Controlling ARNOLD DZIWOK

>>>>(Buchstabe) Für Fallstudie nützlich (verweist auf die Liste (verweist auf Instrumente Controlling Ergänzende oder Hilfen) Beispiele)

Kapitel 1 Grundfragen und Abgrenzung

Ist Controlling Seefahrt? …………

1.1. Begriffe und ihre Definition Aufgabe : Die Definitionen von Controlling und Controllern lauten – auszugs- weise – bei einigen Autoren:

J. Weber: „Controlling ist eine spezielle Führungs- oder Managementfunktion, die von unterschiedlichen Aufgabenträgern – darunter auch, aber nicht nur von Controllern – vollzogen wird“ F. Hoffmann: „Man kann das Controlling als die Unterstützung der Steuerung der Unternehmung durch Informationen bezeichnen…“ A. Deyhle: „Der Controller sorgt dafür, dass ein Apparat existiert, der darauf hinwirkt, dass die Unternehmung Gewinne erzielt. Konsequenz: zum Controlling gehört das Zahlenhandwerk des in- ternen Rechnungswesens. Der Controller kontrolliert nicht, sondern sorgt dafür, dass jeder sich selbst kontrollieren kann im Rahmen der durch die Planung festgelegten Maßstäbe und im Hinblick auf die Einhaltung der von der Unternehmensleitung gesetzten Ziele. Konsequenz: Controlling geht nicht ohne Planung. Der Controller ist eine Art Zielerreichungslotse“.

A. Preißler: „ Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument,

das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozeß durch zielgerichtete Informationserhebung und –verarbeitung unter- stützt. Der Controller sorgt dafür, dass ein wirtschaftliches Instrument zur Verfügung steht, das vor allem durch systematische Planung und der damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmens- ziele zu erreichen. Inhalt der Zielvorhaben können alle quantifizierba- ren Werte des Zielsystems sein.“

P. Horvath: „Controlling ist – funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Füh- rung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung sy- stembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es er- möglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltver- änderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen“.

P. Horvath an anderer Stelle: „Das Controlling (institutionalisiert: der Controller!) hat die spezifi- sche Führungsunterstützungsfunktion der ergebniszielorientierten Koordination innerhalb des Führungssystems der Unternehmung“

Th. Rudolph: „Das Controlling soll das Management bei der Planung, Kontrolle und Informationsversorgung unterstützen. Grundlage dafür ist eine fakten- basierte Analyse des Leistungserstellungsprozesses.

A. Heigl: „Beschaffung, Aufbereitung und Koordination von Informationen für deren Anwendung zur Steuerung der Betriebswirtschaft durch die Unternehmensleitung auf deren Ziel hin“.

J. Becker / A. Winkelmann: „Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen“. Und weiter: „Als Subsystem der Unternehmensführung nimmt das Controlling innerhalb des Füh- rungssystems Koordinationsaufgaben wahr. Es umfasst sowohl system- gestaltende als auch systemnutzende Aufgaben.“

Welches sind deckungsgleiche definitorischen Merkmale ?

Unterstreichen Sie sie in den o. a. Texten! Daraus entsteht unsere Arbeitsdefinition:

für Controlling (allgemein):

für Controller:

Die gleiche Übung nun zum Begriff des operativen Controlling:

Die Fachliteratur sagt:

A. Preißler:„Operatives C. orientiert sich im wesentlich an Zahlen und Ergebnissender Gegenwart und der Vergangenheit und begrenzt den Zukunftsaspektdurch Definition des Planungshorizonts auf kurz- und mittelfristige Ziele.Es baut weitgehend auf interne Informationsquellen, vor allem demRechnungswesen und hier besonders der Kosten- und Leistungsrech-nung auf. Zielsetzung des operativen Controlling ist die Sicherung der operativen Unternehmenszielsetzung und Optimierung der Unter-nehmensprozesse“.

J. Weber:Weber verwendet den Begriff „operatives Controlling“ nicht, sondern

ersetzt ihn durch „operative Planung und Kontrolle“ ! Seine Definition:„Die operative Planungs- und Kontrollebene ist von der Entwicklungdes Controllings her das Kernarbeitsfeld der Controller. Operative Pla-nung und Kontrolle sowie die dafür erforderliche Informationsversor-gung füllen den wesentlichen Teil des Zeitbudgets der Controller ineinem Unternehmen“

P. Horvath:„Für das operative Controlling sind die Probleme der taktischen undoperativen Planung maßgeblich, d.h., man befasst sich mit Entwick-lungen, die sich bereits in der Gegenwart durch Aufwand und Ertragmanifestieren. Die Ausrichtung erfolgt in erster Linie auf interne As-pekte der Unternehmung“.

Welche definitorischen Merkmale sind allen Begriffen gemein? Unterstreichen Sie sie in den o. a. Texten! Daraus entsteht unsere Arbeitsdefinition für operatives Controlling:

Strategisches Controlling:

Im allgemeinen bezieht sich die strategische Planung – und damit das Controlling – auf einen Zeitraum von 4 oder 5 Jahren und darüber hinaus. Die taktische Planung – und damit entspre- chendes Controlling – verknüpft operative und strategische Pla- nung und spricht den Zeitraum von 2 – 4 Jahren an. Der funktionale Unterschied zwischen operativem und strategischem

Controlling wird durch die u. a. Darstellung 1.1.1. „Der Unterschied“ deutlich.

Fazit zur Definition der Begriffe:

Es gibt keine einheitliche Definition von „Controlling“, wohl aber ein ziemlich einheitliches Verständnis davon.

Ganz allgemein definieren wir:

Controlling ist ein umfassendes Steuerungssystem für das gesamte Unternehmen !

1.1.1. Der Unterschied

Strategisches und operatives Controlling – die unterschiedlichenEbenen in den einzelnen Funktionsbereichen eines Unternehmens

Funktionsbereich Strategisches C. Operatives C.

Unternehmensltg. Neugründungen Integration Käufe von Unternehmen Integration Neue Geschäftsfelder Wirtschaftlichkeit neuer

Geschäftsfelder Outsourcing v. Unterneh- Auswahl von Unternehmens- mensteilen teilen für Outsourcing

Marketing Märkteauswahl Produkteinführungen Marktpositionierung Werbekampagnen Produktlinien Verkaufsförderung Wachstum Akquisition von Ver- Kooperationen triebspartnern

Vertrieb Vertriebswege Außendienststeuerung Preispolitik strat. Preispolitik

Vertriebsorganisation Key-account-Management A- und B-KundenbetreuungTelefonverkauf

Logistik Zentrallager/dezentrale Lagerorganisation Läger

Eigener Fuhrpark oder Tourenplanung Speditionseinsatz

Lagerneubauten Lageraus- und umbauten

Produktion Buy or Make Organisation des Produktions- Investitionen prozesses Kapazitäten Losgrößen Qualitätsniveau Qualitätskontrolle

Materialwirtschaft Weltweiter Einkauf? VerträgeLieferantenauswahl

JiT-Versorgung Materialdisposition

Personal Entwicklung Personalbestand Arbeitszeitsystem Weiterbildungsmaßnahmen Entlohnungssysteme Abrechnungssysteme Sozialpolitik Arbeitsplatzbewertung Mitarbeiterbeteiligung

F & E Lizenz-Vergaben Projekte Technologieentwicklung Tests Innovationen Entwicklungskooperationen

Finanzen Kapitalstruktur Liquiditätssteuerung Risikoabsicherung Kreditmanagement Finanzierung Kurssicherung Rentabilität Mittelanlagen

1.2. Unternehmensführung durch Ziele Ein zielgeführtes Unternehmen mit seinen Ebenen:

Ebene 1 Eigentümer Gesellschafter Aktionäre

Ebene 2 Geschäftsführung Vorstand

Ebene 3 Bereichsleitung

Ebene 4 Abteilungsleitung

ggf. weitere Ebenen

In der Ebene 1 des Unternehmens sehen wir den oder die Eigner. Ausgangspunkt aller Überlegungen zur Unternehmensführung sollte immer eine Festlegung auf Ziele sein.

