D IPLOMARBEIT Master Thesis...D IPLOMARBEIT Master Thesis ausgeführt zum Zwecke der Erlangung des...

DIPLOMARBEIT Master Thesis

ausgeführt zum Zwecke der Erlangung des akademischen Grades eines Diplom-Ingenieurs

unter der Leitung von

Prof. DI Christoph Achammer

E234

Institut für Industriebau und Interdisziplinäre Bauplanung

eingereicht an der Technischen Universität Wien Fakultät für Bauingenieurwesen

von

Philipp Hain, Bsc

0525105

Custozzagasse 4/1, 1030 Wien

Wien, am 4.10.2012 Philipp Hain

Die approbierte Originalversion dieser Diplom-/Masterarbeit ist an der Hauptbibliothek der Technischen Universität Wien aufgestellt (http://www.ub.tuwien.ac.at). The approved original version of this diploma or master thesis is available at the main library of the Vienna University of Technology (http://www.ub.tuwien.ac.at/englweb/).

Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp

Kurzfassung

Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen – Autor: Philipp Hain

Die Arbeit untersucht die unterschiedlichen Entscheidungsabläufe bei Immobilienentwicklungen. Die

Unternehmen werden nach dem Hauptmerkmal „kapitalbasiert“ bzw. „Familienunternehmen“

gegliedert. Ziel der Untersuchung ist es Entscheidungsmerkmale der zwei Unternehmenskategorien

darzustellen und gegenüberzustellen, damit ein besseres Verständnis für den Ablauf und die

Entscheidung selbst entsteht. Dabei spielen viele Faktoren, wie z.B. die Nutzer, Märkte,

Entscheidungszeitraum, Unternehmensstrategie und viele weitere gewichtige Rollen. Die

Interpretation der Ergebnisse zeigt die differenten bzw. gleichen Abläufe auf und erklärt die

Beweggründe dafür. Das Datenmaterial für die Arbeit wurde aus einem Fragebogen gewonnen, den

34 Industrieunternehmen beantwortet haben.

Abstract

Real Estate Decisions in Corporate Structures – Author: Philipp Hain

The following paper analyzes the process of decision making within corporate real estate.

Corporations can generally be divided by two key signatures, those which are "family businesses"

and those which are "share holder driven companies". This paper compares the main characteristics

of these two categories of corporations to further understand the process of decision making within

the corporate real estate market for non-property-companies. Prospective users, markets, time to

decision, corporate strategy and many other factors are all aspects of the decision making process.

This paper focuses on the differences and similarities of these two decision making approaches and

explains the motivation behind common actions. All data presented was obtained from a

questionnaire given to 34 industrial enterprises.


Danksagung

Ich möchte mich in erster Linie bei meiner Familie bedanken, die mir das gesamte Studium mit

Unterstützung, Rat und Tat zur Seite gestanden ist. Sie hat mich durch alle Höhen und Tiefen des

Studiums begleitet und mich immer zu hundert Prozent unterstützt.

Besonderer Dank gilt meinem Diplomvater Herr Professor DI Christoph Achammer, meinem

betreuenden Assistenten Herr DI Stefan Faatz und dem gesamten Institut für interdisziplinäres

Bauprozessmanagement der TU Wien, die mich bei allen Facetten der Diplomarbeit unterstützt

haben und deren fachliche Kompetenz eine große Hilfe war. Besonders hervorheben möchte ich

noch Frau DI Iva Kovacic, die eine sehr große Unterstützung war, obwohl Sie nicht meine betreuende

Assistentin gewesen ist.

Ebenso bedanke ich mich sehr herzlich bei den Herren

• Professor DI Peter Niehaus – ehemaliger Leiter der Siemens Real Estate

• DI Martin Meyer - Leiter des Corporate Real Estate Management Bereiches der Robert Bosch

Gmbh

• DI Michael Jonietz - Leiter des Corporate Real Estate Management Bereiches der Robert Bosch

Gmbh

mit denen ich sehr interessante Interviews zum Thema meiner Diplomarbeit geführt habe und die

mich zu neuen Ansätzen zu Beginn meiner Arbeit angeregt haben.

Außerdem darf ich mich sehr herzlich bei allen Teilnehmern meines Interviewfragebogens und der

AGI – Arbeitsgemeinschaft Industriebau e.V. bedanken, die es erst ermöglicht haben die benötigten

Daten meiner Diplomarbeit zu erheben.

Zu guter Letzt darf ich mich besonders bei meinem Bruder, DI (FH) Sebastian Hain, MSc, bedanken,

der meine Arbeit mehrere Male Korrektur gelesen hat und mich von Anfang an unterstützt hat.


Inhalt

Einleitung ................................................................................................................................................. 1

1. Entscheidungsstrukturen ................................................................................................................ 1

1.1. Aufbauorganisation in Unternehmen ..................................................................................... 3

1.1.1. Die funktionale Organisation: ......................................................................................... 4

1.1.2. Die divisionale Organisation ............................................................................................ 5

1.1.3. DieMatrixorganisation ..................................................................................................... 6

2. Corporate Real Estate Management (CREM) .................................................................................. 9

2.1. Bestandteile des CREM.......................................................................................................... 10

2.1.1. Facility Management ..................................................................................................... 10

2.1.1.1. Strategisches Facility Management ........................................................................... 11

2.1.1.2. Planungs- und baubegleitendes Facility Management ............................................. 11

2.1.2. Flächenmanagement ..................................................................................................... 12

2.2. CREM in der Organisaton ...................................................................................................... 13

2.2.1. Das Steuerungssystem im Immobilienmanagement ..................................................... 13

3. Projektentwicklung ........................................................................................................................ 15

3.1. Projektentwicklung im klassischen Sinn ................................................................................ 16

3.1.1. Phasen der Projektentwicklung ..................................................................................... 16

3.1.2. Analysen ........................................................................................................................ 17

3.1.2.1. Standortanalyse ......................................................................................................... 17

3.1.2.2. Marktanalyse ............................................................................................................. 18

3.1.2.3. Wettbewerbsanalyse ................................................................................................. 19

3.2. Projektentwicklung im Corporate Real Estate Bereich ......................................................... 20

3.2.1. Die Vorphase ................................................................................................................. 21

3.2.1.1. Bedarfsermittlung – Bedarfsplanung ........................................................................ 22

3.2.2. Planungs- und Bauphase ............................................................................................... 27

4. Entscheidungstheorien .................................................................................................................. 31


4.1. Das Konzept der begrenzten Rationalität ............................................................................. 31

4.1.1. Heuristiken .................................................................................................................... 34

4.2. Strategische Entscheidungsfindung ...................................................................................... 34

4.2.1. Strategische Analyse ...................................................................................................... 36

4.2.2. Einflussfaktoren der strategischen Entscheidungsfindung ........................................... 37

5. Methodisches Vorgehen ............................................................................................................... 39

5.1. Untersuchungskonzept ......................................................................................................... 39

5.2. Sampling ................................................................................................................................ 40

5.3. Methodik der Erhebung und Auswertung ............................................................................. 42

6. Auswertung ................................................................................................................................... 44

6.1. Quantitative Auswertung – Gesamtbetrachtung .................................................................. 45

6.2. Isolierte Betrachtung – Familienunternehmen ..................................................................... 52

6.2.1. Quantitative Auswertung .............................................................................................. 52

6.2.2. Qualitative Auswertung ................................................................................................. 54

6.2.3. Kausalkette I .................................................................................................................. 54

6.2.4. Kausalkette II ................................................................................................................. 61

6.2.5. Kausalkette III ................................................................................................................ 65

6.3. Isolierte Betrachtung – Kapitalbasierte Unternehmen ......................................................... 70

6.3.1. Quantitative Auswertung .............................................................................................. 70

6.3.2. Qualitative Auswertung ................................................................................................. 72

6.3.3. Kausalkette I .................................................................................................................. 72

6.3.4. Kausalkette II ................................................................................................................. 79

6.3.5. Kausalkette III ................................................................................................................ 84

7. Conclusio ....................................................................................................................................... 89

7.1. Prämissen .............................................................................................................................. 89

7.2. These ..................................................................................................................................... 89

7.3. Ergebnisse der Kausalketten ................................................................................................. 90

7.3.1. Kausalkette I .................................................................................................................. 90


7.3.2. Kausalkette II ................................................................................................................. 92

7.3.3. Kausalkette III ................................................................................................................ 94

7.3.4. Der Faktor Zeit ............................................................................................................... 96

7.4. Interpretation der Ergebnisse ............................................................................................... 97


1

Einleitung

Das Thema Immobilien und Immobilienmanagement ist in den letzten Jahren auch für Unternehmen

zu einem immer wichtigeren Thema geworden. Vor allem Unternehmen aus der Industrie haben

erkannt, dass die Immobilienkosten zusammen mit den betriebsbedingten Aufwendungen die

größten Kostenfaktoren bilden. Die Sichtweise von Immobilien als reine Raumhüllen ist bei

führenden Unternehmen anderen Immobilienstrategien gewichen, die Immobilie wird als

mitentscheidender Faktor für ein erfolgreiches Kerngeschäft gesehen, ein interner Dienstleister für

die produzierenden Abteilungen. Im Bereich des Immobilienmanagements gibt es sehr

unterschiedliche Strategien und deshalb auch differente Muster der Entscheidungsfindung.

In großen Unternehmen ist es Usus geworden zentrale Immobilienabteilungen aufzubauen, die

neben den Führungsgremien entscheidende Mitsprache bei Neuentwicklungen von Immobilien

haben. Jedoch können Entscheidungen auch teilweise nur in einzelnen Sparten getroffen werden

ohne Rücksprache mit der Konzernzentrale. Ein wichtiges Merkmal ist die Größe des Unternehmens

als auch die Unternehmensform.

Zu Beginn der Arbeit soll dem Leser zunächst ein theoretisches Wissen zu den Themen betriebliches

Immobilienmanagement, Projektentwicklung und zur Entscheidungsfindung zu vermitteln. Im

theoretischen Teil werden teilweise auch Sichtweisen aus der Praxis eingebracht, die aufgrund von

Interviews mit den Immobilienabteilungen der Siemens AG als auch der Robert Bosch GmbH getätigt

wurden. Im Zuge dieser Arbeit wurden 34 Unternehmen gezielt befragt, um den Prozess der

Entscheidungsfindung im Unternehmen klar darstellen zu können. Der Fragebogen und die

Auswertung folgen im Teil II der Arbeit. Ziel der Arbeit ist es Unterschiede in den

Entscheidungsprozessen darlegen zu können abhängig von Schlüsselmerkmalen wie

Unternehmensform, Unternehmensgröße und weiteren Charakteristiken.

1. Entscheidungsstrukturen

Entscheidungsstrukturen haben großen Einfluss auf die Entscheidung selbst, da mit der Gestaltung

des Leitungssystems auch der Bereich der Entscheidungsbefugnisse eng verknüpft ist. Da die

Unternehmensspitze nicht sämtliche Entscheidungen treffen kann, müssen diese delegiert werden

an Leitungs- bzw. Ausführungsstellen. Diese Regelungen im Unternehmen nennt man

Entscheidungsdelegation. Damit im Sinne der Firma entschieden wird, ist es nötig die zwei Arten der

Entscheidungsbefugnisse zu unterscheiden:


2

• Eigenentscheidungskompetenz:

Sie bezeichnet das Recht eines Organs / einer Stelle, innerhalb des eigenen Arbeitsbereichs

verbindliche Entscheidungen zu fällen.1 Ein Beispiel aus der Immobilienwirtschaft: Ein

Projektplaner der Immobilienabteilung hat die Befugnis externe Planungen im Wert von 10.000€

selbstständig verbindlich zu beauftragen.

• Fremdentscheidungskompetenz:

Sie bezeichnet das Recht für andere Stellen verbindliche Entscheidungen treffen zu dürfen. Dies

stellt eine klassische Leitungskompetenz dar und ist deshalb vor allem Führungsgremien

vorbehalten. Beispiel: Die Geschäftsleitung des zentralen Immobilienmanagement ist befugt über

Anträge von Bauprojekten (z.B. Zubau einer Industriehalle) bis zu einer Summe von 500.000€

eigenmächtig zu entscheiden, um unternehmensweit die Kernprozesse besser unterstützen zu

können.

Die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen besitzt sehr unterschiedliche

Ausgestaltungsmöglichkeiten, abhängig von der Unternehmenskultur, der Struktur und den

Eigentümerverhältnissen. Von der völligen Zentralisierung aller Entscheidungsbefugnisse auf der

höchsten Hierarchieebene über mehrere Abstufungen bis zur völligen Dezentralisierung von

Entscheidungsbefugnissen auf hierarchisch untergeordnete Leitungsebenen.2

Die Zentralisierung der Entscheidungsbefugnisse bietet neben

• der Verminderung von Kompetenzkonflikten,

• der Vermeidung von Doppelarbeiten aufgrund der Transparenz der Entscheidung an der

Unternehmensspitze

• auch die Chance auf eine schnelle und kostengünstige Entscheidungsfindung aufgrund des

geringeren Koordinationsaufwandes.

Allerdings ist ebenfalls zu beachten, dass die Konzentration der Entscheidungen auf ein zentrales

Gremium auch wesentliche Nachteile mit sich ziehen kann, wie z.B. folgende:

• Eine Überlastung der obersten Leitungsebene

• Eine schlechte Qualität der Entscheidung, da die Unternehmensleitung kein

Spezialistenwissen in jedem Bereich haben kann

• Demotivation der untergeordneten Ebenen aufgrund der Unselbstständigkeit

1 Klimmer: Unternehmensorganisation, eine kompakte und praxisnahe Einführung [S.46, 2012NWB Verlag]



3

• Bedingte Anpassungsfähigkeit an die äußeren Gegebenheiten infolge begrenzter

Leitungskapazitäten

In der Praxis sind die Extremfälle der Übertragung von Entscheidungsbefugnissen wenig praktikabel,

da selbst bei weitestgehender Zentralisation ein Mindestmaß an Routineentscheidungen und bei

weitestgehender Zentralisation ein Mindestmaß an Entscheidungen der obersten Hierarchieebenen

bestehen bleibt.3

Zusammenfassend müssen Unternehmen weniger die Frage klären, ob sie dezentral oder zentral

entscheiden, sondern viel eher das Ausmaß festlegen, welche Entscheidungsbefugnisse an welche

Stellen delegiert werden.

Es wird auch zwischen formellen und informellen Entscheidungsstrukturen unterschieden. Zu den

formellen Entscheidungsstrukturen zählen die Organisation im Unternehmen sowie die

Eigentümerorganisation. Die informellen Entscheidungsstrukturen umfassen die Ablauforganisation

und im größeren Maße auch den Informationsfluss innerhalb eines Unternehmens. Abhängig von der

Hierarchie der Unternehmen kann dieser Informationsfluss bzw. die Informationsweitergabe stark

variieren. An Entscheidungsträger werden zumeist nur gebündelte Informationspakete übergeben,

die als Ausgangsbasis für finale Entschlüsse dienen. Insofern sind Unternehmensentscheidungen

starken Einflüssen ihrer Ablaufstruktur ausgesetzt.

1.1. Aufbauorganisation in Unternehmen

Die Aufbauorganisation im betrieblichen Immobilienmanagement kann in 3 Bereiche eingegliedert

werden. Das Ausmaß des immobilienwirtschaftlichen Aufgabenbereichs und das Outsourcing,

sprich die externe Vergabe von Leistungen, im Unternehmen werden zunächst erörtert. Die

Eingliederung in die Unternehmensstruktur - vertikal, horizontal, als Stabstelle oder eigenständige

Abteilung - und der innere Aufbau des Immobilienmanagementbereiches sind die folgenden

Teilbereiche, die in die Aufbauorganisation fallen.

Die Aufbauorganisation bildet die Grundlage für jedwede Unternehmensentscheidung und hat

großen Einfluss auf die Ablauforganisation, also die Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen.

Das wird im nächsten Unterkapitel näher beleuchtet.

Die Organisationsform eines Unternehmens hängt von unterschiedlichen Faktoren wie

• Unternehmensgröße

• Unternehmenshistorie

• Fertigungsprozessen



4

• und Kernkompetenzen

ab. Die richtige Aufbaustruktur trägt großen Anteil an Erfolg oder Misserfolg einer Firma. Die

Aufbauorganisation ist die grobe Struktur der verschiedenen Einheiten und Abteilungen und ist

während des laufenden Geschäftsbetriebes schwer änderbar. Ein Wandel des Organismus

Unternehmen ist schlecht vorhersehbar und die daraus folgenden Konsequenzen können meist nur

geschätzt werden. Daraus folgt, dass die Wahl der geeigneten Aufbauorganisation essentiell für den

Unternehmenserfolg ist.

Traditionell unterscheidet man zwischen den folgenden Aufbauorganisationsformen:

• funktionale Organisation

• divisionale Organisation

• Matrixorganisation

1.1.1. Die funktionale Organisation:

Bei einer funktionalen Organisation werden Stellen (Beschaffung, Forschung und Entwicklung,

Produktion, Rechnungswesen usw.) nach dem Verrichtungsprinzip gegliedert d.h. gleichartige

Aufgaben werden zusammengefasst. Das Einlinien- oder Stabliniensystem bildet meist die

Feingliederung dieser Aufbauorganisation.

„Diese Organisationsform eignet sich besonders für kleine und mittlere Unternehmen mit relativ

homogenem Leistungsprogramm und stabilen Absatzmärkten. Die Funktionsbereiche hängen von der

jeweiligen Branche ab.“ 4

Die funktionell gegliederten Einheiten werden mit Spezialisten besetzt und verfügen über große

Fachkenntnis und Erfahrung auf den jeweiligen Gebieten. Die Gefahr einer Doppelbesetzung im

Unternehmen ist durch die strikte Trennung nach Aufgaben nicht gegeben. Ein Risiko der

funktionalen Organisation ist das geförderte Bereichsdenken, ein Konkurrenzkampf der einzelnen

Abteilungen dient meist nicht dem Unternehmenswohl. Der Fokus sollte das Gesamtinteresse des

Unternehmens sein, die Unterstützung des Kerngeschäfts.

Abb.: 1 - Funktionale Organisation

4 Vgl. Grundlagen der Aufbauorganisation [Götz Schmidt, 2001]


5

Vorteile:

• Klare Kompetenzabgrenzung

• Einsatz des Fachwissens an der richtigen Stelle

• Übersichtliche Struktur

Nachteile:

• Erhöhte Bürokratie / lange Dienstwege

• Bereichsdenken

• Große Verantwortung des Top-Managements

• Geringe Interaktion der einzelnen Bereiche

1.1.2. Die divisionale Organisation

Auch Spartenorganisation oder Objektmodell genannt, bedient sich die divisionale Organisation des

Prinzips der Objektzentralisation. Die Feinstruktur ist auch hier das Einlinien- oder Stabsystem, das

hier nach Objekten oder Sparten gegliedert ist. Die einzelnen Geschäftsbereiche werden meist als

unabhängige Unternehmen im Unternehmen geführt, sie sind jeweils eigene Profitcenter. Das Top-

Management übernimmt koordinative Aufgaben und die strategische Entwicklung des

Unternehmens. Diese Form der Organisation kommt bei Firmen mit mehreren Geschäftsmodellen

oder einer größeren Produktpalette zum Einsatz. „Eine divisionale Organisationsstruktur findet man

vor allem bei Unternehmen mit einem diversifizierten Produktangebot.“ 5

Charakteristisch für die divisionale Organisation sind die verkürzten Kommunikations- und

Leitungswege. Durch die Autonomie der einzelnen Organisationselemente ergibt sich ein geringerer

Koordinationsaufwand, jedoch kommt es zu Doppelbesetzungen innerhalb des Unternehmens.

Neben den einzelnen Unternehmenssparten gibt es meist auch noch einen Überbau. Dieser enthält

z.B. das Controlling, Human Resources oder andere Zentralabteilungen. Diese Zentralstellen sind

direkt der Unternehmensleitung untergeordnet und fungieren als Stabsstellen.

Ein Sondermodell des Divisionalmodells ist das Regionalmodell. Hierbei erfolgt die Aufteilung

gebietsorientiert. Es gilt das Prinzip der lokalen Dezentralisation. Ein bekanntes Beispiel ist der

Nationalstaat Österreich, der nach einem föderalistischen Prinzip geführt wird.

5 Vgl. Grundlagen der Aufbauorganisation [Götz Schmidt, 2001]


6

Abb.: 2 Divisionale Organisation

Vorteile:

• Top-Management konzentriert sich auf Koordination und Unternehmensstrategie

• Erhöhte Adaptionsmöglichkeit und Flexibilität

• Erleichterte Unternehmenssteuerung

• Einheiten werden als Profitcenter geführt, die Gewinnverantwortlichkeit ist spartenbezogen

Nachteile:

• Spartenziele vor Unternehmenszielen

• Keine Synergieeffekte

• Erhöhter Personalbedarf, Doppelbesetzungen

1.1.3. Die Matrixorganisation

Ist eine weitere Strukturierungsmöglichkeit der Aufbauorganisation und kombiniert zwei

Leitungssyteme. Die Matrixorganisation ist also im Gegensatz zu den bisher dargebrachten

eindimensionalen Strukturmodellen mehrdimensional. Diese Organisationsform ist eine der

wichtigsten im Bau- bzw. Unternehmensimmobilienkontext und findet Anwendung bei namhaften

Industrieunternehmen wie z.B. Siemens Real Estate.

Die Organisationseinheiten auf der zweiten Hierarchieebene werden oftmals nach Funktionen und

nach Objekten gebildet, also unter gleichzeitiger Berücksichtigung zweier Gestaltungsmerkmale. Das

Matrixmodell ist beliebig strukturierbar, häufig werden jedoch die Matrixstellen in der horizontalen


7

Dimension funktional und in der vertikalen Dimension objektorientiert ausgestaltet.6 Bei großen,

international tätigen Unternehmen ist eine zweidimensionale Strukturierung oft nicht ausreichend

und wird deshalb um ein oder mehrere Dimensionen erweitert. In diesen Fällen spricht man von

Tensororganisationen.

Abb.: 3 Matrixorganisation

Die zweite Hierarchieebene, die funktions- und objektorientierten Matrixstellen, sind direkt der

Unternehmensleitung, aber gegenüber den Matrixschnittstellen, der dritten Hierarchieebene,

weisungsbefugt. Die Matrixschnittstellen sind in diesem Organigramm die eigentlichen

Leistungserbringer, sie erhalten ihre Weisungen gleichzeitig von zwei oder mehreren Matrixstellen.

Die Matrixschnittstellen stellen nicht notwendigerweise eine eigene Organisationseinheit dar, sie

können auch überschneidende Problem- bzw. Aufgabenbereiche darstellen. Zu erkennen ist jedoch,

dass die Weisungen unabhängig voneinander von mehreren Stellen kommen können.

