CRM-Studie - MUUUH! Group...CRM-STUDIE 2016 INHALT Vorwort 2 1. MANAGEMENT SUMMARY 6 2....

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Der Richtungsweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement

CRM-Studie

Update 2016

DER RICHTUNGSWEISER FÜR

ERFOLGREICHES KUNDEN-

BEZIEHUNGSMANAGEMENT

DER RICHTUNGSWEISER FÜR

ERFOLGREICHES KUNDEN-

BEZIEHUNGSMANAGEMENT

CRM-STUDIE 2016

Liebe Leser,

die cmx CRM-Studie 2014 gilt seit ihrer Veröffentlichung als Richtungsweiser für erfolgreiches

Kundenbeziehungsmanagement in Deutschland. Aufgrund dieser großartigen Entwicklung sowie der

Resonanz auf unsere Studie haben wir uns entschlossen, ein Update für 2016 zu erstellen.

Unter dem Begriff CRM wird heutzutage mehr als ein CRM-System verstanden. Vielmehr steht CRM für

ganzheitliches Kundenmanagement im Rahmen der Customer Journey und geht damit weit über den

reinen Vertriebsprozess hinaus. Aus diesem Grund möchten wir mit dem Update 2016 nicht nur einen

Vergleich mit den Studienergebnissen aus 2014 wagen, sondern auch neue Themengebiete wie Big Data

sowie Customer Experience Management beleuchten.

Die Relevanz des Themas CRM in den Unternehmen ist weiterhin sehr groß. Das spüren wir am Markt, das

beweist auch die große Resonanz auf das vorliegende Update. Wir können daher auf eine breite Datenbasis

von 220 Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum zurückgreifen. Allen Teilnehmern gilt unser

herzlichster Dank!

Wir wünschen Ihnen eine erkenntnisreiche und unterhaltsame Lektüre.

Osnabrück, im Februar 2016

CRM-STUDIE 2016 VORWORT

Relevante Abweichungen zu den Ergebnissen unserer CRM-Studie 2014

haben wir für Sie hervorgehoben (Angaben in Prozentpunkten).

CRM-STUDIE 2016 INHALT

Vorwort 2

1. MANAGEMENT SUMMARY 6 2. CRM-STRATEGIE 10

a. Ziele 11

b. Handlungsbedarf & geplante Aktivitäten 12

CRM-Technik 14

c. Status quo der verwendeten Technik 15

d. Unternehmen ohne CRM 16

Organisation & Prozesse 18

e. Datenqualität 19

Zufriedenheit 22

f. Aktuelle Ausgestaltung CRM-System 23

g. Komponenten eines CRM-Systems 24

h. Net Promoter Score 25

3. BIG DATA 28

a. Strategische Bedeutung 29

b. Ziele 30

c. Herausforderungen 31

Big Data Technik 32

d. Status quo der verwendeten Datenquellen 32

Organisation & Prozesse 33

e. Einsatzgebiete von Big Data 33

4. CUSTOMER EXPERIENCE 36

a. Status quo Einsatz von Customer Experience 37

b. Service-Innovationen 39

5. ÜBER CMX CONSULTING 40

CRM MUSS GANZHEITLICH

BETRACHTET WERDEN

6

1. Management Summary

KUNDENBINDUNG ZWISCHEN DATEN UND EMOTIONEN

Mit der Veröffentlichung der cmx CRM-Studie 2014 war bereits eine (R)evolution im Bereich des Customer

Relationship Managements spürbar. Wurde noch in den Jahren zuvor CRM als reine Softwarelösung

angesehen, spürte man anhand der Ergebnisse 2014, dass ein Umdenken seitens der Unternehmen

stattgefunden hat. Der Fokus lag nun auf Strategie und den daraus abgeleiteten Prozessen. Die

Ergebnisse des Updates 2016 läuten eine neue Ära dieser (R)evolution ein und bringen eine vierte

Dimension, den Faktor Mensch, mit ein. Die Unternehmen erkennen zunehmend, dass letztendlich nur

der Mensch die vorab definierten Strategien sowie Prozesse, welche mittels CRM-Software technisch

unterstützt werden, erfolgreich umsetzen kann. Diese Entwicklung verdeutlicht, wie wichtig ein profes-

sionelles Changemanagement in CRM-Projekten ist, da schlussendlich die Nutzer über ihre Akzeptanz

den Erfolg oder Misserfolg des Projekts beeinflussen. Jeder Mitarbeiter muss die Strategie mit Leben

füllen. Das CRM-System bildet lediglich das Vehikel, um die CRM-Strategie in einer Organisation zu

verankern bzw. zu institutionalisieren.

