CRM-Barometer 2009/2010 - Vogel...2 CRM-Barometer 2009/2010 — Eiszeit in Sicht? Executive Summary...

Eiszeit in Sicht?

CRM-Barometer 2009/2010

2 CRM-Barometer 2009/2010 — Eiszeit in Sicht?

Executive Summary 3

Rahmenbedingungen 4Ziele 4 Eckdaten der Studie 4

Ergebnisse der Befragung 5Ziele und strategische Positionierung des CRM 5 Eiszeit in Sicht? CRM – Titanic oder Eisbrecher? 10

Fazit 21

Inhaltsverzeichnis

In wirtschaftlichen Krisenzeiten kommt dem Customer Relationship Management (CRM) eine ganz beson-dere Bedeutung zu. Es gilt verstärkt, den Kontakt zum Kunden zu suchen und an das Unternehmen zu binden.

Die verbesserte Kundenbindung und der Aufbau von Kundenwissen als Schlüsselfaktoren im Kundenbezie-hungsmanagement - das sind vorran-gige Ziele, die sich die Unternehmen gesetzt haben.

Wenn ein Unternehmen von den strategischen CRM-Maßnahmen profi-tieren will, muss es frühzeitig mit der Umsetzung seiner CRM-Strategie begonnen haben. Immerhin 87 Pro-zent der befragten Unternehmen betreiben CRM-Aktivitäten seit mehre-ren Jahren. In der Krise steht für sie die Transparenz der Kundenbeziehung ganz im Vordergrund – vor allem im Hinblick auf den Aufbau von Kun-denwissen und einer vertieften Kun-denbindung. Durch eine gute Datenbasis können Kunden gezielt mit maßgeschneiderten Angeboten angesprochen werden. Dies schafft Wettbewerbsvorteile und fördert das dringend notwendige Auftrags-volumen.

Doch wie schon in den vergangenen Jahren erleben viele Unternehmen mit ihren CRM-Aktionen deutliche Umsetzungsprobleme. Die Haupt-gründe: Es fehlt die klare Zielsetzung und es gibt zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert wurden.

Die Ansicht, CRM könne als Allheil-mittel eingesetzt werden, ist weit verbreitet. Sie führt oft zu dem Bestre-ben, ein komplettes Maßnahmenpaket als Gesamtbündel umzusetzen. Dieser Tatendrang wird durch die Tatsache belegt, dass jeder fünfte Teilnehmer davon überzeugt ist, sein Unterneh-men stehe durch die vorhandenen CRM-Maßnahmen besser da als der Wettbewerber. Und eine noch größere Gruppe, nämlich mehr als 50 Prozent, äußert die Meinung: „Ja, wir würden besser als unser Wettbewerb dastehen, nutzen aber die vorhandenen Potenzi-ale nicht“.

Tatsächlich summieren sich die unge-nutzten Potenziale zu einem teilweise drastischen Bild. Dennoch macht die Studie deutlich: Die Unternehmen sehen CRM als ein wesentliches Mittel, um

• erfolgreich durch die gegenwärtige wirtschaftliche Lage zu manövrieren,

• Vorteile gegenüber dem Wettbewerb zu erlangen und

• gestärkt aus der Krise hervor zu gehen.

„Gestärkt“ bedeutet in diesem speziel-len Fall: Bestandskunden halten, neue Kunden hinzugewinnen.

Dass neue Kunden in der Regel abge-wanderte Kunden des Wettbewerbs sind, ist klar. Große Wachstumsmärk-te existieren nur in einem stark ver-minderten Rahmen. Es herrscht Verdrängung in den Branchen.

Executive Summary 3

Executive Summary

Somit wird deutlich, dass der Wettbe-werb in der gegenwärtigen wirtschaft-lichen Situation noch einmal an Schärfe zunimmt - und dass die Unternehmen gut daran tun, ihre CRM-Ziele fokussiert und kurzfristig umzusetzen.

Was die IT-Architektur für CRM angeht, so erfordert der aktuelle wirt-schaftliche Kontext eine kritische Überprüfung. Dabei müssen Standar-disierung und Automatisierung im Vordergrund stehen.

Für die Zukunft zeichnet das Capge-mini CRM-Barometer 2009/2010 dennoch ein positives Bild: Rechnen die Unternehmen aktuell noch mit einigen Einschränkungen, so wollen schon im Jahr 2010 die meisten ihre CRM-Aktivitäten ohne Änderung von Strategie und Umfang fortführen – teilweise sogar mit erweiterten Inhalten.


Rahmenbedingungen

ZieleDas diesjährige CRM-Barometer befasst sich mit der aktuellen wirt-schaftlichen Situation und den damit verbundenen Herausforderungen. In den Medien ist die momentane Lage ein allgegenwärtiges Thema.

Überall ist die Rede von schrumpfenden Absätzen, Unternehmensverlusten und hart umkämpften Märkten. Vor diesem Hintergrund beleuchtet die Studie das Thema Customer Relation-ship Management, und sie sucht Antworten auf die Fragen, ob, wie und in welchem Maße CRM die Situa-tion der Unternehmen in der Krise tatsächlich verbessern kann.

Eckdaten der StudieDie von Capgemini durchgeführte Studie basiert auf der schriftlichen Befragung von Marketing- und CRM-Verantwortlichen in Unternehmen mit Sitz in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Feldphase dauerte knapp acht Wochen und wurde im Sommer 2009 durch geführt.

Knapp jeder dritte Teilnehmer kommt aus der Banken- und Versicherungs-branche. Elf Prozent der Befragten arbeiten im Handel, neun Prozent im Bereich Reise, Verkehr und Transport.

Die Studie betrachtet Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 100 Millionen und mehr als 10 Milliarden Euro. Jedes fünfte Unternehmen erwirtschaftete einen Umsatz von über 10 Milliarden Euro.

Der Schwerpunkt der befragten Unternehmen lag mit 45 Prozent im B2B- und B2C-Bereich. Wesentlich geringer fällt der Anteil der rein B2C-lastigen Unternehmen aus, er liegt bei unter 20 Prozent.

Welche Umsatzgrößenklasse trifft auf Ihr Unternehmen zu (in Millionen Euro)?

Abb. 1: Branche

Basis: Alle Befragten (n = 87) – Prozentangaben

21

5

22

17

14

21

über 10.000

5.001-10.000

1.001-5.000

501-1000

251-500

100-250

Capgemini 2009

Basis: Alle Befragten (n =98) – Prozentangaben

Welcher Branche gehört Ihr Unternehmen an?

23

6

6

9

0

2

3

1

11

2

31

6

Andere

Ver- & Entsorgungswirtschaft

Telekommunikation

Reise/Verkehr & Transport

Pharma/Life Sciences

Öl & Gas

Konsumgüter

High Tech

Handel

Distribution

Banken & Versicherungen

Automobilindustrie

Umsatzgrößeklassen

Ausrichtung Ihres Unternehmens

Ausrichtung des Unternehmens


45

19

36

B2B/B2C

B2C

B2B

Ergebnisse der Befragung 5

Ergebnisse der Befragung

CRM ist für das gesamte Unter-nehmen relevantDie vorliegende Studie macht deut-lich: CRM ist in mehr als einem Unternehmensbereich verankert. Wie die aktuellen Ergebnisse klar zeigen, ist CRM in den Strategien des gesam-ten Unternehmens und – daraus abgeleitet – auch in Unternehmens-bereichen wie Marketing und Vertrieb etabliert. Der Bereich Customer Ser-vice ist vergleichsweise unterrepräsen-tiert. Aus Sicht von Capgemini sollte der Servicebereich in der CRM-Strate-gie nicht vernachlässigt werden, da er eng mit Marketing und Vertrieb ver-zahnt ist.

