Vom finnischen Bootsbauer zum erfolgreichenHersteller von Tiefziehplatten

Der Markt für Frankiermaschinen in China entwickelt sich

Gossen-Metrawatt rationalisiert den Batterietest im Flugzeugservice

3/ 2002

magazinDas Magazin der Röchling-Gruppe

Vorwort

Aktuell

In schwerem Wetter 4

Interview

Vertrag

Personalentwicklung

Betriebsrat

Georg Duffner

Die Röchling Haren-Geschäftsführer Ludger Bartels und Dr. Joachim Brunswicker im Gespräch 5

Voigt & Haeffner kooperiert mit DeTeImmobilien 9

Gender Mainstreaming – qualifiziertesPersonal für die richtigen Positionen 10

Einheitliche Sozialstandards weltweit 12

Titelbild: Um die Sicherheit zum Beispiel

der JU 52 zu gewährleisten, werden unter anderem die Bord-

akkumulatoren regelmäßig einer sorgfältigen Prüfung

unterzogen. Mit den System-multimetern von Gossen-Metrawatt

können anspruchsvolle Messaufgaben gelöst werden.

Inhalt

5

Röchling-GruppeHistorie Die beiden großen Männer

des Unternehmens 13

13

PorträtSustaplast-Gruppe Leistungsstark und motiviert 17

17

KunststoffeRöchling Haren-Gruppe

Seeber-Gruppe

Finnischer Plattenproduzent verstärkt dasUnternehmen in Skandinavien 20

Neuer Standort in Wolfsburg-Hattorf inBetrieb genommen 22

20

4

10

5

13

17

MetallRöchling Getriebe

ElektronikDeTeWe-Gruppe

Francotyp-Postalia-Gruppe

GMC-Gruppe

BEA-Gruppe

Einschienenbahn fährt bald in Las Vegas 32

Vorstandsmitglied Dr. Winfried Jerono im Gespräch 24

Neue Märkte und Chancen in China 27

Zuverlässige Batterietests für Flugzeuge 28

Automatisiertes Teilelager bringt Vorteile 30

24

32

Röchling-Holding Die Abteilungen in Mannheim im Porträt 34

34

Impressum

Redaktion:

Gebr. Röchling KGZentralbereich KommunikationIna BreitsprecherRichard-Wagner-Straße 968165 MannheimTel. +49-621/4402-216Fax +49-621/4402-2872E-Mail: ina.breitsprecher@roechling.dewww.roechling.de

Redaktionelle Mitarbeit:

Christiane Müller, Mainz

Gestaltung:

HWL Editorial, Frankfurt

Bilder:

Gebr. Röchling KG

Druck:

Neppe Druckhaus, Hainburg

Auto-matisierungs-

technikBergwerk in China erhält moderneSchachtsignalanlage 33

33

FHF Bergbautechnik GmbH

Röchling-Gruppe

32

20

22

28

34

4

Vorwort

Georg Duffnerist Vorsitzender der Geschäftsführung der Röchling-Gruppe.

„Die Gewinne schmelzen, die Über-

kapazitäten steigen. Es gibt kaum

eine Branche, die nicht ihre Ertrags-

erwartung zurücknehmen muss.

Über alle Branchen hinweg domi-

niert der Pessimismus. Auch für den

Rest des Jahres ist nicht mit einer

Besserung zu rechnen.“

So sieht das „Handelsblatt“ die

aktuelle Wirtschaftslage und fährt

fort: „Von wenigen Ausnahmen

abgesehen, werden die Ergebnisse

für lange Gesichter sorgen.“

Es ist erfreulich, dass die Röchling-

Gruppe zu diesen Ausnahmen

gehören wird. Damit war nicht

unbedingt zu rechnen. Bekanntlich

waren wir noch Mitte letzten Jahres

in einer schwierigen Situation. Die

Unternehmen des Elekronikbereichs

(DeTeWe, Francotyp-Postalia,

Gossen-Metrawatt, BEA) hatten sich

zu Sanierungsfällen entwickelt.

Auch die Seeber-Gruppe war in die

Verlustzone gerutscht. Dies, obwohl

seit Jahren enorme Investitionen in

die Automobiltechnik gemacht wor-

den waren, die allerdings zu einer

kräftigen Verschuldung von Seeber

wie auch der gesamten Röchling-

Gruppe geführt hatten.

Nein – angenehm war die Lage im

Sommer vergangenen Jahres nicht.

Dass wir heute sehr viel optimisti-

scher in die Zukunft blicken können,

hat zwei Gründe:

Zum einen gab es die ganze Zeit

Unternehmen in der Röchling-Grup-

pe, die mit hervorragender Arbeit

gute und sehr gute Ergebnisse erzielt

hatten. Röchling Haren und Susta-

plast, Röchling Kaltwalzwerk und

Röchling Getriebe waren ein sicherer

Rückhalt für die gesamte Gruppe.

Den hatten wir in dieser Situation

bitter nötig.

Zum anderen gelang es in den Pro-

blembereichen, mit großer Kraftan-

strengung, mit harter Arbeit und vie-

len Opfern das Blatt zu wenden.

Wir hatten Erfolg. Erstmalig seit vie-

len Jahren wurden die Schulden der

Röchling-Gruppe im Jahr 2001 nicht

weiter erhöht. Im Jahr 2002 wird uns

ein erheblicher Abbau unserer Ver-

schuldung gelingen. Wir werden

unsere geplanten Ergebnisse nicht

nur erreichen, sondern übertreffen.

Diese Erfolge sind auch ein Dank an

unsere Gesellschafter, die uns mit

Geduld und Rat in dieser schweren

Zeit unterstützt haben.

Aber wir sind noch lange nicht über

den Berg. Unsere Gewinne sind

sicher noch nicht befriedigend. Um

unsere Unabhängigkeit zu stärken

und unsere Entwicklung zu sichern,

müssen wir die Schulden noch ein

ganzes Stück weiter abbauen. Vor

allem sind wir aber deswegen noch

nicht über den Berg, weil uns der

Konjunkturwind nicht unterstützen

wird. Im Gegenteil: Er wird uns

ziemlich eisig ins Gesicht blasen.

Darauf haben wir uns eingestellt.

Wir werden die nächsten Schritte mit

der gleichen Tatkraft und Konse-

quenz angehen wie im vergangenen

Jahr. Wir haben uns in widrigen

Umständen mit einer ganz bestimmt

nicht komfortablen Ausgangslage

behauptet. Also blicken wir auch mit

Zuversicht in das nächste Jahr.

Nutzen wir die Festtage, um etwas

Kraft und Energie zu tanken.

Schöne Weihnachten und einen

guten Rutsch in das Neue Jahr

wünscht Ihnen

Ihr Georg Duffner

In schwerem Wetter

Aktuell5

Redaktion: Die Röchling Haren-

Gruppe produziert und vermarktet

Technische Kunststoffe. Können Sie

bitte kurz erklären, was darunter zu

verstehen ist?

Bartels: Unsere technischen Kunst-

stoffe gehen in erster Linie in techni-

sche Anwendungen der Investitions-

güterindustrie. Wir produzieren aus

thermoplastischen und duroplasti-

schen Kunststoffen Halbzeuge, wie

Platten, Rundstäbe oder Profile, und

fertigen hieraus auf Kundenwunsch

Fertigteile. Wir vermarkten unsere

Produkte entweder über den

Großhandel oder direkt in die Berei-

che Maschinenbau, chemischer

Apparate- und Behälterbau, Trans-

port- und Fördertechnik, in die

Papierindustrie, die Lebensmittel-

industrie, die Textil- und Leder-

industrie sowie die Elektro- und

Elektronikindustrie.

Redaktion: Mit über 65 Prozent

Exportanteil von Haren aus und 80

Prozent des Umsatzes außerhalb

Deutschlands in der Gruppe ist

Röchling Haren ein stark internatio-

nal orientiertes Unternehmen. Wie

kam es zu dem abgelegenen Stand-

ort hier im Emsland, im Nordwesten

Deutschlands?

Bartels: Der Beginn unserer Firmen-

geschichte liegt im Jahre 1916, als für

den Werkstoff Lignostone ein Patent

vergeben wurde. 1924 übernahm

Dr. Hermann Röchling das Unterneh-

men, das in einer Produktionsstätte

im holländischen Ter Apel Halbzeu-

ge herstellte. Auf Grund der damali-

gen Zollbestimmungen war es vor-

teilhafter, Fertigteile für den deut-

schen Markt in Deutschland zu pro-

duzieren, sodass man 1932 in

Rütenbrock eine erste kleine Werk-

statt zur Herstellung von Fertigteilen

einrichtete. Ganz in der Nähe wurde

dann 1935 der heutige Standort in

Haren aufgebaut. In den folgenden

Jahren, insbesondere in den Fünfzi-

ger- und Sechzigerjahren, setzte ein

extremes Wachstum ein.

Redaktion: Wo sehen Sie denn heute

die Standortvorteile?

Dr. Brunswicker: Das Emsland bie-

tet eine hohe Lebensqualität, relativ

niedrige Lebenshaltungskosten

sowie eine gute Infrastruktur. Von

Haren aus haben wir einen sehr

guten Zugang zu den wichtigen See-

häfen Bremerhaven, Amsterdam und

Rotterdam. Durch den Lücken-

schluss der A 31 bis 2005 wird sich

die vorhandene Verkehrsinfrastruk-

tur noch deutlich verbessern. >

„Man muss auch wissen, was man nicht will!“Ein Interview mit den Geschäftsführern Ludger Bartels

und Dr. Joachim Brunswicker über die Erfolgsrezepte

der weltweit agierenden Röchling Haren-Gruppe.

„Für jedes erfolgreiche Unternehmenist der kritischste aller Erfolgsfaktorennoch immer der handelnde Menschselbst.“Ludger Bartels

6

Der Standort Haren ist also für ein

international orientiertes Produkti-

onsunternehmen mit hoher Export-

quote durchaus geeignet.

Bartels: Ein weiterer Vorteil ist die

hohe Loyalität unserer Mitarbeiter

zum Betrieb. Manche Familien sind

bereits in der dritten Generation bei

Röchling Haren tätig. Das Know-

how, von dem das Unternehmen

lebt, bleibt so erhalten, wird weiter-

gegeben und vor allem auch weiter-

entwickelt. Für jedes erfolgreiche

Unternehmen ist der kritischste aller

Erfolgsfaktoren noch immer der

handelnde Mensch selbst.

Redaktion: Röchling Haren hat ein

enormes Wachstum vorgelegt. Der

Umsatz wurde innerhalb von zehn

Jahren mehr als vervierfacht. Was ist

das Geheimnis dieses Erfolges?

Dr. Brunswicker: Der Umsatz der

Röchling Haren KG wurde in dieser

Zeit von 44 Mio. auf 95 Mio. Euro

gesteigert. Die Vervierfachung

bezieht sich auf die Gruppe, die im

letzten Jahr 214 Mio. Euro umsetzte.

Das Wachstum stammt also über-

wiegend aus den Tochtergesellschaf-

ten, die entweder selbst gegründet

oder durch Akquisitionen zur Grup-

pe hinzugekommen sind.

Bartels: Für den Ausbau unseres

Geschäfts ist immer eine klare Ziel-

orientierung entscheidend gewesen.

Um erfolgreich zu sein, muss man

wissen, was man will, und man

muss auch genau wissen, was man

nicht will. Bei Röchling Haren haben

wir genau gewusst, was wir nicht

wollten. Wir wollten nicht in die

Konsumgüterindustrie, und wir

wollten nicht in die Automobilindus-

trie. Wir wollten unseren Fokus auf

die Investitionsgüterindustrie aus-

richten. Das haben wir durch die

Ausweitung im internationalen

Bereich geschafft, durch eine Ver-

triebsorganisation, die nicht nur in

Haren ihre Basis hat, sondern auch

direkt in den Märkten. Wir haben

die Kostenführerschaft angestrebt

und erreicht. Die Produktionspro-

zesse wurden optimiert, Produkti-

vitätssteigerungen durchgeführt.

Wir wollen in diesen Punkten besser

sein als unsere Wettbewerber.

Ein weiterer Grund für unsere dyna-

mische Entwicklung ist sicherlich

die Vielfalt unserer Produktpalette.

Wir decken ein breites Spektrum ab,

vom Spielplatzgerät bis hin zu abso-

luten Hightech-Anwendungen in

der Elektronik- oder Halbleiter-

industrie.

Redaktion: Wo sehen Sie denn Ihre

Kernkompetenzen?

Bartels: Ganz eindeutig in der Her-

stellung und im Vertrieb von techni-

schen Kunststoffen in Form von Halb-

zeugen und zerspanten Fertigteilen.

Dr. Brunswicker: Unsere Innovati-

onsfähigkeit ist eine herausragende

Eigenschaft. Das Unternehmen

wurde gegründet, um den seinerzeit

bahnbrechenden neuen Werkstoff

Lignostone industriell zu produzie-

ren. Als in den Fünfziger- und Sech-

zigerjahren dieser Werkstoff in man-

chen Absatzbereichen mehr und

mehr verdrängt wurde, begann man

1965 zusätzlich mit der Verarbeitung

von thermoplastischen Kunststoffen.

In den Siebzigerjahren kamen die glas-

faserverstärkten Kunststoffe hinzu.

In den Achtzigerjahren wurde die

Internationalität als wesentlicher

Erfolgsfaktor erkannt und mit der

weltweiten Vermarktung der Pro-

dukte begonnen. Heute sind wir in

Asien, Nordamerika und Europa

präsent, eigentlich in jedem Land, in

dem unsere Produkte weiterverar-

beitet und gebraucht werden.

Bartels: Entscheidend war, nicht nur

Vertriebsorganisationen vor Ort auf-

zubauen, sondern, um eine wirkli-

che Marktnähe zu erreichen, eine

Strategie der dezentralen Produktion

umzusetzen. Das erreichten wir

zunächst durch den Aufbau einer

sehr leistungsfähigen Produktion in

den USA. Danach haben wir konse-

quent den zweiten Schritt eingeleitet

und eine Produktionsstätte in Asien,

am Standort Singapur, aufgebaut.

Mit dieser dezentralen Produktions-

strategie unterscheiden wir uns

maßgeblich von unserem Haupt-

wettbewerber.

Redaktion: Zur Röchling Haren-

Gruppe gehören inzwischen welt-

weit 21 Unternehmen. Wie richten

Sie die Tochtergesellschaften auf die

Ziele der Gruppe aus?