Neben dieser Entwicklung zeigt sich auch, dass das Thema CRM ganzheitlich gedacht und umgesetzt

werden muss. Aus diesem Grund wurden die Themenfelder Big Data sowie Customer Experience eben-

falls beleuchtet. Die Ergebnisse im Bereich Big Data verdeutlichen, dass viele Unternehmen die Relevanz

und das Potenzial erkannt haben, dieses aber bei Weitem nicht ausschöpfen. Trendthemen wie Industrie

4.0 stehen somit noch nicht im Fokus der Unternehmen. Vielmehr werden Daten für die Entwicklung

zielgerichteter Marketingaktionen genutzt. Der Umfang der Analyse und die Nutzung von Kundendaten

und -verhalten lassen darauf schließen, dass viele Unternehmen von Big Data sprechen, sich aber eher

im Umfeld von Small Data bewegen. Ein ähnliches Phänomen ist im Bereich Customer Experience zu

beobachten. Die Differenzierung rein über Produkte und Preise reicht nicht mehr aus. Es ist vielmehr

das Erlebnis, welche die Kunden langfristig bindet. Dennoch ist auch dies aktuell mehr Hype als Realität

und noch nicht in der breiten Masse der Unternehmen verankert.

CRM-STUDIE 2016 MANAGEMENT SUMMARY

7

TEILNEHMERSTRUKTUR

Erneut ist es gelungen, eine große Anzahl an renommierten Mittelstands- und Konzernunternehmen

als Teilnehmer zu gewinnen (n=220). Der Zeitraum der Befragung erstreckte sich von September bis

Dezember 2015.


Position im Unternehmen

Medien 13%

Versorgung 4%

Beratung 3% Finanzdienstleistung 15%

Sonstige 19%

Dienstleistung 13%Industrie 26%

Verlagswesen 3%

Handel 7%

1. CEO/Geschäftsführer/Vorstand 10%

3. Verantwortlicher Projektleiter für CRM 30%2. Fachbereichsleiter 29%4. Fachbereichsmitarbeiter 23%

Branchen

8


50%

13% B2C

+37% B2C

Fachbereich

Geschäftsfelder

Marketing 27%

Kundenservice 14%

IT 9%

Vertrieb 38%

+8-6

-7

+6

CRM

WIRD MENSCHLICH

10

CRM-STUDIE 2016 CRM-STRATEGIE

2. CRM-Strategie

FAKTOR MENSCH ALS TEIL DER CRM-STRATEGIE

CHANGEMANAGEMENT ALS ERFOLGSFAKTOR IM CRM

Wie schon in der cmx CRM-Studie 2014, halten auch im Update 2016 89 % der Befragten das sys-

tematische Management von Kundenbeziehungen für wichtig bis sehr wichtig für den zukünftigen

Geschäftserfolg.

der Befragten plant eine bessere Außendienstunterstützung.

1/3

Möchten die Prozesseffizienz steigern sowie Prozesse automatisieren.

3/5

50%wollen die Zusammenarbeit zwischen Marketing, Vertrieb und Service verbessern.

Jeder 3.sieht Handlungsbedarf in der Einführung einer kundenorientierten Unternehmenskultur.

11


2. a. Ziele

KUNDENZENTRIERTES CRM: ABER WIE?

KUNDENANALYSEN, EINE ABTEILUNGSÜBERGREIFENDE ZUSAMMENARBEIT UND KOMMUNIKATION WERDEN WICHTIGER

64%

Kundenbindung/Loyalität steigern

64 %

61%

63%

Kundendatenqualität steigern (Aktualität und Vollständigkeit)

59%

61 %

Prozesseffizienz steigern ((Teil-) Automatisierung von Prozessen)

62%

Kundenpotenzialausschöpfung steigern

60%

60%

Basis für Kundenanalysen schaffen

43%

55%

Erzielung Wettbewerbsvorteil (z.B. durch effizientere Vertriebsstrukturen)

46%

52%

Kundenzufriedenheit erhöhen

44%

50%

Zusammenarbeit und Kommunikation im Vertrieb/Marketing/Service erhöhen

37%

48%

Transparenz über Kundenaktivitäten steigern

44%

43%

Neukundengewinnung

45%

41%

Kundenservice verbessern

44%

38%

Kundensegmentierungen ermöglichen

36%

36%

Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen (z.B. Entlastung der Mitarbeiter von Routinetätigkeiten)

26%

30%

Systemlandschaft vereinheitlichen (Komplexitätsreduktion durch konsolidierte Daten)

25%

21%

Wettbewerber Differenzierung vom Wettbewerb

16%

14%

Kündigerrückgewinnung

11%

14%

Kündigerprävention

10%

20162014

Welche Zielsetzungen sind relevant?