Bei den CRM-relevanten Unterneh-mensbereichen werden alle klassi-schen Bereiche genannt, also Marketing, Vertrieb und Service. Hinzu kommt die Geschäftsleitung, die in Bezug auf CRM-Maßnahmen für eine bereichsübergreifende Sicht und Bündelung der Aktivitäten steht.

Interessant ist die Feststellung, dass der IT-Bereich in den vergangenen Jahren an Einfluss abgenommen hat. Diese Tendenz spiegelt sich in den CRM-Beratungsprojekten wider. Waren vor wenigen Jahren die Haupt-ansprechpartner für CRM noch die IT-Leiter der Unternehmen, so ist es heute eher die Geschäftsführung, beziehungsweise die Marketing- oder Vertriebsleitung.

Die Unternehmen haben offensichtlich begriffen, dass eine CRM-Lösung einerseits nur Mittel zum Zweck ist, andererseits aber auch sehr viel mehr kann als eine Kundendatenhaltung zu betreiben. CRM greift in die Geschäfts-strategien ein - und damit unmittelbar in die Geschäftsentwicklung.

Ziele und strategische Positionierung des CRM

Welche Bereiche befassen sich in Ihrem Unternehmen mit CRM Fragen?

Abb. 2: CRM-Bereiche


4

8

32

42

44

81

84

4

20

38

52

55

82

10

15

50

53

79

85

16

17

59

43

77

85

Andere

Unternehmensweit

IT

Customer Service1

Geschäftsleitung39

Vertrieb 69

Marketing

1 wurde 2005 nicht abgefragt

2005

2006

2007/08

2009/10

Capgemini 2009

Erfolgt eine Ableitung der CRM-Strategie durch eine der folgenden existenten Strategien?

CRM-Strategie


0

5

29

33

33

IT-Strategie

Customer Service Strategie

Unternehmensstrategie

Vertriebsstrategie

Marketingstrategie


Auf die Frage, welche CRM-Themen in den kommenden zwölf Monaten eine entscheidende Rolle spielen werden, ist die Meinung überraschend einheitlich:

• Contact Service Center werden als bedeutendes Element im Gesamt-konstrukt eines erfolgreichen Unternehmens gesehen.

• Schon 2007 waren erste Indikato-ren in Bezug auf die Wichtigkeit von Contact Centern erkennbar (CRM-Barometer 2007/2008). Das Contact Center wurde als strategi-sches Instrument aufgegriffen.

• Diese Zielsetzung ist Realität geworden: Die Unternehmen haben das Contact Center als geeignetes Werkzeug identifiziert, um Kunden näher zu kommen und sie an das Unternehmen zu binden.

Neben dem Contact Center als derzei-tiges Top-Thema ist der Blick auf die CRM-Ziele sehr interessant.

Erhöhung der Kundenbindung, Auf-bau von Kundenwissen – das sind die Hauptziele, die sich die Unternehmen gesetzt haben und die unter anderem mit dem Mittel des Contact Centers erreicht werden sollen.

Die Komponenten „Erhöhung der Kundenbindung“ und „Aufbau von Kundenwissen“ machen die operative Zielsetzung der Unternehmen aus.

Wie die Studie ergab, halten 48 Pro-zent der Unternehmen die Bestands-kundenbindung für den richtigen Weg aus der Krise. Dies spiegelt sich exakt in dem für 2010 gesetzten Ziel wider.

Außerdem gilt es für die Unternehmen, Wissen über den Kunden zu generie-ren; Wissen, mit dem sich neue Kun-den gewinnen lassen. Letzteres nimmt mit 33 Prozent der Befragten Platz zwei der Kundenschwerpunkte ein.

Vorhandene Kunden binden – Neue gewinnenWohin geht der Weg, den die Unter-nehmen mit CRM einschlagen? Gerade in einer durch negative Nachrichten dominierten Zeit ist eine Zukunftsbe-trachtung aufschlussreich.

Abb. 3: CRM-Themen

Basis: Alle Befragten (n= 108) – Prozentangaben

Welche der folgenden CRM - Themen sind Ihrer Meinung nach in diesem bzw. nächsten Jahr für Ihr Unternehmen wichtig?

26,0

64,0

-14,3

-25,0

-12,0

24,0

Call Center/Contact Service Center

Multichannel-Integration

Einführung/Optimierung einereinheitlichen CRM-Lösung

CRM-Strategie

Kundenorientierte Optimierung derGeschäftsprozesse

Internet Sales

Welche Ziele verfolgt Ihr Unternehmen mit der Umsetzung von CRM?


30

44

49

49

76

20

45

61

55

92

34

48

63

64

73

27

57

60

48

Erreichung eines höheren Marktanteils

Cross-/Up-Selling

Steigerung der Vertriebseffizienz

Aufbau von Kundenwissen

Erhöhung der Kundenbindung

2005

2006

2007/08

2009/10

Capgemini 2009

Abb. 4: CRM-Ziele

Wissen, das neue Marktanteile gewinnen lässt Unter den CRM-Zielen kommt die Erhöhung des Marktanteils nur auf den fünften Platz. Im absoluten Ver-gleich wird jedoch deutlich: Die Erhö-hung der Marktanteile ist in der gegenwärtigen wirtschaftlichen Situa-tion gegenüber des vergangenen Jah-res um 50 Prozent stärker gewichtet.

Die Unternehmen wollen CRM nut-zen, um neue Kunden zu gewinnen und ihre eigenen Kunden zu halten.

Interessant ist in diesem Zusammen-hang der Blick in die einzelnen Bran-chen. So ist erhöhte Kundenbindung durch CRM zum Beispiel für die Auto-mobilbranche und für den Banken- und Versicherungssektor das Top-CRM-Unternehmensziel. Diese Zielsetzung kommt nicht von ungefähr. Gerade diese beiden Branchen sind durch die wirtschaftliche Entwicklung mit beson-derer Wucht getroffen worden.

Nun bietet das Thema Kundenbezie-hungsmanagement zwei primäre Vorteile: Zum einen verschafft die Nähe zum Kunden den Unternehmen die Möglichkeit, in einen Dialog mit ihm zu treten und Glaubwürdigkeit wiederzugewinnen. Zum anderen ist es eine Chance für die Unternehmen, die derzeitigen Bestandskunden enger an das Unternehmen zu binden und so eventuelle Abgänge zu vermeiden beziehungsweise zu reduzieren.

Mit dem Trend agiert der Finanzsektor auch in Bezug auf das CRM-Ziel Cross-/Up-Selling. Ein Viertel der befragten Teilnehmer hat dieses Ziel als sehr bedeutend für ihr eigenes Unternehmen genannt.

Aus der Priorisierung der CRM-The-men, beziehungsweise CRM-Ziele für die genannten Branchen lassen sich in erster Linie zwei Erkenntnisse ableiten: zum einen, dass Branchen, die von der Wirtschaftskrise überdurchschnittlich

stark getroffen wurden, sich in den Maßnahmen breiter ausrichten, um wieder an alte Erfolge anzuknüpfen. Zum anderen, dass sich besonders im Finanzsektor ein hohes Cross-/Up-Selling-Potenzial ergibt: Der Kunde und seine Bedürfnisse sind bekannt und das Dienstleistungs-/Produktport-folio kann sie über den ganzen Lebens-zyklus hinweg befriedigen.

Dennoch: So sehr sich die Unterneh-men auch an Themen und Zielen in Bezug auf CRM orientieren – auch hier gibt es eine „Kehrseite der Medaille“.

CRM – nicht immer ohne MakelDie Umsetzung von CRM-Maßnah-men ist nicht frei von Problemen und Herausforderungen.

Wie die Grafik auf der folgenden Seite zeigt, bleibt das Hauptthema der vergangenen Jahre auch 2009/2010 das Umsetzungsproblem: Keine klare Zielsetzung, zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert wurden.

