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Corporate Real EstateManagement (CREM) 2014Status-quo-Analyse

EY Real Estate, Juni 2014

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Seite 1

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Kernergebnisse der Studie1.

Organisatorische Verankerung des CREM5.

Ziele und Erfolge im CREM7.

Maßnahmen im Rahmen des CREM8.

Erfolgsfaktoren des CREM9.

Zukünftige Herausforderungen und Trends10.

Flächennutzung und Eigentumsverhältnisse3.

Stimmungsbild4.

Entwicklungsstand und Einsparpotenziale6.

Studiendesign2.

Agenda

Anm.: Die Ergebnisse der Studie werden (sofernmöglich und sinnvoll) für die einzelnen Branchenseparat ausgewiesen. In Fällen, in denen sich keinesignifikanten branchenspezifischen Unterschiede inden Antworten ergaben, werden die Ergebnissezusammengefasst präsentiert.


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► Transport/Logistik könnte auf mehrals 25 % ihrer Flächen verzichten,mehr als 25 % der Kosten einsparen.

► Im Handel wenig Flächeneinsparpo-tenzial (5 %), aber überproportionalgroße Kostenwirkung (10 %).

► Wichtigstes Ziel des CREM ist es, dasjeweilige Kerngeschäft noch besserzu unterstützen.

► Weitere Ziele: mehr Transparenz beiimmobilienbezogenen Daten undmehr Nutzerzufriedenheit.

Einsparpotenzialebei Transport/Lo-gistik, aber auchbeim Handel

CREM zielt nichtprimär auf dieBilanz, sondern aufdas Kerngeschäft

► Der größte Erfolg bisheriger CREM-Maßnahmen ist größere Transparenzimmobilienbezogener Daten.

► Immobilienbezogene Entscheidungenerfolgen schneller und einschlägigeKosten werden reduziert.

► Erkenntnis über Einsparpotenzialfußt auf typischer CREM-Maßnahme:82 % der Befragten prüfen ihreFlächenbedarfe.

► Seltene CREM-Maßnahmen: Sale-and-Lease-Back sowie Outsourcingvon Leistungen (je rund ein Drittel).

► Fahrzeugbau/Zulieferer und produ-zierendes/verarbeitendes Gewerbemit höchsten Eigentumsquoten (80 %bzw. 70 %).

► Indikator für Sale-and-Lease-Back-Potenzial – sofern dies Kernzielen desCREM nicht widerspricht.

Bisherige Erfolgeim CREM: Daten-transparenz undKostenreduktion

Flächenbedarf:typische CREM-Maßnahme

Industrie/Gewerbemit Sale-and-Lease-Back-Potenzial

CREM angekom-men, aber nichtausreichend gelebt

► CREM ist als Thema in Deutschlandangekommen, wird aber noch nichtausreichend umgesetzt.

1. Kernergebnisse

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Corporate Real Estate Management(CREM)... beschreibt „die erfolgsorientierteBeschaffung, Verwaltung undVermarktung von betrieblichenImmobilien.“

Hartmann/Lohse/Pfnür (2007), S. 12


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23 %

18 %

17 %

12 %

12 %

12 %6 %

Finanz- und Versicherungsdienstleistungen HandelSonstiges produzierendes/verarbeitendes Gewerbe IT/TelekommunikationKultur und Medien Fahrzeugbau/ZuliefererLogistik/Transport

Befragte Unternehmen nach BrancheIm Frühjahr 2014 hat EY Real Estateleitende Mitarbeiter und Geschäfts-führer von DAX- und MDAX-Unter-nehmen befragt, die für das Immo-bilienmanagement in Deutschlandverantwortlich sind.Ziel war es, den Umgang im Ma-nagement mit den von den Unter-nehmen genutzten Immobilien auf-zuzeigen. Für alle Befragten zähltdas Immobilienmanagement nichtzum Kerngeschäft. Das heißt, dieStudie fokussiert auf das soge-nannte Corporate Real EstateManagement (CREM), das imIdealfall dazu dient, das Kern-geschäft zu unterstützen, indemdie jeweiligen Produktions- undOrganisationsprozesse der Un-ternehmen optimal in den ge-nutzten Immobilien abgebildetwerden.Insgesamt wurden 34 Unter-nehmen befragt.