+17

+10

+13

12

55%

63 %

51%

43%

Handlungsbedarf

33%

68%

Optimierung kundenorientierter Prozesse im Vertrieb/Marketing/Service

34%

Entwicklung einer kundenfokussierten Strategie

38%

31%

Implementierung eines (neuen) CRM-Systems

34%

30%

Unterstützung Außendienstmitarbeiter

30%

24%

Vertriebsorganisation restrukturieren

21%

24%

Einführung kundenorientierte Unternehmenskultur

23%

20162014

Geplante Aktivitäten

Handlungsbedarf

37%40%

Handlungsbedarf

26%24%


Handlungsbedarf


Handlungsbedarf


Handlungsbedarf



Handlungsbedarf


Handlungsbedarf


20%18%

31%31%

Handlungsbe.


Handlungsbedarf


Handlungsbe.

Geplante Akt.

Geplante Akt.

Handlungsbedarf

2. b. Handlungsbedarf & geplante Aktivitäten

FAKTOR MENSCH WIRD WICHTIGER

PROZESSOPTIMIERUNG WEITER AN ERSTER STELLE. TECHNIK NUR NOCH ENABLER

Die Optimierung kundenorientierter Prozesse im Vertrieb/Marketing/Service steht weiterhin auf Platz 1

der geplanten Aktivitäten, gefolgt von der Entwicklung einer kundenorientierten Strategie sowie der

Implementierung eines (neuen) CRM-Systems. Bereits in der cmx CRM-Studie 2014 zeigte sich ein Um-

denken, zuerst Prozesse und Strategien zu definieren und sich anschließend mit der technischen

Unterstützung zu beschäftigen. Dennoch zeigt sich in der Realität ein anderes Bild, da gerade kleinere und

mittlere Unternehmen die Strategie- und Prozessdefinition noch vernachlässigen.

Vergleicht man nun die geplanten Aktivitäten mit den Bereichen, in denen Handlungsbedarf gesehen wird,

ergibt sich eine ähnliche Verteilung der Themen. Interessant ist hierbei zu beobachten, dass die Menschen,

d.h. die späteren Nutzer, nach wie vor eine gleich hohe Priorität eingeräumt bekommen wie in 2014. Die

Unternehmen haben offensichtlich erkannt, dass die beste Strategie, Technik oder Prozessgestaltung nichts

nützen, wenn der Faktor Mensch keine Berücksichtigung findet. Schlussendlich beeinflussen die Anwender

über ihre Akzeptanz und damit Nutzung den Erfolg oder Misserfolg im CRM.


+10

VORSICHT

FALLE!

14

nutzt Excel und Word als Datenquellen.

1/3

56%setzten aktuell ein CRM-System ein.

Jeder 4.nutzt ein CRM-Modul im ERP-System.

CRM

CRM-TECHNIK

Auch nach mehr als 20 Jahren professioneller CRM-Systeme am Markt nutzen viele Unternehmen

noch Tabellenkalkulationen als Hilfsmittel im Kundenmanagement. Doch wie soll ein Tool ohne Mehr-

benutzerfähigkeit "one face to the customer" ermöglichen? Und warum wird kein CRM-System genutzt –

gerade jetzt, wo kleine und günstige Cloud-Anbieter den Markt überfluten? Dieser Frage gehen wir nach. Es

zeigt sich aber leider auch, dass die CRM-Nutzer nicht durchweg glücklich mit den Möglichkeiten sind. Noch

immer versprechen die Softwareanbieter offenbar mehr, als sie halten können.


15

2. c. Status quo der verwendeten Technik

ERP CRM-MODULE AUF DEM VORMARSCH

VORSICHT ANWENDERFALLE

CRM-Systeme sind weit verbreitet und gelten oft schon als führendes System in Unternehmen. Dennoch

gibt es eine Vielzahl an weiteren Datenquellen. Die Kunst liegt dann in der intelligenten Vernetzung der

einzelnen Datenquellen und der Zusammenführung im zentralen CRM-System. Eine spannende Entwick-

lung zeigt sich in der erhöhten Nutzung von CRM-Modulen in ERP-Systemen, welche bei der IT sehr beliebt

sind, aber bereits in der CRM-Studie 2014 einen NPS von -62,4 erzielt haben.

