Critical Chain, Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement (ISBN_3648012517).pdf

8/10/2019 Critical Chain, Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement (ISBN_3648012517).pdf

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Das bietet Ihnen die DVD

WorkshopUnterlagen und PowerpointFolien

berzeugen Sie Ihre Projektmitarbeiter und Vorgesetzten mit diesenPrsentationen. Fhren Sie vor, wie Projekte beschleunigt werden knnen:

Single und Multiprojektmanagement

Kennzahlen Supply Chain Management

Checklisten, bersichten und Abbildungen

Nutzen Sie Checklisten, bersichten und Abbildungen fr die SteuerungIhrer Projekte:

Checklisten zur Einfhrung des CriticalChainProjektmanagements

Handlungsempfehlungen fr die Projektarbeit Abbildungen zur Visualisierung von Projektablufen

u. v. m.

Informationen zu CriticalChainSoftwareanbietern

Profitieren Sie von den Erfahrungen der Autoren mit den verschiedenenSoftwarelsungen:

PowerpointPrsentation zur Auswahl der geeigneten Software Adressen und Links zu den einzelnen Anbietern

Vortrge von Anwendern

Profitieren Sie von den Erfahrungen der Anwender. Die DVD enthlt VideoAufzeichnungen von vier Vortrgen, die auf der Anwenderkonferenz 2009Erfolg im Projektgeschft mit Critical Chain Projektportfolio Management

(CCPM) gehalten worden sind.

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Bibliographische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der DeutschenNationalbibliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet berhttp://www.dnb.de abrufbar.

ISBN: 9783648012512 BestellNr. 000790002

2. Auflage 2011

2011, HaufeLexware GmbH & Co. KG, Munzinger Strae 9, 79111 Freiburg

Redaktionsanschrift: Fraunhoferstrae 5, 82152 Planegg/MnchenTelefon: (089) 895 170Telefax: (089) 895 17290

[email protected]: Steffen Kurth

Redaktion und DTP: Lektoratsbro Peter Bke, 10825 BerlinUmschlag: Kienle gestaltet, 70182 StuttgartDruck: BoschDruck GmbH, 84030 Ergolding

Die Angaben entsprechen dem Wissensstand bei Redaktionsschluss am 31. Januar 2011.Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewhr fr Vollstndigkeit undRichtigkeit. Dieses Werk sowie alle darin enthaltenen einzelnen Beitrge undAbbildungen sind urheberrechtlich geschtzt. Jede Verwertung, die nicht ausdrcklichvom Urheberrechtsschutz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung desVerlages. Das gilt insbesondere fr Vervielfltigungen, Bearbeitungen, bersetzungen,Mikroverfilmungen, Auswertungen durch Datenbanken und fr die Einspeicherungund Verarbeitung in elektronische Systeme.

Zur Herstellung der Bcher wird nur alterungsbestndiges Papier verwendet.



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Critical ChainProjektmanagement

Schneller, besser, termingerecht

Uwe Techt

Holger Lrz

Haufe Mediengruppe

Freiburg Berlin Mnchen



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Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur 2. Auflage 7

1 Einfhrung 9

1.1 Risikofaktoren des Projektmanagements 10

1.2 Toggotec GmbH & Co. KG die Musterfirma 141.3 Die Kapitel im berblick: Toggotecs Weg zum Erfolg 16

2 Welches Projekt lohnt sich? 21

2.1 Prioritten setzen 21

2.2 Abschied von der Projektkostenrechnung 27

2.3 Anfrage und Angebotsteam 30

3 Wenn sich Projekte im Weg stehen 33

3.1 Suche nach der Ursache 33

3.2 Schdliches Multitasking 43

3.3 Paradigmenwechsel 54

3.4 Projektportfolio steuern 63

3.5 Risiken bei der Implementierung von CriticalChain

Multiprojektmanagement 77

4 Ergebnisorientierte Projektplanung 87

4.1 Projektkultur verhindert den realistischen Projektplan 87

4.2 Projektplanung nach dem PullPrinzip 98

5 Das CriticalChainProjekt 105

5.1 Konflikte der Projektleiter 105

5.2 Lsung: CriticalChainProjektmanagement 127

5.3 Staffelluferprinzip 135



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Inhaltsverzeichnis

5

6 Projekte sinnvoll steuern mit neuen Kennzahlen 139

6.1 Auer Kraft: das magische Dreieck 140

6.2 Steuerung des zeitlichen und inhaltlichen Fortschritts 1436.3 Sicherstellung des inhaltlichen Ergebnisses 150

6.4 Critical Chain und die Kosten 154

7 Critical Supply Chain unternehmensbergreifende

Partnerschaft 163

7.1 Unerwnschte Effekte in Groprojekten 164

7.2 Umgang mit den Sicherheiten in der Supply Chain 1717.3 Zusammenarbeit frdern 172

8 Unwiderstehliche Projektangebote entwickeln 175

8.1 Marketing und Vertrieb 176

8.2 Probleme des Marktes lsen 180

9 Mitwirkung fr Critical Chain erzeugen ein

Paradigmenwechsel 1859.1 berwindung der Widerstnde 186

9.2 Einigkeit ber das Problem erzielen 188

9.3 Konsens ber die richtigen Lsungsanstze 189

9.4 Konsens ber die Qualitt der Lsung 190

9.5 Passt die CriticalChainLsung zu uns? 191

9.6 Stolpersteine berwinden 192

9.7 Was passiert, wenn nichts passiert? 193

10 Erfolgsfaktoren von Toggotec 195

10.1 Regeln fr das Management 196



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Inhaltsverzeichnis

6

11 Erfahrungen aus der Praxis 199

11.1 Einigkeit im Topmanagement 200

11.2 Schnelle Erfolge erzielen 20011.3 Schdliches Multitasking 200

11.4 Der Start oder FullKitManager 208

Praxisbeispiel1: Werkzeug und Formenbau 221

Praxisbeispiel2: Softwareentwicklung 231

Anhang

Glossar: Fachbegriffe und Methoden 237

Stichwortverzeichnis 255

Abbildungsverzeichnis 258

DieAutoren 260



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7

Vorwort zur 2. Auflage

Herzlichen Dank fr die zahlreichen Rckmeldungen zur erstenAuflage, die wir auf www.ccpm.ws verffentlicht haben. Es hat sichseit 2007 im Projektmanagementumfeld einiges getan. CriticalChain ist in vielen Unternehmen akzeptiert und wird erfolgreichumgesetzt. Einige scheitern an ihren politischen Engpssen, die

meisten jedoch knnen respektable Erfolge vorweisen. In Fachkrei-sen und Projektmanagementorganisationen wie beispielsweise derGPM Deutschen Gesellschaft fr Projektmanagementsowie beim Pro-ject Management Institute (PMI)wird die engpassorientierte Denk-weise positiv diskutiert. Vortrge der Autoren auf den dortigen Ver-anstaltungen finden erheblichen Anklang und die erfolgreichen undbekannten Praxisbeispiele sind mit ihren Stolpersteinen bei derVorgehensweise in dieser zweiten Auflage ergnzend dargestellt.

Werden Unternehmen von starkem Abteilungsdenken geprgt,mssen Projekte gegeneinander um Ressourcen und Management-Aufmerksamkeit kmpfen. Dies wird oft auf dem Rcken der aus-fhrenden Mitarbeiter ausgetragen: einerseits werden sie zu schdli-chem Multitasking gezwungen, was jeden Vorgang um ein Vielfa-ches verlngert; andererseits erhht das Management den Druckdarauf, dass jeder Einzelne seinen Termin einhalten soll. Wer sich ineinem solchen Spannungsfeld befindet, kann kaum groes Vertrau-

en in seine Fhrungskrfte entwickeln. So entstehen lange Durch-laufzeiten, Versptungen und unzufriedene Kunden sowie ausge-brannte Mitarbeiter und Fhrungskrfte, die sich gegenseitig wenigwertschtzen.

Steht jedoch die globale Optimierung also ein abteilungs- und pro-jektbergreifendes Denken und Handeln im Vordergrund, dannkann jeder, jederzeit wissen, welche Vorgnge aus welchen Projektengerade erfolgskritisch fr das Unternehmen sind und seine Hand-

lungen darauf abstimmen. Allein schon die abgestimmte Fokussie-



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Vorwort

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rung der verschiedenen Management-Funktionen erzeugt einenLeistungssprung. Werden gleichzeitig die Kennzahlen und Beloh-

nungssysteme abgeschaltet, die auf Bereichsoptimierung ausgerich-tet sind, dreht sich das Klima im Unternehmen und wir ziehen wie-der an einem Strang. Das Leuchten in den Augen der Mitarbeiterkehrt zurck.

Viele Unternehmen haben ihre durch Critical Chain erzielten Ver-besserungen verffentlicht; die meisten halten jedoch geheim, dassund wie sie Critical Chain als Baustein der Theory of Constraintsnutzen. Warum sollte ein Unternehmen seinem Wettbewerb zeigen,

wie es ihm gelungen ist, innerhalb weniger Wochen oder Monateentscheidende Wettbewerbsvorteile zu erzielen und dadurch seinewirtschaftlichen Ergebnisse sowie die Stabilitt des Unternehmenssignifikant zu verbessern?

Dennoch: die verffentlichten Ergebnisse und auch meine eigenenErfahrungen im IT-Projektgeschft, die Sie in den Praxiskapitelnnachlesen knnen, zeigen, was mglich ist.

Viel Vergngen beim Lesen und viel Erfolg in der Umsetzung!Ansgar Knipschild1

mgm technologypartners Kln GmbH(vormals kingmedia websolutions)

1 Leiter der Fachgruppe Critical Chain Projektmanagement der DeutschenGesellschaft fr Projektmanagement (GPM)



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1 Einfhrung

Projekte verschlingen gigantische Investitionen und leisten teilweiseerhebliche Beitrge zum Erfolg von Unternehmen und ganzerVolkswirtschaften. Projektmanagement in seiner klassischen Formwird in der deutschen Wirtschaft beispielsweise bei Produktentwick-lungen, Produktionsanlufen, Forschungsarbeiten, Bauprojekten

oder Firmenfusionen eingesetzt. Die Klagen der Projektmanagersind bekannt: Wenn sich nur alle Projektbeteiligten an das haltenwrden, was in den Projektmanagement-Handbchern und Check-listen vereinbart wurde dann knnte pnktlich, qualittsgerechtund zu den vereinbarten Kosten geliefert werden. Mehr Standards,mehr Disziplin, mehr Konsequenz! Die Appelle der Projektleiterzum Einhalten der Standards ntzen jedoch wenig. Die Erfolgsbilanzholt uns auf den Boden der Tatsachen zurck: Geschtzte 150 Milli-arden Euro gingen der deutschen Wirtschaft in vier Jahren verloren2,weil die ausgewhlten Projekte nicht zur Unternehmensstrategiepassen oder ineffizient durchgefhrt werden. Offensichtlich sttdas herkmmliche Projektmanagement an seine Grenzen. Projekt-managementmethoden wurden zwar in den letzten 25 Jahren stn-dig verbessert und ergnzt; was bislang fehlt, ist jedoch eine grund-legende berarbeitung der jeweiligen Gesamtkonzeption. Dies sollnun nachgeholt werden: Wir zeigen auf, weshalb viele Unterneh-men, die Projektmanagement anwenden, ihren Herausforderungen

nicht mehr gewachsen sind.