Ebene 2 übernimmt die Ziele der Eigentümer (Kapitalgeber) und geben sie – auf ihre jeweilige Funktion im Unternehmen übertragen - an die anderen Ebenen weiter. In jeder Ebene hat Führung durch Ziele statt- zufinden !

Haben die Eigner gar eine Vision, dann dürften die strategischen Ziele aus dieser Vision ableitbar sein. Ist die Vision immer vorhanden oder ist sie wichtig?

Was verstehen Sie unter einer Vision?

Dazu Rudolph 2005 S. 42: „Unternehmen ohne Vision treiben wie Boote ohne Navigationssystem in einer vom Wettbewerb aufgepeitschten See umher. Der Zufall bestimmt dann den Kurs. Nur mit einer klaren Kurs- vorgabe ist es möglich, Untiefen zu meiden und sichere Häfen (be- stimmte Ziele) fristgerecht zu erreichen.“

Ohne die Postulierung einer Vision tritt der Wille der Eigner in Form einer strategischen Planung und Zielsetzung an ihre Stelle.

„Ziele sind der zentrale Stellhebel für die Effizienz und Effektivität der Führung und müssen damit im Zentrum der Aufmerksamkeit der Controller stehen“ (Weber 2004 S. 80).

Einer konkreten Zielsetzung und Zielformulierung kommt eine erhebliche Bedeutung zu.

Beispiele für konkrete Zielsetzungen/Zielformulierungen:

Eigenkapitalquote 40 % bis 30.6.2007 erreichen mind. ROCE 13 % ab Geschäftsjahr 2007 in jedem Jahr (aus StoraEnso Geschäftsbericht 2005) Verschuldungsgrad ≤ 0,8 (Quelle wie vor) Marktanteil ≥ 25 % Beispiele für unverbindliche, verschwommene Zielsetzungen:

Rentabilität steigern Produktivität verbessern Marktanteile vergrößern

Woran sollte sich Controlling sonst orientieren, wenn es keine konkret formulierten Ziele gäbe? Fazit: Führung durch Ziele ist Voraussetzung für Controlling, aber Controlling ist n i c h t Unternehmensführung!

Idealzustand: Ein Handbuch mit Unternehmensgrundsätzen und Leit- linien für Marketing, Technik, Personal, Finanzen. Controlling wird oft als „Subsystem des Führungssystems“ bezeichnet. Baus veranschaulicht dies m. E. sehr gut in folgendem Schaubild (Baus 2003 S. 11):

1.3. Controllingzweck (-ziel) und -aufgaben Warum Controlling?

Wesentliche Veränderungen der letzten Jahre: Verschlankung der Unternehmensstrukturen (Lean Management). Am Markt erzielbare Erlöse für ein Produkt bestimmen die maximale Höhe des Aufwandes in den Betrieben, nicht der kalkulierte Preis.

Kosten- und Zeitmanagement erfordern geradezu ein Controlling in seiner heutigen Bedeutung.

1.3.1. Controllingzweck (-ziel)

Grundsätzliches:

Die Ziele für das Controlling müssen sich aus den Unternehmens- zielen ableiten lassen. Controlling k a n n nur funktionieren, wenn es sich an diesen Zielen orientiert. Ziel des Controlling : „Einhaltung der eingeschlagenen = vorgegebenen Richtung, d.h., der Unternehmenszielsetzung“.

Controlling-Unfug: nicht für gerade aktuelle Themen oder neue Arbeitsbereiche auch eine entsprechende Controlling-Disziplin mit entspre chend ausgestatteter personeller Kapazit einrichten!

Immer fragen: Dient ein solches Controlling jeweils der „Einhaltung der vorgegebenen Richtung, also der Unternehmenszielsetzung?“ 1.3.2. Controllingaufgaben Grundsätzliches zu den Aufgaben:

Die Aufgaben des Controlling / der Controller müssen eine Abgren- zung zu denen des Managements gewährleisten. Eine Aufgaben-

beschreibung muss diese Abgrenzung deutlich aufzeigen. Entscheidun- gen und deren Durchsetzung m u s s dem Management überlassen bleiben. Ausnahme natürlich dann, wenn sowohl Management als auch Controlling in einer Hand liegen, z.B. kleinere oder mittlere Unterneh- men.

Im Gegensatz zu den Begriffen und ihren Definitionen finden wir bei den Aufgaben, die in der Fachliteratur beschrieben werden, ein hohes

Schnittmengenvolumen. Eine Auswahl von Aufgabenbegriffen:

Preißner S. 4

Das Controlling begleitet den gesamten Planungs- und Kontrollprozess (besser: Steuerungsprozess) im Unternehmen von der Zielfindung über strategische und operative Planung bis zur Ergebniskontrolle.

Das Controlling regelt für den Steuerungsprozess die Beschaffung derbenötigten Informationen (z.B. über den Markt oder die Kostensituation).

Das Controlling ist für die Abstimmung von Planung und Kontrolle über die Hierarchieebenen hinweg von der Unternehmensleitung zu den einzelnen Abtei-lungen verantwortlich (Koordinierungsfunktion).

A. Preißner: Der Controllingwürfel

Preißler S. 20

Mitarbeit bei der Zielvereinbarung

Informationsversorgung der einzelnen Unternehmensebenen

Dateninterpretation

Planungshilfen, Mitarbeit bei der Festlegung von Gesamt- und Teilzielen / Budgetierung

Entscheidungshilfen

Abweichungsanalysen

Prognosen und Simulationen

Permanente Soll-/Ist-Vergleiche

Aufbau eines Berichtswesens

Betriebswirtschaftliche Sonderaufgaben

Steuerndes Eingreifen bei Gefährdung der Zielsetzung

Operative Ergebnisse und Entscheidungen deutlich machen, Einflußgrößen transparent machen

Übereinstimmung von operativer und strategischer Planung sicherstellen

Permanente, zukunftsorientierte Chancen-Risiko-Abwägung

Mitarbeit am strategischen Leitbild des Unternehmens

Mitarbeit und Beratung bei der langfristigen Zielsetzung

Mitarbeit bei der Erarbeitung von Langfriststrategien

Langfristige und nachhaltige Existenzsicherung der Unternehmung

Koordination mit der strategischen Planung (strategische Planung ist dieBasis für funktionierendes strategisches Controlling)

Steuerung der Erfolgspotentiale

Verdeutlichung der Zusammenarbeit zwischen operativem und strate-gischem Controlling

Analysen der Stärken und Schwächen der Unternehmung

Strategische Soll-/Ist-Vergleiche

Weber S. 96

Management des Ablaufes des Zielfestlegungsprozesses , Controllingist in die Bestimmung der Zielhöhe als Vorbereiter involviert, als Counterpart um die Angemessenheit von Zielvorschlägen kritisch zu hinterfragen.

Messen der Zielerreichung, Kontrolle der Zielerreichung, Abweichungen analysieren, Anpassungsmaßnahmen anstoßen.

Weber S. 381

Entwurf und Auswahl eines adäquaten Budgetierungsverfahrens

Festlegung von optimalen Budgetierungsmerkmalen z.B. Detaillierungsgrad

Weber S. 432

Vorbereitung der Planung

Zusammenstellung unternehmensübergreifender Planungsprämissen

Gestaltung des Planungsumfanges und des Planungsablaufes

Rudolph S. 147/148

„Controllingaufgaben sind Soll-Leistungen, die der Erfüllung der Controllingzieledienen“ (Kommentar Dozent: Flachsinn, aber wahr!)