Deshalb erfordert die Matrixorganisation eine Regelung der Kompetenzen (Informations-,

Mitsprache-, Genehmigungs-, Weisungsrechte) und Zuständigkeiten zwischen den Matrixstellen.

Hierbei kann zwischen zwei differenten Ansätzen unterschieden werden:7

• Gleiche Kompetenzen:

Die Verteilung der Weisungs- und Entscheidungsrechte zwischen den Matrixstellen erfolgt

annähernd gleichberechtigt. Das bedeutet, dass in Ausnahmefällen Entscheidungen

ausschließlich gemeinsam getätigt werden können. In der Praxis kann dies zu Konflikten führen

und deshalb existieren in gewissen Fällen Ausnahmeregelungen. Differenzierte

Kompetenzregelungen werden hierbei unter Wahrung einer gleichwertigen Kompetenzverteilung

als sinnvoll erachtet, um klare und schnelle Entscheidungen treffen zu können.

6 Klimmer: Unternehmensorganisation, eine kompakte und praxisnahe Einführung [S.59, 2012NWB Verlag] 7 Klimmer: Unternehmensorganisation, eine kompakte und praxisnahe Einführung [S.59, 2012NWB Verlag]


8

Ungleiche Kompetenzen:

Im Gegensatz zur gleichwertigen Kompetenzverteilung der Matrixstellen, kann eine ungleiche

Verteilung sinnvoll sein, wenn bewusst der Einfluss einer Matrixstelle hervorgehoben werden

soll. Als Konsequenz übernimmt somit eine Matrixstelle die Leitung einer Matrixschnittstelle.

Diese Praxis soll Kompetenzstreitigkeiten reduzieren.

Aufgrund der hohen Komplexität und der hohen Sozialkompetenzen, die die Matrixorganisation

erfordert, findet diese Art der Strukturierung nur selten in gesamten Unternehmen Anwendung.

Jedoch ist die Matrixform gerade in Teilbereichen oftmals von Vorteil, vor allem im Bereich der

Immobilienabteilungen, da Anforderungen von verschiedenen Matrixstellen kommen.


9

2. Corporate Real Estate Management (CREM)

Auch betriebliches Immobilienmanagement genannt, ist die Führungskonzeption für den Umgang der

unternehmenseigenen Immobilien in sogenannten „Non-Property-Companies“. Non-Property-

Companies bezeichnen Unternehmen, deren Kerngeschäfte keinen immobilienbezogenen Fokus

haben. Der Aufgabenbereich des Corporate Real Estate Management umfasst die erfolgs- und

wertorientierte Beschaffung, Verwaltung und Vermarktung von betrieblichen Immobilien.

„Corporate Real Estate Management bezeichnet das aktive, ergebnisorientierte Management

betriebsnotwendiger und nicht betriebsnotwendiger Immobilien von Non Property Companies. CREM

umfasst die Ausarbeitung von strategischen Konzepten in den Handlungsfeldern

• Bereitstellung,

• Bewirtschaftung und

• Verwertung von Immobilien sowie die Umsetzung und Kontrolle der entwickelten Konzepte.

Als Zielsetzung gilt die Identifikation und Ausnutzung von Immobilien als Erfolgs- bzw.

Ressourcenpotenzial, um sie zur nachhaltigen Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Kerngeschäfts

einzusetzen und einen Beitrag zum Shareholder Value des Unternehmens zu leisten.“8

Das betriebliche Immobilienmanagement hat den Zweck die Ressource Immobilie strategisch zu

nutzen. Die Unterstützung des Kerngeschäfts des Unternehmens ist Ziel eines guten CREM-

Konzeptes.

Das CREM, also die Aufgabenbündelung in einer zentralen Immobilieneinheit, kann sowohl

unternehmensintern erfolgen als auch extern vergeben werden. Üblicherweise wird diese Aufgabe

jedoch nicht an Außenstehende vergeben, Outsourcing wird eher im Bereich des Facility

Managements betrieben, das auch ein Teil des betrieblichen Immobilienmanagements ist.

„Sinn und Zweck der Zentralisierung ist vielmehr die effiziente Koordination der unternehmensweiten

Steuerungsfunktion in der Immobilienwirtschaft, gekoppelt mit einer klaren Zuordnung von

Kompetenz und Verantwortung.“9

Immobilienbezogene Entscheidungen werden zu großen Teilen im Top-Management-Bereich gefällt

und werden deshalb selten extern vergeben. In vielen Unternehmen herrscht ein klassisches Bild des

Immobilienmanagements vor, das die Eigentümerfunktion vor die Nutzerfunktion stellt. In Ihrer

Studie zu 15 Jahren CREM in Deutschland unterstreichen Hartmann / Lohse / Pfnür10, dass in vielen

Non-Property-Companies wenig oder keine Informationen zu den Anforderungen der Nutzer und

8 Schäfers, Wolfgang: Strategisches Management von Unternehmensimmobilien, Köln 1997 9 Hartmann & Lohse & Pfnür, 2007 S.1.

10 Hartmann & Lohse & Pfnür, 2007 S.1.


10

deren Zufriedenheit vorliegen. Bau- oder generelle Immobilienentscheidungen werden in einigen

Unternehmen immer noch aufgrund kostenbezogener Kennzahlen, wie z.B. €/m² BGF, getroffen.

2.1. Bestandteile des CREM

2.1.1. Facility Management

Facility Management ist heute integraler Bestandteil des gesamten Lebenszyklus einer Immobilie,

von der Konzeption bis hin zur Verwertung und des Abbaues. Die Disziplin hat sich in den

vergangenen Jahren stark weiterentwickelt und umfasst ganzheitliche Kenntnisse der

Immobilienwirtschaft. Das Facility Management hat vor allem im Bereich der Planung das

stiefmütterliche Dasein verloren und wird von Anfang mit einbezogen, um den Nutzerwünschen

gerecht werden zu können. Im Bereich der Bestandsimmobilien besteht noch ein großer

Nachholbedarf, oftmals herrscht ein Durcheinander an Zuständigkeiten und keine Korrelation

zwischen den einzelnen Lebensphasen eines Gebäudes. Ein wichtiges Ziel des Facility Management

ist die Betrachtung des gesamten Lebenszyklus einer Immobilie. Das Einsparungspotenzial eines gut

durchdachten Facility Management ist enorm, die späteren Nutzungskosten können stark gesenkt

werden und die nachhaltige Nutzung des Gebäudes sichert langfristig auch den Erfolg des

Immobilienmanagements. „Das Facility Management muss bereits in den frühen Projektphasen

direkten Einfluss auf die Planung des Gebäudes nehmen, um dieses entsprechend dem

Verwendungszweck zu konzipieren und um einen funktionalen und wirtschaftlichen späteren Betrieb

sicherzustellen.“11

Im Facility Management unterscheidet man zwischen der strategischen und operativen Planung. Bei

der operativen Planung widmet man sich einem konkreten Problem bzw. einer Problemlösung,

währenddessen die strategische Planung das Ziel verfolgt vorbereitend Fähigkeiten aufzubauen, um

zukünftige Problemstellungen zu vermeiden bzw. lösen zu können. „In der operativen Planung sollen

optimale bzw. zufriedenstellende Lösungen gefunden werden. In der strategischen hingegen geht es

um die langfristige Planung von Zielen und Strategien“.12 Die Phasen der strategischen Planung

werden im Kapitel 4.1. „Strategische Entscheidungsfindung“ hinreichend beschrieben. Im Facility

Management übernimmt die strategische Planung die Aufgabe der integrativen Steuerung aller

Phasen des Projektes. Die technischen, sozialen und ökonomischen Aspekte werden dabei in einem

ganzheitlichen Managementansatz berücksichtigt und miteinander verknüpft. Diese interdisziplinäre

Sichtweise wird bewusst auch als Teil des Systemaufbaues der Unternehmensstruktur eingesetzt.

Das operative Facility Management umfasst alle den Gebäudebetrieb zusammenhängende

Tätigkeiten, wie z.B. Wartung und Instandsetzung, Reinigung etc. Es wird auch als

11 Real Estate und Facility Management [S. 54, Preuß & Schöne, 2010]



11

Gebäudemanagement bezeichnet. Daten, die im Zuge des operativen Managements ermittelt

werden, wie z.B. Kennwerte [Reinigungskosten, Energiekosten etc.], dienen wiederum dem

strategischen Facility Management zur Entscheidungsfindung.13

2.1.1.1. Strategisches Facility Management

„Strategisches Facility Management bedeutet die konkrete Planung von Handlungen und

Entscheidungen über die Verteilung der verfügbaren Ressourcen mit der Wahrnehmung aller

Leitungsaufgaben und –funktionen zur Leistungserstellung und –sicherung hinsichtlich der optimalen

Bewirtschaftung von Grundstücken, Infrastrukturen, Gebäuden und deren Einrichtungen sowie

Anlagen.“14

Diese Definition gibt den großen Umfang des Leistungsbildes des strategischen Facility Managements

wieder. Um diese Ziele erreichen zu können bzw. dem Leistungsbild gerecht zu werden, ist es

unabdingbar das Facility Management bereits in der Projektentwicklung und Planung des Gebäudes

einzubinden. Die Berücksichtigung der Nutzerwünsche durch das Facility Management kann zu

erhöhten Erstinvestitionen führen und muss sich in der Betrachtung des gesamten Lebenszyklus

rechnen. Die Kosten der Betriebsphase werden den Errichtungskosten gegenübergestellt. Außerdem

ist die interdisziplinäre Dokumentation von der Planungskonzeption an bis zur Fertigstellung des

Objektes Teil des Facility Managements. Sie vermeidet eine erneute Bestandsaufnahme und ist

unentbehrlich für die Inbetriebnahme und weitere Verwendung der Immobilie. Die daraus gewonnen

Kennzahlen sind im weiteren Lebenszyklus wichtige Parameter für die weitere Verwendung des

Objektes.

Das Hauptziel des Facility Managements ist die Unterstützung des Kernprozesses und die

fortlaufende Optimierung dessen. Im gesamten Wertschöpfungsprozess des Unternehmens ist

darauf zu achten, dass das Facility Management immer zweckdienlich ist und zu keinem Zeitpunkt

den Kernprozess negativ beeinflusst.

2.1.1.2. Planungs- und baubegleitendes Facility Management

„Das Planungs- und baubegleitende Facility Management unterstützt die am Bau fachlich beteiligten

Architekten und Ingenieure, um den optimalen Abgleich der Investitions- und der

Bewirtschaftungskosten einer Immobilie zu erreichen.“15 Der reibungslose Übergang von der

Bauphase in die Nutzungsphase soll gewährleistet werden. Dadurch soll außerdem eine effiziente

Nutzung des Gebäudes, optimale Zweitnutzungsmöglichkeiten und eine ausreichende Nutzerqualität

gegeben sein.

13 Vgl. Strategisches Facility Management, in Projekte erfolgreich managen[ TÜV Media GmbH, Abschn. 7.2.4, Schropp 2008]




12

Bei bereits bestehenden Gebäuden ist es Aufgabe des Facility Managements die Prozesse innerhalb

der Immobilie zu optimieren und das dadurch gesteigerte Leistungsniveau zu halten. Diese Aufgabe

wird im modernen Immobilienmanagement immer wichtiger, das Optimierungspotenzial in

Bestandsgebäuden wird zumeist unterschätzt.

Eine der wichtigsten Aufgaben des baubegleitenden Facility Managements ist es, den Wissensverlust

zwischen Ersteller und Nutzer zu vermeiden. Hierzu müssen frühzeitig im Planungsprozess

Schnittstellen festgelegt werden, am besten bereits in der Projektentwicklungsphase. „Durch deren

klare Definition, werden in dem Netzwerk von Anforderungen, Leistungen und Zuständigkeiten

wesentliche Informations- und Verantwortungslücken wie nicht eingehaltene

Funktionsanforderungen, Termine und Kostenziele, vermieden.“16

2.1.2. Flächenmanagement

Das Flächenmanagement ist ein wichtiger Bestandteil des Facility Management und lässt sich dem

infrastrukturellen Gebäudemanagement zuordnen. Die Tätigkeiten des Flächenmanagements

umfassen die Bestandsaufnahme der vorhandenen Flächen in Bezug auf Struktur, Zusammensetzung

und Auslastung sowie die Ermittlung des optimalen Flächenbestandes. „Durch Bereitstellung von

Informationen über Flächenarten und –strukturen und Grafiken/Plänen werden, unter

Berücksichtigung der einzelnen Kostenträger, Maßnahmen identifiziert und eingeleitet, die der

Erhöhung der Flächenproduktivität dienen“.17 Das Ziel des Flächenmanagements ist die maximale

Auslastung der nutzbaren Flächen unter Einbeziehung der quantitativen und zeitlichen

Rahmenbedingungen. Die optimale Zuordnung der Flächen unterstützt den Kernprozess des

Unternehmens und hilft eine flexiblere Struktur zu erlangen. Das Flächenmanagement bedient sich

CAFM-Systemen (Computer Aided Facility Management), die die Visualisierung der

Flächenstrukturen- und belegung bzw. eine Simulation einer optimierten Flächenausnutzung

ermöglichen.




13

Abb.: 4 - Procedere des FM

Der Nutzen des Flächenmanagements für das Verwalten einer Immobilie liegt in der Schaffung von

Flächendaten zur Ableitung von Kennziffern in Bezug auf Flächenoptimierung und

Leerstandsmanagement, der Gemeinkostensenkung durch direkte Flächenumlageschlüssel pro

Kostenstelle und Flächendaten als Basis von Dienstleistungsausschreibungen, Raumbüchern,

Nebenkostenabrechnungen und sonstigen Anwendungen.18

Neben der Erhebung der Bestandsflächen und deren Kennzeichnung ist auch die Ermittlung des

Flächeneinsparpotenzials ein wichtiges Thema des Flächenmanagements. Eine geeignete Darstellung

von nicht oder nur gering genutzten Flächen und der Überleitung dieser Daten in ein

Leerstandsmanagement ist ebenso ein Teil der Aufgaben des Flächenmanagements wie die Analyse

bestehender Verträge und der Erfassung von Umwandlungsmöglichkeiten der bestehenden

Immobilien.

2.2. CREM in der Organisaton

2.2.1. Das Steuerungssystem im Immobilienmanagement

Die Steuerung des Immobilienmanagements lässt sich laut A. Pfnür 19– auf 2 Ebenen reduzieren:

• Steuerung der Immobilienabteilung durch die Unternehmensleitung

• Steuerung der Immobiliennutzung durch die Immobilienabteilung

Diese organisatorische Teilung im Unternehmen ist nicht absolut, es kann bei Arbeits- oder

Entscheidungsprozessen zu Überschneidungen kommen.

Der Immobilienbereich eines Unternehmens nimmt verschiedene Arten der Ausgestaltung an. Die

Aufgabenbereiche und Kompetenzen werden je nach Unternehmensstruktur unterschiedlich verteilt.

Nach A. Pfnür lassen sich vier Grundtypen von Immobilienbereichen ausarbeiten:


19 A. Pfnür - „Stand und Entwicklung der Organisation des Immobilienmanagements bei Großunternehmen in Deutschland“


14

• „Kaufmännische Immobilienabteilung mit begrenzter Kompetenz:

…führen die kaufmännischen Aufgaben wie Strategieplanung und- durchsetzung,

Wirtschaftlichkeitsanalyse, Bauplanung, kfm. Verwaltung des Bestands, Controlling und

Wertermittlung.

• Entscheidungsinstanz

…beschränken sich weitgehend auf das Treffen von Entscheidungen, lediglich bei den

nutzernahen Aufgaben wie der Flächenbedarfsermittlung und der Standortplanung kommt

ihre Entscheidungsfunktion nicht so stark zum Tragen.

• Ausführende Einheit ohne Entscheidungskompetenz

…sind vor allem mit der Durchführung nahezu des gesamten Spektrums an

Aufgabenstellungen befasst. …Bei markt- und nutzernahen Aufgabenstellungen haben sie

auch begrenzte Entscheidungsrechte.

• Koordinierende Stabstelle

…besitzen nur wenig über die allgemeine Beratung hinausgehende immobilienwirtschaftliche

Aufgabenstellungen und Kompetenzen.“20

Diese Typen wurden aus seiner empirischen Studie ermittelt und geben ein aufschlussreiches Bild

über die Immobilienabteilungen in Unternehmen wieder.

20 A Pfnür – Modernes Immobilienmanagement S.288, 2002


15

3. Projektentwicklung

Für den Bereich der Projektentwicklung gibt es keine eindeutige Begriffsbestimmung, im

deutschsprachigen Raum ist die Definition von Diederichs am gebräuchlichsten. „Durch

Projektentwicklung sind die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu

kombinieren, dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige, arbeitsplatzschaffende und –sichernde

sowie gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltverträgliche Immobilienobjekte geschaffen und

dauerhaft rentabel genutzt werden können“ 21

Zur Projektentwicklung werden auch die Bereiche des Bauprojektmanagements und des Facility-

Managements hinzu gezählt, hierbei gibt es Überschneidungen mit dem Bereich des Corporate Real

Estate Managements.

Diese Definition gibt die Theorie aus der Sicht der Projektentwickler wieder. Projektentwicklung im

Sinne eines Unternehmens setzt teilweise andere Schwerpunkte und konzentriert sich vor allem auf

die Entwicklung im Sinne des Geschäftszweckes bzw. dient der Unterstützung des Kerngeschäftes

eines Unternehmens.

Die Projektentwicklung aus Unternehmersicht konzentriert sich auf drei bestimmende Faktoren:

• Bedarf

• Qualität

• Zeit

• Kosten

Non-Property-Companies entwickeln neue Immobilien nicht aus freien Stücken, sondern sehen sich

aufgrund eines Flächenbedarfs dazu gezwungen. Die Einarbeitung in Bestandsimmobilien bleibt für

jedes Unternehmen eine nicht zu unterschätzenden Option, jedoch ist aufgrund von fehlenden,

passenden Flächen ein neuer Standort zu suchen. In weiterer Folge wird die Projektentwicklung zu

erst aus der klassischen Sicht des Projektentwicklers und danach die Projektentwicklung aus Sicht des

Unternehmers beleuchtet.

21 Diederichs, Grundlagen der Projektentwicklung, Teil 1, in: Bauwirtschaft 1994, Heft 11, S.46.


16

3.1. Projektentwicklung im klassischen Sinn

Abb.: 5 - Zusammenspiel der Faktoren in der Projektentwicklung22

3.1.1. Phasen der Projektentwicklung

Teil der Projektentwicklung sind eine Reihe unterschiedlicher Untersuchungen wie z.B. die Standort-

oder die Marktanalyse. Generell lässt sich die Projektentwicklung als Summe von Untersuchungen,

Analysen, Planungen und Entscheidungen zusammenfassen. Sie umfasst sowohl Neubauten als

Revitalisierungen von Bestandsimmobilien. Die Entwicklung eines neuen Projektes ist abhängig vom

Gebäudetyp und vom Standort, in der Regel dauert sie zwischen 1-4 Jahren. Hochkomplexe Projekte

können zuweilen auch länger benötigen. Mit der Standortwahl bzw. dem Baubeginn beginnt der

Lebenszyklus eines Immobilien-Projektes. Jede neu entwickelte Immobilie durchläuft den

sogenannten Immobilienlebenszyklus.

22 In Anlehnung an Diederichs Grundlagen der Projektentwicklung 1994, S.46


17

Abb.: 6 - Immobilienzyklus im weiteren bzw. engeren Sinne23

3.1.2. Analysen

Ein Hauptbestandteil der Projektentwicklung sind Analysen der Umwelteinflüsse. Zu den wichtigsten

Analysen gehören:

• Standortanalyse

• Marktanalyse

• Wettbewerbsanalyse

• Gebäudeanalysen

3.1.2.1. Standortanalyse

Der Faktor Standort ist essentiell für jede neu entwickelte Immobilie. Man unterscheidet zwischen

harten und weichen Standortfaktoren. Zu den harten Standortfaktoren zählt man vor allem die

Infrastruktur (Verkehrsanbindung, Transportkosten, Anschlüsse, Energiekosten etc.), Gesetze und

Richtlinien, die Markttransparenz, Lohnkosten und viele mehr. Die weichen Standortfaktoren

ergeben sich aus der politischen Lage, der Rechtsstaatlichkeit, dem wirtschaftlichen Klima und

personellen Faktoren. Die Standortanalyse vergleicht diese Mikro- (Lage, Grundstücksbeschaffenheit,

unmittelbare Verkehrsanbindung, etc.) und Makroanforderungen (Infrastruktur und Sozialstruktur,

ökonomische, soziale, politische Rahmenbedingungen) und soll ein quantitatives als auch qualitatives

23 In Anlehnung an Schäfers, W.: Strategisches Management von Unternehmensimmobilien, Köln 1997, S. 26 und Homann, K.: Immobilien-

Management – Ein erfolgspotentialorientierter Ansatz, in Gondring, H. / Lammel, E. (Hrsg.): Handbuch Immobilienwirtschaft, Wiesbaden 2001, S. 375


18

Bild des Flächenangebotes des Standortes geben. Die langfristig wirksamen Charakteristika des

Mikro-/ Makrostandortes werden untersucht.

3.1.2.2. Marktanalyse

Die Marktanalyse setzt sich mit der kurz- bis mittelfristigen Angebots- und Nachfragesituation

bestimmter Nutzungsarten auseinander.24 Mithilfe einer quantitativen und qualitativen Analyse

werden die Märkte untersucht.

Die quantitative Marktanalyse bezieht sich auf das Flächenangebot und die Flächennachfrage und

gibt diese in Quadratmetern aus. Das mittelfristige Flächenangebot errechnet sich aus der Summe

der leerstehenden Flächen plus der im Bau befindlichen Flächen plus der Flächen genehmigter oder

in Planung befindlicher Projekte minus der Flächenabgänge aufgrund von Überalterung oder

Nutzungsänderung. Die langfristige Flächennachfrage kann durch folgende Faktoren prognostiziert

werden:25

• Konjunkturentwicklung

• Bevölkerungsstruktur und –entwicklung

• Beschäftigungsstruktur und –entwicklung

• Auslastung und Auftragssituation

• Zukunftserwartung sowie wirtschaftliche Entwicklung der Nutzer

• Steuergesetzgebung

• Finanzierungskonditionen

Die Analyse der Flächennachfrage erfolgt meist auf einer einjährigen Basis mit Hilfe des

Flächenabsatzes. Das verfügbare Flächenangebot minus des Leerstandes am Ende des

Analysezeitraumes ergibt die Netto-Flächenabsorption. Danach erfolgt eine Gegenüberstellung von

Flächenangebot und Nachfrage.

Die Annahmen und Aussagen, die in der quantitativen Marktanalyse getroffen werden, werden in

der qualitativen Marktanalyse durch aussagekräftige Kriterien untermauert. Nachstehende

Fragestellungen werden bei der Büroimmobilienentwicklung verwendet und sollen als Beispiel

dienen:

• Wie groß sind die nachgefragten Flächen?