34Teilnehmer

2. Studiendesign


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Befragte Unternehmen nach genutzter GesamtflächeDie deutliche Mehrheit der be-fragten Unternehmen nutzt eineGesamtfläche zwischen 1 Mio.und 10 Mio. m². Auf knapp zweiDrittel (65 %) der Befragtentrifft dies zu.

12%

18%

65 %

5 %

<10.000 m² 10.000 m² bis <100.000 m² 100.000 m² bis <1 Mio. m² 1 Mio. m² bis < 10 Mio. m² > 10 Mio. m²

ca. 143,2Mio. m²

3. Flächennutzung und Eigentumsverhältnisse


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Flächenarten nach BrancheJe nach Branchenzugehörigkeitzeigen sich deutliche Unterschie-de in der Art der genutztenFlächen.

9 %

10 %

10 %

18 %

60 %

77 %

82 %

31 %

44 %

80 %

47 %

14 %

4%

60 %

30 %

10 %

32 %

14 %

17 %

4%

16 %

3 %

12 %

6 %

10 %

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Handel

Fahrzeugbau/Zulieferer

Logistik/Transport

Sonstiges produzierendes/verarbeitendesGewerbe

IT/Telekommunikation

Finanz- und Versicherungsdienstleistungen

Kultur und Medien

Büro Produktion, Hand- und Maschinenarbeit, Experimente Lager, Logistik und Verkauf Sonstiges



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Eigentumsquote nach BrancheIm Durchschnitt nutzen alle be-fragten Branchen sowohl ange-mietete Flächen als auch Flä-chen, die sich im Eigentum be-finden. Die höchste durch-schnittliche Eigentumsquote(80 %) findet sich im BereichFahrzeugbau/Zulieferer.Die geringsten durchschnitt-lichen Eigentumsquoten ver-zeichnen die Bereiche Logistik/Transport sowie Kultur undMedien (jeweils 10 %).

10 %

10 %

20 %

23 %

30 %

70 %

80 %

90 %

90 %

80 %

77 %

70 %

30 %

20 %

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Kultur und Medien

Logistik/Transport


Handel


Sonstiges produzierendes/verarbeitendes Gewerbe


Flächen in Eigentum Angemietete Flächen



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Zustimmungsgrad zu verschiedenen AussagenFast alle befragten Unternehmen(94 %) sind der Meinung, dass einumfassendes CREM dauerhaft zumUnternehmenserfolg beitrage.Allerdings gibt es in der Praxisoffensichtlich noch Verbesserungs-potenzial: Das Thema CREM seizwar in den deutschen Unterneh-men angekommen, werde aberhäufig unzureichend umgesetzt.Dies meinen 71 % der Befragten.Potenzial gibt es offensichtlichauch über die DAX- und MDAX-Ebene hinaus. So sei sich derMittelstand der Bedeutung desCREM noch nicht wirklich be-wusst. Diese Ansicht vertreten56 % der Befragten. Nur rundein Viertel der Befragtengeht davon aus, dass sichdeutsche Unternehmen inZukunft vermehrt von ihrenImmobilien trennen werden.

13 %

6 %

6 %

13 %

24 %

35 %

12 %

25 %

50 %

44 %

46 %

59 %

50 %

50 %

31 %

24 %

18 %

13 %

13 %

13 %

13 %

12 %

6 %

12 %

6 %

6 %

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Deutsche Unternehmen werden sich in Zukunft verstärktvon Unternehmensimmobilien trennen.

Im Durchschnitt halten deutsche Unternehmen zu vielenicht betriebsnotwendige Immobilien im Eigentum.

Der deutsche Mittelstand ist sich der Bedeutung desCREM noch nicht wirklich bewusst.