Der Gedanke, CRM als Allheilmittel einzusetzen und ein umfassendes Maßnahmenpaket zu schnüren, ist grundsätzlich gut, da Synergieeffekte die positiven Wirkungen verstärken.


Oft ist es aber effektiver, die Maßnah-men nicht nur zu bündeln, sondern die Umsetzung - entsprechend der unternehmerischen Priorisierung und der Gesamtstrategie - in Einzelteile zu zerlegen. Geschieht dies, können zahlreiche CRM-Aktivitäten auch parallel mit Erfolg umgesetzt werden. Diese Vorgehensweise hat neben unternehmerischen Vorteilen - gerin-geres Umsetzungsrisiko, Nutzung von Synergien und nicht zuletzt Kosten-einsparungen - weitere, ganz simple Vorzüge: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkennen im CRM-Verän-derungsprozess eine klare Struktur, wodurch sie den eingeschlagenen Weg nicht nur mitgehen, sondern im Ideal-fall sogar aktiv unterstützen können. So wird zusätzlich garantiert, dass der Fokus auf die Kundenbeziehung auch in der Unternehmenskultur einen entsprechend prominenten Platz findet.

Nicht priorisierte Aktivitäten wurden mit 65 Prozent überproportional häufig von den Vertretern des Banken- und Versicherungssektors genannt. Hier lauert offenbar sehr häufig die Gefahr, dass Erfolge nicht oder nur teilweise erreicht werden.

Beratungsprojekte zeigen, dass eine Situationsanalyse, klare Strukturierung der Ziele und Maßnahmen im Bezug auf die Unternehmensstrategie sowie eine geordnete Umsetzung der Aktivi-täten zum gewünschten Erfolg führen. So schaffen es Unternehmen dann auch, den vielleicht entscheidenden Vorsprung vor ihren Wettbewerbern zu erreichen.

Zielgerichtete Kundenbindung hilft Kosten zu senkenDer Blick auf die Fokussierung der Unternehmensziele verrät, dass Kosten-senkung nach wie vor ein wesentliches Motiv für den Einsatz von CRM ist.

Im Zusammenhang mit dem Top-Ziel „Erhöhung der Kundenbindung“ wird klar, wohin die Reise gehen soll: Beste-hende Kunden zu halten ist günstiger, als neue Kunden zu gewinnen.

Bestehende Kunden kann ein Unter-nehmen nur halten, wenn eine echte Bindung vorhanden ist - und nicht, wenn allein der Preis entscheidet und Kunden volatil zwischen Wettbewer-bern wechseln. Da der Dialog mit dem Kunden so wichtig ist, wird das Thema CRM von den Unternehmen mittlerweile in seiner Gesamtheit gesehen und nicht nur als Bestandteil einzelner Bereiche.

Positiv ist, dass Unternehmensziele durch CRM-Maßnahmen auch wirk-lich erreicht werden. Daher ist es gut und wichtig, dass die Unternehmen bereit sind, dafür wertvolle Ressour-cen einzusetzen. In fast 50 Prozent der Unternehmen ist zum Beispiel ein Verantwortlicher eingesetzt, der sich ausschließlich um CRM kümmert.

Abb. 5: Unternehmensziel

Welches Unternehmensziel hat in Ihrem Unternehmen zur Zeit Priorität?Vergleich der Jahre 2007/08 zu 2009/10

Abb. 6: Probleme bei der Umsetzung


26

29

55

24

33

59

37

22

51

30

30

50

Unzureichende Kommunikationzwischen Prozess-und IT-Seite

Keine Konkretisierung durch Business Case;kein Monitoring, keine Erfolgskontrolle

der Aktivitäten

Keine klare Zielsetzungen;zu viele Aktivitäten,

die nicht priorisiert wurden

Welche sind die am häufigsten auftretenden Probleme bei der Umsetzung der CRM-Strategie oder von CRM-Aktivitäten?

2005

2006

2007/08

2009/10

Capgemini 2009

Basis: Alle Befragten (n = 113) –Prozentangaben

Umsatzsteigerung

Andere

22

Kostenreduzierung

-36

35

-26Gewinnsteigerung


Und mehr als zwei Drittel der befrag-ten Unternehmen haben das Budget für CRM auch in der gegenwärtigen Situation konstant gehalten, während weitere 27 Prozent sogar für eine Erhöhung sorgten. Dies belegt klar, dass CRM als Strategie zur Überwin-dung der Krise gesehen wird.

Das Vertrauen in CRM ist so groß, dass trotz allgemeinem Budgetdruck und extremen Kostenbewusstsein Mittel dafür bereitgestellt werden. Etwas für den Kunden zu tun, ihn mehr in den Mittelpunkt zu rücken, schadet in der Regel nie. Die Aussicht auf Gewinn ist hoch, das Risiko vergleichsweise gering.

Gewiss ist das Vertrauen auch damit erklärbar, dass CRM mittlerweile in den meisten Unternehmen etabliert ist. Noch vor wenigen Jahren war dies ein Spezialthema für die IT. Doch inzwi-schen ist sehr viel passiert – zum Glück für die Unternehmen, die sich dank der CRM-Entwicklung in der aktuellen Situation deutlich besser gerüstet sehen.

CRM wird in den meisten Unterneh-men seit vielen Jahren gelebt: Etwa die Hälfte der Unternehmen betreibt gezielte CRM-Aktivitäten seit mehr als vier Jahren. Ein Viertel sogar seit mehr als acht Jahren.

Nur bei vier Prozent der Befragten ist CRM gar kein Thema. Interessant, dass die betreffenden Unternehmen aus-schließlich den Branchen Konsumgüter und Handel angehören. Für sie scheinen fokussierte CRM-Aktivitäten besonders schwierig zu sein, da der Kunde häufig in sehr begrenztem Rahmen bekannt ist und das Kundenwissen damit nur rudimentär genutzt werden könnte.

Insgesamt ist das Vertrauen in CRM klar belegt: Jeder fünfte Teilnehmer äußert sich davon überzeugt, dass das eigene Unternehmen durch die vorhandenen CRM-Maßnahmen besser dasteht, als

der Wettbewerb. Jeder Zweite schränkt diese Aussage allerdings ein: „Leider nur teilweise, da die Potenziale nicht vollständig genutzt werden.“ Doch auch wenn das CRM-Potenzial mitun-ter besser genutzt werden könnte: 80 Prozent der Unternehmen glauben, dass CRM einen Wettbewerbsvorteil verschafft.

Wie lange werden in Ihrem Unternehmen bereits gezielte CRM-Aktivitäten betrieben?

Abb. 7: CRM-Aktivitäten

Wie beurteilen Sie die aktuelle wirtschaftliche Lage allgemein, für Ihre Branche, für Ihr Unternehmen?

Abb. 8: Allgemeine Lage


4

57

38

1

0

7

40

37

16

0

1

18

49

28

4

Sehr schlecht

Schlecht

Zufriedenstellend

Gut

Sehr gut

Unternehmen

Branche

Allgemein

Capgemini 2009


4

9

24

24

36

3< 1 Jahr

1 bis < 4 Jahre

4 bis < 8 Jahre

> 8 Jahre

noch in Planung

kein Themain unserem Unternehmen

Ist Ihr Unternehmen Ihrer Meinung nach mit den vorhandenen CRM-Maßnahmen und Möglichkeiten imVergleich zu Ihrem Wettbewerb besser für wirtschaftlich schwache Zeiten?

Abb. 8: Vergleich Wettbewerber


9

11

59

21

Derzeit nochnicht absehbar

Nein

Teilweise, Potenziale werdennicht vollständig genutzt

Ja

Capgemini 2009


Eiszeit in Sicht? CRM – Titanic oder Eisbrecher?

