Customer Relationship Management · Das Customer-Relationship-Management ist in den 90er Jahren aus...

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Customer Relationship Management strategische Kundenbindung als Instrument des CRM Ebru Ilhan (Matrikelnummer: 70359960) Eingereichte Abschlussarbeit zur Erlangung des akademischen Grades „Bachelor of Arts “(B.A.) Im Studiengang Transport- und Logistikmanagement an der Karl-Scharfenberg-Fakultät der Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften Erster Prüfer: Prof. Dr. Samir Saleh Zweiter Prüfer: Marius Trost B.Sc. Eingereicht am: 29.08.2018

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Customer Relationship Management

strategische Kundenbindung als Instrument des CRM

Ebru Ilhan

(Matrikelnummer: 70359960)

Eingereichte Abschlussarbeit

zur Erlangung des akademischen Grades

„Bachelor of Arts “(B.A.)

Im Studiengang

Transport- und Logistikmanagement

an der

Karl-Scharfenberg-Fakultät

der Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften

Erster Prüfer: Prof. Dr. Samir Saleh

Zweiter Prüfer: Marius Trost B.Sc.

Eingereicht am: 29.08.2018

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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................... IV

Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................... V

1. Einleitung ............................................................................................................. 1

2. Grundlagen des CRM .......................................................................................... 3

2.1 Abgrenzung und Definition des CRM ............................................................ 3

2.2 Ziele und Nutzen des CRM ........................................................................... 5

3. Komponenten eines CRM-Systems ..................................................................... 7

3.1 Operatives CRM ............................................................................................ 8

3.1.1 Marketing ................................................................................................ 8

3.1.2 Sales ....................................................................................................... 9

3.1.3 Service .................................................................................................. 10

3.2 Kommunikatives CRM ................................................................................. 11

3.3 Kollaboratives CRM ..................................................................................... 12

3.4 Analytisches CRM ....................................................................................... 12

3.4.1 Data Warehouse ................................................................................... 13

3.4.2 OLAP .................................................................................................... 13

3.4.3 Data Mining ........................................................................................... 14

4. Kundenwert als Ansatzpunkt des CRM .............................................................. 16

4.1 Definition des Kundenwerts ......................................................................... 16

4.2 Methoden zur Ermittlung des Kundenwertes ............................................... 17

4.2.1 ABC-Analyse......................................................................................... 17

4.2.2 Customer Lifetime Value ....................................................................... 19

4.2.3 RFMR ................................................................................................... 21

4.3 Methoden zur Steigerung des Kundenwerts ................................................ 22

4.3.1 Up-Selling ............................................................................................. 23

4.3.2 Cross-Selling......................................................................................... 24

5. Grundlagen der Kundenbindung ........................................................................ 26

5.1 Definition der Kundenbindung ..................................................................... 26

5.2 Ziele und Nutzen der Kundenbindung ......................................................... 27

5.3 Instrumente zur Kundenbindung ................................................................. 30

5.4 Kundenbindung durch Bonusprogramme .................................................... 32

5.4.1 Das Bonusprogramm am Beispiel von Payback und Miles & More ...... 35

6. Ökonomische Effekte in der strategischen Kundenbindung durch ....................... 40

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CRM ......................................................................................................................... 40

7. Analyse der Kundenbindung am Beispiel des Online-Versandhan- ..................... 44

dels „Amazon“ .......................................................................................................... 44

7.1 Unternehmensgeschichte und Kennzahlen von Amazon ............................ 44

7.2 Die Kundenbindungsstrategie von Amazon ................................................. 46

7.2.1 Amazon Prime........................................................................................... 47

7.2.2 Amazon App ............................................................................................. 49

7.2.3 Amazon Dash Button ................................................................................ 50

7.3 Cross-Selling bei Amazon ........................................................................... 51

8. Fazit ................................................................................................................... 53

9. Handlungsempfehlungen ................................................................................... 55

Literaturverzeichnis .................................................................................................. 56

Internetquellen .......................................................................................................... 61

Eidesstattliche Erklärung .......................................................................................... 66

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IV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Abgrenzung des CRM zu den verwandten Begriffen ....................... 5

Abbildung 2: Primär- und Sekundärziele des CRM .................................................... 6

Abbildung 3: Komponenten eines CRM-Systems ....................................................... 7

Abbildung 4: Dreidimensionaler Datenwürfel ............................................................ 14

Abbildung 5: ABC-Analyse ...................................................................................... 18

Abbildung 6: Beispiel einer Kundenkapitalwert-Rechnung ...................................... 20

Abbildung 7: Beispiel der RFMR-Methode................................................................ 22

Abbildung 8: Up-Selling am Beispiel von Lufthansa ................................................. 23

Abbildung 9: Cross-Selling am Beispiel von H&M .................................................... 25

Abbildung 10: Wirkungskette der Kundenbildung .................................................... 29

Abbildung 11: Ansätze zur Kundenbindung im Rahmen der Marketing-Instrumente 31

Abbildung 12: Die Grundmechanik von Bonusprogrammen .................................... 34

Abbildung 13: Payback-Kartenmotive ....................................................................... 36

Abbildung 14: Beispiel der Statuskarte Hon Circle Quelle ........................................ 38

Abbildung 15: 229 Millionen Produkte auf Amazon.de ............................................ 46

Abbildung 16: Beispiel des Amazon Dash Button .................................................... 50

Abbildung 17: Cross-Selling am Beispiel von Amazon ............................................ 52

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V

Abkürzungsverzeichnis

CRM Customer Relationship Management

CLV Customer Lifetime Value

ERP Enterprise Resource Planing

etc. et cetera

ggf. gegebenenfalls

IT Informationstechnologie

OLAP Online Analytical Processing

RFMR Recency Frequency Monetary Ratio

SCM Supply Chain Management

u.a. unter anderem

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1. Einleitung

Der starke Wettbewerb und die wirtschaftlichen Veränderungen in den vergangenen

Jahrzehnten haben die Unternehmen dazu gezwungen, ihre Marketingaktivitäten neu

auszurichten.1 Nur ein geringer Teil der Unternehmen weisen auf dem globalen Markt

einen Vorsprung durch die neuesten Technologien auf. Der zunehmende Markt an

austauschbaren Produkten erhöht den Konkurrenzkampf zwischen den Unternehmen

und gibt Anregung dafür, die bestehende Strategie zu umdenken. Zudem steigen die

Ansprüche der Kunden im Hinblick auf die Qualität und auf den Service eines Produk-

tes oder einer Dienstleistung.2

Dadurch, dass eine verstärkte Auslastung in der Produktorientierung besteht, konzent-

rieren sich Unternehmen zunehmend auf die Entwicklung im Bereich der Service und

Kundenorientierung.3 Für eine Unterstützung im Bereich der Kundenorientierung lässt

sich als Problemlösungsansatz das Customer Relationship Management finden, wel-

ches darauf abzielt, die Kundenorientierung in den Fokus zu rücken und dabei die

vorhandenen Ideen und Ansätze des Marketings zu verwenden.4 Ein wichtiger Be-

standteil für die Unternehmen ist hierbei auch die Kostenfrage. Die Kosten für eine

Neukundengewinnung werden deutlich höher gesehen, als die Kosten für die Bindung

von bestehenden Kunden. Deshalb ist in der heutigen Zeit zu beobachten, dass die

strategische Kundenbindung in vielen Unternehmen anhand sogenannter Kundenbin-

dungsprogramme zum Einsatz kommt.5

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema des Customer-Relationship-

Managements. Ziel der Arbeit ist es, die Bedeutung des Customer-Relationship-Ma-

nagements für die Unternehmen, hinsichtlich der Eigenschaften und Funktionen zu

untersuchen. Des Weiteren soll analysiert werden, welche Rolle der CRM-Ansatz bei

der strategischen Kundenbindung spielt. Hierbei soll die strategische Kundenbindung

anhand von Praxisbeispielen untersucht werden.

1 Vgl. Greve, G., 2006, S.9 2 Vgl. Lauer, T., 2011, S.16 3 Vgl. Helmke, S. / Uebel, M. / Dangelmaier, W., 2017, S.5 4 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.17 5 Vgl. Zitzlsperger, D.F.S., 2013, S.21

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Zunächst bildet Kapitel 2 die theoretische Grundlage der Arbeit. An dieser Stelle erfolgt

die Abgrenzung und Definition des CRM. Darauffolgend werden die Ziele und Nutzen

eines CRM beschrieben. Anschließend erfolgt in Kapitel 3 eine ausführliche Untersu-

chung hinsichtlich der Komponenten eines CRM-Systems. Dabei werden die analyti-

schen, operativen und kommunikativen Komponenten des CRM in Bezug auf ihre

Funktionen und Prozesse analysiert. In Kapitel 4 wird zunächst die Begriffsdefinition

des Kundenwertes vorgenommen. Als Bestandteil des CRM-Ziels wird der Kunden-

wert, hinsichtlich ihrer Ermittlung, am Beispiel der ABC-Analyse, Customer Lifetime

Value und der RFMR-Methode untersucht. Zum Ende dieses Kapitels werden die In-

strumente beschrieben die zu einer Steigerung des Kundenwerts beitragen. Dabei

werden die Methoden des Cross- und Up-Selling näher betrachtet. Die Kundenbindung

wird in Kapitel 5 zunächst definiert und anschließend hinsichtlich ihrer Ziele und ihrem

Nutzen untersucht. Daraufhin werden die einzelnen Phasen der Kundenbindung an-

hand der Wirkungskette erläutert. Im Anschluss wird vorgestellt, welche Marketingin-

strumente angewandt werden, damit eine Kundenbindung bewirkt werden kann. Als

Beispiel eines Kundenbindungsinstruments, wird das Bonusprogramm am Beispiel

von Payback und Miles & More, hinsichtlich der Strategien und Funktionen untersucht.

In Kapitel 6 werden die ökonomischen Effekte der strategischen Kundenbindung, die

durch das CRM entstehen, analysiert. Die Erfolgseffekte des CRM und der Kunden-

bindung sollen hier anhand von Untersuchungen belegt werden. Kapitel 7 beschäftigt

sich mit der Analyse der strategischen Kundenbindung am Beispiel des Unternehmens

Amazon. Hierbei werden zunächst die Unternehmensgeschichte und die Kennzahlen

des Unternehmens dargelegt. Anschließend wird aufgegriffen, welche Kundenbin-

dungsstrategien bzw. Programme zur Kundenbindung bei dem Unternehmen zum Ein-

satz kommen. Zum Ende des Kapitels wird das Cross-Selling am Beispiel von Amazon

aufgezeigt. In Kapitel 8 werden die Ergebnisse der Arbeit mit einem Fazit zusammen-

gefasst. Die Arbeit schließt in Kapitel 9 mit den Handlungsempfehlungen ab.

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2. Grundlagen des CRM

Im folgenden Kapitel wird zunächst der Begriff Customer-Relationship-Management

definiert und zu den verwandten Begriffen abgegrenzt. Im weiteren Verlauf werden die

Ziele und Nutzen die im Zusammenhang mit dem Customer-Relationship-Manage-

ment stehen erläutert.

2.1 Abgrenzung und Definition des CRM

Der Begriff Customer-Relationship-Management (Kundenbeziehungsmanagement) ist

in der Literatur nicht eindeutig definiert und wird zudem aus zwei verschiedenen Per-

spektiven betrachtet. Auf der einen Seite wird es als Managementkonzept interpretiert,

dass durch kundenorientierte Maßnahmen unterstützt wird. Auf der anderen Seite wird

das CRM ausschließlich als IT-System verstanden, welches beispielsweise die Auf-

gabe hat Kundendaten zu erfassen.6 Darüber hinaus wird der Begriff CRM in der Pra-

xis oftmals mit den Begriffen des Relationship Marketing (Beziehungsmarketing) und

dem Relationship Management (Beziehungsmanagement) in Verbindung gesetzt. Da-

mit die Begriffe voneinander differenziert werden können, folgt eine Abgrenzung der

einzelnen Begriffe.7

Das Relationship Management wird nach Diller als „… aktive und systematische Ana-

lyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im

Sinne eines ganzheitlichen Konzeptes von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und

Systemen“ verstanden.8 Dabei liegt der Fokus nicht nur auf der Geschäftsbeziehung

zu dem Kunden, sondern umfasst alle internen und externen Beziehungen, die mit

dem Unternehmen in Verbindung stehen.9 Interne Beziehungen betreffen beispiels-

weise die Beziehung zum Personal und externe Beziehungen, beispielsweise die Be-

ziehung zu den Behörden.10

6 Vgl. Bruhn, M., 2014, S.14 7 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.19 8 Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.19 9 Vgl. Greve, G., 2006, S.12f. 10 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.19

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Das Relationship Marketing hingegen basiert auf einem strategischen Marketingkon-

zept, dass auf die Entwicklung dauerhafter Kundenbeziehungen abzielt.11 Hierbei soll

ein ökonomischer Nutzen zwischen Anbieter und Nachfrager erzielt werden, indem der

Schwerpunkt im Bereich des Marketings auf die Kundenbeziehungen und Netzwerke

fällt.12 Das Relationship Marketing betrachtet dabei auch externe Beziehungen, wie

beispielsweise die Beziehung zum Lieferanten, und wird aus diesem Grund als Be-

standteil des Relationship Managements gesehen.13

Das Customer-Relationship-Management ist in den 90er Jahren aus dem IT-Umfeld

durch den Ansatz des Relationship Marketings entstanden.14 Der Fokus liegt dabei in

der Kundenorientierung, die durch den Einsatz von modernen Informations- und Kom-

munikationstechnologien und auf Basis eines Managementsystems unterstützt wer-

den.15 Eine erfolgreiche Realisierung des CRM-Ansatzes kann nur erfolgen, wenn

beide Bereiche betrachtet und den entsprechenden Rahmenbedingungen gemäß ein-

gesetzt werden.16

Im Vergleich zum Relationship Marketing konzentriert sich der Ansatz des CRM haupt-

sächlich auf die Kundenbeziehungen im Bereich der Neu- und Bestandskunden sowie

der Kundenrückgewinnung. Dabei ist der Schwerpunkt auf die Endkunden ausgerich-

tet mit dem Ziel, die Geschäftsbeziehung zu den Kunden über den gesamten Kunden-

lebenszyklus zu verbessern. Hiermit wird deutlich, dass es sich beim CRM um ein

Business-to-Consumer-Geschäft handelt und das Relationship Marketing auf ein Bu-

siness-to-Business-Geschäft abzielt. Das Business-to-Consumer-Geschäft kennzeich-

net sich durch die große Anzahl an Kunden. Dabei kann die Kundenanzahl bei bis zu

mehreren Millionen liegen und ist für die meisten Unternehmen eine Herausforderung

hinsichtlich des organisatorischen und technischen Aufwands. Im Gegensatz dazu

stellt das Business-to-Business-Geschäft in dieser Hinsicht für die Unternehmen kei-

nen großen Aufwand dar, da die Kundenanzahl hier einen deutlich niedrigeren Umfang

enthält.17

11 Vgl. Bruhn, M., 2014, S.14 12 Vgl. Möhring, M. / Keller, B. / Schmidt, R., 2018, S.3 13 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.19 14 Vgl. Möhring, M. / Keller, B. / Schmidt, R., 2018, S.3 15 Vgl. Foscht, T. / Swoboda, B. / Klein, H.S., 2017, S.185 16 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.180 17 Vgl. Greve, G., 2006, S.13

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2.2 Ziele und Nutzen des CRM

Das CRM verfolgt grundsätzlich das Ziel, langfristige Kundenbeziehungen aufzu-

bauen, indem möglichst profitable Kunden an das Unternehmen gebunden werden,

damit ein anhaltender Unternehmenserfolg erzielt werden kann.18 In der folgenden Ab-

bildung sind die primären und sekundären Ziele des CRM dargestellt. Das primäre Ziel

des CRM besteht darin, dass der Unternehmenserfolg gesteigert wird. Die Verbesse-

rung der Kundenbindung, Kundenprofitabilität und die Neukundenakquisition sind da-

bei lediglich die Indikatoren, die zu einem ökonomischen Erfolg beitragen sollen.19