2 Dies besagt eine Studie von Prof. Manfred Grgger, verffentlicht in der

Zeitschrift Projektmanagement aktuell 2004. Fr diese Studie wurden vier

Jahre lang 962 Fhrungskrfte aus der deutschen Wirtschaft (unter ihnen

Fhrungskrfte aus der Hlfte aller Dax-100-Unternehmen) und Verwaltungbefragt.



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1 Einfhrung

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1.1 Risikofaktoren des Projektmanagements

Ein Blick auf das Projektmanagement vieler Branchen und Unter-nehmensgren zeigt: Projekte werden nicht rechtzeitig fertig, sindteurer als geplant und bringen nicht die Ergebnisse, die sie verspro-chen haben. Das ist die Regel, leider. Und kein Sonderfall.

Einhaltung vonTerminen

EinhaltungBudget/Kosten

Erfllung derInhalte/Leistungen

Abb. 1: Das magische Dreieck

Das magische Dreieck

Seit Jahren spricht man im Projektmanagement vom magischenDreieck, innerhalb dessen sich ein Projekt bewegt: Kosten, Terminund Qualitt. Diese drei Eckpunkte des Projektes werden jedem

angehenden Projektmanager mit auf den Weg gegeben. Wer vommagischen Dreieck spricht, erntet unter Kollegen immer ein zu-stimmendes Kopfnicken. Und doch, welches Projektmanagementkann diesen drei (eigentlichen simplen) Forderungen erfllen:schnell und pnktlich zum Ziel zu kommen, die vereinbarte Quali-tt des Projektergebnisses zu erreichen und den Budgetrahmen nichtzu sprengen?Bei einem oder zwei der Kriterien mag das Projekt punkten: Esbleibt im Budget und liefert ein gutes Ergebnis doch leider zu spt.

Es kostet nicht mehr als geplant und wird pnktlich beendet doch

Welche Mecha

nismen fhren

zu den Schwie

rigkeiten?



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leider mit fehlerhaftem Ergebnis. Es liefert pnktlich ein gutes Er-gebnis und kostet mehr als ursprnglich geschtzt. Das magische

Dreieck scheint vielen Projektmanagern insofern magisch, als dassman sich mit Projekten hoffnungslos darin verlieren kann. Immerwieder versuchen sie in diesem Projekt eine Balance zu finden, unddoch gelingt es ihnen nicht, das Projekt ins Gleichgewicht zubringen.Ein Beispiel fr Projekte mit Fixtermin: Der Schwimmhalle inAthen, die zur Olympiade 2005 fertig gestellt sein muss, fehlt dasDach. Eine Terminverschiebung ist unmglich. Das Projekt muss

zum Fixtermin abgeschlossen sein, so dass gerade noch die Wett-kmpfe durchgefhrt werden knnen. Qualitt und Kosten bleibenbei solchen Projekten mit Fixterminen zumeist auf der Strecke.Automobilhersteller haben massive Probleme mit der Entwicklungneuer Modelle. Das Projektmanagement scheitert daran regelmig:Ganze Modellreihen werden mit Elektronikproblemen ausgeliefert.Unter der Hand empfehlen Automobilentwickler, ein Modell derErstserie nicht mehr zu kaufen, gleich, um welchen Hersteller es sichhandelt. Manche Entwickler sprechen sogar von verkauften Proto-

typen an Endkunden und selbst fahren sie die nachgebessertenModelle der ausgereiften Serie im zweiten Produktionsjahr.Sind Projektteams gezwungen, allein nach Magabe der Kosten zuplanen, mssen sie zumeist Kompromisse in Bezug auf die Qualittmachen. Sie versuchen sich mit Kompromissen durchzuhangeln.Am Ende stellen sie fest, dass das Gesamtprojekt scheitert, weil ebendas eingesparte genau jenes kleine Puzzleteilchen war, das zum Er-folg fehlte.

Merkwrdig ist nur: Obwohl sich die Projekte im magischen Drei-eck verfangen, waren sie doch ursprnglich so geplant, dass Termin,Kosten und Qualitt htten gewhrleistet sein mssen. Was ist pas-siert? Warum konnten die geplanten Vorgaben nicht realisiert wer-den?Zunchst die Frage: Ist es berhaupt mglich, alle drei Ziele in Pro-

jekten zuverlssig zu erreichen? Oder existiert irgendwo verborgenein Mechanismus, der dies verhindert? Einen Mechanismus gibt es

unserer Ansicht nach nicht, aber sicherlich einige Stolperfallen.



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Stolperfallen im Projekt

Termine fr Einzelaufgaben der Projekte werden nicht eingehal-ten, obgleich die Aufgaben in den Projektplnen exakt mit allenerforderlichen Daten beschrieben und die Mitarbeiter in diesePlanung einbezogen worden sind.

Mitarbeiter oder Betriebsmittel, die im Projektplan fest einge-plant wurden, stehen zum jeweiligen Zeitpunkt nicht bereit obwohl die Bereitstellung der Ressourcen mit den Abteilungslei-tern abgestimmt worden war.

Projekte durchlaufen eine Vielzahl kostspieliger nderungen

und Arbeitsschleifen obwohl vor dem Start ausfhrliche Pflich-ten- und Lastenhefte erstellt wurden.

Logische Abhngigkeiten werden nicht erkannt, obwohl detail-lierte Projektplne erstellt wurden, aus denen eindeutig ersicht-lich wird, wie die Aufgaben voneinander abhngen. So kommtes, dass eine Zeichnung noch nicht fertig oder das Rohmaterialnoch nicht geliefert ist, obwohl der Prototypenbauer schon seineArbeit beginnen muss.

Projektphasen, Lieferantenleistungen und Zukaufteile werdenteurer als geplant, obwohl zu Beginn eines Projektes genau ana-lysiert und ermittelt wurde, wie viel Arbeitsstunden fr eine Auf-gabe gebraucht werden und wie viel Geld fr die einzelnen Zu-kaufleistungen bzw. Produkte ausgegeben werden darf.

Prioritten wechseln kurzfristig, abhngig davon, wo der Druckin diesem Moment am hchsten ist obwohl die Zielsetzungvon Chef, Kunde und Projektleiter eigentlich gleich, eindeutig

und dauerhaft sein sollte. Daraus entsteht dann in vielen Unter-nehmen Streit ber die Wichtigkeit von Aufgaben und Projek-ten.

Ein naheliegender Ansatz wre, sich mit diesen Missstnden abzu-finden, zu argumentieren, dass es einen naturgegebenen Zielkon-flikt gibt: Wir knnen eben nicht alles gleichzeitig tun. Wir ms-sen improvisieren und uns arrangieren. Mit den Problemen leben.Aber: Wie kommt es zu diesen ganzen Schwierigkeiten? Weshalb

fhren diese Schwierigkeiten dazu, dass Projekte nicht die Ergebnis-se bringen, die von einer Projektmanagementmethode erwartet



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werden? Was muss nun also verndert werden? So viel schon jetzt:Es sind die historisch gewachsenen Managementmethoden, die

lokalen Messkriterien und die zurzeit gltigen Projektmanage-mentmechanismen, die die Schwierigkeiten im Projektmanagementverursachen und die Projektleiter in Konfliktsituationen bringen.

CriticalChainProjektmanagement

Der Begriff Critical-Chain-Projektmanagement wurde erstmals vonDr. Eliyahu M. Goldratt in seinem Roman Critical Chain vorge-stellt. Eines der Basiselemente dieses neuen Projektmanagementan-

satzes, den wir folgend nur noch kurz Critical Chain nennen, stelltdie kritische Kette dar. Sie kann mit dem in Fachkreisen gelufigenBegriff ressourcennivellierter kritischer Pfad verglichen werdenund ist die lngste Folge voneinander abhngiger Aufgaben unterBercksichtigung der begrenzten Ressourcen. Ganz oder gar nicht,heit die Devise bei der Einfhrung von Critical Chain, denn wennnur einzelne Anstze und Verhaltensweisen verndert werden, kanndas dazu fhren, dass sich die erhofften Verbesserungen eher kont-

raproduktiv auswirken.Dieses Buch hat nicht den Anspruch, einen komplett neuen Pro-

jektmanagement-Werkzeugkasten zu liefern, aus dem sich der Leserbedienen kann. Neue Denkweisen und Handlungsempfehlungen,die in ihrer Gesamtheit eine Beschleunigung der Projekte bewirken,stehen im Vordergrund. Dabei nutzen wir eine Vielzahl bestehenderund bewhrter Projektmanagementstandards, andere stellen wirgnzlich in Frage und stufen sie als ungeeignet ein.

Dieses Buch stellt die Anstze und Methoden zuerst dar, die diegrte Wirkung erzielen. Demnach sind beispielsweise die Problemeund nderungen des Multiprojektmanagements vor den Lsungs-anstzen des Einzelprojektes beschrieben, da im Multiprojektmana-gement die greren Beschleunigungseffekte fr das Unternehmenerzielt werden.Die einzelnen Kapitel beantworten anhand eines Praxisbeispiels dieunten aufgezhlten Fragestellungen: Welche etablierten Regeln und Mechanismen verursachen die

Probleme in den Projekten?



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Wo liegt die Kernursache der Probleme? Wie sieht eine Lsung aus, die an der jeweiligen Kernursache

ansetzt und nicht nur die Symptome behandelt?

1.2 Toggotec GmbH & Co. KG dieMusterfirma

Toggotec, ein mittelstndisches Familienunternehmen mit 400 Mit-arbeitern und einem Umsatz von 110 Millionen Euro entwickelt undproduziert Sondermaschinen im Automotive-Bereich. Die Maschi-

nen werden entweder eigenstndig oder im Rahmen einer grerenProduktionsanlage beim Kunden eingesetzt.Toggotec entwickelt und montiert die Sondermaschinen in Zusam-menarbeit mit Lieferanten und bernimmt in Einzelfllen als Gene-ralunternehmer die Erstellung einer kompletten Produktionsanlage.Systemkomponenten, Einzelteile sowie komplette Entwicklungsleis-tungen werden weltweit zugekauft. Die Kernkompetenz des Unter-nehmens liegt in der Entwicklung von Steuerungseinheiten, von

Soft- und Hardware sowie in der Synchronisation einzelner Son-dermaschinen bei greren Produktionsanlagen.Critical Chain wurde bereits erfolgreich in vielen Branchen und inunterschiedlichsten Projektarten eingesetzt. Die Anstze und Me-thoden werden anhand der Entwicklungsprojekte von Toggotec unddessen Lieferanten so beschrieben, dass diese auf andere Unterneh-men bertragen werden knnen.