Bartels: Wir haben zwei Grund-

sätze festgelegt. Eine Tochtergesell-

schaft muss erstens entweder einen

regionalen Markt abdecken oder ein

Spezialist in einem bestimmten

Marktsegment oder für eine Pro-

duktgruppe sein. Und zweitens darf

die Herstellung von Spezialproduk-

>

Aktuell

7

ten nur an einem Standort innerhalb

der Gruppe stattfinden.

Aus diesen Grundsätzen ergibt sich

eine klare Strategie: Während sich

die Produktionsgesellschaften auf

die Herstellung ihrer anspruchsvol-

len Produkte konzentrieren, nehmen

Jahren davor lagen die Investitionen

auf sehr hohem Niveau. Sind so

hohe Investitionen notwendig?

Bartels: Um unsere Produktivität

weiter steigern zu können und die

Kostenführerschaft zu halten, sind

diese Investitionen unerlässlich. Wir

Produktionsunternehmen handelt,

in denen die Leute die gleiche Spra-

che sprechen. Es werden ähnliche

Märkte mit ähnlichen Problemstel-

lungen bearbeitet, sodass auch hier

ein Gedankenaustausch stattfinden

kann.

>

andere Gesellschaften, die hieraus

Fertigteile erstellen, Vertriebsaufga-

ben in ihren regionalen Märkten

wahr. Ein Produktmanager über-

nimmt dabei die weltweite Koordi-

nation.

Redaktion: Wie erreichen Sie denn

die Integration der unterschiedli-

chen Mentalitäten?

Bartels: Wir haben sehr gute Erfah-

rungen mit dem Einsatz und der

Ausbildung der Führungskräfte hier

am Standort Haren über einen länge-

ren Zeitraum. So wurde Ihnen nicht

nur unser Know-how über Produkte

und Prozesse vermittelt, sondern Sie

haben auch die internen Abläufe

und unsere Denkweise verstehen

gelernt.

Dr. Brunswicker: Man muss auch

berücksichtigen, dass es sich bei fast

allen Unternehmen der Gruppe um

Die gewachsene Struktur in der

Führungsorganisation ist von gegen-

seitigem Vertrauen geprägt. Das ist

eines der wichtigsten Führungsprin-

zipien innerhalb der Röchling

Haren-Gruppe.

Bartels: Die nachhaltigen Erfolge

der Gesellschaften belegen die Kom-

petenz und Leistungsfähigkeit

unserer Manager. Die hohe Konti-

nuität im Management hat dabei

einen maßgeblichen Einfluss auf

unser starkes Wir-Gefühl. Wir haben

von Beginn an den Markennamen

„Röchling“ in der Kunststoffbranche

bekannt gemacht. „Röchling“ steht

heute für Kompetenz, Zuverlässig-

keit und Dynamik.

Redaktion: Röchling Haren hat

allein im letzten Jahr 20 Mio. Euro

oder 9 Prozent des Umsatzes in

Sachanlagen investiert. Auch in den

werden auch zukünftig in Sachanla-

gen investieren, wobei sich die

Größenordnung nach dem Wachs-

tum der jeweiligen Märkte richtet.

Mit neuen Anlagen und Technologi-

en schaffen wir Kundennutzen und

stärken unsere Wettbewerbsposition.

Dr. Brunswicker: Der Produkti-

vitätsfortschritt der letzten zehn

Jahre macht das deutlich. Von 1992

bis heute konnten wir den Umsatz

pro Mitarbeiter von 110.000 Euro auf

über 220.000 Euro verdoppeln.

Redaktion: Zurzeit erleben wir eine

weltweite Konjunkturschwäche. Die

Zahl der Insolvenzen ist so hoch wie

nie, Großunternehmen entlassen

Tausende von Mitarbeitern. Wie ist

Röchling Haren von dieser Situation

betroffen?

Dr. Brunswicker: In den letzten bei-

den Jahren konnte Röchling Haren

„Heute sind wir in Asien, Nordamerikaund Europa präsent, eigentlich injedem Land, in dem unsere Produkteweiterverarbeitet und gebraucht werden.“Dr. Joachim Brunswicker

88

die besten Ergebnisse der Unterneh-

mensgeschichte vorweisen. Selbst-

verständlich geht die weltweite Kon-

junkturschwäche auch an uns nicht

spurlos vorbei. Wir sind allerdings

mit einer zeitlichen Verzögerung

betroffen. Die sinkende Nachfrage

führt bei konstanten Kapazitäten zu

einem verstärkten Preiswettbewerb,

sodass auch wir eine Belastung des

Ergebnisses feststellen müssen.

Bartels: Wir spüren derzeit eine

starke Abnahme der Investitionsbe-

reitschaft, insbesondere in der Ener-

gieerzeugung und in der Halbleiter-

industrie. Ausgelöst in den USA, ist

nun auch Europa betroffen. Beson-

ders in England, Frankreich und

Deutschland stellen wir einen Rück-

gang der Auftragseingänge aus die-

sen Bereichen fest. Für das vor uns

liegende Jahr sehen wir keine deutli-

che Verbesserung.

Redaktion: Wie sieht es denn im

Thermoplast-Bereich aus?

Bartels: Hier ist die gegenwärtige

Verunsicherung in erster Linie auf

die Lage des Maschinenbaus zurück-

zuführen. Unser Exportgeschäft

wird schwächer und fordert uns

augenblicklich eine hohe Flexibilität

ab. Wir haben Vereinbarungen

getroffen, die uns in die Lage ver-

setzten, auf die schwache Beschäfti-

gungslage zu reagieren, beispiels-

weise durch die Nutzung von

Stundenkonten oder internem

Arbeitsplatzwechsel. Aber auch

unsere Produktentwicklungen und

Innovationen helfen uns, der Situati-

on aktiv entgegenzutreten. Wir ver-

fügen über Technologien und Pro-

dukte, die uns Wettbewerbsvorteile

bringen. Beispielsweise sind wir in

der Lage, mit Pressenanlagen in den

USA und in Haren die weltweit

größten Platten zu produzieren. Die

Plattenformate, die Bearbeitung und

unsere gewickelten GfK-Ringe sind

einmalig.

Dr. Brunswicker: Röchling Haren ist

zudem ein finanz- und ertragsstar-

kes Unternehmen. In Zeiten einer

sehr guten Entwicklung haben wir

Reserven gebildet, die uns nun hel-

fen, schwächere Marktgegebenhei-

ten zu überbrücken.

Redaktion: Wo sehen Sie Potenzial

für weiteres Wachstum in der

Zukunft?

Bartels: Wir fokussieren uns weiter

auf die Kundenorientierung. Hierzu

werden wir unsere Verkaufs- und

Vertriebsaktivitäten weiter optimie-

ren. Wir werden unsere Präsenz bei

den Kunden stark erhöhen und die

persönlichen Kontakte intensivieren.

Weiterhin wollen wir durch ver-

stärktes Cross-Selling Wachstum

generieren, also die Vertriebsakti-

vitäten für unterschiedliche Produkt-

bereiche innerhalb der Gruppe noch

besser koordinieren. Unsere internen

Abläufe werden wir weiter verbes-

sern, um beispielsweise die Auf-

tragsbearbeitung zu verkürzen.

Neue Produkte, an deren Entwick-

lung wir zurzeit arbeiten, werden

ebenfalls eine wichtige Rolle spielen.

Grundsätzlich können wir sagen,

dass wir mit unseren Produkten

Märkte bedienen, die Antworten auf

die brennenden Fragen unserer Zeit

geben. In der Umwelttechnik, der

Chemie und im Anlagenbau werden

die Anforderungen an die Sicherheit

immer höher. Dadurch entstehen

Potenziale für unsere Kunststoffe,

die wir nutzen werden. Auch in der

Wassergewinnung, Wasseraufberei-

tung und Abwassertechnik werden

thermo- und duroplastische Kunst-

stoffe eingesetzt. Wachstumsmög-

lichkeiten, die sich durch die Akqui-

sition interessanter Unternehmen

mit neuen Produkten, Märkten oder

Ideen bieten, werden wir nutzen.

Ludger Bartels (49) ist als Geschäftsführer verantwortlich für Marketing, Technik undProduktion. Der Kunststoffingenieur ist seit 1977 bei der Röchling Haren KG und war in verschiedenen Positionen tätig. Im September1996 übernahm er die Geschäftsführung, deren Vorsitzender er seit 1999 ist.

Dr. Joachim Brunswicker (47) ist in der Ge-schäftsführung für den kaufmännischen Bereichverantwortlich. Bevor der promovierte Diplom-kaufmann im Juni 1999 zur Röchling-Gruppekam und Geschäftsführer bei der Röchling Haren KG wurde, war er in der Lebensmittel-und in der Textilindustrie tätig.

Aktuell

>

Aktuell99

„Hervorragende Ergebnisse entste-

hen durch vertrauensvolle Zusam-

menarbeit – diesem Leitgedanken

folgend, haben wir uns gemeinsam

zu dieser exklusiven Partnerschaft

entschlossen“, sagte Dr. Wolfgang

Hinz, Geschäftsführer der Gebr.

Röchling KG, während der Unter-

zeichnung. Darin erklären sich die

beiden Unternehmen bereit, bei der

Vermarktung und dem Vertrieb ihrer

Produkte, der Entwicklung einer

gemeinsamen Vertriebsstrategie

sowie der Erweiterung und Entwick-

lung eines gemeinsamen Produkt-

portfolios zukünftig zusammenzuar-

beiten. „Wir schaffen mit der

Kooperation Synergien, mit denen

wir den Bedürfnissen und Anforde-

rungen unserer Kunden optimal

nachkommen können. Diese erhal-

ten die Leistungen jetzt aus einer

Hand – und durch die Konzentra-

tion des Einkaufsvolumens zu redu-

zierten Preisen“, erläuterte Wilfried

Schmahl, Geschäftsführer bei

DeTeImmobilien, auf dem Treffen

der beiden neuen Partner in Frank-

furt.

Systemhersteller Voigt & Haeffner und DeTeImmobilien besiegeln Zusammenarbeit

Kundenorientiert und kostenoptimalDas Tochterunternehmen der Gebr. Röchling KG,

Voigt & Haeffner, und die Deutsche Telekom Immo-

bilien und Service GmbH haben eine Kooperations-

vereinbarung geschlossen.

Telekommunikationstechnik sowie

die Inspektion, Wartung und

Instandsetzung mit einer Störungs-

annahme für 24 Stunden am Tag.

Voigt & Haeffner ist eine 100-prozen-

tige Tochter der Gebr. Röchling KG

und stellt Stromversorgungs- und

Netzersatz-Systeme her, die überall

dort eingesetzt werden, wo die

Funktion einer Anlage oder eines

Prozesses auch bei Netzausfall

gewährleistet sein muss. Zu den

Kunden gehören die meisten großen

Telekommunikationsunternehmen

sowie Firmen aus der IT-Branche

und anderen Industriezweigen.

„Unser Ziel ist die Entwicklung und

Herstellung zuverlässiger Produkte

und ganzer Systeme, die Schutz und

Sicherheit bieten“, erklärt Volker

Rossmann, Geschäftsführer von

Voigt & Haeffner. Das Unternehmen

zählt als Komplettanbieter von

Systemen für die gesicherte Strom-

versorgung zu einem der führenden

Hersteller hochwertiger Technolo-

gien in dieser Branche.

DeTeImmobilien ist eine 100-prozen-

tige Tochter der Deutschen Telekom

AG mit zirka 7.000 Beschäftigten.

Gegründet 1996, bietet sie ihr Kom-

plettangebot von Leistungen rund

um die Immobilie seit Anfang 1997

auf dem freien Markt an, also auch

Kunden außerhalb des Telekom-

Konzerns. 64 Millionen Quadratme-

ter bewirtschaftete Fläche und 35.000

Objekte weisen DeTeImmobilien als

einen der bedeutendsten Dienstleis-

ter rund um die Immobilie in

Deutschland aus.

Im Rahmen ihrer Zusammenarbeit

bieten DeTeImmobilien und Voigt &

Haeffner alle Dienstleistungen rund

um den sicheren Betrieb einer Immo-

bilie, maßgeschneiderte Energie-

versorgungslösungen sowie ein um-

fassendes und flächendeckendes

Serviceangebot an, so die Geschäfts-

führer zur zusammengeführten

Angebotspalette. Diese umfasst die

Lieferung und Montage von techni-

schen Lösungen zur gesicherten Ver-

sorgung mit Energie für Anlagen der

Besiegeln die Partnerschaft: WilfriedSchmahl, Geschäftsführer FacilityManagement DeTeImmobilien, undDr. Wolfgang Hinz, Geschäftsführerder Gebr. Röchling KG (im Vorder-grund v.l.).

Eine moderne Personalentwicklung setzt sich auch mitdem Thema „Gender Mainstreaming“ auseinander

Qualifiziertes Personalauf richtigen Positionen

wir zu dem Entschluss, uns dem

Thema zu stellen“, beschreibt Iris

Willrich, Personalchefin von Susta-

plast, die Anfänge des Projekts.

Im Mai vergangenen Jahres fand ein

erstes Treffen in Lahnstein statt, an

dem Liselotte Achenbach (Arbeitge-

berverband der chemischen Indus-

trie), Susanne Dalkmann (ISA Con-

sult, Bochum), Edeltraut Glänzer (IG

BCE), der Geschäftsführer der Susta-

plast KG, Burghard Frank, Personal-

chefin Iris Willrich, Betriebsratsvor-

sitzender Berthold Istel und der

stellvertretende Betriebsratsvorsit-

zende Michael Freitag teilnahmen.

Nach ausführlichen Informationen

über „Gender Mainstreaming“ ver-

schwand schnell die letzte Skepsis.

Da die Umsetzung in der Praxis

meist den Führungskräften obliegt,

wurde dieser Kreis von Sustaplast

im Sommer vergangenen Jahres aus-

führlich informiert. Bestehende Vor-

urteile seien schnell ausgeräumt

worden, sagt die Personalchefin.

Die Rollen von Mann und Frau sind – im Gegensatz

zum biologischen Geschlecht – sozial und kulturell

geprägt. Und deshalb, so die Überzeugung der

Anhänger des Konzeptes „Gender Mainstreaming“,

können diese Rollen verändert werden.