Kosten optimieren

Wettbewerbsvorteile beobachten

Kundenbindung analysieren

Horvath S. 197

Primäre Aufgabe des Controlling besteht in dem Entwurf, der Gestaltungund der Implementierung eines Planungs- und Kontrollsystems

Becker/Winkelmann S. 9

Kostenplanung oder Mitwirkung bei der Auswahl, Abwicklung und Über-wachung von Informationsversorgungsprojekten

Konzeption und Umsetzung des Berichtswesens

Überwachungsaufgaben wie Soll-/Ist-Vergleich wichtiger Kennzahlen

Innovationsaufgaben wie z.B. Erkennung von Reorganisations- oder Rationalisierungspotenzialen

Beratung, z.B. bei der Gestaltung der Kosten/Leistungsrechnung, Ent-wicklung eines Leistungsverrechnungssystems, Beratung der Unterneh-mensleitung bei Technologieinvestitionen oder bei der Festlegung einer Informatik-Strategie

Beurteilung von Outsourcing-Projekten

Mitwirkung bei der Zieldefinition für die betriebliche Informationsverarbeitung und Ausrichtung an den Unternehmenszielen

Analyse der Organisation des Informationswesens

Krey S. 37 für Handel:

Planungs-, Kontroll und Informationsversorgungssysteme gestalten

Schaffung von Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssyste-men zur Unterstützung der Strategieformulierung und –umsetzung

Planung und Kontrolle von Umsatz, Rohertrag, Kosten und Ergebnisfür das Gesamtunternehmen und für Filialen und Sortimente

Prozessabläufe im Unternehmen optimieren, um Kosten zu senken KonTraG beachten

Baus S. 7

Gewinnsteuerung durch Zahlen

Alle: Koordination des Risikomanagements >>>> C

Kennzeichnen Sie die genannten Aufgaben wie folgt ;

ausschließlich strategisch S ausschließlich operativ O sowohl S als auch O SO Begründen Sie! (Auditorium) Egal wie nun unsere unsere gemeinsam erarbeitete Zusammen- stellung der Controllingaufgaben aussieht, gilt – zugegeben sehr allgemein, aber dafür umfassend ausgedrückt als Fazit:

Pauschal: Kernaufgabe des Controlling ist es, dafür zu sorgen, dass die vorgegebene Richtung eingehalten, also die Unternehmens- zielsetzung erreicht wird.

Konkret (und die Meinung des Dozenten):

Steuerung des Unternehmensprozesses , d.h. Zielfindung (Beratung), Strategische und operative Planung, Ergebnis- kontrolle und Reporting

Was ist n i c h t Aufgabe des Controlling:

u.a.

interne Revision

Entscheidungen treffen

Entscheidungen umsetzen

Buchhaltung

Unterschied zwischen interner Revision und Controlling ?

Interne Revision arbeitet als schwerpunktmäßig, fallweise tätige Überwachung

Controlling …..siehe oben

1.3.3. Einsatzgebiete für das Controlling

Unternehmensleitung: Unternehmenskäufe (Wirtschaftlichkeits- rechnungen) Outsourcing von Unternehmensteilen/Ge- schäftsfeldern Risikomanagement Projekte Finanz- und Rechnungs-

wesen: GuV Liquiditätskennzahlen

Betriebswirtschaft BAB Forecasts Wertschöpfungsrechnung Budgets Vertrieb: Artikelerfolg und Sortimentspolitik Kalkulation (Angebote, Nachkalkulation) Auftragsgrößen Preis- bzw. Konditionenpolitik Außendienstentlohnungssystem Analyse Kundendeckungsbeiträge

Logistik: Tourenplanung und –optimierung

Beschaffung: ABC-Analysen Materialkostenvergleiche Beständeüberwachung Optimale Bestellmengen Lieferantenbeurteilung

Produktion: Optimale Fertigungslosgrößen Make or Buy Produktivitätsüberwachung

(Fertigungszeiten/ Nutzungsgrad/Beschäf- tigungsgrad/Wartezeitenanalysen)

Personalwesen: Arbeitszeitkontensysteme

Personalentwicklung Ausfallzeiten Allg. Verwaltung: Schwachstellenanalysen Kommunikationswege

1.3.4. Persönliche und fachliche Anforderungen an einen Controller

Nennen Sie einige und unterscheiden Sie persönliche und fach- liche Anforderungen :

P. Preißler S. 39: „Der Controller soll letztlich das betriebswirtschaft- liche Gewissen des Unternehmens verkörpern.“

Welcher Zusammenhang besteht zwischen Führung und Controlling?

Warum bezeichnet man Controlling als Subsystem der Führung?

Beschreiben Sie den Unterschied zwischen Controlling und interner Revision.

Kapitel 2 Informationsversorgung „Jede unternehmerische Entscheidung ist die Folge einer Information“

und „Es kommt nicht darauf an, möglichst komplexe und fortschrittliche In- formationssysteme aufzubauen, sondern sie empfängerorientiert und

wirtschaftlich zu gestalten“ (Preißler 1999 S.75)

2.1. Grundlagen und Begriffe

„Informationen sind Daten oder Nachrichten, die Führungswissen reprä-sentieren und beim Informationsempfänger potenziell zu einer Erhöhungseines Wissensstandes führen“. (Weber 2004, S. 105)

Menschen verfügen über unbewusstes Wissen (Gefühle) und über bewuss-tes Wissen (qualitative Aussagen). Wenn im Folgenden von Informationen die Rede ist, dann ist von bewusstem Wissen die Rede.

Ein wirksames Informationssystem setzt voraus:

….die Unternehmensprozesse, den Faktor Arbeit sowie die „ruhenden“ Faktoren (Anlagen, Gebäude) quantitativ darstellen zu können

….relevante Kosteneinflußgrößen nach Verursachung, Art und Träger- schaft zeitgerecht zuordnen zu können

2.2. Informationsbereitstellung und –erfassung

Informationen können fallweise oder auch regelmäßig nach einer festge- legten Prozedur gegeben werden (z.B. ein „Monatsbericht bis zum

15. des Folgemonats).

Umfang und Art der Informationsbereitstellung und –erfassung sind abhängig von der in den Unternehmen vorhandenen DV-Unterstützung

(hard- und software, Datenbanken).

Ein Beispiel aus der Kostenrechnung:

Kostenposition XYZ: Betrag Produkt oder Leistungsprozess fix oder variabel Kostenverantwortlicher

…..weitere Kriterien

Neue, andere Zusammenstellungen dieser Positionen hinsichtlich einzelner Kriterien sind möglich.

Beispiel dafür, wie schnell Lösungen für Probleme gefunden wurden, die in noch heute verbreiteter Fachliteratur als Problematik beschrieben sind: „Problematik bei der Datenerfassung: Es muß schon bei der Erfassung feststehen, wie hinterher ausgewertet werden soll. Wenn bei der Auswer- tung z.B. neue Fragestellungen auftauchen, die mit den erfassten Daten nicht beantwortet werden können, dann muß das Datenerfassungspro- gramm angepasst werden!“ Lösung siehe Kap. 7 Zukünftige Herausfor- derungen.

2.2.1. Berechtigungskonzepte erstellen

erstmalig und weitere Pflege (Aktualisierungen!)

2.3. Informationsauswertung und –verwendung (Nutzung)

Zur Verdeutlichung der Möglichkeiten der Informationsauswertung bietet sich das Bild der Informationspyramide von Scheer (1990) an:

mündliche Kommentierung

Prod. Technik Einkauf Vertrieb Personal

Planung und GewinnEntscheidung Marktanteil

Analyse und Kosten/Erlöse Information

Berichte/Kontrolle Kostenstellen/ Kostenträger

Wertorientierte Konten/Abrechnung Buchungen

Operative Systeme, Prod.-Faktoren/ Administration/Disposition Aufträge

Begriffe

Hinsichtlich der Verwendung von Informationen können 3 Hauptarten unterschieden werden (Weber S. 114):

- sie können direkt Handlungen des Managements auslösen = instrumentelle Nutzung

- sie können Denkprozesse und Handlungen des Managements beeinflussen, aber nicht zu konkreten Entscheidungen führen = konzeptionelle Nutzung

- symbolische Nutzung: die Entscheidung ist an sich schon getrof- fen, die Informationen werden dann zur Durchsetzung eigener Ent- scheidungen und Beeinflussung anderer Handelnder eingesetzt

Alle drei Nutzungsarten: unterschiedliche Anforderungen an die Gestal-tung der Informationsversorgung.