Eine verbesserte Neukundengewinnung und effizientere CRM-Prozesse führen dazu,

dass die Kundenprofitabilität steigt. Profitable Kundenbeziehung wiederum fördern die

Kundenbindung und dadurch resultierend auch den Unternehmenserfolg.20

18 Vgl. Haag, N.C., 2009, S.12 19 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.51 20 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.180

Abbildung 1: Die Abgrenzung des CRM zu den verwandten Begriffen (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an

Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.20)

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Darüber hinaus muss beachtet werden, dass für eine stärkere Kundenbindung zu-

nächst die Kundenzufriedenheit gesteigert werden muss.21 Zudem werden für eine

erfolgreiche Kundenbindung CRM-Systeme benötigt. Durch ihren Einsatz können re-

levante Kundendaten für die Kundenbindung aufgenommen werden.22

Des Weiteren werden nach Reichheld Gründe genannt, warum langfristige Kundenbe-

ziehungen Profitabilität für das Unternehmen verschaffen. Einer der Gründe ist, dass

die Bereitschaft der gebundenen Kunden steigt, einen höheren Preis für die Dienst-

leistung oder das Produkt zu zahlen. Zudem kann durch den gebundenen Kunden eine

positive Mund zu Mund Propaganda bzw. Weiterempfehlungen erzeugt werden, wenn

die Unternehmen den Kunden mit der Leistung zufriedenstellen.23

Als ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung besteht die Aufgabe des CRM

darin, dass ein Mehrwert für den Kunden geschaffen wird, indem beispielsweise Pro-

dukte und Dienstleistungen, nach den individuellen Bedürfnissen des Kunden ange-

passt werden. Hierfür ist jedoch eine einheitliche Datenbank Vorrausetzung, um eine

Einsicht auf den jeweiligen Kunden zu ermöglichen und somit im weiteren Verlauf die

21 Vgl. Helmke, S. / Uebel, M. / Dangelmaier, W., 2017, S.7 22 Vgl. Jacob, M., 2018, S.29 23 Vgl. Aßmann, J. / Werg, J., 2008, S.21

Abbildung 2: Primär- und Sekundärziele des CRM (Quelle: Neumann, A.K., 2014, S.51)

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Kundenprozesse danach auszurichten, dass bedürfnisorientierte Produkte und Dienst-

leistungen entstehen.24

3. Komponenten eines CRM-Systems

Damit die Ziele eines CRM realisiert werden können, ist der Einsatz von IT-Systemen

notwendig. Bewährte Systemanbieter für CRM sind in der Praxis beispielsweise CAS,

Salesforce und SAP.25 Das CRM-System ist eine Datenbanksoftware und besteht aus

operativen, kommunikativen und analytischen Komponenten. 26 In der folgenden Ab-

bildung ist das CRM System im Zusammenhang mit den kommunikativen, operativen

und analytischen CRM dargestellt. Im nachfolgenden Kapitel werden die Eigenschaf-

ten und Funktionen der einzelnen Komponenten erläutert.

24 Vgl. Winkelmann, P., 2013, S.254 25 Vgl. Winkelmann, P., 2013, S.6ff. 26 Vgl. Haag, N.C., 2010, S.16

Abbildung 3: Komponenten eines CRM-Systems (Quelle: Kräuter, S.G., Musch, A.S., 2009, S.184)

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3.1 Operatives CRM

Das operative CRM ist darauf ausgerichtet, dass die Kommunikation zwischen Kunden

und Unternehmen und zugleich die dafür notwendigen Geschäftsprozesse in den Un-

ternehmensbereichen Marketing, Vertrieb und Service verbessert werden.27 Dieser

Bereich wird auch als Front-Office bezeichnet.28 Dabei werden sog. Customer Touch

Points eingesetzt. Customer Touch Points (Kundenkontaktpunkte) beschreiben die

Schnittstellen, über die ein Kunde mit einem Unternehmen in Verbindung kommt.29

Beispiele für Customer Touch Points sind Call Center oder auch Websites, die durch

verschiedene Kommunikationskanäle wie E-Mail, Telefon oder Internet zum Einsatz

kommen.30 Im folgenden Teil wird beschrieben, welche Prozesse in den einzelnen

Unternehmensbereichen Marketing, Sales und Service eingesetzt werden. Zudem

wird erläutert, welche Bedeutung dabei das CRM hat.

3.1.1 Marketing

Ein Bereich der Marketing-Prozesse betrifft das Kampagnenmanagement.31 Dort wer-

den Kampagnen für die Unternehmen geplant, durchgeführt und analysiert.32 Größere

Konzerne besitzen zumeist eine eigene Unterabteilung für das Management der Kam-

pagnen. Jedoch ist auch zu beobachten, dass immer häufiger die Aufgaben des Kam-

pagnenmanagements von Agenturen ausgeführt werden. Das Kampagnenmanage-

ment verfolgt das Ziel, die Informationen und Werbung der Zielgruppe so auszurichten,

dass der Kunde den Anreiz bekommt, das Produkt oder die Dienstleistung des Unter-

nehmens zu erwerben. Dabei ist zu beachten, dass die Kampagnen bei der richtigen

Zielgruppe und zum richtigen Zeitpunkt angesprochen werden müssen, um Streuver-

luste zu verhindern. Mithilfe einer Zielgruppenanalyse können homogene Gruppen er-

kannt werden.33 Dabei können die CRM- und die Analysesysteme die Einsicht von

relevanten Kundendaten ermöglichen. Durch die vorhandenen Kundendaten können

27 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.185 28 Vgl. Helmke, S. / Uebel, M. / Dangelmaier, W., 2017, S.11 29 Vgl. Keller, B., 2017, S.31 30 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S. 42 31 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.185 32 Vgl. Leußer, L./ Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S. 42 33 Vgl. Midderhoff, S., 2017, S.269

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gezielt bestimmte Zielgruppen durch den Einsatz von Werbemaßnahmen, wie bei-

spielsweise das E-Mail-Marketing, angesprochen werden.34

Ein weiterer Bereich der Marketing-Prozesse betrifft das Lead-Management. Hier wer-

den die aus den Kampagnen gewonnen Kunden erfasst, um im weiteren Verlauf mög-

lichst profitable Kunden für den Vertrieb bereitzustellen.35 Ein CRM-System hat dabei

die Aufgabe, den gesamten Kommunikationsverlauf des Leads (Interessenten) darzu-

stellen. Da das Zeitkontingent beschränkt zur Verfügung steht, ist es für den Vertrieb

sehr wertvoll, wenn ein kompetentes Netzwerk mit Kontakten bereitgestellt wird. Somit

können sich Mitarbeiter auf lukrative Leads fokussieren.

Im günstigsten Fall bietet das Lead-Management in einem CRM-System folgende

Funktionalitäten:

▪ Sammlung von Lead-Kontaktdaten

▪ Nachverfolgung von Leads

▪ Übersichtliche Information über die Qualifikation des Leads

▪ Analysemöglichkeiten

▪ Zuordnung des Leads an spezifische Mitarbeiter

Im Umkehrschluss muss jedes Unternehmen für sich selbst entscheiden, welche Funk-

tionalitäten für das eigene Unternehmen von Bedeutung sind.36

3.1.2 Sales

Nachdem die Marketingmaßnahmen eingesetzt und auch dadurch erfolgreich Kunden

zur Interessenbekundungen gewonnen wurden, folgt der weitere Prozess im Bereich

des Sales. Dort werden die Prozesse in das Opportunity-Management sowie in das

Angebots- und Auftragsmanagement unterteilt. Das Opportunity-Management ist für

die Steuerung und Erfassung von Verkaufschancen zuständig.37 Ziel ist es, dass

durch die Bearbeitung von Verkaufschancen, ein Kundenauftrag erzielt wird. Die Pro-

zesse der Verkaufschancen werden hierbei von der CRM-Software unterstützt. Dabei

34 Vgl. https://www.cas-mittelstand.de/crm-nutzen/crm-glossar/kampagnenmanagement.html, 14.06.2018 35 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S. 43 36 Vgl. Midderhoff, S., 2017, S.269 37 Vgl. Leußer, L., / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S. 43

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ermöglicht die CRM-Software, jegliche Daten zu sammeln, die mit einer Verkaufs-

chance in Verbindung stehen. Diese Daten beinhalten beispielsweise Informationen

über Angebotserstellungen, Anfragen oder auch Adressdaten. Dadurch werden effizi-

entere Prozesse in der Datenverarbeitung und eine einheitlichere Sicht der Verkaufs-

prozesse und Verkaufschancen für die Mitarbeiter des Kundenmanagements ermög-

licht.38

Für eine dauerhafte profitable Kundengewinnung hat das Angebots- und Auftragsma-

nagement die Aufgabe, kundenorientierte Angebote und Aufträge zu entwickeln. Dabei

sollen die kundenorientierten Angebote und Aufträge auch die Bedürfnisbefriedigung

der Kunden sicherstellen. Unterstützt durch den Einsatz von IT-Systemen, kann zu

einer Senkung der Fehler und Prozesskosten in der Angebots- und Auftragsbearbei-

tung beigetragen werden. Für die Ausfertigung von Angeboten und Aufträgen werden

beispielsweise Informationen über Lagerbestände, Produkte und Preise benötigt.

Diese Informationen werden aus den Back-Office-Systemen wie ERP (Enterprise Re-

source Planning) oder auch SCM (Supply Chain Management) entnommen. Aus die-

sem Grund ist eine Einbindung des operativen CRM in das Back-Office notwendig. 39

Darüber hinaus werden die Sales-Prozesse mit analytischen Aufgaben im Zusammen-

hang mit der Lost-Order-Analyse unterstützt. Die Lost-Order-Analyse hat die Aufgabe,

alle Angebote die nicht zu einem Kundenauftrag geführt haben, zu analysieren und die

Ursache dafür zu ermitteln. Dadurch soll eine verbesserte Angebotsstrategie anhand

der gewonnenen Ergebnisse erzielt werden.40

3.1.3 Service

Die Service-Prozesse beinhalten Aufgaben, die den Kundenservice im Bereich des

Innen- und Außendienstes verstärken sollen. Zu den Aufgaben gehören administrative

Aufgaben, wie beispielsweise die Angebotserstellung, die für den Außendienst von

Bedeutung ist.41 Im Innendienst kommen Aufgaben zum Einsatz, die den Kundenkon-

38 Vgl. o. V., https://www.cas-mittelstand.de/crm-nutzen/crm-glossar/verkaufschance.html, 15.06.2018 39 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S. 43 40 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.118 41 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.185

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takt unterstützen sollen. Diese Aufgaben beinhalten die Weiterverarbeitung von Be-

schwerden, Beratungsfragen oder auch Reklamationen. Die Aufgaben und Funktionen

der Service-Prozesse sind mit den Sales Prozessen sehr vergleichbar und aus diesem

Grund können die Funktionen des Sales auch im Service-System angewendet wer-

den.42

Ein weiterer Bereich der Service-Prozesse betrifft das Feedbackmanagement. Durch

das Feedbackmanagement können Problempunkte der Kunden bearbeitet und ggf.

behoben werden, um die Kundenzufriedenheit zu unterstützten und zu gewährleisten.

Aus den Beschwerden können Analysen erstellt werden, um die zukünftigen Prozesse

optimaler gestalten zu können. Darüber hinaus ist das Supportmanagement für die

Aufnahme der Kundenprobleme zuständig, die während der Nachkaufphase entste-

hen können. Hier sollen ebenfalls Problemlösungsansätze gefunden werden, um die

Kundenzufriedenheit nicht zu gefährden.43 Auch bei den Service-Prozessen muss si-

chergestellt werden, dass eine Anbindung zu den Back-Office-Systemen besteht.44

3.2 Kommunikatives CRM

In der Literatur wird das kommunikative CRM als Teilbereich des operativen CRM ver-

standen.45 Dabei ist das kommunikative CRM für die Verstärkung und Optimierung der

verschiedenen Kommunikationskanäle wie E-Mail, Internet und Telefon verantwortlich.

46 Durch den Einsatz der verschiedenen Kommunikationskanäle wird die direkte Kom-

munikation zwischen Kunden und Unternehmen sichergestellt.47 Dabei soll das CRM-

System die kundenbezogenen Daten für alle Schnittstellen des Unternehmens bereit-

stellen. So kann beispielsweise der Mitarbeiter eines Call Centers auf die Daten zu-

greifen, die für das Kundengespräch benötigt werden.48

42 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.119 43 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S. 44 44 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.185 45 Vgl. Jacob, M., 2018, S.31 46 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.116 47 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.184 48 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.116 ff.

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3.3 Kollaboratives CRM

Durch das kollaborative CRM werden sowohl externe Geschäftspartner, als auch

sämtliche interne Unternehmensbereiche betrachtet. Hier soll gewährleistet werden,

das Unternehmen, Partner und Kunden entlang der Supply Chain miteinander koope-

rieren, um kundenorientierte Maßnahmen zu verbessern. Unter der Bedingung, dass

ein vollständiger Informationsfluss, eine Vernetzung aller Firmenbereiche und auch

genügend Transparenz vorhanden sind, kann durch das Einbeziehen von neuen Tech-

nologien in das kollaborative CRM System, eine Leistungssteigerung der Kommunika-

tion innerhalb der Bereiche erzielt werden. Jedoch können Aufgrund von Datenschutz-

richtlinien bei der Vergabe von Informationen und Daten an den externen Partner Hin-

dernisse entstehen. Ein Grund dafür ist, dass nur ein bestimmter Teil der Kundendaten

an Dritte veröffentlicht werden darf.49

3.4 Analytisches CRM

Das analytische CRM wird als Grundvoraussetzung für die operativen und kommuni-

kativen CRM-Prozesse gesehen.50 Dabei setzt sich das analytische CRM aus einer

Datenbank (Data Warehouse) zusammen, die kundenbezogene Daten enthält.51 Kun-

denbezogene Daten sind beispielsweise die Daten über die Kaufhistorie eines Kun-

den.52 Im darauffolgenden Prozess werden die kundenbezogenen Daten dafür ge-

nutzt, um das Muster und das Verhalten des Kunden analysieren zu können. Dabei

kommen in der Praxis sog. Tools, wie das Data Mining und Online Analytical Proces-

sing (OLAP), zum Einsatz. Auch die Ergebnisse übergreifender Analyseprozesse aus

den Bereichen Kundenwert und Kundensegment werden in die Analyse integriert, um

die strategischen und operativen Prozesse des CRM zu fördern.53 Im folgenden Ka-

pitel werden die Komponenten Data Warehouse, OLAP und Data Mining hinsichtlich

ihrer Funktionen und Eigenschaften im analytischen CRM erläutert.