Konkret bedeutet dies: Auch in

„typischen“ Männerberufen können

Frauen erfolgreich sein – und umge-

kehrt. Für eine moderne Personal-

entwicklung ist die Auseinanderset-

zung mit diesem Thema selbstver-

ständlich – zum Beispiel bei der

Sustaplast KG in Lahnstein.

Als der Arbeitgeberverband der che-

mischen Industrie und die Industrie-

gewerkschaft Bergbau, Chemie,

Energie (IG BCE) im vergangenen

Jahr bei Sustaplast vorstellig wur-

den, um das Unternehmen für eine

Beteiligung an einem Pilotprojekt

„Gender Trainings – Baustein für ein

Management der betrieblichen

Gleichstellungspolitik“ zu gewin-

nen, war die Reaktion verhalten.

„Wir waren zuerst der Meinung,

dass Frauen bei uns nicht benachtei-

ligt werden. Dann wurden wir etwas

nachdenklicher, ob dies auch wirk-

lich so ist. Und wenn wir ganz ehr-

lich sind – die Chancengleichheit ist

nicht immer gegeben. Also kamen

Freuen sich über die Auszeichnung (v.l.): MichaelaHaselhort (Uni Mannheim), Kai Gotthold (Dezer-nat Bauverwaltung und Technik), Alexander vonSalmuth (Architektenbüro 4a), Dr. Susann-AnetteStorm (Kanzlerin Uni Mannheim) und AlexandraIllig (Architektenbüro 4a).

Ausgezeichnete Renovierung

Der renovierte Röchling-Hörsaal derUniversität Mannheim, dessen Umbauvon der Stiftung der Gebr. Röchling KGfinanziert und vom Architektenbüro 4ageplant wurde, ist vom Bund Deut-scher Architekten Baden-Württemberg(BDA) ausgezeichnet worden.

Alle drei Jahre verleiht der BDABaden-Württemberg die Auszeichnung„Gute Bauten“ und würdigt damit dieAnstrengung, „Architektur als eine dergroßen und vielschichtigen Kulturauf-gaben zu verstehen, die getragen wirdvom Wissen um die Bedeutung derArchitektur für die Sicherung und Erfül-lung menschlichen Lebens in einerfreien, demokratischen Gesellschafts-ordnung“.

Als einen Raum, „der eine heiter wohl-tuende Atmosphäre vermittelt, dietrotz spartanischer Möblierung keineder üblichen trockenen Hörsaalatmos-phären verbreitet“, wurde der Vorle-sungssaal durch die Jury gewürdigt.

Der Entwurfansatz gebe dem Raumeine eigene Prägung, ohne die vorhan-dene Gebäudestruktur zu verleugnen.

Die prämierten Arbeiten nehmen imnächsten Jahr am Auswahlverfahrenzum Hugo-Häring-Preis teil, der landes-weit vergeben wird. Mit dem NamenHugo Häring bekennt sich der BDA zurTradition des „neuen Bauens“.

1010

Aktuell

Lockere Atmosphäre: Beim ersten Gender-Mainstreaming-Treffen erarbeitete ein Kreis der oberen Führungsebene von SustaplastMaßnahmen zum Thema Gleichstellung. Bis zum heutigen Tag sind bereits einige dieser Maßnahmen in Angriff genommen wor-den – und werden derzeit ebenso erfolgreich umgesetzt, wie sie erarbeitet wurden.

Gender Mainstreaming

Der Ausdruck „Gender Mainstrea-ming“ stammt aus der US-amerikani-schen Debatte. Im Unterschied zurdeutschen Sprache wird im Englischenunterschieden zwischen dem biologi-schen Geschlecht („sex“) und demsozialen Geschlecht („gender“). Mit„Gender“ werden die gesellschaftlichentstandenen sozialen Rollen vonFrauen und Männern bezeichnet. Inder Sprache der Wissenschaftler und

Politiker ist mit „Gender Mainstrea-ming“ ein Denkansatz gemeint, dereine differenzierte Politik für Männerund Frauen ermöglichen soll und dabeidie sozial und kulturell unterschiedli-che Prägung von Frauen und Männernberücksichtigt.

Das Prinzip des „Gender Mainstrea-ming“ gewinnt auch in Deutschlandimmer stärker an Bedeutung. Ziel derAnstrengungen ist, den an der politi-

schen Gestaltung beteiligten Verant-wortlichen den Blickwinkel der Gleich-stellung zwischen Frauen und Män-nern in allen Bereichen und auf allenEbenen zu vermitteln und aus dieserPerspektive heraus handeln zu lassen.Das Projekt „Gender Mainstreaming“,welches das Land Rheinland-Pfalz jetztgestartet hat, wendet sich daher vor-rangig an Führungskräfte von Unter-nehmen sowie an die Vorsitzenden derbetrieblichen Interessenvertretungen.

1111

Im November 2001 fanden die ersten

Workshops mit den Führungskräften

der Sustaplast KG statt. In Gruppen-

arbeiten seien Projekte ausgearbeitet

worden, die das Unternehmen

gezielt angehen möchte: In den

gewerblich/technischen Berufen

sollen auch weibliche Auszubilden-

de ausgebildet werden; es soll eine

Kinderbetreuung angeboten werden,

und die Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter sollen gezielt gefördert

werden.

In das Projekt sollten jedoch nicht

nur Führungskräfte, sondern auch

die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

einbezogen werden. Im April dieses

Jahres fand deshalb der erste Work-

shop statt, in dem die Themen aus

Mitarbeitersicht durchleuchtet wur-

den. Gemeinsam mit den Führungs-

kräften bildete man Projektgruppen,

die nun mit konkreten Themen

betraut sind: Die ersten Kontakte für

eine Kinderbetreuung sind ge-

knüpft, und die erste weibliche Aus-

zubildende in einem gewerblich/

technischen Beruf hat in diesem Jahr

bei Sustaplast angefangen.

Unterstützt wird das Projekt auch

vom rheinland-pfälzischen Ministe-

rium für Kultur, Jugend, Familie und

Frauen. Die verantwortliche Ministe-

rin Doris Ahnen (SPD) unterstrich

bei einem Besuch von Sustaplast die

Bedeutung, die vor allem mittelstän-

dische Unternehmen spielen: „Mehr

als 80 Prozent der erwerbstätigen

Frauen arbeiten in kleinen und mit-

telständischen Firmen“, so Ahnen.

Sustaplast-Geschäftsführer Frank

betonte, dass das Arbeitskräftereser-

voir der Frauen stärker erschlossen

werden müsse als bisher. Außerdem

gelte es, intensiv in die Weiterbil-

dung zu investieren. „Es ist hinaus-

geworfenes Geld, wenn qualifizierte

Frauen dem Betrieb verloren gehen,

sobald sie Mütter werden.“ Für Per-

sonalleiterin Iris Willrich steht des-

halb auch fest: „Am Thema ‚Gender

Mainstreaming’ werden wir dran

bleiben, denn wir wollen auch in

Zukunft qualifiziertes Personal an

den richtigen Positionen einsetzen –

unabhängig vom Alter oder vom

Geschlecht.“

Iris Willrich

Tel. 02621/693-162

i.willrich@sustaplast.de

Aus der weltweiten Betätigung der

großen Konzerne ergibt sich eine

soziale Verantwortung für die Men-

schen und für das Wohl der Gesell-

schaften, in denen Unternehmen

wirken und arbeiten. Vor dem Hin-

tergrund von Kinderarbeit in Ent-

wicklungs- und Schwellenländern,

einer völlig unzureichenden Entloh-

nung, des Verbots von Gewerkschaf-

ten und der Missachtung von Men-

schenrechten haben Proteste von

Gewerkschaften und Nicht-Regie-

rungsorganisationen (NGOs) Erfolg

gezeigt: Es kam zu einer Initiative

des Generalsekretärs der Vereinten

Nationen, Kofi Annan, über Global

Compacts ( Weltübereinkünfte) für

neun Prinzipien. Annan befragte

globale Wirtschaftsunternehmen zu

diesen neun Prinzipien:

Menschenrechte

1 Unterstützung, Beachtung und

Schutz der internationalen

Menschenrechte innerhalb ihres

Einflussbereichs

1 Gewährleistung, dass die eigenen

Gesellschaften nicht zu Mittätern bei

Menschenrechtsverletzungen wer-

den

1 Unterstützung der Koalitionsfrei-

heit und der effektiven Anerken-

nung des Rechts auf Tarifverhand-

lungen

1 Unterstützung der Beseitigung

aller Formen von Zwangs- und

Pflichtarbeit

1 Unterstützung der effektiven

Abschaffung von Kinderarbeit

1 Unterstützung und Beseitigung

von Diskriminierung am Arbeits-

platz

Umwelt

1 Unterstützung eines vorbeugen-

den Konzepts im Hinblick auf

Umweltherausforderungen

1 Initiative zur Förderung von mehr

Umweltverantwortung

1 Förderung der Entwicklung und

Verbreitung umweltfreundlicher

Technologien

Was bedeutet dies nun für Arbeit-

nehmervertretungen? Zunächst ein-

mal die Verpflichtung der Regierun-

gen (durch den Einfluss nationaler

Gewerkschaften), Kernarbeitsnor-

men der Internationalen Arbeitsor-

ganisation (ILO) in das Vertragswerk

der Welthandelsorganisation aufzu-

nehmen und Vereinbarungen über

Verhaltenscodices und Kernarbeits-

normen in den Unternehmen anzu-

streben.

Die grundlegenden Arbeitsnormen

sind in Kernübereinkommen der

ILO geregelt und finden sich im

Bereich Arbeitsnormen des Vor-

schlags zu Global Compacts von

Kofi Annan wieder.

Europäische Betriebsräte oder auch

Weltbetriebsräte haben hier dann,

wie jüngst bei VW geschehen, die

Möglichkeit und die Verpflichtung

zum Abschluss einer Sozialcharta

mit den Unternehmensleitungen.

Damit exportiert der „Global Player“

soziale Kompetenz, schafft Motiva-

tion, fördert Identifikation mit dem

Unternehmen und erzielt daraus

positive wirtschaftliche Effekte.

Der Europäische Betriebsrat bei

Gebr. Röchling wird sich mit dem

Thema auseinandersetzen.

Wirtschaftliche Globalisierung geht mit einer sozialenVerantwortung für die Menschen Hand in Hand

Weltweit einheitlicheSozialstandardsInternationalen Konzernen ist es heutzutage mög-

lich, in globalen Produktions- und Vertriebsnetzen

rund um die Welt Werte zu schaffen und Renditen

für ihre Investoren zu erwirtschaften – ohne dass

ebenso weltweit gültige soziale Regeln diesen Akti-

vitäten einen Rahmen geben.

Wolfgang KrauseKonzernbetriebs-ratsvorsitzenderTel. 0511/9025915wolfgang.krause@detewe.de

Aktuell12

Die Geschichte der Röchling-Gruppe: Teil 1

Zwei große MännerVor ziemlich genau 180 Jahren wurde das Unterneh-

men Röchling in Saarbrücken gegründet. Wie fing

alles an? Wer war maßgeblich an der Entwicklung

beteiligt? Das möchten wir Ihnen in den kommenden

Ausgaben des Röchling-Magazins erzählen.

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Die Geschichte der Familie Röchling

und deren Unternehmen ist geprägt

von Stehvermögen und Kontinuität.

Im Laufe der Jahrzehnte bewältigte

sie erfolgreich zahlreiche Krisen:

politische Spannungen zwischen

Deutschland und Frankreich, die

beiden Weltkriege, in denen viel

Besitz verloren ging, oder immer

wieder auftretende problematische

wirtschaftliche Situationen.

Heute möchten wir Ihnen die beiden

großen Männer des Unternehmens

vorstellen: Carl und Hermann Röch-

ling. Diese Männer haben Firmenge-

schichte geschrieben. Sie gelten als

die federführenden Strategen des

Unternehmens, die mit ihrer Arbeit

das solide Fundament für die heuti-

ge und zukünftige Entwicklung

gelegt haben.

Die Wurzeln

Der erste Industrielle der Familie

Röchling war Johann Gottfried

Röchling. Er kam 1703 in Wickede

auf die Welt. Mit 28 Jahren wanderte

er aus seiner westfälischen Heimat

aus, in der seine Familie seit dem

16. Jahrhundert ansässig war. In Saar-

brücken ließ er sich nieder. Schon

nach einigen Jahren führte er erfolg-

reich als Direktor ein Eisenwerk.

Die fünf Söhne des Johann Gottfried

Röchling interessierten sich aller-

dings nicht für die Arbeit des Vaters.

Erst einer seiner Enkel, Friedrich

Röchling (geb. 1774), schlug den

Weg des Großvaters ein. Er über-

nahm die Leitung der Abentheuer-

hütte der Firma Gebr. Stumm bei

Birkenfeld. 1822 machte er sich dann

selbstständig. Die Kohlehandlung,

die er in Saarbrücken eröffnete, soll-

te zur „Urzelle“ der heutigen Röch-

ling-Unternehmensgruppe werden.

Als Friedrich Röchling 1836 kinder-

los starb, legte er testamentarisch

fest, dass die Söhne seines Bruders

Christian – Theodor, Ernst, Carl und

Fritz – seine Nachfolger werden

sollten. >

1313

Röchling-Gruppe

Historie

Carl Röchling

(1827 bis 1910)

Der erfolgreiche Unternehmer

Carl Röchling war der beruflich

Erfolgreichste der vier von Friedrich

Röchling beerbten Brüder. Er über-

lebte sie alle und übernahm sukzes-

sive die alleinige Verantwortung für

das Familienunternehmen. Uneinge-

schränkte Entscheidungskompeten-

zen waren die Folge.

Unter seiner Führung wurde aus

dem Handelshaus Röchling allmäh-

lich ein florierendes Industrieunter-

nehmen, das über die Rohstoffe ver-

fügte, die es für die Produktion

benötigte. Über das firmeneigene

Handelnetz erfolgte der Vertrieb. Die

Finanzen regelte die firmeneigene

Bank.

Doch der Reihe nach:

Die beruflichen Anfänge

Seine berufliche Laufbahn begann

Carl Röchling mit einer Lehre in

einer Eisenhandlung bei Metz. Mit

22 Jahren fing er, gemeinsam mit sei-

nem Bruder Ernst, im Saarbrücker

Handelshaus an zu arbeiten. Bereits

als 23-Jähriger leitete er die Nieder-

lassung in Rotterdam, wo er mit

Kohle, Holz und Eisen handelte und

Speditionsgeschäfte abwickelte.