Lesen Sie zum Thema „Informationen“ Becker/Winkelmann 2005, Seiten 48 bis 62.

2.4. Mindestanforderungen an ein Informationssystem

….aktuell und konkret

….objektiv und materiell richtig

….knapp, einfach und wirtschaftlich

….Schwachstellen und Abweichungen rechtzeitig erkennbar machen

….auf gemeinsamer Informationsquelle aufbaubar

….verständlich und visualisierbar

2.5. Die Bedeutung nicht-monetärer Steuerungsgrößen für das

Management

Wir haben bisher gehört, dass die Controller sich intensiv mit Daten und monetären Steuerungsgrößen beschäftigen. Ohne diese Fokussie- rung infragestellen zu wollen, darf nicht die zunehmend steigende Be- deutung nicht-monetärer Steuerungsgrößen verschwiegen werden.

In dieser Diskussion spricht Weber von einem Siegeszug der „Balanced Scorecard“, auf die wir bei der Behandlung der Controllinginstrumente noch zurückkommen. In diesem Instrument geht es z. B. auch darum,

nicht-monetäre Steuerungsgrößen in die Zielvereinbarungen mit Füh- rungskräften einzubeziehen.

Lesen Sie zum Thema „Informationen“ Becker/Winkelmann 2005

Seiten 48 bis 62.

Wie informiert sich der Controller?

Sachlich: durch das Rechnungswesen

Persönlich: durch Gespräche in den Fachabteilungen

2.6. Vorstellung der Fallstudie Großhandel

Kapitel 3 Controllinginstrumente

Im Großen und Ganzen kann man ruhig sagen, dass es eigentlich keineigens für das Controlling entwickeltes Instrumentarium gibt. Der Con-troller stellt sich aus der Vielzahl an Techniken und betriebswirt-

schaftlichen Methoden das von ihm benötigte Instrumentarium selbst zusammen. Er hat darauf zu achten, dass die Instrumente so

ausgestaltet werden, dass der Controllingzweck auch erfüllt wird. So muß er z.B. sicherstellen, dass schon bei der Planung controllinggerecht vor-

gegangen wird.

Die Auswahl der anzuwendenden Instrumente muß sich also nach den Aufgaben richten. Es ist darauf zu achten, dass ein Informations- oder

Controlling-overload vermieden wird (allerdings ist manchmal ein Zuviel an Informationen besser als ein zuwenig, da fehlende Informa- tionen zu Fehlentscheidungen führen können – genau wie falsche). Wir werden in einer Fallstudie einzelne Instrumente kennenlernen und

anwenden, deshalb an dieser Stelle nur die Aufzählung einer Auswahl:

3.1. Planung und Budgetierung

Planung ist nicht nur Controllinginstrument, vielmehr ist sie d a s Füh- rungsinstrument schlechthin. Der Begriff Planung ist unscharf, allerdings

gibt es in der Fachliteratur übereinstimmende Merkmale (z. B. Weber 2004, S. 311):

… ein bewusster, sich an Zielen orientierender Prozess … ein Informationsverarbeitungsprozess als Bezug auf zukünftige Handlungen

Beide Begriffe, Planung und Budgetierung, in einem Zusammenhang verwendet:

Planung = strategische Gesamtunternehmensplanung (über wenig- stens 3 bis zu 5 oder mehr Jahren) Budgets = „Teilstücke“ der Planung (weniger als 1 Jahr)

Budgetierung ist Führen durch Zielvorgaben! Führen heißt aber auch zu vermeiden, dass ein Besitzstandsdenken um sich greift oder dass verab-

schiedete Budgets als Rechtfertigung für mangelndes zielgerichtetes Handeln verstanden werden und dass die Budgetierung zum formalen Ritual degradiert wird (Zitat aus Unbek.).

Planungsformen (Planungsarten):

- strategische Planung >>>>St - Langfristziele und –strategien und Maßnahmen für alle Geschäfts- felder - zukünftige Produkte und Märkte - andauerndes zukunftsorientiertes Denken des Managements

nicht: die Summe von Teilplänen oder die Fortschreibung operativer Planung

- taktische und operative Planung (Budgetierung)

Planung von Erlösen, Kosten, Mengen usw. für kurzfristigen Zeitraum, dabei Übernahme von Zielen aus der strategischen Planung !

- offene bzw. geschlossene Planung oder integrierte Unternehmens-planung

offen: Planung von Detailgebieten, z.B. Personalplanung geschlossen: alle Unternehmensbereiche integriert

- Alternativplanung

Entwicklung von Planungsalternativen, um bei Veränderung wichtiger Ausgangsdaten Ausweichlösungen parat zu haben

- rollierende Planung

Ein neuer Planungsabschnitt überarbeitet die Plandaten des alten

- Top-down- und Bottom-up-Planung oder die Kombination aus beiden, die Top-down/Bottom-up-Planung (down-up)

Die jeweils gewählte Form ist mit den Teilplänen der Unternehmung wie Absatz-, Produktions-, Beschaffungs-, Kosten-, Investitions- und

Finanzplanung zu koordinieren. Diese Koordination ist eine der Haupt- schwierigkeiten der Planung überhaupt. Unbedingt notwendig ist die

Erstellung von Planungsrichtlinien, die u. a. den Planungsablauf genau regeln. Die Erstellung dieser Planungsrichtlinien sowie eines Planungs-kalenders ist Aufgabe des Controlling.

Planungsarten (Planungsformen) nach Preißner:

Planungsprozess nach A.Preißner:

3.2. Soll-/Ist-Vergleich (auch: Abweichungsanalyse Hochrechnung mit Prognose Quartals-/Monatskontrollen u.ä. Die wohl am häufigsten in jeder Unternehmensgröße angewandte Kon-

trolltechnik, oft nicht einmal formalisiert. Der normale Ablauf:

1. Aufzeigen der Ist-Werte2. Aufzeigen der Soll-Werte3. Ermittlung der Abweichungen4. Feststellung der Abweichungsursachen5. Vorschläge von Maßnahmen (Zielanpassung, Verschärfung bis-

heriger Maßnahmen)6. Entscheidung über die Vorschläge7. Umsetzung der Entscheidung8. Überprüfung der Korrekturmaßnahmen (also ab Schritt 1.

wieder von vorne)

3.3. Kostenrechnungssysteme

Sie haben die Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung bereits im 3. Semester sowie eine Vertiefung im 4. Semester mit ziemlich vielen Unterrichtseinheiten intensiv genossen, so dass wir hier verzichten wollen, darauf sehr tief einzugehen.

Kostenbegriff

Was sind Kosten?

Was macht den Unterschied zwischen Aufwand und Kosten aus? (Zuruf)

Kosten- und Leistungsrechnung

Welche Arten oder Systeme der Kosten- und Leistungsrechnung kennen Sie? (Karten >>> Pinwand)

Systematisierung:

Die Aufgaben der KLR erstrecken sich auf 3 Felder, nämlich die Ermittlung, Prognose, Vorgabe und Kontrolle

- von Kosten (welche? wo? wofür?) - von Leistungen - des Betriebserfolges

bezogen jeweils auf Produkte, Produktionsverfahren und Organisa- tionseinheiten Investitions-/Wirtschaftlichkeitsrechnung

Hinsichtlich der Verfahren zur Investitions- bzw. Wirtschaftlichkeits- rechnung gibt es in der Fachliteratur kaum gravierenden Dissenzen.

Horvath 2003, S. 523, beschreibt diesen Aufgabenbereich des Con- trolling so:

Investitionsplanungund -koordination

Investitionsreali-sierung

Investitions-kontrolle

Einzelplanung strategischer und operativer Inve-stitionen

Koordination desmittel- und lang-fristigen Investi-tionsvolumens imRahmen der stra-tegischen Plang.