• Wie viel Fläche wird dem einzelnen Mitarbeiter zur Verfügung gestellt?

• Welche Raumkonzeption wird bevorzugt?

• Welche technischen Einrichtungen werden vorausgesetzt und welche werden zusätzlich

vergütet?




19

• Welche Dienstleistungen werden vorausgesetzt und welche werden zusätzlich vergütet?

• Wie viele Stellplätze werden benötigt?

• Welche Anforderungen werden an die Standortqualität gestellt?

• Welche Anforderungen werden an die Bauqualität und Architektur gestellt?26

3.1.2.3. Wettbewerbsanalyse

Die Wettbewerbsanalyse dient der Erfassung der relativen Marktposition der projektierten Immobilie

im Vergleich zu Konkurrenzimmobilien. Markt- und Standortanalyse werden integriert genauso wie

das Nutzungskonzept des zu errichtenden Objektes. Zu Beginn werden geeignete

Konkurrenzimmobilien identifiziert und erfasst, die dann im Rahmen der Untersuchung der

Angebotssituation ebenso in die Marktanalyse einfließen. Danach werden die essentiellen Kriterien

bestimmt, anhand derer ein aussagekräftiger Vergleich erfolgt.

Zu diesen Kriterien zählen im Rahmen der Projektentwicklung Mietkonditionen, Standortfaktoren

sowie die Gebäudeattraktivität. Mithilfe einer Bewertungsmatrix (z.B. SWOT-Analyse siehe Kapitel

4.2.1) lässt sich eine Reihung erstellen, aus der sich danach eine Wettbewerbsposition ableiten lässt.

Im Zuge dessen können Projektentwickler Stärken und Schwächen ihres Nutzungskonzeptes

erkennen und durch entsprechende Modifizierungen verbessern. Die Wettbewerbsanalyse stellt ein

wichtiges Instrument der kontinuierlichen Verbesserung und Adaptierung des Nutzungskonzeptes

dar.

Ein weiterer wichtiger Teil der Wettbewerbsanalyse ist die Beobachtung und Kommunikation

innerhalb der Branche. Die Verbesserung der Fähigkeiten und eine stetige Effizienzsteigerung sind

essentielle Faktoren im Wettbewerb am freien Markt. Deswegen werden für neu projektierte

Immobilien bereits existierende Projekte mit ähnlichen Bedingungen zu Grunde gelegt. Aus diesen

Beispielen sollen optimale Methoden für die Neuentwicklung abgeleitet werden, sogenannte „Best

Practice Beispiele“. Ziel ist es die angewandten Methoden bestmöglich zu verstehen und für das

eigene Projekt adaptieren zu können, um technisch effizient und kostengünstig planen und bauen zu

können. Die Best-Practice-Methode ist sinnvoll anwendbar, wenn vergleichbare Leistungsmerkmale

zur Verfügung stehen. Deswegen werden von den Immobilienentwicklern entsprechende Matrizen

mit den maßgeblichen Koeffizienten erstellt. Das sogenannte „Benchmarking“ stellt die Basis für Best

Practice Beispiele dar. Im wirtschaftlichen Sinne ist die Definition nach Gabler anerkannt: „Im

betrieblichen Bereich stellen Benchmarks Orientierungs- oder Zielgrößen dar, die eine objektive

Bewertung der eigenen Leistung im Vergleich zu anderen Unternehmen ermöglichen. Im Rahmen des

Benchmarking werden jedoch nicht nur Kennzahlen miteinander verglichen und Leistungslücken

quantifiziert, sondern die zugrunde liegende Vorgehensweise zur Erreichung der Benchmarks



20

ergründet. Dabei sollen herausragende, exzellente Praktiken entdeckt und im eigenen Unternehmen

umgesetzt werden, um dadurch nachhaltige Verbesserungen oder sogar Wettbewerbsvorteile zu

erlangen. Im Kern beinhaltet Benchmarking damit das Streben, zum „Besten der Besten“ zu werden“27

Diese Methode findet vor allem Verwendung bei Projektentwicklungen im Corporate Real Estate

Bereich, da speziell im Industriebau neue Methoden und optimierte Prozesse entscheidende Vorteile

darstellen können.

3.2. Projektentwicklung im Corporate Real Estate Bereich

Die Projektentwicklung aus Unternehmersicht unterscheidet sich fundamental von der klassischen

Projektentwicklung. Im Corporate Real Estate Bereich gibt es keinen Bedarf für „den Markt“ zu

bauen. Das heißt im Klartext, dass Unternehmen nicht freiwillig bauen, sondern nur wenn der Bedarf

für neue Flächen besteht. Das markiert den grundlegendsten Unterschied. Ein Unternehmen

betrachtet die Entwicklung einer neuen Immobilie als notwendiges Übel, außer es gehört zur

Unternehmensstrategie Immobilien als Investitionsgüter zu verwalten.

Die erste Frage einer Non-Property-Company lautet: „Muss neu gebaut werden?“ Diese simple Frage

definiert die wichtigste Entscheidung der Vorphase einer Immobilienentwicklung. Dieser Frage liegen

essentielle Überlegungen des Unternehmens zugrunde, die Status Quo als auch die Zukunft des

Unternehmens betreffen. Sind bereits fertige Strukturen vorhanden, um z.B. einen geplanten

Strategiewechsel im Unternehmen vollziehen zu können oder müssen neue Strukturen geschaffen

werden? Strategien und Strukturen ändern sich in einer wettbewerbsorientierten Branche stetig,

deshalb müssen sich auch Immobilien diesen Prozessen anpassen können.

Um für eventuelle Adaptionen bereit zu sein, gibt es mehrere Optionen, z.B. ein Umbau oder Zubau

einer Bestandsimmobilie. Gibt es brachliegende ungenutzte Flächen, die die Qualität und geforderte

Größe erfüllen oder muss das Unternehmen nach neuen Standorten suchen.

In der Projektentwicklung für Unternehmensimmobilien ist also der Faktor Wandlungsfähigkeit von

großer Bedeutung. Wiendahl beschreibt Wandlungsfähigkeit im Sinne der Fabrikplanung „als

Vermögen einer Fabrik, ausgehend von internen und externen Auslösern aktiv ihren Aufbau auf allen

Ebenen bei geringem Aufwand verändern zu können.“28 Unterschieden wird hier zwischen den

Begriffen „Wandlungsfähigkeit“ und Flexibilität. Flexibilität wird als Teilbereich der

Wandlungsfähigkeit betrachtet, währenddessen Wandel als permanenter Prozess der Adaption des

Betriebes definiert wird. Flexiblität im Bauwesen ist unter anderem die Fähigkeit eines Gebäudes die

Ressourcen Zeit, Kosten und Arbeit ausreichend und effizient zu nutzen, um angemessen auf neue

Gegebenheiten reagieren zu können. Der Wandlungsdruck auf Unternehmen nimmt aufgrund des

27 Gabler Wirtschaftslexikon [Springer Verlag, 2005]

28 Wiendahl/Hernández 2002


21

Strukturwandels und der dynamischen Märkte stetig zu. Deswegen müssen Immobilienabteilungen in

der Lage sein strategiegerecht handeln zu können, ein geeignetes Informationsmanagement

innerhalb des Unternehmens ist daher unerlässlich.

Zur zeitnahen Erkenntnis der Auslöser von Wandlungsfähigkeit gilt es folgende Bereiche im Blickfeld

zu behalten:

• Technologie – neue Erkenntnis aus den Forschungsbereichen, z.B. neue Werkstoffe

• Markt – Veränderungen der Kundenwünsche, internationale Geschehnisse

• Umwelt – gesetzliche Regelungen, Arbeitskräfteangebot

• Interne Auslöser – Erhöhung des Marktanteils, Erschließung neuer Märkte, Veränderungen in

der Unternehmensstruktur, Behebung von Schwachstellen oder Engpässen29

Nach der Klärung der oben erwähnten Grundsatzfrage, ist die wichtigste Phase des Neubaus die

Vorphase.

3.2.1. Die Vorphase

In dieser Phase müssen Projektentwickler, Bauherr und Nutzer zusammen kommen und die

Bedürfnisse klären. Dieser Teil der Phase wird auch „Programming“ oder auch

Nutzerbedarfsprogrammierung genannt. Das ist der entscheidende Teil der Vorphase im Projekt, da

hier die essentiellen Entscheidungen getroffen werden. Der größte Einfluss besteht am Anfang des

Projektes und nimmt im Laufe der Entwicklungsphasen rasant ab. Daher ist es wichtig, dass in dieser

Phase die entscheidenden Personen teilnehmen. Der Bauherr, in diesem Fall ein Unternehmen, muss

seine Eigentümerfunktion wahrnehmen, um seinem künftigen Nutzer, einer neuen Abteilung oder

eine neuen Fertigungsstätte, eine gute Arbeitsumgebung zu schaffen. Die Projektentwicklung im

Unternehmen dient also vorrangig der Unterstützung des Kerngeschäftes und deswegen ist eine

Abstimmung mit dem zukünftigen Nutzer einer neuen Immobilie unumgänglich.

Der Nutzer ist nicht nur von Anfang an in ein neues Bauprojekt eingebunden, sondern ist oftmals

auch der Auslöser für eine Neuentwicklung. Der Nutzer eines Industrieunternehmens ist z.B. eine

neue Produktionsstätte in einem neuen Markt. Der auslösende Faktor für eine neue

Produktionsstätte kann also auch der Markt sein.

Zur Veranschaulichung soll hier ein kleines Beispiel aus der Wirtschaft, namentlich der Firma

Siemens, erklärt werden:

Im Industriebau ist das Produkt der entscheidende Faktor. In der Projektentwicklungsabteilung der

Firma Siemens, der Siemens Real Estate, sind Baukosten gleich Produktkosten. Das bedeutet, dass im

Gesamtbudget eines neuen Produktes die Baukosten inkludiert sind. Zur Erzielung eines Gewinns des

Produktes ist es also notwendig neben den eigentlichen Produkt- und Forschungskosten auch die

29 Planungssystematik [S. 69, TU Braunschweig 2010]


22

Baukosten einzuplanen. Wenn also der Bau einer neuen Fabrik zu teuer ist oder zu spät fertig wird,

dann wirkt sich das auf das zu produzierende Produkt aus und führt in Folge zu Verlusten. Deshalb

hat auch das Produkt einen großen Einfluss auf die gesamte Entwicklung des Neubaus.

Ein wichtiger Teil der Vorphase ist die Bedarfsermittlung bzw. die Bedarfsplanung.

3.2.1.1. Bedarfsermittlung – Bedarfsplanung

Der Begriff Bedarf beschreibt die betriebs- bzw. bauspezifische Notwendigkeiten und Anforderungen

eines Unternehmens, die Bedarfsplanung dient der gezielten Erfassung des Bedarfs und zielt auf eine

konkrete Definition der Aufgabenstellung eines Projektes ab.30

Dieser Teil der Vorphase der Projektentwicklung von Unternehmensimmobilien ist zu beachten, da

die Möglichkeiten der Einflussnahme auf Projektinhalte mit fortschreitenden Planungs- und

Erstellungskosten immer geringer wird. Ersichtlich wird dies in der folgenden Abbildung.

Abb.: 7 – Beeinflussbarkeit in frühen Planungsphasen31

Die systematische Verarbeitung aller projektrelevanten Informationen findet in der

Bedarfsermittlung statt und bietet die Grundlage der weiteren Projektplanung.

Einige Punkte sollen aufgezählt werden, die Teil der Bedarfsermittlung sind und die benötigten

Informationen für den weiteren Planungsverlauf darstellen:

• Herausarbeiten der Nutzeranforderungen

• Ist-Aufnahme vor Ort

• Marktanalyse und Bestimmung des erforderlichen Sortiments

• Plandarstellungen der Flächennutzung

• Abklären von Kundenbedürfnissen




23

• Abgleich der Anforderungen mit den vorhandenen Ressourcen und viele mehr

Trotz Zeit- und Kostendruck, speziell im Industriebau, können anhand der vorhandenen

Informationen Fehlentscheidungen und damit einhergehend kosten- und zeitintensive

Folgeprobleme im weiteren Prozess vermieden werden. Die Bedarfsermittlung bzw. Bedarfsplanung

ist auch ein Werkzeug zur Gewährleistung der ansteigenden Qualitätsansprüche.

Die Bedarfsplanung wurde bis vor wenigen Jahren im Planungsprozess noch vernachlässigt, hat aber

vor allem in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen, da schwerwiegende

Fehlentscheidungen schon im Anfangsstadium des Prozesses verhindert werden können. Trotz des

vorherrschenden Wissens um die Wichtigkeit der Bedarfsermittlung bei vielen Unternehmen, sollten

die folgenden Punkte besonders beachtet werden:

• Sensibilisierung der Bauherren für die komplexen Zusammenhänge der Kosten- und

Qualitätsbeeinflussung

• Bedarfsplanung ist als eigene Phase der Planung zu verstehen

• Große Bedeutung und hohe Verantwortung der Bauherren in der Bedarfsplanung

• Integration aller Beteiligten zum besseren Verständnis der Komplexität der Planung

• Ganzheitliche Betrachtung der Planung, Betrachtung von soziokulturellen Faktoren

• Evaluierung der Bau-Notwendigkeit

• Ausarbeiten von Alternativlösungen

Die Notwendigkeit für eine Bedarfsplanung entsteht durch bevorstehende Veränderungen im

Unternehmen. Es können sowohl interne als auch externe Faktoren Auslöser einer Bedarfsermittlung

sein. Interne Faktoren sind Veränderungen innerhalb des Unternehmens, strategische,

betriebswirtschaftliche, produktorientierte Adaptionen, die notwendig für den weiteren

Unternehmenserfolg werden. Technologischer Fortschritt, die Beeinflussung des Marktes, der

Gesellschaft oder auch rechtliche Rahmenbedingungen bilden die externen Faktoren.

Ein Beispiel für einen internen Auslöser:

Firma A produziert Holzenderzeugnisse. Um Unabhängigkeit von den Holzzulieferern zu erlangen, hat

die Firma einen Forst erworben und will nun ein Sägewerk errichten. Der interne Auslöser ist hier die

Unternehmensstrategie, die eine autarke Versorgung mit den Rohstoffen für die

Ausgangserzeugnisse erfordert.


24

Ein Beispiel für einen externen Auslöser:

Firma B ist ein Automobilzulieferer. Die Firma produziert Getriebe für namhafte große

Autohersteller. Zwei große Autokonzerne entwickeln eine neue Motorentechnik und benötigen

hierfür angepasste Getriebe. Firma B muss nun einen Industriestandort eröffnen, um die

Autokonzerne weiterhin mit den Getrieben beliefern zu können. Der externe Auslöser ist hier der

Kunde, weiter gedacht der Wettbewerb innerhalb der Automobilbranche. Wenn Firma B auf ihre

Kunden nicht reagierte, würde sie ihre Kunden verlieren.

An diesen plakativen Beispielen ist erkenntlich, dass Auslöser von sehr unterschiedlicher Natur sein

können. In erster Linie ist festzuhalten, dass für einen Neubau immer der Flächenbedarf der Auslöser

eines Neubaus ist.

Eine effektive Bedarfsplanung verarbeitet die Informationen aus internen und externen

Einwirkungen, die auf die spezifische Unternehmensentwicklung Einfluss nehmen und bildet aus den

gesammelten Daten die Grundlage für die weiteren Projektschritte- und entscheidungen. Je

detaillierter die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse erfasst werden, desto zielorientierter und

exakter können weitere Projektphasen geplant werden.32Die Beeinflussung durch die oben

genannten Faktoren ist ein komplexer Prozess und ist kein linear verlaufender Prozess wie die

nachstehende Abbildung zeigt.

Abb.: 8 – vernetzte Prozessstruktur einer Projektentwicklung im Unternehmensbereich33

Aufgrund der komplexen Strukturen ist es für ein Unternehmen unerlässlich Entscheidungen in

interdisziplinären Teams zu treffen. Die Integration aller fachlich Beteiligten und eine gute

Prozessorganisation vermindert das Risiko von Fehlentscheidungen. Die Abbildung verdeutlicht auch,




25

dass ein Projektabbruch immer eine legitime Handlungsmöglichkeit und ein Ergebnis der

Bedarfsplanung ist.

Die Bedarfsermittlung folgt, abhängig von der Unternehmenskultur, meist einem vergleichbaren

Schema, das in der nachstehenden Abbildung skizziert wird.

Informationsgewinnung

Interne und externe Analysen / Zukunftsanalyse

Unternehmensentwicklung

Produkte, Ziele, Bedürfnisse

Standort, Wettbewerb, Markt,

Rechtliche

Rahmenbedingungen

Zukunftsstrategien,

Vorhersagen für Markt und

Wettbewerb

Informationsverarbeitung

Problemformulierung

Planung der Planung

Dokumentation

Abb.: 9 – Ablaufschema für die Bedarfsermittlung

Wichtige Aspekte der Bedarfsermittlungsphase sind

• Eine umfassende Klärung der internen und externen bzw. kurzfristigen und langfristigen

Entwicklungen und Verhältnisse des Unternehmens

• Schlussfolgerungen durch eine umfassende Informationsgewinnung und gezielte

Problemformulierungen

• Treffen struktureller Entscheidungen für die weitere Planung

• Verarbeitung der gewonnen Erkenntnisse


26

Die Durchführung einer angemessenen Bedarfsplanung benötigt die ausreichende Dimensionierung

der Ressourcen Zeit und Geld. Die Bereitschaft des Bauherrn in die Bedarfsphase zu investieren, ist

grundlegend für den weiteren Erfolg der Planung.34

Eine frühzeitig durchgeführte Bedarfsermittlung und –planung senkt das Entwicklungsrisiko des

Projektes und sorgt für einen konstant hohen Informationsstand aller Projektbeteiligter. Der

Entscheidungsspielraum wird erhöht und ebenso die Wahrscheinlichkeit des Erkennens und

Umsetzens von zielführenden Lösungen. Die Bedarfsplanung steht in den Lebenszyklusphasen am

Projektbeginn nach der Projektidee. Ein vollständiger Abschluss der Bedarfsplanung ist allerdings

nicht notwendig für den weiteren Projektverlauf. Ein konstanter Informationsfluss bleibt bei einem

komplexen Bauprozess bestehen und die Bedarfsplanung dient als Werkzeug im weiteren

Prozessverlauf. Die Vernetzung mit den ersten Planungsschritten dient der Überprüfung und

Rückkoppelung wichtiger Erkenntnisse in der Bedarfsplanung und auch zur Steigerung der zeitlichen

Effizienz, wenn im Erstprozess der Bedarfsermittlung externe Faktoren nicht genau definiert werden

konnten. Eine kontinuierliche Bedarfsplanung (projekt- und objektbegleitend) ist ein Werkzeug der

Planer, um den stetigen Veränderungspotential eines Immobilienprojektes gerecht zu werden.

Die wichtigsten Akteure im Prozess der Bedarfsplanung sind die Bauherren selbst. Die

Verantwortung liegt in der Hand der Bauherren, sie müssen die Rahmenbedingungen für ein neu zu

erstellendes Projekt schaffen. Aufgrund der hohen Komplexität ist eine frühzeitige Einbindung aller

Planer, Experten und zukünftigen Nutzer unerlässlich. Interne Akteure, Mitarbeiter, Werksleiter, die

Geschäftsführung und Weitere, haben große Bedeutung in der Erfassung und Verarbeitung von

internem Wissen im Unternehmen. Sie besitzen das benötigte Fachwissen und sorgen für wichtigen

Input in der Prozessplanung. Externe Akteure, Berater, Fachplaner, Immobilienentwickler und

Weitere sind je nach Fachkenntnis, Kompetenz und Bedürfnis des Bauherrn einzusetzen. Externe

Akteure müssen jedoch immer beaufsichtigt und überprüft werden, das erfordert Organisations- und

Managementqualitäten des Bauherrn. Outsourcing muss geführt werden, die Einhaltung der

Verträge und die Leistungserbringung sind zu überprüfen. Der Bereich der eigentlichen

Bauherrenaufgaben kann nicht extern vergeben werden, Entscheidungen müssen immer vom

Bauherrn getroffen werden.

Zusammenfassend werden die Schlüsselaufgaben der Bedarfsplanung noch einmal zur besseren

Übersichtlichkeit aufgelistet:

• Erstellung von Szenarien der langfristigen Unternehmensentwicklung

• Beschreibung der erforderlichen Standortfaktoren



27

• Beschreibung der Anforderungen an die Immobilie im Laufe des Lebenszyklus

• Beschreibung, Optimierung und Präzisierung der aktuellen und zukünftigen Betriebsabläuf

• Entwicklung neuer Unternehmensstrategien, Überprüfung des Status Quo35

3.2.2. Planungs- und Bauphase

Nach der Zielformulierung für die Planung und dem Abschluss der Planung der Planung anhand einer

durchgeführten Bedarfsermittlung und Bedarfsplanung, beginnt die Planungs- bzw. Bauphase. Die

Beauftragung der Planung obliegt, wenn vorhanden, zumeist den Immobilienabteilungen im

Unternehmen. Die Immobilienabteilungen besitzen das nötige Know-How, um gezielt Planer für die

entsprechenden Projekte auszuwählen oder sie haben eine eigene Planungsabteilung.

Im Planungs- und Erstellungsprozess spielen die mitwirkenden Akteure eine besonders wichtige

Rolle. Prozesse sind „zielgerichtete Aktivitäten von Menschen und Vorgänge im Zeitablauf“.36

Effiziente Prozessabwicklungen sind nur dann zu erreichen, wenn die Zusammensetzung der

handelnden Personen entsprechend den Aufgabenstellungen und geforderten Kompetenzen ist.

Eine erfolgreiche Zusammenarbeit steht im Einklang mit den Themenfeldern

• Kommunikation – inhaltlicher Austausch und Zusammenarbeit

• Kompetenzen – benötigte Befähigungen im Projektkontext

• Konstellation – Beziehungen zwischen den Akteuren

• Flexibilität – Reaktionsfähigkeit der Prozesse und Projektstrukturen auf sich ändernde

Bedingungen37


36 Planungssystematik / Wiegand 2005 [S. 109, TU Braunschweig 2010]



28

Kompetenzen

Flexibilität

Konstellation

Kommunikation

Planungs- und

Erstellungsprozess

Abb.: 10 – Themenfelder einer erfolgreichen Zusammenarbeit

Wie an der obigen Abbildung erkenntlich, stehen die vier Themenfelder in einem

Handlungsverhältnis zueinander. Diese vier Themenfelder sind auf die jeweiligen Projektspezifika

anzupassen und sollen nur eine allgemeine Darstellung der einflussreichen Faktoren auf den

Planungs- und Erstellungsprozess bieten. Mit steigender Anzahl der teilnehmenden Akteure, steigt

auch der Aufwand für eine gelungene Kommunikation im Projekt. Außerdem ist eine erhöhte

Aufmerksamkeit auf die Flexibilität zu richten, da sich durch etwaige Projekthierarchien statische und

schwer zu ändernde Strukturen ergeben können.