1855 trat Carl gemeinsam mit seinem

Bruder Ernst in das Ludwigshafener

Handelshaus, die Firma „C.

Schmidtborn, Klingenburg & Cie“

als Gesellschafter ein, das fünf Jahre

zuvor von seinem Bruder Theodor

gegründet worden war. Als Ernst

1877 starb, übernahm Carl die Auf-

gaben seines Bruders, bis dessen

fünf Kinder im geschäftsfähigen

Alter waren.

Die Familie und das Unternehmen

1857 heiratete Carl die Industriellen-

tochter Alwine Vopelius. Als „Hei-

ratsgut“ erhielten die beiden Anteile

an einer Kohlengrube in Hostenbach

in der Nähe von Völklingen, die

mehrheitlich der Industriellenfamilie

Vopelius gehörte. Erste Zechenantei-

le waren nun im Besitz der Familie

Röchling. Carl übernahm schon bald

die Führung der Grube und war ab

1899 alleiniger Geschäftsführer.

Ein erster Schritt in Richtung Pro-

duktion erfolgte 1862. Gemeinsam

mit der Firma Haldy erwarb

Röchling die Eisenhütte in Pontà-

Mousson, gelegen zwischen Metz

und Nancy in Lothringen. Unter

Carls Führung wurden die Produkti-

onsanlagen modernisiert und ver-

größert. 1875 verfügte das Eisen-

werk über vier Hochöfen und die

größte Eisengießerei des Kontinents.

Auf Grund der politischen Spannun-

gen zwischen dem Deutschen Reich

und Frankreich musste Carl 1877 die

Hütte allerdings wieder aufgeben.

Die Verwirklichung des

großen Traums

1881 kaufte Carl für die Firma Gebr.

Röchling die Völklinger Eisenhütte,

die von nun an unter dem Namen

„Völklinger Eisenwerk Gebr. Röch-

ling OHG“ betrieben wurde. Aktive

Teilhaber waren neben Carl seine

beiden Brüder Theodor und Fritz.

Sein Bruder Ernst war bereits ver-

storben.

Kaum war die Hütte im Familienbe-

sitz, vergrößerte Carl das Werk. In

den Jahren 1883 bis 1907 wurden sie-

ben Hochöfen errichtet. Die Anzahl

der Mitarbeiter erhöhte sich von

1882 bis 1883 um knapp das Dreifa-

che (von 450 auf 1.150 Mitarbeiter).

Die Produktion in Völklingen konn-

te nur dann reibungslos funktionie-

ren, wenn die Hütte über genügend

Rohstoffe verfügte. Um unabhängig

von Dritten produzieren zu können,

erwarb Carl zahlreiche Erzfelder in

Lothringen und im Algringer Tal

zwischen Metz und Nancy.

Carl Röchling war ein harter

Geschäftsmann, aber er setzte sich

stets für seine Arbeiter ein. Für die

Grubenarbeiter in Algringen und

ihre Familien ließ er Bergarbeiter-

wohnungen und eine Badeanstalt

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Röchling-Gruppe14

Historie

bauen. Er gründete eine Betriebs-

krankenkasse, damit die Bergleute

und ihre Familien kostenlos medizi-

nisch versorgt werden konnten.

Waren die Arbeiter krank, erhielten

sie Krankengeld.

Auch in Völklingen wurde viel für

die Arbeiter getan. Die Völklinger

Hütte besaß ein eigenes Kranken-

haus sowie ein eigenes Sozialversi-

cherungssystem. Die Einrichtung

einer Pensionskasse für Arbeiter und

das Verwaltungspersonal folgten.

Ab 1901 fand Carl Röchling in sei-

nem Sohn Hermann einen würdigen

Nachfolger. Dieser übernahm suk-

zessive die Aufgaben seines Vaters.

Carl Röchling starb 1910 an den Fol-

gen eines Herzinfarktes.

Hermann Röchling

(1872 bis 1955)

Hermann Röchling war ein Mann

mit zahlreichen Facetten: Als Unter-

nehmer, Erfinder, Wohltäter und

Politiker machte er sich einen

Namen.

Er führte das Lebenswerk des Vaters

erfolgreich fort. Im Gegensatz zu

Carl jedoch erlebte Hermann in sei-

ner beruflichen Laufbahn zwei Welt-

kriege, welche die Unternehmen der

Familie Röchling vor allem im Saar-

land und in Frankreich in wirtschaft-

liche Schwierigkeiten brachten.

Auf dem Weg zum

erfolgreichen Unternehmer

Gleich nach dem Abitur 1891 fing

Hermann an, erste praktische Erfah-

rungen in Hüttenwerken zu sam-

meln, um anschließend unter ande-

rem in Berlin Eisenhüttenwesen zu

studieren. Durch die immer schnel-

ler werdenden technischen Entwick-

lungen im industriellen Bereich war

es als Führungskraft notwendig,

über hohe technische Qualifikatio-

nen zu verfügen.

Mit gerade mal 25 Jahren baute er im

lothringischen Diedenhofen ein

Eisenhüttenwerk für das Röchling-

sche Unternehmen auf und leitete es.

Sein Vater Carl wollte diese Aufgabe

mit seinen mittlerweile 70 Jahren

nicht mehr übernehmen. 1898 nahm

die Belegschaft den ersten Hochofen

in Betrieb. Das Werk wurde zu

Ehren seines Vaters „Carlshütte“

genannt.

Hermann, der Techniker

und Erfinder

1898 kehrt Hermann Röchling als

Geschäftsführer nach Völklingen

zurück. Unter seiner Führung

begann sich die Hütte rasant zu ent-

wickeln. Zahlreiche technische

Neuerungen ermöglichten die Pro-

duktion von immer hochwertigeren

Stählen bei gleichzeitig verbesserter

Wirtschaftlichkeit.

Immer offen, neue Verfahren in den

Röchlingschen Betrieben anzuwen-

den, entwickelte Hermann Röchling

auch selbst zahlreiche bahnbrechen-

de Verfahren oder war an deren Ent-

wicklung mitbeteiligt: sei es der

Röchling-Rodenhauser-Ofen zur

Gewinnung von Elektrostahl oder

die Soda-Entschwefelung zur

Ersparnis von Mangan bei der Ver-

hüttung saurer Eisenerze.

Hermann, Völklingen

und der Erste Weltkrieg

1914 wird die Völklinger Hütte auf

Kriegsbedarf umgestellt. Hermann

kommt dem staatlichen Wunsch

nach und lässt eine Geschossfabrik

einrichten.

Trotz der Kriegswirren ging die Ent-

wicklung in Völklingen unter der

Leitung von Hermann Röchling wei-

ter: 1915 wurde das neue Martin-

werk fertiggestellt, und noch gegen

Ende des Krieges begann man 1918

mit dem Bau des Röchling-Roden-

hauser-Ofens.

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1515

Die Nachkriegszeit

Als 1918 die Franzosen das Saarland

besetzten, begannen schwere Zeiten

für die deutsche Wirtschaft und

somit auch für das Unternehmen

Röchling. Es kam zu zahlreichen

Enteignungen, sämtliche Niederlas-

sungen der Familie Röchling in

Frankreich wurden geschlossen. Die

Rohstoffgrundlagen des Unterneh-

mens entfielen, und der französische

Absatzmarkt fiel weg.

Hermann musste 1918 das Saarland

verlassen, um einer Verhaftung

durch die Franzosen zu entgehen. Er

ging nach Heidelberg. 1919 wurde er

in Abwesenheit zu zehn Jahren Haft,

einer Geldstrafe von zehn Millionen

Francs und 15 Jahren Landesverbot

verurteilt wegen der Demontage

französischer Betriebe zur Beschaf-

fung von Material und Maschinen

für die Völklinger Hütte.

Doch dank guter Beziehungen konn-

te er bereits 1921 wieder zurückkeh-

ren. Ihm gelang es, trotz aller wirt-

schaftlicher und politischer

Schwierigkeiten die Hütte weiter zu

betreiben.

Der Politiker

Anfang der Zwanzigerjahre setzte

sich Hermann Röchling mit großem

Engagement dafür ein, dass das

französisch besetzte Saarland wieder

an Deutschland angegliedert wurde.

Im Dritten Reich wurde er 1938 zum

Wehrwirtschaftsführer ernannt, 1942

zum Reichsbeauftragten für Eisen

und Stahl in den besetzten Gebieten.

Gleichzeitig wurde er in den

Literatur

Dr. jur. Hans-Lothar v. Gemmingen-Hornberg, Christian Röchling, 1772-1855, Ahnen und Enkel, Heidelberg,1973, überarbeitete Fassung: Mann-heim, 1995

D. Richard Nutzinger, Das Haus Röch-ling in Ludwigshafen a. Rh., 1849-1929, Ludwigshafen a. Rh., 1929

D. Richard Nutzinger u.a., 50 JahreRöchling Völklingen, Saarbrücken/Völklingen 1931

Gerhard Seibold, Röchling Kontinuitätim Wandel, Stuttgart 2001

Rüstungsrat berufen. Wegen seiner

politischen Nähe zum Hitler-Regime

wurde Hermann Röchling 1946 von

einem französischen Militärgericht

als Kriegsverbrecher angeklagt und

zu einer zehnjährigen Haftstrafe ver-

urteilt. Nach sechs Jahren wurde er

entlassen, nachdem sich sogar

Bundeskanzler Konrad Adenauer

für ihn eingesetzt hatte.

Der Wohltäter

Wie bereits seinem Vater war es Her-

mann Röchling wichtig, dass seine

Arbeiter samt Familien gut versorgt

waren. So wurde in Völklingen ein

Altersheim für ehemalige Arbeiter

errichtet und ein Hüttenkranken-

haus erbaut. Ferner entstanden

Werkskindergärten, sowie Näh-,

Koch- und Haushaltsschulen.

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Röchling-Gruppe16

Historie

Woher kommt das Firmenlogo?

Die Familie Röchling brachte nicht nurerfolgreiche Unternehmer hervor, son-dern auch einen Künstler: Carl Röch-ling, geboren 1855 in Saarbrücken, studierte an der Kunstschule in Karls-ruhe und an der Akademie in Berlin. Er verdiente sich seinen Lebens-unterhalt als Buchillustrator und Malervon Kriegsszenen.

Für die Familie Röchling entwarf er1894 das Familienwappen, das heute in moderner Fassung das Firmenlogoder Röchling-Gruppe ist.

17

Am Stammsitz in Lahnstein bei

Koblenz stellt das Unternehmen mit

hochmodernen, prozessgesteuerten

Maschinen Halbzeuge aus Kunst-

stoff her, die von den Kunden im

Hochleistungsbereich eingesetzt

werden. Das heißt: Aus den Kunst-

stoffen der Sustaplast werden Zahn-

räder für Dialysegeräte, Stecker für

SIM-Karten im Handy oder Laufrol-

len für Krananlagen im Bergbau.

Auch in der Lebensmittel- und

Getränkeindustrie werden die

Kunststoffe eingesetzt, zum Beispiel

als Förderschnecken. Die Formteile,

die das Werk verlassen, finden ihren

Einsatz unter anderem auf Ölplatt-

formen, wo sie als Abstandshalter

verhindern, dass Tankschiffe an die

Plattform stoßen.

Diese Beispiele zeigen, dass sich die

Kunden auf die Qualität und Zuver-

lässigkeit der Kunststoffe hundert-

prozentig verlassen müssen. „Und

das können sie auch“, sagt Burghard

Frank, Geschäftsführer des Unter-

nehmens, „denn unsere Produkte

werden von hochleistungsfähigen

Maschinen und hochmotivierten

Mitarbeitern hergestellt.“ Das war

nicht immer so: Als Frank, der auf

eine jahrzehntelange Erfahrung in

der Kunststoffindustrie verweisen

kann, 1993 zur Sustaplast kam, war

das Unternehmen in einem schlech-

ten Zustand: Die Geschäftsführung

hatte in den Jahren zuvor häufiger

gewechselt als die Regierung in Itali-

en, in den Maschinenpark war seit

geraumer Zeit nicht investiert wor-

den, und die Mitarbeiter hatten jedes

Engagement und Vertrauen in die

Geschäftsleitung verloren. Seitdem

ist es Frank gelungen, aus einem

heruntergewirtschafteten Unterneh-

men einen Vorzeigebetrieb zu

machen, der technisch auf dem neu-

esten Stand ist und auf Mitarbeiter

zählen kann, die hervorragende

Kenntnisse über Werkstoffe, Produk-

te, Anwendungen und Entwicklun-

gen haben. Das spiegelt sich auch in

den Zahlen wieder: Umsatz und

Leistung konnten in den vergange-

nen Jahren verdoppelt werden, und

das mit 25 Prozent weniger Personal.

Das Unternehmen, das Anfang der

Neunzigerjahre in die Verlustzone

gerutscht war, gehört seit Jahren zu

den sehr gut verdienenden Unter-

Prozessgesteuerte Produktionstechnik und hochqualifizierte Mitarbeiter bei Sustaplast

„Wir garantieren Top-Qualität“

Alle Verarbeitungstechniken beherrschen,

alle Märkte bedienen und alle Mitarbeiter zu

größtem Engagement motivieren: Das hat sich

die Sustaplast KG auf die Fahnen geschrieben.

>

Gut ausgebildete und motivierte Mit-arbeiter, moderne Produktionsstättenund eine Ausrüstung, die auf demneuesten Stand der Technik ist: DieUnternehmen, die zu Sustaplastgehören, sind bestens gerüstet, umdie Wünsche der Kunden schnell undkompetent zu erfüllen. Bei der Susta-plast Formtechnik KG (rechts) bei-spielsweise wird die spanabhebendeFertigung mit modernen Bearbei-tungsmaschinen erledigt.

17

Porträt

Sustaplast-Gruppe17

nehmen der Röchling-Gruppe. „Das

ist nur mit einer hoch motivierten

Mannschaft möglich“, sagt Frank.