Im Rahmen von Sale-and-Lease-Back-Transaktionen sinddeutsche Unternehmen bereit, auch langfristige

Mietverträge zu marktüblichen Mieten abzuschließen.

Das Thema CREM ist zwar in den deutschenUnternehmen angekommen, wird häufig jedoch nur

unzureichend umgesetzt.

Ein umfassendes CREM trägt zu einem nachhaltigenUnternehmenserfolg bei.

Zustimmung Teilweise Zustimmung Neutral Teilweise Ablehnung Ablehnung

4. Stimmungsbild

Ein umfassendes CREM trägt zu einem nachhaltenUnternehmenserfolg bei.

Deutsche Unternehmen werden sich in Zukunft verstärkt vonUnternehmensimmobilien trennen.

Im Durchschnitt halten deutsche Unternehmen zu viele nichtbetriebsnotwendige Immobilien im Eigentum.

Der deutsche Mittelstand ist sich der Bedeutung des CREMnoch nicht wirklich bewusst.

Im Rahmen der Sale-and-Lease-Back-Transaktionen sinddeutsche Unternehmen bereit, auch langfristige Mietverträge

zur marktüblichen Mieten abzuschließen.

Das Thema CREM ist zwar in den deutschen Unternehmenangekommen, wird häufig jedoch nur unzureichend

umgesetzt.


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Organisationsstruktur nach Branche

33 %

50 %

50 %

100 %

100 %

100 %

25 %

50 %

67 %

25 %

50 %

50 %

0% 20% 40% 60% 80% 100%





Handel

Kultur und Medien

Logistik/Transport

Intern zentral organisiert Intern dezentral organisiert

Intern sowohl zentral als auch dezentral organisiert An spezialisiertes Tochterunternehmen ausgelagert

In den Bereichen Logistik/Trans-port, Kultur und Medien sowieHandel dominiert klar eine zen-tralisierte interne Organisationder CREM-Aufgaben. Die übrigenBranchen setzen aufMischformen.

5. Organisatorische Verankerung des CREM


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60 % 40 %

Cost Center Profit Center

100%

Cost Center

75 % 25%

Cost Center Profit Center

50 % 50 %

Cost Center Ausgelagert

Organisationsstruktur und Erfolgsverantwortung

59 %

24 %

12 %

6 %

Intern zentralorganisiert

Intern sowohlzentral alsauch dezentralorganisiert

An spezialisier-tes Tochterun-ternehmenausgelagert

Intern dezentralorganisiert

Über alle Formen der Organisa-tion hinweg zeigt sich eine Domi-nanz von Cost-Center-Strukturen.Je höher hierbei der Anteil andezentralen Organisationsele-menten ist, desto größer dieDominanz – oder umgekehrt:desto seltener liegen Profit-Center-Strukturen vor. Werdendie Aufgaben an spezialisierteTochterunternehmen ausgela-gert oder aber intern dezentralorganisiert, liegt der Anteiljeweils bei null.

5. Organisatorische Verankerung des CREM


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Entwicklungsstand des CREM im Vergleich zum WettbewerbDie Selbsteinschätzung deutscherUnternehmen zur eigenen Leis-tungsfähigkeit im CREM fälltpositiv aus.Rund 47 % der befragten Unter-nehmen sehen das eigene CREMauf einem überdurchschnittlichenoder sogar deutlich überdurch-schnittlichen Entwicklungsstandim Vergleich zum Wettbewerb.Weitere 29 % sind der Ansicht,dass sie in dieser Hinsicht einezumindest durchschnittlicheLeistung aufweisen.