49 Vgl. Jacob, M., 2018, S.32 50 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.185 51 Vgl. Jacob, M., 2018, S.30 52 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.185 53 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S. 40

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13

3.4.1 Data Warehouse

Das Data Warehouse ist für die einheitliche Sammlung von relevanten Kundendaten

zuständig.54 Nicht nur Stammdaten sind im Data Warehouse enthalten, auch Informa-

tionen zu den bisherigen Einkäufen und Interaktionen des Kunden mit dem Unterneh-

men können daraus entnommen werden.55 Zudem ermöglicht das Data Warehouse

neben der einheitlichen Datenbasis, den Zugriff auf die kundenbezogenen Daten in-

nerhalb kürzester Zeit und ohne großen Aufwand.56 Die gesammelten Daten können

anschließend mithilfe von Methoden wie OLAP und Data Mining ausgewertet wer-

den.57

3.4.2 OLAP

OLAP (Online-Analytical-Processing) ist eine Methode, die komplexe Daten aus dem

Data Warehouse analysiert und sich dabei in Kennzahlen und Auswahlkriterien ein-

gliedert.58 Analysiert werden vor allem betriebswirtschaftlich relevante Kennzahlen wie

Umsatz, Gewinn und Verlust, die beispielsweise im Zusammenhang mit einem Produkt

stehen.59 Die relevanten Kennzahlen sind nach den Auswahlkriterien in sog. Dimensi-

onen wie Verkaufsregion, Produkt und Zeitpunkt gegliedert.60 Die Mehrdimensionalität

kann durch einen Datenwürfel mit unterschiedlichen Kennzahlen veranschaulicht wer-

den (s. Abb.4), wie beispielsweise der Verkaufsumsatz von Produkt A in der Region B

im Monat September.61 Voraussetzung dafür ist, dass der Nutzer vorab konkrete Prob-

lemstellungen formuliert, damit das System eine schnellere Analyse von komplexeren

Daten erzielt und Zusammenhänge daraus erschließt. 62 Eine weitere Herausforderung

ist, dass durch den Zeitmangel des Managements anspruchsvolle und unerkannte

Problemstellungen nicht verfolgt werden können.63

54 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S. 46 55 Vgl. Benkenstein, M., 2018, S. 52 56 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.120 57 Vgl. Kräuter, S.G./ Musch, A.S., 2009, S.185 58 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.121ff. 59 Vgl. Meier, A. / Stormer, H., 2012, S.215 60 Vgl. Farkisch, K., 2011, S.23 61 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S. 46 62 Vgl. Haag, N.C., 2010, S.18 63 Vgl. Rentzmann, R. / Hippner, H. / Hesse, F. / Wilde, K.D., 2011, S.134

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Um diesen Problembereich zu lösen kommt hierfür das Data-Mining zum Einsatz.64

3.4.3 Data Mining

Das Data Mining gehört auch zu dem analytischen CRM und hat die Aufgabe, kom-

plexere Daten aus dem Data Warehouse nach Zusammenhängen zu untersuchen, um

neues Wissen über den Kunden zu erlangen und somit in der Zukunft das Kaufverhal-

ten des Kunden gezielter beurteilen zu können.65 Durch die gewonnenen Ergebnisse

des Kaufverhaltens können Unternehmen ihre Geschäftsprozesse somit gezielter auf

die unterschiedlichen Bedürfnisse der Kunden ausrichten. Zudem kann durch das Data

Mining Verfahren analysiert werden, welcher Kunde mehr Profitabilität für das Unter-

nehmen einbringt, um somit gezieltere Maßnahmen zur Kundenbindung hauptsächlich

auf profitable Kunden zu richten.66

Im Gegensatz zu OLAP, welches eine maschinell unterstütze Suche von Datensätzen

darstellt und Problemstellungen vorab definiert, ist das Data Mining auf eine manuell

64 Vgl. Hippner, H. / Wilde, K.D., 2017, S.144 65 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.123 66 Vgl. Haag, N.C., 2010, S.18

Abbildung 4: Dreidimensionaler Datenwürfel (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Farkisch, K., 2011, S.14)

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unterstütze maschinelle Suche ausgerichtet, welches nach neuen Zusammenhängen

in der Datenstruktur sucht.67 Die Ergebnisse von Datenanalysen, wie beispielsweise

die Prognose von Kaufwahrscheinlichkeiten oder auch Ergebnisse von Kundenseg-

menten, fließen in den Data-Mining-Prozess mit ein. Im weiteren Verlauf werden die

Daten im Data Warehouse erfasst, um den Zugriff der Daten für operative Systeme zu

ermöglichen.68 Damit CRM-Maßnahmen effektiv durchgeführt werden können, besteht

die Notwendigkeit, dass die Daten des operativen CRM in kurzer Zeit zur Verfügung

gestellt werden, weil die Daten mit der Zeit an Wert verlieren.69

Abschließend kann gesagt werden, dass CRM-Systeme durch ihre technologischen

Eigenschaften zu einer Steigerung der Kundenbindung, Kundenprofitabilität und Kun-

denzufriedenheit beitragen können. Zudem liegen die Vorteile eines CRM-Systems

darin, dass mithilfe von CRM-Tools, kundenbezogene Daten gesammelt werden, um

jederzeit den erforderlichen Stellen im Unternehmen den Zugriff auf die Daten zu er-

möglichen.

Jedoch ist für die meisten Unternehmen die Einführung eines CRM-Systems eine Her-

ausforderung, da die vorhandenen Kundendaten nicht einheitlich im System vorliegen.

Oftmals existieren Systeme wie CAS oder Callcenter, die in den unterschiedlichen Un-

ternehmensbereichen keinen Zusammenhang zueinander haben. Dadurch entstehen

fehlerhafte oder auch ungenaue Kundendaten und behindern somit den schnellen Zu-

griff auf die vorhandenen Kundendaten. Aus diesem Grund ist bei der Einführung eines

CRM-Systems eine einheitliche Datenbank für den Erfolg eines Unternehmens not-

wendig.70 Darüber hinaus ist der Einsatz von CRM-Systemen in kleineren und mittel-

ständischen Unternehmen grundsätzlich nicht erforderlich, da sie durch ihre geringere

Kundenanzahl eine bessere Kundenübersicht besitzen und dementsprechend auch

ohne CRM-Tools Kundeninformationen erzielen und Kundenprobleme lösen können.71

67 Vgl. Haag, N.C., 2010, S.60ff. 68 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.46f. 69 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.47 70 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.115 71 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.183

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4. Kundenwert als Ansatzpunkt des CRM

Die Bedeutung des Kundenwerts im Zusammenhang mit der Kundenorientierung,

bringt in den letzten Jahren eine positive Entwicklung mit sich und gestaltet sich in der

Unternehmensführung zu einem wichtigen Element aus.72 In diesem Kapitel wird zu-

nächst der Begriff des Kundenwertes erläutert. Anschließend werden Methoden auf-

gezeigt, die zur Ermittlung des Kundenwerts eingesetzt werden können. Im Anschluss

werden die Instrumente erläutert, die zur einer Steigerung des Kundenwerts führen

sollen.

4.1 Definition des Kundenwerts

Die Steigerung des Kundenwerts gehört zu den Zielen des CRM. Der Kundenwert wird

allgemein, als die Summe der Ertragswerte aller Kunden definiert.73 Darüber hinaus

wird der Kundenwert aus der Unternehmenssicht und der Nachfragersicht betrachtet.74

Der Kundenwert aus der Unternehmenssicht beschreibt den monetären und nicht mo-

netären Beitrag des Kunden sowie einer Kundengruppe mit dem Ziel, den Unterneh-

menserfolg zu steigern. Monetäre Beiträge sind beispielsweise die Umsätze, die von

Kunden generiert werden und nicht monetäre Beiträge, beispielsweise die Informatio-

nen über den Kunden.

Der Wert eines Kunden wird nicht nur auf die vorhandenen oder zukünftigen Umsätze

reduziert, sondern bezieht sich auch auf indirekte Beiträge, wie beispielsweise die Wei-

terempfehlung durch den Kunden.75 Der Kundenwert aus Unternehmenssicht steigt,

wenn der Wertbeitrag des Kunden höher ist, als die Kosten die für ihn ausgegeben

werden. Beispiele für Kosten sind hier die Herstellungskosten oder auch Betreuungs-

kosten.76 Die Nachfragersicht stellt den Kundenwert aus der Perspektive des Kunden

dar. Der aktuelle oder der zukünftig zu erwartende Nettonutzen einer Geschäftsbezie-

72 Vgl. Helm, S. / Günter, B. / Eggert, A., 2017, S.6 73 Vgl. Kotler, P. / Keller, K.L. / Opresnik, M.O., 2015, S.330 74 Vgl. Lennartz, W., 2016, S.18 75 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.22ff. 76 Vgl. Helm, S. / Günter, B. / Eggert, A., 2017, S.7ff.

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hung ist bei der Entscheidung des Kunden für oder gegen ein Unternehmen aus-

schlaggebend.77 Demnach geht der Kunde eine Geschäftsbeziehung mit dem Unter-

nehmen ein, wenn der wahrgenommene Nutzen für ihn höher ist, als die Kosten für

die entsprechende Leistung.78

4.2 Methoden zur Ermittlung des Kundenwertes

Im Rahmen des CRM wird der Kundenwert immer häufiger als wichtiger Bestandteil

für die Beteiligung am unternehmerischen Erfolg angesehen.79 In der Praxis kommen

verschiedene Verfahren zur Ermittlung des Kundenwertes zum Einsatz. Dabei unter-

scheiden sich die Ansätze der Kundenbewertung in eindimensionale und mehrdimen-

sionale Verfahren.80 Eindimensionale Verfahren sind beispielsweise die ABC-Analyse,

Customer Lifetime Value Berechnung oder die Kundendeckungsbeitragsrechnung. Zu

den mehrdimensionalen Verfahren gehören Scoring-Modelle oder Kundenportfolio-

analysen.81 Im folgenden Kapitel werden die Verfahren der ABC-Analyse, Customer

Lifetime Value und das RFMR-Modell erläutert.

4.2.1 ABC-Analyse

Auf dem deutschen Investitionsgütermarkt ist die Methode der ABC-Analyse zur Be-

wertung von Kunden am häufigsten vertreten. In Abhängigkeit mit dem Umsatz oder

Deckungsbeiträgen werden die Kunden bei der ABC-Analyse nach A-, B- und C- Kun-

den klassifiziert. Die Klassen werden je nach Branche und Unternehmen unterschied-

lich definiert.82

Die ABC-Analyse orientiert sich an der PARETO-Regel die besagt, dass 80% des Um-

satzes mit 20% der Kunden erreicht werden. 83 Somit stellen nach der PARETO-Regel

77 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.23 78 Vgl. Lennartz, W., 2016, S.18ff. 79 Vgl. Bruhn, M., 2016, S.303 80 Vgl. Helm, S. / Günter, B. / Eggert, A., 2017, S.7 81 Vgl. Foscht, T. / Swoboda, B. / Klein, H.S., 2017, S.259ff. 82 Vgl. Bruhn, M., 2016, S.129 83 Vgl. Stahl, K.H. / Hinterhuber, H.H. / Eichen, F. / Matzler, K., 2009, S.253

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A-Kunden mit 80% den höchsten Umsatzanteil dar und sind für die Unternehmen sehr

wichtig und unterliegen deshalb einem besonderen Service. Die B-Kunden tragen mit

15 % am Umsatzanteil bei und haben eine mittlere Bedeutung für die Unternehmen.

Die restlichen 5% machen die C-Kunden aus und weisen eine geringe Bedeutung für

die Unternehmen auf.84 85

In Abbildung 6 ist ein Beispiel einer umsatzbezogenen ABC-Kundenanalyse darge-

stellt. Die X-Achse stellt den kumulierten Anteil der Kunden dar. Zuerst wird auf der

linken Seite der X-Achse mit den A-Kunden begonnen und darauf folgen dann die B-

und C-Kunden. Auf der Y-Achse wird der kumulierte Anteil der Umsätze dargestellt.86

Das Ergebnis wird in Form einer Lorenzkurve veranschaulicht. Dieses Beispiel zeigt

das 20% der A-Kunden 80% des Umsatzes ausmachen und 28% der B-Kunden mit

15% am Umsatz beteiligt sind. Die restlichen 5% des Umsatzes machen die C-Kunden

mit 52% aus.87

84 Vgl. Lennartz, W., 2016, S.107 85 Vgl. Stahl, K.H. / Hinterhuber, H.H. / Eichen, F. / Matzler, K., 2009, S.253 86 Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M. / Hadwich, K., 2018, S.486 87 Vgl. Helm, S. / Günter, B. / Eggert, A., 2017, S.14

Abbildung 5: ABC-Analyse (Quelle: Meffert, H., Bruhn, M., Hadwich, K., 2018, S.486)

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A-Kunden haben für die Unternehmen eine hohe Bedeutung, weil sie die höchsten

Umsätze und Deckungsbeiträge für die Unternehmen einbringen. Der Nachteil jedoch

ist, dass bei einem Verlust des Kunden, der Aufwand der Rückgewinnung sehr hoch

ist. Der Verlust des Kunden macht sich auch bei den Absatzmengen bemerkbar, durch

die Erhöhung der Stückkosten.88

Die B-Kunden haben eine mittlere Bedeutung für die Unternehmen. Hierbei ist die Her-

ausforderung für die Unternehmen zu kontrollieren, ob der aktuelle und strategische

Wert des Kunden einen Nutzen für das Unternehmen erzielen kann. Die Kundenrück-

gewinnung muss so gestaltet werden, dass es wirtschaftlich rentabel bleibt.89

C-Kunden haben wertmäßig gesehen keine hohe Bedeutung für die Unternehmen.

Der Verlust des C-Kunden stellt deshalb keine großen Veränderungen für die Unter-

nehmen dar. Die Bemühung für eine Rückgewinnung sind hier in Maßen gehalten und

erfolgen in Form eines schriftlichen oder mündlichen Kontakts.90

Das Problem bei der ABC-Analyse ist, dass der Umsatz über eine kurze Periode hin-

weg betrachtet wird und somit das Ergebnis von der ABC-Analyse stark von den sai-

sonalen und konjunkturellen Schwankungen beeinflusst wird. Für eine Problemlösung

besteht nach Rieker die Möglichkeit, entweder den durchschnittlichen Umsatz auf ei-

nen genau festgelegten Zeitraum zu beziehen oder die Entwicklung der vergangenen

Umsätze zu betrachten.91 Zudem ist das Risiko groß, dass bei der ABC-Analyse B-

und C-Kunden vernachlässigt werden.92 Die Vorteile einer ABC- Analyse liegen in ihrer

leichten Anwendung. Zudem ist es vorteilhaft, dass schon mit wenigen Informationen

der Kundenwert bestimmt und analysiert werden kann. 93

4.2.2 Customer Lifetime Value

Für die Klassifizierung von profitablen Kunden ist die Customer Lifetime Value (Kun-

denkapitalwert) eine bewährte Methode. Die Bewertung umfasst dabei monetäre

88 Vgl. Preißner A., 2009, S.183 89 Vgl. Preißner A., 2009, S.183 90 Vgl. Preißner A., 2009, S.183 91 Vgl. Vogel, V., 2006, S.67f. 92 Vgl. Bruhn, M., 2016, S.129 93 Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M. / Hadwich, K., 2018, S.487

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Werte wie der Umsatz, als auch nicht monetäre Werte wie Kundenbefragungen.94 Der

Customer Lifetime Value bezieht sich auf den gesammelten Lebenszyklus des Kun-

den. Der CLV wird als Netto-Barwert angesehen und ergibt sich aus den Ein- und

Auszahlungen, die während des gesamten Prozesses der Geschäftsbeziehung mit

dem Kunden entstanden sind.95

Die CLV-Berechnung kommt in der Regel für gezielte Kundengruppen sowie für das

gesamte Unternehmen zum Einsatz. Jedoch sind auch Ausnahmen vorhanden, so-

dass der CLV spezifisch auch auf einen Kunden bezogen berechnet werden kann.96

Die CLV berechnet, ob eine Gewinnerzielung durch den Kunden ermöglicht werden

kann. Die Rentabilität und die Dauer der Kundenbeziehung, sind dabei wichtige Steu-

erungsgrößen des CLV.

In der folgenden Abbildung wird ein Beispiel der CLV-Berechnung dargestellt. Bei die-

sem Beispiel sind die Einnahmen und Ausgaben, die durch den Kunden entstanden

sind, aufgelistet. Der Überschuss, der daraus entsteht, wird mit einem Zinsfaktor von

7% mit den Vergangenheitswerten aufgezinst und mit den Prognosewerten abgezinst.