Investitions-Controlling

Investitionsverfahren und besondere Prämissen

Horvath 2003 S 522 Investitionsverfahren

Wirtschaftlichkeitsrechnung Rollenschneider im Rahmen der Fallstudie

3.4. Kostensenkungsprogramme >>>> K

Kostensenkung ist eine permanente Aufgabe – nicht nur des Controlling. Unter Kostensenkungsprogrammen verstehen wir – meist aus aktuellem Anlass wie einer Ergebnisanalyse – ein Bündel von Untersuchungen und Maßnahmen, die in allen Unternehmensbereichen oder in Teilen in Angriff genommen werden.

Die Senkung von Kosten allein ist nur dort ein wirksames Instrument zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses, wo es auch wirklich Kosten ohne Leistungseinbußen zu senken gibt, wo also „Abspeckpotenziale“ vor- handen sind. Besser wäre es, das Programm „Rentabilitätsverbesserungs- programm“ zu nennen, damit wären auch Maßnahmen auf der Leistungs- seite eingeschlossen.

Ablauf bei der Durchführung eines Rentabilitätsverbesserungsprogramms:

Beschluss – Verantwortliche bestimmen - Analysen („wo ist Potenzial?“) – Lösungsansätze und –vorschläge – Entscheidungen und Termine – Um-

setzung – periodische Erfolgskontrolle – ggf. Anpassungen

3.5. Kennzahlen und –systeme >>>> K

Kennzahlen = qualitative und quantiative Informationen

Beliebte Fragestellung: Sind Kundenzufriedenheit oder Mitarbeiter-kompetenz qualitativ oder quantitative Informationen?

als quantitative Informationen = überragende Bedeutung für den Controller

Funktionen von Kennzahlen (versch. Autoren):

Operationalisierungsfunktion:Bildung von Kennzahlen zur Operationalisierung von Zielen und Ziel-erreichung (Leistungen)

Anregungsfunktion:Laufende Erfassung von Kennzahlen zur Erkennung von Auffälligkeitenund Veränderungen

Vorgabefunktion:Ermittlung kritischer Kennzahlenwerte als Zielgrößen für unternehmeri-sche Teilbereiche

Steuerungsfunktion:Verwendung von Kennzahlen zur Vereinfachung von Steuerungsprozessen

Kontrollfunktion:Laufende Erfassung von Kennzahlen zur Erkennung von Soll-Ist-Abwei-chungen

Koordinationsfunktion:Unterstützung einer Koordination von Zielen und Kennzahlen

Einzelkennzahlen als absolute und Verhältniszahlen, letztere als Gliederungs-, Beziehungs und Indexzahlen)

Kennzahlensysteme als geordnete Gesamtheit mehrerer Einzelkenn- zahlen, ein Beispiel (DuPont-Kennzahlensystem):

Kennzahlen sollten nicht wahllos Informationen liefern, sondern gezielt Entscheidungshilfen abgeben oder zur Problemerkennung beitragen.

Lesen Sie zum Thema „Kennzahlen und –systeme“ Horvath „Controlling“

2003, 9. Auflage, verschiedene Stellen lt. Sachverzeichnis und A. Preißner „Praxiswissen Controlling“ 2005 S. 197 ff.

Return on Investment

Kapitalumschlagshäufigkeit Umsatzrentabilitätx

Umsatz :::

Gesamt-kapital

Gewinn + Fremd-kapitalzinsen

::

Umsatz

Anlage-vermögen +

Umlauf-vermögen

Gewinn + Fremdkapitalzinsen

Deckungs-beitrag -

Fixe Kosten

3.6. Die Balanced Scorecard

Siehe gesonderte Darstellung AD

3.7. Benchmarking

Theorie 1: Bezeichnung für einen Betriebsvergleich

Theorie 2: Betriebsvergleich = reiner Vergleich von Umsatz-, Gewinn- und Kostenkennzahlen Benchmarking = Untersuchung von Prozessen oder Funktionsbereichen, unabhängig von Branchen oder Unternehmensgrößen Entscheidende Fragestellung: „Warum sind andere erfolgreicher als wir?“

Ziel: Von den Besten lernen ! Die Leistung der Besten sollen für das ei- gene Unternehmen der Mindeststandard sein = best practice.

Parameter: Vergleichspartner (interne und externe) Produkte Verfahren

Vorgehen: Festlegung des Benchmarking-Objekts Bestimmung eines Verantwortlichen Wie komme ich an Informationen über die Besten? Ermittlung der eigenen Schwachstellen (Leistungslücken) nach Analyse der Informationen Ergebnisse kommunizieren Eigene Zielvorgaben setzen Umsetzung planen und durchführen Umsetzungsprozess kontrollieren

3.8. Best Practice

s. Benchmarking

3.9. Target Costing

Was darf ein Produkt kosten? = Zielkostenanalyse

Welche Rendite will das Unternehmen erzielen? Welche Kosten verträgt das Produkt?

Ablauf: „erzielbarer Marktpreis“ (Ergebnis der Marktforschung) abzüglich gewünschter Rendite = erlaubte Kosten = Obergrenze für die wirtschaftliche Produktion (analog Handel: Obergrenze für Beschaffungspreis + eigene Kosten) Zielkostenabweichung analysieren

Entscheidung für oder gegen Aufnahme des Produkts oder Anpassung der Kosten

Alternative: Zusatznutzen für das Produkt entwickeln, das einen höheren Erlös am Markt ermöglicht

3.10. Entscheidungstechniken (Auswahl) >>>> E

3.10.1. Kreativitätstechniken = Morphologischer Kasten Relevanzbaum-Verfahren Brainstorming Methode 635 Synektik Mindmapping

3.10.2. Systematische Entscheidungstechniken = Entscheidungsbaumtechnik Netzwerkanalyse Nutzwertanalyse

Gewinnschwellenanalyse (Break-Even-Analyse) Risikoanalyse Lebenszyklusanalyse

3.11. Projekte (Projektcontrolling)

Im Gegensatz zur ständigen Einrichtung des Controlling mit den beschrie-benen Aufgaben ist das Projektcontrolling eine Einrichtung auf Zeit.

Aufgaben: Koordination (oft auch Moderation, auch Projektleitung) der Projektarbeit, Überwachung der Termineinhaltung und des Projektbudgets

3.12. Berichtswesen (Reporting)

In diesem Kapitel soll weniger von den Inhalten als von der Struktur eines Berichtswesens, das ja das Transportmittel für die Informationsversorgung

ist, die Rede sein.

Grundsätzlich: Die Struktur des Berichtswesens sollte der Struktur des Planungs- und Kontrollsystems angepasst sein.

Vom Berichtszweck (reine Dokumentation? Planung, Steuerung oder Kontrolle?) gehen sicherlich die weiteren Fragestellungen zur Gestaltung

eines Berichtswesens aus:

Welcher Berichtstyp ? Standardbericht Abweichungsbericht Bedarfsbericht

Welcher Inhalt? Hier ist das Sachgebiet anzusprechen, über das berichtet werden soll.

Welche Form? reiner Text – Tabellen – Diagramme – Kenn-

eine Kombination aus allem : Bspl. Stora-Enso- Berichte zu 2005

Wer ist Empfänger? in der Regel durch den Berichtszweck vorgegeben hierarchischer oder funktioneller Empfängerkreis Wer benötigt welche Informationen?

Wer ist Berichtser- steller? In der Regel das Controlling, aber auch andere Organisationseinheiten können Berichte erstellen, ggf. unter Federführung des Controlling

Berichtstermine? Sind von vornherein festgelegt (z.B. Monatsbe- richte bis zum …..des Folgemonats) oder werden

auf Anforderung bis zum ….. erstellt oder richten sich nach aktuellen Ereignissen, z.B. bei Über- oder Unterschreiten bestimmter, vorher festgeleg- ter Schwellenwerte

Kapitel 4 Einführung eines Controlling ins Unternehmen und Gestaltung des Controlling

4.1 Hierarchische Stellung des Controlling >>>> C

Während wir uns den vorangegangenen Kapiteln mit dem Controlling in funktioneller Hinsicht beschäftigt haben, geht es jetzt um das Controlling in institutioneller Hinsicht.