Bemerkenswert sind die Meinungen zur zukünftigen wirtschaftlichen Entwicklung: Da gibt es die Gruppe derer, die glauben, dass der Tiefpunkt der Krise noch nicht erreicht ist. Und da ist auf der anderen Seite eine Gruppe mit der Ansicht, dass die Talsohle bereits durchschritten ist und dass es nun wieder bergauf geht.

Bei der Betrachtung der Abbildung 9 fällt auf, dass nur vier Prozent der Teilnehmer an unserer Studie an eine Besserung ihrer Branchensituation in den kommenden drei bis sechs Mona-ten glaubt. Die große Masse dagegen sieht noch keine baldige Erholung und Belebung der wirtschaftlichen Lage.

Immerhin scheinen die Teilnehmer an den alten Spruch „im nächsten Jahr wird alles besser“ zu glauben. So schätzt ein Drittel, dass es in den kommenden sieben bis zwölf Monaten wieder bergauf geht. Annähernd zwei

Drittel glauben fest daran, dass dies in den nächsten ein bis zwei Jahren der Fall sein wird. Weitere 21 Prozent sind ein wenig zurückhaltender und geben der Entwicklung noch zwei oder mehr Jahre, bevor sie wieder richtig in Schwung kommt.

Der Begriff „Bankenkrise“ wird oft in einem Atemzug mit der Wirtschafts-krise genannt. Dass ausgerechnet die 4 Prozent der Befragten, die an einen schnellen Aufschwung in den kom-menden sechs Monaten glauben, allesamt aus der Finanzbranche kom-men, ist bemerkenswert.

Es geht bergauf!Der Optimismus der Banken-Verant-wortlichen ist ein ungemein positives Signal, nachdem die Meldungen der vergangenen Monate eher negativ geprägt waren. Und auch die tatsäch-lichen Auswirkungen auf die einzel-nen Unternehmen waren in allen Branchen wenig erfreulich.

So beklagen die befragten Teilnehmer, dass sich die wirtschaftliche Entwick-lung negativ auf Umsatz pro Kunde, Margen, Produktabsatz und Produkt-preisniveau auswirken: Im Prinzip geht es um alle Indikatoren, die für ein Unternehmen von hoher Bedeu-tung sind.

Wie werden die CRM-Aktivitäten vor diesem Hintergrund und mit Blick auf 2010 weitergeführt? Die Antworten zeigen, dass Durchatmen angesagt ist – weil sich die Unternehmen für dieses Jahr noch eine gewisse Ruhe-pause gegönnt haben und weil es in 2010 umso deutlicher und zielgerich-teter weitergehen soll.


Erleben aktuell noch 62 Prozent der Befragten gewisse Einschränkungen, so wendet sich das Blatt 2010 doch sehr deutlich. Die Anzahl derer, die weiter mit Einschränkungen leben müssen, reduziert sich erheblich um 40 Prozentpunkte. Entsprechend steigen die Zahlen bei der Aussage „mit unveränderter Strategie und Umfang“, bzw. „mit erweiterten Inhal-ten“ im selben Maß an.

Diese Tendenz entspricht den Progno-sen der Teilnehmer: In den kommen-den sechs Monaten erwarten nur vier Prozent der Teilnehmer eine Besse-rung, da wäre ein starkes Investment noch zu früh. Es würde vielleicht verpuffen.

Interessant ist, dass der neue Auf-schwung bei den CRM-Aktivitäten 2010 primär in den Bereichen Marke-ting und Vertrieb stattfinden wird. Dies deckt sich mit den genannten Auswir-kungen auf die Unternehmen aufgrund der gegenwärtigen Situation. Die Nach-frage nach produktbegleitenden Servi-ces scheint eher nachgelagert.

Absatz, Umsatzvolumen, Margen – das sind die treibenden Ziele, die die Unternehmen mit einem Marke-ting- und Vertriebsfokus erreichen wollen.

Wie schätzen Sie die Entwicklung im Laufe der nächsten Zeit in Ihrer Branche ein?

Abb. 9: Allgemeine Lage


81%

1%0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

> 2 J.1-2 J.

60%

7-12 M.

33%

4-6 M.

3%

0-3 M.

"besser"-Werte

Capgemini 2009

Im Hinblick auf die strategische Bedeutung von CRM - werden diese Aktivitäten auch 2010in Ihrem Unternehmen fortgeführt?

Abb. 10: CRM-Aktivitäten


9

91

Nein

Ja

In welchem Bereich?

Falls Ja, …

62

42

41

38

58

59

mit Einschränkungen

mit erweiterten Inhalten

mit unveränderter Strategieund Umfang

2010

2009

12

40

48

Kundenservice

Vertrieb

Marketing

Capgemini 2009


Programm, dann wird das fortlaufende Kampagnenmanagement genutzt, um zielgerichtet einzelne Kundensegmente anzusprechen und die Kundenbindung weiter zu vertiefen.

In den letzten Jahren hat eine Fokus-sierung auf Themen des analytischen CRM stattgefunden. Dies unterstützt heute technologisch die Bereiche Marketing, Vertrieb und Service. Dass nur 14 Prozent der Befragten im Rah-men des CRM keine analytischen Tools einsetzen, macht eines deutlich: Diese analytische Unterstützung des CRM ist mittlerweile zum Standard in den Unternehmen geworden.

Die Vielzahl der gesammelten kunden-bezogenen und zunehmend auch partnerbezogenen Daten wird von der Mehrheit der befragten Unternehmen analytisch ausgewertet. Für den Nutzen ist die Qualität der gesammelten Datenbasis entscheidend, wie einer der Teilnehmer herausstellt:

„Durch eine gute Datenbasis können Kunden gezielt für neue Produkte, Aktionen etc. angesprochen werden“.

Weit verbreitet, nämlich bei zwei Dritteln der Unternehmen, ist die Effektivitätsmessung in Marketing, Vertrieb und Service. Hier wird die Profitabilität von Marketingkampan-gen oder die Effektivität von Vertriebs- und Service-Prozessen gemessen.

Die Kundensegmentierung/Kundenpo-tenzialanalyse als Top-Thema im Marketing wird bereits bei fast der Hälfte der Teilnehmer durch analyti-sche Profitabilitätsmessung und Data Mining technologisch unterstützt. Mithin existiert bei der anderen Hälfte der Unternehmen noch ungenutztes Potenzial, um priorisierte Ziele insbe-sondere im Marketing zielgenauer zu erreichen.

Im Marketing ist der Fokus relativ klar und sogar prozessual abbildbar: Die Unternehmen führen eine Kun-densegmentierung durch und erstellen eine Analyse des Kundenpotenzials. Mit diesem Wissen um ihre Kunden erfolgt der nächste Schritt: die Bin-dung der Kunden an das Unterneh-men durch die Implementierung bzw. den Ausbau von Kundenbindungspro-grammen. Existiert ein derartiges

Marketing, Vertrieb, Service – alle sind wichtigCapgemini hat einen Blick hinter die Kulissen gewagt und gefragt, welche Themen es denn genau sind, die die Unternehmen im Marketing, Vertrieb, aber auch im Service angehen wollen. Und welche Bereiche sie als wesentli-che Erfolgsfaktoren sehen – sozusagen als den Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg.

Welche Analyse-Tools werden technologisch unterstützt und aktiv genutzt um sich in der gegenwärtigen Situation einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen?

Abb. 12: Analyse-Tools

Basis: Alle Befragten (n = 104) - Prozentangaben

1

14

39

43

49

67

1 Frequenzmessungen

Effektivitätsmessung (Marketing/Vertrieb/Service)

Profitabilitätsmessung (Kunde, Produkte)

Data Mining (Mustererkennung z.B. neuer Cross-/Up-selling Potenziale)

Kundenwertbestimmung (z.B. Umsatzanalyse,Kundenlebenszyklusrechnung, etc.)