Daraus ergibt sich dann der Barwert. Anschließend werden die Barwerte der vergan-

genen Jahre mit dem aktuellen Barwert addiert. Die Zukunftswerte werden ebenso

addiert und von der Summe der Vergangenheitswerte abgezogen. Daraus ergibt sich

dann der Kundenwert.97

94 Vgl. Haag, N.C., 2010, S.64 95 Vgl. Vogel, V., 2006, S.52 96 Vgl. Hofe, R., 2009, S.73 97 Vgl. Winkelmann, P., 2013, S.378

Abbildung 6: Beispiel einer Kundenkapitalwert-Rechnung (Quelle: Winkelmann, P., 2013, S.378)

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Der Vorteil bei der CLV-Berechnung ist, dass der Kundenwert über die gesamte Ge-

schäftsbeziehung zu dem Kunden, ermittelt werden kann. Gerade bei Schlüsselkun-

den, die einen hohen Kundenwert aufweisen, kann der Kundenwert durch die vorhan-

denen Vergangenheitswerte und der Prognose von zukünftigen Verkaufserlösen jedes

Jahr neu berechnet werden.98 Die Kritik an die CLV-Berechnung ist, dass Progno-

seprobleme entstehen können, weil der Umsatz und der Verlust des Kunden geschätzt

werden müssen und dadurch Ungenauigkeiten auftreten können. Dies könnte die Ur-

sache dafür sein, weshalb nur ein geringer Teil der Unternehmen, die Ermittlung des

Kundewertes durch die CLV-Berechnung einsetzt.99

4.2.3 RFMR

Eine weitere Methode zur Messung des Kundenwertes ist der RFMR-Ansatz aus dem

Scoring-Modell, welches erstmals in den dreißiger Jahren im amerikanischen Versand-

handel zur Anwendung kam.100 „RFMR steht für:

• Recency = Zeitpunkt des letzten Kaufs

• Frequency = Kaufhäufigkeit

• Monetary Ratio = durchschnittliche Kaufwerte in der Vergangenheit “101

Bei diesem Ansatz wird der Kunde nach einem Punktesystem bewertet (s. Abb.7).

Dabei bekommen die Kunden für alle Aktivitäten, die zu einem höheren Umsatz und

Deckungsbeitrag beisteuern, Bonuspunkte. Dementsprechend werden bei Kosten, die

für den Kunden entstehen, wie beispielsweise durch Mailing oder Kataloge, die Bo-

nuspunkte, abgezogen.102

98 Vgl. Winkelmann, P., 2013, S.378 99 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.188 100 Vgl. Haag, N.C., 2010, S.63 101 Winkelmann, P., 2013, S.353 102 Vgl. Preißner A., 2009, S. 221

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Hintergrund für diesen Ansatz ist, dass Kunden unterschiedliche Kaufverhalten auf-

weisen und aus diesem Grund eine Klassifizierung erfordern.103 Wenn eine bestimmte

Werbemaßnahme bei dem Kunden nicht zum Kauf führt, so wird der Kunde bei den

nächsten Werbemaßnahmen automatisch nicht mit einbezogen.104

Die Vorteile der RFMR-Methode liegen in der leichten Anwendung und schnellen Ver-

fügbarkeit der erforderlichen Daten.105 Der Nachteil der RFMR-Methode liegt darin,

dass durch die Punktebewertung das Ergebnis des Kundenwertes nicht objektiv be-

trachtet werden kann. Zudem wird kritisiert, dass die Bewertung ausschließlich nur auf

drei Merkmale (Recency, Freqency, Montary Ratio) begrenzt ist.106

4.3 Methoden zur Steigerung des Kundenwerts

Für eine Steigerung des Kundenwerts gibt es verschiedene Ansätze, die in der Praxis

zur Anwendung kommen. Eine bewährte Methode ist dabei das Up- und Cross-Sel-

ling.107 Im folgenden Kapitel wird die Bedeutung des Up- und Cross-Sellings erläutert.

Im Anschluss werden zwei Praxisbeispiele aufgezeigt, bei der die beiden Methoden

zum Einsatz kommen.

103 Vgl. Link, J. / Münster, J. / Gary, A., 2011, S.168 104 Vgl. Preißner A., 2009, S. 214 105 Vgl. Eberling, G., 2002, S.202 106 Vgl. Lennartz, W., 2016, S.131ff. 107 Vgl. Hartwig, T., 2009, S.13

Abbildung 7: Beispiel der RFMR-Methode (Quelle: Link, J. / Münster, J. / Gary, A., 2011, S.168)

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4.3.1 Up-Selling

Das Up-Selling ist eine Methode, in der versucht wird, dem Kunden das eigentliche

Produkt oder die Dienstleistung teurer zu verkaufen, indem eine Ergänzung des Pro-

dukts oder der Dienstleistung angeboten wird.108 Im Bereich des E-Commerce kommt

das Up-Selling häufig zum Einsatz. Das Ziel der Unternehmen ist dabei, dass durch

den höherwertigen Kauf des Kunden, die Umsätze gesteigert werden.109 Ein Beispiel

für Up-Selling findet sich in dem Unternehmen Lufthansa wieder. Hier werden dem

Kunden während der Buchung eines Economy-Flugtickets noch zusätzlich zwei wei-

tere Economy-Varianten angeboten (s.Abb.8). Diese beinhalten gegen einen Aufpreis

einen zusätzlichen Service für den Kunden, wie beispielsweise die Sitzplatzreservie-

rung oder zusätzliches Freigepäck. Diese Zusatzleistungen für ein Produkt oder eine

108 Vgl. Hartwig, T., 2009, S.14 109 Vgl. o.V., http://www.intomarkets.com/wiki/was-bedeutet-upselling/, 05.07.2018

Abbildung 8: Up-Selling am Beispiel von Lufthansa (Quelle: https://book.lufthansa.com/lh/dyn/air-lh/reve-nue/viewFlights, 06.07.2018)

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Dienstleistung, erscheinen für die meisten Kunden attraktiv. Durch die gegebenen Vor-

teile sind die meisten Kunden bereit, eine höhere Summe für das vorhandene Produkt

oder der Dienstleistung zu zahlen.110

4.3.2 Cross-Selling

Das Cross-Selling kennzeichnet sich dadurch, dass zusätzlich zu einem nachgefrag-

ten Artikel weitere Produkte vom gleichen Hersteller angeboten werden. Darüber hin-

aus ist das Cross-Buying-Potenzial eines Unternehmens von der angebotenen Pro-

duktvielfalt abhängig. Ziel der Unternehmen ist, dass Cross-Selling-Verhalten der Kun-

den zu steigern und damit verbunden einen möglichst hohen Absatz zu generieren.111

Aus Sicht des Kunden ergeben sich Vorteile, indem der Kunde keine aufwendige Su-

che für ein Produkt durchführen muss, sondern direkt das Produkt beim gleichen Her-

steller beziehen kann.112 Darüber hinaus steigert die Cross-Selling-Methode den Um-

satz, aufgrund des unterproportionalen Kostenzuwachses. Das heißt, dass die Kosten

bei steigender Mengenabnahme langsamer zunehmen und dadurch ein hoher Umsatz

generiert wird.113

Ein typisches Beispiel für das Cross-Selling findet sich in dem Online Shop von H&M

wieder. Wie in der folgenden Abbildung zu sehen ist, werden dem Kunden neben dem

eigentlichen Produkt der Jeans, verschiedene Kombinationsmöglichkeiten des Pro-

duktes angeboten. Dadurch richtet sich die Aufmerksamkeit des Kunden auf weitere

Produkte. Im besten Fall wird der Kunde das Angebot annehmen, wenn das Interesse

zum Angebot besteht. Auch wenn es zu diesem Zeitpunkt nicht zu einem weiteren

Kauf kommt, so wurde zumindest die Aufmerksamkeit des Kunden auf das Produkt

gelenkt, sodass der Kunde möglicherweise das Produkt zu einem anderen Zeitpunkt

erwirbt. Damit noch mehr Aufmerksamkeit hervorgerufen werden kann, werden dem

110 Vgl. Heller, D. (2017), https://business.trustedshops.de/blog/upselling-und-cross-selling-mehr-um-satz/, 05.07.2018 111 Vgl. Lauer, T., 2011, S.26 112 Vgl. Midderhoff, S., 2017, S.270 113 Vgl. Homburg, C. / Schäfer, H., 2017, S.140

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Kunden zusätzlich weitere Artikel aufgezeigt, die auch von anderen Kunden gekauft

wurden.114

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Methoden des Cross- und Up-Sel-

lings, Vorteile für die Unternehmen bringen, indem der Kundenwert gesteigert und zu-

dem auch das Kundenpotenzial leichter ausgeschöpft werden kann. Weitere Vorteile

für die Unternehmen sind, dass langfristigere Kundenbeziehungen aufgebaut und die

Kundenbindung dadurch gestärkt wird.115 Kritisiert wird jedoch, dass die Gefahr be-

steht das der Kunde durch die zusätzlichen Angebote abgelenkt wird und somit sich

gegen den Kauf des Produktes oder der Dienstleistung entscheidet.116

114 Vgl. o.V., https://sevdesk.de/lexikon/cross-selling/, 05.07.2018 115 Vgl. Hartwig, T., 2009, S.13 116 Vgl. o.V., http://www.intomarkets.com/wiki/was-bedeutet-upselling/, 05.07.2018

Abbildung 9: Cross-Selling am Beispiel von H&M (Quelle: https://www.hm.com/de/product/94453?article=94453-

C, 06.07.2018)

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5. Grundlagen der Kundenbindung

Im Rahmen der Kundenorientierung kann in den letzten Jahren beobachtet werden,

dass Maßnahmen zur strategischen Kundenbindung in den Unternehmen, immer häu-

figer ihren Einsatz finden.117 Im folgenden Kapitel wird zunächst eine Definition der

Kundenbindung wiedergegeben. Daraufhin wird die Kundenbindung hinsichtlich ihrer

Ziele und ihrem Nutzen untersucht. Anschließend werden die einzelnen Phasen der

Kundenbindung anhand der Wirkungskette erläutert. Darauffolgend werden die Mar-

ketinginstrumente der Kundenbindung im Zusammenhang mit ihren Funktionen wie-

dergegeben. Anschließend wird die Kundenbindung am Beispiel des Kundenbin-

dungsinstruments „Bonusprogramm“ erläutert. Zuvor wird aber der Begriff Bonuspro-

gramm von dem Begriff Kundenclub abgegrenzt. Zum Ende des Kapitels wird das Bo-

nusprogramm am Beispiel von Payback und Miles & More untersucht.

5.1 Definition der Kundenbindung

Eine Definition des Begriffs Kundenbindung ist in der Literatur nicht einheitlich vertre-

ten.118 Homburg und Bruhn verstehen unter Kundenbindung „sämtliche Maßnahmen

eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch

das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leis-

tungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu

stabilisieren bzw. auszuweiten.“119 Daraus kann abgeleitet werden, dass der Ansatz

der Kundenbindung aus der Anbieter und Nachfragersicht betrachtet wird.120 Die Kun-

denbindung aus der Anbietersicht bezieht sich auf alle managementorientierten Maß-

nahmen im Unternehmen, die eine Kundenbindung anstreben, um einen höheren Um-

satz generieren zu können.121, 122 Dabei sollen auch die individuellen Bedürfnisse des

Kunden berücksichtigt werden. Das heißt, dass die eingesetzten Marketinginstru-

mente der Unternehmen gezielt auf die Bedürfnisse des Kunden angepasst werden

117 Vgl. Bruhn, M., 2013, S.7 118 Vgl. Meik, J., 2016, S.31 119 Homburg, C. / Bruhn, M., 2013, S.8 120 Vgl. Vogel, V., 2006, S.33 121 Vgl. Brock, C., 2009, S.31 122 Vgl. Jacob, M., 2018, S.24

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müssen, um die Kundenbindung zu verstärken.123 Die Kundenbindung aus der Nach-

fragersicht stellt das Verhalten des Kunden gegenüber der Geschäftsbeziehung dar.124

Hier versucht der Kunde der entstandenen Geschäftsbeziehung treu zu bleiben, indem

weiterhin eine Nachfrage zu den Produkten oder der Dienstleistung besteht.125

Darüber hinaus wird die Kundenbindung in das faktische bzw. vergangenheitsorien-

tierte Verhalten und in das zukünftige Verhalten des Kunden unterteilt.126 Im Zusam-

menhang mit der Kundenbindung wird aus dem faktischen Verhalten das bisherige

Kaufverhalten des Kunden mithilfe von Vergangenheitswerten analysiert. Mit der Ana-

lyse, wird die Reaktion des Kunden gegenüber Preiserhöhungen sowie das Cross-

Selling-Potenzial gemessen.127, 128 Dagegen werden bei der Analyse des zukünftigen

Kundenverhaltens, Prognosewerte definiert, um die Absicht des Wiederkaufs oder das

Weiterempfehlungspotenzial des Kunden zu messen.129

5.2 Ziele und Nutzen der Kundenbindung

Die zunehmende Bedeutung der Kundenbindung ist für viele Unternehmen ein Grund

für die Einführung eines CRM-Systems in ihr Unternehmen. Laut einer amerikanischen

Studie kann eine Abnahme der Kundenabwanderungsrate um 5%, den Gewinn des

Unternehmens um 85% steigern.130 Zudem werden im Business-to-Consumer-Be-

reich, die Kosten für eine Neukundengewinnung fünffach höher geschätzt, als die Kos-

ten für einen gebundenen Kunden.131 Aus diesem Grund versuchen die meisten Un-

ternehmen, ihre Kunden durch Gebundenheit oder durch Verbundenheit an das Un-

ternehmen zu binden. Die Gebundenheit beschreibt die vertragliche Bindung des Kun-

den zu einem Unternehmen. Ein Beispiel hierfür findet sich bei den Mobilfunkverträ-

gen. Hierbei wird der Kunde durch einen zweijährigen Vertag an das Unternehmen

123 Vgl. Seja, C., 2017, S.19 124 Vgl. Silbermann, S., 2017, S.54 125 Vgl. Jacob, M., 2018, S.24 126 Vgl. Brock, C., 2009, S.10 127 Vgl. Silbermann, S., 2017, S.55 128 Vgl. Brock, C., 2009, S.10 129 Vgl. Silbermann, S., 2017, S.58 130 Vgl. Neumann, A.K., 2014 S.52 131 Vgl. Zitzlsperger, D.F.S., 2013, S.21

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gebunden. Die Verbundenheit hingegen beschreibt, dass durch gezielte Marketing-

maßnahmen des Unternehmens, der Kunde sich freiwillig an das Unternehmen bin-

det.132 Damit das Ziel der Verbundenheit erreicht werden kann, müssen zunächst Un-

ternehmen die Kundenzufriedenheit bei den Konsumenten sicherstellen.133

Die Effizienz und Effektivität einer Kundenbindungsmaßnahme ist u.a. abhängig von

der Kundenstruktur, Wettbewerbssituation, Branchenzugehörigkeit und dem Artikel-

spektrum einer Unternehmung. Maßnahmen für die Stärkung der Kundenbindung, sind

beispielsweise soziale Netzwerke, da sie den Austausch mit dem Kunden ermögli-

chen.134 Darüber hinaus liegen die Vorteile der Kundenbindung darin, dass bei einer

steigenden Kundenbindung die Preiselastizität abnimmt und die Bereitschaft der Kun-

den steigt, einen höheren Preis für das Produkt zu zahlen.135

Damit das Ziel der Kundenbindung erreicht werden kann, müssen zunächst einige

Phasen durchlaufen werden. Im folgenden Abschnitt werden die einzelnen Phasen,

die zur Kundenbindung und damit auch zum ökonomischen Erfolg führen sollen, an-

hand einer Wirkungskette (s. Abb.10) vorgestellt. Dabei setzen sich die einzelnen Pha-

sen, aus dem Erstkontakt, Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität, Kundenbindung und

dem ökonomischen Erfolg zusammen.136

Die Phase 1 beschreibt den ersten Kontakt des Kunden mit einem Unternehmen,

durch den Erwerb eines Produktes oder einer Dienstleistung. Nach dieser Phase ent-

steht zunächst die Bewertung des Kunden im Zusammenhang mit der Zufriedenheit.137

Die Kundenzufriedenheit ist für die Bindung des Kunden erforderlich, sollte aber nicht

als einziger Faktor für die Kundenbindung betrachtet werden.138 Weitere bedeutende

Faktoren zur Kundenbindung sind die Basis- und Begeisterungsfaktoren. Die Basis-

faktoren beschreiben die Eigenschaften eines Produktes, die grundsätzlich von einem

Kunden erwartet werden. Basisfaktoren können beispielsweise die Haltbarkeit oder die

132 Vgl. Haag, N.C., 2009, S.13f. 133 Vgl. Helmke, S. / Uebel, M. / Dangelmaier, W., 2017, S.7 134 Vgl. Schmidt, H., 2007, S .115 135 Vgl. Garcia, G.A. / Rennhak, C., 2006, S.9 136 Vgl. Schmidt, H., 2007, S .115 137 Vgl. Seja, C., 2017, S.19 138 Vgl. Preißner A., 2009, S.183ff.