Deutlichüberdurchschnittlich

6 %

Überdurchschnittlich41 %

Durchschnittlich29 %

Unterdurchschnittlich18 %

Deutlichunterdurchschnittlich

0 %

K. A.6 %

6. Entwicklungsstand und Einsparpotenziale


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Durchschnittliche Einsparpotenziale (Selbsteinschätzung)Die größten Flächeneinspar- und Kos-tensenkungspotenziale sehen Unter-nehmen aus dem Bereich Logistik/Transport mit rund 25 % imDurchschnitt. Auch Unternehmenaus IT/Telekommunikation, Fahr-zeugbauer und Zulieferer sowieFinanz- und Versicherungsunter-nehmen sehen substanzielle Ein-sparpotenziale. Geringere Poten-ziale sehen Unternehmen aus Kul-tur und Medien sowie aus demsonstigen produzierenden/verar-beitenden Gewerbe.Der Handel nimmt eine Sonder-position ein: Einerseits sieht erzwar nur Flächeneinsparpoten-ziale von rund 5 %, beziffert dieKostensenkungspotenziale je-doch auf mehr als 10 %. ZumVergleich: IT/Telekommunika-tion hält 20 % der Flächen fürverzichtbar, schätzt die Kos-tenersparnis aber geringerein als der Handel.

Flächeneinspar-potenzial

Kostensenkungs-potenzial

25 %

20 %

15 %

10 %

5 %

25 %20 %15 %10 %5 %

Finanz- undVersicherungsdienstleistungen

Handel



Kultur und Medien


Logistik/Transport

6. Entwicklungsstand und Einsparpotenziale


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Zielhierarchie im CREMWichtigstes Ziel des CREM ist es,das jeweilige Kerngeschäft nochbesser zu unterstützen.Eine Steigerung der Immobilien-werte und optimierte Bilanz- undKapitalstrukturen haben hinge-gen eine geringere Bedeutung.Es zeigt sich hier ein deutlicherUnterschied zum klassischenManagement von Immobilien alsAnlageklasse. Hier ist die Stei-gerung der Immobilienwertemeist eines der primärenZiele.

2,4

2,7

3,2

3,2

3,5

3,8

3,9

4,0

4,4

0 1 2 3 4 5

Steigerung der Immobilienwerte

Optimierung der Bilanz- und Kapitalstruktur

Standardisierung der Flächengestaltung und -ausstattung

Beschleunigung immmobilienbezogenerEntscheidungen

Verbesserung der Flächenqualität

Senkung der immobilienbezogenen Kosten

Erhöhung der Nutzerzufriedenheit

Verbesserung der Transparenz immobilienbezogenerDaten

Verbesserung der Unterstützung des Kerngeschäfts

Im Durchschnitt halten deutsche Unternehmen zu viele nichtbetriebsnotwendige Immobilien im Eigentum.

StarkeAblehnung

StarkeZustimmung

7. Ziele und Erfolge im CREM

Steigerung der Immobilienwerte

Optimierung der Bilanz- und Kapitalstruktur

Standardisierung der Flächengestaltung und -ausstattung

Beschleunigung immobilienbezogenerEntscheidungen

Verbesserung der Flächenqualität

Senkung der immobilienbezogenen Kosten

Erhöhung der Nutzerzufriedenheit

Verbesserung der Transparenz immobilienbezogenerDaten

Verbesserung der Unterstützung des Kerngeschäfts


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Zielhierarchie des CREM nach Branchen

Finanz- undVersicherungs-dienstleistungen

Handel

Sonstigesproduzierendes/verarbeitendes

Gewerbe

IT/Telekommu-nikation

Kultur undMedien


Logistik/Transport Gesamt

Die Verbesserung der Unterstützung unseresKerngeschäfts ist das primäre Ziel des CREM inunserem Unternehmen.

3,8 5,0 4,7 4,5 3,5 5,0 4,0 4,4

Die Senkung der immobilienbezogenen Kosten istdas wichtigste Ziel unserer CREM-Maßnahmen. 3,8 3,7 3,0 4,0 4,0 4,0 5,0 3,8

Die Erhöhung der Nutzerzufriedenheit ist dashöchste Ziel unseres CREM. 3,5 4,0 4,3 4,0 4,5 4,5 2,0 3.9

Die Standardisierung der Flächengestaltung und-ausstattung ist die bedeutendste Zielsetzung desCREM in unserem Unternehmen.