56%CRM-System

55%

29%

E-Mail Client/Groupware (z.B. MS Outlook, Lotus Notes)

25%

21%

ERP- oder Warenwirtschaftssystem ohne integriertes CRM-Modul

22%

30%

Tabellenkalkulation

21%

22%

Datenbanklösungen (z.B. MS Access)

17%

26%

integriertes CRM-Modul im ERP-System

15%

5%

Textverarbeitung

6%

4%

Papierkartei

4%

6%

sonstiges

4%

20162014

Welches CRM System nutzen Sie?


+9

+11

16

2. d. Unternehmen ohne CRM

CRM WIRD NICHT ANGENOMMEN

FRÜHZEITIGE EINBINDUNG DER MITARBEITER ENTSCHEIDEND

Es gibt diverse Gründe gegen den Einsatz eines CRM-Systems in Unternehmen. Strategische Gründe sind

u.a. die mit Einführung und Betrieb verbundenen Kosten sowie, dass aus Sicht der Unternehmen der

direkte Mehrwert einer Einführung nicht gemessen werden kann. Ein zu kleiner Kundenstamm ist nur

einer von vielen operativen Gründen. Spannend ist zu beobachten, dass auch hier wieder der Faktor

Mensch eine Rolle spielt. So sagten 42% der Befragten, dass die Mitarbeiter ihres Unternehmens von

einer Softwareunterstützung nicht überzeugt sind. Dies kann vielfältige Gründe haben, z.B. Bedenken

gegenüber Überwachung mittels CRM oder einfach die Ablehnung von Innovationen. Um dieser Entwick-

lung entgegenzuwirken, muss das Thema Changemanagement bereits vor Projektstart vom Management

fokussiert und konsequent mit Leben gefüllt werden.


17

DIE LÜCKE

WIRD GRÖSSER

18

Unternehmen verfügt über eine vollständige Kontakthistorie.

Jedes 3.

Unternehmen erfasst das Feedback der Kunden.

1/5

50%der Unternehmen liegen die Verkaufschancen vor.

Weniger als 20%kennen die Wünsche und Bedarfe Ihrer Kunden.

ORGANISATION & PROZESSE

In den Ergebnissen 2014 zeigte sich: Zwischen gewünschter Datenverfügbarkeit und tatsächlich zur Ver-

fügung stehenden Daten klafft eine erschreckend große Lücke. So viel vorweg: Auch 2016 hat sich daran

nichts grundlegend geändert. Ohne entsprechende Daten ist eine Individualisierung von CRM-Maßnahmen

schwerlich realisierbar. Die sprichwörtliche Gießkanne im Marketing und Vertrieb, die nicht zwischen

aussichtsreichen, kündigungsgefährdeten oder gar verlustreichen Kunden unterscheidet, kommt die Un-

ternehmen jeden Tag teuer zu stehen. Wie gut kennen Sie Ihre Kunden wirklich?


19

2. e. Datenqualität

DER ABSTAND ZWISCHEN WUNSCH UND WIRKLICHKEIT WIRD GRÖSSER

UNTERNEHMEN WISSEN WENIG ÜBER IHRE KUNDEN

Daten sind das Öl des 21. Jahrhunderts. Daher ist es umso erstaunlicher, dass es große Lücken zwischen

als relevant angesehenen Daten und ihrer tatsächlichen Verfügbarkeit gibt. Bereits in der cmx CRM-

Studie 2014 zeigte sich ein ähnliches Bild. Grund genug den Big-Data-Hype kritisch zu hinterfragen.

Zielführend ist die Datensammelsucht der Unternehmen nicht, da es bereits an einfachen grund-

legenden Daten wie bspw. einer Kontakthistorie scheitert. Unternehmen sollten vielmehr einen Schritt

rückwärts gehen und zunächst die Ziele definieren, die sie mittels Big Data erreichen möchten, und erst

im Anschluss daran gezielt Daten erheben, um diese effizient zu nutzen. Beispiel: Ein Modelabel steht vor

der Herausforderung, seine Stores mit den passenden Outfits in ausreichender Menge zu beliefern. In die-

sem Fall hat das Modelabel nicht auf Vorjahreswerte zurückgegriffen – viel wichtiger war der Ankauf von

Wettervorhersagedaten für die kommenden Monate, da bspw. in einem regenreichen Sommer weniger

kurze Hosen verkauft werden. Vielmehr wird wärmere Kleidung in den Stores benötigt.

