkostenbudget Materialbedarfsbudget

Produktionsbudget

Fertigungslohnbudget Fertigungs- gemeinkostenbudget

Vertriebs- und Verwal- tungskostenbudget

Kosten der Absatzmengen

Investitionsbudget

Forschungs- und Entwicklungsbudget

Erfolgsbudget Finanzplan

Planbilanz

175


II. Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe

Fortschreibungsbudgetierung Merkmale: - Orientierung an historischen Werten - Budgets werden aus den nicht zu erbringenden Leistungen abgeleitet - Struktur des Gtereinsatzes nicht nher analysiert - Geringe Koordination- und Kontrollwirkung Gemeinkosten -Wertanalyse Merkmale: - Fokus liegt auf Kostensenkung ohne Reduzierung des Nutzens

- Durchfhrung der Analyse von Mitar beitern in den dezentralen Untersuchungseinheiten

Funktionstrger: - Lenkungsausschuss - Leiter der Untersuchungseinheiten

Gunther Friedl

berblick ber die verfahrensorientierten Systeme der Budgetvorgabe (Quelle: Kpper, 2008)


Verfahrensorientierte Techniken der Budgetvorgabe

Inputorientiert Outputorientiert Ableitungsrichtung

Periodisch anwendbar

Aperiodisch anwendbar

Periodisch anwendbar

Aperiodisch anwendbar

Fortschreibungs-budgetierung

Administrative Wertanalyse

Gemeinkosten-Wertanalyse

Gemeinkosten-Aufwand-Nutzen-Analyse

Gemeinkosten-Systems-Engineering

Programm-budgetierung

Projektplanung

Zero-Base-Budgeting

Anwendungsrhythmus

7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe

184

Gunther Friedl

Vorgehensweise der Gemeinkosten-Wertanalyse in 3 Phasen



Vorbereitung Analyse Realisierung

Bestimmung der Projekt-organisation

Schulung der Beteiligten

Durchfhrung der Projekt-planung

1. Schritt: Aufnahme des Istzustandes und Erstellung eines Leistungskatalogs

2. Schritt: Kosten-Nutzen-Vergleich Entwicklung von Einsparideen

3. Schritt: Prfung der Realisierbarkeit (Wirtschaftlichkeit, Risiken) ABC-Analyse

4. Schritt: Erarbeitung des Aktionspro-gramms (vorzugsweise A-Ideen)

Umsetzung der vom Lenkungsausschuss genehmigten Vorschlge

187


Beurteilung der Gemeinkosten -Wertanalyse Aktivitten der Bereiche werden auf Angemessenheit der Kosten und effizientere Lsungen hin untersucht ! daher sehr aufwendig Verfahren des Zero-Base-Budgetierung (ZBB) Merkmale: - Beginn von Null an - Orientierung am Output - Fortschreibungsdenken soll entgegengewirkt werden - weniger stark strukturiert Stufenprozess des Zero -Base -Budgeting

Stufe 2: Festlegung von Entscheidungseinheiten Organisationseinheiten sind Abteilung, Stellten, Mitarbeiter, Funktionen Stufe 3: Festlegung von Leistungsniveaus Arbeitsergebnisse nach Qualitt und Mengenausprgung Stufe 4: Entscheidungspakete Systematische Zusammenstellung der Informationen aus dem Prozess der Bestimmung der Leistungsniveaus sowie der Analyse von Kosten und Nutzen ihrer einzelnen Aktivitten Stufe 5: Rangordnung der Entscheidungspakete der einzelnen Abteilungen Stufe 6 und 7: Abteilungsbergreifende Rangordnung der Entscheidungspakete und Bugdetschnitt Stufe 8: Budgetvorgabe und Manahmeplanung Stufe 9: berwachung und Abweichungsermittlung

' Gunther Friedl

Stufenprozess des Zero-Base-Budgeting (1/4) (Quelle: Meyer-Piening, 1990)


berwachung und Abweichungsermittlung

Manahmenplanung/Budgetvorgabe

Budgetschnitt

Abteilungsbergreifende Rangordnung

Abteilungsweise Rangordnung der Entscheidungspakete

Festlegung der Entscheidungseinheiten und ihrer Teilziele

Festlegung der Unternehmensziele, der verfgbaren Mittel und der ZBB-Bereiche

Festlegung der Entscheidungspakete

Bestimmung der Leistungsniveaus

1

2

3

4

5

6

7

8

9


190


Better und Beyond Budgeting: Anstze zur Lsung von Krititkpunkten an der Budgetierung

Kapitel 8 Charakterisierung von Kennzahlen Kennzahlen Def.: Kennzahlen geben einen schnellen und prgnanten berblick ber die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Sachverhalte.