Die Bedürfnisse bzw. die Anforderungen an eine neue Immobilie und der Teamaufbau sind in der

Regel sich gegenseitig beeinflussende Prozesse, ausgehend vom Bedarf (Flächenbedarf,

Strategiewechsel, Markt usw.) eine neue Immobilie zu entwickeln, der Zielerfassung durch den

Bauherren bis zum präzisierten Anforderungskatalog. Die Planung der Planung und die dadurch

erforderlichen Befähigungen beeinflussen die Teamzusammenstellung wesentlich.


29

Abb.: 11 – Ablaufschema Aufbau Kompetenzen38

Der zielorientierte Teamaufbau fällt notwendigerweise in die Projektanfangsphase, die frühzeitige

Kompetenzanalyse und –zuweisung dient der weiteren Prozessoptimierung.

Die Hauptakteure für den Erstellungsprozess werden in der unten stehenden Abbildung allgemein

abgebildet.

Abb.: 12 – Hauptakteure im Planungs- und Erstellunsprozess

Öffentlichkeit definiert im Sinne des Bauwesens sind unter anderem Akteure aus Gesellschaft,

Politik, Bauwesen, Stadtplanung und Fachpresse.39 Die erwähnten Personen können im Planungs-

und Erstellungsprozess wesentlichen Einfluss auf Entscheidungen nehmen, z.B. im




30

Umweltverträglichkeitsverfahren, bei Genehmigungen oder bei der Vermarktung und sind daher

ausreichend in die Prozesse mit einzubinden.

Der Unternehmer / Bauherr hat seiner Eigentümer- bzw. Bauherrenfunktion gerecht zu werden. Er

muss die endgültigen Entscheidungen für das Projekt treffen und übernimmt damit eine große

Verantwortung. Eine zielführende und stetig adaptierte Bedarfsermittlung ist ein wichtiges

Hilfsmittel, um im komplexen Planungs- und Erstellungsprozess entscheidungsfähig zu bleiben. Die

Erstellung des Teams obliegt auch seiner Aufgabensphäre, ein weitblickender Bauherr legt

besonderes Augenmerk auf die Zuweisung von Kompetenzen bei den Planungs- und

Ausführungsteams. Der Bauherr ist sich selten seiner Verantwortung im Bauprojekt und der

vorhandenen Kompetenzen im Unternehmen bewusst und trifft deswegen nicht die folgerichtigen

Entscheidungen. Das Bewusstsein für die vorhandenen internen Kompetenzen und ein system- und

zielorientiertes Handeln sind notwendige Kompetenzen eines erfolgreichen Bauherrn.

Die Projektleitung und Beratung durch Externe ist notwendig, da der Projektumfang einer neuen

Unternehmensimmobilie (z.B. Fabrik) enorm ist und alle Beteiligten vor eine große Herausforderung

stellt. Besonders laienhafte Bauherren sind auf die Beratung und Mithilfe externer Projektbeteiligter

angewiesen, wie z.B. die Projektleitung, Projektsteuerung, Fachplaner und viele mehr. Ziel der

externen vergebenen Aufgaben ist der Ausgleich des Wissens- und Kompetenzdefizits des Bauherrn.

Die Planung nach Schill-Fendl ist „ein systematischer, informationsverarbeitender Prozess zur

zielführenden Lösung einer Aufgabenstellung von Planungsimpuls bis zur Planerstellung.“40

Planung ist ein umfangreiches Kompetenzfeld im Rahmen einer Neuentwicklung, von Fachplanern für

das Tragwerk, die technische Gebäudeausrüstung und Architektur bis zu den Prozessplanern,

Maschinenbauern und vielen weiteren Akteuren. Die Abstimmung und Integration all dieser

handelnden Akteure bedingt ein gutes und erfahrenes Schnittstellenmanagement und große

Führungskompetenzen.

Die Ausführung ist die Aufgabe der Bauunternehmer. Nach Fechner ist „der Bauunternehmer für die

ordnungsgemäße den genehmigten Bauvorlagen, den technischen Baubestimmungen und den

entsprechenden Umweltschutzanforderungen gemäßen Ausführung der von ihm übernommenen

Arbeiten und somit für die ordnungsgemäße Einrichtung und den sicheren Betrieb der Baustelle

verantwortlich.“41 Die Ausführung ist ebenfalls ein umfangreiches Kompetenzfeld und kann in

kleinere Aufgabenbereiche eingeteilt werden. Die Vergabe an einen Generalunternehmer kann

sinnvoll sein, ist jedoch von den Randbedingungen des Projektes abhängig.




31

Für den Gesamterfolg eines Projektes ist eine gute Zusammenarbeit aller Akteure wichtig, die

Kompetenzverteilung muss klar ersichtlich und nachvollziehbar sein. Die finalen Entscheidungen für

ein Projekt liegen in der Verantwortung des Bauherrn und er muss dieser gerecht werden, um

erfolgreich zu handeln.

4. Entscheidungstheorien

Dieses Kapitel widmet sich vor allem der strategischen Entscheidungsfindung, die Unternehmen die

Chance eines rational und objektiv beurteilten Beschlusses geben soll. Das Kapitel soll dem Leser

einen theoretischen Hintergrund aus sozialwissenschaftlicher Sicht bieten, um ein besseres

Verständnis für Entscheidungsprozesse zu erlangen.

Personen handeln rational, jedoch nur begrenzt. Macht ist ein entscheidender Faktor eines

Entschlusses, Gelegenheiten beeinflussen den Kurs einer strategischen Entscheidungsfindung. Das

Thema des Entscheidens wird in der Sozialwissenschaft in verschieden Theorien beleuchtet.

Zunächst sollen einmal die „Rational Choice Theory“ und der Ansatz der„Heuristics and Biases“

erklärt werden. Die „Rational Choice Theory“ geht davon aus, dass Entscheidungen nur dann

getroffen werden, wenn der erwartungstheoretische Nutzen maximal ist. Von dieser Theorie wird in

dieser Arbeit abgegangen, sie soll nur der Vollständigkeit halber erwähnt werden.

Der Ansatz der „Heuristics and Biases“, zu Deutsch der Heuristiken und Verzerrungen, trifft die

Annahme, dass vollkommen rationale Entscheidungsfindung bzw. Muster der

Entscheidungsfindungsprozesse nur begrenzt anwendbar sind, da der Mensch nur eine begrenzte

Kapazität an Information verarbeiten kann. Dieser Ansatz steht im Kontext zum Konzept der

begrenzten Rationalität.

4.1. Das Konzept der begrenzten Rationalität

Entscheidung und Analysen müssen – unternehmensintern oder allgemein – im Alltag unter Einfluss

von Unsicherheiten getroffen werden. Abbildung 13 zeigt die unterschiedlichen Dimensionen und

Charakteristika von Unsicherheiten auf. Diese können einzeln oder auch in Kombination auftreten.


32

Abb.: 13 - Mögliche Dimensionen von Unsicherheiten bei Analysen und Entscheidungen42

Problemstellungen im Bereich der Immobilienentwicklung sind oft komplex und besitzen meist eine

Zusammensetzung von verschiedenen Unsicherheiten, die in Abhängigkeiten zueinander stehen.

Diese Gegebenheiten können es alleine schon schwierig machen, die erforderlichen Ziele zu

erreichen.

„Werden mehrere Ziele gleichzeitig verfolgt, kann das zudem zu Zielkonflikten führen. Hinzu kommt

die mögliche Intransparenz relevanter Variablen, Zusammenhänge und Konsequenzen, woraus

wiederum Fehler resultieren können. Darüber hinaus müssen sich die handelnden Personen bei ihren

Schlussfolgerungen häufig mit dynamischen Rahmenbedingungen auseinander setzen.“,43

Hierdurch kann es zu einer verkürzten Verarbeitungszeit relevanter Informationen und einhergehend

damit zu unausgewogenen Entscheidungen kommen. Begrenzte Ressourcen (Zeit, Information,

Mitarbeiter, Budget) und die bestehende Notwendigkeit einer Prognose zukünftiger Entscheidungen

erschweren außerdem die Abschätzung der Konsequenzen von bereits durchgeführten Maßnahmen.

Die Annahme einer vollkommen rational getroffenen Entscheidung, wie z.B. in der normativ-

analytischen Entscheidungstheorie, kann vor diesem Hintergrund ausgeschlossen werden.

„Idealtypische Annahmen, dass Entscheidungsträger auf Grundlage eines eindeutig formulierten Ziels

die objektiv beste Lösung für ein Problem oder eine Entscheidung suchen, dabei sämtliche

Informationen berücksichtigen, alle denkbaren Alternativen sowie deren Konsequenzen miteinander

vergleichen und am Ende die Variante auswählen, die den Nutzen maximierenden Zielerfüllungsgrad

verspricht.“44

Das Konzept der begrenzten Rationalität (engl. Bounded Rationality) hat in der Sozialwissenschaft

breite Akzeptanz gefunden. Der wichtigste Vertreter, Nobelpreisträger Herbert Simon, formulierte

menschliches Verhalten als „intendendly rational, but only limited so“. Das menschliche Individuum

versucht also rational zu handeln, ist aber durch seine beschränkten kognitiven

Informationsbeschaffungs- und Verarbeitungskapazitäten eingeschränkt. Außerdem ist der

Entscheidungsträger externen und organisationellen Restriktionen ausgeliefert und auch daher nicht

in der Lage vollkommen objektiv rationale Entscheidungen zu treffen. Das menschliche

42 Heuristiken im Rahmen der strategischen Analyse – Ein Vergleich der Prognosekraft von VRIO-Framework und Rekognitionsheuristik

(S.17, 2009, Dissertation FU Berlin Christian Powalla) 43

Siehe 42 44

Siehe 42


33

Urteilungsvermögen ist durch mehrere Faktoren limitiert und stütz sich im alltäglichen Leben nicht

nur auf Fakten oder die Gesetze der Logik.

Es wird von Entscheidungsträgern gefordert die optimale Lösung bzw. die optimale Entscheidung für

das Unternehmen zu treffen. In der Praxis kann man beobachten, dass aus einer optimalen Lösung

meist die zweckmäßig bestvorhandene bzw. eine zufriedenstellende Lösung wird. Diese Phänomen

wird in der Fachliteratur „satisficing“ genannt und setzt sich aus den englischen Wörtern „satisfying“

(= befriedigend) und „suffice“ (= genügen) zusammen.

Lösungen oder Alternativen, die als zufriedenstellend gelten, sind abhängig vom

situationsspezifischen Anspruchsniveau. „Darunter versteht man den Wert einer bestimmten

Zielgröße, der von einer befriedigenden Handlungsalternative erreicht oder überschritten werden

muss“45. Das Anspruchsniveau ist eine variable Größe und variiert mit den Erfahrungen der

eingebundenen Personen. Wiederholte fehlerhafte Entscheidungen führen zu einer Absenkung des

Anspruchniveaus, Erfolge vice versa zu einer Heraufsetzung. In empirischen Studien konnten die

Annahmen der Theorie der begrenzten Rationalität belegt werden. „Cyert / March legen dar, dass

sich die von ihnen befragten Manager vielfältigen und im Zeitablauf verändernden Zielen

gegenübersahen, keine simultane oder allumfassende Alternativbewertung erfolgte und dass häufig

durch die Zuhilfenahme von Standardverfahren und Daumenregeln die erste zufriedenstellende

Alternative akzeptiert und gewählt wurde.“46

Die Bestätigung der Theorie der begrenzten Rationalität zeigt sich im Einzelverhalten der handelnden

Personen. Entscheidungen werden eben nicht unbeschränkt rational getroffen.

„Overall, the original debate, (…), over wether decision makers are rational or boundedly rational is

no longer very controversial. Empirical research clearly supports (…) the existence of cognitive limits

to the rational model. Decision makers satisfice instead of optimize, rarely engage in comprehensive

search, and discover their goals in the process of searching.47

“ Optimale Lösungen sind kaum zu

finden, dies bedeutet im Gegenzug nicht, dass deshalb schlechte oder gar keine Lösungswege oder

Alternativen gefunden werden können. Trotz der Limitierungen durch Zeit, Informationsmenge und

Verarbeitungskapazitäten können mithilfe von Heuristiken rasche und vernünftige Entschlüsse

gefasst werden.


(S.15, 2009, Dissertation FU Berlin Christian Powalla) 46

Siehe 51 47

Strategic Decision Making (S. 22, Eisenhardt / Zbaracki - 1992 Strategic Management Journal)


34

4.1.1. Heuristiken

Das Wort Heuristik leitet sich aus dem altgriechischen Wort „heuristikein“ (= suchen, finden) ab.

„Heuristiken sind kognitive Eilverfahren, die bei der Reduzierung des Bereichs möglicher Antworten

oder Problemlösungen nützlich sind, indem sie Faustregeln als Strategien anwenden“.48

Für den Begriff „Heuristik“ gibt es verschiedene Definitionen, um diese Bestimmungen und Verfahren

begrifflich abgrenzen zu können werden folgende Merkmale hervorgehoben:

• Nicht-willkürliches Verfahren der Informationsverarbeitung:

Eine Heuristik ist eine selektiv wirkende methodische Handlungsregel, die den Lösungsprozess zur

Bearbeitung eines Problemkomplexes lenkt bzw. strukturiert (Streim 1975, S.151; Imboden et al.

1978, S.308; Kühn 1978, S.158). Im Unterschied zu willkürlichen Verfahren lässt sich der Einsatz

einer heuristischen Methode plausibilisieren und induktiv oder deduktiv begründen (Streim 1975,

S. 148; Witte 1979, S. 28).

• Reduktion des Problemlösungsaufwands

Vor dem Hintergrund der beschränkten menschlichen Informationsbeschaffungs- und

Problemlösungskapazitäten zeichnet sich eine Heuristik dadurch aus, dass sie zur

Komplexitätsverringerung z. B. die Anzahl der zu berücksichtigenden Elemente reduziert, die

Varietät von Eigenschaften einschränkt oder potenzielle Lösungen gezielt ausschließt und den

Lösungsweg damit zeitlich abkürzt (Klein 1971, S. 36; Streim 1975, S. 151; Kühn 1978, S. 156;

Kruschwitz / Fischer 1981, S. 449 f.).49

Aus diesen Beschreibungen der Heuristiken lässt sich ableiten, dass eine Heuristik ein Instrument zur

Reduktion des Problemlösungsaufwandes bei der Entscheidungsfindung ist. Schlüsse können trotz

unvollständiger Information getroffen werden.

4.2. Strategische Entscheidungsfindung

Um erfolgreich auf den Märkten agieren zu können, benötigen Unternehmen Verarbeitungsmuster,

die anpassungsfähig an die dynamischen Verhältnissen der schnell wechselnden

Rahmenbedingungen der Geschäftswelt sind. Jede Organisation entwickelt hierfür eigene

Ablaufmuster für eine strategische Festlegung.

Die Sozialwissenschaft sieht verschiedene Ansätze zur Abgrenzung zwischen einer „normalen“ und

einer „strategischen“ Entscheidung. Nach Mintzberg et al. (1976), Hickson et al. (1986) und Nutt

(1998) wird die strategische Entscheidung als Wahl mit schwerwiegenden Konsequenzen und

großem Ressourcenverbrauch für die Organisation definiert. Immobilienentscheidungen fallen nach

48 Zimbardo, 1995, S. 371


(S.17, 2009, Dissertation FU Berlin Christian Powalla)


35

dieser Definition klar in das Muster einer strategischen Entscheidung. Strategische Entscheidungen

tangieren essentielle Faktoren einer Organisation, sie besitzen erhöhte Relevanz im Unternehmen.

Nach Hill / Tyler 1991 sind Prozesse abhängig von der Orientierung des Managements in Bezug auf

Bedürfnisse, Werte, Erwartungen, Erfahrungen und Erkenntnisse des Managers. Diese Perspektive

empfiehlt, dass strategische Selektionen Resultate von der objektiven Betrachtung der Situation als

auch den Charakteristiken des Top-Managements der Organisation sein sollen.

Für den strategischen Entscheidungsprozess gibt es verschiedene Ablauf- und Prozessmodelle. Nach

Bridge (1989) kann der Prozess in folgende vier Phasen eingeteilt werden:

1) Setzen von Zielen

2) Problemdefinition

3) Entwicklung von Lösungen und Alternativen

4) Entscheidung

Hill (1989) wiederum gliedert den Entscheidungsprozess in die folgenden vier Phasen:

1) Bewusstwerdung eines Entscheidungsproblems

2) Entwicklung von Lösungen

3) Entscheidung

4) Implementierung

Die Einteilungen ähneln einander und setzen je nach Theorie verschiedene Schwerpunkte. Im

Rahmen dieser Arbeit werden vor allem die Phase der Entwicklung von Lösungen als auch die

Entscheidungsphase vorrangig beleuchtet. Außerdem wird sich diese Arbeit in erster Linie auf die

Einteilung nach Mintzberg et al. von 1976 beziehen, die nachstehend beschrieben wird.

In dieser Studie von 1976 lassen sich drei generelle Phasen einer Entscheidungsfindung ausmachen –

Identifikationsphase, Entwicklungsphase und Selektionsphase. Diese Phasen können sich

überlappen oder beliebig oft wiederholen. Sie können ebenfalls unstrukturiert sein und müssen

keinen kausalen Zusammenhang aufweisen. Der Studie gemäß haben diese Phasen keinen

sequentiellen Ablauf, sondern rufen je nach Phase verschiedene Entscheidungen hervor. In diesen

Phasen kommt es wiederholt zu ähnlichen Abläufen, hier Routinen genannt. In der

Identifikationsphase gibt es die „decision recognition routine“, also die Wiedererkennung von bereits

getroffenen Entscheidungen. In der Entwicklungs- und Selektionsphase kommen vor allem die

„screen routine“, die „evaluation choice“ als auch die „authorization routine“ zum Tragen. Die

Klassifikation, die Evaluierung der Auswahlmöglichkeiten und die Authorisierung der Entscheidungen


36

sind wiedererkennbare Muster, die bei jeder strategischen Entscheidung Teil des Prozesses sind.

Diese Muster ergeben die Basiselemente des strategischen Entscheidungsprozesses nach der Studie

von Mintzberg.

Ebenso wird nach Mintzberg hervorgehoben, dass die Organisationsgröße das strategische

Entscheiden beeinflusst. Die Ausweitung und Restrukturierung eines Entscheidungsprozesses ist

weiterhin abhängig von der Komplexität als auch von der Tragweite der Entscheidung.

4.2.1. Strategische Analyse

Der Zweck der strategischen Analyse ist die Auswertung und Verdichtung von Informationen zur

Vorbereitung strategischer Entscheidungen. Die strategische Analyse ist ein Kernelement der

strategischen Planung und bildet den präskriptiven Prozess, der aus einer systematischen Abfolge

von mehreren aufeinander folgender Phasen besteht.50Durch eine umfassende Untersuchung der

Ausgangssituation wird eine strategische Ausrichtung festgelegt zur Erhaltung bzw. zum Ausbau des

Unternehmenserfolges.

Abb.: 14 - strategischer Planungsprozess51

Der strategische Planungsprozess ist ein idealtypisches Modell, das in der Praxis nur teilweise diesen

Ablauf nimmt. Die beschriebenen Phasen der Abbildung 6 können sich überschneiden und sind in der

Realität nicht so strikt abzugrenzen. Die Überschneidungen ergeben sich vor allem durch die

Unternehmensdynamik und die verschiedenen Zieldefinitionen der Gesamtstrategie. Deshalb wird

der Prozess situationsspezifisch an das zu lösende Problem angepasst.

In der Prozessphase der Zielbildung werden konkrete qualitative und quantitative Ziele in Anbetracht

der gesamten Unternehmensentwicklung definiert. Das Ergebnis kann eine Kombination aus Zielen

unterschiedlicher Kategorien (Markstellungsziele, Rentabilitätsziele, strukturelle Ziele) sein.

In der Phase der strategischen Analyse werden die internen und externen Unternehmenseinflüsse

untersucht, bezogen auf die aktuelle Situation des Unternehmens als auch die Zukunftsprognose.

Intern werden die Ressourcen und Fähigkeiten analysiert, externe Einflüsse werden am häufigsten

durch eine SWOT-Analyse eruiert.

50 Strategisches Management – (Bresser 1998, S.12)


(S.23, 2009, Dissertation FU Berlin Christian Powalla)


37

SWOT-Analyse:

Die SWOT-Analyse(engl. Akronym für“Strengths“ (Stärken),“Weaknesses“

(Schwächen),“Opportunities“ (Chancen) und “Threats“ (Bedrohungen)) ist ein Instrument der

Strategischen Planung; sie dient der Positionsbestimmung und der

Strategieentwicklung von Unternehmen und anderen Organisationen.52

Chancen sind

Möglichkeiten, durch neue und/oder verbesserte Produkte und Dienstleistungen vorhandene

und/oder neue Kunden zu gewinnen oder Stammkunden zu halten. Diese Chancen können

durch (attraktive) Angebote von Wettbewerbern oder durch technologische und

wirtschaftspolitische Veränderungen gefährdet sein (Risiken). Sobald die Risiken aus Sicht der

Verantwortlichen zu groß werden, sind geeignete Maßnahmen einzuleiten. Die Auswahl der

Aktionen richtet sich nach der Einschätzung der eigenen Stärken und Schwächen (im Vergleich

zum Wettbewerb) durch die Entscheidungsträger.53

Nach den Prozessabschnitten der Zielbildung und der strategischen Analyse folgen die Formulierung,

Bewertung und die Auswahl von Strategien. Nach der Ausarbeitung der Lösungswege und

Alternativen wird die Alternative gewählt, die realisierbar ist und die Ausschöpfung interner Stärken

und die Wahrnehmung externer Chancen fördert.

Die Phase der Strategieimplentierung umfasst sämtliche Maßnahmen, Aktivitäten und Prozesse zur

möglichst effektiven und effizienten Verwirklichung der ausgewählten Strategie.54

Die strategische Kontrolle dient dazu die Richtigkeit der Entscheidungen zu überwachen. Aufgrund

stetiger Veränderungen durch die dynamischen Umweltverhältnisse sind Anpassungen im

strategischen Planungsprozess unumgänglich.

Das hier beschriebene Planungsmodell gilt bis heute als Leitfaden für den Ablauf strategischer

Entscheidungen.