Eine beliebte Frage: Soll das Controlling Linien- oder Stabsstelle sein?

Möglichkeiten der hierarchischen Stellung:

… als Stabsstelle direkt der Unternehmensleitung unterstellt:

… als eigenständiger Bereich der Unternehmensleitung unterstellt = Linie (e i n e Hierarchieebene wie Vertrieb, Produktion, Finanzen usw.):

… dem Leiter Finanz- und Rechnungswesen unterstellt:

Unternehmensleitung

Controlling

Produktion Vertrieb Finanzen Personal

… als Servicebereich in einer Matrixorganisation (Spartenorganisation) = jeder Geschäftsbereich (Werke, Produktgruppen, Regionen u.a.)

verfügt über eine Controllingfunktion, eine der Unternehmensleitung als Stabsfunktion angegliederte Controllingstelle hat dabei ein fach- liches Nebenweisungsrecht:

… „dotted-line-Prinzip“ = spezialisierte Controllingabteilungen sind in anderen Funktionsbereichen angesiedelt und haben eine Doppel- unterstellung, d.h., sie unterstehen fachlich dem Controllingbereich und disziplinarisch der Leitung des jeweiligen Funktionsbereiches:

(Herausarbeiten der Vor- und der Nachteile zwischen den Möglichkeiten Stabstelle – Linie – dotteld-line-Prinzip)

Modell StabsstelleVorteile Nachteile

Modell LinieVorteile Nachteile

Konzerncontrolling:

Zentralcontrolling in Konzernen mit mehreren Tochtergesellschaften oder Divisionen für

…. gleiche oder ähnliche Controllingaufgaben in einzelnen angegliederten Gesellschaften/Bereichen/Töchtern

….i.d.R. mit fachlichem Weisungrecht gegenüber den Controllingabtei-lungen der angegliederten Gesellschaften

Beispiel: Karstadt (mündlich)

4.2. Organisation des Controllerbereiches

Die durch Beschluss der Unternehmensleitung dem Controlling zuge-wiesenen Aufgaben, deren Umfang sowie deren Verteilung innerhalb der hierarchischen Einordnung (vgl. Kap. 4.1.) sind für die Organisa-tion des Controlling ausschlaggebend. Es stellt sich die Frage, wer die Controllingaufgabe wahrnimmt: Ist es eine Funktion innerhalb eines bestehenden Bereiches (Unternehmensleitung, Finanzwesen, sonstige) oder nimmt eine eigenständige Abteilung die Funktion wahr?

In der Regel ist Controlling ein eigenständiger Funktionsbereich. EinzelneController betreuen „ihr“ spezielles Fachgebiet (Produktion, Marketing und Vertrieb, Kostenrechnung, Buchhaltung usw.)

Wichtig ist die Abgrenzung des Controlling zum Finanzwesen. Beide Bereiche verwenden unterschiedliche Daten: das Controlling verwendet z.B. nicht die Daten der Buchhaltung oder der Bilanz, sondern z.B. kalku-latorische Daten, Teilkostenrechnungen u.a. Durch diesen „zweiten Da-tenkreis“ (A. Preißner S. 18) wird versucht, geeignetere Daten bereitzu-stellen, die die wahren Ertragsverhältnisse wiederspiegeln. Diese Tat-sache kann z.B. bei Verhandlungen über Unternehmenskäufen/-verkäufen wichtig sein.

4.3. Management und Effizienz des Controlling

Modell dotted lineVorteile Nachteile

Auch ein Controlling muss effizient sein und seine Effizienz sollte* mess-bar sein. Ablauf- als auch die Aufbauorganisation des Controlling müssen also diesem Anspruch entsprechend gestaltet sein. Der Controllerbereich hat sich deshalb selbst an den Prozessen seiner internen Kunden zu orien-tieren und entsprechend zu organisieren.

Die verschiedensten internen Kunden des Controlling, ihre unterschied-lichen Ansprüche hinsichtlich der Variationen der Informationen und des Berichtswesens verursachen schnell ein Chaos. Hier gilt es für das Con-trolling, die Ansprüche zu analysieren, sie kritisch zu hinterfragen und auf das Maß zu reduzieren, das zum Erreichen des Unternehmensziel notwen-dig ist. Der naturgemäßen Neigung, dass sich die Ansprüche von selbst vermehren, darf das Controlling ungeprüft nicht nachgeben.

*Die Messung der Qualität eines Controlling ist schwierig, weil sich Con-trollingabläufe nicht mit herkömmlichen Größen (Kosten-Nutzen-Rech- nungen) bewerten lassen. Trotzdem kennt die Fachliteratur Kriterien zur Messung der Controlling-Effizienz, auf die aber hier nicht näher eingegan-gen werden soll (vgl. Becker/Winkelmann S. 431).

4.4. Einführung eines Controlling ins Unternehmen

Aus Preißler „Controlling“ 11. Aufl. 1999

Kapitel 5 Handelscontrolling

5.1. Controllingrelevante Besonderheiten im Handel im Allgemeinenund in Filialunternehmen im Besonderen

Starke strukturelle Veränderungen im Handel: z.B. Online-Handel (ebay,Amazon, Tchibo und andere)

Anteil des e-Commerce am Gesamtumsatz des Einzelhandels innerhalb von5 Jahren von 0,5 % auf 2,6 % gestiegen. >>>>E

Folge: online-Handel konzentriert sich auf gängige Artikel und der stationäreHandel kommt mit seiner Mischkalkulation nicht mehr zurecht.

Konzentrationen im Einzelhandel (Bspl. WalMart/Metro) zwingen Handelscon-trolling funktionell und institutionell zu Anpassung und Weiterentwicklung.

Managementschwerpunkte von Handelsunternehmen mit marktorientierter Führung und entsprechender Zielsetzung – anders als Schwerpunkte in in-dustriellen Unternehmungen:

Beschaffung – Logistik - Filialstandorte/Filialmanagement - Sortimente - Informationssysteme - versch. Betriebsformen (Groß- und Einzelhandel) - versch. Betriebstypen (Versandhandel, SB- Warenhäuser, Fachgeschäfte - Zusammenspiel Filialen-Zentrale

= entsprechende differenzierte Ausrichtung des Controlling

5.2. Controllingzweck (-ziele) und -aufgaben im Handel

Grundsätzlich gelten für die Controllingziele des Handels die Aussagen, diewir schon in Kapitel 1.3.1. kennengelernt haben. Auch sie müssen sich ausden Unternehmenszielen ableiten lassen.

Entscheidungsträger im Handel wollen Informationen über Handelsspanne – Positionierung (Image) – Einstandspreise –

Logistikkosten – Warenumschlag – Filialkosten – Qualität –Preisniveau – Deckungsbeiträge

u.a.m.

Typische Fragestellungen :

- welche Sortimentsbereiche decken noch nicht einmal ihre variablen Kosten?

- wie sieht die Kostenentwicklung an den verschiedenen Standorten aus?

- wie sehen im Filialvergleich die einzelnen Kostenarten (Personal, Mie- ten u.a.) aus?

- wie können die Logistikkosten gesenkt werden ?

- welche Entwicklungen zeichnen sich im Umfeld der einzelnen Standor- te ab (sowohl Wettbewerbsaktivitäten als auch im potenziellen Kun- denkreis, z.B. Wohnbauprojekte, Infrastruktur)

- wie entwickeln sich die Kundenbedürfnisse ?

- Welche Entwicklungen/Veränderungen zeichnen sich auf dem Beschaf- fungsmarkt ab?

