Das Kanban-Duell -...

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Das Kanban-Duell, Scrum Day 2014 Copyright © 2014 SynSpace Basel | Genève| Freiburg| Berlin Das Kanban-Duell Scrum Day 2014 Frank Besemer, Joachim Pfeffer

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Das Kanban-Duell, Scrum Day 2014

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Das Kanban-Duell Scrum Day 2014

Frank Besemer, Joachim Pfeffer

Das Kanban-Duell, Scrum Day 2014

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1. Begrüßung / Vorstellung

2. Push vs. Pull

• Push in der Produktion

• Pull in der Produktion: Kanban

• Pull in der Produktion: Drum-Buffer-Rope

• Push in der Entwicklung

3. - Pause –

4. Push vs. Pull (Fortsetzung)

• Pull in der Entwicklung: Software-Kanban

5. Kanban-Duell

6. Diskussion

Agenda

1

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Push in der Produktion

2

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Was bedeutet Push?

Beispiel Produktion

3

• Anzahl Aufträge / Materialmenge werden in Prozess von außen eingesteuert

• Prozessschritte werden zentral gesteuert

Material

Planung

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• Kostenfaktor Bestände (halbfertige Produkte)

• Lange Durchlaufzeiten

• Kostenfaktor Ausschuss bei Änderungen

• Kostenfaktor bei Fehlern (potentiell ist das gesamte Los vom Fehler betroffen)

• Hoher Aufwand für Management (Messung und Planung)

Probleme bei Push

Beispiel Produktion

4

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Pull in der Produktion: Kanban Japan, Mitte des letzen Jahrhunderts

5

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Die Wende: Pull

Beispiel Produktion - 1

6

Vormontage Endmontage

Kanban-

Lager

Kanban

4 Stück

Kanban

4 Stück

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Die Wende: Pull

Beispiel Produktion - 2

7

Vormontage Endmontage

Kanban

4 Stück

Kanban

4 Stück

Kunden-

auftrag

3 Stück

Kanban-

Lager

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Die Wende: Pull

Beispiel Produktion - 3

8

Vormontage Endmontage

Kanban

4 Stück Kanban

4 Stück

Kunden-

auftrag

3 Stück

Kanban-

Lager

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Die Wende: Pull

Beispiel Produktion - 4

9

Vormontage Endmontage

Kanban

4 Stück

Kanban

4 Stück

Kanban-

Lager

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Die Wende: Pull

Beispiel Produktion - 5

10

Vormontage Endmontage

Kanban

4 Stück

Kanban

4 Stück

Kunden-

auftrag

5 Stück

Kanban-

Lager

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Die Wende: Pull

Beispiel Produktion - 6

11

Vormontage Endmontage

Kanban

4 Stück Kanban

4 Stück

Kunden-

auftrag

5 Stück

Kanban-

Lager

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Die Wende: Pull

Beispiel Produktion - 7

12

Vormontage Endmontage

Kanban

4 Stück

Kanban

4 Stück

Kanban-

Lager

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Vergleich Push vs. Pull

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Push Pull

Management-Aufwand hoher Aufwand kein Aufwand

Material im System In der Regel viel(*) wenig

(Durchlaufzeit) In der Regel hoch (*) klein

Kostenfaktor bei Fehlern Hoch Niedrig

Kostenfaktor bei Änderungen

Hoch Niedrig

(*) Durch entsprechenden Management-Aufwand könnten auch bei Push-Systemen

ähnliche Ergebnisse wie bei Pull-Systemen erzielt werden.

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Rollen: 1 Projektleiter, 1 Logistik-Koordinator, 4 Projektmitarbeiter

Material: Faltanleitungen, Arbeitsplätze, Rohmaterial (Papier)

Ziel:

• Unterschiede zwischen Push- und Pull-Verfahren verstehen

• Durchlaufzeiten, Dauer, Produktivität der beiden Verfahren vergleichen

Übung 1: Papierflieger bauen

Beschreibung

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Übung 1: Papierflieger bauen

Bauanleitung

15

1

3

2

4

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• Gesamtzeit (fest)

• Anzahl Mitarbeiter

• Anzahl unfertige Flieger (WIP)

• Gemessene Durchlaufzeit

• Anzahl fertige Flieger

• Produktivität =

Übung 1: Papierflieger bauen

Metriken

16

Anzahl Flieger Anzahl MA * Gesamtzeit

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• Vier Prozessschritte

• Jeder Prozessschritt hat einen Eingangs- und einen Ausgangskorb

• Logistiker transportiert zwischen Eingangs- und Ausgangskörben

• Manager beobachtet Produktion und steuert verbal den Logistiker

Übung 1: Papierflieger bauen

Push

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Übung 1: Papierflieger bauen

Push

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Station 4 Station 3

Station 2 Station 1

Projektmitarbeiter 1 Projektmitarbeiter 2

Projektmitarbeiter 3 Projektmitarbeiter 4

Manager

Logistik-

Koordinator

E A

A

E

A E F

A = Ausgang

F = Fertigteile

R

R = Rohteile

E = Eingang

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• Immer zwischen zwei Stationen ist ein Übergabepunkt (Kanban-Bereich)

• Ein Werker darf sich nur neues Material von seinem vorgelagerten Übergabepunkt nehmen, wenn sein Nachfolger das Material vom nachgelagerten Übergabepunkt genommen hat.