Kein Einsatz analytischer Tools

Andere1

Capgemini 2009

Welche Wichtigkeit haben die nachfolgenden Marketingthemen innerhalb des CRM 2010 in Ihrem Unternehmen?

Abb. 11: Wichtigkeit Marketingthemen

Basis: Alle Befragten (n = 104) – Prozentangaben, Mittelwerte

28

22

21

16

13

33

25

29

25

25

28

14

26

21

25

25

35

17

22

16

25

23

25

7

4

13

9

14

103

++ + +/- - - -

Kunden-/Produkt-Lebenszyklus Management

Markt- und Mitbewerber-/Trendanalysen

Direktmarketing/Branding (push marketing)

Kampagnenmanagement

Kundenbindungsprogramme

Kundensegmentierung/Kundenpotenzial

Skala von ++ bis -- (++ = sehr wichtig, -- = nicht wichtig)

Mittelwerte

3,55

3,36

3,29

3,14

3,00

2,92

Capgemini 2009


Soweit so gut, so theoretisch. Die von den Teilnehmern genannten Marketingthemen sind sinnvoll und effektiv – wenn sie richtig eingesetzt werden.

Was aber ist „richtig“? Dies ist sicher-lich von Branche zu Branche und auch von Unternehmen zu Unterneh-men differenziert zu betrachten.

Klar ist, dass eine Kundensegmentie-rung nicht nur dazu dienen darf, exis-tente Kunden in Gruppen zu sortieren; die Segmentierung muss ebenfalls bedarfsorientiert abgeleitet werden. Eine Segmentierung muss sowohl die Kundenhomogenität abbilden als auch berücksichtigen, was die jeweilige Kundengruppe von dem Unternehmen will, wie der Bedarf, wie die zukünftige Entwicklung aussieht. Nur dann wird der nächste Schritt im Kundenbin-dungsprogramm erfolgreich sein.

Kundenbindungsprogramme sind in der Regel recht kostenintensiv. Dies betrifft die Etablierung ebenso wie die Durchführung. Dennoch sind Kunden-bindungsprogramme effektiv, wenn sie sich an den Bedürfnissen des Kunden orientieren und wenn sie mehr darstel-len als „nur“ eine Kundenkarte und ein vierteljährliches Magazin.

Die Idee der Kundenbindungspro-gramme ist nicht neu: Bei jedem Tanken oder beim Lebensmittelein-kauf wird nahezu flächendeckend nach derlei Karten gefragt.

Unsere Erfahrungen aus Projekten im Bereich Kundenbindungsprogramme zeigen: Die Unternehmen müssen zunächst grundlegende Entscheidun-gen für sich und ihre Kunden treffen, wenn sie differenzierte Programme anbieten wollen, damit diese von Erfolg gekrönt sind. Erfolgreiche Programme sind in der Regel sogar relativ kostengünstig, da sie fokussier-ter umgesetzt werden und eher „auf den Punkt“ treffen.

Eine Punktlandung ist mit einer diffe-renzierten Kundensegmentbetrach-tung, einer Ausrichtung an den Bedürfnissen und einer entsprechen-den Programmorientierung auch bei den Kampagnen möglich. Die enge Verzahnung von Kundenbindungspro-gramm und einzelnen Kampagnen ist hierbei wichtig, ebenso der Gleich-klang von Marketing, Vertrieb und Service, die nur gemeinsam den nach-haltigen Erfolg erreichen können.

Wenn die hier in aller Kürze aufgeführ-ten Punkte von den Unternehmen berücksichtigt werden, dann sind die genannten Marketingthemen bestens dafür geeignet, auch im wirtschaftlich schwierigen Umfeld erfolgreich zu sein.

An dieser Stelle ist es sehr interessant zu sehen, wie innerhalb der einzelnen Branchen die Themen Kundenseg-mentierung, Kundenbindungspro-gramme und Kampagnenmanagement unterschiedlich gewichtet werden. Mit Blick auf die Kundensegmentierung sind es vor allem die drei Branchen Konsumgüter, Handel sowie Ver- & Entsorgungswirtschaft, die dieses Thema stark betonen. Im Kampagnen-management sind es eher die Banken & Versicherungen - und bei den Kundenbindungsprogrammen ist es vor allem der Handel, der auf entspre-chende Programme setzt.

Der notwendige Gleichklang von Marketing, Vertrieb und Service ist bereits angesprochen worden, und in der Tat ist ein bereichsübergreifendes Funktionieren von enormer Wichtig-keit. Die Themen müssen allesamt wie Zahnräder ineinander greifen, um das Unternehmen weiter voranzubringen.

Im Vertrieb, so scheint es, gibt es eine Konzentration auf zwei Themen: Da ist zum einen der direkte Vertrieb, der mit einem Anteil von 59 Prozent der Antworten für Unternehmen „sehr wichtig“ oder zumindest „wichtig“ ist.


Branchen mit Fokus auf Direktvertrieb sind vor allem in den Bereichen Tele-kommunikation, Reise und Verkehr sowie Distribution auszumachen.

Einen weiteren Fokus legen die Unternehmen auf die Unterstützung ihrer Vertriebsmannschaft, des klassi-schen Außendienstes.

Unsere Erfahrung in Vertriebsprojek-ten zeigt, dass Unterstützung des Vertriebs ausnahmslos sinnvoll ist und einen Mehrwert für das gesamte Unternehmen bringt. Gerade im aktu-ellen Umfeld ist es besonders wichtig, die Zielrichtung zu definieren: Nur wenn zum Beispiel die Bandbreite in den Bereichen Steuerung versus Unterstützung klar kommuniziert ist, können die Vertriebsmitarbeiter ent-sprechend integriert werden.

Spannend wird nun der Blick auf die dritte Gruppe in den Unternehmen, die mit Kunden primär in Kontakt steht – auf den Kundenservice.

Hier sind die Aussagen eindeutiger. Aus der Sicht des Kundenservice ist das Thema Beschwerde-/Reklamati-onsmanagement am wichtigsten. Aus Sicht des gesamten Unternehmens dagegen ist das Beschwerdemanage-ment vergleichsweise weniger wichtig. Es landet bei den CRM-Themen im Mittelfeld. Hierbei wird deutlich, dass einzelne Unternehmensbereiche durchaus CRM-Themen fokussieren können, die aus der Gesamtsicht nicht hoch priorisiert sind. Vor dem Hinter-grund der geringen Einbindung des Customer Service-Bereichs in die Ableitung der gesamten CRM-Strategie gibt es aus unserer Sicht Verbesse-rungspotenzial, um die Sicht gesamt-heitlicher zu bewerten.

Grundsätzlich ist das Beschwerdema-nagement ein wichtiges Thema, da es den Aspekt der Kundenkommunikati-on berücksichtigt.

Der Wunsch, direkt mit dem Kunden zu interagieren, ist klar und mit Blick auf Themen wie Kundenbindung auch konsequent. Die Unternehmen wollen, salopp gesagt, ihr Glück selbst in die Hand nehmen. Es scheinz verständlich, dass der direkte Kontakt zum Kunden einfacher und enger ist.

Dies macht sich bereits seit einiger Zeit in einer Vielzahl unserer Projekte bemerkbar, insbesondere in Branchen wie der Automobilindustrie. Sie hat bisher durch einen indirekten Vertrieb via Händler mit dem Kunden agiert und ist nun immer häufiger bemüht, den Kunden direkt anzusprechen. Dabei werden in erster Linie die bereits vorhandenen Kommunikati-onskanäle wie Call Center, Internet, aber auch das klassische Mailing ausgeweitet.

Dennoch: Auch der direkte Vertrieb birgt Risiken, da das Aufgabenspekt-rum deutlich umfassender ist.

Welche Wichtigkeit haben die nachfolgenden Vertriebsthemen innerhalb des CRM 2010 in Ihrem Unternehmen?