Leidensdruck bei ToggotecToggotec steht kurz vor der Insolvenz. Die Projekte dauern wesent-lich lnger als mit den Kunden vereinbart, und die Qualittsanforde-rungen reichen in vielen Projekten nicht aus. Die daraus resultieren-den Nacharbeiten fhren zu hheren Kosten und die Geldeingngeerfolgen spter als geplant.Toggotec hat kaum noch lukrative Anfragen von Grokunden, ob-wohl die Produkte der Konkurrenten bei Weitem nicht das Know-

how der Steuerungssysteme von Toggotec bieten. Innerhalb derletzten vier Jahre sind die Marktpreise fr die Entwicklung von Son-

Welche Mecha

nismen fhren

zu den Schwie

rigkeiten?



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Toggotec GmbH & Co. KG die Musterfirma 1

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dermaschinen um 25 % gefallen. Auf Basis der gngigen Kalkulationsind kaum noch Projekte mit positivem Deckungsbeitrag durch-

fhrbar.Hufige Kundenreklamationen bei abgeschlossenen Projekten zwin-gen die Entwickler mit erheblichem Aufwand zur Nacharbeit. DieseStrungen behindern stark den Fortschritt der laufenden Projekte.Die Innovationskraft von Toggotec erlahmt, wodurch der Abstandzu den Mitbewerbern geringer wird. Teilweise mssen auch erhebli-che Vertragsstrafen gezahlt werden, da die mangelnde Qualitt dergelieferten Maschinen in manchen Fllen zu Produktionsstillstnden

bei Grokunden fhrte.Die Mitarbeiter der Entwicklungsabteilung werden durch die Re-klamationen und den damit verbundenen Druck der Fhrungskrfteso verunsichert, dass sie sich mehr und mehr absichern. Es entstehtein ausgeprgter Perfektionismus in Technikfragen. Dabei spielt dieTermineinhaltung nur noch eine untergeordnete Rolle. Vielmehr istes jedem einzelnen Entwickler wichtig, dass ihm mglichst wenigeReklamationen zugeordnet werden knnen.Folgende erfolglose Versuche wurden bereits unternommen, um

die prekre Situation zu verbessern:Innerhalb der Projekte wurde fr jede einzelne Aufgabe die Termin-treue gemessen. Daraus wurde dann fr das Einzelprojekt eineKennzahl abgeleitet, mit der die Projektleiter gemessen wurden.Wie viel Prozent der Termine im Projekt sind eingehalten wor-den?, war die Frage. Man konnte anhand dieser Kennzahl auchfeststellen, welche Mitarbeiter regelmig ihre Termine berschrit-ten hatten der Druck auf diese Mitarbeiter wurde dann noch er-

hht, was aber einen gegenteiligen Effekt fr die Projekte hatte. DieDemotivation der Mitarbeiter stieg an.Projektplne wurden immer mehr verfeinert und akribisch verfolgt,was zustzlichen Aufwand bedeutete. Die einzelnen Entwickler wur-den nicht nur an ihrer Primrkennzahl Fehlerfreie Entwicklung,sondern auch an der Termineinhaltung gemessen. Auf diese hattensie jedoch wenig Einfluss, denn zumeist warteten sie auf Zukaufteileoder andere Entwicklungsleistungen.

Es wurden Produktivittskennzahlen fr die an dem Projekt beteilig-ten Bereiche eingefhrt. Wchentliche Statusberichte aller Projekt-



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leiter an die Geschftsleitung und ein wchentliches Abstimmungs-meeting zwischen allen Projekt- und Abteilungsleitern wurden ein-

gerichtet. Doch all die aufwndigen Meetings brachten nicht denerhofften Erfolg.Vor allem in den Statusbesprechungen war die Wirkungslosigkeitdieser Manahmen sprbar. Da fast alle Projekte in zeitlichem Ver-zug waren, wurden die begehrten Mitarbeiter und Ressourcen hinund her geschoben. Wer am lautesten schrie, bekam den Zuschlagvom Chef persnlich. Ausufernde Technikdiskussionen und Schuld-zuweisungen bei Qualittsproblemen trugen dazu bei, dass sich die

Zusammenarbeit wesentlich verschlechterte. Jeder verteidigte nurnoch seine Kennzahl.Paradoxerweise wurden in dieser gefhrlichen Liquidittssituationtrotzdem viele Teilauftrge an externe Dienstleister vergeben, denndie Mitarbeiter waren stets berlastet. Gute Lieferanten, die teilweiseerst sehr spt bezahlt werden konnten, waren bald nicht mehr bereit,geforderte nderungen der Kunden mitzutragen.Insbesondere die Elektronikentwickler waren extrem berlastet undhochgradig frustriert. Der Chefentwickler wechselte deshalb bereits

zum Mitbewerber. Die Banken wurden aufgrund der Liquidittssi-tuation nervs und forderten ein Sanierungskonzept. Die von derFamilie eingesetzte Geschftsleitung wurde ausgewechselt. Der neueGeschftsfhrer kam aus einem amerikanischen Grounternehmen,das bereits Critical Chain eingefhrt hatte. Er schlug das Konzeptmit den entsprechenden Finanzierungsdetails den Banken undGrokunden vor. Er berzeugte, seine Vorschlge wurden ange-nommen. An diesem Punkt steht Toggotec nun.

1.3 Die Kapitel im berblick: Toggotecs Wegzum Erfolg

Um das Konzept intern umzusetzen, erhlt die zweite Fhrungsebe-ne von Toggotec einen Crashkurs in der Methodik von CriticalChain. Anschlieend wird in einem dreitgigen Strategieworkshopein gemeinsames Ziel festgelegt: In sieben Monaten werden wir

unsere Entwicklungsprojekte insgesamt um 35 % beschleunigen, bei



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Die Kapitel im berblick: Toggotecs Weg zum Erfolg 1

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nahezu hundertprozentiger Zuverlssigkeit und einer Umsatzrenditevon 10 %.

Abgeleitet aus dem obigen Leitsatz werden dann die notwendigenVernderungen eruiert und in eine Reihenfolge gebracht. Die Ma-nahme mit dem grten Effekt wird auch als erstes realisiert.

Welches Projekt lohnt sich?

Der grte Effekt wird erzielt, indem diejenigen Projekte aussortiertwerden, die nicht das gemeinsam gesteckte Ziel untersttzen. Vielenist klar, dass viel zu viele Projekte in der Pipeline sind und dass frdie Auswahl der Projekte klare Kriterien bentigt werden. Der stn-

dige Streit darber, welche Projekte bevorzugt und welche zurckge-stellt werden mssen, wird dann der Vergangenheit angehren.

Wenn sich Projekte im Weg stehen

Der grte Hebel fr eine nachhaltige Verbesserung entsteht in derUmorganisation der Multiprojektumgebung. Projekte, die nichteindeutig priorisiert sind, behindern sich gegenseitig. Bislang ms-sen die Projektleiter um die bentigten Mitarbeiter und Betriebsmit-

tel kmpfen, die dann in anderen, ebenso wichtigen Projekten feh-len. Mitarbeiter und Maschinen werden stndig in ihrer Arbeit un-terbrochen. Wenn zuknftig eindeutige Projektprioritten festgelegtund eingehalten werden, wird dieser Streit nicht mehr ntig sein.

Ergebnisorientierte Projektplanung

Niemand bei Toggotec nimmt die Projektplne noch ernst. Sie gel-ten als realittsfern, denn die einzelnen Projekte laufen nie so wie siegeplant wurden. Dies fhrt dazu, dass die Projektleiter kaum noch

Zeit in die Erstellung der Projektplne investieren. Mitarbeiter sindnicht mehr bereit, bei der Planung mitzuwirken. Daher wird es einewichtige Aufgabe sein, den Projektplnen wieder den Stellenwerteinzurumen, den sie bentigen. Denn Projektplne sind die Basisund das Rckgrat der durchzufhrenden Projekte.

Das CriticalChainProjekt

Aus der Erfahrung einiger Eilprojekte wissen die Fhrungskrfte,dass die Mglichkeit besteht, komplexe Sondermaschinen in einemDrittel der sonst blichen Zeit zu entwickeln. Dies ist der Grund,

Kapitel 2

Kapitel 3

Kapitel 4

Kapitel 5



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1 Einfhrung

18

warum sie sich entschieden haben, die Eilprojekte genau zu untersu-chen. Es gilt herauszufinden, ob es mglich sein kann, die Ge-

schwindigkeit der Eilprojekte als Standard auf alle Projekte zu ber-tragen.

Projekte sinnvoll steuern mit neuen Kennzahlen

Um das Vertrauen der Grokunden wieder zu gewinnen, bentigtToggotec ein Steuerungs- und Berichtssystem, das zu jeder ZeitAuskunft ber den Status der Projekte gibt. Bislang haben die Pro-

jektleiter nur vergangenheitsbezogene Kennzahlen, die keine zuver-lssige Aussage ber die zuknftige Entwicklung des Projektes er-

mglichten. Die Herausforderung besteht also darin, Kennzahlen zuentwickeln, mit denen Projekte wesentlich besser gesteuert werdenknnen.

Critical Supply Chain unternehmensbergreifende Partnerschaft

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor fr die Umsetzung des neuen Criti-cal-Chain-Ansatzes besteht darin, wie effektiv Toggotec seine Liefe-ranten in die Projekte einzubinden vermag. Gerade bei Groprojek-

ten wird es entscheidend sein, dass Toggotec nicht von seinen Liefe-ranten im Stich gelassen wird. Fr eine echte Partnerschaft zwischenLieferanten und Kunden im Projekt werden daher dringend neueMechanismen und Anreizsysteme bentigt.

Unwiderstehliche Projektangebote entwickeln

Toggotec muss fr seine Kunden ein Angebot entwickeln, das zu-knftig lukrative Anfragen generiert. Bisher wird Toggotec nur an-gefragt, wenn es um besonders anspruchsvolle Projekte geht, bei

denen der Termin eine untergeordnete Rolle spielt. Zuknftig sindneue Alleinstellungsmerkmale erforderlich, um sich vom Marktabzuheben. Schnelligkeit und 100 % Zuverlssigkeit werden dieHauptbausteine des neu zu entwickelnden Geschftsmodells sein.Dies wird gekoppelt mit anderen Lsungsbausteinen, um in einernoch nie da gewesenen Art die Probleme der Kunden zu lsen.

Mitwirkung fr Critical Chain erzeugen ein Paradigmenwechsel

Da Toggotec bisher oft die Erfahrung gemacht hat, dass gro ange-kndigte Vernderungen schnell im Sande verlaufen, bedarf es neu-

Kapitel 6

Kapitel 7

Kapitel 8

Kapitel 9



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Die Kapitel im berblick: Toggotecs Weg zum Erfolg 1

19

er Anstze fr die Implementierung des Critical Chain. Diese ms-sen sicherstellen, dass alle Fhrungskrfte den Sinn und Zweck von

Critical Chain verstehen. Damit bei der Implementierung alle Mit-arbeiter hundertprozentig mitwirken, mssen sechs Schichten desWiderstands berwunden werden.In den folgenden Kapiteln stellen wir dar, wie die Fhrungskrftevon Toggotec die notwendigen Vernderungen erarbeitet und um-gesetzt haben.