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Ausstattung eines Produktes darstellen. In dieser Hinsicht kann bei den Kunden Un-

zufriedenheit erzeugt werden, sobald die genannten Eigenschaften bei einem Produkt

nicht vorhanden sind. Auch wenn das Produkt die genannten Eigenschaften besitzt,

ist es nicht ausschlaggebend dafür, dass dadurch Kundenzufriedenheit erreicht wer-

den kann, da der Kunde diese Eigenschaften als selbstverständlich sieht.

Dagegen basieren Begeisterungsfaktoren auf der Beziehungsebene und beschreiben,

dass beispielsweise durch die Kommunikation des Unternehmens eine aktive Zufrie-

denheit bei den Kunden ausgelöst werden kann. Bei nicht Vorhandensein der Eigen-

schaften wird bei den Kunden keine Unzufriedenheit ausgelöst, da keine Erwartungen

bezüglich dieser Eigenschaften vorhanden waren.139 Sofern in der zweiten Phase eine

positive Kundenzufriedenheit erreicht wird, entwickelt sich daraus im darauffolgenden

Prozess die Kundenloyalität.140 Die Kundenloyalität beschreibt das Kaufverhalten des

Kunden im Hinblick auf die Treue und der positiven Verbundenheit zu der Geschäfts-

beziehung.141 In dieser Phase ist die Wechselbereitschaft des Kunden sehr gering.142

Nach der Erzielung der Kundenloyalität in der dritten Phase, kann in der vierten Phase

139 Vgl. Lauer, T., 2011, S.31 140 Vgl. Garcia, G.A. / Rennhak, C., 2006, S.5 141 Vgl. Meik, J., 2016, S.32 142 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.31

Abbildung 10: Wirkungskette der Kundenbildung (Quelle: Garcia, G.A. / Rennhak, C., 2006, S.5)

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die Kundenbindung entstehen. Dabei kennzeichnet sich diese Phase durch das Wie-

derkauf- und Cross-Selling Verhalten des Kunden.143 Sofern in der vierten Phase die

Kundenbindung durch Gebundenheit oder Verbundenheit sichergestellt werden kann,

endet die Wirkungskette in der fünften Phase mit einem ökonomischen Erfolg.144

Kritisch ist anzumerken, dass die einzelnen Prozesse der Wirkungskette nicht routi-

niert ablaufen können, weil die dargestellten unternehmensinternen und externen Fak-

toren einen positiven oder auch negativen Einfluss auf die Wirkungskette haben kön-

nen.145 Zudem ist zu kritisieren, dass sehr wenige Studien über die Effizienz und Ef-

fektivität der Kundenbindung im Hinblick auf den ökonomischen Erfolg vorhanden sind.

Ein Grund dafür könnte die Einstellung sein, dass die Kundenbindung in jeglicher Hin-

sicht als positiver Faktor gesehen wird. Für eine Problemlösung müssen Unternehmen

dazu bereit sein, ihre personenbezogenen Daten offenzulegen, damit derartige Stu-

dien untersucht werden können.146

5.3 Instrumente zur Kundenbindung

Im Rahmen der Kundenbindung setzten Unternehmen Marketinginstrumente der

Preis-, Produkt-, Kommunikations- und Distributionspolitik ein, um die Kundenbindung

zu steigern.147 In der folgenden Abbildung sind Instrumente zur Kundenbindung dar-

gestellt. Betrachtet werden die Bereiche Interaktion, Zufriedenheit und Wechselbarrie-

ren im Zusammenhang mit den Marketinginstrumenten. Der Schwerpunkt von produkt-

politischen Instrumenten bezieht sich auf die Maßnahmen im Bereich der Services und

der Optimierung des Leistungsprogramms, die eine Kundenbindung ermöglichen sol-

len. Dabei werden Kunden in die Prozesse miteinbezogen, indem sie beispielsweise

über das Produktdesign oder über die Produktentwicklung mitbestimmen können.148

Außerdem legen die Kunden viel Wert auf die Qualität des Produktes, welches maß-

geblich über die Zufriedenheit und das Vertrauen des Kunden entscheidet. Aus diesem

143 Vgl. Garcia, G.A. / Rennhak, C., 2006, S.5 144 Vgl. Meik, J., 2016, S.31f. 145 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.31 146 Vgl. Neumann, A.K., 2014 S.52 147 Vgl. Seja, C., 2017, S.22 148 Vgl. Bruhn, M., 2013, S.21

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Grund ist es von großer Bedeutung, dass die Qualität des Produktes sichergestellt

wird.149

Im Kontext mit der Kundenbindung soll die Kommunikationspolitik den ständigen Aus-

tausch mit den Kunden ermöglichen, damit die Treue und das wirtschaftliche Nutzen

durch den Kunden erhalten bleibt.150 Hierzu dienen beispielsweise Kundenforen oder

Servicenummern.151 Außerdem werden kommunikationspolitische Instrumente einge-

setzt, um die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden zu identifizieren.

Preispolitische Maßnahmen werden eingesetzt, um das Ziel der ökonomischen und

vertraglichen Kundenbindung zu erreichen.152 Zur Unterstützung der ökonomischen

Kundenbindung, dienen beispielsweise Bonus- und Rabattprogramme. Dabei versucht

der Anbieter die Kunden durch attraktive Angebote oder auch durch Prämien an das

149 Vgl. Belsch, S., 2017, S.60 150 Vgl. Bruhn, M., 2009, S.50 151 Vgl. Homburg, C. / Bruhn, M., 2013, S.22 152 Vgl. Bruhn, M., 2009, S.50

Abbildung 11: Ansätze zur Kundenbindung im Rahmen der Marketing-Instrumente (Quelle: Foscht, T., Swoboda,

B., Klein, H.S., 2017, S.248)

Abbildung 12: Ansätze zur Kundenbindung im Rahmen der Marketing-Instrumente (Quelle: Foscht, T., Swoboda,

B., Klein, H.S., 2017, S.248)

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Unternehmen zu binden.153 Darüber hinaus werden vertragliche Wechselbarrieren als

preispolitische Maßnahmen eingesetzt, um die Abwanderung des Kunden zu einem

anderen Unternehmen zu erschweren. Vertragliche Wechselbarrieren kennzeichnen

sich durch Verträge, in der beispielsweise Mindestlaufzeiten und Kündigungsfristen

beachtet werden müssen.154 Im Bereich der Distributionspolitik werden für eine lang-

fristige Kundenbindung, Maßnahmen wie elektronische Bestellmöglichkeiten oder

Abonnements eingesetzt.155 Dadurch soll eine vertragliche Bindung des Kunden si-

chergestellt werden.156

Auch wenn aus Anbietersicht die Maßnahmen zur Kundenbindung von großer Bedeu-

tung sind, bringen die eingesetzten Maßnahmen in der Praxis nicht immer den ge-

wünschten Erfolg. Dabei wird beispielsweise die Teilnahme an verschiedenen Bonus-

programmen, für den Kunden als Aufwand betrachtet.157 Darüber hinaus stehen die

Instrumente der Kundenbindung miteinander im Austausch und dürfen deshalb bei den

Kunden- und Unternehmensprozessen nicht differenziert betrachtet werden. Zudem

sollen die Kundenbindungsstrategien bei dem Kunden Verbundenheit durch Loyalität

und Treue, sowie Gebundenheit durch Wechselbarrieren auslösen. Aus diesem Grund

müssen die Instrumente so ausgewählt werden, dass die Kundenkommunikation ver-

stärkt und die Kundenzufriedenheit positiv beeinflusst werden kann.158

5.4 Kundenbindung durch Bonusprogramme

Für eine Steigerung des Kundenwertes kommen in der Praxis vielfältige Kundenbin-

dungsinstrumente zum Einsatz. Als bewährtes Instrument für die Kundenbindung sind

Bonusprogramme auf den Märkten weit verbreitet. Seitdem im Jahre 2001 das Rabatt-

153 Vgl. Haag, N.C., 2009, S.24 154 Vgl. Bruhn, M., 2014, S.216 155 Vgl. Homburg, C. / Bruhn, M, 2013, S.22 156 Vgl. Bruhn, M., 2009, S.50 157 Vgl. Homburg, C. / Bruhn, M, 2013, S.22 158 Vgl. Belsch, S., 2017, S.60

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gesetz in Deutschland aufgehoben wurde, ist die Nutzung von Bonusprogrammen ge-

stiegen.159 Der Begriff Bonusprogramm wird häufig mit dem Begriff Kundenclub in Ver-

bindung gebracht. Deswegen besteht die Notwendigkeit die Begrifflichkeiten vonei-

nander abzugrenzen.160

Bei einem Kundenclub wird eine Mitgliedschaft des Kunden vorausgesetzt und ist in

den meisten Fällen mit einem Mitgliedschaftsbeitrag verbunden.161 Die Mitgliedschaft

enthält exklusive Leistungen für den Kunden, beispielsweise Zusatzleistungen oder

auch Sonderangebote. Die exklusiven Leistungen sollen eine emotionale Bindung zu

den Kunden ermöglichen. Darüber hinaus können die Kundendaten, die durch die

Kundenkarte gespeichert werden, im weiteren Verlauf analysiert und für die Optimie-

rung des kundenorientierten Marketings eingesetzt werden.162

Bonusprogramme hingegen stellen ein systematisches Angebot vom Anbieter zu den

Kunden dar. Dabei sammeln Mitglieder des Bonusprogramms während des Einkaufs

oder einer Dienstleistung sog. Bonuspunkte.163 In der Regel können die Bonuspunkte

erst ab einer bestimmten Anzahl von Punkten in Form von Bargeld oder Prämien ein-

gelöst werden. Dadurch soll bewirkt werden, dass der Kunde zu einem weiteren Kauf

angeregt wird, um erneut Punkte zu sammeln. Aus diesem Kaufverhalten erwarten die

Unternehmen im weiteren Verlauf der Geschäftsbeziehung, ein Cross- und Up-Selling

Potenzial vom Kunden.

Der Einsatz von Bonusprogrammen kann somit zu einer langfristigen Kundenbezie-

hung beisteuern und damit auch Ziele des CRM sicherstellen.164 Die Gestaltung von

Bonusprogrammen richtet sich so aus, dass der Kunde im Zeitraum der Geschäftsbe-

ziehung belohnt werden soll. Zudem werden Bonusprogramme danach gestaltet, dass

zu bestimmten Zeitpunkten beispielsweise der Punktestand oder auch persönliche Ge-

burtstagswünsche, dem Kunden per Post oder E-Mail übermittelt werden.165

159 Vgl. Glusac, N., 2009, S.559 160 Vgl. Lauer, T., 2011, S.4 161 Vgl. Lauer, T., 2011, S.5 162 Vgl. Haag, N.C., 2010, S.21ff. 163 Vgl. Musiol, G. / Kühling, C., 2009, S.6 164 Vgl. Haag, N.C., 2009, S.24 165 Vgl. Lauer, T., 2011, S.19

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In der folgenden Abbildung wird der grundsätzliche Ablauf eines Bonusprogramms

dargestellt. Im ersten Prozess der Wirkungskette befindet sich das Kundenverhalten

mit der Bedeutung, dass der Kunde einen Kauf tätigt oder eine Weiterempfehlung gibt.

Im weiteren Verlauf werden dem Kunden Bonuspunkte angerechnet. Darauf folgt dann

die Ansammlung der Punkte, bis die erforderliche Punktzahl erreicht ist. Der letzte Pro-

zess im Ablauf eines Bonusprogramms, endet mit der Einlösung der gesammelten Bo-

nuspunkte. Der Kunde wird durch die Erhaltung der Bonusleistung zufriedengestellt

und zieht daraus ein positives Erlebnis. Im weiteren Verlauf kann durch das positive

Erlebnis des Kunden die Kundenbindung sichergestellt und somit auch eine höherwer-

tigere Beziehung, als in der Vergangenheit zu dem Unternehmen aufgebaut werden.166

Die Vorteile der Bonusprogramme bestehen darin, dass kundenbezogene Daten, wie

beispielsweise soziodemografische Daten hinsichtlich des Alters oder auch Einkom-

mens, durch die eingesetzten Karten im Bonusprogramm erfasst werden können. Im

weiteren Verlauf können die kundenbezogenen Daten für Marktforschungszwecke ein-

gesetzt werden.167 Zudem weisen Mitglieder eines Bonusprogrammes eine höhere

166 Vgl. Lauer, T., 2011, S.6 167 Vgl. Musiol, G. / Kühling, C., 2009, S.18

Abbildung 12: Die Grundmechanik von Bonusprogrammen (Quelle: Lauer, T., 2011, S.5)

Abbildung 13: Die Grundmechanik von Bonusprogrammen (Quelle: Lauer, T., 2011, S.5)

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Wiederkaufsrate auf als Nicht-Mitglieder und steigern somit den Umsatz des Unter-

nehmens.168 Darüber hinaus steigern die enthaltenen Bonusleistungen des Bonuspro-

grammes die Kundenzufriedenheit.169 Kritisiert wird jedoch, dass bei Bonusprogram-

men die Gefahr besteht das persönliche Daten an Dritte weitergegeben werden kön-

nen. Damit keine rechtlichen Konsequenzen für die Unternehmen entstehen, müssen

Kunden die Weitervergabe von Daten an Dritte einwilligen.170

5.4.1 Das Bonusprogramm am Beispiel von Payback und Miles &

More

Im nächsten Abschnitt werden zunächst die Bonusprogramme Payback und Miles &

More im Hinblick auf ihre Unternehmensausrichtung erläutert. Im Anschluss werden

ihre Funktionen und ihre Wirkung auf die Kundenbindung untersucht.

5.4.1.1 Payback

Das Unternehmen Payback wurde im März 2000 gegründet.171 Als Tochtergesell-

schaft der Loyalty Partner GmbH hat die Payback GmbH bei Multipartnerprogrammen

in Deutschland, den größten Marktanteil.172, 173 Zudem ist das Unternehmen auch auf

den ausländischen Märkten in Polen, Mexiko, Indien und Italien vertreten.174 Nach der

EC und Kreditkarte ist die Payback Karte, laut einer TNS EMNID Studie aus dem Jahr

2014, die drittwichtigste Karte bei deutschen Konsumenten. Signifikant ist hierbei die

hohe Anzahl der aktiven Karten von 30 Millionen. Aktiv heißt, dass die Karte mindes-

tens einmal im Jahr genutzt wird. Das Angebot der Partnerunternehmen oder die CRM-

Aktivitäten im Programm sind ausschlaggebend für die aktive Nutzung der Karten.175

168 Vgl. Glusac, N., 2009, S.536 169 Vgl. Haag, N.C., 2009, S.27 170 Vgl. Musiol, G. / Kühling, C., 2009, S.106 171 Vgl. Haag, N.C., 2009, S.31 172 Vgl. o.V., https://www.payback.de/pb/ueberpayback/id/12846/, 14.07.2018 173 Vgl. Lauer, T., 2011, S.206 174 Vgl. o.V., https://www.payback.de/pb/ueberpayback/id/12846/, 14.07.2018 175 Vgl. Ranziger, A., 2017, S.56

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Die Bonuspunkte können bei 30 Partnern vor Ort, wie bei Real oder Aral sowie bei

über 600 Online Shops, gesammelt werden.176 Die Punktesammlung erfolgt mit einer

Kundenkarte oder auch mobil über die Payback-App.177 Dabei können die Bonus-

punkte ab 200 Punkten in einer Partnerfiliale gegen eine Gutschrift oder über pay-

back.de als Prämie eingelöst werden.178 Die Anzahl der Bonuspunkte, die nach einem

Einkauf erreicht werden können, hängt von dem Einkaufswert ab und unterscheidet

sich individuell bei den jeweiligen Partnern. In der Regel beträgt der Gegenwert der

Punkte pro Euro 0,5 bis 4 Punkte.179

In der folgenden Abbildung sind die Payback-Karten einiger Programmpartner darge-

stellt.