Seine Mitarbeiter liegen dem Ge-

schäftsführer besonders am Herzen,

und das ist kein bloßes Lippenbe-

kenntnis. Am Standort in Lahnstein

gibt es beispielsweise verschiedene

kostenlose soziale Einrichtungen,

vom Fitness-Raum bis zum „Inter-

net-Cafe“. Und in einem modernen

Schulungszentrum kümmert man

sich intensiv um die Aus- und Wei-

terbildung. „Unsere Mitarbeiter sind

fachlich hoch qualifiziert. Wir sorgen

außerdem dafür, dass sie ihre Kun-

den konstant bedienen. Das führt

nicht zuletzt dazu, dass individuelle

Kundenwünsche auch kurzfristig

realisiert werden können.“

So begeistert Frank von seinen Mit-

arbeitern ist, so begeistert ist er auch

vom Produkt Kunststoff. „Kunststof-

fe machen viele Produkte leichter,

haben eine hohe Verschleißfestigkeit,

sind pflegeleicht

und müssen

nicht ge-

schmiert wer-

den“, führt er

Beispiele für die

Überlegenheit des

modernen Materials an. Doch

die Zeiten, in denen die

Maschinenbauindustrie den

Kunststoffherstellern die Pro-

dukte aus der Hand riss, sind

vorbei: „Heute muss man aktiv

verkaufen und sich immer weiter-

entwickeln“, sagt Frank.

Das passiert in Lahnstein auch im

Bereich der Produktionstechnik. Alle

prozessgesteuerten Anlagen sind

von den Ingenieuren des Unterneh-

mens selbst entwickelt und gebaut

worden. „Wir haben ein riesiges

Know-how und wollen dieses auch

nicht abgeben. Deshalb bauen wir

die Maschinen selbst“, erläutert

Frank. Diese Maschinen sorgen

Halbzeuge sind teilweise erstellte oderbearbeitete Erzeugnisse, die von derIndustrie weiterverarbeitet werden.

Beim Spritzgießen wird die Kunststoff-schmelze unter hohem Druck portions-weise durch eine Düse in ein ge-schlossenes Werkzeug gespritzt, daszur Formgebung dient.

Ein Profil ist ein Halbzeug oder Fertig-erzeugnis mit verschieden gestalte-tem, über die ganze Länge unverän-dert bleibendem Querschnitt. Profilekönnen auch aus Metall, Holz oderGummi sein.

Der schnellste und wirtschaftlichsteWeg zu fertigen Kunststoffteilen istdie Zerspanung. Dabei handelt es sichvor allem um das Fräsen oder Drehenmit modernen Bearbeitungsmaschi-nen.

Formteile ermöglichen eine individuel-le und wirtschaftliche Fertigung vonProdukten für unterschiedliche Indus-triebereiche.

>

Porträt18

Sustaplast-Gruppe

dafür, dass aus einem Granulat oder

einem flüssigen Rohstoff in hoch-

komplexen Produktionsschritten

durch Zugabe technisch relevanter

Zusatzstoffe die vom Kunden

gewünschten Hochleistungskunst-

stoffe entstehen. Ein lückenloses

Qualitätsmanagement-System

gewährleistet überdies, dass vom

einzelnen Halbzeug bis hin zur kom-

pletten Systemserie jede Lieferung

zum richtigen Zeitpunkt in optima-

ler Qualität und gewünschter Menge

am richtigen Ort ist. Gearbeitet wird

im Schichtbetrieb, rund um die Uhr

und sieben Tage die Woche.

Die moderne Ausrichtung des

Unternehmens zeigt sich auch beim

Thema E-Commerce: Von seinem

wichtigsten Rohstofflieferanten, der

BASF, ist Sustaplast bereits im Jahr

2000 als das innovativste Unterneh-

men in diesem Bereich ausgezeich-

net worden. Heute können sich auch

die Kunden der Sustaplast einfach

per Datenleitung einklicken und sich

innerhalb kürzester Zeit zum Bei-

spiel über die Lagerbestände und

Lieferzeiten informieren.

Gerade in Zeiten einer schwachen

Konjunktur und einer getrübten

Stimmungslage in der Industrie

muss man als Zulieferer eine eindeu-

tige Strategie verfolgen, um erfolg-

reich zu sein. Für Frank sieht diese

so aus: Zum einen sollen alle Mög-

lichkeiten ausgeschöpft werden,

durch innovative Konstruktion,

hochwertige Materialien und exzel-

lente Verarbeitung die klassischen

Werkstoffe in immer neuen Berei-

Historie

1862 Farbwerke Schroeder & Stadel-mann werden als Farbmühle gegründet.

1956 Bei Schroeder & Stadelmann wirderstmals in Deutschland Polyamid extru-diert. Dies ist die Geburtsstunde vonSUSTAMID. Der bis heute übliche Han-delsname setzt sich aus „S u St“ (fürSchroeder und Stadelmann) und „mid“(für Polyamid) zusammen.

1958 wird die Extrusion um den techni-schen Spritzgussbetrieb erweitert.

1964 Kauf der Sternring-Plastik, einesSpritzgießers für großvolumige Teile;Aufbau einer Zerspanung für Halbzeuge.

1968 Verkauf von Schroeder & Stadel-mann, Sternring-Plastik und FarbwerkeUrban an Hoechst; Hoechst verkauft denBereich Technische Kunststoffe noch imselben Jahr an Mannesmann.

1969 Mannesmann gründet die Schroe-der & Stadelmann Plastic GmbH.

1970 Das Werk in Oberlahnstein wird zuklein. Grundsteinlegung am heutigenStandort in Niederlahnstein. Erstmalswerden über 1.000 Tonnen technischeKunststoffe verarbeitet.

1972 Fusion der Schroeder & Stadel-mann Plastic GmbH mit der Mannes-mann Plastic GmbH.

1977 Nach Umstrukturierungen wird dieSustaplast Gesellschaft für Kunststoff-verarbeitung mbH als 100-prozentigeMannesmann-Tochter gegründet.

1980 Übernahme durch Gebr. Röchlingin Mannheim.

1982 Umfirmierung in Röchling Susta-plast KG.

1986 werden erstmals über 3.000 Ton-nen technische Kunststoffe verarbeitet.

1988 Kauf des Extrusions-Wettbewer-bers Schüder-Oilex in Nentershausen.

1990 entsteht ein Neubau für eine neueGießanlage für die Großpolyamid-Produk-tion.

1994 Übernahme der Somaplast S.r.l. inItalien. Erstmalig werden mehr als 8.000Tonnen Kunststoffe verarbeitet.

1996 Übernahme des SpritzgussbetriebsMKV Mediplast in Mainburg; Gründungder Sustaplast Ltd. in Großbritannien.

1997 Gründung der Sustaplast Inc. inden USA, des Logistik-Centers in Lahn-stein und der Profilextrusion in Eppingen;Umfirmierung in Sustaplast GmbH & Co.,anschließend in Sustaplast & Co.;Großbrand in der Gießerei in Lahnstein.

1998 Übernahme der Bülow & ZunkerGmbH in Eppingen; Gründung der Bayer-schmidt Kunststoffe in Roding und desSchulungszentrums in Lahnstein.

1999 Umfirmierung in Sustaplast KG;Gründung der Sustaplast S.r.l. in Italien.

2001 Produktionsstart der PMC-Anlagein Lahnstein; Bau der hochwasserfreienVerbindungsspange „Sustaplast-Straße“.

chen zu ersetzen. „Bei uns läuft das

unter dem Stichwort ‚Market Devel-

opment’: Wir wollen einen Innovati-

onswettbewerb anheizen, um Märk-

te zu erreichen, in denen Technische

Kunststoffe bisher unbekannt sind“,

erläutert Frank. Darüber hinaus soll

das weit gespannte Händlernetz

vonSustaplast verstärkt zur Distri-

bution und Vermarktung genutzt

werden.

Für die Zukunft ist man bei Susta-

plast also gut aufgestellt. Technische

Kunststoffe verzeichnen laut Frank

ein Wachstum von 4 bis 8 Prozent

pro Jahr, und seiner Auffassung nach

wird das auch langfristig so bleiben.

Franks Devise: „Wir werden kontrol-

liert wachsen.“

Burghard FrankTel. 02621/6 93-112bfrank@sustaplast.de

Auch bei der Sustaplast MKV KG, die im Geschäftsfeld Spritzgussteile tätigist, wird technisches Equipment auf dem höchsten Standard eingesetzt.

1919

Die Geschichte von Röchling Rimito

Plast Oy beginnt im Jahre 1972 mit

der Gründung der Bootswerft „Terhi

Oy“ in dem kleinen Fischerdorf im

Südwesten Finnlands mit dem

Namen „Rymättylä“, schwedisch

ausgesprochen „Rimito“.

Bei Terhi Oy werden noch heute vor

allem kleine Boote, wie Bei-, Angel-,

Arbeits-, Camping-, Ruder- und

Sportboote gebaut. Sie alle basieren

auf der Rumpfherstellung durch das

Tiefziehverfahren. Hierbei werden

Platten aus dem Kunststoff ABS auf-

geheizt und dann mittels Unter-

druck in eine Form gezogen. Der

Zwischenraum der so hergestellten

Innen- und Außenrümpfe der Boote

wird mit einem PU-Schaum ausge-

füllt, der sie damit praktisch unsink-

bar macht.

Zwei Jahre nach der Gründung

begann Terhi Oy, die ABS-Platten für

die Rumpfproduktion auf einer eige-

nen Extrusionsanlage herzustellen.

Da aber das Geschäft mit den Booten

stark saisonabhängig ist, wurde die

überschüssige Produktion an andere

Unternehmen in Finnland vermark-

tet. Terhi ergänzte 1983 die Produk-

tionskapazitäten um eine weitere

Extrusionslinie, um die hohen Qua-

litätsanforderungen aus der Kühl-

schrankindustrie erfüllen zu können.

Das Plattengeschäft entwickelte sich

so gut, dass hieraus

1984 ein eigenes Pro-

fit-Center entstand.

Dieses Profit-

Center kaufte

dann im Jahre

1989 der Rohr-

hersteller Asko

Oij (heute

Uponor) und

gründete damit die

Rimito Plast Oy, die

1991 nach Rusko bei

Turku verlagert wurde.

Die Strategieplanung von Asko sah

vor, das Extrusionsgeschäft durch

weitere Akquisitionen innerhalb

Europas auszuweiten und so eine

Unternehmensgruppe von Platten-

herstellern zu schaffen. Die Über-

nahme der AB Formaterm in Virse-

rum, Schweden, im Jahre 1990 war

der erste Schritt in diese Richtung.

Anfang der Neunzigerjahre be-

schloss man bei Asko, sich auf den

Rohrbereich zu konzentrieren, und

veräußerte 1995 Rimito Plast Oy

zusammen mit AB Formaterm an die

deutsche Mitras Kunststoffe GmbH,

Weiden, die ihrerseits die beiden

skandinavischen Unternehmen am

1. April 2001 an die Röchling Haren

KG verkaufte.

Heute ist Röchling

Rimito Plast Oy –

als Lieferant für

Standbein in Skandinavien

Vom Bootsbauer in Rymättylä zumMarktführer für Tiefziehplatten

Der finnische Plattenproduzent Röchling Rimito Plast

Oy und seine schwedische Tochtergesellschaft AB

Formaterm verstärken seit April 2001 die Aktivitäten

der Röchling Haren-Gruppe in Skandinavien.

Praktisch unsinkbar: Im Tief-ziehverfahren hergestellteBootsrümpfe sind ein wichtigerEinsatzbereich für ABS-Platten.

Kunststoffe20

Röchling Haren-Gruppe

die Tiefziehindustrie – der Markt-

führer in Finnland und exportiert

rund 40 Prozent der Produktion vor-

wiegend nach Schweden, Dänemark,

Polen und Großbritannien.

Produktion und Produkte

Röchling Rimito Plast verfügt gegen-

wärtig über drei Extrusionslinien,

die alle mit einem Koextruder ausge-

stattet sind. Es können also Platten

im Sandwich-Verfahren hergestellt

werden, bei denen verschiedene

Materialschichten in einem Produk-

tionsprozess zusammengefügt wer-

den und so für besondere Produkt-

eigenschaften sorgen.

Vielfältige Anwendungen

Das Hauptanwendungsgebiet für

die ABS-Platten von Röchling Rimito

Plast ist noch immer der Bootsbau,

aber auch Teile für die Innenausstat-

tung von Fahrzeugen sowie

Abdeckungen für Anhänger werden

hieraus hergestellt. Die HDPE-Plat-

ten finden Anwendung

in Produkten wie Kot-

flügelverkleidungen,

Schneeschaufeln oder

Banden für Schlittschuh-

bahnen. Platten aus PP werden vor-

wiegend als Zwischenlagen zum

Transport von Einzelteilen in der

Kraftfahrzeugindustrie eingesetzt.

Das weiche, thermoplastische Mate-

rial EBA dient beispielsweise zur

Herstellung von Innenausstattungs-

teilen von Fahrzeugen. Auch die auf

TPE basierenden Platten enden als

Produkte im KFZ-Bereich, so zum

Beispiel als Schutzwannen für den

Kofferraum.

Schwedische Tochter

Das Unternehmen AB Formaterm

mit Sitz in Virserum im Südosten

Schwedens wurde 1973 gegründet.

Wie bei Rimito umfasste die Produk-

tion ursprünglich ebenfalls die Her-

stellung extrudierter Platten sowie

das Tiefziehen. 1980 wurde auch hier

der Tiefziehbereich ausgelagert. Zur-

zeit basiert die Produktion auf zwei

Platten-Extrusionslinien mit Koex-

truderen. Hergestellt werden Platten

aus ABS, ABS/PC, HIPS und PE/PS.

Formaterm verfügt zudem über ein

besonderes Know-how in der Lamie-

rung von ABS- und HIPS-Platten mit

dekorativen Folien aus PMMA oder

Polyester. Diese Produkte werden

beispielsweise für Anwendungen im

Sanitärbereich oder für Displays ein-

gesetzt. Auch die Innenausstattung

von Automobilen ist ein wichtiger

Absatzmarkt.

Mit einem 30-prozentigen Marktan-

teil in Schweden und mit Exporten

nach Norwegen, Dänemark, Groß-

britannien und Frankreich ist AB

Formaterm ein bedeutender Produ-

zent von technischen Kunststoffen.