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21

2 Welches Projekt lohnt sich?

Am Anfang jeder Vernderung steht die Bestandsaufnahme. Umsich einen berblick zu verschaffen, will der neue Geschftsfhrervon Toggotec die Liste aller Projekte einsehen. Eine solche Listeexistiert jedoch nicht. Daraufhin wird eine E-Mail an alle Mitarbei-ter geschickt, die mit Projekten zu tun haben: Sie werden gefragt, an

welchen Projekten sie beteiligt sind. Auf Basis der Antworten wirddann eine Projektliste erstellt, die 270 Eintrge hat. Viele der in derListe stehenden Projekte sind nur Teilprojekte oder Tagesaufgaben,die sofort wieder aus der Liste gestrichen werden konnten. 150 Pro-

jekte jeglicher Grenordnung bleiben schlielich brig. Anschlie-end geht der Geschftsfhrer mit den verantwortlichen Projektlei-tern in Klausur.

2.1 Prioritten setzenNun gilt es die Kriterien zu definieren, nach denen die Projekteausgewhlt und priorisiert werden sollen. Es ist allen Beteiligten klar,dass eine groe Anzahl Projekte gestrichen oder zumindest zurck-gestellt werden muss. Die Zielsetzungen des neuen Geschftsfhrerssind eindeutig und konkret: Mit den zuknftigen Entwicklungspro-

jekten, die konform mit unserer Geschftsstrategie sein werden,erwirtschaften wir Gewinne!

Erstaunlicherweise kann jeder Projektleiter glaubhaft versichern,dass mit seinem Projekt Geld erwirtschaftet bzw. Kosten gesenktwerden. Daher muss genau betrachtet werden, wie die Wirtschaft-lichkeit von Projekten zuknftig berechnet werden soll. Bisher wur-de die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung bei Toggotec folgendermaendurchgefhrt:

Welche Mechanismen fhren

zu den Schwie

rigkeiten?



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Projektkostenrechnung bei Toggotec

Ein Ausschnitt des Toggotec-Systems besteht aus fnf produktivenMitarbeitern (MA A bis E), die jeweils 220 Tage im Jahr, acht Stun-den pro Tag zur Verfgung stehen. Die Zahl der Mitarbeiter kannnicht erweitert werden. Die Betriebskosten des Unternehmens (ohneMaterialkosten) belaufen sich auf 950.000 Euro im Jahr und sind derEinfachheit halber als Fixkosten zu betrachten.Fr das nchste Jahr hat Toggotec die folgenden sieben Projekte P1bis P7 zur Auswahl. Es kann frei entscheiden, welche Projekte esabwickelt und welche nicht. Die Ablehnung eines Auftrages hat

keine negativen Auswirkungen auf Folgeprojekte.Fr jedes Projekt sind folgende Informationen bekannt: der Umsatz, der mit dem Projekt erzielt wird, die geschtzte Bearbeitungszeit der Mitarbeiter im Projekt, die fr das Projekt anfallenden Material- und Zukaufkosten.

Projekt P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7

Projektumsatz in T 300 500 450 400 500 450 500

Tage MA A 30 40 30 30 30 40 45

Tage MA B 50 45 55 55 60 45 55

Tage MA C 30 30 30 50 30 40 35

Tage MA D 20 45 30 50 20 30 48

Tage MA E 5 60 0 0 20 70 90

Materialkosten in T 100 275 230 125 260 225 225

Tab. 1: Umsatz, Materialkosten und Aufwandstage

Nun wird geprft, ob das System berhaupt die Kapazitten vorwei-sen kann, um alle Projekte zu realisieren.Die folgende Tabelle zeigt, dass bei 220 verfgbaren Tagen pro Mit-arbeiter alle berlastet sind. Insbesondere der Mitarbeiter B, der 365Tage arbeiten msste, wird in den Projekten sehr stark beansprucht.



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Prioritten setzen 2

23

Projekt P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7TageproJahr

MA A 30 40 30 30 30 40 45 245

MA B 50 45 55 55 60 45 55 365

MA C 30 30 30 50 30 40 35 245

MA D 20 45 30 50 20 30 48 243

MA E 5 60 0 0 20 70 90 245

Tab. 2: Der Engpass Mitarbeiter B

Toggotec muss nun folglich entscheiden, welche der sieben Projekteangenommen und welche abgelehnt werden. Bereits hier sei er-whnt, dass sich nicht jede Rechenmethode fr die Projektauswahleignet. Ein Umdenkprozess wird notwendig sein, damit Unterneh-men nicht dazu verleitet werden, falsche Entscheidungen zu treffen.Um deutlich zu machen, welch fatale Folgen falsche Auswahlmetho-den haben knnen, wird die damalige Methode von Toggotec erlu-tert. Die in den folgenden Abstzen dargestellte Methode hat auch in

vielen anderen Unternehmen ihre Verbreitung gefunden. Leider!Die klassische Projektkostenrechnung stellt sich wie folgt dar: Pro-jektumsatz minus Projektkosten ergibt das Projektergebnis (vgl.Tab. 4). Die Projektkosten addieren sich dabei aus dem Geld, dasdirekt an Dritte bezahlt wird (z. B. fr Material), und den Arbeits-kosten der Mitarbeiter. Da Mitarbeiter wie auch Betriebsmittel un-terschiedlich stark in den Projekten zum Einsatz kommen, werdendiese auf die Projekte umgerechnet:Die Kosten des gesamten Systems inkl. aller Ressourcen zusammen

betragen 950.000 Euro. Jeder Mitarbeiter arbeitet 220 Tage. Es gibtin diesem Unternehmen insgesamt fnf Mitarbeiter, die in den Pro-

jekten eingesetzt werden, also wird an 1.100 Tagen gearbeitet. DerKostensatz pro Tag und Mitarbeiter betrgt also 950.000 Euro geteiltdurch 1.100 Tage = 863,64 Euro pro Tag.

Wo liegt dieKernursache?



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24

Die Arbeitskosten der sieben Projekte betragen demnach:

Projekt P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7Tage MAA 30 40 30 30 30 40 45

Tage MAB 50 45 55 55 60 45 55

Tage MAC 30 30 30 50 30 40 35

Tage MA

D 20 45 30 50 20 30 48Tage MAE 5 60 0 0 20 70 90

Summe 135 220 145 185 160 225 273

Kosten/Tag 864 864 864 864 864 864 864

Arbeitskosten 116.591 190.001 125.228 159.773 138.182

194.319 235.774

Tab. 3: Berechnung der Arbeitskosten

Daraus ergeben sich folgende Projektergebnisse:

Projekt P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7

Projektumsatzin T 300 500 450 400 500 450 500

() Materialkosten in T

100 275 230 125 260 225 225() Arbeitskosten in T 117 190 125 160 138 194 236

= Projektergebnis in T 83 35 95 115 102 31 39

Tab. 4: Berechnung des Projektergebnisses

Die nach dieser Rechnung lukrativsten Projekte sind also P4 mit115.000 Euro, P5 mit 102.000 Euro, P3 mit 95.000 Euro und P1 mit

83.000 Euro Projektergebnis.



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Prioritten setzen 2

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ProjektProjektergebnisin T

Tage MA BTage MA Bgesamt

P4 115 55 55

P5 102 60 115

P3 95 55 170

P1 83 50 220

Summe 395

Tab. 5: Auswahl der angeblich lukrativsten Projekte

Damit wird der Mitarbeiter B, der in allen vier Projekten mitwirkt,mit 220 Tagen bereits vollstndig ausgelastet. Mit anderen Worten:B kann in keinem weiteren Projekt mehr eingesetzt werden. Dasheit alle anderen Projekte knnen nicht durchgefhrt werden.Laut der obigen Projektkostendefinition htte das Unternehmen395.000 Euro verdient. Wie bereits angedeutet, stimmt dieses Ergeb-nis leider nicht; das zeigt die folgende Gegenrechnung in Tabelle 6:

Projekt P1 P3 P4 P5 Summe

Projektumsatz inT 300 450 400 500 1.650

() Materialkosten in T 100 230 125 260 715

= Deckungsbeitrag in T 200 220 275 240 935

() Betriebskos

ten in T 950= Ergebnis in T 15

Tab. 6: Kontrollrechnung der angeblich lukrativsten Projekte

Die Kontrollberechnung fhrt zu einem Ergebnis von -15.000 Euro.Toggotec hat mit unbegrenzten Ressourcen gerechnet. Die Diskre-panz von 395.000 Euro Gewinn zu 15.000 Euro Verlust rhrt daher,dass der Mitarbeiter B den Engpass der Organisation darstellt. Dieswurde bei der Auswahl nicht bercksichtigt.



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Eine andere und wir nehmen es gleich vorweg ebenso falscheBerechnungsmethode, wre den Deckungsbeitrag pro Arbeitstag zu

errechnen und dadurch zu ermitteln, welche Projekte rentabel sindund welche nicht.

Projektanfrage P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7

Projektumsatz inT 300 500 450 400 500 450 500

() Materialkosten in T 100 275 230 125 260 225 225

= Deckungsbeitrag in T 200 225 220 275 240 225 275

Ressourcenverbrauch in Tagen 135 220 145 185 160 225 273

pro Tag 1.481 1.023 1.517 1.486 1.500 1.000 1.007

Tab. 7: Deckungsbeitrag pro Arbeitstag

Projekt pro Tag Ress. MA B (Tage) Tage B gesamt

P3 1.517 55

P5 1.500 60 115

P4 1.486 55 170

P1 1.481 50 220

Tab. 8: Auswahl der angeblich lukrativsten Projekte

Die Rechnung wrde dieselben Projekte auswhlen, nur in einer

anderen Reihenfolge. Der Fehler, der gemacht wurde, liegt ebenso inder Betrachtung, dass die Ressourcen unbegrenzt zur Verfgungstehen.Nach diesen Beispielrechnungen ist den Projektleitern und Fh-rungskrften von Toggotec klar, dass neue Kriterien fr die Auswahlvon Projekten dringend bentigt werden. Die klassische Projektkos-ten- und die Deckungsbeitragsrechnung knnen teilweise zu Fehl-entscheidungen fhren das haben die Beispiele deutlich gezeigt.Aber welche Berechnungsmethode eignet sich dann fr die Auswahlvon Projekten?