2,8 3,3 3,3 4,0 3,5 2,5 3,0 3,2

Das CREM hat in unserem Unternehmen anerster Stelle eine Verbesserung derFlächenqualität zum Ziel.

3,3 4,3 2,7 3,5 4,0 4,0 3,0 3,5

Die Optimierung unserer Bilanz- undKapitalstruktur ist das wichtigste Ziel unseresCREM.

3,3 2,0 2,7 3,0 1,5 3,0 3,0 2,7

Das CREM unseres Unternehmens zielt in ersterLinie auf eine Steigerung der Immobilienwerte ab. 2,8 2,5 2,0 2,5 1,0 3,0 3,0 2,4

Im Rahmen des CREM ist es unser vorrangigesZiel, die Transparenz der immobilienbezogenenDaten zu verbessern.

3,8 3,3 4,0 4,0 4,0 5,0 5,0 4,0

Das primäre Ziel unseres CREM ist dieBeschleunigung immobilienbezogenerEntscheidungen in unserem Unternehmen.

3,3 3,7 3,3 3,0 2,5 3,0 4,0 3,2



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Erfolge im CREMDie befragten Unternehmen nann-ten als wesentliche Erfolge ihrerbisherigen CREM-Maßnahmen,dass die Transparenz immobilien-bezogener Daten erhöht wurde.Zudem konnten immobilienbezo-gene Entscheidungen beschleu-nigt und die immobilienspezifi-schen Kosten gesenkt werden.Erneut zeigt sich, dass Bilanz- undKapitalstrukturen sowie Immo-bilienwerte zwar durchaus rele-vant sind, die Erfolge hier aberhinter anderen Bereichen zu-rückbleiben. Auffällig ist, dassdie Nutzerzufriedenheit aufdem drittletzten Rang liegt. Siewurde offensichtlich nur be-dingt verbessert. Ein weiteresZiel, die Unterstützung desKerngeschäfts, liegt nur wenigbesser auf dem viertletztenPlatz.

3,1

3,1

3,4

3,5

3,5

3,6

3,7

3,8

4,4

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

Die Bilanz- und Kapitalstruktur wurde optimiert.

Die Immobilienwerte konnten gesteigert werden.

Die Nutzerzufriedenheit konnte erhöht werden.

Das CREM hat maßgeblich zur Unterstützungunseres Kerngeschäfts beigetragen.

Die Flächeneffizienz konnte maßgeblich verbessertwerden.

Flächengestaltung und -ausstattung wurdenstandardisiert.

Die immobilienbezogenen Kosten konnten deutlichreduziert werden.

Immobilienbezogene Entscheidungen wurdenbeschleunigt.

Die Transparenz der immobilienbezogenen Datenwurde verbessert.

StarkeAblehnung

StarkeZustimmung


Immobilienbezogene Entscheidungen wurdenbeschleunigt.

Die Transparenz der immobilienbezogen Datenwurde verbessert.

Die immobilienbezogen Kosten konnten deutlichreduziert werden.

Flächengestaltung und –ausstattung wurdenstandardisiert.

Die Flächeneffizienz konnte maßgeblich verbessertwerden.

Das CREM hat maßgeblich zur Unterstützungunseres Kerngeschäfts beigetragen.

Die Nutzerzufriedenheit konnte erhöht werden.

Die Immobilienwerte konnten gesteigert werden.

Die Bilanz- und Kapitalstruktur wurde optimiert.