Gruppe bringt Vorteile

Beide Unternehmen, Rimito und

Formaterm, fügen sich ideal in die

Struktur der Röchling Haren-Grup-

pe ein. Es ergaben sich Synergie-

effekte, die sich für beide Seiten

positiv auswirken. Beispiele hierfür

sind der Rohstoffeinkauf oder Pro-

duktivitätssteigerungen durch den

Austausch von technischem Know-

how. Auch in der Marktbearbeitung

bieten sich exzellente Möglichkeiten,

die gegenseitigen Geschäftsaktivitä-

ten stärker auszuweiten.

Rechts: Die Standorte der RöchlingHaren-Gruppe in Finnland undSchweden. Links: Der Firmensitzvon Röchling Rimito PlastOy in Rusko.

2121

Rusko

Virserum

Finnland

Schweden

Norwegen

Internet-Tipps:www.roechling-haren.dewww.rimitoplast.fiwww.terhi.fi

In dem neuen Seeber-Werk ist der

Startschuss für die Serienbelieferung

des VW 358 A5 MPV mit Tür- und

Seitenwandverkleidungen gefallen.

Der neue Van – kurz Touran genannt

– soll im Frühjahr 2003 auf den

Markt kommen.

Heinrich-Wilhelm Janssen,

Geschäftsführer von Seeber, unter-

strich während der Eröffnung die

langjährige partnerschaftliche und

kreative Zusammenarbeit des

Systemlieferanten mit dem Automo-

bilhersteller. Klaus Semmler,

Bereichsleiter in der Beschaffung bei

VW, erinnerte ebenfalls an die vier-

zigjährige gute Zusammenarbeit bei-

der Unternehmen. Schon 1962 habe

Seeber Kunststoffteile für den VW-

Transporter geliefert. Mit Qualität,

Liefertreue und Pünktlichkeit könn-

ten sich auch deutsche Zulieferer im

weltweiten Markt erfolgreich

behaupten, so Semmler. „Seeber ist

ein Auto-Visionär und hat für den

Touran mit uns ein ausgeklügeltes

logistisches Konzept entwickelt.“

Der Wolfsburger Oberbürgermeister

Rolf Schnellecke hob hervor, dass

das neue Produktionswerk in Wolfs-

burg-Hattorf zu den bedeutendsten

Industrieansiedlungen der vergan-

genen Jahre in der VW-Stadt zähle.

„Dies ist auch ein Vertrauensbeweis

für die Stadt, denn es kommt auf

jeden Arbeitsplatz an“, so

Schnellecke.

In dem Werk sind auf 5.400 Quadrat-

metern Fläche 120 neue Arbeitsplät-

ze im Dreischichtbetrieb entstanden.

Der geplante Umsatz beläuft sich auf

35 Millionen Euro jährlich. Zum Ent-

wicklungs- und Lieferumfang

gehören komplette Innenverkleidun-

gen für die Vorder- und Hintertüren

sowie zwei Varianten von Seiten-

wandverkleidungen für die Fünf-

und Siebensitzer-Version des neuen

Fahrzeugtyps von VW. Wie

Geschäftsführer Janssen betont, ver-

gehen nur 210 Minuten vom Auf-

tragserhalt über das neue Daten-

fernübertragungssystem bis zur

sequenzgenauen Anlieferung („Just

In Wolfsburg-Hattorf ist ein neuer Seeber-Produktionsstandort mit Anbindung an das DFÜ-System von VW eröffnet worden

„Ein Auto-Visionär“In der Rekordzeit von fünf Monaten hat die Seeber

Systemtechnik KG, Peine, einen neuen Produktions-

standort im Gewerbegebiet Heinenkamp II in Wolfs-

burg-Hattorf errichtet, der direkt mit einem neuen,

hochmodernen Datenfernübertragungssystem (DFÜ-

System) der Volkswagen AG verbunden ist. Das

Werk wurde mit viel Prominenz und Repräsentanten

der Volkswagen AG in Betrieb genommen.

Einblick: Bei der feierlichenInbetriebnahme des Werks

informierten sich die Besucherüber die neueste Technik.

In Betrieb genommen: das neue Seeber-Werk in Wolfsburg-Hattorf.

Kunststoffe22

Seeber-Gruppe

Geringeres Gewicht durch Gas

Leichter, preiswerter und schneller: Die Seeber System-technik KG in Peine produziert die Brüstungen von Türver-kleidungen mit einem Verfahren, das zahlreiche Vorteilebietet.

Die neue Entwicklung hat ihren Ursprung in den Vereinig-ten Staaten. Das Verfahren, das den Namen MuCell trägt(abgekürzt für mikrozellulär), wurde am MassachusettsInstitute of Technology in Boston entwickelt. Das beson-dere: Während des Spritzprozesses wird dem Kunststoffein überkritisches Gas beigemengt. Das heißt, das Gaswird mit extrem hohem Druck von 350 bar in die Kunst-stoffschmelze eingeführt. „Dadurch entsteht ein homoge-ner Mix aus Kunststoff und Gas“, erläutert Seeber-Techni-ker Erich Möller. Da sich das Gas ausdehnt und dadurchgleichmäßig verteilte Hohlräume entstehen, wird für dieHerstellung einzelner Bauteile weniger Kunststoff benötigt – und das macht diese Bauteile automatischpreiswerter und leichter. Bei 1.000 Fahrzeugen werdenetwa 20 Kilogramm Kunststoff eingespart.

Doch das Verfahren bietet noch weitere entscheidendeVorteile: Der Druck, mit dem der Kunststoff in das Werk-zeug gespritzt wird, lässt sich deutlich senken: Polypropy-len beispielsweise wird bei herkömmlichen Verfahren mit115 bar, beim MuCell-Verfahren hingegen nur noch mit 68 bar eingespritzt. Darüber hinaus wird die Viskosität des

in Sequence“) der komplettierten

Module an das Fahrzeug-Montage-

band in Wolfsburg. In diesem kurzen

Zeitraum von dreieinhalb Stunden

müssen die Verkleidungsteile mon-

tiert, kontrolliert, verpackt und zum

Kunden gebracht werden. Dort wer-

den die Verkleidungen dann an die

Fahrzeug-Karosserie montiert. Die

Anbindung des DFÜ-Systems an das

interne SAP R/3 System von Seeber

wurde von der Firma Alogis reali-

siert.

Janssen verwies darauf, dass im

Zuge des Projekts, das im November

2000 gestartet wurde, modernste

Fertigungstechnologie eingesetzt

wird. Die Verkleidungsträger aus

Polypropylen werden auf vier

großen Spritzgussmaschinen, darun-

ter zwei 2.500-Tonnen-Anlagen,

gefertigt. Die Brüstungen werden

folienhinterspritzt, und bei der Her-

stellung der Stoff-„Inserts“ der Tür-

verkleidungen kommt das neuartige,

von der Firma Trexel entwickelte

MuCell-Verfahren zum Einsatz.

Dadurch konnte ein besonders nied-

riges Bauteilgewicht realisiert wer-

den. Darüber hinaus werden Seiten-

wände, Rahmen und Ablage-

rückwand genarbt. Zirka 1.500 Ton-

nen technische und Standardkunst-

stoffe sollen jährlich im neuen Werk

verarbeitet werden.

Kunststoffs, also seine Zähigkeit, um bis zu 50 Prozentgesenkt, was deutlich niedrigere Schließkräfte an denSpritzgießmaschinen zur Folge hat. Das heißt: Die Kräfte,die benötigt werden, um das Werkzeug beim Spritzgießender Brüstungen des neuen VW-Minivans Touran zusam-menzuhalten, können von 800 Tonnen auf 400 Tonnenreduziert werden. „Je geringer die Schließkräfte einerMaschine sind, desto preiswerter ist sie“, erläutert See-ber-Geschäftsführer Heinrich-Wilhelm Janssen dieKosteneinsparungen für sein Unternehmen.

Diese Einsparungen entstehen auch durch kürzere Produk-tionszeiten: Besteht der herkömmliche Produktionszyklusbeim Spritzgießen aus dem Einspritzen und Kühlen sowieder Nachdruck-Phase, kann beim MuCell-Verfahren durchdie Beimischung des Gases die letzte Phase entfallen, dadas sich ausdehnende Gas den Nachdruck quasi über-nimmt. Gleichzeitig wird die Verarbeitungstemperatur um10 Prozent gesenkt. Verbessert wird auch die Qualität derBauteile. „Bei der hinterspritzten Brüstung sind hervorra-gende Oberflächenqualitäten erreicht worden“, berichtetJanssen.

Heinrich-Wilhelm JanssenTel. 05171/7008-110heinrich-wilhelm.janssen@seeber.de

Erläuterungen: Von der modernen Fertigungstechnologie und der DFÜ-Anbindung waren viele Besucher begeistert.

2323

Redaktion: Was verbirgt sich hinter

dem strategischen Geschäftsfeld

„Technology Intelligence“?

Dr. Jerono: Das strategische

Geschäftsfeld Technology Intelligence

bildet das Dach, unter dem die For-

schungs- und Entwicklungsabteilun-

gen der gesamten DeTeWe-Gruppe

angesiedelt sind.

Redaktion: Woraus besteht das tech-

nologische Fundament von DeTeWe?

Dr. Jerono: DeTeWe hat eine lange

Tradition im klassischen Telekommu-

nikationsgeschäft, hier besitzen wir

unschätzbare Erfahrung. Deshalb bil-

den die modernen Grundtechnologien

ISDN, DECT, TK-Anlagen, IT-Technik

und inzwischen auch die Basistechno-

logien für Router und Gateways unser

technologisches Fundament. Wir

beherrschen heute das komplette

Handwerkszeug zur Entwicklung von

Produkten für den klassischen Tele-

kommunikationsmarkt und auch für

den Informationstechnikmarkt.

Redaktion: Wird für ISDN und DECT

künftig noch Verwendung sein?

Dr. Jerono: Wir gehen davon aus.

Redaktion: Für wie lange?

Dr. Jerono: In den Segmenten, in

denen wir im Bereich ISDN tätig sind,

noch fünf bis sechs Jahre. DSL ist im

Markt noch jung – ich denke zehn

Jahre. Bei DECT, wieder bezogen auf

unsere Tätigkeitsfelder, bin ich etwas

skeptischer – vielleicht noch vier,

maximal fünf Jahre.

Redaktion: DeTeWe war mit DECT-

Produkten, zum Beispiel schnurlosen

Telefonen, sehr erfolgreich. Wird es für

DECT einen Ersatz, eine neue Techno-

logie geben?

Dr. Jerono: Wir entwickeln schon

längst Produkte, die neue Techniken

wie Wireless-LAN oder Bluetooth nut-

zen. Im Bereich schnurloser Endgeräte

konzentrieren wir uns auf Sprache und

Daten, das heißt, neben DECT

erschließen wir diese beiden neuen

Technologien.

Redaktion: Wie geht es bei den Tele-

kommunikationssystemen weiter?

Dr. Jerono: Der Trend bei den Tele-

kommunikationssystemen geht hin

zur paketorientierten Vermittlung von

Sprache und Daten. Wir sind gerüstet

für die Technologien der nächsten fünf

bis sechs Jahre. Das gilt für die TK-

Anlagen, den IT-Bereich und für die

Konvergenz von Sprache und Daten.

Wir sind hier sehr gut aufgestellt.

Technologisch befinden wir uns in

Europa im Spitzenfeld. Es sind ein

breites Spektrum an Technologien, ent-

sprechende Erfahrung und Anwen-

dungswissen vorhanden, um mit der

uns eigenen Kreativität geeignete

Produkte zusammenzusetzen.

Redaktion: Wird DeTeWe diese Uni-

versalkompetenz denn überhaupt

zugetraut? DeTeWe könnte ja für jeden

beliebigen Partner Support-, Kompo-

nenten- oder ganze Systementwicklun-

gen übernehmen.

Dr. Jerono: Das ist so. In den Berei-

chen, in denen wir die Grundlagenent-

wicklung im Hause haben, können wir

mehr als mithalten und sind ein

akzeptierter Partner. Im Bereich der

Marktpenetration haben wir sicher

noch ein Problem, denn viele potenzi-

elle Aufraggeber, aber auch Konsu-

menten wissen gar nicht, was wir alles

leisten können. Wenigen ist klar, wel-

che TK-Anlagen, die im Markt unter

einem anderen Namen zu haben sind,

von DeTeWe entwickelt und herge-

stellt werden. Oft ist die Überraschung

groß, wenn der Entwickler und Her-

steller offenkundig wird.

Redaktion: Das ist für die Marke

DeTeWe aber nicht unmittelbar von

Vorteil.

Dr. Jerono: Richtig, aber wir haben

nun mal einen sehr starken OEM-

Kanal, das heißt, wir beliefern Original

Equipment Manufacturers, also Her-

steller, die Produkte mit Originalteilen

verschiedener anderer Hersteller aus-

rüsten und dann unter ihrem Namen

verkaufen. Und auf diesen Kanal sind

wir sehr stolz – auch wenn die sehr

beachtlichen Umsätze hier nicht dazu

führen, dass die Kompetenz der Marke

DeTeWe bekannter wird. Damit müs-

sen wir leben. Wir legen gegenwärtig

auch mehr Gewicht auf die Penetrati-

on unserer Produktmarke OpenCom.

„Unsere Innovationskraft ist noch längst nicht ausgeschöpft“Ein Gespräch mit Dr. Winfried Jerono, Mitglied des Vorstands

der DeTeWe AG & Co., zuständig für Vertrieb und Technik

Elektronik24

DeTeWe-Gruppe

„Wir entwickeln schon längst Produkte, die neue Techniken wie Wireless-LANoder Bluetooth nutzen.“

Dr. Winfried Jerono

Redaktion: Behindert die mangelnde

Bekanntheit der hohen Qualität und

Kreativität der Technologieschmiede

DeTeWe die OEM-Partnerschaften?

Dr. Jerono: Nein, ganz und gar nicht.

Im OEM-Geschäft ist das eher ein Vor-

teil. Wir entwickeln ja sogar für einen

unserer größten Mitbewerber Produk-

te, die er dann vermarktet. Das erfüllt

einen Entwickler schon mit Stolz. Wir

entwickeln da Wireless-Anwendungen

wie DECT-Mobilteile und Basisstatio-

nen, die wir als hoch technologisch

einstufen. Das ist auch eine Anerken-

nung unserer großen Kompetenz in

der Technologietiefe.

Redaktion: Welche Schlüsseltechnolo-

gien werden denn in den kommenden

Jahren auf dem Weltmarkt eine Rolle

spielen?