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Abschied von der Projektkostenrechnung 2

27

2.2 Abschied von der Projektkostenrechnung

Offensichtlich wird die Fhigkeit des Unternehmens durch die Ka-pazitt der Engpassressource begrenzt. Im Beispiel von Toggotec wardies der Mitarbeiter B. Also muss die Projektauswahl so getroffenwerden, dass die begrenzte Kapazitt von Mitarbeiter B bestmglichausgenutzt wird.Fr die nachfhrende Erluterung fhren wir den Begriff Durchsatzein, der wie folgt definiert wird:

Durchsatz (D) = Umsatz Total Variable Kosten

Total Variable Kosten (TVK) sind Betrge, die vom Unternehmenan Dritte fr Produkte bzw. Leistungen bezahlt und direkt in dieverkauften Produkte bzw. Dienstleistungen integriert werden. Dassind z. B. Rohmaterial, Zukaufteile, Fremdleistungen oder Provisio-nen.Aus den Erkenntnissen des Toggotec-Beispiels folgt, dass die Re-chenmethode fr die Auswahl von Projekten die begrenzten Res-

sourcen bercksichtigen muss. Wird dies bercksichtigt, entstehteine vernderte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung: Der Fokus wird aufdas Verhltnis des Durchsatzes zu den Engpasstagen des Mitarbei-ters B gesetzt. Es ist also entscheidend, dass der Mitarbeiter B opti-mal eingesetzt wird, denn er bestimmt, wie viele Projekte bei Toggo-tec abgewickelt werden knnen. Ein Projekt, das beispielsweise Mit-arbeiter B gar nicht bentigt, knnte ohne weiteres zustzlichdurchgefhrt werden. Es wrde mehr Durchsatz fr Toggotec reali-siert mit der gleichen Anzahl der Mitarbeiter.

Das heit: Fr die Auswahl der Projekte eignet sich diese einfacheFormel:

Durchsatz : Engpasseinheit

Je besser das Verhltnis von Durchsatz zu Engpasseinheit, destobesser wird die Wirkung des Projektes auf die Profitabilitt des Un-ternehmens sein.Fr das Toggotec-Beispiel bedeutet das:

1. Zunchst wird der Engpass ermittelt: Mitarbeiter B.

So sieht dieLsung aus!



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2. Danach wird fr jede Projektanfrage der Durchsatz berechnet:

Projektanfrage P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7Projektumsatz in T 300 500 450 400 500 450 500

TVK (hier nur Materialkosten) in T

100 275 230 125 260 225 225

= Durchsatz in T 200 225 220 275 240 225 275

Tab. 9: Die Durchsatzrechnung der Projekte

3. Der Engpassverbrauch wurde bereits in Tabelle 3 hergeleitet und

wir knnen die Formel Durchsatz/Engpasseinheit (im Toggotec-Beispiel Engpasstage) fr jedes Projekt errechnen:

Projektanfrage P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7

= Durchsatz in T 200 225 220 275 240 225 275

Engpassverbrauchin Tagen

50 45 55 55 60 45 55

= Durchsatz pro

Engpasstage4.000 5.000 4.000 5.000 4.000 5.000 5.000

Tab. 10: Durchsatz pro Engpasseinheit

Nun wird sofort ersichtlich, dass die Projektanfragen P2, P4, P6 undP7 um 1.000 Euro pro Engpasstag lukrativer sind als die anderenProjekte. Das Ergebnis lsst sich nun einfach berechnen:

ProjektEngpassverbrauch

Durchsatz /Engpasstag

Projektdurchsatz in

P2 45 Tage 5.000 225.000

P4 55 Tage 5.000 275.000

P6 45 Tage 5.000 225.000

P7 55 Tage 5.000 275.000

Summe: 1.000.000

Betriebskosten 950.000

Ergebnis 50.000Tab. 11: Die Auswahl der richtigen Projekte Das Ergebnis



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Abschied von der Projektkostenrechnung 2

29

Die neu geschaffene Kennzahl Durchsatz/Engpasstage zeigt also,wie gut der Engpass durch das Projekt ausgenutzt wird oder in

anderen Worten mit welchen Projekten das Unternehmen ammeisten erwirtschaftet.

Achtung:Lesen Sie hierzu auch die entsprechenden Abschnitte Durchsatz undEngpass im Glossar!

Anhand des Beispiels wird deutlich, dass die klassischen Berech-nungsmethoden, wie sie derzeit in vielen Unternehmen angewendet

werden, zu Fehlentscheidungen fhren knnen. Um die lukrativenProjekte auszuwhlen zu knnen, sind daher die folgenden Schrittezu durchlaufen:

Die Vorgehensweise noch einmal zusammengefasst:Identifizieren Sie den Engpass der Projekte (hier: Mitarbeiter B).

Ermitteln Sie den Durchsatz des einzelnen Projektes.

Berechnen Sie, wie viele Engpasseinheiten durch das Projekt verbraucht werden (im ToggotecBeispiel: Wie viele Stunden bentigt

Mitarbeiter B im Projekt?)Errechnen Sie das Verhltnis zwischen Durchsatz und Engpassverbrauch.

Whlen Sie die Projekte aus, bei denen das Verhltnis am besten ist.

Die Projektleiter bei Toggotec durchforsten mit diesem neuen Be-rechnungsverfahren die Projektliste noch einmal: Es bleiben nurnoch siebzehn Projekte brig. Die anderen werden gestrichen oderbis auf Weiteres zurckgestellt. Neue Projektanfragen werden zu-

knftig bei Toggotec nur noch nach dem neuen Verfahren ausge-whlt. Die aufwndige Projektkostenrechnung wird abgeschafft.

Achtung:Ein Projekt hat in Organisationen keine eigene Profitabilitt, sondernnur einen Einfluss auf die Profitabilitt des Unternehmens!

Nun gilt es, die brig gebliebenen Projekte bestmglich zu organisie-ren.



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30

2.3 Anfrage und Angebotsteam

Bislang wirtschaftet Toggotec nicht nur bei der Auswahl der Projekteschlecht, sondern auch bei der Anfrage und Auftragsklrung zuBeginn der Projekte. Sonderlsungen und nderungsoptionen wer-den zum fast gleichen Preis gewhrt.Mit der Intention, die wirtschaftliche Situation von Toggotec zuverbessern, setzt der Vertrieb alles daran, mglichst viel Umsatz zugenerieren. Hat der Vertrieb jedoch die Maschine erst einmal ver-kauft, kommt es hufig zu groen Aufregungen im Unternehmen.

Die nur leicht vernderte Standardlsung entpuppt sich dann desfteren als komplette Neuentwicklung. Erhebliche Preisnachlsse,die der Vertrieb gewhrt, sorgen dafr, dass anspruchsvolle Entwick-lungsprojekte zum Preis einer Standardmaschine durchgefhrt wer-den mssen. Schon zu Beginn dieser Art von Projekten wissen alleProjektbeteiligten, dass dies nicht ohne Verlust zu bewerkstelligensein wird. Die wirtschaftliche Situation von Toggotec verschlechtertsich dadurch weiter.Die Probleme liegen auf der Hand: Fr eine stichhaltige technischeMachbarkeitsklrung stehen die Entwickler dem Vertrieb nicht zurVerfgung. Sie kmmern sich um Reklamationen und versuchen,andere Projekte zu retten, die bereits in den roten Zahlen stecken.Nicht nur die Entwickler, sondern alle Spezialisten bei Toggotecverwenden die meiste Energie und Zeit fr die Rettung von Projek-ten an deren Ende. Die wenigsten haben Zeit, die doch so wichtigenAbklrungen mit dem Kunden bei der Akquise und beim Projekt-start vorzunehmen.

So scheinbar absurd und dabei berraschend einfach ist die Lsungdes neuen Geschftsfhrers. Er stellt zwei simple Fragen: An wel-cher Stelle im Projekt wird das Geld verdient? An welcher Stelle imProjekt bentigen wir demnach unsere Spezialisten?Die Antwort lautet: Am Anfang!Noch am selben Tag wird ein Anfrage- und Angebotsteam gegrn-det, das heute dafr verantwortlich ist, dass Toggotec nur noch ge-winnbringende Projekte abwickelt. Die Runde besteht aus Entwick-

lern und Abteilungsleitern, die entscheiden, welche Kundenanfragenberhaupt bearbeitet werden. Die gleiche Runde ist auch dafr ver-

Welche Mecha

nismen fhren

zu den Schwie

rigkeiten?

Wo liegt die

Kernursache?

So sieht die

Lsung aus!



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Anfrage und Angebotsteam 2

31

antwortlich, die kaufmnnische und technische Machbarkeitspr-fung abzuzeichnen.

Zu viele Anfragen im System

Ein anderes Problem, das im Zusammenhang mit der Projektaus-wahl steht, sieht wie folgt aus: Toggotec hat sehr viele Anfragen, dieauch alle bearbeitet werden. Da es aber so viele sind, knnen nichtalle qualitativ hochwertig bearbeitet werden. Man meint jedoch, alleAnfragen beantworten zu mssen, andernfalls wrde Toggotec nichtmehr von den wichtigen Kunden angefragt. Zudem sei die Chance,

einen Auftrag zu generieren, hher, wenn mehr Anfragen bearbeitetwrden. Die Anzahl der Auftrge, die aus den Anfragen generiertwerden, ist jedoch verschwindend gering.Diese Maxime alle Anfragen zu beantworten war ein Trug-schluss, wie sich spter herausstellt. Eine schlechte bzw. oberflch-lich bearbeitete Anfrage macht nach Aussagen der Kunden einen vielschlechteren Eindruck, als wenn der Lieferant bekundet, dass er imMoment ausgelastet ist.

Seitdem das Anfrage- und Angebotsteam besteht, werden heutenicht einmal die Hlfte der eingehenden Kundenanfragen bearbeitet,diese jedoch konsequent und qualitativ hochwertig. Die Hitrate,das heit das Verhltnis von Angebot zu Auftrag, hat sich um 100 %im Vergleich zu frher gesteigert. Auch eine klare Position zu Billig-anfragen schtzt heute Toggotec vor unntigem Aufwand.

Welche Mecha

nismen fhren

zu den Schwie

rigkeiten?

Wo liegt die

Kernursache?

So sieht dieLsung aus!



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33

3 Wenn sich Projekte im Wegstehen

Toggotec versucht mit Groprojekten das Ergebnis zu verbessern.Wie eine Elefantenherde werden die Projekte durch das Unterneh-men getrieben. Da diese Elefanten-Projekte an vielen Engstellen

im Unternehmen ins Stocken geraten und sich gegenseitig behin-dern, werden die Terminverzgerungen immer grer. Die wirt-schaftliche Situation verschlechtert sich. Solange Toggotec seineProjekte nicht priorisiert, hintereinander abwickelt und nach derMethode Durchsatz/Engpasseinheit auswhlt, wird sich daran auchwenig ndern.Die Elefanten-Projekte sind einer der Grnde, warum bei Toggo-tec fast alle Mitarbeiter berlastet sind. Unter ihnen gibt es einigeSchlsselpersonen, von denen alles abhngig zu sein scheint. Pro-

jekt- und Linienverantwortliche bentigen gerade diese Mitarbeiterund mssen stndig um deren Mitwirkung kmpfen. Der Geschfts-fhrer, der diese Situation aus seinem alten Unternehmen kennt,wei, dass die Mitarbeiter selbst die Lsung erarbeiten mssen, da-mit sie bei Toggotec akzeptiert wird. Er hlt sich deshalb mit dereigentlichen Lsung zurck und grndet stattdessen ein Projektma-nagement-Analyseteam.