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Erfolge im CREM nach Branchen

Finanz- undVersicherungs-dienstleistungen

Handel

Sonstigesproduzierendes/verarbeitendes

Gewerbe

IT/Telekommu-nikation

Kultur undMedien


Logistik/Transport Gesamt

Die Bilanz- und Kapitalstruktur wurde optimiert. 3,8 4,3 3,7 4,0 2,0 3,0 2,0 3.1

Die Immobilienwerte konnten gesteigert werden. 4,0 3,0 3,7 4,5 4,0 3,0 3,0 3.1

Die Nutzerzufriedenheit konnte erhöht werden. 3,3 4,0 3,3 4,5 4,0 3,5 1,0 3,4

Das CREM hat maßgeblich zur Unterstützungunseres Kerngeschäfts beigetragen. 3,0 3,5 3,3 4,0 4,0 4,5 1,0 3,5

Die Flächeneffizienz konnte maßgeblichverbessert werden. 3,0 4,0 3,0 4,5 4,5 3,5 3,0 3,5

Flächengestaltung und -ausstattung wurdenstandardisiert. 3,5 3,0 3,3 3,0 1,5 3,0 4,0 3.6

Die immobilienbezogenen Kosten konntendeutlich reduziert werden. 3,5 3,0 3,3 3,0 3,0 2,5 2,0 3,7

Immobilienbezogene Entscheidungen wurdenbeschleunigt. 4,5 4,0 4,0 5,0 4,5 5,0 3,0 3,8

Die Transparenz der immobilienbezogenen Datenwurde verbessert. 3,5 4,0 4,3 4,0 4,0 3,0 3,0 4,4



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Die häufigsten Maßnahmen um-fassen das Überprüfen desFlächenbedarfs und das Identi-fizieren nicht betriebsnotwendi-ger Immobilien. Sie führen dasRanking mit jeweils 82 % an.Am seltensten durchgeführtwurden bislang Sale-and-Lease-Back-Maßnahmen sowie dasOutsourcing immobilienbezoge-ner Leistungen. Nur je rund einDrittel der Befragten gab an,hier aktiv gewesen zu sein.

29 %

35 %

41 %

44 %

47 %

47 %

59 %

59 %

65 %

68 %

71 %

71 %

73 %

76 %

76 %

79 %

82 %

82 %

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Verstärktes Outsourcing von immobilienbezogenen Leistungen

Sale-and-Lease-Back-Maßnahmen

Inanspruchnahme eines externen CREM-Beraters

Energetische Sanierung

Etablierung von immobilienspezifischen KPIs

Trennung der Nutzer-, Eigentümer- und Betreiberfunktionen

Reorganisation bestehender Dienstleistungsvereinbarungen

Etablierung eines Cost-/Profit-Centers

Benchmarking

Investitionen in Verbesserung der Flächenqualität

Etablierung eines kontinuierlichen Reportingsystems

Entwicklung einer eigenen Strategie zum Umgang mit Immobilien

Einführung einer EDV-Unterstützung

Einführung einer eigenen CREM-Abteilung oder -Gesellschaft

Überprüfung der Standort- und Expansionsstrategie

Schaffung einer einheitlichen Datenbasis

Identifizierung nicht betriebsnotwendiger Immobilien

Überprüfung des Flächenbedarfs

8. Maßnahmen im Rahmen des CREM

CREM-Maßnahmen nach Häufigkeit der Anwendung


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Einfluss von CREM-Maßnahmen auf den Gesamterfolg des CREMDie Schaffung einer einheit-lichen Datenbasis, die Über-prüfung des Flächenbedarfs, dieEntwicklung einer CREM-Strategie sowie Investitionen indie Flächenqualität zeigen einenpositiven Einfluss auf denGesamterfolg des CREM.Benchmarking, ein externerCREM-Berater, die Gründungeiner selbstständigen CREM-Abteilung, Sale and Lease-Back, energetische Sanierungenund verstärktes Outsourcingzeigen einen etwas geringerenpositiven Effekt.Für die übrigen Maßnahmenkonnte kein positiver Effektnachgewiesen werden.*