Welche der Fragen gehören ins strategische, welche ins operative Controlling? Kennzeichnung mit S bzw. O

5.3. Controllinginstrumente im Handel

Neben den klassischen Controllinginstrumenten wie

Planung und Budgetierung Kosten- und Leistungsrechnung Investitionsrechnung Kennzahlen und –systeme insbes. Handelskennzahlen

(vgl. Anlage „Handelskennzahlen) Betriebsergebnisrechnung

Deckungsbeitragsrechnung Soll-/Ist-Vergleiche

Reporting u. a. kennt auch der Handel modernere Instrumente wie

Balanced Scorecard Best Practice Prozesskostenrechnung Target Costing Benchmarking Verbunderfolgsrechnung Sonderaktionsrechnung u.a.

Anwendung : >>>> Fallstudie.

5.4. Organisation des Handelscontrolling

Die hierarchische Einordnung des Controlling, wie wir sie in Kapitel 4.1. kennengelernt haben, finden wir auch in Handelsunternehmen wieder, also in den verschiedensten Varianten. Dagegen weist die Organisation des Controllingbereiches selbst in Handelsunter- nehmen, insbesondere in filialisierten Handelsunternehmen, spezielle Eigenhei- ten auf. Dies gilt z. B. für die Ausprägung einzelner Funktionen im Rahmen des Sortimentsmanagements und der Filial- bzw. Standortpolitik.

Zunächst sei noch auf die unterschiedlichen Unternehmensgrößen hingewiesen, die eine entsprechende Differenzierung beim Einrichten eines Controlling erfor- dern. Wächst ein bis dato zentral organisiertes Handelsunternehmen z. B. stark über die Region hinaus, in der es entstanden ist, stelllt sich die Frage nach einer veränderten Aufgabenverteilung zwischen Zentrale und den Filialen (kursiv: schwache Ausgestaltung, nicht die Hauptaktivität):

Zentrale Organisation Dezentrale Organisation

Zentrale Filiale Zentrale Filiale Einkauf ja nein ja ja

Disposition ja ja nein ja Wareneingang ja ja nein ja Lager ja ja nein ja

Warenausgang nein ja nein ja Rechnungsprüfung ja nein ja ja

Hauptbuchhaltung ja nein ja nein

Marketing ja nein ja nein Verkauf ja ja ja ja Fakturierung ja nein nein ja Debitorenbuchh. ja nein nein ja

Es ist offensichtlich, dass bei einer so differenzierten Aufgabenverteilung sich auch das Controlling eine entsprechende Organisation zulegen muss.

Wie könnte die aussehen? (u. a. vorbereitete Felder verwenden Gruppen- arbeit) Hilfestellung:

Es bietet sich eine funktionale Organisation an, in der wir das Controlling in der zweiten Hierarchieebene wiederfinden, wo sich seine Aufgaben gut aus

dem Prozessablauf ableiten lassen.

Controlling in der Zentralen Organisation

Controlling in der dezentralen Organisation

5.5. Die Schwerpunkte des Handelscontrolling

(vgl. Becker-Winkelmann S. 96 ff) >>>> D

5.5.1. Die Grundlage

ist ein gut funktionierendes IT-System

mit internen Datenquellen wie Datenbanksysteme Warenwirtschaftssysteme Customer Relationship Management Scannerkassen e-Commerce u.a. mit externen Datenquellen wie MaFo-Institute Elektronischer Datenaustausch mit Marktpartnen

Anmerkung: Kennzahlen zu den folgenden Controllingfunktionen siehe

separate Darstellung „Kennzahlen Handelscontrolling“

5.5.2. Funktion in der Beschaffung = Einkauf, Disposition, Wareneingang, Rechnungsprüfung, Kreditoren-

buchhaltung

Einkauf >>>> B

Messgrößen für Einkaufserfolg sind schwierig (Bspl.: Zielvereinbarung zwischen der GL einer Druckerei und ihrem Einkäufer auf Grundlage der Veröffentlichungen im EUWID)

Faktoren wie Qualitätsunterschiede bei Einkaufsprodukten, abgewehrte Preiserhöhungen seitens der Lieferanten u.a. sind kaum richtig erfass- bar.

Die optimale Einkaufsgröße ist zwar rechnerisch zu bestimmen, hängt aber von zu vielen schwer bestimmbaren Faktoren ab.

Controllingfunktionen: Lieferantenbeurteilung Artikelaufnahmen Artikelverwaltung/Stammdaten Konditionenverwaltung/-vergleiche

Disposition = hohe Bedeutung im Handel

Controllingfunktionen: Bedarfsrechnungen (-verbrauchsgesteuerten Prognosemodellen) Bestellmengen-/Liefergrößenrechnung Verteilungsrechnungen (Lieferungen an Filialen)

Wareneingang

Controllingfunktionen = WE-Planung Annahme und Prüfung Rückgaben Erfassung Einlagerung Lieferscheinbewertung und -erfassung Kontrolle und Zahlungsfreigabe Nachträgliche Vergütungen

Kreditorenbuchhaltung

Controllingfunktionen = Lieferantenstammdatenpflege Verbuchung Bezahlung Mahnungen (für nachträgliche Verfütungen)

5.5.3. Funktion in der Distribution = Marketing, Verkauf, Warenausgang, Fakturierung, Debitorenbuch- haltung Marketing

Controllingfunktionen = Sortimentspolitik >>>>S = Sortimentsbildung >>>>V Artikellistung Absatzplanung >>>>A Distributionspolitik = Absatzwege >>>>V Standorte >>>>St Kommunikationspolitik = Marktkommunikation Kundenmanagement >>>>K = Kontrahierungspolitik Preiscontrolling

Verkauf >>>>B

Controllingfunktionen = Angebotserstellung Auftragsbearbeitung = Verfügbarkeit Bonität

Filialmanagement Storemanagement = Store- und Regalplanung POS-Planung Beschwerdemanagement Außendienst

Warenausgang

Controllingfunktionen = Tourenplanung Kommissionierung Warenausgangserfassung

Versandabwicklung Retourenabwicklung

Fakturierung

Controllingfunktionen = Lieferscheinbewertung Rechnungserstellung Lastschriften/Gutschriften Nachträgliche Vergütungen an Kunden

Debitorenbuchhaltung

Controllingfunktionen = Stammdatenpflege Buchung Zahlungsüberwachung Kreditmanagement >>>> B

5.5.4. Funktion im Lager = Stammdatenpflege (Bereiche, Lagerplätze) Lagersteuerung >>>>L Umlagerungen/Umbuchungen Inventur

5.5.5. Haupt- und Anlagenbuchhaltung, Treasury Management

Controllingfunktionen = Hauptbuchhaltung Anlagenbuchhaltung Treasury Management = Liquidität Finanzanlagen Marktrisiken

5.5.6. Personalwirtschaft

Controllingfunktionen = Stammdatenpflege Personalbedarfsrechnung = Bedarfsplanung Beschaffungsplanung = Personalverwaltung und –abrechnung = Entlohnung

Beurteilung Entwicklungsplanung = Personalsteuerung = Einsatzplanung Kostenplanung

5.5.7. Funktion in der Informationstechnologie

Controllingfunktion = Kostenkontrolle IT-Strategie Standardisierung Entscheidungsvorbereitung f. Anschaffungen

Kapitel 6 Früherkennungssysteme als Teil des strategischen Controllings

6.1. Warum Früherkennungssysteme? >>>>F „Permanente Frühwarnung ist Controllingaufgabe!“

„Ein Frühwarnsystem hat grundsätzlich die Aufgabe, potenzielle oder bereits eingetretene, interne bzw. externe Gefährdungen des Unter- nehmens so rechtzeitig aufzuzeigen, dass der jeweilige Entscheidungs- träger in die Lage versetzt wird, drohende Gefahren abzuwenden oder bereits eingetretene Gefahren in ihren Auswirkungen zu mildern.“ (Weber S. 527)

Ohne ein Früherkennungssystem werden Risiken in der Regel zu spät erkannt, die Reaktionszeit wäre zu lang, um Risiken noch abwenden zu können.