176 Vgl. o.V., https://www.payback.de/, 14.07.2018 177 Vgl. Ranziger, A., 2017, S.56ff. 178 Vgl. o.V., https://www.payback.de/, 14.07.2018 179 Vgl. Haag, N.C., 2009, S.34

Abbildung 13: Payback-Kartenmotive (Quelle: Vgl. Ranziger, A., S.60)

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Die Payback-Karte ist so gestaltet, dass die größten Programmpartner auf der Vorder-

seite der Karte erscheinen. Somit sollen die Kunden erkennen, dass die Karte auch

bei den jeweiligen Partnern eingesetzt werden kann. Bei allen Partnern ist das Pay-

back-Logo als Hologramm in der rechten oberen Ecke abgebildet und soll damit den

Wiedererkennungswert der Marke steigern.180

Im März 2007 wurde die Payback Plus Karte eingeführt. Die Karte beinhaltet neben

der Zahlfunktion auch die Punktesammlung, welches mit den bisherigen Payback- Kar-

ten nicht möglich war.181 2016 brachte Payback die App Payback Pay auf den Markt.

Diese beinhaltet die Eigenschaft, dass der Kunde bequem mit der App bei den unter-

schiedlichen Programmpartnern zahlen kann.182

Darüber hinaus ist Payback der größte deutsche Couponing-Anbieter. Unter Berück-

sichtigung der Kundeninteressen wurden allein 2017 über 50 Milliarden Coupons ver-

sendet.183 Die Coupons können auch über die Payback App aktiviert werden.184 Die

Coupons dienen dazu, dass der entstandene Punktewert des Einkaufs beispielsweise

in das fünffache gesteigert werden kann.185

Payback erhöht durch das Partnerprogramm das Cross-Buying Potenzial der Kunden

und unterstützt somit auch die Neukundengewinnung. Durch die Analyse der Kunden-

daten, können Ergebnisse über das Kaufverhalten des Kunden erzielt werden. Somit

können die Angebote der Partnerprogramme, gezielt auf den Kunden abgestimmt wer-

den.186 Weitere Vorteile ergeben sich, indem durch die Erschließung von Multipart-

nern, im Bereich der Marketingmaßnahmen Kosten eingespart werden können. Zudem

kann die Auswertung von Kundendaten gezielt im Rahmen des Category Management

eingesetzt werden. Hierbei können die ausgewerteten Kundendaten beispielsweise

dazu dienen, dass das Design eines Produktes oder das Produktsortiment für eine

bestimmte Zielgruppe optimiert wird.187 Damit sich das Partnerprogramm von Payback

in der Zukunft auf den Markt durchsetzen kann, besteht die Notwendigkeit, dass noch

180 Vgl. Ranziger, A., 2017, S.59 181 Vgl. Aßmann, J. / Werg, J., 2008, S.50 182 Vgl. Ranziger, A., 2017, S.61 ff 183 Vgl. o.V., https://www.payback.net/ueber-payback/, 14.07.2018 184 Vgl. Ranziger, A., 2017, S.150 185 Vgl. o.V., https://www.payback.net/ueber-payback/, 14.07.2018 186 Vgl. Lauer, T., 2011, S.206ff. 187 Vgl. Lauer, T., 2011, S.41f.

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mehr Branchen sich am Partnerprogramm anschließen, damit es den Kunden attrak-

tiver und einfacher erscheint Punkte zu sammeln.188

5.4.1.2 Miles & More

Miles & More wurde 1993 als Vielfliegerprogramm von der Lufthansa AG gegründet.

Seit 2014 ist die Miles & More GmbH ein 100-prozentiges Tochterunternehmen der

Lufthansa AG.189 Durch Mitgliedschaft am Vielfliegerprogramm sammeln die Kunden

für ihre gebuchten Flüge Bonusmeilen.190 Dabei wird zwischen dem Miles & More Teil-

nehmer, Frequent Traveller, Senator und Hon Circle Member unterschieden. Bei der

Anmeldung am Vielfliegerprogramm ist jedes Mitglied anfangs ein Miles & More Teil-

nehmer.191 Der Status wird erhöht, sobald eine gewisse Anzahl an Meilen in einem

bestimmten Zeitraum erzielt werden.192 Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel der

Miles & More Mitgliedschaftskarte.

188 Vgl. Ranziger, A., 2017, S.61ff. 189 Vgl. o.V., https://25years.msp.miles-and-more.com/de/de/25-stories.html?story=1, 14.07.2018 190 Vgl. Haag, N.C., 2009, S.31 191 Vgl. o.V., https://www.miles-and-more.com/online/portal/mam/de/program/information?no-deid=442005914&l=de&cid=18002, 16.07.2018 192 Vgl. Ranziger, A., 2017, S.22

Abbildung 14: Beispiel der Statuskarte Hon Circle Quelle: o.V., https://25years.msp.mi-les-and-more.com/de/de/25-stories.html?story=6, 16.07.2018

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Die Mitglieder der HON Circle erhalten beispielsweise zusätzliche Leistungen, wie ei-

nen Transferservice, First-Class Check-in, Buchungsgarantien oder einen zusätzli-

chen Meilenbonus.193

Mittlerweile können Mitglieder des Miles & More Bonusprogramms ihre Meilen auch

außerhalb der Fluggesellschaften sammeln, wie beispielsweise bei Versicherungen,

Rent-A-Car Anbietern und Handelsunternehmen. Zu dem Vielfliegerprogramm haben

sich auch 40 Airline-Partner mitangeschlossen. Darunter die Fluggesellschaften wie

Eurowings, SWISS, Austrian Airlines und die Brussels Airlines sowie 28 Fluggesell-

schaften der Star Alliance.194 Nach Angaben der Lufthansa nutzen zurzeit insgesamt

8,3 Millionen Mitglieder aktiv das Vielfliegerprogramm. Davon sind 2,2 Millionen aktive

Mitglieder aus Deutschland, Österreich und in der Schweiz vertreten.195

Der Gegenwert von den Bonusmeilen hängt von dem jeweiligen Partner ab. Zudem

erhalten Mitglieder zusätzlich fixe Bonusmeilen, wenn sie einen neuen Kunden werben

oder eine Newsletter-Anmeldung durchführen. Die Bonusmeilen können in Form von

Prämien eingelöst werden. Die Prämien enthalten nicht nur Sachprämien, sondern

auch Freiflüge oder Spenden, die als Prämie eingelöst werden können. Miles & More

kooperiert auch mit dem Unternehmen Payback. Hierbei hat der Kunde die Möglichkeit

seine Payback-Punkte in Bonusmeilen umzuwandeln.196

Am Beispiel des Bonusprogramms Miles & More ist zu beobachten, dass aufgrund der

enthaltenen Vorteile der Statuskarten, ein Anreiz für den Kunden entsteht, den nächst

höheren Status zu erreichen. Dies könnte auch ein Grund dafür sein, dass Kunden

des Vielfliegerprogramms immer weniger Preisvergleiche hinsichtlich anderer Flugge-

sellschaften durchführen und sich für eine Fluggesellschaft entscheiden, bei der Bo-

nusmeilen gesammelt werden können. Aus diesem Grund weisen die Kunden eines

Vielfliegerprogramms auch eine geringere Preissensitivität auf und lassen sich durch

das Bonusprogramm einfacher binden.197

Durch die zusätzlichen Serviceleistungen, die der Kunde durch die Mitgliedschaft „kos-

tenlos“ erhält, sieht der Kunde einen wirtschaftlichen Nutzen für sich und fühlt sich

193 Vgl. https://www.miles-and-more.com/online/portal/mam/rowr/program/information?no-deid=442005914&l=de, 16.07.2018 194 Vgl. https://25years.msp.miles-and-more.com/de/de/25-stories.html?story=4, 16.07.2018 195 Vgl. Ranziger, A., 2017, S.23 196 Vgl. Musiol, G. / Kühling, C., 2009, S.21 197 Vgl. Ranziger, A., 2017, S.25

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zudem bevorzugt behandelt. Dies führt dazu, dass eine emotionale Bindung des Kun-

den zu dem Unternehmen erreicht werden kann.198

6. Ökonomische Effekte in der strategischen Kundenbindung durch

CRM

Für eine erfolgreiche Kundenbindung kommen in der Praxis häufig preispolitische

Maßnahmen, wie beispielsweise Bonusprogramme zum Einsatz.199 Die Effizienz und

Effektivität einer Kundenbindungsmaßnahme ist u.a. abhängig von der Kundenstruk-

tur, Wettbewerbssituation, Branchenzugehörigkeit und dem Artikelspektrum einer Un-

ternehmung.200 Jedoch muss für eine erfolgreiche Kundenbindung vorab ein einheitli-

ches Bild vom Kunden hinsichtlich der Wünsche und Bedürfnisse generiert werden.

Dafür kommen in der Praxis als Unterstützung CRM-Systeme zum Einsatz.201

Die Grundlage für ein CRM-System bildet das Data Warehouse, operative Software-

programme und analytische Tools. In einem Data Warehouse werden die kundenbe-

zogenen Daten zunächst aufgenommen. Anschließend wird durch das Softwarepro-

gramm die Durchführung von kundenbezogenen Prozessen ermöglicht. Analytische

Tools sollen diesen Prozess unterstützen, indem die vorhandenen Kundendaten ana-

lysiert werden, um anschließend daraus Ergebnisse über bestimmte Kundensegmente

zu erhalten. Diese Ergebnisse können dann im weiteren Verlauf für die strategischen

Kundenbindungsmaßnahmen erforderlich sein.202

Darüber hinaus trägt das CRM-System durch automatisierte Arbeitsprozesse, bei-

spielsweise bei der Informationsauswertung und Berichtserstellung, zu einer Effizienz-

steigerung bei. Dadurch wird ermöglicht, dass der Mitarbeiter für die genannten Auf-

gaben keine Überstunden mehr leisten muss und somit auch die Personalkosten ver-

ringert werden können.203 Durch das CRM-System können auch große Massen an

198 Vgl. Lauer, T., 2011, S.76 199 Vgl. Diller, H., 2011, S.254 200 Vgl. Schmidt, H., 2007, S.115 201 Vgl. Jacob, M., 2018, S.29 202 Vgl. Diller, H., 2011, S.265 203 Vgl. Uebel, M. / Helmke, S., 2017, S.238

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Daten und Vorgängen sowie Verkaufsprozesse schneller verarbeitet werden.204 Wei-

tere Eigenschaften die CRM-Systeme beinhalten sind beispielsweise die verbesserte

Informationsqualität, gestiegene Flexibilität und die erhöhte Zuverlässigkeit. Die ge-

wonnen Erkenntnisse aus dem CRM-System sollen im weiteren Verlauf für kundenori-

entierte Entscheidungsprozesse und Marketingaktivitäten angewandt werden. Ziel ist

es, dass die Kundenbearbeitung optimiert wird, um im weiteren Verlauf die Kunden-

bindung zu erzielen und somit auch einen wirtschaftlichen Nutzen für das Unterneh-

men zu gewinnen.205

Im Vergleich zu dem Transaktionsmarketing, welches sich auf einen kurzfristigen Un-

ternehmenserfolg fokussiert, ist das CRM darauf ausgerichtet, einen ökonomischen

Erfolg über die gesamte Dauer einer Geschäftsbeziehung zu den Kunden zu erzie-

len.206 Dabei ist der ökonomische Effekt des CRM überwiegend von der erzielten Kun-

denbindung abhängig. Demzufolge wird die Kundenbindung als Mittel betrachtet, wel-

ches dazu dient den ökonomischen Effekt im CRM zu erreichen.207 Das CRM soll für

den Kunden einen Mehrwert ermöglichen, indem Produkte und Dienstleistungen nach

den individuellen Bedürfnissen des Kunden ausgerichtet werden. Zudem sollen Mehr-

werte für den Kunden geschaffen werden, indem ein spezifischer Service für den Kun-

den mit vielen vorteilhaften Angeboten geschaffen wird.208 Damit das CRM erfolgreich

in ein Unternehmen eingeführt werden kann, ist vorab eine technologische Infrastruk-

tur dafür notwendig. Darüber hinaus entscheiden die Kompetenzen eines Unterneh-

mens beispielsweise im Bereich der Datensammlung und -auswertungen darüber, ob

das CRM im Unternehmen zum gewünschten Erfolg führt.209

Die Wirtschaftlichkeit von CRM-Prozessen lässt sich in den meisten Fällen durch die

entstandenen Kosten und das erzielte Nutzen messen. Jedoch bringt dieses Prinzip,

im Hinblick auf die Bewertung und Zurechnung Probleme mit sich. Ein Problempunkt

ist, dass Kundeninformationen nicht nur einmalig, sondern mehrmals verwendet wer-

den. Aus diesem Grund besteht die Notwendigkeit, dass die Informationskosten die

204 Vgl. Winkelmann, P., 2013, S.269 205 Vgl. Uebel, M. / Helmke, S., 2017, S.238f. 206 Vgl. Diller, H., 2011, S.249 207 Vgl. Diller, H., 2011, S.250 208 Vgl. Winkelmann, P., 2013, S.254 209 Vgl. Götz, G., 2006, S. 92

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bei einem Kunden entstehen können, differenziert betrachtet werden müssen. Ein wei-

teres Problem ist, dass in erster Linie qualitative Aspekte wie beispielsweise die Kun-

denbindung als Nutzenbewertung angesehen wird. Somit können durch qualitative

Werte keine eindeutigen Ergebnisse im Hinblick auf die Wirtschaftlichkeitsberechnung

erzielt werden. Die Ermittlung einer Umsatzsteigerung durch das CRM-System kann

nur indirekt ermittelt werden, weil in die Ermittlung auch andere Werte, beispielsweise

die durch Marketingmaßnahmen entstehen, in die Bewertung miteinfließen können.210

Auch wenn in der Literatur häufig darauf hingewiesen wird, dass die Wirtschaftlichkeit

von CRM-Systemen nur indirekt berechnet werden kann, so existieren auch Studien

über die Erfolgseffekte des CRM. Die möglichen Erfolgseffekte, die durch das CRM

entstehen können, liegen zum einen in der Umsatzsteigerung. Die Umsätze im Kon-

sumgüterbereich sollen bis zu 5% und im Dienstleistungssektor bis zu 20% durch das

CRM gesteigert werden. Zudem wird prognostiziert das im Verkauf die Kosten zwi-

schen 5% und 25% gesenkt werden können. Außerdem sollen im Verkauf bei den

täglichen Routineaufgaben bis zu 20% Zeit eingespart werden.211

Eine weitere Studie wurde von der International Data Corp durchgeführt. Hier wurden

30 Unternehmen in Europa und in den USA im Hinblick auf den ROI (Return on Invest-

ment) nach der Einführung des CRM befragt. Dabei resultierte sich das 50% der Un-

ternehmen einen ROI von 51-500% erreicht haben und 30% der Unternehmen sogar

einen ROI von über 500% erreicht haben. Bei 19% der Unternehmen entwickelte sich

ein ROI von 50%. Die erläuterten Studien sind natürlich nur Beispiele für einen mögli-

chen Erfolg durch CRM. Letztendlich ist der Erfolg davon abhängig, wie effektiv und

effizient das CRM-System von dem Unternehmen und den Mitarbeitern genutzt

wird.212

Darüber hinaus wurden im Bereich der Kundenbindung nach einer Studie von Reich-

held und Sasser, 100 Unternehmen aus 24 Branchen in der Hinsicht untersucht, ob

die Kundenbindung sich positiv auf die Rentabilität eines Unternehmens auswirkt. Aus

der Studie resultierte sich das der Gewinn pro Kunde mit der Dauer der Geschäftsbe-

ziehung angestiegen ist. Hiermit wird deutlich das durch die gebundenen Kunden eine

210 Vgl. Uebel, M. / Helmke, S., 2017, S.234 211 Vgl. Winkelmann, P., 2013, S.286 212 Vgl. Winkelmann, P., 2013, S.287

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Gewinnsteigerung ermöglicht werden kann. Das liegt vor allem daran, dass gebun-

dene Kunden weniger preisempfindlich sind und eine höhere Bereitschaft haben, mehr

für ein Produkt oder eine Leistung zu zahlen. Zudem ist zu beobachten, dass bei ge-

bundenen Kunden die Wiederkaufsrate mit der Dauer der Kundenziehung steigt. Ge-

rade die Methoden wie das Cross-Buying oder auch Bonusprogramme unterstützen

diesen Prozess.213

Eine weitere Studie über die Erfolgswirkung der Kundenbindung wurde von Sinha, De

Sarbo und Young Helou durchgeführt. Hierbei wurden die Daten von 600 Kunden aus

dem Versandhandel analysiert. Dabei resultierte sich, dass durch eine höhere Kun-

denbindung, die Wiederkauf- und Weiterempfehlungsabsicht der Kunden verstärkt

wurde. Außerdem konnte beobachtet werden, dass durch eine höhere Kundenbindung

ein niedrigerer Prozentsatz an Reklamationen entstanden ist.214 Darüber hinaus nei-

gen gebundene Kunden dazu positive Mund-zu-Mund-Werbung zu betreiben. Die ge-

nannten positiven Eigenschaften einer Kundenbindung führen letztendlich dazu, dass

die Umsätze dadurch gesteigert werden können.215 Zudem können durch gebundene

Kunden niedrigere Werbekosten entstehen, da beispielsweise durch Direktwerbung

ihre Aufmerksamkeit erzeugt wird und aus diesem Grund auch weniger Streuverluste

entstehen. Die Voraussetzung dafür ist jedoch, dass die Unternehmen eine einheitli-

che Kundendatenbank besitzen, um die Kunden dadurch gezielter ansprechen zu kön-

nen.216

Demgegenüber bringt die Kundenbindung aber auch negative Eigenschaften mit sich.