Abb. 13: Wichtigkeit Vertriebsthemen


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18

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17

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33

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9

10

16

17

17

29

14

10

4

7

9

9Multi-Channel Management

Indirekter Vertrieb

Account Management

Lead/Opportunity Management

Field Sales/Support Vertriebsaußendienst

Direkter Vertrieb

Mittelwerte

3,48

3,46

3,43

3,29

3,20

3,13

Capgemini 2009

++ + +/- - - -



Wenn ein Unternehmen sich zum Ziel setzt, Kunden durch direkte Anspra-che im Vertrieb zu binden, dann ist es nur sinnvoll, dass es ein offenes Ohr für den Kunden hat, um eventuelle Beschwerden aufzufangen. Und dies bedeutet nicht nur ein offenes Ohr für Beschwerden nach dem Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung. Das Beschwerdemanagement erfasst das Unternehmen ganzheitlich und bietet dem Kunden die Möglichkeit der Beschwerde über alle Bereiche hinweg.

Es ist bekannt, dass ein integriertes Beschwerdemanagement effektiv für eine engere Kundenbindung an das Unternehmen sorgt. Gleichzeitig kann sogar eine positive Mund-zu-Mund-Propaganda erreicht werden, nämlich dann, wenn die Kundenerfahrung im Beschwerdeprozess positiv war – und wenn es nicht zu weiteren Verärgerun-gen kommt, was durchaus häufig der Fall ist. Gespräche mit Entscheidern in den Unternehmen machen dies leider immer wieder deutlich.

Fazit: Ein „gutes“ Beschwerdemanage-ment ist nicht nur aus Servicesicht mehr als sinnvoll, es empfiehlt sich auch aus Unternehmenssicht.

Im Zusammenhang mit dem Be -schwerdemanagement sind bei der Studie zwei weitere Aspekte aufgefallen

die bemerkenswert sind: Zum einen zeigt sich die Automobilindustrie als Branche, die das Beschwerdemanage-ment für besonders wichtig hält. Mit Blick auf die Entwicklungskosten bei neuen Modellreihen, aber auch auf die Preise, die Kunden für ein Fahrzeug zu zahlen haben, ist klar, dass es für Automobilunternehmen wichtig ist zu wissen, über was sich die Kunden beschweren. Dieses Wissen lässt sich sehr sinnvoll für die weitere For-schung und Entwicklung verwenden.

Eine weitere Branche hat das Thema ebenfalls als sehr wichtig eingestuft: die Ver- & Entsorgungswirtschaft. Gerade in Zeiten der Marktliberalisie-rung interessiert sich diese Branche nun verstärkt für den Kunden. Und neben klassischen Kundenbindungs-instrumenten gewinnt offensichtlich auch das Beschwerde management an Bedeutung.

Der Blick hinter die Kulissen hat die Themenschwerpunkte der einzelnen Bereiche verdeutlicht und die Zielset-zungen noch stärker offenbart.

Zu Beginn der Studie konnte festge-stellt werden, dass der Fokus der Unternehmen derzeit eher im Bereich Marketing und Vertrieb liegt und dass der Kundenservice etwas weniger stark gewichtet wird.

Abb. 14: Wichtigkeit Servicethemen


Welche Wichtigkeit haben die nachfolgenden Servicethemen innerhalb des CRM 2010 in Ihrem Unternehmen?

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10

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22

15

16

13

10

7

10

7

Serviceauftragsverwaltung

Service Performance Management

1

Helpdesk/Contact/Call Center

Field Service/Self Service

Beschwerde-/Reklamationsmanagement

Mittelwerte

3,40

3,20

3,10

2,91

2,90

Capgemini 2009

++ + +/- - - -



Aus Projektsicht ist klar festzustellen, dass eine Berücksichtigung aller drei Unternehmensbereiche den Erfolg des Unternehmens erhöht und damit auch die Bindung zum Kunden nachhaltig vertieft. Auch wenn man über den einzelnen Unternehmensbereich hin-aus auf das Gesamte blickt, wird deutlich, dass die genannten Themen bereichsübergreifend interagieren und dass sie harmonisch aufeinander abgestimmt sind.

Das Eis wird gebrochenMit dieser Erkenntnis lässt sich auch eine Antwort aus der gewiss provoka-tiven Kapitelüberschrift „Eiszeit in Sicht? CRM – Titanic oder Eisbre-cher?“ ableiten.

CRM ist zweifellos der Eisbrecher, der die Unternehmen durch die schwieri-gen Zeiten manövrieren kann. Es bedarf allerdings besonderer Anstren-gungen und einer klaren Strategie, wenn CRM einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten soll.

Das Zitat eines Teilnehmers macht die grundlegende Zielsetzung deutlich:

„CRM wird durch den persönlichen Kontakt zum Kunden gelebt.“

Das klingt so simpel und ist doch so richtig. Der persönliche Kontakt und das Leben und Erleben dieses Kontak-tes – das genau ist das CRM-Ziel der Unternehmen.

Antworten auf die Frage, ob Unter-nehmen eher auf Bestandskunden, abgewanderte Kunden oder Neukunden fokussieren, runden die Darstellung ab. Dabei ist wenig überraschend, dass es bei den genannten Themen und Aktivitäten die Bestandskunden sein müssen. Diese nehmen mit knapp 50 Prozent den größten Block ein.

Erst im zweiten Schritt werden die Neukunden anvisiert. Dies ist verständ-lich, da es in der Regel schwieriger ist, abgewanderte Kunden zurückzugewin-nen (Anteil 19 Prozent) als neue Kun-den zu gewinnen. Letztere haben noch keinerlei Erfahrungen mit dem Unter-nehmen, seinen Produkten und Dienst-leistungen gemacht.

Mit einer Nennung von 33 Prozent ist aber auch klar: Die Unternehmen wollen verstärkt neue Kunden gewinnen - Kunden, die in den meisten Fällen bei ihren Wettbewerbern bereits Bestandskunden sind. Denn: Große Wachstumsmärkte existieren nur in einem stark verminderten Rahmen. Es herrscht primär ein Verdrängungs-wettbewerb.

All dies zeigt, dass der Wettbewerb in der gegenwärtigen wirtschaftlichen Situation noch einmal deutlich an Schärfe zunimmt und dass die Unter-nehmen gut daran tun, ihre CRM-Ziele fokussiert und kurzfristig umzusetzen. So können sie neue Kunden - gegebe-nenfalls von einem Wettbewerber - gewinnen und eigene Kunden enger an sich binden, um die Gefahr der Abwanderung zu reduzieren.

Abb. 15: Top-Marketing-, Vertriebs-und Servicethemen

Darstellung der Top-Marketing, Vertriebs- und Servicethemen aus Sicht der Teilnehmer.

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9

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16

15

7

13

14

10

7

1010

18

38

40

Direkter Vertrieb

Beschwerde-/Reklamationsmanagement

Helpdesk/Contact/Call Center

Field Sales/Support Vertriebsaußendienst

Kampagnenmanagement

Kundensegmentierung/Kundenpotenzial

Mittelwerte

3,55

3,29

3,48

3,46

3,40

3,20

Marketing

Vertrieb

Service


Capgemini 2009

++ + +/- - - -Skala von ++ bis -- (++ = sehr wichtig, -- = nicht wichtig)


Unsere Umfrage verdeutlicht, dass bei Unternehmen nach wie vor mehrere CRM-Lösungen und Eigenent wick-lungen zum Einsatz kommen. Hier zeigt sich Potenzial zur Harmonisie-rung und Standardisierung.

Im Vergleich zu den im eigenen Unternehmen betriebenen Software-Paketen („On Premise“), bieten „Soft-ware as a Service (SaaS)“- Produkte alternative Lösungen, bei denen die Anwendung angemietet wird und der Betrieb in der Regel im Rechenzent-rum des jeweiligen Anbieters erfolgt.