8. Maßnahmen im Rahmen des CREM

Schaffung einer einheitlichen Datenbasis

Einführung einer speziellen EDV-Unterstützung

Inanspruchnahme eines externen CREM-Beraters

Reorganisation bestehender Dienstleistungsvereinbarungen

Einführung einer eigenen CREM-Abteilung oder -Gesellschaft

Etablierung eines Cost-/Profit-Centers

Identifizierung nicht betriebsnotwendiger Immobilien

Sale-and-Lease-Back-Maßnahmen

Überprüfung des Flächenbedarfs

Energetische Sanierung

Verstärktes Outsourcing von immobilienbezogenen Leistungen

Überprüfung der Standort- und Expansionsstrategie

Benchmarking

Investitionen in Verbesserung der Flächenqualität

Etablierung eines kontinuierlichen Reportingsystems

Etablierung von immobilienspezifischen KPIs

Trennung der Nutzer-, Eigentümer- und Betreiberfunktionen

Entwicklung einer eigenen Strategie zum Umgang mit Immobilien

Anm.: Es wurde eine multivariate Regression dereinzelnen Maßnahmen auf den Gesamterfolg des CREMdurchgeführt. Der Gesamterfolg wurde vereinfachendals Mittelwert der einzelnen Erfolgskomponenten nachSelbsteinschätzung der Befragten ermittelt.

Gesamt-erfolg des

CREM

*Der hier gemessene Gesamterfolg basiert auf einer Selbsteinschätzung der Teilnehmer.


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Erfüllungsgrad von relevanten ErfolgsfaktorenEine Reihe von Aspekten geltenals kritische Faktoren und damitals Voraussetzungen für ein er-folgreiches CREM.Die befragten Unternehmen se-hen sich gut aufgestellt hinsicht-lich der Verpflichtung zu einerkontinuierlichen Verbesserungdes CREM, einem partnerschaft-lichen Verhältnis zu allen exter-nen Dienstleistern und zum Im-mobilien-Know-how ihrer Mitar-beiter.Gleichzeitig äußerten die Unter-nehmen noch Nachholbedarfhinsichtlich einer positiveninternen Wahrnehmung desCREM sowie einer klaren Fo-kussierung auf die Kernpro-zesse des Unternehmens. 3,4

3,6

3,7

3,9

4,0

4,1

4,3

4,4

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

Das CREM wird von den Mitarbeitern unseresUnternehmens sehr positiv wahrgenommen und hat ein

gutes Image.

Jeder CREM-Mitarbeiter hat die Kernprozesse unseresUnternehmens stets vor Augen.

Unsere CREM-bezogenen Strukturen und Prozesse sindeffizient und effektiv.

Für das CREM in unserem Unternehmen existieren klareZielvorgaben.

Das Top-Management ist direkt in die Fortentwicklung desCREM eingebunden.

Alle Mitarbeiter, die im Bereich des CREM beschäftigt, sindverfügen über ein ausgezeichnetes spezielles Immobilien-

Knowhow.

Zu unseren externen Dienstleistern im Bereich des CREMpflegen wir stets ein partnerschaftliches Verhältnis.

Wir arbeiten stets an der kontinuierlichen Verbesserungunseres CREM.

StarkeAblehnung

StarkeZustimmung

9. Erfolgsfaktoren des CREM

Das CREM wird von den Mitarbeitern unseresUnternehmens sehr positiv wahrgenommen und hat ein

gutes Image.

Jeder CREM-Mitarbeiter hat die Kernprozesse unseresUnternehmens stets vor Augen.

Unsere CREM-bezogenen Strukturen und Prozesse sindeffizient und effektiv.

Für das CREM in unserem Unternehmen existieren klareZielvorgaben.

Das Top-Management ist direkt in die Fortentwicklung desCREM eingebunden.

Alle Mitarbeiter, die im Bereich des CREM beschäftigt sind,verfügen über ein ausgezeichnetes spezielles Immobilien-

Knowhow.

Wir arbeiten stets an der kontinuierlichen Verbesserungunseres CREM.

Zu unseren externen Dienstleistern im Bereich des CREMpflegen wir stets ein partnerschaftliches Verhältnis.