Vor allem besteht die Gefahr, dass durch die starke Fokussierung auf den Kunden

andere Kundensegmente nicht beachtet werden. Zudem können Maßnahmen, die zur

Kundenbindung angewandt wurden, bei dem Kunden das Gegenteil bewirken, indem

beispielsweise durch zu viele Werbemaßnahmen der Kunde sich gegen eine Ge-

schäftsbeziehung entscheidet.217 Weitere negative Auswirkungen in der Kundenbin-

dung können entstehen, wenn der Kunde negative Mund-zu-Mund-Propaganda be-

213 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.54 214 Vgl. Götz, O. / Krafft, M., 2011, S.232 215 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.63f. 216 Vgl. Diller, H., 2011, S.261 217 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.63f.

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treibt. Das passiert vor allem dann, wenn der Kunde beispielsweise schlechte Erfah-

rungen durch ein Produkt oder einer Dienstleistung gesammelt hat.218 Zudem sind mit

der Kundenbindung auch erhebliche Kosten verbunden. Kosten, die durch die Kun-

denbindung entstehen können, sind beispielsweise die Kosten für die Kundendaten-

banken, Call Center oder auch für CRM-Tools wie OLAP.219

7. Analyse der Kundenbindung am Beispiel des Online-Versandhan-

dels „Amazon“

Amazon ist eines der erfolgreichsten und bekanntesten Online-Versandhändler welt-

weit. Mit der Zeit hat sich das Unternehmen in ein effizientes und effektives Kunden-

bindungsprogramm entwickelt. Im folgenden Kapitel wird zunächst auf die Unterneh-

mensgeschichte und auf die Kennzahlen des Online-Versandhandels eingegangen.

Anschließend wird die Kundenbindung am Beispiel des Online-Versandhandels Ama-

zon analysiert. Dabei werden insbesondere die angewandten Strategien und Pro-

gramme zur Kundenbindung konkretisiert. Anschließend wird das Verfahren des

Cross-Selling am Beispiel von Amazon aufgezeigt.

7.1 Unternehmensgeschichte und Kennzahlen von Amazon

Im Jahr 1994 wurde das US-amerikanische Unternehmen Amazon von Jeff Bezos ge-

gründet.220 Ein Jahr später kam das Unternehmen erstmals als Online-Buchhandel

auf den Markt.221 Das erste Buch wurde im Juli 1995 von einem externen Kunden er-

worben.222 Nach zwei Monaten erreichte Amazon einen wöchentlichen Umsatz von

20.000 US-Dollar. Ein Jahr später betrug der Umsatz etwa 15,7 Millionen US-Dollar.

Nachdem Börsengang um 1997 erzielte Amazon zusätzliche 150 Millionen US-Dollar,

218 Vgl. Diller, H., 2011, S.260 219 Vgl. Diller, H., 2011, S.262 220 Vgl. o.V., https://www.forbes.com/profile/jeff-bezos/?list=rtb#307968ef1b23, 17.07.2018 221 Vgl. Lammenett, E., 2017, S.251ff. 222 Vgl. o.V., (2014), http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=176060&p=irol-corporateTime-line,17.07.2018

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welches ausreichend dafür war, um das bestehende Geschäftsmodell weiterzuentwi-

ckeln.223 Zurzeit ist das Unternehmen weltweit erfolgreich und hat seinen Hauptsitz in

Seattle im US-Bundestatt Washington.224 Zuletzt wurde 2017 ein Umsatz in Höhe von

177,87 Milliarden US-Dollar erreicht.225 Davon wurden allein 16,95 Milliarden Umsatz

in Deutschland erzielt.226 Für den Bereich des Marketings wurden 2017 bis zu 10,7

Milliarden US-Dollar investiert.227 Darüber hinaus wurden im Jahr 2017 weltweit insge-

samt 566.000 Mitarbeiter beschäftigt.228 Durch das ausgeweitete Produktportfolio ent-

wickelte sich der Online-Buchhandel nach seinem Erfolg zu einem Online-Versand-

handel.229 230 Auf Amazon können Händler unter bestimmten Voraussetzungen ihre

Produkte verkaufen. Das Unternehmen profitiert dabei von der Vermittlungsprovi-

sion.231 Die Ursache für das starke Wachstum könnte darin liegen, dass Amazon

versucht die Kunden durch die große Auswahl an Produktkategorien zufriedenzustel-

len.232

In der folgenden Abbildung ist ein Top 10 Ranking der Amazon Produktkategorien auf-

gelistet. Dabei ist zu beobachten, dass der Bereich Elektronik und Foto mit 67 Millionen

Produkten, den größten Bereich des Sortiments abdecken. Darauf folgt die Kategorie

Bücher mit 28 Millionen Produkten und an dritter Stelle die Kategorie Küche und Haus-

halt mit 25,1 Millionen Produkten. Inzwischen werden über 229 Millionen Produkte auf

dem deutschen Markt über Amazon.de angeboten. Im Vergleich dazu lag die Anzahl

an Produkten im Jahr 2014 noch bei 107 Millionen. Das Ergebnis lässt erkennen, dass

die Anzahl an Produkten von 2014 bis 2016, um das Doppelte gestiegen ist.

223 Vgl. Lammenett, E., 2017, S.252 224 Vgl. Schoettler, J., (2018), https://blog.aboutamazon.de/amazon-standorte/kunden-konnen-jetzt-die-zentrale-von-amazon-in-seattle-besuchen, 17.07.2018 225 Vgl. o.V., (2018), https ://de.statista.com/statistik/daten/studie/197099/umfrage/nettoumsatz-von-amazoncom-quartalszahlen/, 17.07.2018 226 Vgl. o.V., (2018), https://de.statista.com/statistik/daten/studie/374731/umfrage/nettoumsatz-von-amazon-in-deutschland-und-weltweit/, 17.07.2018 227 Vgl. o.V., (2018), https://de.statista.com/statistik/daten/studie/297916/umfrage/entwicklung-der-aus-gaben-von-amazon-fuer-das-marketing/, 17.07.2018 228 Vgl. o.V. (2018), https://de.statista.com/statistik/daten/studie/297593/umfrage/mitarbeiter-von-ama-zon-weltweit/, 17.07.2018 229 Vgl. o.V., (2015), https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/20-jahre-ama-zon-vom-online-buchhaendler-zum-allesverkaeufer/12059708.html, 17.07.2018 230 Vgl. o.V., (2017) https://de.statista.com/infografik/7849/bei-amazon-deutschland-gelistete-pro-dukte/, 17.07.2018 231 Vgl. Lammenett, E., 2017, S.252 232 Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M. / Hadwich, K., 2018, S.186

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Inzwischen verkauft Amazon unter dem Namen Amazon Basics auch seine eigenen

Produkte auf der Plattform. Die Eigenmarke beinhaltet Produkte wie Werkzeuge, La-

dekabel oder auch Bettwäsche.233 Zudem ist Amazon auch Logistikdienstleister, indem

den Händlern der Versand durch Amazon angeboten wird und dabei zusätzlich

schnelle Lieferoptionen und ein zuverlässiger Kundenservice versprochen wird.234

7.2 Die Kundenbindungsstrategie von Amazon

Die Erfolgsstrategie des Unternehmens Amazon liegt zum einen bei den Maßnahmen

die eingesetzt werden, um die Kundenbindung sicherzustellen. Im Laufe der Zeit wur-

den immer mehr Kundenbindungsstrategien von dem Unternehmen eingeführt, die da-

rauf abzielen neue Vorteile und Services für den Kunden zu bieten. Dabei richtet sich

233 Vgl. Bakir, D., (2017), https://www.stern.de/wirtschaft/news/amazon--die-geheimen-eigenmarken-des-onlineriesen-7577786.html, 17.07.2018 234 Vgl. o.V., https://services.amazon.de/programme/versand-durch-amazon/merkmale-und-vor-teile.html/ref=DE_SOA_home_learn2_desktop_FBAfeat, 17.07.2018

Abbildung 15: 229 Millionen Produkte auf Amazon.de (Quelle: o.V., (2017) https://de.statista.com/infogra-

fik/7849/bei-amazon-deutschland-gelistete-produkte/, 17.07.2018)

Abbildung 14: 229 Millionen Produkte auf Amazon.de (Quelle: o.V., (2017) https://de.statista.com/infogra-

fik/7849/bei-amazon-deutschland-gelistete-produkte/, 17.07.2018)

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das Unternehmen an seine Kunden persönlich aus, indem ein emotionales und ser-

viceorientiertes Nutzen für den Kunden aufgebaut wird. Die emotionale Bindung wird

beispielsweise dadurch erzeugt, dass der Kunde nach seiner ersten Anmeldung auf

dem Amazon Konto eine persönliche Begrüßung erhält.235 Der serviceorientierte Nut-

zen erfolgt, indem der Kunde auf der Website von Amazon seine eigenen Kaufaktivi-

täten, Rechnungsdaten und Bezahlarten verfolgen und verwalten kann. Zudem hat der

Kunde die Möglichkeit für seine zukünftigen Einkäufe persönliche Wunschlisten zu er-

stellen.236 Auch im Bereich der Serviceinnovationen testet Amazon zurzeit einen

neuen Service aus. Auf Einschätzung des Kaufverhaltens sollen beispielsweise Bü-

cher ausgeliefert werden, obwohl keine Bestellung vom Kunden ausgeführt wurde. Der

Kunde soll dann nach Erhalt der Ware selbst entscheiden, ob das Produkt bleibt oder

zurückgeliefert werden soll.237 Im folgenden Kapitel werden zunächst einige der Kun-

denbindungsprogramme bzw. Strategien des Unternehmens Amazon hinsichtlich ihrer

Funktionen und Eigenschaften vorgestellt.

7.2.1 Amazon Prime

Seit 2005 ist das Amazon Prime Vorteilsprogramm für den Kunden auf dem Markt.238

Die Vorrausetzung dafür ist, eine Mitgliedschaft mit einem jährlichen Beitrag von 69

EUR oder einem monatlichen Beitrag von 7,99 EUR.239 Das Amazon Prime Programm

kann bei neuer Mitgliedschaft 30 Tage lang kostenlos getestet werden.240 Die Mitglied-

schaft beinhaltet einen kostenlosen Premiumversand für Millionen von Artikeln die

über Amazon.de als Amazon Prime Artikel angeboten werden.241 Zudem können die

Prime-Mitglieder in einigen Regionen Deutschlands ab einem Bestellwert von 20 EUR,

235 Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M. / Hadwich, K., 2018, S.116 236 Vgl. Hoffmeister, C. / Borcke, Y., 2017, S.68 237 Vgl. Kreutzer, R.T., 2018, S.117 Customer Experience im Zeitalter 238 Vgl. o.V., (2015), https://www.haufe.de/marketing-vertrieb/online-marketing/wie-amazon-kunden-bindungperfektioniert_132_299618.html, 20.07.2018 239 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/gp/help/customer/display.html/ref=hp_prilp_aap?no-deId=201910360, 20.07.2018 240 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/gp/help/customer/display.html?nodeId=201910190, 20.07.2018 241 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/gp/help/customer/display.html/ref=s9_acss_bw_cg_DEPri-meD_3a1_cta_w?nodeId=201967660&pf_rd_m=A3JWKAKR8XB7XF&pf_rd_s=merchandised-search-11&pf_rd_r=9T0DSPDQD7ZGJ8RWT1GA&pf_rd_t=101&pf_rd_p=ca3aab19-3685-46df-9782-55d97d450306&pf_rd_i=12630126031, 20.07.2018

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die Same-Day Lieferung nutzen. Hierbei wird ermöglicht, dass die Bestellung am glei-

chen Tag ankommt, an dem sie bestellt wurde. Jedoch ist ein bestimmtes Zeitfenster

angegeben, bis wann die Bestellung erfolgen muss. Zudem ist die Anzahl an Artikeln

begrenzt, die durch die Same-Day Lieferung angeboten werden.242

Darüber hinaus haben die Mitglieder Zugriff auf die Amazon Plattform Prime Video.