' Gunther Friedl

Better und Beyond Budgeting: Anstze zur Lsung von Kritikpunkten an der Budgetierung

Geuerte Kritik an Budgetierungspraxis in Unternehmen: Budgetierung sei zu teuer, zu inflexibel im Hinblick auf nderungen und zu wenig mit strategischen Unternehmenszielen verknpft


7.5 Better Budgeting & Beyond Budgeting

196

1) Better Budgeting

Graduelle Verbesserung der bestehenden Budgetierung

Vereinfachungen der Budgetierung Konzentration auf erfolgskritische Prozesse Reduzierung des Partizipationsgrades der dezentralen Einheiten

Markt- und Wettbewerbsdaten strker im Prozess der Budgetierung bercksichtigen

2) Beyond Budgeting

vollstndige Abschaffung der Budgetierung

Ziel der flexiblen Steuerung von Unternehmen auf Basis dezentraler Verantwortung

Vorgabe relativer Leistungsziele Leistungsziele flexibel einhalten und ggfs. an aktuelle Entwicklungen anpassen

Bislang noch wenig Untersuchungen ber den Erfolg von Beyond Budgeting

' Gunther Friedl

Definition und Zweck von Kennzahlen (Quellen: Weber/Schffer, 2006; Kpper, 2008)

Kennzahlen geben einen schnellen und prgnanten berblick ber die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Sachverhalte


Kennzahlen sind

quantitative Daten,

die als bewusste Verdichtung der komplexen Realitt

ber zahlenmig erfassbare betriebs-wirtschaftliche Sachverhalte

informieren sollen.

Kennzahlen bauen auf

den kaufmnnischen Basissystemen

der Leistungsrechnung

prozessnahen Systemen (wie etwa Betriebsdaten-erfassungssystemen).

fallweise erfassten Daten (eher als Ausnahme )

auf.

Kennzahlen als Informationsinstrument:

Fr Entscheidungen relevante Daten

Kennzahlen als Steuerungsinstrument:

Verwendung der Kennzahlen als Ziele bzw. Zielvorgaben und als Basis fr Kontrolle der Zielerreichung

Definition Zweck Basis

8.1 Charakterisierung von Kennzahlen

198


Kategorisierung von Kennzahlen

Kennzahlen zur Erleichterung der Fhrung, knnen aber auch mit negativen Wirkungen verbunden sein Vorteile der Nutzung von Kennzahlen Gefahren bei der Nutzung von

Kennzahlen Fhrungserleichterung durch Komplexittsreduktion

Gefahr der berbetonung von Finanzkennzahlen gegenber qualitativen Gren

Unmittelbare Verstndlichkeit beim Informationsempfnger

Gefahr der opportunistischen Ausnutzens der Komplexittsreduktion

Positive Wirkung auf die Entscheidungsqualitt und die Gte der Durchsetzung der Entscheidung

' Gunther Friedl

Kategorisierung von Kennzahlen (Quelle: Weber/Schffer, 2006)


z. B. Gewinn, Umsatz,

Deckungsbeitrag, Anzahl

Kunden-beschwerden

absolut vs. relativ lokal vs. global

monetr vs. nicht -monetr vorlaufend vs. nachlaufend

z. B. Eigen-kapitalrendite,

Return on Investment (ROI), Vertriebskosten-anteil, Inventory

Turnover

Kennzahl speziell fr abgegrenzten

betrieblichen Bereich

(Fertigung, Vertrieb etc.)

Kennzahl fr jeden

betrieblichen Bereich auf Konzernebene aggregierbar

z. B. Gewinn, Umsatz,

Deckungsbeitrag, Return on

Investment (ROI)

z. B. Anzahl Kundenbe-schwerden,

Auslastungsgrad Maschinen,

Qualittsindex fr Produkte

Misst vergangene Performance, z. B. Gewinn,

Umsatz, Return on Investment

(ROI)

Gibt Hinweise auf zuknftige Ergebnis-

entwicklung, z. B. Kundenzufrieden-heit als Indikator

fr zuknftige Umstze

Differenzierung von Kennzahlenarten

8.1 Charakterisierung von Kennzahlen

199


I. Finanzkennzahlen Return on Investment (ROI) Erfolg/Investiertes Kapital Deckungsbeitrag (!) Umsatzerlse Einzelkosten variable

Kosten Kapitalumschlag Umsatz/Investiertes Kapital II. Markt - und Kundenkennzahlen Marktanteil Umsatz/Umsatzvolumen Gesamtmarkt Kostenberwlzungsgrad (!) Preiserhhung/Kostensteigerung Kundenakquisitionsrate (%) Anzahl neuer Kunden/Anzahl alter

Kunden III. Prozesskennzahlen Fehlerquote (%) Ausschuss der

Periode/Produktionsmenge der Periode Kapazittsauslastung (%) Tatschliche Maschinenlaufzeit/mgliche