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Einfluss von kritischen Erfolgsfaktoren auf den Gesamterfolg des CREMDen stärksten positiven Einflussauf den Gesamterfolg des CREMzeigten die Verpflichtung zurkontinuierlichen Verbesserungdes CREM sowie das Vorhanden-sein klarer Zielvorgaben.Einen ebenfalls positiven, jedochschwächeren Effekt wiesen effi-ziente und effektive Strukturen,ein Fokus des CREM auf dieKernprozesse des Unterneh-mens sowie eine positiveWahrnehmung des CREM in-nerhalb des Unternehmensauf.Für die übrigen Erfolgsfaktorenkonnte im Rahmen der Mög-lichkeiten dieser Studie keineindeutig positiver Effektgefunden werden.*

9. Erfolgsfaktoren des CREM

Gesamt-erfolg des

CREM

Kontinuierliche Verbesserung des CREM

Ausgezeichnetes spezialisiertes Immobilien-Know-how

Partnerschaftliches Verhältnis zu externen Dienstleistern

Einbindung des Top-Managements

Klare Zielvorgaben für das CREM

Effiziente und effektive CREM-Strukturen und -Prozesse

Fokus auf die Kernprozesse

Positive Wahrnehmung und gutes Image des CREM

Anm.: Es wurde eine multivariate Regression dereinzelnen Maßnahmen auf den Gesamterfolg des CREMdurchgeführt. Der Gesamterfolg wurde vereinfachendals Mittelwert der einzelnen Erfolgskomponenten nachSelbsteinschätzung der Befragten ermittelt.

*Der hier gemessene Gesamterfolg basiert auf einer Selbsteinschätzung der Teilnehmer.


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Im Zuge der Befragung nanntendie Teilnehmer verschiedeneHerausforderungen und Trends.Nebenstehende Zitate spiegelnhäufig erwähnte Themenwider.

Zukünftige Herausforderungen und Trends bestehen in …

„… einer strategischen Flächen-planung, die dem dynamischenWachstum Rechnung trägt, aberLeerstände vermeidet“ „… einer kontinuierlichen

Verbesserung derReportingfunktionen“

„… dem zielorientierten Einsatz von KPIs“

„… einer Anpassung an die sich immerschneller veränderndenAnforderungen modernerArbeitswelten“

„… einer Konzentration aufdie Rolle als internerDienstleister“„… dem Erhalt und

Wiederaufbau internenImmobilien-Know-hows“

„… der Flexibilisierung derFlächennutzung zum Ausgleichkonjunktureller Schwankungen“

10. Zukünftige Herausforderungen und Trends


Seite 22

styleKontakte

Dietmar FischerPartner

Tel. +49 6196 996 24547Mobil +49 160 939 24547E-Mail [email protected]

Dominique C. PfrangSenior Consultant

Tel. +49 6196 996 13740Mobil +49 160 939 13740E-Mail [email protected]

Volker ZimmerManager

Tel + 49 (0)40 36132 24548Mobil + 49 (0)160 939 24548E-Mail [email protected]

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Die globale EY-Organisation im ÜberblickDie globale EY-Organisation ist einer der Marktführer in der Wirtschafts-prüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung und Managementbe-ratung. Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungenstärken wir weltweit das Vertrauen in die Wirtschaft und die Finanz-märkte. Dafür sind wir bestens gerüstet: mit hervorragend ausgebildetenMitarbeitern, starken Teams, exzellenten Leistungen und einem sprich-wörtlichen Kundenservice. Unser Ziel ist es, Dinge voranzubringen undentscheidend besser zu machen – für unsere Mitarbeiter, unsere Man-danten und die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht unser welt-weiter Anspruch „Building a better working world“.

Die globale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen vonErnst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmenist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für dasHandeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen.Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkterHaftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen fürMandanten. Weitere Informationen finden Sie unter www.ey.com.

In Deutschland ist EY an 22 Standorten präsent. „EY“ und „wir“ beziehensich in dieser Publikation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen vonErnst & Young Global Limited.

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