3.1 Suche nach der UrsacheDieses Team hat die Aufgabe, die Problemsymptome und uner-wnschten Effekte des Projektmanagements zu identifizieren undim Hinblick auf ihre Ursachen zu untersuchen. Zunchst werdenalso die Symptome und unerwnschten Effekte genannt, erkanntund auf einem groen Transparent im Projektleiterbro ausgehngt.



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3 Wenn sich Projekte im Weg stehen

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Unerwnschte Effekte1. Kundentermine werden nicht eingehalten.

2. Wichtige Informationen von Kunden werden nicht rechtzeitig weitergegeben; die Kommunikation innerhalb der Projekte funktioniert nicht.

3. Die Geschftsfhrung wird mit operativen Entscheidungen berRessourcen belastet insbesondere dann, wenn die Gefahr besteht, dass Kunden wegen Terminberschreitungen reklamieren.

4. Geplante Projektbudgets werden oft berschritten.

5. Der Cashbedarf fr groe Projekte ist sehr hoch.

6. Projekt und Abteilungsleiter stehen unter hohem Druck.

7. Projektleiter streiten sich ber Prioritten und Ressourcen.

8. Mitarbeiter werden hufig in ihrer Arbeit gestrt und wechselndeshalb zwischen verschiedenen Aufgaben.

9. Mitarbeiter sind generell berlastet.

Frher, unter der alten Unternehmensfhrung, hatte Toggotec eineReihe von Anstrengungen unternommen, die unerwnschten Effek-te zu beseitigen oder zumindest einzudmmen. Die Leistungskraft

der Projekte und damit die Ergebnisse des Unternehmens wurdedamit allerdings nicht verbessert. Denn: All die Schwierigkeitenwurden damals unabhngig voneinander diskutiert, so als bestndezwischen den unerwnschten Effekten kein Zusammenhang. DieFolge: Dank der Verbesserungen verschwanden fr kurze Zeitzwar vereinzelte Symptome. Bald aber tauchten hnliche Schwierig-keiten an anderen Stellen wieder auf. Die Schwierigkeiten wechsel-ten, die Probleme blieben.Der Grund: Man hatte es damals nicht geschafft, die Symptome beider Wurzel zu packen, wie das Beispiel einer Scheinverbesserungzeigt: Toggotec mchte beim Bau einer neuen Maschine seine Ter-mintreue verbessern. Man beschliet, die Zukaufteile fr diese Artvon Maschinen nicht mehr ber den zentralen Einkauf des Unter-nehmens abzuwickeln. Der Projektleiter soll von nun an die Teiledirekt bestellen.Man hat erkannt: Die Abstimmungen zwischen Projektleitern, Ent-wicklern, Produktion und Einkauf sind zu langwierig. Der Einkauf

bestellt zwar bei gnstigen Lieferanten, die aber liefern nicht diegeforderte Qualitt was zu erheblichen Projektverzgerungen



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Suche nach der Ursache 3

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fhrt. Nun erhlt der Projektleiter die Einkaufsverantwortung. Da-mit sind wiederum nicht alle glcklich. Die Teile werden zwar recht-

zeitig bestellt. Sie werden auch in der geforderten Qualitt geliefert.Doch der Projektleiter muss als zustzliche Aufgaben die Lieferan-tenauswahl und -koordination bernehmen. Dieser Mehraufwandbeansprucht Zeit, die ihm fr die Projektsteuerung fehlt. Auerdemsind die Teile, im Vergleich zur Bestellung ber den Einkauf, imSchnitt um rund 5 % teurer.Insgesamt wird die Termineinhaltung in einer gewissen Phase desProjektes verbessert allerdings um den Preis hherer Teilekosten,

die nun die Projektkalkulation aus dem Ruder laufen lassen. DasGesamtprojekt wird nicht beschleunigt, da der Projektleiter zustz-lich Aufgaben erfllen muss. Das Problem hat sich nur verschoben.Es wird so im Kern nicht gelst. Diese Suche nach solchen Kernur-sachen wird nun durch den Einsatz eines Analyseteams nachgeholt.

Gegenwartsbume

Das Analyseteam vermutet zu Recht, dass die gesammelten uner-

wnschten Effekte letztlich aus einer Kernursache resultieren. Esstellt zu seinem Erstaunen fest, dass es sehr grndlich den Zusam-menhngen nachspren muss, um schlielich auf die Wurzel allenbels zu stoen. Als methodisches Instrument fr diese Suche ver-wendet das Team die so genannten Gegenwartsbume. DieseSchaubilder werden von unten nach oben gelesen, die Pfeile be-zeichnen logische Wenn-dann-Beziehungen.

Achtung:

Im Folgenden kann der Begriff Mitarbeiter stellvertretend fr smtlicheRessourcen stehen, wie beispielsweise fr Betriebsmittel, Energie, Materialien etc.

Die Matrixorganisation

Profitorientierte Unternehmen wie Toggotec wollen wirtschaftlicherfolgreich sein. Deshalb wird die Matrixorganisation ins Leben

gerufen. Die Matrix treibt zum einen Projekte voran, zum anderen

Welche Mecha

nismen fhren

zu den Schwierigkeiten?



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lenkt sie den Blick auf die Kosten und stellt effizientes Arbeiten si-cher. In der Matrixorganisation ist jedoch ein fr die Praxis gravie-

render Konflikt angelegt:Abteilungsleiter sind zum einen dafr verantwortlich, dass gengendMitarbeiter fr Projekte zur Verfgung stehen, um die Anfragen derProjektleiter bedienen zu knnen. Zum anderen tragen Abteilungs-leiter dafr Sorge, dass ihre Mitarbeiter mglichst effizient arbeitenund gut ausgelastet sind.Diese beiden Aufgaben Mitarbeiter auslasten und Mitarbeiter frProjekte vorhalten bringen Abteilungsleiter in Bedrngnis und

Schwierigkeiten. Projekte verlaufen nicht fahrplanmig; die Anfra-gen der Projektleiter schwanken erheblich. Um Projekte jederzeitausreichend mit Mitarbeitern zu versorgen, muss der Abteilungslei-ter auch in Zeiten hoher Belastung genug Reserven vorhalten.hnlich wie Stromversorger gengend Kraftwerke bereithalten, umauch in Spitzenzeiten (beispielsweise an Winterabenden) dasStromnetz stabil zu halten, bentigt der Abteilungsleiter berkapa-zitten. Wie dieser auch handeln mag, er entscheidet zumindest ineiner Hinsicht falsch: Will er die Versorgung der Projekte durchberkapazitten sichern, kommt er in Konflikt mit Geschftsleitungund Controlling wegen vorbergehender freier Kapazitten. Baut erdagegen die berkapazitten ab, so beklagen sich die Projektleiter,denen die Ressourcen im entscheidenden Moment fr ihr Projektfehlen.

Gegenstzliche Interessen

Den Projektleitern geht es in dieser Situation nicht besser. Sie km-

mern sich um die Zielerreichung Ihrer Projekte. Sie haben jedochden Nachteil, dass sie sich die Mitarbeiter von den Abteilungsleiternnur fr das Projekt ausleihen knnen, denn die Mitarbeiter unter-stehen den Abteilungsleitern. Ihr Konflikt besteht darin, dass sieversuchen, anderen Projekten die Mitarbeiter streitig zu machen,um ihr eigenes Projekt voranzutreiben.Sie bekommen zwar von den Abteilungsleitern Zusagen ber Mitar-beiter und Ressourcen, die sie in ihre Projekte einplanen knnen.Ob diese dann aber zum bentigten Zeitpunkt auch zur Verfgungstehen, ist nicht sicher. Sie werden immer ein Fragezeichen hinter



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ihre Planungen machen mssen. Projektleiter haben zwar auf demPapier die volle Verantwortung fr das Projekt, jedoch fast keine

Macht, die oft fehlenden Ressourcen im Unternehmen einzufor-dern. Zumindest nicht auf offiziellem Weg.Es wundert kaum, dass die besten Projektleiter heute in erster LinieBeziehungsmanager sind. Je besser sie ihr Netzwerk in ihrem Unter-nehmen geknpft haben, desto besser werden sie ber ihre Beziehun-gen an die ntigen Ressourcen kommen und desto erfolgreichersind ihre Projekte. Diese Strategie rettet zwar so manches Einzelpro-

jekt, dem Gesamtunternehmen wird dabei aber nicht geholfen.

In diesem Spannungsfeld werden dann die Machtspiele ausgetragen.Abteilungsleiter setzen auf einmal vernderte Prioritten, teilenbestimmten Projekten Ressourcen zu und ziehen sie wieder ab. Sieerliegen dabei zumeist dem Druck der Kunden, der Geschftsfh-rung und einzelner Projektleiter. Wessen Stimme in der Kampfarenaam lautesten ertnt, der erbeutet seine Ressourcen.Fazit: Abteilungsleiter optimieren ihre Abteilung, und Projektleiteroptimieren ihre Projekte; sind sie nicht aufeinander abgestimmt,schaden diese Strategien dem Unternehmen erheblich. Denn die

Optimierung von Teilen (Abteilungen und Projekte) fhrt nichtautomatisch zur Optimierung des gesamten Unternehmens.

Achtung:Gerade kleinere Unternehmen sind sich gar nicht bewusst, dass sie informell eine Matrixorganisation leben, obwohl sie nur eine Linienorganisation in ihrem Organigramm abgebildet haben.



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Abb. 2: Gegenwartsbaum Multiprojektmanagement, Teil 1

Das Analyseteam von Toggotec zieht aus diesen Beobachtungen denSchluss: Die bestehende Matrixorganisation hat durchaus ihre Be-rechtigung fr ihr Projektunternehmen. Man muss jedoch eineSystematik entwickeln, die eine andere Form der Zusammenarbeitherbeifhrt. Mglicherweise muss Toggotec die lokalen Effizienzenund Messkriterien abschaffen. Was ist damit gemeint?

Wenn ... Das Unternehmen willerfolgreich sein

Projekte mssen schnell

und zuverlssig

abgewickelt werden

Mitarbeiter mssen

effizient eingesetzt

werden

Ressourcenmanager

werden an der optimalen

Auslastung ihrer

Mitarbeiter/Ressourcen

gemessen

... dann ...