60%

86 %

62%

80%

Vorhanden

83%

88%

vollständig erfasste Ansprechpartner und Kontaktdaten

75%

aktuelle Kundenbedarfe/-wünsche

78%

32%

vollständige Kundenkontakthistorie

39%

73%

Rückmeldung/Feedback des Kunden

88%

70%

Potenziale zur Kundenentwicklung/-ausschöpfung

70% 67%

Verkaufschancen

20162014

Wichtig

Vorhanden

18%21%

22%29%

Wichtig

Vorhanden

Wichtig

Vorhanden

Wichtig

Vorhanden

Wichtig

34%

24% 58%

59% 62%

Kundenumsatz

55% 46%

68% 61%

bisher bezogene Leistungen/Produkte

56% 18%

63% 58%

Kundenprofitabilität

40% 27%

Vorhanden

Wichtig

Vorhanden

Wichtig

Vorhanden

Wichtig

Vorhanden

Wichtig

Vorhanden

Wichtig

Vorhanden

Wichtig

Vorhanden

Wichtig

Vorhanden

Wichtig

Vorhanden

Wichtig

Vorhanden

Wichtig

Vorhanden

Wichtig

Vorhanden

Wichtig

Wert wurde in 2014 nicht abgefragt


20


DER MENSCH

ENTSCHEIDET ÜBER

DEN PROJEKTERFOLG

22

bemängeln die Usability und Flexibilität ihres Systems.

Nur jeder 4. ist mit dem Support des Herstellers zufrieden.

sind mit der Performance ihres CRM-Systems zufrieden.

2/3 der Befragten sind mit den

Reporting- und Analysemöglichkeiten sowie dem Kampagnenmanagement ihres CRM-Systems nicht zufrieden.

55%

<50%

NPS = -47,8 Fehlende Usability ist Haupttreiber für den schlechten Wert.

ZUFRIEDENHEIT

Das muss den Softwareherstellern wehtun: Der NPS für CRM-Software sinkt auf -47,8. Der Auftrag an die

Anbieter lautet, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen und die Usability als vorrangige Aufgabe

anzusehen. Die Unternehmen sollten daraus die Warnung ableiten, sich nicht von schönen Oberflächen oder

den Versprechen der Anbieter blenden zu lassen. Die wirkliche Usability eines Systems für Ihr Unternehmen

lässt sich nur mit einer Teststellung und mit Mitarbeitern von der Kundenfront ermitteln.


23

2. f. Aktuelle Ausgestaltung CRM-System

BENUTZERFREUNDLICHKEIT STEHT IM FOKUS

HOHE UNZUFRIEDENHEIT MIT DEM CRM

93%Performance

91%einfache, intuitive Nutzung

87%

87%

Anpassungsfähigkeit/Flexibilität

Abbildung/Unterstützung unternehmensinterner Geschäftsprozesse

83%nutzenstiftend für alle Anwender

80%

80%

automatisierte Workflows

Integration in bestehende IT-Infrastruktur

48%

45%

45%

45%

55%

39%

39%

34% 78%Lizenzkosten

39% 76%Supportleistung des Herstellers

30% 74%

Online-Zugriff über mobile Endgeräte

23% 61%

Synchronisation mit Groupware (Outlook, LotusNotes etc.)

25% 52%Offline-Zugriff über mobile Endgeräte

11% 26%

Einbindung von Web-Diensten (z.B. Google Maps, Routenplanung)

11% 24%Einbindung von sozialen Netzwerken

WichtigkeitZufriedenheit



24

2. g. Komponenten eines CRM-Systems

PASSGENAUES CRM-SYSTEM – EIN WUNSCHGEDANKE

UNTERNEHMEN FOLGEN WEITERHIN SYSTEMEN

91%Adress- und Kontaktmanagement

86%Reporting und Analyse

67%Kampagnenmanagement

67%Lead-/Opportunitymanagement

67%Außendienstunterstützung

63%Termin- und Aufgabenmanagement

60%Vertriebsplanung

53%

37%

33%

40%

21%

44%

21%

21% 58%Key Account Management

30% 58%Angebotserstellung

30% 47%unternehmensinterner Kommunikationsfluss

12% 40%Beschwerdemanagement

19% 23%Veranstaltungsmanagement


Unterstützung durch CRM

58%

33%

30%

26%

26%

35%

23%

16%

28%

26%

16%

14%



25

2. h. Net Promoter Score

USABILITY & FLEXIBILITÄT BESTIMMEN WEITERHIN DEN NPS-WERT

CRM-SYSTEMHERSTELLER VERSTEHEN UNTERNEHMEN NICHT

Das Update zeigt, dass die Erwartungen an CRM-Systeme wie schon 2014 nur teilweise bis gar nicht

erfüllt werden. Ganz im Gegenteil: Mit einem NPS von -47,8 ist dieser sogar deutlich schlechter als 2014