Maschinenlaufzeit Manufacturing Cyclye Effectiveness Be- oder Verabeitungszeit/Durchlaufzeit IV. Mitarbeiterkennzahlen Krankenstand Zahl krankheitsbedingter

Ausfalltage/Jahresmenge Fluktuationsquote (%) Ausgeschiedene Mitarbeiter je

Periode/durchschnittliche Mitarbeiterzahl Mitarbeiterproduktivitt (!) Erfolg/durchschnittliche

Mitarbeiteranzahl V. Innovationskennzahlen Innovationsrate (%) Umsatz mit neu eingefhrten

Produkten/Gesamtumsatz Forschungsintensitt (%) Forschungs- und

Entwicklungsaufwand/Umsatz Vorschlagsquote Anzahl der

Verbesserungsvorschlge/Mitarbeiteranzahl


Beziehungen zwischen Kennzahlen Kennzahlensystem: mehrere miteinander in Beziehung stehende Kennzahlen

DuPont -System

' Gunther Friedl

Kennzahlensysteme: Beziehungen zwischen Kennzahlen (Quelle: Kpper, 2008)

Einzelne Kennzahlen zur Beurteilung (komplexer) wirtschaftlicher Sachverhalte oft nicht aussagekrftig genug Verwendung mehrerer Kennzahlen

Kennzahlensystem: mehrere miteinander in Beziehung stehende Kennzahlen


Beziehungen zwischen Kennzahlen

logisch

definitorisch mathematisch

Zusammenhang beruht auf begrifflicher Abgren-zung

Bsp.: Gewinn = Erlse Kosten

Zusammenhang beruht auf der Anwendung mathematischer Regeln

Bsp.: Gesamtkapitalrentabilitt = Umsatzrentabilitt Ka-pitalumschlag (G/K = G/U U/K)

(Strke des) Zusammen -hang(s) durch Realitt (also empirische Unter-suchungen) begrndet

Bsp.: Absatzmenge = Funktion vom Preis;

Kosten = Funktion der Beschftigung

Zusammenhang besteht in einer Rangordnung

sachlich begrndet (z.B. aufgrund der zeitlichen Reichweite von Entscheidungen)

subjektiv wertend (Haupt- und Nebenkennzahlen)

empirisch hierarchisch

8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen

206

Gunther Friedl

Das DuPont System of Financial Control

Das DuPont-System (ROI-System) spaltet den Return on Investment (ROI) in einzelne Kennzahlen, die mathematisch oder definitorisch miteinander verknpft sind (Quelle: Kpper, 2008)


8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen

Gew inn

U msatz

D eckungs-beitrag

FixeK osten

N etto-U msatz

V ariableU msatz-kosten

B rutto-U msatz

E rls-S chmle-rungen

Fertigungs-material

V erw al-tungsge-meinkosten

Fertigungs-gemein-kosten

V ertriebs-gemein-kosten

Fertigungs-lhne

P roduktions-programm

A bsatz-w ege

S ons tige va-riable Fertig.-gemeinkosten

K apital-umschlag

U msatz

inves tiertesK apital

U mlauf-vermgen

A nlage-vermgen

Zahlungs-mittel

Forderungen

B estnde

X

:

./.

:

./.

./.

./.

= ++

+

+ +

=

=

+

+

Gew inn in% des U msatzes

Gew inn in% des inves t.K apitals

207


Werttreiber Def.: beeinflussbarer Faktor mit hoher Relevanz fr Unternehmenserfolg Werttreiberbaum: durchgngig verknpftes System von finanziellen und operativen Werttreibern, die alle auf die Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichtet sind. Ziel der Steuerung ber Wertreiber ! Operationalisierung des Ziels der Unternehmensmaximierung

Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC) BSC: ist ein Konzept zur Implementierung der Unternehmensstrategie in den einzelnen Unternehmensbereichen Merkmale: - traditionelle finanzielle Kennzahlen durch nicht-finanzielle Kennzahlen ergnzt, um eine Vernachlssigung anderer wichtiger Perspektiven zu vermeiden

' Gunther Friedl

Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Perspektiven (Quelle: in Anlehnung an Kaplan/Norton,1997)

Ziele Kennzahlen Vorgaben Manahmen


Finanzielle Perspektive

Wie sollen wir gegenber Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben?


Lern- und Entwicklungsperspektive

Wie knnen wir unsere Vernderungs - und Wachstumspotenziale frdern ,

um unsere Vision zu verwirklichen?


Interne Geschftsprozesse

In welchen Geschftsprozessen mssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden

zu befriedigen?


Kundenperspektive

Wie sollen wir gegenber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?

Vis

Controlling Zusammenfassung - Felix Gerlach

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