Projektleiter werden an

der Termintreue ihrer

Projekte gemessen



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Abschaffung lokaler Messgren

Die Abteilungsleiter werden an so genannten lokalen Messgrengemessen, beispielsweise an der Produktivitt des Prototypenbaus,an der Laufzeit einer CNC-Maschine oder an Arbeitsstunden, dieauf einen bestimmten Auftrag gebucht sind. Die Mitarbeiter in die-sen Bereichen werden also danach beurteilt, wie viel produktiveArbeitszeit sie verbringen. Grundstzlich wird darauf geachtet, dassdie intern anfallenden kalkulatorischen Kosten an Kunden weiterge-geben werden knnen. Je mehr Mitarbeiter mit produktiver Arbeitausgelastet sind, desto besser stehen sie und ihre Abteilungsleiter im

Unternehmen da.Die Arbeitsweise der Mitarbeiter und Fhrungskrfte sind den gel-tenden Kennzahlen angepasst, so dass sie mglichst gute Zahlenliefern. Diese Denkweise man knnte von einem Paradigma spre-chen ist sehr tief verwurzelt; so wird eher akzeptiert, dass Mitarbei-ter etwas Unsinniges machen (beispielsweise unntige Skizzen an-fertigen), als dass sie unttig sind oder frher nach Hause gehen.Unvorhergesehene Ereignisse knnen Lcken in der individuellen

Auslastung verursachen. Die Mitarbeiter frchten daher, durchsolche Schwankungen fr Stunden oder Tage keinen Aufgaben-nachschub zu haben und ihre guten Zahlen nicht liefern zuknnen. Dies fhrt dazu, dass die Mitarbeiter tendenziell mehr Auf-gaben annehmen, als sie voraussichtlich in der zur Verfgung ste-henden Zeit abarbeiten knnen. Dies erklrt, weshalb Mitarbeiter inder Multiprojektumgebung generell berlastet sind ein Umstand,der wiederum die planmige Abwicklung der Projekte gefhrdet.

Werden die Mitarbeiter laut Zeitplan im Projekt gebraucht, sind sieoft noch mit anderen Aufgaben beschftigt und nicht sofort verfg-bar.

Wo liegt die

Kernursache?



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Lokale Effizienzensind dominanteMessgren imUnternehmen

Wenn ...

Abteilungsleiter werdendanach beurteilt, wie gutsie ihre Mitarbeiter mit

produktiver Arbeitauslasten

Mitarbeiter werdendanach beurteilt, wie gut

sie mit produktiverArbeit ausgelastet sind

Abteilungsleiter undMitarbeiter wollen stets

ausgelastet seinMitarbeiterwollen in

Bezug auf diefr sie

geltendenMessgrengut dastehen

Abteilungsleiter undMitarbeiter tendieren dazu,

mehr Aufgabenanzunehmen, als sie in derzur Verfgung stehendenZeit abarbeiten knnen

Mitarbeiter sind berlastet

... dann ...

Dinge gehen

schief, verlaufennicht nach Plan




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Projektleiter bentigen die Ressourcen genau dann, wenn ihre Ar-beit im Projekt erforderlich wird. Warten knnen sie in der Regel

nicht. Dies wrde das Projekt verzgern. So erhhen die Projektlei-ter den Druck auf die Abteilungsleiter, um an die bentigten Mitar-beiter heranzukommen. Insbesondere die Elektronikentwickler beiToggotec mssen ihre laufenden Aufgaben oft unterbrechen. Siewerden dadurch zwischen den Aufgaben hinund hergerissen. Diesfhrt dazu, dass Aufgaben lnger dauern als geplant. SchdlichesMultitasking verbreitet sich im Unternehmen.



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Mitarbeiter sindberlastet

Es kommt vor, dasseingeplante Mitarbeiter

nicht zur Verfgungstehen

Projektleiter werdendanach beurteilt, wie gutihr Projekt gemessen

an der Projektplanung voranschreitet

Mitarbeiter wechseln zwischenverschiedenen Aufgaben hin und her

(schdliches Multitasking)

Projektleiter wollen, dassihr Projekt mglichst

schnell voranschreitet

Projektleiter versuchen, Druck auf die

Abteilungsleiter auszuben, damit diesemglichst frh mit der Arbeit an ihrem

Projekt beginnen

Der Projektfortschritt istgefhrdet

UE7

UE8

Negative

Endlosschleife

Es entstehen vieleangefangene Aufgaben




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Schdliches Multitasking 3

43

3.2 Schdliches Multitasking

Muss eine Aufgabe zugunsten einer anderen Aufgabe unterbrochenwerden, spricht man vom schdlichen Multitasking. Es gibt aberauch sinnvolles Multitasking: Wenn ein Entwickler beispielsweiseeinen Versuch betreut und dort nur zeitweise bentigt wird, so kanner parallel ein neues Konzept ausarbeiten. Um die Auswirkungenvon schdlichem Multitasking zu verstehen, wird am Beispiel derPlatinenentwicklung fr die Projekte OSLO, RIO und PARIS eineSchulungsunterlage fr die Fhrungskrfte von Toggotec erstellt.

Drei Projektleiter konkurrieren um einen hoch spezialisierten Elekt-ronikentwickler. Er hat fr die nchsten drei Monate einen sorgfltigabgestimmten Arbeitsplan: Im ersten Monat soll er eine Platine frdas Projekt OSLO entwickeln, im zweiten Monat eine Platine fr dasProjekt PARIS und im dritten Monat eine Platine fr das ProjektRIO.

Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4

Aufgabe frProjekt OSLOS

etu

pAufgabe fr

Projekt PARISAufgabe frProjekt RIO

Ursprnglicher Arbeitsplan

Se

tup

Se

tup

Abb. 5: Arbeitsplan Elektronikentwickler

Die Projekte OSLO sowie PARIS stehen bereits unter hohem Ter-mindruck. Das Projekt RIO befindet sich noch im grnen Bereich.Im Projekt OSLO fehlen noch Kundendaten. Der Spezialentwickler

kann erst einen Monat spter als geplant beginnen und fr Monat2 wurde bereits PARIS eingeplant.Diese Vernderung bringt den Arbeitsplan des Spezialisten durch-einander. Die Projektleiter von PARIS und RIO drngen bereits undwollen ihre Arbeiten begonnen sehen; PARIS htte schon lngstgestartet werden sollen. Whrend also der Spezialentwickler zu-nchst eine weitere Woche an OSLO arbeitet, fordert der Kunde desProjektes PARIS die pnktliche Zeichnung fr die Platine an. Diese

msste ja, so sagt er, seit einer Woche bereits fertig sein. Sein Kundebraucht diese Zeichnung, um seinerseits fr die richtigen Schnitt-

Welche Mechanismen fhren

zu den Schwie

rigkeiten?



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stellen und fr den Abgleich technischer Informationen und Spezifi-kationen mit seinem Kunden sorgen zu knnen. Mit diesem Argu-

ment hat der Projektleiter PARIS, dem die Versptung unangenehmwird, ein Druckmittel in der Hand. Er bewirkt beim Entwicklungs-leiter, dass dessen Mitarbeiter nun dringend mit der Arbeit am Pro-

jekt PARIS beginnt.In diesem Moment unterbricht der Entwickler die Arbeit am ProjektOSLO, wechselt zum Projekt PARIS, um dort die Entwurfszeich-nung fertig zu stellen. Bereits nach kurzer Zeit wird er wieder unter-brochen, weil nmlich Kunde RIO anfragt und Zwischenergebnisse

zu seinem Projekt fordert.So wird unser Spezialist seine Arbeiten durch die wechselnden Prio-ritten immer wieder unterbrechen und sich anderen Aufgabenwidmen; am Ende des dritten Monats sind, anders als geplant, dieAufgaben weder fr PARIS noch fr RIO fertig.

OsloS

et

up

Realitt durch Multitasking

Paris Rio OsloS

et

up

ParisS

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up

Rio Oslo ParisS

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up

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Aufgabe frProjekt OSLOSetu

p

Aufgabe frProjekt PARIS Aufgabe frProjekt RIO

Ursprnglicher Arbeitsplan

Setu

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Setu

p

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Se

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Abb. 6: Tatschlicher Arbeitsverlauf des Elektronikentwicklers

Das Beispiel OSLO zeigt eine drastische Differenz zwischen der Net-toarbeitszeit, die in das Projekt investiert wurde, und der Durchlauf-zeit, die fr die Projektaufgabe bentigt wurde. Die Durchlaufzeitbetrgt ein Vielfaches der Nettoarbeitszeit. Obwohl der Spezialistseine Nettoarbeitszeit von etwas mehr als einem Monat korrekt aufdas Projekt gebucht hat, liefert er die OSLO-Platine erst nach dreiMonaten ab, also zwei Monate zu spt.Der Entwicklungsspezialist htte jeweils nur einen Monat Arbeitszeitgebraucht, um die Aufgabe zu erledigen. Bedingt durch das schdli-

che Multitasking kann er die Ergebnisse fr alle drei Projekte erst



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nach drei Monaten liefern. Mehr noch: Er musste sich in die Aufga-be nach der Unterbrechung immer wieder einarbeiten. Diese Setup-

Zeiten mgen bei Routineaufgaben nicht ins Gewicht fallen. Doch inder Entwicklung sind sie deutlich zu erkennen. Unser Spezialistverschwendet dadurch zustzlich einen halben Monat Arbeitszeit.

Aufgabe fr

Projekt OSLOSe

tup

OsloS

et

up

OsloS

et

up

OsloS

et

up


Abb. 7: Tatschlicher Arbeitsverlauf Projekt OSLO

Unerwnschte Effekte aufgrund von Multitasking

Die Auswirkung schdlichen Multitaskings ist offensichtlich. WennProjekte wegen schdlichen Multitaskings lnger dauern als sie ei-gentlich mssten, fhrt dies genau zu jenen unerwnschten Effekten(UE), die Toggotec bereits im Vorfeld identifiziert hatte.



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Mitarbeiter wechseln zwischenverschiedenen Aufgaben hin und

her (schdliches Multitasking)

Aufgabenverbrauchen mehrArbeitszeit als sie

mssten

Unternehmen hatmehr work in

progress (WIP)als ntig

Aufgaben/Projekteverzgern sich,

werden nichtrechtzeitig

abgeschlossen

Projekte werdenteurer als geplant/Budget wird nicht

eingehalten

Vertragsstrafenwerden fllig

Reklamationenvon Kunden

Wirtschaftlichkeit desUnternehmens ist

beeintrchtigt

Geld gehtspter ein

Kundentermine

werden nicht odernur mit ungeplantem

Zusatzaufwandeingehalten

WIP mussvorfinanziert

werden

Cash-Bedarf isthoch

UE4

UE2

UE1

Die Gefahr vonVerwechslungen undQualittsproblemen

steigt

Abb. 8: Gegenwartsbaum Multiprojektmanagement, Teil 4, schdliches

Multitasking



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Aus dem Gegenwartsbaum wird ersichtlich, wie schdliches Multi-tasking letztlich das wirtschaftliche Ergebnis des Unternehmens

beeintrchtigt. Die Unerwnschten Effekte (UE) tauchen in denGegenwartsbumen an verschiedenen Stellen wieder auf.Der unerwnschte Effekt UE-1 Kundenfixtermine knnen nichtoder nur mit erheblichem Zusatzaufwand eingehalten werden fhrt zu Reklamationen von Kunden (UE-2). Bei den dann folgen-den Feuerwehraktionen spielen die Kosten zum Unverstndnisder Mitarbeiter auf einmal keine Rolle mehr. Dann werden dielokalen Messgren auer Kraft gesetzt.