(-16,9). Das liegt darin begründet, dass der Anteil der Kritiker, also der Personen, nach deren Angaben es

äußerst unwahrscheinlich ist, dass sie ihr CRM-System weiterempfehlen würden, deutlich gestiegen ist. Die

Hauptgründe für dieses schwache Ergebnis sind redundant zur Befragung in 2014.

Weiterhin bleiben die mangelnde Usability sowie fehlende Flexibilität und Funktionalitäten eindeutige

Treiber für die geringe Weiterempfehlungsbereitschaft. Der schlechte NPS-Wert für CRM-Systeme ist ein

Warnsignal an Unternehmen und Systemhersteller. Für uns verdeutlicht er die hohe Bedeutung einer inten-

siven Anforderungsanalyse und Auswahlphase in CRM-Projekten, deren Relevanz von vielen Unternehmen

in der Praxis oft unterschätzt wird.

64,2%

0 1 2 3 4 5 6 7 8

19,4% 16,4%

9 10

2016

Berechnungslogik für den NPS:

% Promotoren – % Kritiker = NetPromotorScore

Kritiker

NPS für CRM-Systeme

2016

-47,82014

-16,9


+20 -9 -12

Passive Promotoren

26


MARKETINGAKTIONEN

STATT INDUSTRIE 4.0

IM FOKUS VON BIG DATA

28

CRM-STUDIE 2016 BIG DATA

nutzen aktuell die erfassten Daten im Sinne einer Big-Data-Analyse.

5%

möchten Big Data für ziel-gerichtetes Marketing nutzen.

6/10sehen die Datenqualität sowie deren Aktualität als größte Herausforderung für Big-Data-Projekte.

2/100 nutzen

aktuell Maschinen- oder Sensordaten für Big-Data-Projekte.

Jedes 2. Unternehmen nutzt hauptsächlich das ERP- sowie das CRM-System als Datenquelle.

CRM

ERP

60%

BIG DATA

29


3. a. Strategische Bedeutung

BIG DATA: MEHR HYPE ALS REALITÄT

ERFASSTE DATEN WERDEN NICHT KOMPLETT GENUTZT

Für 80% der Befragten ist das systematische Management von Kundendaten wichtig bis sehr wichtig. Doch

nur wenigen Unternehmen stehen genug Daten zur Verfügung, um von Big Data zu sprechen.

Die im Rahmen eines systematischen Kundenmanagements erfassten Daten werden aktuell nur im gerin-

gen Maße für Analysen genutzt, um daraus bessere CRM-Maßnahmen abzuleiten.

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

1 2 3 4 5 6 7

Gesamtübersicht

Auf einer Skala von 1 bis 7: Bitte nennen Sie uns den Grad Ihrer Zustimmung zur folgenden Aussage, wobei

1 gar nicht und 7 vollkommen bedeutet: Die erfassten Kundendaten werden im Sinne von Big Data genutzt.

30


3. b. Ziele

DER KUNDE SOLL INDIVIDUELL BEARBEITET WERDEN

MARKETINGAKTIONEN IM FOKUS DER BIG-DATA-ZIELE

Ein zielgerichtetes Marketing ist das Hauptziel, welches mit einem Big-Data-Ansatz verfolgt werden soll.

61%

58%

56%

49%

48%

47%

44%

31%

29%

29%

Zielgerichtetes Marketing, z.B. Planung von Kampagnen

Verbesserung der Zusammenarbeit und Kommunikation im Vertrieb/Marketing/Service

Aufbau und Ausbau von strategischen Wettbewerbsvorteilen

Erhöhung der Produkt- und Servicequalität

Datenbasierte Planung und Entscheidungsfindung

Steigerung der Umsätze

Herstellen bzw. Steigern der Transparenz über Kundenaktivität

Systematisches Sammeln relevanter Kundendaten

Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen

Erhöhung der Produktivität

25%

24%

Einsparung von Kosten

Unternehmensentwicklung

31


3. c. Herausforderungen

BIG DATA UND DANN?