Diese Produkte spielen im CRM Alltag noch eine geringe Rolle: Oracle CRM On Demand ist mit 7 Prozent der befragten Unternehmen am weitesten verbreitet.

Systemlandschaft in den Unterneh-men sowie Veränderungen und Neue-rungen aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen Lage. Nicht zuletzt fragen wir auch nach dem IT-Fokus auf CRM.

CRM-IT – Standard-Software als Motor für den Eisbrecher. Kurs: Kostenreduzierung

Die Unterstützung der CRM-Prozesse durch die IT ist erwartungsgemäß klar dominiert von den Standard-CRM-Software-Paketen der Marktführer SAP und Oracle. Microsoft erfährt mit Dynamics erhöhte Aufmerksamkeit: Dieses Produkt setzen erst 7 Prozent der befragten Unternehmen ein, aber weitere 20 Prozent der Teilnehmer können sich den Einsatz vorstellen.

Zwei Teilnehmer haben die beiden As pek te in diesem Sinne so kommen-tiert:

„Durch den engen Kontakt bleibt der Kunde auch in schwierigeren Zeiten bei uns.“

„Gezielte Aktivierung von Interessenten mit maßgeschneiderten Angeboten, um sie als Kunden zu gewinnen“

Dass CRM nur dann erfolgreich ist, wenn ein Unternehmen in seiner Gesamtheit interagiert, wurde in dieser Studie mehr als deutlich.

Neben der horizontalen Sicht auf strategische Ziele und Themen müssen auch prozessuale und systemseitige Ansichten näher beleuchtet werden.

Aus diesem Grund interessieren uns an dieser Stelle auch die jeweilige

Wie werden sich in 2010 Ihre Anstrengungen auf Kundenbindung, Neukundenakquise und Kundenrückgewinnung verteilen?

Abb. 16: Verteilung der Anstrengungen


Welche Anforderungen aus der gegenwärtigen wirt-schaftlichen Situation ergeben sich für Ihre Maßnahmen zur Neukundenakquise?

Welche Maßnahmen zur Kundenrückgewinnungstehen 2010 im Vordergrund?

12

14

8

10

76

64

69

44

12

22

23

46

Führung (Nurturing)vom Interesse zum Kauf

Kaltakquise

Lead und OpportunityScoring/Qualifizierung

Monitoring Nachverfolgung/Erfolgsmessung

Einführung

Anpassung

Nicht relevant

Worauf fokussieren sich ihre Anstrengungen in derBestandskundenbindung für 2010?

6

5

8

89

70

84

48

68

28

13

48

5

24

Werbemittel (Zeitschriften,Newsletter, etc.) 2

Preis-/Sortiments-gestaltung 3

Bonus-/Rabattprogramme

Kundenservice

Key AccountManagement

19

19

15

14

62

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54

67

52

13

8

27

18

34

25

Strategie zur Kunden-rückgewinnung

Mitarbeiterqualifikation

Spezielle Rück-gewinnungsangebote

Identifizierung verlorener/schlafender Kunden

Analyse und Adressierungvon Verlustgründen

19

48

33

Aktivitäten zurBestandskundenbindung

Aktivitäten zurKundenrückgewinnung Aktivitäten zur

Neukundenakquise

Capgemini 2009


Wie schon im CRM-Barometer 2006 als Fokusthema identifiziert, ist der Einsatz von SaaS-Produkten mit dem Ziel einer Kostenreduzierung im Ver-gleich zu On Premise-Standardpro-dukten genau zu prüfen. In der aktuellen Umfrage sehen 98 Prozent der Teilnehmer durch den Einsatz von SaaS Lösungen kein oder nur teilweise Potenzial zur Reduktion der IT-Kosten.

Daraus ergibt sich die Konsequenz, dass in den aktuellen Anpassungspla-nungen der CRM-IT-Landschaften das Thema SaaS keine messbare Rolle spielt.

Capgemini empfiehlt jedoch weiter-hin, die Relevanz dieser Produkte im konkreten Unternehmensumfeld zu validieren und SaaS nicht aus den Augen zu verlieren. Den klassischen Vorurteilen bezüglich einer geringen Anpassungsflexibilität, eingeschränk-ter Integrationsmöglichkeiten sowie der Auslagerung von Unternehmens-daten begegnen die Anbieter mit einem fortgeschrittenen Reifegrad der aktuellen Versionen sowie alternativen Hosting-Szenarien.

Unsere Projekterfahrung zeigt deut-lich, dass diese Lösungen grundsätz-lich auch für den Einsatz in größeren Unternehmen und in verschiedenen Branchen relevant sind. Auch die Umsatzentwicklungen der entspre-chenden Anbieter zeigen, dass SaaS eine Rolle spielt. Hybride Modelle zum komplementären Einsatz von SaaS-Produkten und On Premise-Lösungen desselben Anbieters bieten interessante alternative Szenarien.

Knapp ein Drittel der Teilnehmer hält den Einsatz von SAP CRM On Demand grundsätzlich für vorstellbar. Oracle CRM On Demand wird von 18 Prozent der Teilnehmer genannt.

Welche CRM-Unternehmenssoftware wird in Ihrem Unternehmen eingesetzt bzw. würden Sie für neue CRM-Projekte einsetzen?

Abb. 17: CRM-Software


33

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7

4

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81

25

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18

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11

92

43

56

72

75

65

85

19

3

Bereits eingesetzt Vorstellbar Nicht relevant

Andere 0

RightNow CRM

Salesforce.com

SAP CRM On Demand

Oracle CRM On Demand

Microsoft Dynamics CRM

Oracle Siebel

SAP CRM

Capgemini 2009

0

Sehen Sie in Ihrem Unternehmen die Möglichkeit zur Reduktion der IT-Kosten durch den Einsatz von „Open Source“ oder „Software as a Service“ (SaaS) Produkten?

Abb. 18: Reduktion der IT-Kosten


50 48

2

Nein Teilweise füreinzelne Bereiche

Ja, für das kompletteCRM-Umfeld

Capgemini 2009


IT-Landschaft – Automatisierung, Standardisierung und Integration Im Kontrast zu der grundsätzlichen Bereitschaft zur Weiterführung und sogar zum Ausbau von CRM-Aktivitäten wie auch zu den eher konstanten CRM-Budgets wird die IT-Architektur in den aktuell schwierigen wirtschaftlichen Zeiten allgemein kritisch überprüft. Mehr als die Hälfte der Teil nehmer sieht eine direkte Auswirkung der Wirt-schaftslage auf IT-Technologie und Infrastruktur. Etwa jeder Sechste hält sogar eine komplette Neubewertung für erforderlich.

Für ein Viertel der Befragten sind die Auswirkungen noch nicht absehbar, während lediglich 18 Prozent einen Einfluss der Lage auf die CRM-IT ausschließen.

Vor dem Hintergrund der Kostenredu-zierung als priorisiertes Unternehmens-ziel werden die größten Einspar-potenziale im CRM-Umfeld in der Standardisierung, Automatisierung und Zentralisierung von Prozessen und Systemen gesehen. Dies muss durch eine Entwicklung hin zu einer standardisierten IT-Landschaft unter-stützt werden. Eine organisatorische Zentralisierung der Geschäftsbereiche ist damit nicht zwangsweise verbunden.

Angestrebte Maßnahmen insbesondere zu erweiterten Selfservice-Möglichkei-ten werden technologisch durch die Weiterentwicklung der bereits stark vertretenen Portale adressiert. Drei von zehn Unternehmen wollen den Kontakt zu Kunden und Partnern über Portale verbessern und standar-disieren. Damit wären fast 70 Prozent der Unternehmen mit Ihren Kunden und Partnern über Portale vernetzt. Dies wird ergänzt durch eine erweiter-te Integration und Automatisierung der Back-end-Systeme.