Dr. Jerono: Die Frage müsste eine

andere sein, nämlich: Geht DeTeWe

auf den Weltmarkt – ja oder nein?

Wenn ja, mit welchen Partnerschaften

und Technologien wollen wir diesen

Weg beschreiten? Denn es steht fest,

dass wir es alleine wohl nicht schaffen,

den globalen Markt zu erobern. Natür-

lich muss man dabei auch als kleiner

Mittelständler technologisch mithalten

können, um ernst genommen zu wer-

den. Deshalb konzentrieren wir uns

auf die Technologien, die wir momen-

tan haben und die wir konsequent aus-

bauen werden. Das sind im Schnurlos-

Bereich Bluetooth, DECT, W-LAN, im

TK-Bereich klassische TK-Anlagen,

konvergente TK-Systeme, Router,

Gateways und im Netzzugang ISDN,

ADSL, xDSL. Das sind die Grundtech-

nologien, an deren Fortentwicklung

wir arbeiten.

Redaktion: Momentan entwickelt

DeTeWe an drei Standorten in

Deutschland und an zwei Standorten

im Ausland. Welche sind das, und wie

sind die Aufgaben verteilt?

Dr. Jerono: An unserem Standort in

der Schweiz werden Applikationen für

die großen TK-Systeme entwickelt und

speziell für unseren dortigen Partner

Swisscom Anpassungsentwicklungen

vorgenommen. Am Standort Kiel ent-

wickeln wir kleine und mittlere TK-

Anlagen sowie IT-Systeme. Und am

Standort Berlin sind die mittleren und

großen TK-Systeme zu Hause. Das

Hamburger Entwicklungsbüro ist

ebenfalls im Bereich der großen Syste-

me tätig.

Redaktion: Und was passiert am

Standort in Asien?

Dr. Jerono: Wir haben in Asien eine

kleine Entwicklungseinheit, die ich

aber nicht als Standort bezeichnen

würde. Wir stellen aus Deutschland

die Basisentwicklungen zur Verfü-

gung, und in Asien werden Anpas-

sungsentwicklungen für den dortigen

Markt vorgenommen.

Redaktion: Welche Entwicklungsko-

operationen des Technologielieferan-

ten DeTeWe gibt es? Mit wem möchten

Sie künftig zusammenarbeiten?

Dr. Jerono: Wir arbeiten eng mit Part-

nern, aber auch mit Wettbewerbern im

ITK-Segment zusammen. In naher

Zukunft werden wir Kooperationen

auf anderen Gebieten verstärken, bei-

spielsweise auf dem Automotive-

Sektor. Hier bringen wir unser Know-

how der ITK-Technologien ein. Mit

Erfolg – wir sind da inzwischen ein

anerkannter Partner.

Redaktion: Geht es in diesem Bereich

um Bluetooth und W-LAN?

Dr. Jerono: Ja, um Bluetooth-Anwen-

dungen, Wireless-LAN und Embedded

Router.

Redaktion: Mit wem möchten Sie

künftig im Technologiesektor zusam-

menarbeiten?

Dr. Jerono: Mit den Partnern, mit

denen wir uns gut ergänzen. Wir

können viele Anforderungen sehr gut

aus eigener Kraft abdecken und haben

hier momentan keinen Handlungsbe-

darf. Den sehe ich aber im Aufbau von

Vertriebsstrukturen außerhalb von

Deutschland und außerhalb von Euro-

pa. Damit die guten Produkte in die-

sen Märkten besser oder überhaupt

erst einmal platziert werden.

Redaktion: Gilt der Wunsch nach

einem verbesserten vertrieblichen

Marktzugang für den B2C- und den

B2B-Bereich?

Dr. Jerono: Um heute nachhaltig

Erfolg zu haben, brauchen wir ein

Business-to-Business-Geschäft (B2B)

aber auch ein Business-to-Consumer-

Geschäft (B2C). Wir brauchen einen

direkten, aber auch einen indirekten

Vertriebskanal. Im B2B-Bereich unter-

scheide ich sogar noch zwischen B2B

direkt und B2B indirekt – letzteres

würde ich präzieser mit B2D – Busi-

ness to Distribution bezeichnen. >

2525

oder lang in eine Abhängigkeit vom

jeweiligen Hersteller geraten. Das

kann fatale Folgen haben oder sogar

gewollt sein. Ganz gefährlich wäre es,

wenn man sich nur auf den indirekten

Kanal fokussieren würde. Der indirek-

te Kanal ist volumenmäßig oft auf

einen Partner ausgerichtet. Wenn der

wegbricht, redet man schnell über die

Liquidation eines ganzen Unterneh-

mens.

Redaktion: Bedeutet das, dass man

sich nun einen Partner suchen müsste,

der über Direkt- und Indirektvertriebs-

strukturen nicht nur in Europa, son-

dern weltweit verfügt – und wie soll

dann die Strategie für den Consumer-

Bereich aussehen?

Dr. Jerono: Da muss man als erstes

unterscheiden, mit welchen Produkten

wir in welche Märkte gehen. Ich würde

mir schon einen Kooperationspartner

im B2B-Bereich suchen, der europa-

weit tätig ist, der also einen klassi-

schen Direktvertrieb hat, mit allen Vor-

teilen und Synergien, die man nutzen

kann. Es wäre für uns von Vorteil,

wenn wir einen solchen Partner hätten.

Der indirekte Kanal beinhaltet ja nicht

nur B2C-, sondern auch B2B-Geschäft.

Wir müssen langsam anfangen, einen

solchen Kanal europaweit aufzubauen.

Dabei dürfen wir uns nicht verzetteln,

weil die Produkte landesspezifisch

angepasst werden müssen und wir

leicht ein Ressourcenproblem bekom-

men könnten. Darauf werden wir uns

in naher Zukunft konzentrieren.

Redaktion: Welche Produkte sind in

Kürze von DeTeWe zu erwarten?

Dr. Jerono: Wir sind produktseitig

gegenwärtig sehr gut aufgestellt, denn

keines unserer Produkte ist momentan

älter als 18 Monate. Das hat es bei

DeTeWe noch nie gegeben, das ist eine

sehr gute Performance. Die Produkt-

entwicklungen der vergangenen zwei

Jahre basieren zum Teil auf konventio-

neller Technik, zum Teil aber auch

bereits auf IT. Wir haben eine klassi-

sche TK-Anlagen-Familie, wir haben

eine konvergente TK-Anlagen-Familie,

und nun brauchen wir eine IT-Familie.

Diese technologische Trendwende

haben wir bereits zu vollziehen begon-

nen, und die ersten Ergebnisse werden

in den kommenden Monaten sichtbar

werden. Damit haben wir bei den

Systemen drei Technologiesäulen. Jetzt

ist es an der Zeit, Gateways oder Rou-

ter für den reinen IT-Bereich zu ent-

wickeln und im TK-Anlagensegment

die Lösungen zu forcieren. In diesem

Entwicklungsbereich werden wir kurz-

fristig massiv investieren. Wir können

das, unsere Innovationskraft ist noch

längst nicht ausgeschöpft.

Im Herbst geht ein neues mittleres

Telekommunikationssystem, die

OpenCom 1010, auf ITK-Basis in den

Feldtest. Daraus entsteht in naher

Zukunft – Ende 2003/Anfang 2004 –

ein rein IT-basiertes System. Die Open-

Com-100-Familie bekommt im ersten

Quartal 2003 Zuwachs, hier entsteht

gegenwärtig ein modulares System,

ausbaufähig auf zwischen zehn und

40 Anschlüsse. Diese professionellen

Systeme werden durch neueste Appli-

kationen wie Messaging, Mobility,

Voice-Portale oder branchenspezifi-

sche Lösungen ergänzt.

Unterhalb der OpenCom 100 wird es

eine Routerfamilie geben. Und wir

werden alle Produkte, die ein Alter

von 24 Monaten erreichen, ablösen.

Wir bereiten gegenwärtig eine Open-

Com 35 vor. Diese kleine Anlage ist für

den DSL-Anschluss geeignet und mit

modernster Wireless-LAN-Technik

und innovativen Speichermedien aus-

gestattet. Es kommen neue ISDN-

DECT-Endgeräte und eine komplett

neue professionelle Mobilteil-Familie.

Außerdem bringen wir ADSL-Modems

mit integriertem Router auf den Markt.

Dr. Winfried JeronoTel. (030) 6104-4540winfried.jerono@detewe.de

>

Elektronik26

DeTeWe-Gruppe · Francotyp-Postalia-Gruppe

ADSL – Asymmetric Digital SubscriberLine, asynchroner digitaler Teilnehmer-anschluss zum Breitbandnetz (Über-tragung großer Datenmengen in kurzerZeit).

DECT – Digital Enhanced CordlessTelecommunications, bezeichnet denweit verbreiteten Standard für digitaleSchnurlostelefonie.

DSL – Digital Subscriber Line, bezeich-net mehrere Verfahren zur digitalen,breitbandigen Nutzung der analogenZweidrahtleitung, wie ADSL, HDSL,VHDSL, deshalb oft auch mit derBezeichnung xDSL zu finden.

Embedded Router – Router sind tech-nische Einrichtungen mit Vermittlungs-zwecken. Sie werten Adressierungs-informationen (beispielsweise vonDatenpaketen) aus und vermitteln denweiteren Weg des Pakets. Router werden heute bereits als „embeddedRouter“ in Mikrochips eingebettet.

Gateway – eine mit erheblicher Intel-ligenz ausgestattete Schnittstelle zwischen verschiedenen Netzen mitunterschiedlichen Protokollen (bei-spielsweise Sprach-/Datennetzen).

Dieses Segment wird in Zukunft für

DeTeWe sehr wichtig werden, da wir

hier ein großes Marktpotenzial für die

DeTeWe-Gruppe sehen.

Die Konzentration im B2B-Bereich

nimmt immer mehr zu. Es wird künf-

tig nur noch wenige Hersteller geben,

und wer sich vertrieblich auf diesen

Bereich konzentriert, wird über kurz

beiter. Auch wenn sich

der Absatz von Fran-

kiermaschinen in den

vergangenen zwei Jah-

ren nicht so entwickelt

hat wie erwartet, sieht

FP dennoch große

Chancen auf dem chi-

nesischen Markt. Mit

der CPA hat Youlian

einen Rahmenver-

trag unterzeich-

net, und mit den

Taicang

Hongkong

China

Francotyp-Postalia hat gemeinsam mit dem chinesischen Partner Taicang Youlian Electrical Equipment Co. im Reich der Mitte Fuß gefasst

Chancen in ChinaAngesichts der zu erwartenden Öffnung und Libera-

liserung der Märkte geht die Francotyp-Postalia AG

& Co. (FP) von einem deutlichen Umsatzwachstum

in China im Bereich der Frankiermaschinen aus. Zhang Xian, Präsident der Youlian-Gruppe

144 Frankierma-schinen der TypenEFS-S und EFS-Mwerden noch in diesem Jahr in China ausgeliefert.

Youlian sei unter seinem Geschäfts-

inhaber Zhang Xian schon seit Jah-

ren im chinesischen Telekommuni-

kationsgeschäft tätig und habe beste

Kontakte zur chinesischen Post. „So

Noch bis vor kurzem waren Fran-

kiermaschinen in China fast unbe-

kannt: 1999 zählte man gerade ein-

mal 2.200 Maschinen. Damals

beteiligte sich FP mit dem chinesi-

haben wir als eines der ersten aus-

ländischen Unternehmen erfahren,

dass die CPA eine Automatisierung

der Freistempelungsprozesse in den

Postämtern plante.“

Darüber hinaus sei es wichtig, stän-

dig an Ort und Stelle präsent zu

sein, um die Kundenbetreuung

intensiv zu pflegen und Augen und

Ohren offen zu halten, was durch

Youlian gewährleistet sei. Das Unter-

nehmen verfügt landesweit über ein

dichtes Vertriebs- und Servicenetz.

Am Firmensitz in Taicang wurde

überdies ein eigenes Trainings- und

Servicecenter eingerichtet, in dem

bisher mehr als 1.000 Mitarbeiter der

China Post geschult wurden, Fran-

kiermaschinen von FP zu bedienen

und zu warten. Unterstützt werden

diese Schulungen durch FP-Mitar-

schen Partner Youlian an einer Aus-

schreibung für die Lieferung von

2.500 neuen Maschinen – und erhielt

von der China Postal Authority

(CPA) den Zuschlag, 913 Maschinen

zu liefern. Dies entsprach einem

Anteil von 36 Prozent am Ausschrei-

bungsvolumen und brachte FP auf

einen Marktanteil von 25 Prozent.

„Ohne den chinesischen Partner

Youlian hätten wir die in China

wichtigen Geschäftskontakte nicht

herstellen können“, sagt Bernd Burk-

hardt, Verkaufsleiter Ausland bei FP.

Provinzen befindet man sich in

intensiven Verkaufsgesprächen. Dies

ist immens wichtig, da die Provin-

zen letztlich autonom einkaufen.

„Wir gehen davon aus, dass die CPA

schrittweise die private Nutzung

von Frankiermaschinen freigeben

wird“, prognostiziert Burkhardt. In

der Zwischenzeit sei mit einem

Absatz von 2.000 bis 3.000 weiteren

Maschinen zu rechnen, deren

Anschaffung noch direkt von der

CPA gesteuert werde. „Sobald sich

jedoch der Privatmarkt öffnet, reden

wir von ganz anderen Größenord-

nungen. Und wenn diese Tür auf-

geht, muss FP als erstes Unterneh-

men drinstehen.“

Bernd BurkhardtTel. 03303/525-357b.burkhardt@francotyp.com

27

Shanghai

Peking

Bernd Burkhardt, FP-Verkaufsleiter Ausland

Mit dem Systemmultimeter von

Gossen-Metrawatt lassen sich die

speziellen Mess- und Dokumentier-

aufgaben lösen, welche die nötige

Sicherheit gewährleisten.

Gefährdet ein Ausfall der Stromver-

sorgung die Instrumentierung und

Manövrierbarkeit eines Flugzeuges

in der Luft, kann dies katastrophale

Folgen haben. Es ist daher unerläss-

lich, dass neben den Bordgenerato-

ren die Notstromversorgung über

Bordbatterien zuverlässig funktio-

niert. Aus diesem Grund werden

unter anderem die Bordakkumulato-

ren regelmäßig einer sorgfältigen

Prüfung unterzogen. Die Bordbatte-

rie wird in vorgeschriebenen Zeit-

intervallen auf ihre Stromführung,

die Batteriekapazität, die Zellenspan-

nung und die Funktion der Sicher-

heitselemente überprüft. Dazu

gehören unter anderem die Prüfung

der Entladespannung bei definier-

tem Entladestrom, die Prüfung aller

einzelnen Zellspannungen sowie die

Prüfung der Temperatursensoren

auf definierte Ansprechgrenzwerte

(siehe Kasten).