MEHRWERTE NICHT ERKENNBAR

Qualität, Aktualität und Relevanz der Daten sind neben der Zusammenführung der Daten aus unter-

schiedlichen Quellen die Kernherausforderungen in Big-Data-Projekten.

61%

58%

56%

49%

48%

47%

44%

31%

29%

29%

Qualität der Daten

Aktualität der Daten

Zusammenführen von Daten aus unterschiedlichen Systemen

Abgrenzung relevanter Daten

Generierung von Mehrwerten

Datenschutz

Kosten der Implementierung, Erfassung und Nutzung des Big-Data-Ansatzes

Verarbeitung unstrukturierter Daten (Texte, insb. aus Social Media Kanälen)

Präsentation der Daten auf unterschiedlichen Endgeräten

Speichern der Datenmengen

32


3. d. Status quo der verwendeten Datenquellen

KLASSISCHE MEDIEN DOMINIEREN DIE DATENQUELLEN

INDUSTRIE 4.0 NOCH KEIN THEMA

Klassische Medien und Systeme dominieren in den Antworten nach der Frage zu den genutzten

Datenquellen im Bereich Big Data. Innovative Ansätze wie bspw. Industrie 4.0, also die digitale Ver-

netzung von Geräten und Maschinen, stecken bei den befragten Unternehmen offenbar noch in den

Kinderschuhen.

66%

55%

53%

29%

28%

26%

20%

20%

3%

2%

ERP-System/Warenwirtschaft

Kommunikationsdaten (z.B. Mail, Telefon, Fax)

CRM-System

Marktforschungsdaten

Webanalyse

Kampagnenmanagement-Systeme

Externe Datenprovider

Soziale Netzwerke

GPS/Ortungsdaten

Maschinen- und Sensordaten

1%

Mobile Daten (z.B. Apps)

33

3. e. Einsatzgebiete von Big Data

MARKETING MUSS AUFHOLEN

NUTZUNG VON BIG DATA NOCH NICHT ÜBERALL IM UNTERNEHMEN

Datenbasierte Entscheidungen werden bereits in unterschiedlichen Unternehmensbereichen getroffen.

Nur im Bereich Marketing ist dies überwiegend erst zukünftig geplant. Dies ist wenig verwunderlich, da

Daten gerade im Marketing dazu genutzt werden, um next best activities (NBAs) oder next best offers

(NBOs) zu prognostizieren. Vorausschauende Analysen erfordern deutlich komplexere Algorithmen als die

rein qualitative oder quantitative Auswertung historischer Kundendaten und des Kundenverhaltens, wie es

oft im Vertrieb zur Außendienststeuerung oder im Service zur kontinuierlichen Verbesserung auf Basis von

Kundenfeedback genutzt wird.

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 120

bereits im Einsatz

in Zukunft geplant derzeit nicht geplant

derzeit geplant

erfüllt nicht erfüllt

Management

Marketing

Kampagnen steuern

Kampagnen optimieren

Kunden segmentieren

Strategische Unternehmenssteuerung

Reporting und Analyse

Marktbeobachtung

Produkt und Service

Vertrieb

Vertriebscontrolling

Innovationen schaffen

Außendienstunterstützung

Kontinuierliche Verbesserung gewährleisten

Kundenfeedback einholen und auswerten

Verhalten prognostizieren

Vertriebssteuerung

bisher keine Beschäftigung mit dem Thema

34


CEX STEHT

GANZ OBEN AUF

DER AGENDA

36

CRM-STUDIE 2016 CUSTOMER EXPERIENCE

planen Customer-Experience-Aktivitäten.

Mehr als 30%

der Unternehmen bietet dem Kunden aus eigener Perspektive etwas Außergewöhnliches.

Jedes 2. Unternehmen plant keine Marketing Automation.

1/4

CUSTOMER EXPERIENCE

37

4. a. Status quo Einsatz von Customer Experience

VIELES IST IN PLANUNG

TATSÄCHLICHE NUTZUNG NOCH VERHALTEN

CEX ist ebenfalls ein viel diskutierter Ansatz und wird teilweise synonym zu CRM verwendet. Ein positives

Kundenerlebnis zu schaffen, rückt für viele Unternehmen immer weiter in den Fokus. Allerdings ist die Um-

setzung bisher zögerlich. Ein Großteil dieser Aktivitäten ist erst zukünftig geplant.