Die Abbildung einer SOA-Architektur wurde nur von etwa einem Fünftel der Unternehmen umgesetzt. Weitere 7 Prozent haben eine SOA-Architektur in Planung. Hier scheint nach einem gewissen „Hype“ zurzeit eher Ernüch-terung einzutreten - angesichts unter-schätzter Kosten und nur bedingt erreichter Ziele. Das kühle Investiti-onsklima mag eine weitere Ursache der Zurückhaltung sein. Neue Begrifflich-keiten wie Mash-Ups unterstreichen jedoch die grundsätzliche Gültigkeit des SOA-Architekturmodells.

Trotz des hohen Kostendrucks sieht die Mehrheit der Unternehmen die CRM-IT-Technologie und die Systeme als interne Kompetenz, nur 15 Pro-zent geben Outsourcing als geplante Maßnahme an.

Inwieweit beeinflusst die aktuelle wirtschaftliche Lage Ihre Planungen und Maßnahmen zur IT-Technologie und Infrastruktur?

Abb. 19: IT-Technologie und Infrastruktur


18

25

42

15

Keinen Einfluss

Noch nicht absehbar

Wesentlich – Die derzeitige IT-Technologie und Infrastrukturwird neu bewertet

Teilweise – In einzelnen Bereichen sind Anpassungennotwendig/gefordert

Capgemini 2009

Abb. 20: Kostenreduzierung


Wodurch lassen sich am ehesten die Kosten im CRM-Umfeld reduzieren?

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21

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5

5

13

18

31

5

8

3

11

8Zusammenlegung von Geschäftsbereichen

Zentralisierung von Abläufen/Shared Services

Automatisierung von Prozessen

Anpassung der IT-Landschaft

Standardisierung von Abläufen/Systemen

Mittelwerte

3,89

3,78

3,60

3,24

2,92

Capgemini 2009

++ + +/- - - -



Shared Services - ja bitte, aber nicht mit externen PartnernNeben den IT-getriebenen Anpassun-gen lassen sich im CRM-Bereich auch durch organisatorische Umstellungen Synergien schaffen und Kosten sen-ken. Eine vielversprechende Umstel-lung ist die Einführung eines Shared Services-Konzepts. Dieses bündelt CRM-Service- und -Systemkapazitäten an zentraler Stelle, um dort für einzel-ne oder alle Organisationseinheiten CRM-Services anzubieten.

Unsere Umfrage bestätigt die prakti-sche Relevanz dieses Konzepts: Etwa ein Drittel der Umfrageteilnehmer setzen bereits ein Shared Services-Konzept in den Bereichen Vertrieb, Marketing Fulfillment und/oder Kun-denservice ein. Weitere 25 Prozent der Unternehmen planen Shared Services-Konzepte in diesen Bereichen.

Das Shared Services-Konzept ist nicht zwingend gleichbedeutend mit dem Outsourcing der Prozesse oder der Technologie: Die Auslagerung einer Shared Services-Einheit zu einem externen Partner betrachten die Unternehmen eher kritisch. 71 Pro-zent können sich nicht vorstellen, eine derartige Prozessbündelung technisch abzubilden. Auch die bereits festgestellte geringe Durchdringung von SOA-Architekturen ist hierbei vermutlich ein Hemmnis. Unter den knapp 30 Pro-zent der Unternehmen, die eine zentrale Prozessbündelung durch externe Partner für technisch abbild-bar halten, würden zwei Drittel exter-ne Partner die hauseigenen Systeme nutzen lassen, die weiteren würden die Systeme des Partners in die eigene IT-Landschaft integrieren.

Abb. 21: CRM IT-Landschaft


Inwieweit ergeben sich mögliche Anpassungen Ihrer (CRM) IT-Landschaft?

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18

7

29

20

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7

31

58

36

73

59

46

75

91

Portale (Kunden/Partner)

2

Nicht relevantBereits umgesetzt

Abbildung SOA-Architektur

Einsatz von SaaS-Produkten

Digitalisierung von Medien

Geplant/in Planung

Einsatz von Standard CRM-Lösungen

Outsourcing

Erweiterte Backend-Integrationen

Eigenentwicklung/OpenSource Tools

Capgemini 2009

Abb. 22: Shared Services

Für welche Bereiche in Ihrem Unternehmen ist ein Shared Services-Konzept einsetzbar (Zentrale Abbildung von CRM-Services & Systemkapazitäten für einzelne oder alle Organisationseinheiten/Gesellschaften)?

31

29

30

20

28

27

25

41

45

45

80Andere1

Marketing Fulfillment

0

Vertrieb

Kundenservice

Nicht relevantBereits umgesetzt Einsetzbar/geplant

1Facility Management, ITBasis: Alle Befragten (n = 87) – Prozentangaben

Capgemini 2009

Wie wäre technisch eine zentrale Prozessbündelung (Shared Services-Konzept) durch externe Partnerin Ihrem Unternehmen abbildbar?


9

20

71

Integration der Systemedes Partners

Externe Partner inhauseigenen Systemen

Nicht abbildbar

Fazit

Die Studie hat unsere Eindrücke aus der täglichen Projektarbeit in den Unternehmen bestätigt:

CRM ist in den Unternehmen über alle Bereiche hinweg etabliert, ein-schließlich der Unternehmensfüh-rung. Die Bedeutung von CRM wird hoch eingeschätzt und hat in der gegenwärtigen wirtschaftlichen Situa-tion noch einmal zugenommen. CRM wird als Mittel angesehen, um besser durch die derzeitige Krise hindurch zu kommen, mehr noch: Gestärkt aus ihr hervorzugehen.

Die Indikatoren sind eindeutig: Die Budgets wachsen, der Kunde ist im Fokus der Unternehmen - und Fach- und IT-Seite ergänzen sich.

Im Hinblick auf CRM-Technologie und -Infrastruktur werden entspre-chende Maßnahmen und Planungen wesentlich von der derzeitigen Lage und der priorisierten

Kostenreduzierung beeinflusst. Hier bietet sich die Chance, gewachsene CRM-IT-Strukturen neu zu ordnen und zu standardisieren. Mit den weit verbreiteten CRM-Standard-Software-Paketen und den Bemühungen im Shared Services-Bereich sind in vielen Unternehmen bereits Grundelemente adressiert, um aus den aktuellen Notwendigkeiten mittelfristig Nutzen zu ziehen.

Der Nutzen von CRM wird heute klar erkannt und aus den Fehlern der vergangenen Jahre wurden Lehren gezogen, die sowohl die Prozess-, als auch die IT-Seite betreffen.

Die Studie hat viele Potenziale aufge-zeigt, die von den Unternehmen aufge-griffen werden können, um sich besser zu positionieren und um ihr CRM weiter zu entwickeln.

Nun gilt es, diese Potenziale zu nutzen, die große Chance zu erkennen und damit den entscheidenden Vorteil zu realisieren – sowohl für den Kunden als auch gegenüber dem Wettbewerb.


Capgemini, einer der weltweit führenden

Dienstleister für Management- und IT-Beratung, Technologie-Services sowie Outsourcing, ermöglicht seinen Kunden den unternehmerischen Wandel durch den Einsatz von Technologien. Als Dienstleister stellt Capgemini Wissen und Fähigkeiten zur Verfügung, um seinen Kunden die notwendigen Freiräume für Wachstum und geschäftlichen Erfolg zu schaffen. Ein wesentliches Element dafür ist die besondere Form der Zusammenarbeit, genannt Collaborative Business

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Capgemini beschäftigt in mehr als 30 Ländern rund 90.000 Mitarbeiter und erzielte 2008 einen Umsatz von 8,7 Milliarden Euro.

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CRM-Barometer 2009/2010 - Vogel...2 CRM-Barometer 2009/2010 — Eiszeit in Sicht? Executive Summary...

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