Dadurch wird den Mitgliedern ein kostenloser Zugriff auf ausgewählte Filme und Serien

ermöglicht. Des Weiteren können über Prime Music über zwei Millionen Songs kos-

tenlos abgerufen werden.243 Amazon Pantry ist ein weiterer Service von Amazon der

nur von Prime Mitgliedern genutzt werden kann. Hierbei werden Artikel des täglichen

Bedarfs, wie beispielsweise Lebensmittel, Drogerieartikel oder auch Haushaltswaren,

in einer Box versendet. Für die erstmalige Bestellung muss der Kunde Versandkosten

in Höhe von 3,99 EUR zahlen. Folgen darauf weitere Bestellungen, so sinkt der Preis

der Versandkosten auf 0,99 EUR.244 Darüber hinaus wurde im Jahr 2015 der Prime

Day eingeführt und ist zurzeit in 17 Ländern weltweit und darunter auch in Deutschland

vertreten.245 An dem Tag wird eine große Auswahl an Produkten für 36 Stunden redu-

ziert. Diesen Service können ebenfalls nur Prime-Mitglieder benutzen.246 Die Prime-

Mitgliedschaft kann über die Amazon Website gekündigt werden. Dazu stehen dem

Kunden zwei Möglichkeiten zur Auswahl. Entweder kann die Mitgliedschaft zum

nächstmöglichen Zeitpunkt beendet werden oder es erfolgt eine sofort wirksame Be-

endigung der Prime-Mitgliedschaft.247

Die Mitgliedschaft bei Amazon Prime ist für die Kunden vorteilhaft, die häufig Produkte

über Amazon bestellen und dabei zusätzlichen Service und exklusive Vorteile erwar-

ten. Kunden die nur gelegentlich ein Produkt auf Amazon erwerben, können wahr-

scheinlich aus dem Amazon Prime Programm keinen Nutzen für sich sehen. Damit

sich die Mitgliedschaft für 69 EUR rechnet, müsste der Kunde im Hinblick auf die

242 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/gp/help/customer/display.html?nodeId=201911030, 20.07.2018 243 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/gp/help/customer/display.html?nodeId=201910360, 20.07.2018 244 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/gp/help/customer/display.html/ref=help_search_1-1?ie=UTF8&nodeId=201890290&qid=1533054397&sr=1-1, 21.07.2018 245 Vgl. o.V., (2018), https://www.focus.de/finanzen/boerse/boerse-was-anleger-ueber-den-amazon-prime-day-2018-wissen-muessen_id_9258335.html, 21.07.2018 246 Vgl. Sender, S., (2018), https://www.handelsblatt.com/panorama/aus-aller-welt/angebotstag-so-lohnt-sich-der-amazon-prime-day-als-kunde/22798570.html?ticket=ST-1973660-7OKRets-nZkf391lKyFdi-ap3, 21.07.2018 247 Vgl. Dernbach, C., (2017), https://www.focus.de/digital/praxistipps/amazon-prime-so-beenden-sie-ihre-premium-mitgliedschaft_id_7024477.html, 21.07.2018

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durchschnittlichen Versandkosten von 3,99 EUR, mindestens 17 Bestellungen ausfüh-

ren. Dieser Aspekt wurde nur im Zusammenhang auf die eingesparten Versandkosten

betrachtet. Die zusätzlichen Angebote, die sich durch das Prime Programm ergeben,

wurden hier nicht berücksichtigt. 248 Des Weiteren ist die Mitgliedschaft für Studenten

kostengünstiger. Studenten haben die Möglichkeit, dass Amazon Prime Programm ein

Jahr lang kostenlos zu testen. Nach Ablauf der Probemitgliedschaft beträgt der Beitrag

34 EUR pro Jahr. Amazon versucht somit das Interesse von der jüngeren Zielgruppe

zu erwecken, um nach Ablauf des Amazon Student Programms einen potenziellen

Kunden für die Prime-Mitgliedschaft zu gewinnen. Laut einer amerikanischen Studie

von RBC beträgt der durchschnittliche Einkauf eines Prime-Mitglieds pro Jahr 538 Dol-

lar. Im Vergleich dazu geben Nicht-Mitglieder im Jahr 320 Dollar aus. Ein Grund dafür

ist, dass Prime Kunden durch die eingesparten Versandkosten eher dazu neigen ein

Produkt auf Amazon zu erwerben.249

Im Hinblick auf die Wirkung des Prime Programms auf den Kunden kann gesagt wer-

den, dass besonders Aktionen wie der Prime-Day dem Kunden das Gefühl geben,

dass sie aufgrund ihrer Loyalität belohnt werden. Gleichzeitig sind solche Aktionen

auch erfolgreiche Mittel dafür, um neue Kunden für sich zu gewinnen.250 Darüber hin-

aus verspricht Amazon seinen Kunden kurze Lieferzeiten und eine schnelle Bearbei-

tung der Retouren und steigert damit die Kundenzufriedenheit und somit auch die Kun-

denbindung.251 Zusammenfassend kann gesagt werden, dass durch die zusätzlichen

Angebote des Prime Programms ein Mehrwert für den Kunden geschaffen wird und

daraus eine langfristige Kundenbeziehung entwickelt werden kann.252

7.2.2 Amazon App

Die Amazon App ist ein weiterer Service für den Kunden und kann kostenfrei über das

Smartphone heruntergeladen werden. Hiermit wird dem Kunden der Zugriff auf alle

248 Vgl. Tullius, T., https://www.goldmarie-friends.de/de/blog/diese-faktoren-machen-amazon-prime-so-erfolgreich/, 21.07.2018 249 Vgl. Tullius, T., https://www.goldmarie-friends.de/de/blog/diese-faktoren-machen-amazon-prime-so-erfolgreich/, 23.07.2018 250 Vgl. Tarkowski, P., (2016), https://e-commerce-blog.de/prime-day-2016-kundenbindung-nach-ama-zon-art/, 23.07.2018 251 Vgl. Kolbrück, O., (2015), https://etailment.de/news/stories/Wie-man-den-Kampf-um-Kundenbin-dung-gegen-Amazon-noch-gewinnen-kann-3055, 23.07.2018 252 Vgl. Asdecker, B. / Thomschke, H., 2018, S.222

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Funktionen des Online Versandhandels ermöglicht. Zusätzlich kann der Kunde über

die mobile Benachrichtigungsfunktion der App über den Status der Bestellung infor-

miert werden. Die genannten Eigenschaften ermöglichen dem Kunden ein hohes Maß

an Flexibilität.253 Neben der Amazon App wird dem Kunden durch drei weitere Apps

ein zusätzlicher Service ermöglicht. Hierzu gehört die Amazon Prime Video App, Ama-

zon Music App und die Kindle-App.254, 255, 256

7.2.3 Amazon Dash Button

Der Amazon Dash Button beinhaltet die Eigenschaft, dass ausgewählte Produkte aus

dem Haushalt per Knopfdruck nachbestellt werden können. 257 Die folgende Abbildung

zeigt ein Beispiel des Amazon Dash Button. Der Dash Button muss über die Amazon

App eingerichtet und mit dem WLAN verbunden werden. Zudem enthält der Amazon

Dash Button einen Bestellschutz. Hierbei wird sichergestellt, dass erst nach Erhalt der

Ware eine neue Bestellung ausgeführt wird, unabhängig davon wie oft der Dash Button

gedrückt wurde. Erfolgt eine neue Bestellung, so hat der Kunde auch die Möglichkeit,

die Bestellung über die Amazon App vor dem Versand zu stornieren. Auch nach Erhalt

der Ware ist eine kostenlose Rücksendung möglich. Für den Kauf eines Amazon Dash

Button wird die Prime-Mitgliedschaft vorausgesetzt. Der Amazon Dash Button ist zur-

zeit in 63 unterschiedlichen Marken erhältlich und kostet einzeln 4,99€. Jedoch wird

253 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/b/ref=sv_w_8/260-1913600-4579743?ie=UTF8&node=4951330031, 23.07.2018 254 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/Amazon-com-Amazon-Prime-Video/dp/B00N28818A, 23.07.2018 255 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/amazon-music-app/b?ie=UTF8&node=1949586031, 23.07.2018 256 Vgl. o.V, https://www.amazon.de/kindle-dbs/fd/kcp, 23.07.2018 257 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/Amazon-Dash-Button/b?ie=UTF8&node=10852572031,

23.07.2018

Abbildung 16: Beispiel des Amazon Dash Button (Quelle: https://www.amazon.de/Amazon-Dash-But-ton/b?ie=UTF8&node=10852572031, 23.07.2018

Abbildung 15: Beispiel des Amazon Dash Button (Quelle: https://www.amazon.de/Amazon-Dash-But-ton/b?ie=UTF8&node=10852572031, 23.07.2018

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der Preis von 4,99€ nach der ersten Bestellung mit dem Dash Button von dem Kauf

abgezogen. Der Bestellknopf ist selbstklebend und kann beispielsweise an der Wasch-

maschine platziert werden. Wird das Waschmittel verbraucht, kann per Knopfdruck

eine neue Bestellung aufgegeben werden. Zudem kann über die Amazon App der Be-

stellstatus jederzeit verfolgt werden.258 Die Vorteile des Amazon Dash Button liegen in

der Zeitersparnis und der Vereinfachung des Bestellprozesses für den Kunden. Je-

doch wird kritisiert, dass nur bestimmte Marken zur Auswahl stehen und eine Preiser-

höhung des Produkts nicht angekündigt wird.259 Hinter dem Amazon Dash Button

steckt eine gezielte Marketingstrategie. Dabei soll erzielt werden, dass der Kunde

durch den flexibleren Einkauf sich an das Unternehmen bindet und zudem nicht mehr

bei der Konkurrenz einkauft. Des Weiteren soll der Kunde durch den Preisnachlass,

der nach der ersten Bestellung erfolgt, zum Kauf angeregt werden.

7.3 Cross-Selling bei Amazon

Auch Amazon setzt bei seiner Verkaufsstrategie das Cross-Selling-Verfahren ein. Da-

bei werden in erster Linie dem Unternehmen viele Vorteile erschaffen. Durch den

Querverkauf der Produkte können die Umsätze gesteigert werden. Zudem kann durch

das Cross-Selling Verfahren das Potenzial zur Kundenbindung und Neukundengewin-

nung erhöht werden.260 Das Unternehmen Amazon beinhaltet in seinem Geschäfts-

modell viele Funktionalitäten, die darauf aufbauen das Cross-Selling Potenzial des

Kunden auszuschöpfen und darüber hinaus dem Kunden einen attraktiven Service zu

bieten.261 Hierbei hat das analytische CRM die Aufgabe, die Daten auszuwerten, die

in der Vergangenheit auf der Seite von dem Kunden hinterlassen wurden. Die Auswer-

tung beinhaltet beispielsweise Daten aus früheren Käufen oder Wunschlisten, die vom

258 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/Amazon-Dash-Button/b?ie=UTF8&node=10852572031, 23.07.2018 259 Vgl. Günder, A., https://www.homeandsmart.de/amazon-dash-button-bestellung-per-knopfdruck, 23.07.2018 260 Vgl. o.V., http://www.intomarkets.com/wiki/cross-selling/, 23.07.2018 261 Vgl. Scheidweiler, I. / Musmacher, M., 2011, S.13

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Kunden erstellt wurden. Aus diesen gewonnen Informationen erstellt das analytische

CRM eine Empfehlung für den Kunden (s. Abb.17).262

262 Vgl. Scheidweiler, I. / Musmacher, M., 2011, S.14

Abbildung 17: Cross-Selling am Beispiel von Amazon (Quelle: https://www.amazon.de/ 23.07.2018

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8. Fazit

In Anlehnung an die in der Einleitung aufgeworfenen Zielsetzungen lässt sich festhal-

ten, dass das CRM ein strategisches Managementkonzept ist, welches sich auf die

Kundenorientierung fokussiert und dabei von einem CRM-System unterstützt wird.

Das wesentliche Ziel des CRM liegt darin, dass die Beziehung zu den Kunden über

die gesamte Geschäftsdauer verbessert wird und dabei möglichst profitable Kunden

an das Unternehmen gebunden werden. Zudem ist zu berücksichtigen, dass zur Un-

terstützung der CRM-Ziele kundenorientierte Informationssysteme benötigt werden,

um eine einheitliche Sicht auf die Kundendaten zu ermöglichen. Hierbei unterstützt

das CRM-System den Vertriebsprozess eines Unternehmens, indem beispielsweise

für die Steigerung der Kundenbindung, kundenorientierte Angebote erstellt werden.

Jedoch muss bei der Umsetzung beachtet werden, dass das CRM als Management-

konzept und das CRM-System nicht voneinander differenziert betrachtet werden darf.

Beide Bereiche müssen für eine erfolgreiche Realisierung des CRM-Ansatzes im Un-

ternehmen miteinander integriert werden, denn ohne klare Zielsetzungen kann eine

Implementierung des CRM-Systems im Unternehmen nicht zum gewünschten Erfolg

führen. Zudem ist bei der Einführung des CRM zu beachten, dass eine einheitliche

Datenbank in den Unternehmensbereichen vorliegen muss, um Fehler bei der Kun-

denbearbeitung zu vermeiden.

Die Steigerung des Kundenwerts wird auch als wichtiger Bestandteil der CRM-Ziele

gesehen. Für eine Steigerung des Kundenwerts werden die Methoden des Cross- und

Up-Selling verwendet. Hierbei werden durch den höherwertigeren oder den zusätzli-

chen Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen die Umsätze gesteigert. Dabei

stellt sich heraus, dass nicht nur der Kundenwert gesteigert wird, sondern auch lang-

fristige Kundenbeziehungen aufgebaut und die Kundenbindung gesteigert werden.

Für die Frage der strategischen Kundenbindung lässt sich festhalten, dass Unterneh-

men gezielte Marketinginstrumente einsetzen, um die Kundenbindung zu steigern. In

dieser Arbeit wurden überwiegend preispolitische Instrumente aufgezeigt. Dabei

wurde als Beispiel das Bonusprogramm von Payback und Miles & More verdeutlicht.

Als Ergebnis zeigte sich, dass Unternehmen durch die Bonusprogramme einen Nutzen

hinsichtlich der Erfassung von Kundendaten und somit auch zum Kaufverhalten des

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Kunden erzielt haben. Zusätzlich wurde aufgezeigt, dass die Mitglieder des Bonuspro-

gramms durch attraktive Prämien und Serviceleistungen an das Unternehmen gebun-

den werden. Der Zusammenhang der strategischen Kundenbindung zu dem CRM ist,

dass das CRM-System eine einheitliche Sicht auf die Kundendaten ermöglicht.

Dadurch können die Kundendaten analysiert werden, um anschließend bedürfnisge-

rechte Angebote für den Kunden zu entwickeln und somit auch die strategische Kun-

denbindung stärken.

Im Bereich der ökonomischen Effekte durch das CRM wurde nach einer Studie fest-

gestellt, dass durch den CRM Einsatz im Unternehmen die Umsätze im Bereich der

Konsumgüter um 5% und im Dienstleistungssektor zu 20% gesteigert werden. Eine

weitere Studie von Reichheld uns Sasser stellte fest, dass die Kundenbindung sich

positiv auf die Rentabilität des Unternehmens auswirkt. Dabei wurde ermittelt, dass

der Gewinn pro Kunde mit der Dauer der Geschäftsbeziehung angestiegen ist. Zudem

wurde festgestellt, dass das CRM-System durch automatisierte Arbeitsprozesse bei

der Informationsauswertung zu einer Effizienzsteigerung beiträgt. Durch die schnellere

Informationsauswertung müssen die Mitarbeiter keine Überstunden mehr leisten und

können somit zu einer Verringerung der Personalkosten beitragen.

Die Analyse der Kundenbindung am Beispiel von Amazon hat verdeutlicht, dass das

Unternehmen gezielte Kundenbindungsstrategien einsetzt, um den Kunden an das

Unternehmen zu binden. Zudem hat sich aus der Analyse ergeben, dass das Unter-

nehmen ständig in neue Geschäftsideen investiert, um neue Kundenbindungspro-

gramme auf den Markt zu bringen. Außerdem ist zu beobachten, dass durch die stän-

dige Produkterweiterung des Produktportfolios versucht wird, möglichst viele Kunden

mit unterschiedlichen Bedürfnissen anzusprechen.

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9. Handlungsempfehlungen

Durch automatisierte CRM-Systeme können effizientere Prozesse in der Kundenbear-

beitung ermöglicht werden.263 Jedoch besteht das Problem, dass Unternehmen immer

häufiger Millionenbeträge in ein CRM investieren, ohne dabei zu wissen, ob ein CRM-

System für ihre Unternehmensstruktur geeignet ist. Aus diesem Grund müssen Unter-

nehmen vorab analysieren, ob ein CRM für ihre bestehende Unternehmensstruktur in

Frage kommt. Eine weitere Herausforderung für die Unternehmen besteht darin, dass

die Prozesse im Bereich der Kundenwertsysteme verbessert werden müssen. Dafür

ist es notwendig, dass auch die Bereiche Organisation, Personaleinsatz und IT-Unter-

stützung analysiert werden, um sicherzustellen das die Kundenbindungsaktivitäten ef-

fizient ausgeführt werden.264 Zudem besteht die Aufgabe für die Unternehmen darin,

zu überprüfen, ob vorhandene Kundeninformationen für die zukünftige Kundenbear-

beitung ausreichend sind, um neues Wissen über den Kunden zu erlangen.265 Darüber

hinaus besteht für eine erfolgreiche Umsetzung des CRM die Notwendigkeit, dass

nicht nur das Ziel der Kundenbindung, sondern auch die Bereiche der Neukundenge-

winnung und die Kundenprofitabilität betrachtet werden.266

263 Vgl. Uebel, M. / Helmke, S., 2017, S.233 264 Vgl. Diller, H., 2011, S.266 265 Vgl. Uebel, M. / Helmke, S., 2017, S.234 266 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.65

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Eidesstattliche Erklärung

Hiermit erkläre ich Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.

Braunschweig, 29.08.2018

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Ebru Ilhan