4.2.2. Einflussfaktoren der strategischen Entscheidungsfindung

Nach Schneider / De Meyer (1991) kann man die verschiedenen Einflussfaktoren in folgende

Kategorien einteilen:

• Gruppendynamik und individuelle Managercharakteristiken

• Interner organisatorischer Zusammenhang

• Umwelteinflüsse

Papadakis (1998, S.117) teilt nach nachstehenden Kategorien ein:

52 Heribert Meffert, Christoph Burmann, Manfred Kirchgeorg: Marketing. 10. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2008, S. 236

53 Philip Kotler, Roland Berger und Nils Rickhoff: The Quintessence of Strategic Management. Springer-Verlag: Berlin 2010, S. 30

54 Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung, S.75 Raps 2008


38

• Individuelle Entscheidungsperspektive

• Strategische Wahl des Managements

• Umwelteinflüsse

• Firmencharakteristiken und Nutzbarkeit der Ressourcen

Bei der individuellen Entscheidungsperspektive stellt die Natur der Entscheidung den

entscheidenden Einfluss dar. Es konnte bisher empirisch nicht belegt werden inwieweit die

individuelle Entscheidungsperspektive Einfluss auf den strategischen Entscheidungsprozess hat.

Die strategische Wahl des Managements erkennt den Entscheider selbst als Hauptbeeinflussung.

1991 konnten Hitt / Tyler nachweisen, dass demographische Charakteristika wie Alter, Bildungsgrad

und andere Merkmale des Entscheiders signifikanten Einfluss auf den strategischen

Entscheidungsprozess haben.

Dass Umwelteinflüsse den Entscheidungsprozess stark beeinflussen ergibt sich aus der Natur einer

Organisation. Je dynamischer die umgebenden Verhältnisse sind, desto stärker nimmt die Umwelt

Einfluss auf die Selektionsphase.

Organisationsstrukturen, unternehmensintere Faktoren, Ablaufsysteme und Prozesse bzw.

Ressourcen haben ebenfalls Einfluss auf die zu treffende Entscheidung und können bereits in der

Identifikationsphase eine wichtige Rolle spielen. Diese Faktoren werden in dieser Arbeit besonders

beachtet.

Eine strategische Entscheidung besitzt eine starke verhaltensbasierte Komponente, den Mensch

selbst. „Die kognitive Basis eines Managers fußt auf seinem Wissen oder den Annahmen über

zukünftige Ereignisse, seinem Wissen über mögliche Alternativen und dem Wissen über

Konsequenzen der Entscheidungsalternativen.“55

55 Die Psychologie strategischen Entscheidens – Wie der Verstand unsere Entscheidungen manipuliert , S. 32(Tectum Verlag, 2009,

Christian Denner)


39

5. Methodisches Vorgehen

Im Rahmen des Forschungsteils dieser Diplomarbeit wurde ein Fragebogen (siehe Anhang A) mit

vierundzwanzig Fragen ausgearbeitet. Vor der Erstellung des Fragebogens wurden zwei ausführliche

Interviews mit Experten im Bereich des Corporate Real Estate Managements geführt. Die Experten

sind Herr Prof. Peter Niehaus, ehemals Leiter der Siemens Real Estate und die Herren Michael Jonietz

und Martin Meyer, Leiter des Corporate Real Estate Management Bereiches der Robert Bosch Gmbh.

Diese Interviews dienten als Ausgangsbasis für den Fragebogen und zum besseren Verständnis der

Materie des Corporate Real Estate Managements. Der Fragebogen enthält geschlossene als auch

offene Fragen. Geschlossene Fragen geben Antwortmöglichkeiten vor, währenddessen offene Fragen

den Teilnehmern ein Textfeld bietet, das frei beschrieben werden kann. Die geschlossenen Fragen

dienen hierbei der besseren Unterteilung der teilnehmenden Unternehmen bzw. zur Hervorhebung

bestimmter Merkmale. Die offenen Fragen lassen den Teilnehmern des Fragebogens einen

Interpretationsspielraum und eröffnen ein breiteres Spektrum an Antwortmöglichkeiten. Aufgrund

der offen gestellten Fragen erfolgt die Auswertung der Antworten mittels einer Kombination aus

quantitativer und qualitativer Methodik. Die Vorteile der Kombination für qualitative Ansätze liegen

in der Alltagsnähe, es erfolgt eine offenere Behandlung des Forschungsgegenstandes. Weiterhin

werden Hypothesen eher in Frage gestellt und ermöglichen eine restriktionsfreiere Betrachtung der

Daten.

Die Vorteile für quantitative Ansätze bestehen in der intersubjektiven Behandlung des

Forschungsgegenstandes, die Nachvollziehbarkeit und Überprüfbarkeit wird erhöht. Die Transparenz

der Auswertung wird gesteigert und der technische Charakter der Auswertung wird verdeutlicht.

Die Kombination der beiden Auswertungsansätze ermöglicht außerdem eine größere Bandbreite an

Interpretationen, die dann mittels der geschlossenen Fragen quantifiziert werden können.

5.1. Untersuchungskonzept

Die Untersuchung erfolgt anhand der vorher festgelegten Fragestellungen und behandelt folgende

Abschnitte:

• Identifikation der formellen und informellen Entscheidungsstrukturen

• Ablauf der immobilienbezogenen Entscheidungen

• Prozessanalyse der Entscheidungsfindung

Diese Abschnitte stellen die Auswertungsbasis dar. Die ermittelten Daten werden für einen

Teilbereich der Auswertung und Ergebnisinterpretation in die oben erwähnten Abschnitte gefiltert,

um sie gesondert behandeln zu können.

Der Phasenablauf der Untersuchung läuft folgendermaßen ab:


40

Abb.: 15 - Phasenablauf der Untersuchung

5.2. Sampling

Damit eine repräsentative Aussage getroffen werden kann, wurden die Mitglieder der

Arbeitsgemeinschaft Industriebau e.V. (AGI), ein Zusammenschluss von Bau- und

Liegenschaftsabteilungen deutscher Wirtschaftsunternehmen, eingeladen den Fragebogen

auszufüllen. Zu ihren Mitgliedern zählen im Industrie- und Gewerbebau tätige Produkthersteller,

Planungsbüros, Hochschulen, die eine informationsreiche Quelle für den Forschungsteil dieser

Diplomarbeit darstellen. Zur Erzielung relevanter und vergleichbarer Daten werden Auswahlkriterien

bestimmt. Es konnten nur Unternehmen an der Erhebung teilnehmen, die in den letzten zehn Jahren

neue Produktionsstätten entwickelt haben. Außerdem wird das Sampling so gewählt, dass die

Eigentümerstrukturen der ausgesuchten Unternehmen entweder familiär oder kapitalbasiert sind,

um der Fragestellung der These besser zu entsprechen. Insgesamt haben im Zeitraum vom 04.April

2012 bis zum 22. Mai 2012 vierunddreißig Unternehmen den Fragebogen ausgefüllt, fünfundzwanzig

davon haben alle Fragen ordnungsgemäß beantwortet. Die Befragung erfolgte anonymisiert, jedoch

wurden die Teilnehmer gebeten anzugeben welche Position sie im Unternehmen einnehmen und in

welcher Branche das Unternehmen tätig ist. Aus der Auflistung der Teilnehmer ist erkenntlich, dass

die partizipierenden Unternehmen zumeist aus dem Industriebereich kommen und somit Non-

Property-Companies sind. Alle vierunddreißig Fragebögen wurden ausgewertet. Die folgende Tabelle


41

Position Branche des Unternehmens

Projektleiter Elektroindustrie

Leiter Tubular Solutions Stahl

Leiter der Zentralen Bauabteilung Deutschland +

Osteuropa Automobilzulieferindustrie/Chemische Industrie

Leiter CSA Projekt Engineering Chemie

Leiter Real Estate and Facilities Automobilzulieferer

Leiter Real Estate Energiekonzern

Leiter Liegenschaften IT Dienstleister

Leiter Bauprojekte Energieversorgung

Leiter der Bauabteilung Betreiberfirma für Chemiestandort

Leiter Werksplanung Automotive

Real Estate Manager Chemie

Geschäftsführung Entwicklungspartner und Zulieferer für diverse

Industrien

Leitung Gebäudemanagement Industrieparkbetreiber / FM-Dienstleister

Prokurist Leiter Neubauabteilung Stahl

Bereichsleiter Immobilien Dienstleister

Projektleiter Elektroindustrie

Abteilungsleiter Chemie

Gruppenleiter Automobilbranche

Leiter Bauplanung Automobilzulieferer

Bereichsleiter Gebäude- und Anlagentechnik, TGM und TFM

Leiter Facility Management Chemie

Managing Director Construction

Senior Projekt Manager IT

Leiter Bautechnik / Infrastruktur Chemie / Bergbau

Leiter Bauabteilung Standortbetreiber

Sachbearbeiter Kunststoff

Leitung Konzernimmobilien Medizin- und Sicherheitstechnik

Inhaber Planungsbüro für Gesamtplanung


42

Leiter der Bauabteilung Chemie

Abteilungsleiter Chemie und Pharma

Facility Management Europe Automotive

Leiter Werksplanung Metallindustrie

Director Facility Management und Logistics Luftfahrt

Produktmanager BAU Facility Management

Tabelle 5-1: Teilnehmer der Befragung

5.3. Methodik der Erhebung und Auswertung

Als Erhebungsmethode wurde ein Fragebogen verwendet. Die teilnehmenden Personen wurden

bereits oberhalb benannt. Sie wurden vorab per Email über den Forschungsgegenstand informiert.

Die Fragen wurden sowohl offen als auch geschlossen (Antwortskala) gestellt. Offene Fragen

ermöglichen den Partizipanden einen größeren Handlungsspielraum und wurden daher bevorzugt

gestellt. Es wurden vierundzwanzig Fragen gestellt.

Wie bereits zu Beginn des Kapitels erwähnt, wurde eine Kombination aus quantitativen und

qualitativen Auswertungsmethoden gewählt.

Es wurde das Triangulationsmodell zur Auswertung gewählt, das eine komplexe Verschränkung der

quantitativen und qualitativen Analyseschritte ermöglicht. Die nachstehende Abbildung soll die

Kombination der Analyseschritte verdeutlichen.

Abb.: 16 – Triangulationsmodell


43

Der Mehrebenenansatz erlaubt eine differenzierte Betrachtungsweise einer Fragestellung.

Verschiedene Auswertungsmethoden können für eine Fragestellung herangezogen werden und

dieser Wechsel des Blickwinkels führt zu fundierteren Aussagen.

Das Modell stellt die methodischen Ansätze nicht gegenüber, sondern verfolgt als Ziel die

gegenseitige Unterstützung. Die Schnittmenge der Einzelresultate ergibt die Endergebnisse.


44

6. Auswertung

In diesem Kapitel werden die Auswertungsergebnisse und deren Bedeutung für die Forschungsfragen

schrittweise dargestellt. Dies geschieht vor allem zur besseren Nachvollziehbarkeit für den Leser.

Der Fragebogen wurde mit dem Online-Programm „kwiksurvey“ (http://kwiksurveys.com) erstellt.

Dieses Programm ermöglichte die einfache Sammlung der Daten. Die Daten wurden danach

exportiert und mit Microsoft Excel weiter ausgearbeitet.

Die ersten Analyseschritte waren quantitativer Natur. Nachfolgend werden die quantitativ

auszuwertenden Fragen samt Auswertung dargestellt.

Zu Beginn werden die Auswertungen für alle vierunddreißig Beantwortungen betrachtet, um

Unterscheidungen der Unternehmen darstellen zu können.


45

6.1. Quantitative Auswertung – Gesamtbetrachtung

Frage 2 im Fragebogen: Geben Sie bitte die Unternehmensform an:

Die Frage wurde von allen 34 Teilnehmern beantwortet

Abb.: 17 – Auswertung Frage 2 - Gesamtbetrachtung

Die deutliche Mehrheit der teilnehmenden Unternehmen hat die Gesellschaftsform

„Aktiengesellschaft“. Mehr als 97% der partizipierenden Firmen sind Kapitalgesellschaften.

52,94%

26,47%

17,65%

2,94%

Aktiengesellschaft (AG)

Gesellschaft mit

beschränkter Haftung

(GmbH)

Kommanditgesellschaft

(KG)

Offene Gesellschaft /

Offene

Handelsgesellschaft


46

Frage 3 im Fragebogen:.

Wie groß war der durchschnittliche Jahresumsatz der letzten 5 Jahre:

Die Frage wurde von 32 Teilnehmern beantwortet


Die Frage drei des Fragebogens verdeutlicht, dass durchwegs große Industrieunternehmen an der

Umfrage teilgenommen haben. Bei mehr als 70% der Teilnehmer lag der durchschnittliche Umsatz

über einer Milliarde Euro.

15,63%

3,13%

9,38%

71,88%

zwischen 50 und 250 Mio €



größer als 1000 Mio €


47

Frage 4 im Fragebogen:

Wie viele Mitarbeiter beschäftigt das gesamte Unternehmen?



Auch die vierte Frage diente zur Größeneinordnung der partizipierenden Firmen. Die überwiegende

Mehrheit, mehr als fünfachtzig Prozent, beschäftigen mehr als 1.000 Mitarbeiter.


Ist Ihr Unternehmen ein Familienunternehmen bzw. familiengeführt?


Abb.: 20 – Auswertung Frage 5 – Gesamtbetrachtung

2,94%

8,82% 2,94%

85,29%

weniger als 100

zwischen 100 und 500

zwischen 500 und 1000

mehr als 1000

32,35%

67,65%

Ja

Nein


48

Die fünfte Frage ist insofern ein wichtiges Merkmal für die Forschungsfrage, da sie den Unterschied

zwischen rein kapitalbasierten Unternehmen und Familienunternehmen determiniert. Diese

Unterscheidung wird in den nachfolgenden Auswertungen noch näher behandelt. Die

Differenzierung ist essentiell für die Analyse des Datenmaterials der qualitativen Auswertung. Im

Sinne der These der Arbeit stellt die Unterscheidung in kapitalbasierte Unternehmen und

Familienunternehmen einen Ansatz für eine tiefergehende Auswertung der Informationen dar.

Die differenzierte Auswertung wird im nächsten Subkapitel erläutert.


Wie viele Immobilien hat Ihr Unternehmen in den letzten zehn Jahren entwickelt?



Die Anzahl der entwickelten Immobilien der letzten zehn Jahre ist ein Indikator für den Umgang und

der Erfahrung des Immobilienmanagements. Die große Mehrheit der teilnehmenden Firmen

entwickelte mehr als 10 Neubauten in den letzten zehn Jahren. Die Erfahrungswerte der

Unternehmen sind in diesem Bereich daher besonders groß. Dadurch gewinnen die gegebenen

Antworten an Bedeutung, da eine große Kenntnis in dem Bereich des Immobilienmanagements

vorhanden ist.

3,23%

6,45%

9,68%

3,23%

77,42%

1-3

3-5

5-7

7-10

mehr als 10


49


Gibt es in Ihrem Unternehmen eine eigene Real Estate Abteilung (Immobilienabteilung)?



Die Unterscheidung in Unternehmen mit Immobilienabteilung bzw. ohne Immobilienabteilung wird

in weiterer Folge ebenfalls näher behandelt. In der näheren Betrachtung werden die Abläufe der

Entscheidungs- und Planungsprozesse beleuchtet und eventuelle Unterschiede hervorgehoben.

Der Fokus der Analyse liegt bei den Aufgaben der Immobilienabteilung bzw. bei Nichtvorhandensein

deren Substituten. Gesamt betrachtet gibt es bei der überwiegenden Mehrheit eine

Immobilienabteilung. Wie die Abteilung eingebunden ist und welche Aufgaben sie übernimmt, zeigen

die nächsten Auswertungen.

70,59%

29,41%

Ja

Nein


50


Wie ist die Immobilienabteilung im Unternehmen eingebunden? (sollte eine eigene

Immobilienabteilung vorhanden sein)



Die Frage ist eine Erweiterung zur Frage 7 und verdeutlicht die Eingliederung der

Immobilienabteilungen im Unternehmen. Diejenigen Unternehmen ohne Immobilienabteilung (zehn

Teilnehmer) haben hierbei die Auswahl „keine Antwortmöglichkeit trifft zu“ gewählt. Aus den

vierundzwanzig Unternehmen mit Immobilienabteilungen haben 21 geantwortet. Bei diesen ist eine

leichte Majorität für die Antwortoption „Abteilung der Zentrale“ zu erkennen. Zentralisierte

Abteilungen haben den Vorteil, dass sie bessere Koordinationsmöglichkeiten im Unternehmen

vorfinden und zumeist schnellere Kommunikationsmöglichkeiten zu der Geschäftsführung oder zum

Vorstand haben. Eine eigene Immobiliensparte kann hingegen unabhängiger arbeiten und ist weniger

bürokratischen Hürden ausgesetzt.

55%

45%

0%

Abteilung der Zentrale

eigene Sparte

jede Sparte hat eine

eigene

Immobilienabteilung


51


Inwiefern sind Immobilien Teil der Unternehmensstrategie?



Die Befragten wurden aufgefordert bei allen vier Antwortmöglichkeiten die Äußerungen „trifft zu“,

„trifft nicht zu“ oder „trifft teilweise zu“ zuzuordnen.

Hierbei zeichnete sich kein eindeutiges Bild ab. Knapp dreiundfünfzig Prozent gaben an, dass es keine

klare Strategie für Immobilien in den jeweiligen Unternehmen gibt.

Unternehmensstrategien und Immobilienstrategien korrelieren deutlich, das heißt, dass sie

voneinander abhängig sind und nur in ca. 9 Prozent der Fälle autarke Immobilienstrategien

vorhanden sind. Dies entspricht den Erwartungen, da es sich bei den Unternehmen um Non-

Property-Companies, also Unternehmen, deren Kerngeschäft nicht primär Immobilien sind, handelt.

Einundvierzig Prozent der Befragten geben an, dass Immobilien ein Teil der Unternehmensstrategie

sind bzw., dass eine Immobilienstrategie abhängig von der Unternehmensstrategie vorhanden ist.

Immobilien werden in diesen Unternehmen als große Kostenfaktoren erkannt. Eine wohl

durchdachte Immobilienstrategie unterstützt das Kerngeschäft und birgt wirtschaftliche und

Wettbewerbsvorteile.

35,29%

41,18%

8,82%

35,29%

23,53%

17,65%

23,53%

11,76%

41,18%

41,18%

67,65%

52,94%

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00%

Immobilien sind Teil der

Unternehmensstrategie

es existiert eine

Immobilienstrategie

abhängig von der


es existiert eine

Immobilienstrategie

unabhängig von der


es gibt keine klare Strategie

für Immobilientrifft nicht zu

trifft teilweise zu

trifft zu


52

Zusammenfassend lässt sich bei der Gesamtbetrachtung (34 ausgefüllte Fragebögen) feststellen, dass

bei der Umfrage durchwegs große und umsatzstarke Unternehmen teilgenommen haben, die in den

letzten Jahren in punkto Bautätigkeiten sehr aktiv gewesen sind. Folgende Merkmale werden

genauer untersucht und Differenzen bzw. Konformitäten hervorgehoben:

• Familienunternehmen – rein kapitalbasierte Unternehmen

• Immobilienabteilung – keine Immobilienabteilung

6.2. Isolierte Betrachtung – Familienunternehmen

Aus den insgesamt 34 beantworteten Fragebögen werden nun jene 11 isoliert betrachtet, die bei der

fünften Frage angegeben haben ein Familienunternehmen bzw. ein familiengeführtes Unternehmen

zu sein.

6.2.1. Quantitative Auswertung

Wie bei der Gesamtbetrachtung werden nachstehend die geschlossenen Fragen ausgewertet:

Auswertung Frage 2:. Geben Sie bitte die Unternehmensform an:

Anzahl Prozent

Aktiengesellschaft (AG) 5 45,45%

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) 2 18,18%

Kommanditgesellschaft (KG) 3 27,27%

Offene Gesellschaft / Offene Handelsgesellschaft 1 9,09%

Tabelle 6-1: Auswertung Frage 2 - Familienunternehmen

Auswertung Frage 3: Wie groß war der durchschnittliche Jahresumsatz der letzten 5 Jahre:

Anzahl Prozent

kleiner als 25 Mio € 1 9,09%

zwischen 50 und 250 Mio € 0 0,00%



größer als 1000 Mio € 9 81,82%


Auswertung Frage 4: Wie viele Mitarbeiter beschäftigt das gesamte Unternehmen:

Anzahl Prozent

weniger als 100 1 9,09%

zwischen 500 und 1000 0 0,00%

mehr als 1000 10 90,91%



53

Auswertung Frage 6: Wie viele Immobilien hat Ihr Unternehmen in den letzten zehn Jahren

entwickelt?

Anzahl Prozent

1-3 0 0,00%

3-5 0 0,00%

5-7 0 0,00%

7-10 0 0,00%

mehr als 10 10 100,00%


Auswertung Frage 7: Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Real Estate Abteilung?

Anzahl Prozent

Ja 8 72,73%

Nein 3 27,27%


Auswertung Frage 8: Wie ist die Immobilienabteilung im Unternehmen eingebunden?

Anzahl Prozent

Abteilung der Zentrale 5 55,56%

eigene Sparte 1 11,11%

jede Sparte hat eine eigene Immobilienabteilung 0 0,00%

keine Antwortmöglichkeit trifft zu 3 33,33%


Auswertung Frage 9:. Inwiefern sind Immobilien Teil der Unternehmensstrategie?

Anzahl Prozent

trifft zu

trifft teilweise

zu

trifft nicht zu

Immobilien sind Teil der Unternehmensstrategie

4 3 4 36,36% 27,27% 36,36%

es existiert eine Immobilienstrategie abhängig von der Unternehmensstrategie

4 3 4 36,36% 27,27% 36,36%

es existiert eine Immobilienstrategie unabhängig von der

Unternehmensstrategie 0 3 8 0,00% 27,27% 72,73%

es gibt keine klare Strategie für Immobilien 3 2 6 27,27% 18,18% 54,55%



54

Die Tabellen zeigen die Auswertungen der Fragen zwei bis vier und sechs bis neun. Aus diesen Zahlen

lassen sich noch keine eklatanten Unterschiede zur Gesamtauswertung erkennen.

6.2.2. Qualitative Auswertung

Die Analyse der offenen Fragen erfolgt anhand des klassischen Modells der qualitativen

Inhaltsanalyse. Die in den Antworten enthaltenen Informationen werden identifiziert, im Sinne der

Forschungsfrage interpretiert, auf die wesentliche Aussage reduziert, extrahiert, kategorisiert,

strukturiert und danach quantifiziert graphisch in Ergebniskarten dargestellt.