0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

120

bereits im Einsatz

in Zukunft geplant derzeit nicht geplant

derzeit geplant

erfüllt nicht erfüllt

Kontinuierliche Qualitätsmessung und -sicherung

Maßgeschneiderte Kommunikation, die an das individuelle Kundenverhalten angepasst ist

Möglichkeit der Einflussnahme auf alle Kommunikations- und Interaktionskanäle

Automatisierte, individuelle Kommunikation durch Marketing-Automation-Lösungen

Auswertung und Nutzung von Kundenfeedback

Einheitliche Plattform zur Darstellung aller Kanäle

Erfassung des vollständigen Kundenlebenszyklus

Innovationen im Kundenservice

Jeder Kunde ist „persönlich“ bekannt

Interaktion mit dem Kunden an allen Touchpoints

Neue, innovative Wege der Interaktion

Engagement aller Mitarbeiter an sämtlichen Touchpoints

bisher keine Beschäftigung mit dem Thema

In der Strategie verankerte Ausrichtung auf Multi- /Cross-/oder Omni-Channelmanagement

Unternehmensweite Kundenausrichtung und eine kundenzentrierte Denkweise

38

Es gibt viele Wege, um dem Kunden ein außergewöhnliches Kundenerlebnis zu bieten. Dabei muss es

nicht immer um ein sprichwörtliches „größer, besser, toller“ bei Produkten und Dienstleistungen ge-

hen. Die Mehrheit der Befragten gibt an, dass sie ihren Kunden in der Customer Journey wenig bis gar

nichts „Außergewöhnliches“ als Konkurrenzvorteil bieten. Hier besteht aktuell noch Nachholbedarf, um

sich künftig im Kundenerlebnis von der Konkurrenz zu differenzieren.

Auf einer Skala von 1 bis 7: Bitte nennen Sie uns den Grad Ihrer Zustimmung, inwieweit Ihre Kunden etwas

„Außergewöhnliches“ erleben, wobei 1 gar nicht und 7 vollkommen bedeutet.


0 %

5 %

10 %

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4. b. Service-Innovationen

SERVICE ALS CRM-INSTRUMENT IM FOKUS

UNTERNEHMEN HABEN WICHTIGKEIT ERKANNT

Immer häufiger entscheidet der erbrachte Service über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens am

Markt. Dabei stehen nicht mehr allein leistungsfähige Produkte und Dienstleistungen im Vordergrund,

denn Kunden wünschen sich umfassende Problemlösungen. Dies haben auch die Unternehmen erkannt,

da sie dem Thema Serviceinnovationen einen sehr hohen Stellenwert zuordnen.

Auf einer Skala von 1 bis 7: Bitte nennen Sie uns den Grad Ihrer Zustimmung, welchen Stellenwert

Service-Innovationen in Ihrem Unternehmen haben, wobei 1 gar keinen und 7 unverzichtbar bedeutet.

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ÜBER CMX CONSULTING BY MUUUH! GROUP

cmx consulting ist eine Strategie- und Organisationsberatung für das Thema „Kunde“. Wir entwickeln

und implementieren Konzepte und Lösungen für effiziente und effektive Kundengewinnung, -bindung

und -entwicklung in Unternehmen, hauptsächlich in den Bereichen Vertrieb, Service, Customer Care und

Marketing.

Als ehemaliger Teil der buw Unternehmensgruppe sind wir vermutlich die einzige Beratung mit tiefen

Kenntnissen des praktischen Kundenmanagements. Unsere Herkunft ist unsere Stärke: Aus der Nähe zu

Deutschlands größtem inhabergeführten Customer Care-Dienstleister ist eine Kundenmanagementbera-

tung mit konzeptioneller Klarheit, Praxisnähe und Innovationskraft zu allen operativen und strategischen

Kundenorientierungs-, Vertriebs-, Marketing- und Servicethemen entstanden. cmx consulting berät in

sechs zentralen Disziplinen des Kundenmanagements und sorgt so dafür, dass Unternehmen wertschöp-

fende Beziehungen zu Kunden aufbauen, etablieren und weiterentwickeln.

Detaillierte Informationen erhalten Sie unter:

cmx consulting GmbH

Rheiner Landstr. 195b

49078 Osnabrück

Tel.: +49 541 33034-500

Fax: +49 541 33034-599

E-Mail: [email protected]

www.cmx-consulting.com

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CRM-STUDIE 2016 ÜBER CMX CONSULTING

© 2016

Hinweis: Diese Studie entstand vor dem 1.8.2016

und damit vor unserer Umbenennung von buw

consulting GmbH in cmx consulting by muuuh!

group.

cmx consulting GmbH

Alle Rechte vorbehalten.

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