Fr diese zustzlichen Anstrengungen mssen wiederum andereAufgaben und Projekte unterbrochen werden die sich dann ihrer-seits verspten. Das Unternehmen droht in eine gefhrliche Ab-wrtsspirale zu geraten; wie Dominosteine fllt ein Projekt nach demanderen. Kann sich ein Unternehmen aus dieser Spirale nicht mehrbefreien, werden seine Projekte teurer als geplant (UE-4).Durch die hufigen Unterbrechungen beim schdlichen Multitas-king steigt zudem die Gefahr von Verwechslung, unkonzentriertemArbeiten und die daraus resultierenden Fehler. Die Mitarbeiter kn-

nen den erforderten Qualittsstandard nicht mehr erreichen. Kostenfr Nacharbeit und verrgerte Kunden bei der Maschinenabnahmesind die Folge. Zudem bezahlt der Kunde erst dann, wenn das Pro-

jekt vollstndig und ohne Mngel geliefert wird.Ein weiterer negativer Aspekt sind die vielen angefangenen bzw.halbfertigen Projekte, die durch Multitasking entstehen. Materialund Zukaufteile mssen fr diese Projekte vorfinanziert werden, waseinen erhhten Finanzbedarf fordert. Letztendlich ist es die Summe

der unerwnschten Effekte, die Toggotec in den Liquidittsengpassgefhrt hat. Alles in allem gefhrdet schdliches Multitasking dasbetriebswirtschaftliche Ergebnis des Unternehmens.



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Unzufriedenheit/Demotivation der

Mitarbeiter

Budget- undTerminberschreitung

Aufgaben verbrauchenmehr Arbeitszeit als sie

mssten

Mitarbeiter sind

berlastet

Termine sindgefhrdet

SchdlichesMultitasking entsteht

Projektmanager fordern,dass mit ihrer Aufgabesofort begonnen wird

Mitarbeiter stehenunter erheblichem

Druck

UE4

UE6

UE8

NegativeEndlo

sschleife1

Unter Druckentstehen mehrQualittsprobleme

negative Endlosschleife 2

Abb. 9: Gegenwartsbaum Multiprojektmanagement, Teil 5, Mitarbeiter

sind berlastet

Toggotec befindet sich bereits in einer negativen Endlosschleife wieAbbildung 9 zeigt. Die Mitarbeiter sind berlastet und stehen unterdem Druck ihrer Fhrungskrfte. Die Fhrung drngt darauf, alleAufgaben so frh wie mglich anzufangen, und dies verbreitet das

schdliche Multitasking noch weiter. Die Aufgaben brauchen noch



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mehr Arbeitszeit als eigentlich erforderlich, was wiederum zur ber-lastung der Mitarbeiter fhrt. Unter Druck machen Mitarbeiter

mehr Fehler, was Nacharbeit, Budgetberschreitungen und Termin-verzgerungen nach sich zieht. Wie kommt Toggotec aus diesernegativen Endlosschleife wieder heraus?

Je spter angefangen wird, desto besser!

Toggotec-Manager insbesondere die Projektleiter fordern, dassalle Aufgaben so frh wie mglich angepackt werden. Ein Projekt,das beauftragt wird, soll direkt gestartet werden. Mit einer zu erledi-

genden Aufgabe soll sofort begonnen werden. Dieses Verhaltenforderte die althergebrachte Kultur, stndig wurden Aufgaben undProjekte zur Erledigung in die Organisation gepumpt. Doch derDurchsatz der Organisation wurde durch diese Strategie nicht er-hht. Denn Toggotec konnte nur so viele Projekte durchschleusen,wie es der Engpass zulie. Weshalb dann die Forderung, eintreffendeProjekte und Aufgaben umgehend zu starten?Je frher eine Aufgabe begonnen wird, desto frher ist sie fertig.

Dieser Leitsatz scheint Managern Sicherheit und Zeitvorsprung zuverschaffen. Nicht nur Manager reizt es, neue Aufgaben sofort anzu-gehen. Diese Strategie entspricht auch dem Naturell vieler Ingenieu-re und Entwickler, die sich mit Herz und Verstand dem Probleml-sen verschrieben haben. Ein neues Problem fordert sie heraus, eskann nicht liegen bleiben, bis es aus der Perspektive der Planung an der Reihe ist. Eine frische Aufgabe begeistert die Spezialisten. Siefordert sie heraus zumindest mehr als jene Aufgaben, die halb

gelst nur noch mit Einsatz von Flei und Geduld beendet werdenknnen.Man kann diesem Impuls, so frh wie mglich anzufangen, durch-aus nachgeben allerdings nur unter gewissen Voraussetzungen: Alle Vorleistungen, die ntig sind, um die Aufgabe beginnen zu

knnen, sind vollstndig erbracht. Whrend die Aufgabe abgearbeitet wird, kommen alle Vorleis-

tungen, die im Laufe der Abarbeitung noch erforderlich sind,rechtzeitig hinzu.

Welche Mecha

nismen fhren

zu den Schwie

rigkeiten? Vgl.auch Abb. 9



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Es gibt keine nderungen seitens des Kunden, die die Bearbei-tung der Aufgabe ins Stocken bringen knnen.

Die Bearbeitung der Aufgabe wird nicht durch andere Aufgaben,die pltzlich wichtiger sind, gestrt oder unterbrochen.

Die Erfahrung zeigt, dass in den allermeisten Fllen nicht einmal einoder zwei dieser Vorbedingungen erfllt sind. Trotzdem wird dieBearbeitung direkt gestartet. Die Toggotec-Manager kommen nacheiner kurzen bung in einem Workshop zu einer erstaunlichenErkenntnis:Je frher eine Aufgabe begonnen wird, desto lnger dauert die

gesamte Fertigstellung.Folgende Argumente sprechen fr die Richtigkeit dieser Erkenntnis: Je frher eine Aufgabe begonnen wird, desto grer wird die

Bereitschaft sein, noch Strungen zuzulassen. Je frher eine Aufgabe begonnen wird, desto grer wird auch

die Bereitschaft sein, nderungswnsche zuzulassen und destogrer wird die Versuchung der Kunden, nderungswnsche zuuern und bercksichtigt haben zu wollen.

Und noch ein mittlerweile bekannter negativer Effekt tritt auf:Wenn beispielsweise Informationen fr begonnene Aufgaben fehlen,dann werden Mitarbeiter dazu gezwungen, Projekte parallel zu be-arbeiten. Stehen nderungen im Raum lassen die Mitarbeiter dieangefangenen Aufgaben genauso liegen und wechseln zu anderenTtigkeiten. Dadurch entsteht wieder die Gefahr des Multitaskings.

Ohne Verantwortung keine Schuldigen

Bei Toggotec wird eine offene Aufgabe sofort einem Verantwortli-chen zugeordnet: Wo kein Verantwortlicher benannt wird, dortfindet sich spter auch kein potenziell Schuldiger, falls sich die Auf-gabe verzgert oder gar nicht erledigt wird. Und: Ohne einen Ver-antwortlichen fllt die Aufgabe unter den Tisch.Wenn die Aufgabe schon nicht so frh wie mglich gestartet werdensoll dann kann sie doch wenigstens gleich einem Verantwortlichzugeordnet werden. Eine sinnvolle Strategie? Nein, wohl nicht. Sieverlangsamt den Ablauf. Sie erhht den Berg unerledigter Arbeiten



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und fhrt die Mitarbeiter in Versuchung, mehrere Dinge gleichzeitigzu tun. Undenkbar scheint es, zunchst die Aufgaben ohne sie

einem Verantwortlichen zuzuordnen aufzuschreiben und zu ei-nem gnstigen Zeitpunkt zu verteilen. Doch dies wre das einzigwirksame Mittel.Folgende Situation macht dies deutlich: Ein Lieferant von Toggotecstellt mageschneiderte Beschlge her. Die Kundenwnsche werdenmglichst schnell in den vorhandenen Serien bercksichtigt. Soknnen die Konstrukteure selbstndig nach einem Standardablaufkleinere nderungen umsetzen, beispielsweise bei der Farbe; der

Konstrukteur bentigt hierzu keine fremde Hilfe.Geht die nderung jedoch ber den blichen Standard hinaus (etwabei Materialnderungen), so mssen die Entwickler und Produkt-manager hinzugezogen werden. Das Verfahren fr die grerennderungen: Eine solche Anfrage wird sofort einem Mitglied desEntwicklerteams zugeordnet. Er muss der Entwicklungskonferenzinnerhalb von fnf Tagen eine Lsung vorschlagen, damit der Kun-de schnell benachrichtigt werden kann. Der Entwickler ist also dazuverpflichtet, bestehende Aufgaben zu unterbrechen. Die Schwierig-

keit ist nun: Die Entwickler sind Schlsselressourcen dieses Unter-nehmens. Sie haben eine Vielzahl von Aufgaben zu bearbeiten undeinen entsprechenden Arbeitsberg auf dem Schreibtisch. Die Folgeder eiligen Zuordnung von Aufgaben: Die Entwickler verzetteln sichzwangslufig, es kommt wieder zu schdlichem Multitasking, dieUmsetzung der Kundenwnsche verzgert sich, auch Entwicklungs-projekte beginnen zu stocken.

Gestaffelte Aufgaben

Das Unternehmen lst dieses Problem mit einem einfachen Kunst-griff: Eine neue nicht standardisierte nderung wird jetzt nichtmehr sofort einem Entwickler zugewiesen, sondern zunchst aufeiner Liste notiert. Entwickler drfen hchstens vier offene nde-rungen gleichzeitig bearbeiten. So knnen sie ihre Aufgaben deutlichschneller erledigen; die Durchlaufzeit erhht sich dank dieser Staffe-lung der Aufgaben nachweislich.In dieser Vorgehensweise der Staffelung von Aufgaben liegt auch

der Schlssel fr die Lsung von Problemen im Multiprojektmana-



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gement. Hierzu muss der begrenzende Faktor des Unternehmensgefunden werden. Dann muss entschieden werden, wie dieser opti-

mal ausgenutzt wird. Die anderen Mitarbeiter und Ressourcen ms-sen sich dann dieser Entscheidung unterordnen. Auf diese Art undWeise wird Toggotec das Projektportfolio erfolgreich steuern kn-nen.Der Geschftsfhrer von Toggotec gibt seinem Analyseteam fr daszu erarbeitende Konzept folgende Hinweise:

Hinweise:1. Keine Steuerung mit lokalen Effizienzen.

2. Nicht so frh wie mglich beginnen, sondern intelligent staffeln.3. Nicht jedem Problem sofort einen Verantwortlichen zuordnen.

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