Die offenen Fragen werden in 3 Subkategorien unterteilt. Diese Subkategorien stellen Kausalketten

dar:

• Kausalkette I: Auslöser für die Entwicklung einer neuen Immobilie � Initiatoren des

Prozesses zur Neuentwicklung � Ablauf des Entscheidungsprozesses � Berichtspflicht im

Unternehmen im Rahmen einer Immobilienentwicklung

• Kausalkette II: Einfluss der Strukturen � Externe Einflüsse auf den Entscheidungsprozess

• Kausalkette III: Lebenszyklus eines Neubaus � Verantwortlichkeiten im Lebenszyklus �

Ablauf der Prozesse im Lebenszyklus

Die Antworten der Fragen werden nach Betrachtung nach Begriffen, die in den Antworten

vorkommen, kategorisiert. Die Kategorien werden dann nach Häufigkeit in einem Netzdiagramm

dargestellt. Der Autor erstellt diese Kategorien, die nicht wortgleich in den Antworten vorkommen

müssen. Die Interpretation ist Teil der qualitativen Inhaltsanalyse.

6.2.3. Kausalkette I

In der Kausalkette I werden die Fragen zehn bis fünfzehn und die Frage einundzwanzig des

Fragebogens analysiert und interpretiert. Diese Kette untersucht die Zusammenhänge der Auslöser

einer Neuentwicklung, den Teilnehmern am Entscheidungsprozess, der Berichtspflicht innerhalb des

Unternehmens und den endgültigen Entscheidungsträgern.

Die Auswertungen sämtlicher Kausalketten werden im Kapitel 7 miteinander verglichen und Schlüsse

daraus gezogen.


55

Frage 10: Benennen Sie bitte den Auslöser für die Entwicklung einer neuen Immobilie:

Die Frage wurde von 10 Teilnehmern beantwortet.

Abb.: 25 – Auswertung Frage 10 – Familienunternehmen

Kategorienerklärung:

Bedarf Sammelbegriff für verschiedene Unternehmensbedürfnisse wie

z.B. Lagerbedarf, Neubedarf von Werkstätten und Ähnliches

Aufträge Langfristige Aufträge von Kunden; Erweiterung aufgrund

bestehender Aufträge

neue Märkte Eindringen in neue Märkte durch einen Neubau vor Ort

Unternehmenswachstum Generell geplantes Wachstum, Überschreiten von

Kapazitätsgrenzen

Entwicklung und Produktion Neue Produktionslinien, Neubau aufgrund von Forschung und

Entwicklung

Kundenanforderung Entwicklung eines neuen Standortes abhängig von

Kundenanforderungen

unabhängiger Standort Entwicklung eines neuen Standortes unabhängig von

Kundenanforderungen

Veränderungen des Kerngeschäfts Veränderungen der Produktlinie, Neuausrichtung des

Unternehmens

Tabelle 6-8: Kategorienerklärung Frage 10 - Familienunternehmen

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4Bedarf

Aufträge

neue Märkte

Unternehmenswachstum

Entwicklung und

Produktion

Kundenanforderung

unabhängiger Standort

Veränderungen des

Kerngeschäfts

Häufigkeit

in den

Antworten


56

Frage 11: Welche Abteilungen / Personen initiieren den Prozess zur Neuentwicklung einer

Immobilie?




Projektleitung Leitung des Projektteams einer Neuentwicklung

Eigentümer Inhaber des Unternehmens, nicht notwendigerweise auch die

Geschäftsführung

Geschäftsführer / Vorstand Leitende Geschäftsorgane

Unternehmensplanung Planende Abteilung im Unternehmen; Strategieentwicklung im

Unternehmen

Nutzer Bedarfsträger bzw. Mieter des Neubaus

Immobilienabteilung Verantwortliche Abteilung für die Verwaltung der

Unternehmensimmobilien

Tabelle 6-9: Kategorienerklärung Frage 11 - Familienunternehmen

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5Projektleitung

Eigentümer

Geschäftsführer /

Vorstand

Unternehmensplanung

Nutzer

Immobilienabteilung

Häufigkeit in

den

Antworten


57

Frage 12: Wie läuft der Entscheidungsprozess ab? Welche Personen und Abteilungen nehmen am

Entscheidungsprozess teil?


Abb.: 27 – Auswertung Frage 12 – Familienunternehmen – Involvierte Personen und Abteilungen



Eigentümer Inhaber des Unternehmens, nicht notwendigerweise auch die

Geschäftsführung


Bereichsleitung Planende Abteilung im Unternehmen; Strategieentwicklung im

Unternehmen




Facility Management Verwaltung und Bewirtschaftung der Unternehmensgebäude

Controlling Zentrales Kontrollorgan des Unternehmens

Tabelle 6-10: Kategorienerklärung Frage 12 – Familienunternehmen – Involvierte Personen und Abteilungen

0

1

2

3

4

5

6

Projektleitung

Nutzer

Geschäftsführung /

Vorstand

Bereichsleitung

Facility Management

Eigentümer

Controlling

ImmobilienabteilungHäufigkeit in den

Antworten


58

Abb.: 28 – Auswertung Frage 12 – Familienunternehmen – Ablauf des Entscheidungsprozesses


GF / Vorstand in Abstimmung mit

Eigentümer

Die Entscheidung wird nur in der Geschäftsführung in

Abstimmung mit dem Eigentümer getroffen.

Nutzer und Bereichsleitung an GF /

Vorstand

Der Nutzer (Bedarfsträger) und die Bereichsleitung erstellen eine

Gremienvorlage, die dann von der Geschäftsleitung und vom

Vorstand genehmigt wird.

Nutzer und Projektleitung an GF /

Vorstand

Der Nutzer (Bedarfsträger) und die zuständige Projektleitung

erstellen eine Gremienvorlage, die dann von der Geschäftsleitung und vom Vorstand genehmigt wird.

Immobilienabteilung und Nutzer an

GF / Vorstand

Die Immobilienabteilung (Investor) vermietet an den Nutzer aus dem Kerngeschäft. Das Projekt wird von der Geschäftsleitung

und vom Vorstand genehmigt.

je nach Projekt unterschiedlich Jedes Projekt wird aufgrund der unterschiedlichen Umstände

neu behandelt.

Tabelle 6-11: Kategorienerklärung Frage 12 – Familienunternehmen - Ablauf des Entscheidungsprozesses

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

GF / Vorstand in

Abstimmung mit

Eigentümer

Nutzer und Bereichsleitung

an GF / Vorstand

Nutzer und Projektleitung

an GF / Vorstand

Immobilienabteilung und

Nutzer an GF / Vorstand

je nach Projekt

unterschiedlich

Häufigkeit in den Antworten


59

Frage 13: Gibt es ein zentrales Entscheidungsgremium oder werden je nach Sparten / Abteilungen

isolierte Entscheidungen getroffen?

Die Frage wurde von 10 Teilnehmern beantwortet. Mehrfachantworten waren zulässig.


Frage 14: Bitte tragen Sie hier Ihre Antwort ein, falls bei der vorigen Frage keine

Antwortmöglichkeit zutreffend war.

Es gibt jeweils ein projektbezogenes Entscheidungsgremium in der jeweiligen Zusammensetzung.

beim Überschreiten eines festgelegten Grenzwertes erfolgt die Freigabe nach Genehmigung in der

Sparte / Geschäftsbereich durch den Vorstand

Abhängig von der Sparte Industrie/Automotive/Bau mit der zugehörigen Geschäftsleitung.

Ab einer gewissen Höhe die Gesamtgeschäftsleitung GEB.

Ggf. zusätzliche Freigabe Board.

Tabelle 6-12: Antworten der Teilnehmer auf Frage 14 – Familienunternehmen

46,15%

15,38%

23,08%

7,69%

7,69%

es gibt ein zentrales

Entscheidungsgremium

Entscheidungen werden pro

Sparte/Abteilung isoliert getroffen

Entscheidungen werden

grundsätzlich nur im Vorstand /

der Geschäftsführung getroffen

es gibt keine koordinierte

Vorgehensweise

keine Antwortmöglichkeit trifft zu


60

Frage 15: Wie wird die endgültige Entscheidung getroffen bzw. wer trifft diese?



0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

ist nicht beteiligt

ist beteiligt

ist maßgeblich beteiligt


61

Frage 21: Wie ist die Berichtspflicht in Ihrem Unternehmen geregelt? Welche Ebenen müssen bei

einem Bauprojekt verständigt werden?




GF / Vorstand Nur die höchste Geschäftsebene muss in Kenntnis gesetzt

werden.

Bereichsleitung und GF / Vorstand Die Bereichsleitung und die höchste Geschäftsebene werden

über Bauprojekte in Kenntnis gesetzt.

zentrale Bauabteilung Es wird nur die zentrale Bauabteilung des Unternehmens in

Kenntnis gesetzt. Sie muss nur bei Überschreiten gewisser

Größenordnungen an die GF bzw. den Vorstand berichten.

Tabelle 6-13: Kategorienerklärung Frage 21 – Familienunternehmen

6.2.4. Kausalkette II

In der Kausalkette II werden die Fragen sechszehn bis zwanzig des Fragebogens analysiert und

interpretiert. Diese Kette untersucht die maßgeblichen Einflussfaktoren auf den

Entscheidungsprozess und die endgültige Entscheidung. Es werden sowohl externe als auch interne

Einflüsse beleuchtet. Bei den internen Einflüssen wird speziell die Unternehmensstruktur

herangezogen.

0

1

2

3

4

5GF / Vorstand

Bereichsleitung

und GF /

Vorstand

zentrale

Bauabteilung



62


daraus gezogen.

Frage 16: Welche Faktoren beeinflussen hauptsächlich den Entscheidungsprozess?



Frage 17: Nicht aufgelistete Faktoren, ergänzend zur Frage 16:


Bilanzielle Einflußfaktoren, z. B. die Höhe des Anlagevermögens in der Gesamtbilanz.

Externe oder interne Lösung (Z. B. delegiertes Bauen, Miete von Objekten).

Produktionsbedürfnisse

time to market

global footprint

Vorhaben Teil der Immobilienstrategie;

Drittverwendungsfähigkeit;

marktfähige Konditionen


Tabelle 6-14: Antworten der Frage 17 – Familienunternehmen

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

nicht relevant

unwichtig

eher unwichtig

wichtig

sehr wichtig


63

Frage 18: Inwiefern spielt die Unternehmensform eine Rolle?


Wirtschaftliche Gründe.

grundsätzlich sind die Entscheidungen vom Markt und den Marktstrategien abhängig

Spielt keine Rolle. Die Antwort wurde fünfmal gelistet.

die Unternehmensform wird an die Gegebenheiten angepasst so dass es ein auf Gesamtkosten

angepasstes Optimum ergibt.(Unter Berücksichtigung einzelner länderspezifischer Sonderrisiken)

kapitalstarkes eigentümergeführtes Familienunternehmen sieht Immobilien als Wertanlage


Frage 19: Wie beeinflussen die vorhandenen Unternehmensstrukturen die Bauentscheidung?



0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Maxtrixstruktur im

Konzern

Bedärfsträger

ergebnisverantwor

tlich -

Genehmigung

durch GF /

Vorstand

Initiative bzw.

Bauentscheidung

durch Eigentümer

dezentrale

Unternehmensstra

tegie - zentrale

Immobilienentsch

eidungen

Mitwirkung der

lokalen GF

keine



64


Maxtrixstruktur im Konzern Abteilungsübergreifende Entscheidungen;

Verlangsamung der Entscheidungsprozesses

Bedärfsträger ergebnisverantwortlich

- Genehmigung durch GF / Vorstand

Letzte Entscheidung trifft der Bedarfsträger; er ist gegenüber

dem Vorstand ergebnisverantwortlich

Initiative bzw. Bauentscheidung

durch Eigentümer

Der Inhaber bzw. die Gesellschafterversammlung hat

bedeutenden Einfluss auf die Bauentscheidung

dezentrale Unternehmensstrategie -

zentrale Immobilienentscheidungen

Aufgrund der diametralen Strategien kann es zu Kollisionen bei

zentralen Immobilienentscheidungen kommen.

Mitwirkung der lokalen GF Die lokale Geschäftsführung nimmt starken Einfluss auf die

Bauentscheidung

keine Keine bzw. wenig Einflüsse durch die Unternehmensstrukturen


Frage 20: Welche externen Einflüsse haben den größten Einfluss auf die Bauentscheidung?



0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

langfristige

Marktentwicklun

gen

Kunde

Rechtliche

Gegebenheiten

externe Kosten

Unternehmensen

twicklung

Standort



65


langfristige Marktentwicklungen Änderungen der Marktgegebenheiten; Wirtschaftskrisen;

aufstrebende neue Märkte

Kunde Die Kundennachfrage bzw. ein erforderlicher Neubau aufgrund

eines Kundenwunsches

Rechtliche Gegebenheiten Genehmigungen, Umweltschutz, behördliche Restriktionen

externe Kosten Kosten aufgrund externer Lieferanten, Spediteure

Unternehmensentwicklung Entwicklung bzw. Neuausrichtung des Unternehmens

Standort z.B.: verkehrstechnische Erschließung, infrastrukturelle

Gegebenheiten


6.2.5. Kausalkette III

In der Kausalkette III werden die Fragen zweiundzwanzig bis vierundzwanzig des Fragebogens

analysiert und interpretiert. Diese Kette untersucht die Verantwortlichkeiten bzw. die

verantwortlichen Personen und Abteilungen in den Lebenszyklusabschnitten und stellt die Abschnitte

erklärend dar. Die Auswertung dieser Kausalkette dient der ergänzenden Erklärung der

Entscheidungs- und Planungsprozesse.


daraus gezogen.


66

Frage 22: Bitte weisen Sie den Abschnitten im Lebenszyklus die verantwortlichen Abteilungen bzw.

Personen zu:



Frage 23: Ergänzung zu Frage 22

Beschreiben Sie den Begriff „Sonstige“ bei Frage 22:


Vergaben erfolgen einvernehmlich mit folgenden Beteiligten: Bauabteilung, Kunde, Einkaufsabteilung

Die Projektabwicklung erfolgt in der Regel durch die zentrale Ingenieurtechnik im Owners-Engineering.

Im Organigramm werden die Zusatändigkeiten von internem Auftraggeber (Bedarfsträger) und der Ing.-

Technik geregelt. Im "Bauprojekt" werden die Bauherrenpflichten (Bedarfserfassung, Kosten, Termin,

Qualität) und die fachliche Steuerung externer, an der Planung und Ausführung beteiligter Funktionen,

wahrgenommen.

in Verbindung mit dem Einkauf

Einzubinden ist die Einkaufsabteilung

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Sonstige

Externe (Architekten,

Ingenieure, etc.)

Nutzer

Immobilienabteilung

Vorstand /

Geschäftsführung


67


Frage 24: Bitte beschreiben Sie kurz wie die folgenden Prozesse ablaufen:


Abb.: 36 – Auswertung Frage 24- Bedarfsermittlung – Familienunternehmen


In Abstimmung mit dem Nutzer -

Nutzer meldet Bedarf Die Bedürfnisse des Nutzers werden ermittelt

durch die Kundenanforderung Erstellung eines Lastenheftes anhand der Kundenanforderungen

durch Unternehmensplanung

aufgrund von Umsatzplanung

Die Bedarfsermittlung erfolgt anhand wirtschaftlicher

Kennzahlen und der Unternehmensstrategie

Tabelle 6-19: Kategorienerklärung Frage 24- Bedarfsermittlung – Familienunternehmen

75,00%

12,50%

12,50%

Bedarfsermittlung

In Abstimmung mit dem

Nutzer -Nutzer meldet

Bedarf

durch die

Kundenanforderung

durch

Unternehmensplanung

aufgrund von

Umsatzplanung


68

Abb.: 37 – Auswertung Frage 24- Planung – Familienunternehmen


Planung durch zentrale Bauabteilung Die Planung erfolgt „inhouse“

Steuerung externer Planer Externe Architekten und Ingenieure übernehmen die Planung

Tabelle 6-20: Kategorienerklärung Frage 24- Planung – Familienunternehmen

Abb.: 38 – Auswertung Frage 24- Bau – Familienunternehmen


Bauabteilung übernimmt

Projektmanagement

Überwachung und Sicherstellung festgelegter Qualitäten,

Termine und Kosten durch die Bauabteilung

Generalunternehmer mit externen

Planungsbüros Vergabe an externe Planungsbüros und Bauunternehmen

75,00%

25,00%

Planung

Planung durch zentrale

Bauabteilung

Steuerung externer Planer

62,50%

25,00%

12,50%

Bau

Bauabteilung übernimmt

Projektmanagement

Generalunternehmer mit

externen Planungsbüros

zentrale Bauabteilung in

Zusammenarbeit mit

externen Büros


69

zentrale Bauabteilung in

Zusammenarbeit mit externen Büros

Projektleitung und Steuerung durch die Bauabteilung;

Verstärkung durch externe Büros

Tabelle 6-21: Kategorienerklärung Frage 24- Bau – Familienunternehmen

Abb.: 39 – Auswertung Frage 24- Betrieb – Familienunternehmen


Immobilienabteilung verantwortlich Die Immobilienabteilung ist für den gesamten Nutzungszeitraum

zuständig

Nutzerverantwortung Der Nutzer muss die Betriebsamkeit sicherstellen

Immobilienabteilung und Nutzer in

Zusammenarbeit

Die Immobilienabteilung übergibt an den Mieter; Instandhaltung

erfolgt durch die Immobilienabteilung

Tabelle 6-22: Kategorienerklärung Frage 24- Betrieb – Familienunternehmen

Abb.: 40 – Auswertung Frage 24- Umnutzung – Familienunternehmen

50,00%

25,00%

25,00%

Betrieb

Immobilienabteilung

verantwortlich

Nutzerverantwortung


Nutzer in

Zusammenarbeit

50,00%

25,00%

25,00%

Umnutzung

wird wie ein neues

Projekt behandelt

Konzepterstellung durch

die Immobilienabteilung

Im

Verantwortungsbereich

des Nutzers


70


wird wie ein neues Projekt behandelt Die Planung der Umnutzung wird wie ein eigenständiges Projekt

behandelt

Konzepterstellung durch die

Immobilienabteilung Neue Konzepte werden von der Immobilienabteilung erarbeitet

Im Verantwortungsbereich des

Nutzers Der Nutzer ist für die Umnutzung der Immobilie verantwortlich

Tabelle 6-23: Kategorienerklärung Frage 24- Umnutzung – Familienunternehmen

6.3. Isolierte Betrachtung – Kapitalbasierte Unternehmen

Aus den insgesamt 34 beantworteten Fragebögen werden nun jene 23 isoliert betrachtet, die bei der

fünften Frage angegeben haben kein Familienunternehmen zu sein.

6.3.1. Quantitative Auswertung

Wie bei der Gesamtbetrachtung werden nachstehend die geschlossenen Fragen ausgewertet:

Auswertung Frage 2:. Geben Sie bitte die Unternehmensform an:

Anzahl Prozent

Aktiengesellschaft (AG) 13 54,17%

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) 7 29,17%

Kommanditgesellschaft (KG) 3 12,50%

Offene Gesellschaft / Offene Handelsgesellschaft 0 0,00%

Tabelle 6-24: Auswertung Frage 2 – kapitalbasierte Unternehmen

Auswertung Frage 3:. Wie groß war der durchschnittliche Jahresumsatz der letzten 5 Jahre:

Anzahl Prozent

kleiner als 25 Mio € 0 0,00%



zwischen 500 und 1000 Mio € 3 13,64%

größer als 1000 Mio € 14 63,64%

Tabelle 6-25: Auswertung Frage 3 - kapitalbasierte Unternehmen


71

Auswertung Frage 4:. Wie viele Mitarbeiter beschäftigt das gesamte Unternehmen:

Anzahl Prozent

weniger als 100 0 0,00%

zwischen 100 und 500 3 13,04%

zwischen 500 und 1000 1 4,35%

mehr als 1000 19 82,61%


Auswertung Frage 6:. Wie viele Immobilien hat Ihr Unternehmen in den letzten zehn Jahren

entwickelt?

Anzahl Prozent

1-3 1 4,76%

3-5 2 9,52%

5-7 3 14,29%

7-10 1 4,76%

mehr als 10 14 66,67%


Auswertung Frage 7:. Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Real Estate Abteilung?

Anzahl Prozent

Ja 16 69,57%

Nein 7 30,43%


Auswertung Frage 8:. Wie ist die Immobilienabteilung im Unternehmen eingebunden?

Anzahl Prozent

Abteilung der Zentrale 6 27,27%

eigene Sparte 8 36,36%

jede Sparte hat eine eigene Immobilienabteilung 0 0,00%

keine Antwortmöglichkeit trifft zu 8 36,36%


Auswertung Frage 9:. Inwiefern sind Immobilien Teil der Unternehmensstrategie?

Anzahl Prozent

trifft zu

trifft teilweise

zu

trifft nicht zu

Immobilien sind Teil der Unternehmensstrategie

8 5 10 34,78% 21,74% 43,48%


72

es existiert eine Immobilienstrategie abhängig von der Unternehmensstrategie

10 3 10 43,48% 13,04% 43,48%

es existiert eine Immobilienstrategie unabhängig von der

Unternehmensstrategie 3 5 15 13,04% 21,74% 65,22%

es gibt keine klare Strategie für Immobilien 9 2 12 39,13% 8,70% 52,17%


Die Tabellen zeigen die Auswertungen der Fragen zwei bis vier und sechs bis neun. Aus diesen Zahlen

lassen sich noch keine eklatanten Unterschiede zur Gesamtauswertung erkennen.

6.3.2. Qualitative Auswertung

Die Analyse der offenen Fragen erfolgt anhand des klassischen Modells der qualitativen

Inhaltsanalyse. Die in den Antworten enthaltenen Informationen werden identifiziert, im Sinne der

Forschungsfrage interpretiert, auf die wesentliche Aussage reduziert, extrahiert, kategorisiert,

strukturiert und danach quantifiziert graphisch in Ergebniskarten dargestellt.

Die offenen Fragen werden in 3 Subkategorien unterteilt. Diese Subkategorien stellen Kausalketten

dar:

Kausalkette I: Auslöser für die Entwicklung einer neuen Immobilie � Initiatoren des Prozesses

zur Neuentwicklung � Ablauf des Entscheidungsprozesses � Berichtspflicht im Unternehmen

im Rahmen einer Immobilienentwicklung

Kausalkette II: Einfluss der Strukturen � Externe Einflüsse auf den Entscheidungsprozess

Kausalkette III: Lebenszyklus eines Neubaus � Verantwortlichkeiten im Lebenszyklus � Ablauf

der Prozesse im Lebenszyklus

Die Antworten der Fragen werden nach Betrachtung nach Begriffen, die in den Antworten

vorkommen, kategorisiert. Die Kategorien werden dann nach Häufigkeit in einem Netzdiagramm

dargestellt. Der Autor erstellt diese Kategorien, die nicht wortgleich in den Antworten vorkommen

müssen. Die Interpretation ist Teil der qualitativen Inhaltsanalyse.