Im Vordergrund steht – wie es das Wort sagt – die Erkennung von Krisen (Definition: „eine Situation, die eine mittelbare oder auch un- mittelbare Gefahr für das Fortbestehen einer Unternehmung oder eines Unternehmensbereiches bedeutet“).

Früherkennung = Teil der Informationsversorgung.

Horvath und Weber sind sich einig darüber (beide zitieren z. T. aber die gleiche Quelle), dass sich 3 Phasen von Früherkennungssystemen unter- scheiden lassen:

Phase 1:

Auf Kennzahlen des traditionellen Rechnungswesens aufgebaute Systeme, mit denen über Plan-Ist- und Plan-Wird-Vergleiche Steuerungsinformatio- nen erhielt (Cash flow oder Rentabilität), im Grunde nur Hochrechnungen.

Phase 2: Beobachtung von Indikatoren aus Umwelt und Unternehmensveränderungen, die aber noch nicht als Risiken oder auch Chancen erkennbar sind. Wichtig: die richtigen Indikatoren mit Früherkennungseigenschaften zu finden (z.B. Auftragsentwicklung einer Branche im Vergleich zu eigenen Auftragseingän-

gen oder auch andere Aktivitäten des Wettbewerbs.) Im Grunde stellt diese Phase eine Erweiterung der Ansätze aus Phase 1 um „Beobachtung und Aus- wertung schwacher Signale“ (Ansoff 1975) dar.

Ursache Symptome Wirkungen

1. Phase

2. Phase

3. Phase

Zeit

Phase 3: Frühzeitige Erkennung von Veränderungen, die strategisch relevant sind. Horvath vertritt folgenden Grundgedanken: Änderungen und Umbrüche im sozialen, politischen und technologischen Bereich werden stets von Men- schen initiiert und kündigen sich durch Meinungsäußerungen von „Schlüs- selpersonen bzs. -organisationen“ an. Diese gilt es einzufangen. Die Ab- schätzung der Auswirkung solcher Signale auf die eigene Unternehmung sei eine der schwierigsten Controllingaufgaben.

Instrumente der Früherkennung u.a.:

Prognoseverfahren Analysen Insolvenzanalysen Produktanalysen Marktanalysen Konkurrenzanalysen Benchmarking

Früherkennung muss im Prozess der strategischen Unternehmensplanung eine Rolle spielen.

6.2. Risikomanagement

- gesetzliche Erfordernisse, z. B. KonTraG für börsennotierte Unternehmen, aber auch für Unternehmen anderer Rechtsformen wichtig

- Erfordernis aus ureigenstem internen Unternehmensinteresse

Beispiele für Risiken:

Führungs- und Gesamtunternehmensrisiken

Wirtschaftliche Lage Politische Ereignisse Gesetzesänderungen/neue Vorschriften Unwetter/Naturgewalten Streiks

Unternehmensimage Zuverlässigkeit der Qualitätssysteme Zuverlässigkeit der Kommunikation über alle Unternehmensbereichew Organisatorische Mängel Betrügerische Handlungen von Mitarbeitern

Kundenbereich

Kreditrisiken/Insolvenz Neue Einkaufspolitik Veränderung im Zahlungsverhalten Kündigung von Lieferverträgen

Finanzbereich

Liquiditätsengpässe Wechselkursänderungen

Nichtverlängerung von Kreditlinien Ertragsschwankungen

Zulieferrisiken

Begrenze Anzahl von Lieferanten für Rohstoffe, Energie, Maschinen, Transport usw. Verfügbarkeit von Rohstoffen generell Preisänderungen Lieferausfälle Qualitätsrisiken

Produktion

Personalverfügbarkeit Maschinenausfall Prozessrisiken (Beherrschbarkeit von Produktionsprozessen) Umweltrisiko (Emmissionen Lärm usw.)

Qualitätsabfall Vertrieb und Marketing

Wettbewerbsmaßnahmen Reklamationen/-aufwand (z.B. Rückrufaktionen)

Wirksamkeit von Werbekampagnen

Forschung und Entwicklung Verzögerung von Projekten

Know-how-Risiken Entsprechende Projekte beim Wettbewerb Finanzierung

Personal

Verfügbarkeit Qualifikation

Leistungsniveau Motivation Fluktuation

Der Prozess des Risikomanagements

Aufgabe des Controlling: Moderation des Risikomanagements (Aufgabe der Innenrevision: Prüfung, ob beschlossene Maßnahmen vollständig und richtig durchgeführt werden)

Allein die Vielzahl der möglichen Risiken zeigt auf, wie stark das Controlling eingebunden ist und dass es sich entsprechend organi- sieren muss.

1. Erkennung der Risikoarten durch die betroffenen Bereiche2. Analyse und Bewertung (hoch, mittel, gering, andere Methode) = Eintrittswahrscheinlichkeit festlegen durch Bereiche Überschneidungen vermeiden = Koordination durch Controlling3. Bericht >>>> Controlling >>>> Unternehmensleitung4. Risikosteuerung = Maßnahmen durch die Bereiche5. Überwachung durch Controlling

Aufgabe im Rahmen der Fallstudie:

Jeder der o. a. Unternehmensbereiche führt die Prozessschritte für sich aus.

Lesen Sie zu den Themen Risikocontrolling und Früherkennungssysteme Becker/Winkelmann 2005 S. 43 bis 47.

Kapitel 7 Zukünftige Herausforderungen und Vertiefung

7.1. Zukünftige Herausforderungen des Controlling >>>>Z

Englisch als internationale Geschäftssprache, der Dollar als internationale Leitwährung sowie der Einzug von integrierten IT-Systemen in die Unternehmen ….

…dies alles führt dazu, dass sich das Aufgabenfeld des Controllingverändern wird. Ein Teil der in den vorigen Kapiteln genanntenFunktionen wird von standardisierter Software übernommen werden,

dies ist auch heute schon der Fall (gebräuchliche Warenwirtschafts-und Data-Warehouse-Systeme)

Beispiel: BWS von SAP ermöglicht durch Anklicken von Informations-strukturen anhand voreingestellter Schemata dem Anwender weitge-hend selbständig die Erstellung benötigter Zahlen bzw. Berichte.Und dies in Echtzeit!

Die Standardisierung wird dazu führen, dass externe Organisationenz. B. durch direkten Zugriff auf Unternehmensdaten die Richtigkeit vonAbschlüssen prüfen können. Banken könnten mittels direktem Zugriffregelmäßig Kennzahlen abrufen, um z. B. die Werthaltigkeit von ge-währten Krediten zu überprüfen.

Aufgabe des Controllings wird es dann z. B. sein, Berechtigungskonzepte für solche externen Zugriffe zu schaffen. Der Controller wird mehr und mehr vom Ersteller und Versteher von

Zahlen zum Analysator und zum Ratgeber für Entscheidungen.

Weber macht sich in diesem Zusammenhang Gedanken über die zu-künftige persönliche Entwicklung der Controller: Wer sich auf der angestammten Position ausruht, wird auf die reinen Informationsaufga-ben (und andere = Aufgabenmix) zurückfallen. Wer die neuen Heraus-forderungen richtig erkennt und umsetzt, z. B. durch entsprechendeBeratung des Managements und diesem hilft, migriert zum „BusinessConsultant“.

Eine zunehmend stärkere Aufgabe des Controlling wird auch im Risiko-management gesehen (s. Kapitel Risikomanagement).

Lesehinweis: als ein Beispiel für zukünftige Herausforderungen ist die „Standardisierung des elektronischen Datenaustauschs“ Becker-Win- kelmann „Handelscontrolling“ 2006 Seiten 134 und folgende.

Fallstudie ggf. weiter, wenn noch nicht abgeschlossen.

7.2. Vertiefung einzelner Kapitel/Teile je nach Zeit und Bedarf

7.3. Wiederholung des Tests aus der Einleitung und Vergleich der Ant- worten (Lernerfolgskontrolle)

7.4. feedback über die gesamten UE

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