• Klingt kompliziert, ist es aber nicht

Übung 1: Papierflieger bauen

Pull (Kanban)

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Übung 1: Papierflieger bauen

Pull (Kanban)

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Station 4 Station 3

Station 2 Station 1

Projektmitarbeiter 1 Projektmitarbeiter 2

Projektmitarbeiter 3 Projektmitarbeiter 4

A/E

A

A/E = Aus-/Eingang

A/E

A/E F

F = Fertigteile

R

R = Rohteile

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Übung 1: Papierflieger bauen

Gemessene Werte

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Welches System hat mehr Flugzeuge produziert?

Wie haben sich die Lieferzeiten für einzelne Flugzeuge unterschieden?

Welche betriebswirtschaftlich Auswirkung haben Bestände?

Welche betriebswirtschaftliche Auswirkung haben Lieferzeiten?

Wie war die Stimmung im Produktionsteam?

Übung 1: Papierflieger bauen

Diskussion der Ergebnisse

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Pull in der Produktion: Drum-Buffer-Rope Theory of Constraints (TOC)

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Einführung in die TOC

Goldratt und die Wanderung der Pfadfinder

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Buffer

Engpass

Drum Rope

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Einführung in die TOC

Drum-Buffer-Rope im Prozess

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1 2 3 4 5 B

DRUM

ROPE

BUFFER

Engpass

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1. Suche den Engpass

2. Nutze den Engpass aus

3. Ordne alles andere dem Engpass unter

4. Verstärke den Engpass

5. Gehe zu Schritt 1

Einführung in die TOC

Die 5 Schritte zur Durchsatzsteigerung

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Push in der Entwicklung

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Probleme ohne WIP-Limitierung

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Team

Management

hoher W

IP

höhere Kosten

wenigerTransparenz,

wenn Probleme auftreten

geringere Qualität

viele Kontext-Wechsel

mehr “memory drop”

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Rollen: 1 Projektleiter, 7 Projektmitarbeiter

Material: Block und Stift für den Projektleiter

Ablauf Iteration 1

1. Die Projektmitarbeiter stellen sich in einem Kreis auf

2. Der Projektleiter steht in der Mitte

3. Der Projektleiter geht zum ersten Projektmitarbeiter

4. Der Projektmitarbeiter buchstabiert seinen Vornamen, Projektleiter notiert diesen auf dem Papier

5. Schritt 4 für den jeweils nächsten Projektmitarbeiter wiederholen, bis alle Projektmitarbeiter notiert sind

6. Die benötigte Zeit notieren

Übung 2: Der Alptraum des Projektleiters

Beschreibung und Ablauf Iteration 1

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1. Aufbau wie bei Iteration 1

2. Der Projektmitarbeiter buchstabiert den ersten Buchstaben seines Vornamens, Projektleiter notiert diesen auf dem Papier

3. Schritt 2 für den nächsten Projektmitarbeiter wiederholen, bis der erste Buchstabe aller Projektmitarbeiter notiert ist

4. Der Projektmitarbeiter buchstabiert den nächsten Buchstaben seines Vornamens, Projektleiter notiert diesen auf dem Papier

5. Schritt 4 für den nächsten Projektmitarbeiter wiederholen, bis alle Projektmitarbeiter notiert sind

6. So lange wiederholen, bis alle Buchstaben aller Projektmitarbeiter notiert sind

7. Die benötigte Zeit notieren

Quelle: http://tastycupcakes.org/2012/09/the-project-managers-nightmare/

Übung 2: Der Alptraum des Projektleiters

Ablauf Iteration 2

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1. Welche Iteration hat länger gedauert? Warum?

2. Wie war es für den Projektleiter

a. War es mehr oder weniger Stress in der 2. Iteration?

b. Wann wurden mehr Fehler gemacht (1. oder 2. Iteration)? Warum?

Übung 2: Der Alptraum des Projektleiters

Debriefing

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Weinberg Verlust durch Kontextwechsel

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Gerald M. Weinberg: Quality Software Management: Systems Thinking (1991)

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Der Schlüssel: WIP-Limitierung

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Team

Management

WIP

-Lim

it

weniger Kosten

mehr Transparenz

bessere Qualität

kürzere lead time

höhere Attraktivität

als Arbeitgeber

weniger Kontext-Wechsel

weniger “memory drop”

continuous

improvement slack time

höhere Motivation

benötigt: Disziplin benötigt:

Verantwortung

weniger Mgmt-Aufwand

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Beschreibung Simulator

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Steuerung

Ergebnisse

Aktueller

Zustand

Anzahl Tickets pro Schritt Summe

„in Work“ und „Done“

Anzahl Tickets

„in Work“ Anzahl Tickets

„Done“

Einstellungen

pro Schritt

Neue Tickets

pro Zeiteinheit

Definition für

Puffer

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Erklärung zur Demo:

Kumulatives Workflow-Chart

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Cycle Time

WIP Zustand der Tickets

an einem

bestimmten Tag

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Szenario 1: „Ich erwarte Ergebnisse“ (Mitarbeiter mit Zaubertrank)

(Überfrachtung mit Push 10-5, ohne Weinberg-Effekt)

Szenario 2: „Ich erwarte Ergebnisse!“ (normale Mitarbeiter)

(Überfrachtung mit Push 10-5, Weinberg-Effekt 0,1)

Szenario 3: „Ich bin Manager, ich regel das.“

Demo zu Push-Control

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Pause

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Pull in der Entwicklung: Software Kanban nach David Anderson

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Eine Aufgabe als „Material“: Das Ticket

Beispiel-Ticket

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Add range check in module ABC

Ticket Datum

Optionale Deadline

Beschreibung des Tickets

02.02.2013

#4712

Ticket ID

29.02.2013

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Software Kanban

Aufgabenfluss statt Materialfluss

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Software Kanban

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1 2 3 4 5 B

BUFFER

Eng

pass

Pull Pull Pull Pull Pull Pull

Kanban: • Pull von Prozess-Schritt zu Prozessschritt • WIP-Limitierung pro Prozessschritt

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1. Jeder Prozessschritt holt sich („pullt“) die Arbeit von seinem Vorgänger

2. Ein Prozessschritt darf nur „pullen“, wenn er durch den Pull nicht sein WIP-Limit überschreitet

3. Kann ein Prozessschritt nicht pullen und nicht weiterarbeiten (Blockade) sollte er seine Ressourcen zur Behebung und Prävention von Blockaden einsetzen

4. Die einsteuernde Instanz wird dadurch vom „Aufgaben-Zuweiser“ zum „Aufgaben-Priorisierer“

Kanban Basis-Pull-Regeln

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Software-Kanban

Beispiel-Board

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Task Fluss

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1. Suche den Engpass

2. Nutze den Engpass aus

3. Ordne alles andere dem Engpass unter

4. Verstärke den Engpass

5. Gehe zu Schritt 1

Zur Erinnerung

Die 5 Schritte zur Durchsatzsteigerung

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• Abbildung eines bestehenden Prozesses (hohe Akzeptanz)

• Einführung mit hohem WIP-Limit

• WIP-Limit nach und nach reduzieren

• Engpass suchen und Puffern (wenn nicht eindeutig: ausprobieren)

• Prüfen ob Verschieben von Ressourcen ausreicht

Parametrisierung eines Kanban-Systems

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Deutung von Details im Cumulative Workflow Chart

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Gelb, grün, blau „saugen Luft an“ – „wir brauchen Material“

Stau vor dem

Engpass

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Das Kanban-Duell

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1. Wir bilden 2 Gruppen

2. Jeder Gruppe steht ein PC mit Simulation zur Verfügung

3. Bedient wird der PC durch Joachim oder Frank

4. Ziele

a. Daten der Simulation so anpassen, dass die höchste Produktivität entsteht

b. Produktivität berechnet sich aus Anzahl Tickets / Durchlaufzeit / Kapazität

Duell

Genereller Aufbau

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1. Anpassung der WIP-Limits

2. Jede Gruppe hat 2 Versuche

3. Jede Gruppe notiert die Ergebnisse:

a. Durchlaufzeit in Tagen

b. Kapazität in Personen

Duell

Durchlauf 1

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1. Anpassung der Pufferung

2. Jede Gruppe hat 2 Versuche

3. Jede Gruppe notiert die Ergebnisse:

a. Durchlaufzeit in Tagen

b. Kapazität in Personen

Duell

Durchlauf 2

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1. Anpassung der Kapazität

2. Jede Gruppe hat 2 Versuche

3. Jede Gruppe notiert die Ergebnisse:

a. Durchlaufzeit in Tagen

b. Kapazität in Personen

Duell

Durchlauf 3

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Diskussion

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• Pull-Systeme steuern sich selbst auf das Optimum

• Transparenz hilft bei der Einstellung der Parameter

• Abwägung Lieferzeiten <-> Überkapazitäten

• Berücksichtigung von Anlauf-Effekten bei der Analyse der Daten

• Simulator hilft Zusammenhänge zu verstehen (Wirkung->Ursache)

Zusammenfassung Simulator-Demos

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Abschluss

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Bild: wikipedia

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Kontaktdaten

Joachim Pfeffer

Senior Consultant

[email protected]

Mobil +49 176 14 76 40 13

56

SynSpace GmbH

Kartäuserstr. 49

D-79102 Freiburg

[email protected]

Phone +49 761 476 45 65

Fax +49 761 476 45 68

Frank Besemer

Principal Consultant

[email protected]

Mobil +49 151 125 050 57