In der Kausalkette I werden die Fragen zehn bis fünfzehn und die Frage einundzwanzig des

Fragebogens analysiert und interpretiert. Diese Kette untersucht die Zusammenhänge der Auslöser

einer Neuentwicklung, den Teilnehmern am Entscheidungsprozess , der Berichtspflicht innerhalb des

Unternehmens und den endgültigen Entscheidungsträgern.


daraus gezogen.


73

Frage 10: Benennen Sie bitte den Auslöser für die Entwicklung einer neuen Immobilie:


Abb.: 41 – Auswertung Frage 10 – kapitalbasierte Unternehmen


Bedarf Sammelbegriff für verschiedene Unternehmensbedürfnisse wie

z.B. Flächenbedarf, Neubedarf von Werkstätten und Ähnliches

Kundenanforderung Entwicklung eines neuen Standortes abhängig von

Kundenanforderungen

Veränderungen Veränderungen der Produktlinie, Änderungen aufgrund rechtlicher

Gegebenheiten

Entwicklung u. Produktion Neue Produktionslinien, Neubau aufgrund von Forschung und

Entwicklung

neue Märkte Eindringen in neue Märkte durch einen Neubau vor Ort

unabhängiger Standort Entwicklung eines neuen Standortes unabhängig von

Kundenanforderungen

Tabelle 6-31: Kategorienerklärung Frage 10 – kapitalbasierte Unternehmen

0

1

2

3

4

5

6

7

Bedarf

Kundenanforderung

Veränderungen

Entwicklung u.

Produktion

neue Märkte

unabhängiger

Standort

Häufigkeit in den

Antworten


74

Frage 11: Welche Abteilungen / Personen initiieren den Prozess zur Neuentwicklung einer

Immobilie?


Abb.: 42 – Auswertung Frage 11 –kapitalbasierte Unternehmen






Strategieabteilung Verantwortliche Abteilung für die strategische Ausrichtung des

Unternehmens, auch in Immobilienbelangen

Facility Management Die Liegenschaftsverwaltung des Unternehmens

Tabelle 6-32: Kategorienerklärung Frage 11 - kapitalbasierte Unternehmen

0

2

4

6

8

10

Facility

Management

Geschäftsführer /

Vorstand

NutzerImmobilienabteil

ung

Strategieabteilun

gHäufigkeit in

den

Antworten


75

Frage 12: Wie läuft der Entscheidungsprozess ab? Welche Personen und Abteilungen nehmen am

Entscheidungsprozess teil?


Abb.: 43 – Auswertung Frage 12 – kapitalbasierte Unternehmen – Involvierte Personen und Abteilungen




Bereichsleitung Planende Abteilung im Unternehmen; Strategieentwicklung im

Unternehmen




Facility Management Verwaltung und Bewirtschaftung der Unternehmensgebäude

Controlling Zentrales Kontrollorgan des Unternehmens

Tabelle 6-33: Kategorienerklärung Frage 12 – kapitalbasierte Unternehmen – Involvierte Personen und Abteilungen

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Projektleitun

g

Nutzer

Geschäftsfüh

rung /

Vorstand

Bereichsleitu

ng

Facility

Management

Controlling

Immobiliena

bteilung

Häufigkeit in

den Antworten


76

Abb.: 44 – Auswertung Frage 12 – kapitalbasierte Unternehmen – Ablauf des Entscheidungsprozesses


Bereichsleitung an GF / Vorstand Die Entscheidung obliegt der Bereichsleitung, die an diese vor

der GF vertreten muss.

Projektleitung und Bereichsleitung an

GF / Vorstand

Die Projektleitung und die Bereichsleitung erstellen eine

Gremienvorlage, die dann von der Geschäftsleitung und vom

Vorstand genehmigt wird.

Nutzer und Projektleitung an GF /

Vorstand

Der Nutzer (Bedarfsträger) und die zuständige Projektleitung

erstellen eine Gremienvorlage, die dann von der

Geschäftsleitung und vom Vorstand genehmigt wird.

Immobilienabteilung und Nutzer an

GF / Vorstand

Die Immobilienabteilung (Investor) vermietet an den Nutzer aus

dem Kerngeschäft. Das Projekt wird von der Geschäftsleitung und vom Vorstand genehmigt.

Andere Vorgehensweise Die Prozessabläufe sind je nach Projekt und Team

unterschiedlich

Tabelle 6-34: Kategorienerklärung Frage 12 – kapitalbasierte Unternehmen - Ablauf des Entscheidungsprozesses

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Projektleitung

und

Bereichsleitung

an GF /

Vorstand

Nutzer und

Projektleitung

an GF /

Vorstand

Immobilienabt

eilung und

Nutzer an GF /

Vorstand

Bereichsleitung

an GF /

Vorstand

andere

Vorgehensweis

e

Häufigkeit in

den

Antworten


77

Frage 13: Gibt es ein zentrales Entscheidungsgremium oder werden je nach Sparten / Abteilungen

isolierte Entscheidungen getroffen?

Die Frage wurde von 18 Teilnehmern beantwortet. Mehrfachantworten waren zulässig.


Frage 14: Bitte tragen Sie hier Ihre Antwort ein, falls bei der vorigen Frage keine

Antwortmöglichkeit zutreffend war.

abhängig von der Investitionssumme.

Tabelle 6-35: Antworten der Teilnehmer auf Frage 14 – kapitalbasierte Unternehmen

37,93%

20,69%

27,59%

13,79%

es gibt ein zentrales

Entscheidungsgremium

Entscheidungen werden pro

Sparte/Abteilung isoliert getroffen

Entscheidungen werden

grundsätzlich nur im Vorstand /

der Geschäftsführung getroffen

es gibt keine koordinierte

Vorgehensweise


78

Frage 15: Wie wird die endgültige Entscheidung getroffen bzw. wer trifft diese?



0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

ist nicht beteiligt

ist beteiligt

ist maßgeblich beteiligt


79

Frage 21: Wie ist die Berichtspflicht in Ihrem Unternehmen geregelt? Welche Ebenen müssen bei

einem Bauprojekt verständigt werden?




GF / Vorstand Nur die höchste Geschäftsebene muss in Kenntnis gesetzt

werden.

Bereichsleitung Nur die Bereichsleitung wird über Bauprojekte in Kenntnis

gesetzt.

zentrale Bauabteilung Es wird nur die zentrale Bauabteilung des Unternehmens in

Kenntnis gesetzt. Sie muss nur bei Überschreiten gewisser

Größenordnungen an die GF bzw. den Vorstand berichten.

Controlling Die Stabsabteilung Controlling muss in Kenntnis gesetzt werden

Aufsichtsrat Der Aufsichtsrat des Unternehmens wird in Kenntnis gesetzt

Abhängig von Budgetgröße Die Investitionsgröße entscheidet welche Abteilungen /

Personen informiert werden müssen



In der Kausalkette II werden die Fragen sechszehn bis zwanzig des Fragebogens analysiert und

interpretiert. Diese Kette untersucht die maßgeblichen Einflussfaktoren auf den

Entscheidungsprozess und die endgültige Entscheidung. Es werden sowohl externe als auch interne

0

1

2

3

4

5GF / Vorstand

Bereichsleitung

zentrale

Bauabteilung

Controlling

Aufsichtsrat

abhängig von

Budgetgröße



80

Einflüsse beleuchtet. Bei den internen Einflüssen wird speziell die Unternehmensstruktur

herangezogen.


daraus gezogen.

Frage 16: Welche Faktoren beeinflussen hauptsächlich den Entscheidungsprozess?



0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

nicht relevant

unwichtig

eher unwichtig

wichtig

sehr wichtig


81

Frage 17: Nicht aufgelistete Faktoren, ergänzend zur Frage 16:


Termine, Kosten, Qualität sind zu wichten. Es gibt nicht die "Eierlegende Wollmilchsau".

zukünftige Flexibilität zur Flächen/Kapazitätsanpassung nach oben und unten und in einem zeitlich

überschaubaren Rahmen

- Unternehmensstrategie kurz- und mittelfristig

- Anzahl und Struktur der die Immobilie nutzenden Konzerngesellschaften

Return on Invest, Drittverwendungsfähigkeit der Immobilie, Nachhaltigkeitsprüfung der Investition.

Technische Inovationen

Gesetzliche Veränderungen z. B. Umweltschutz oder Vorbeugender Brandschutz

Prozessänderungen

Investitionsvolumen, Rückflusszeiten, Vertragslaufzeiten

Kosten / Termine / Qualität / Bedarfserfüllung

- wer stemmt die Investition?

- verkaufbare Energie, Medien, sonst. Dienstleistungen

alle wichtigen sind genannt

Zeitrahmen

Mittelabfluss

Zielkosten Produkt

Tabelle 6-37: Antworten der Frage 17 – kapitalbasierte Unternehmen

Frage 18: Inwiefern spielt die Unternehmensform eine Rolle?


Spielt keine Rolle. Die Antwort wurde zehnmal gelistet

Die Gesellschafter haben andere Kernarbeitsbereiche und sehen Immobilien nicht unbedingt als

Weiterentwicklung.

verschieden Kontinente mit verschieden Rahmenbedingung sowie Konsortien



82

Frage 19: Wie beeinflussen die vorhandenen Unternehmensstrukturen die Bauentscheidung?




gar nicht Keine bzw. wenig Einflüsse durch die Unternehmensstrukturen

wirtschaftliche Parameter zB. Renditeanforderungen, Investitionsgröße etc.

festgelegte Prozessstruktur Entscheidungshierarchien, Entscheidungswege

Drittverwendungsmöglichkeit Nach- bzw. Weiternutzung der Immobilie.

Sonstige z.B. Ausschreibungspflicht, unterschiedliche Einflüsse aufgrund

des Standortes, verschiedene Entscheidungsstufen


0

1

2

3

4

5

gar nicht

wirtschaftliche

Parameter

festgelegte

Prozessstruktur

Drittverwendungs

möglichkeit

Sonstige

Häufigkeit in den

Antworten


83

Frage 20: Welche externen Einflüsse haben den größten Einfluss auf die Bauentscheidung?




Marktverhältnisse Änderungen der Marktgegebenheiten; Wirtschaftskrisen;

aufstrebende neue Märkte

Wirtschaftliche Gesamtsituation Gesamtsituation des Unternehmens, Finanzierung und

Umsatzentwicklung

Kunde Die Kundennachfrage bzw. ein erforderlicher Neubau aufgrund

eines Kundenwunsches

Rechtliche Gegebenheiten Genehmigungen, Umweltschutz, behördliche Restriktionen

externe Kosten Kosten aufgrund externer Lieferanten, Spediteure

Politische Einflüsse Einflüsse aus kommunaler Politik; politische Entscheidungen wie

z.B. Embargos

Standort z.B.: verkehrstechnische Erschließung, infrastrukturelle

Gegebenheiten


0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Politische

Einflüsse

Kunde

Rechtliche

Gegebenheiten

Marktverhältniss

e

wirtschaftliche

Gesamtsituation

Standort

externe Kosten

Häufigkeit in den

Antworten


84


In der Kausalkette III werden die Fragen zweiundzwanzig bis vierundzwanzig des Fragebogens

analysiert und interpretiert. Diese Kette untersucht die Verantwortlichkeiten bzw. die

verantwortlichen Personen und Abteilungen in den Lebenszyklusabschnitten und stellt die Abschnitte

erklärend dar. Die Auswertung dieser Kausalkette dient der ergänzenden Erklärung der

Entscheidungs- und Planungsprozesse.


daraus gezogen.

Frage 22: Bitte weisen Sie den Abschnitten im Lebenszyklus die verantwortlichen Abteilungen bzw.

Personen zu:



0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Sonstige

Externe (Architekten,

Ingenieure, etc.)

Nutzer

Immobilienabteilung

Vorstand /

Geschäftsführung


85

Frage 23: Ergänzung zu Frage 22

Beschreiben Sie den Begriff „Sonstige“ bei Frage 22:


Einkauf

Bedarfsermittlung: Vertrieb

Abwicklung der Planung: interne Planungsabteilung

Vergabe des Projektes: Einkauf und interne Planungsabteilung

Zielvorgaben Betrieb: Abteilung Facility Management

Betriebsmangement: : Abteilung Facility Management

Planung der Umnutzung: interne Planungsabteilung

Facility Management wird durch Immobilienabteilung an einen internen Dienstleister beauftragt

Vergabe des Bauprojektes: Durch Anlageneinkauf

Zielvorgabe für den Betrieb: Durch die Produktionslayoutabteilung und den Anlagenbetreiber

Abwicklung wird durch ein Projektteam durchgeführt

in diesen Fällen kann auch die eigene Bauabteilung eingeschaltet werden

Immobilienabteilung = Bauabteilung

Indirekter Einkauf


Frage 24: Bitte beschreiben Sie kurz wie die folgenden Prozesse ablaufen:


Abb.: 52 – Auswertung Frage 24- Bedarfsermittlung – kapitalbasierte Unternehmen

67%

13%

20%

Bedarfsermittlung


Nutzer meldet Bedarf

durch die Kundenanforderung

Ermittlung anhand eines

Businessplans


86



Nutzer meldet Bedarf Die Bedürfnisse des Nutzers werden ermittelt

durch die Kundenanforderung Erstellung eines Lastenheftes anhand der Kundenanforderungen

Ermittlung anhand eines

Businessplans

Die Bedarfsermittlung erfolgt anhand wirtschaftlicher

Kennzahlen sowie Vorgaben der einzelnen Geschäftsbereiche

Tabelle 6-42: Kategorienerklärung Frage 24- Bedarfsermittlung – kapitalbasierte Unternehmen

Abb.: 53 – Auswertung Frage 24- Planung – kapitalbasierte Unternehmen


Planung durch zentrale Bauabteilung Die Planung erfolgt „inhouse“

Steuerung externer Planer Externe Architekten und Ingenieure übernehmen die Planung

Tabelle 6-43: Kategorienerklärung Frage 24- Planung – kapitalbasierte Unternehmen

7%

93%

Planung

Planung durch zentrale

Bauabteilung

Steuerung externer Planer


87

Abb.: 54 – Auswertung Frage 24- Bau – kapitalbasierte Unternehmen


Vergabe an Generalunternehmer Unternehmen vergibt gesamtes Projekt an Generalunternehmer

bzw. stückweise in großen Einzelgewerken

zentrale Bauabteilung übernimmt

Projektleitung Projektleitung und Steuerung durch die Bauabteilung

Tabelle 6-44: Kategorienerklärung Frage 24- Bau – kapitalbasierte Unternehmen

Abb.: 55 – Auswertung Frage 24- Betrieb – kapitalbasierte Unternehmen

58%

42%

Bau

Vergabe an

Generalunternehmer

zentrale Bauabteilung

übernimmt Projektleitung

22%

45%

11%

22%

Betrieb

Immobilienabteilung

verantwortlich

Nutzerverantwortung


Nutzer in Zusammenarbeit

Sonstige


88


Immobilienabteilung verantwortlich Die Immobilienabteilung ist für den gesamten Nutzungszeitraum

zuständig

Nutzerverantwortung Der Nutzer muss die Betriebsamkeit sicherstellen

Immobilienabteilung und Nutzer in

Zusammenarbeit

Die Immobilienabteilung übergibt an den Mieter; Instandhaltung

erfolgt durch die Immobilienabteilung

Sonstige Die Betriebsamkeit wird durch andere Abteilungen bzw. durch

Externe sichergestellt

Tabelle 6-45: Kategorienerklärung Frage 24- Betrieb – kapitalbasierte Unternehmen

Abb.: 56 – Auswertung Frage 24- Umnutzung – kapitalbasierte Unternehmen


wird wie ein neues Projekt behandelt Die Planung der Umnutzung wird wie ein eigenständiges Projekt

behandelt

Abstimmung zwischen

Immobilienabteilung und Nutzer

Der Nutzer und die Immobilienabteilung entwickeln gemeinsam

Varianten für die Umnutzung des Gebäudes

Tabelle 6-46: Kategorienerklärung Frage 24- Umnutzung – kapitalbasierte Unternehmen

56%

44%

Umnutzung

wird wie ein neues Projekt

behandelt

Abstimmung zwischen


Nutzer


89

7. Conclusio

In diesem Kapitel werden die Auswertungen der Fragebögen miteinander verglichen und aufgrund

der Ergebnisse Schlüsse gezogen. Zum besseren Verständnis werden Prämissen erläutert, die als

Ausgangsbasis für die Schlussfolgerungen dienen.

Die These der Arbeit wird danach mit den Ergebnissen und Konklusionen verglichen.

7.1. Prämissen

Folgendes wird den Konklusionen vorausgeschickt:

• Es soll ein genereller Überblick über die Entscheidungsverhältnisse geschaffen werden.

• Der Überbegriff „Immobilie“ umfasst sowohl Konzernzentralen, Büros als auch Fabriken und

Lagerhallen.

• Die gegebenen Antworten der Partizipanten werden als firmeneigene und daher zutreffende

Antworten betrachtet.

• Die Unterscheidungen in den Ergebnissen werden mithilfe der vorangestellten theoretischen

Kapitel ausgearbeitet.

Diese Prämissen sind insofern wichtig, da Bauentscheidungen oftmals auch sehr emotional gelenkte

Entscheidungen sind, vor allem im Bereich der Konzernzentralen und Büroimmobilien. Um eine

bessere allgemeine Aussage treffen zu können, wurde darauf keine Rücksicht genommen.

Da die teilnehmenden Unternehmen größtenteils aus der Industrie kommen, ist davon auszugehen,

dass die meisten Immobilien Fabriken bzw. Lagerhallen sind.

7.2. These

Die These, die der Arbeit zugrunde liegt, ist folgende:

„Familienunternehmen treffen Bauentscheidungen sowohl unbürokratischer als auch autoritärer

als kapitalbasierte Unternehmen. Die letzte Entscheidungsgewalt liegt immer bei der

Geschäftsführung bzw. den Eigentümern. Es werden beim Entscheidungsweg weniger Instanzen

durchlaufen bzw. weniger Personal miteingebunden.“

Diese Aussage liegt den Auswertungen zugrunde und wird aufgrund der vorliegenden Ergebnisse auf

ihren Geltungswert überprüft.


90

7.3. Ergebnisse der Kausalketten

Aufgrund der qualitativen Auswertung der offen gestellten Fragen ist es möglich Relationen in den

Antworten herzustellen und Schlüsse daraus zu ziehen. Das ermöglicht die Darstellung eines

ganzheitlichen Bildes der Entscheidungsfindung, vom Prozess an sich über die Einflüsse der

Entscheidung bis zum Lebenszyklus der Endimmobilie.


Die Zusammenhänge der Kausalkette I ergeben ein Gesamtbild des Entscheidungsprozesses, vom

Auslöser für die Neuentwicklung bis hin zur Berichtspflicht im Unternehmen im Rahmen einer

Immobilienentwicklung.

Bei den Auslösern für einen Neubau ist festzustellen, dass sowohl bei Familienunternehmen als auch

den kapitalbasierten Unternehmen der Flächenbedarf als Hauptgrund für Neuentwicklungen genannt

wird. Diese Aussage trifft sich mit klassischen Ansätzen zum betrieblichen Immobilienmanagement.

Allerdings sind neben dem Flächenbedarf auch Kundenanforderungen bzw. langfristige Aufträge

wichtige Parameter für neue Immobilien bei Familienunternehmen. Hier ist ein Unterschied zu den

kapitalbasierten Unternehmen ersichtlich, die vermehrt den Fokus auf unternehmensinterne

Bedürfnisse richten.

Ein interessantes und sehr differentes Bild ergibt sich bei den Initiatoren des Prozesses einer

Neuentwicklung.

Bei Familienunternehmen ist die Verteilung der breiter gestreut als bei kapitalbasierten

Unternehmen. Initiativen sind zumeist vom Nutzer bzw. von leitenden Geschäftsorganen und der

Immobilienabteilung, falls diese im Unternehmen vorhanden ist, getrieben.

Bei den kapitalbasierten Unternehmen kommt der Impuls zur Neuentwicklung mehrheitlich von der

Immobilienabteilung. Die Nutzer werden miteingebunden, melden ihren Bedarf jedoch der zentralen

Immobilienabteilung, die die Bedarfsmeldungen weiterverarbeitet und den Entscheidungsprozess

startet.

Der Ablauf des Entscheidungsprozesses selbst zeigt ebenfalls klare Unterschiede. Bei

Familienunternehmen ist ein Mehrheitsweg in den Antworten erkennbar. Dieser besagt, dass der

Nutzer (Bedarfsträger) und die Bereichsleitung eine Gremienvorlage erstellen, die dann von der

Geschäftsführung bzw. vom Vorstand genehmigt wird. Das gibt einen klaren Hinweis darauf, dass die

Eigentümerstruktur eine große Rolle bei Immobilienentscheidungen innerhalb familiär geführter

Unternehmen spielt.

Bei kapitalbasierten Unternehmen ergab die Auswertung der Frage zum Ablauf des

Entscheidungsprozesses kein eindeutiges Bild. Die Unternehmen hatten durchwegs unterschiedliche

Vorgangsweisen, es kann kein eindeutiger Handlungsweg ausgemacht werden.


91

Ein großteils übereinstimmendes Bild ergibt sich bei der Auswertung zur Frage über

„Entscheidungsgremien bzw. isolierte Entscheidungen je nach Abteilung“. Überraschend im Sinne der

These ist, dass die Antwortmöglichkeit „Entscheidungen werden grundsätzlich nur im Vorstand bzw.

der Geschäftsführung getroffen“ eine größere Zustimmung bei den kapitalbasierten Unternehmen

findet. Bei Familienunternehmen werden Entscheidungen im Vergleich zentraler getroffen, d.h. es

existiert in fast der Hälfte der Fälle ein zentrales Entscheidungsgremium. Das Entscheidungsgremium

besteht auch aus Teilen der Geschäftsführung oder dem Vorstand besteht.

Laut Auswertung der Frage fünfzehn wird die endgültige Entscheidung bei Familienunternehmen zu

90% im Vorstand bzw. der Geschäftsführung getroffen. Andere Unternehmensorgane werden nur zu

geringen prozentuellen Anteilen maßgeblich in den finalen Entscheid eingebunden. Eine

Einflussnahme der anderen Unternehmensorgane ist jedoch gegeben. Diese Verteilung trifft sich mit

der These des Autors.

Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Auswertung der kapitalbasierten Unternehmen, allerdings ist

festzustellen, dass das mittlere Management (Abteilungsleitung) und Stabstellen (zentrale

Immobilienabteilung) zu größeren Anteilen am finalen Entscheid mitwirken. Auch hier gibt es eine

Einflussnahme auf die Entscheidungsfindung durch andere Unternehmensabteilungen, jedoch nicht

mit maßgeblichem Anteil.

Im letzten Teil der Auswertung der Kausalkette I ist nach der Berichtspflicht im Unternehmen im

Zuge der Bauentscheidung gefragt worden. Eindeutig fällt hier das Ergebnis bei den

Familienunternehmen aus. Bei den Bauentscheidungen werden zumeist nur die Bereichsleitung und

die höchste Geschäftsebene über die Bauentscheidungen in Kenntnis gesetzt. Auch dieses Ergebnis

entspricht der These des Autors.

Im Gegensatz dazu steht eine durchaus unterschiedliche Berichtspflicht bei den kapitalbasierten

Unternehmen. Hier werden vor allem die Bereichsleitungen und die Controllingabteilungen in

Kenntnis gesetzt und nicht zwangsläufig die Geschäftsführung bzw. der Vorstand. Das ist

verständlich, da es bei größeren Unternehmen von der Investitionsgröße abhängig ist, ob eine

Genehmigung für ein Bauprojekt auch von der höchsten Ebene eingeholt werden muss. Außerdem ist

ein kapitalbasiertes Unternehmen seinen (Aktien-)Gesellschaftern verpflichtet und deswegen gibt es

vermehrt interne Controllingabteilungen im Gegensatz zu den eigentümerorientierten

Familienunternehmen.


92


Hier werden der Zusammenhang der Entscheidungsfindung und die darauf einwirkenden Einflüsse

beleuchtet. Im Gesamtprozess spielen sowohl interne als auch externe Einflüsse eine große Rolle und

werden daher berücksichtigt und analysiert. Der Schwerpunkt der Betrachtung liegt auf der

Unternehmensstruktur.

Auf die Frage nach den maßgeblichsten Einflüssen ergibt sich ein in Summe sehr ähnliches Bild bei

Familienunternehmen und kapitalbasierten Unternehmen. Hohe Bedeutung haben demnach die

Faktoren Flächenbedarf, Nutzerbedürfnisse und neue Märkte. Die Unternehmensform hat als

Einflussfaktor bei beiden Unternehmenstypen wenig Relevanz. Nur die rechtlichen

Rahmenbedingungen bei der Unternehmensform gelten als Einflussfaktor. Als „Sonstige Faktoren“

wurden unter anderem die Drittverwendbarkeit, bilanzielle Faktoren (z.B. Return on Investment)

oder auch die Unternehmensstrategie genannt. Somit sind keine großen Unterschiede zu erkennen.

Die Beeinflussung der Unternehmensstruktur ist im Gegensatz zur Unternehmensform ein

bedeutenderer Faktor. Aufgrund der offenen Fragestellung ergibt sich ein breites Antwortspektrum.

Eine Majorität einer einzelnen Antwort lässt sich bei den Familienunternehmen nicht erkennen,

jedoch wird deutlich, dass die Geschäftsführung und oder die Eigentümer auch über die

Unternehmensstruktur großen Einfluss auf die Bauentscheidung nehmen. Das ergibt sich aus den

zumeist hierarchischen Strukturen in Familienunternehmen, in denen durch die

Eigentümerverhältnisse ein absolutistischerer Führungsstil herrschen kann.

Bei den befragten kapitalbasierten Unternehmen sind es hingegen wirtschaftliche Parameter, wie

z.B. die Investitionsgröße oder Renditeanforderungen, die als Einflüsse auf die Entscheidungsfindung

aus den Unternehmensstrukturen hervorgehen. Wie schon zuvor erwähnt, ist das vor allem für

dezentralisierte Firmen praktikabel, weil weniger Instanzen durchlaufen werden müssen. Allerdings

ist Vorsicht geboten, da es zu Doppelgleisigkeiten bzw. zu nicht abgestimmten Neubauten führen

kann.

Aber auch in kapitalbasierten Unternehmen haben festgelegte Prozessstrukturen in Form von

Unternehmenshierarchie Einwirkung auf den Entscheidungsprozess.

Die Einflüsse aus den Unternehmensstrukturen unterliegen also internen Beeinflussungen. Das

Umfeld, in dem die jeweiligen Unternehmen agieren und operieren, wirkt ebenso auf die

Bauentscheidung ein. Diese Faktoren, die externen Einflüsse, erstrecken sich von langfristigen

Marktentwicklungen bis hin zu rechtlichen Gegebenheiten.

Aus der Auswertung ist zu erkennen, dass Familienunternehmen die größte Beeinflussung durch ihre

Kunden und die rechtlichen Gegebenheiten sehen. Unter Kundenbeeinflussung sind die

Kundennachfrage bzw. erforderliche Neubauten durch eine Kundenanfrage zu verstehen. Das


93

Unternehmen wird angeregt, im Rahmen einer positiven wirtschaftlichen Entwicklung, eine neue

Fabrik oder ein neues Dienstleistungszentrum für einen bestimmten Kunden zu errichten.

Die rechtlichen Gegebenheiten beschreiben behördliche Wege wie z.B. Genehmigungen, den

Umweltschutz und sonstige Restriktionen (Auflagen), die sich aufgrund der jeweils nationalen bzw.

internationalen Rechtsprechung ergeben.

Kapitalbasierte Unternehmen nehmen politische Einflüsse und Marktverhältnisse als stärkste

externe Beeinflussung wahr. Die Einflüsse aus kommunaler Politik oder auf nationaler Ebene können

erhebliche Vorteile (z.B. Finanzierungshilfen) als auch Nachteile (z.B. Embargos) mit sich bringen.

Auf Änderungen der Marktgegebenheiten wie z.B. Wirtschaftskrisen oder aufstrebende neue Märkte

müssen vor allem international tätige Unternehmen rasch reagieren, um wettbewerbsfähig zu

bleiben. Das betrifft auch die Bauentscheidungen, die aufgrund neuer wirtschaftlicher Daten

geändert werden.

Interne und externe Einwirkungen stellen einflussreiche Konstanten dar, die sich in ihrer Qualität,

jedoch nicht in ihrer Quantität vorhersagen lassen. Es ist ein notwendiges Übel für alle Unternehmen

auch diese Parameter bei den Bauentscheidungen zu analysieren und bewerten, um nicht

ungewünschte Verzerrungen im Entscheidungsprozess zu erfahren.


94


Die Verantwortlichkeiten je nach Immobilienlebenszyklusabschnitt werden hier in Verbindung mit

den Entscheidungs- und Planungsprozessen gesetzt. Die Auswertung nach den einzelnen Abschnitten

ergänzt die Kausalketten I und II und zeigt eine detailliertere Aufstellung der verantwortlichen

Personen und Abteilungen. Die Bauentscheidungen werden zumeist in der Phase der

Bedarfsermittlung getroffen. Die Analyse der nachfolgenden Bau-und Planungsphasen ist für jede

weitere Immobilienentwicklung eine wichtige Ausgangsbasis.

Aus der Zuordnung der verantwortlichen Personen zu den Lebenszyklusabschnitten lassen sich

Tendenzen und Differenzen zwischen Familien- und kapitalbasierten Unternehmen erkennen.

Klar erkenntlich ist die starke Einbindung der Immobilienabteilungen in allen Abschnitten. Das

entspricht dem Leistungsbild der Immobilienabteilung. Auch die Nutzer werden in jede Phase

miteingebunden. Das birgt Synergieeffekte für die Unternehmen, da es für das Kerngeschäft wichtig

ist das Wohlbefinden der künftigen Nutzer zu maximieren.

Die obersten Entscheidungsorgane des Unternehmens werden in den Planungs-und Bauphasen

wenig bis gar nicht eingebunden. Es liegt nicht in ihrem Aufgabenbereich die Bauprojekte zu leiten.

Sie haben dafür Sorge zu tragen, dass die Bauentscheidung im Sinne des Unternehmens bzw. der

Unternehmensstrategie liegt.

Die Einbindung externer Experten (Architekten, Ingenieure) ist bei den kapitalbasierten

Unternehmen weitaus ausgeprägter als bei den Familienunternehmen. Daraus ist zu schließen, dass

kapitalbasierte Unternehmen öfters Planungs-bzw. Führungsaufgaben extern vergeben.

Neben den Verantwortlichen der Lebenszyklusabschnitte wurden auch die Prozessbeschreibungen

von den Teilnehmern des Fragebogens erfragt.

Die Bedarfsermittlung findet überwiegend in Abstimmung mit dem Nutzer statt. Diese Einbindung

des Nutzers ist, wie bereits oben erwähnt, ein absolutes Muss für das Kerngeschäft des

Unternehmens. Die Bedarfsermittlung kann im Auftragsfall ebenso durch eine Kundenanforderung

erfolgen. Es wird ein Lastenheft anhand der Kundenanforderung erstellt und geht in die weitere

Planung ein.

In der Planung weisen die Auswertungsdiagramme eine große Differenz auf. Familienunternehmen

setzen bei Neubauten auf ihre zentrale, unternehmenseigene Bauabteilung.

Kapitalbasierte Unternehmen vergeben die Steuerung der Planung und die Planung selbst zu über

90% an externe Planer.

Nach der Planungsphase übernimmt die zentrale Bauabteilung in Familienunternehmen mehrheitlich

das Projektmanagement der Bauphase. Nur ein Viertel der befragten Unternehmer vergibt die

komplette Bauleistung an einen Generalunternehmer bzw. externe Planungsbüros.


95

Kapitalbasierte Unternehmen hingegen vergeben zu fast 60% an Generalunternehmer bzw. in

Einzelgewerken.

Die betriebliche Verantwortung bei den Familienunternehmen übernimmt überwiegend die

Immobilienabteilung bzw. das Facility Management in Alleinregie oder in Zusammenarbeit mit den

Nutzern. Die Betriebsphase liegt zu knapp 50% bei den kapitalbasierten Unternehmen in der

Nutzerverantwortung. Nur ein Drittel der befragten kapitalbasierten Unternehmen gab an, dass die

Verantwortung bei der Immobilienabteilung liegt.

Die letzte Phase des Immobilienlebenszyklus – die Umnutzung bzw. Gestaltung der Umnutzung –

wird im Grunde genommen wie ein neues Projekt gestaltet.

Die Umnutzungsphase wird sowohl bei Familienunternehmen als auch bei kapitalbasierten

Unternehmen bei mehr als der Hälfte der Befragten wie ein vollkommen neues Projekt behandelt.

Andere Möglichkeiten sind Konzepterstellungen durch die Immobilienabteilungen bzw. die völlige

Entkoppelung der Verantwortung an den Nutzer, sowohl im planerischen als auch im wirtschaftlichen

Sinne.

Aus den unterschiedlichen Ansätzen der Lebenszyklusphasen ist zu erkennen, dass kapitalbasierte

Unternehmen tendenziell vermehrt externe Leistungserbringer für ihre Immobilienneuentwicklungen

beauftragen. Das bedeutet einerseits Kostenersparnis, da das Fachpersonal nicht vorgehalten

werden muss, andererseits ergeben sich vermehrte Steuerleistungen. Es besteht die Möglichkeit,

dass externe Fachplaner die Bedürfnisse der Nutzer (Angestellte, Arbeiter) nicht so genau definieren

und in die Planung umsetzen können.

Es ist deutlich erkennbar, dass sowohl die Familienunternehmen als auch die kapitalbasierten

Unternehmen sehr darauf bedacht sind die Planungsphasen in Abstimmung mit dem Nutzer zu

gestalten. Dadurch entsteht auch ein größerer Einfluss der Nutzer auf endgültige

Bauentscheidungen, obwohl die finale Entscheidung nicht im Verantwortungsbereich der Nutzer

liegt.


96

7.3.4. Der Faktor Zeit

Der Entscheidungszeitraum wurde im Fragebogen nicht dezidiert erfragt. Aus den gegeben

Antworten lassen sich jedoch Tendenzen der kapitalbasierten bzw. Familienunternehmen erkennen.

Der Durchlauf mehrerer Instanzen, führt zwangsläufig zu längeren Entscheidungszeiträumen.

Familienunternehmen haben hier einen Vorteil, da sie hierarchischer strukturiert sind und deshalb

die Entscheidungswege kürzer gehalten werden.

Bei kapitalbasierten Unternehmen wird auch das mittlere Management in die Bauentscheidungen

miteingebunden, da sie die zukünftigen Nutzer der Immobilien darstellen und ein Mitspracherecht im

Sinne des Kerngeschäfts des Unternehmens ist. Hierbei gibt es jedoch Ausnahmen, falls die

Unternehmensstrategie einen raschen Markteinstieg oder die Neuentwicklung eines Produktes

fordert und deshalb die Entscheidungszeiträume sehr kurz gehalten werden müssen.

Überhastet getroffene Entscheidungen können jedoch zu groben Fehlern führen, da gerade die

Vorplanung eines neues Immobilienprojekts großen Einfluss auf die weiterführende Planung und

Ausführung hat.

Eine gut geplante Vorlaufzeit neuer Immobilien ist im Sinne jedes Unternehmens und sollte Teil der

Unternehmensstrategie sein. Markteintritte sind langfristig zu planen, die Bedarfsplanung hat in

Abstimmung mit den Nutzern und den externen Beteiligten (Gesetzgeber, Anrainer, etc.) zu erfolgen.

Das ist bei steilen Hierarchien nicht gegeben, da die Entscheidung alleine im Vorstand bzw. der

Geschäftsführung getroffen wird. Allerdings ist eine Tendenz in Richtung genauer Vorplanung auch

bei Familienunternehmen zu erkennen, da sie den Wert gelungener Immobilienprojekte erkannt

haben.


97

7.4. Interpretation der Ergebnisse

Die Ergebnisse aus den Auswertungen der Kausalketten lassen folgende Schlüsse zu:

• Flächenbedarf ist der Hauptbeweggrund einer Immobilienneuentwicklung bei

Familienunternehmen und kapitalbasierten Unternehmen.

• Familienunternehmen reagieren stärker auf Kundenanforderungen bzw. langfristige Aufträge als

kapitalbasierte Unternehmen; Neubauten ergeben sich aus diesen Beeinflussungen

wahrscheinlicher als bei kapitalbasierten Unternehmen.

• Kapitalbasierte Unternehmen werden durch politische Einflüsse und die gegebenen

Marktverhältnisse am stärksten beeinflusst.

• Initiativen bei Neubauten sind bei Familienunternehmen nutzergetrieben bzw. werden von den

leitenden Geschäftsorganen forciert; bei kapitalbasierten Unternehmen ist die

Immobilienabteilung zumeist die treibende Kraft.

• Die Eigentümerstruktur hat großen Einfluss auf den Entscheidungsprozess.

• Finale Entscheidungen werden bei Familienunternehmen im Vorstand bzw. der Geschäftsführung

getroffen. Bei kapitalbasierten Unternehmen hat das mittlere Management ebenfalls Mitsprache

beim Letztentscheid.

• Bei Familienunternehmen nimmt die Unternehmensstruktur Einfluss auf die Bauentscheidung

über die Hierarchie im Unternehmen; der Entscheidungsprozess ist kürzer und es sind weniger

Personen und Abteilungen involviert.

• Bei kapitalbasierten Unternehmen werden Bauentscheidungen durch kontrollierende Organe

überprüft. Die Überprüfungen dienen der Rechtfertigung den Kapitalgebern gegenüber.

• Bei kapitalbasierten Unternehmen können Entscheidungen nicht rein emotional getroffen

werden, da in vielen Fällen eine größere Anzahl an Personen am Entscheidungsprozess

teilnimmt, die kontrollierend im Sinne eines Regelkreises wirken.

• Die Immobilienabteilung, falls vorhanden, ist in allen Lebenszyklusabschnitten miteingebunden.

Das gilt für beide Unternehmenstypen.

• Kapitalbasierte Unternehmen binden stärker externe Experten ein als Familienunternehmen; sie

vergeben die Planung bzw. die Steuerung der Planung und Ausführung zu über 90% an externe

Planer.


98

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99

Abbildungsverzeichnis

Abb.: 1 - Funktionale Organisation .......................................................................................................... 4

Abb.: 2 Divisionale Organisation ............................................................................................................. 6

Abb.: 3 Matrixorganisation ...................................................................................................................... 7

Abb.: 4 - Procedere des FM ................................................................................................................... 13

Abb.: 5 - Zusammenspiel der Faktoren in der Projektentwicklung ....................................................... 16

Abb.: 6 - Immobilienzyklus im weiteren bzw. engeren Sinne ............................................................... 17

Abb.: 7 – Beeinflussbarkeit in frühen Planungsphasen ......................................................................... 22

Abb.: 8 – vernetzte Prozessstruktur einer Projektentwicklung im Unternehmensbereich .................. 24

Abb.: 9 – Ablaufschema für die Bedarfsermittlung ............................................................................... 25

Abb.: 10 – Themenfelder einer erfolgreichen Zusammenarbeit .......................................................... 28

Abb.: 11 – Ablaufschema Aufbau Kompetenzen ................................................................................... 29

Abb.: 12 – Hauptakteure im Planungs- und Erstellunsprozess ............................................................. 29

Abb.: 13 - Mögliche Dimensionen von Unsicherheiten bei Analysen und Entscheidungen ................. 32

Abb.: 14 - strategischer Planungsprozess ............................................................................................. 36

Abb.: 15 - Phasenablauf der Untersuchung .......................................................................................... 40

Abb.: 16 – Triangulationsmodell ........................................................................................................... 42

Abb.: 17 – Auswertung Frage 2 - Gesamtbetrachtung .......................................................................... 45



Abb.: 20 – Auswertung Frage 5 – Gesamtbetrachtung ......................................................................... 47





Abb.: 25 – Auswertung Frage 10 – Familienunternehmen ................................................................... 55


Abb.: 27 – Auswertung Frage 12 – Familienunternehmen – Involvierte Personen und Abteilungen .. 57

Abb.: 28 – Auswertung Frage 12 – Familienunternehmen – Ablauf des Entscheidungsprozesses ...... 58







100



Abb.: 36 – Auswertung Frage 24- Bedarfsermittlung – Familienunternehmen .................................... 67

Abb.: 37 – Auswertung Frage 24- Planung – Familienunternehmen .................................................... 68

Abb.: 38 – Auswertung Frage 24- Bau – Familienunternehmen ........................................................... 68

Abb.: 39 – Auswertung Frage 24- Betrieb – Familienunternehmen ..................................................... 69

Abb.: 40 – Auswertung Frage 24- Umnutzung – Familienunternehmen .............................................. 69

Abb.: 41 – Auswertung Frage 10 – kapitalbasierte Unternehmen ........................................................ 73

Abb.: 42 – Auswertung Frage 11 –kapitalbasierte Unternehmen ........................................................ 74

Abb.: 43 – Auswertung Frage 12 – kapitalbasierte Unternehmen – Involvierte Personen und

Abteilungen ........................................................................................................................................... 75



Abb.: 47 – Auswertung Frage 21 – kapitalbasierte Unternehmen ....................................................... 79

Abb.: 48 – Auswertung Frage 16 – kapitalbasierte Unternehmen ....................................................... 80




Abb.: 52 – Auswertung Frage 24- Bedarfsermittlung – kapitalbasierte Unternehmen ........................ 85

Abb.: 53 – Auswertung Frage 24- Planung – kapitalbasierte Unternehmen ........................................ 86

Abb.: 54 – Auswertung Frage 24- Bau – kapitalbasierte Unternehmen ............................................... 87

Abb.: 55 – Auswertung Frage 24- Betrieb – kapitalbasierte Unternehmen .......................................... 87

Abb.: 56 – Auswertung Frage 24- Umnutzung – kapitalbasierte Unternehmen................................... 88


101

Tabellenverzeichnis

Tabelle 5-1: Teilnehmer der Befragung ................................................................................................. 42

Tabelle 6-1: Auswertung Frage 2 - Familienunternehmen ................................................................... 52







Tabelle 6-8: Kategorienerklärung Frage 10 - Familienunternehmen .................................................... 55

Tabelle 6-9: Kategorienerklärung Frage 11 - Familienunternehmen .................................................... 56

Tabelle 6-10: Kategorienerklärung Frage 12 – Familienunternehmen – Involvierte Personen und

Abteilungen ........................................................................................................................................... 57

Tabelle 6-11: Kategorienerklärung Frage 12 – Familienunternehmen - Ablauf des

Entscheidungsprozesses ........................................................................................................................ 58

Tabelle 6-12: Antworten der Teilnehmer auf Frage 14 – Familienunternehmen ................................. 59

Tabelle 6-13: Kategorienerklärung Frage 21 – Familienunternehmen ................................................. 61

Tabelle 6-14: Antworten der Frage 17 – Familienunternehmen .......................................................... 62





Tabelle 6-19: Kategorienerklärung Frage 24- Bedarfsermittlung – Familienunternehmen .................. 67

Tabelle 6-20: Kategorienerklärung Frage 24- Planung – Familienunternehmen .................................. 68

Tabelle 6-21: Kategorienerklärung Frage 24- Bau – Familienunternehmen ......................................... 69

Tabelle 6-22: Kategorienerklärung Frage 24- Betrieb – Familienunternehmen ................................... 69

Tabelle 6-23: Kategorienerklärung Frage 24- Umnutzung – Familienunternehmen ............................ 70

Tabelle 6-24: Auswertung Frage 2 – kapitalbasierte Unternehmen ..................................................... 70

Tabelle 6-25: Auswertung Frage 3 - kapitalbasierte Unternehmen ...................................................... 70







102

Tabelle 6-31: Kategorienerklärung Frage 10 – kapitalbasierte Unternehmen ..................................... 73

Tabelle 6-32: Kategorienerklärung Frage 11 - kapitalbasierte Unternehmen ...................................... 74

Tabelle 6-33: Kategorienerklärung Frage 12 – kapitalbasierte Unternehmen – Involvierte Personen

und Abteilungen .................................................................................................................................... 75

Tabelle 6-34: Kategorienerklärung Frage 12 – kapitalbasierte Unternehmen - Ablauf des

Entscheidungsprozesses ........................................................................................................................ 76

Tabelle 6-35: Antworten der Teilnehmer auf Frage 14 – kapitalbasierte Unternehmen ..................... 77


Tabelle 6-37: Antworten der Frage 17 – kapitalbasierte Unternehmen ............................................... 81





Tabelle 6-42: Kategorienerklärung Frage 24- Bedarfsermittlung – kapitalbasierte Unternehmen ...... 86

Tabelle 6-43: Kategorienerklärung Frage 24- Planung – kapitalbasierte Unternehmen ...................... 86

Tabelle 6-44: Kategorienerklärung Frage 24- Bau – kapitalbasierte Unternehmen ............................. 87

Tabelle 6-45: Kategorienerklärung Frage 24- Betrieb – kapitalbasierte Unternehmen ....................... 88

Tabelle 6-46: Kategorienerklärung Frage 24- Umnutzung – kapitalbasierte Unternehmen ................ 88


103

Anhang A

Ergebnisse des Fragebogens

D IPLOMARBEIT Master Thesis...D IPLOMARBEIT Master Thesis ausgeführt zum Zwecke der Erlangung des...

Documents

Transcript of D IPLOMARBEIT Master Thesis...D IPLOMARBEIT Master Thesis ausgeführt zum Zwecke der Erlangung des...