Bisher wurden für die Zustandskon-

trolle des Akkus keine speziellen

Messgeräte oder -systeme angebo-

ten. Die Überprüfung erfolgte viel-

mehr „zu Fuß“ mit üblichen Einbau-

messgeräten, Multimetern,

Laborschreibern und anderen Gerät-

schaften. Die erzielten Ergebnisse

wurden von Hand in entsprechen-

den Dokumentationsvorlagen regis-

triert.

Gossen-Metrawatt hat nun ein serien-

mäßiges Systemmultimeter ent-

wickelt, mit dem anspruchsvolle

Messaufgaben bei der Prüfung von

Teilen der Bordelektrik schneller und

zuverlässiger gelöst werden können.

Mit dem System-Handmultimeter

METRAHit 26M mit Infrarot-Schnitt-

stelle ist ein preiswertes, flexibel ein-

setzbares und präzises Mess- und

Prüfgerät entstanden. Gemeinsam

mit der dazugehörigen Software

METRAwin10 ist ein überzeugendes

PC-basiertes Messsystem entstan-

Entladespannungsprüfung

Die Batterie wird mit einem Konstant-strom belastet. Während der Entladungwird die Batteriespannung mit einemLaborschreiber registriert. Ein Hinweisauf eine beziehungsweise mehrereschadhafte oder defekte Zellen kannaus einem unsteten Verlauf der Lade-spannung entnommen werden.

Zellenspannungsprüfung

Die Spannungen der einzelnen Zellenund die Gesamtspannung werdengemessen. Das Messergebnis wirdjeweils mit „o.k.“ oder „fail“ in dasPrüfprotokoll eingetragen. Bei „fail“wird die defekte Zelle ausgebaut unddurch eine neue ersetzt, anschließendwerden die Entladespannungsprüfungund die Zellenspannungsprüfung wiederholt.

Prüfung der Temperatursensoren

Die Registrierung der Ein- und Aus-schalttemperatur der Thermoschaltergestaltete sich besonders zeitintensiv,da die Schaltschwellen während derAufheizung und Abkühlung an einemHeizblock kontinuierlich beobachtetwerden müssen, um den genauenTemperaturwert am Kontrollinstrumentabzulesen, der dann in das Protokolleinzutragen ist.

Systemmultimeter von Gossen-Metrawatt rationalisiert den Batterietest im Flugzeugservice

Eine gesicherte Stromversorgung ist in manchen

Bereichen lebenswichtig – zum Beispiel an Bord

eines Flugzeugs.

Messungen zur Prüfung des Batteriezustands

Schnell und zuverlässig

Elektronik28

Gossen-Metrawatt-Gruppe

292929

Stoßen auf die künftige Zusammenarbeitan: Vertreter von Infraserv Höchst undGMC-Instruments.

Infraserv Höchst und GMC-Instrumentsvereinbaren Vertriebspartnerschaft

Energiemanagement mit System

Infraserv Höchst, führender Industrie-dienstleister und Standortbetreiber, hateine bundesweite Vermarktungsoffensi-ve für sein innovatives Produkt Energy-Xpert gestartet, ein Online-System zurErfassung, Visualisierung und Analysevon Energie-, Rohstoff- und Produktströ-men. Zu diesem Zweck wurde eine Ver-triebspartnerschaft mit der GMC-Instru-ments Deutschland GmbH vereinbart.

Das Energiemanagementsystem Energy-Xpert ermöglicht eine kontinuierliche,zeitsynchrone Überwachung und Doku-mentation von Energie-, Rohstoff- undProduktflüssen, schafft Transparenz beiden Verbrauchsstrukturen und unter-stützt Unternehmen dadurch bei derOptimierung ihres Energieverbrauchs –seien es Strom, Dampf, Wasser, Erdgasoder alle anderen netzgebundenen Ener-gien und Rohstoffe. EnergyXpert lässtsich durch weitere Dienstleistungenergänzen, zum Beispiel mit EnergyStati-stiX. Mit dieser Software können Ver-brauchsmengen und Zählerstände onlinedem Verursacher zugeordnet werden.

Die Softwarepakete von Infraserv, kom-biniert mit den erprobten Hardwarekom-ponenten von GMC, ergeben ein innova-tives und leistungsfähiges Produkt, dasdurch die gut ausgebaute Vertriebsorga-nisation von GMC bundesweit angebo-ten wird. Infraserv bietet die kompletteDienstleistung rund um dieses Produktan, von der Planung, dem Hardware-Einbau bis hin zur Inbetriebnahme derSystemkomponenten und Software.

Ulrich RosaVertriebsleiter Region Mitteulrich.rosa@gmc-instruments.com

den. Für den Avionik-Service (Avio-

nik ist ein Kurzwort aus Aviatik und

Elektronik, das die Gesamtheit elek-

tronischer Luftfahrtgeräte sowie die

Wissenschaft und Technik dieser

Geräte und Systeme bezeichnet) bie-

tet es eine Reihe von Vorteilen: Zum

einen ersetzt die PC-gestützte Mess-

wertregistrierung im integrierten

Messwertspeicher (128 k Byte) teure

und pflegeintensive Laborschreiber

und vereinfacht die Nachbearbei-

tung und Dokumentation.

Darüber hinaus ermöglicht ein so

genannter Data-Hold das schnelle

Registrieren der Zellspannungen im

eingeschwungenen Zustand, eine

Abspeicherung im internen Speicher

und die Übertragung aller Mess-

ergebnisse nach Abschluss der Prü-

fung auf den PC.

Schließlich ist das automatische

Registrieren von Temperaturschwell-

werten und der Kontaktspannung

an den Temperatursensoren ohne die

kontinuierliche Überwachung des

Messvorgangs durch den Service-

techniker möglich.

„All diese Eigenschaften sind für

den Einsatz im ,Batterieshop’ und

vor Ort von großem Vorteil, denn sie

ermöglichen ein zuverlässiges Doku-

mentieren und reduzieren den Zeit-

aufwand für die vorgeschriebenen

Tests“, sagt Willi Thomas, Pro-

duktmanager Multimeter. Hinzu

komme der relativ niedrige Ein-

standspreis als überzeugender wirt-

schaftlicher Vorteil im Vergleich zu

den bisherigen Lösungsangeboten.

Mit den preiswerten Speichermulti-

metern und einer vielseitig ver-

wendbaren PC-Registriersoftware

lassen sich laut Thomas die speziel-

len Mess- und Dokumentieraufga-

ben im Avionik-Service bei niedrigen

Investitionen lösen. Gleichzeitig

reduziere dieses System Fehlermög-

lichkeiten und beschleunige die

Messvorgänge, die Auswertung und

die Nacharbeit. Die Hardware sei

dabei PC-unabhängig verwendbar,

vielseitig einsetzbar, sehr leicht,

kompakt, robust sowie batteriebe-

trieben und daher auch beim Service

im Cockpit gut geeignet.

Willi Thomas Produktmanager MultimeterTel. 0911/8602-519willi.thomas@gmc-instruments.com

Die 20 Einzelzellen der Bord-batterie eines Lear Jets sind durchSchraubbügel verbunden.

Sicherheit wird großgeschrieben:Auch bei der JU 52 – hier bei einer Wartung in Hamburg – werden die Batterien sorgfältig geprüft.

Das Unternehmen mit Stammsitz in

Lohmar plante die Reorganisation

des Teilelagers – und beauftragte die

BEA Elektrotechnik und Automation

Systemtechnik GmbH in Düsseldorf

mit der Umsetzung.

Als Generalunternehmer organisier-

te die BEA, ein Unternehmen der

Röchling-Gruppe, das „Teilelager

Rohrverbindungen“ von Walter-

scheid (siehe Kasten) neu. Die BEA-

Mitarbeiter projektierten eine auto-

matisierte Mechanisierung in den

Lager-, Montage- und Verpackungs-

bereichen und setzten diese Projek-

tierung um. Dabei zeichnete die BEA

Systemtechnik GmbH für die Steue-

rungs- und Rechnertechnik verant-

wortlich; die TGW Transportgeräte

GmbH & Co. KG mit Sitz in Siegen

übernahm die Regalbediengeräte

und die Behälterfördertechnik.

Zu den automatisierten Lagerein-

richtungen gehört ein Zentrallager

mit drei Gassen, das über insgesamt

33.964 Behälterstellplätze verfügt

und als Nachschublager für die Ver-

sorgung der dezentralen Lagerein-

richtungen dient. Drei dezentrale

Lager mit insgesamt 1.712 Behälter-

stellplätzen werden für die Ver- und

Entsorgung der integrierten 24

Arbeitsplätze genutzt, an denen

montiert und verpackt wird. Zwei

weitere dezentrale Lager mit insge-

samt 1.168 Behälterstellplätze dienen

zur Ver- und Entsorgung der Ar-

beitsplätze, an denen die Aufträge

Reorganisation des Lagers der Walterscheid Rohrverbin-dungstechnik verringert Lagerbestände und Durchlaufzeiten

Für Nachschub ist stets gesorgt

GKN Walterscheid

Das Unternehmen Walterscheid Rohrverbindungstechnik GmbH ist Mitgliedder GKN-Gruppe und zählt seit mehr als 40 Jahren zu den weltweit führendenHerstellern von Rohrverbindungen für Hydraulik- und Pneumatikanlagen.Walterscheid-Produkte findet man in der Traktoren- und Landmaschinenher-stellung, im Baugewerbe, in der Apparate-, Maschinen- und Fahrzeugindus-trie, im Schiffsbau und überall dort, wo durch Fluidsysteme Kräfte rationellund sicher übertragen werden. Die GKN Walterscheid GmbH, mit Stammsitzin Lohmar, beschäftigt in den eigenen Werken international etwa 1.500 Mitar-beiter an verschiedenen Standorten und erwirtschaftet einen Umsatz von 200Millionen Euro. Darüber hinaus bietet Walterscheid einen flächendeckendenService mit weltweit über 100 Vertretungen und Stützpunkten. GKNWalterscheid ist eine Tochtergesellschaft der GKN plc Birmingham/Englandund wesentlicher Teil der GKN OffHighway Systems Division.

komplettiert und zusammengeführt

werden.

Die Lager werden mit so genannten

TGW-Commissionern bedient. Dabei

handelt es sich um kompakte Be-

diengeräte in integrierter Stahlbau-

weise zur automatischen Ein- und

Auslagerung von Ladehilfsmitteln in

einem mit dem Gerät verbundenen

Hochregal- beziehungsweise Durch-

lauflager. In den Lagereinrichtungen

Optimierung des termingerechten

24-Stunden-Lieferservices, Reduzierung der

Lagerbestände und Verkürzung der Durchlauf-

zeiten für die Montagematerialien: Das

war das erklärte Ziel der GKN Walterscheid.

Elektronik30

BEA

werden die Behälter je Regalseite

vierfach tief in die Regalfächer ein-

gelagert. Die Regalbediengeräte

befördern möglichst immer zwei

Behälter gleichzeitig. Das maximale

Ladegewicht für einen Behälter

beträgt 50 Kilogramm. Die Fahrt-

und Hubgeschwindigkeiten liegen

bei maximal fünf beziehungsweise

drei Metern pro Sekunde. Für den

Transport dient eine automatische

Behälterfördertechnik von TGW. Die

Verkettung der dezentralen Lagerbe-

reiche und die Anbindung an das

Zentrallager, den Wareneingang und

die Qualitätssicherung stellen sicher,

dass eine durchgängige Behälterbe-

reitstellung in allen funktionalen

Bereichen erreicht wird.

Neben den Arbeitsplätzen im

Bereich Wareneingang und Quali-

tätssicherung wurden in den dezen-

tralen Lagerbereichen 26 Arbeitsplät-

ze für Montage, Verpackung und

Komplettierung integriert. Das vor-

zeitige Umlagern der Montagemate-

rialien aus dem Nachschublager und

Zwei Gesellschaften der BEA-Gruppein Düsseldorf wurden verschmolzen

Konzentration der Kräfte

Die beiden in Düsseldorf ansässigenGesellschaften der BEA-Gruppe – dieBEA Elektrotechnik und AutomationGmbH und die BEA Elektrotechnik undAutomation Systemtechnik GmbH –sind zu einer gemeinsamen Gesell-schaft verschmolzen worden. Dieneue Gesellschaft firmiert unter dembei den Kunden gut eingeführtenNamen BEA Elektrotechnik und Auto-mation GmbH.

Die Verschmelzung beider Firmen bie-tet zum einen den Vorteil des koordi-nierten Marktauftritts: Die Kunden desUnternehmens haben einheitlicheAnsprechpartner, und es gibt ein ein-heitliches Projektmanagement. Dieengere Zusammenarbeit der einzelnenSpezialisten garantiert darüber hinaustechnisch und wirtschaftlich optimaleLösungen. Intern werden durch einengemeinsamen kaufmännischen Be-reich Synergieeffekte in den BereichenControlling, Einkauf und Buchhaltunggeschaffen.

Die drei Geschäftsführer der neuenGesellschaft sind gemeinsam für dasFirmenergebnis verantwortlich. Christi-an Haupts zeichnet verantwortlich fürden kaufmännischen Support; OlivierInhoff ist für das Geschäftsfeld Metalssowie die Koordinierung der Auftrags-abwicklung und des Hardware-Engineerings verantwortlich; HelmutHolzknecht leitet die GeschäftsfelderAutomotive, New Markets, MachineControls und Logistics und ist für dieKoordination des Vertriebs und desSoftware-Engineerings verantwortlich.

In dem seit kurzer Zeit bestehendenBereich New Markets sollen neue,zukunftsweisende Geschäftsfelder fürdie BEA erschlossen werden. Mit die-sen Zielen und der gemeinsamen For-mation ist BEA gut gerüstet, um auchkünftig auf die Herausforderungen desMarktes und die sich ständig ändern-den Bedürfnisse und Wünsche derKunden zuverlässig und kompetent zureagieren.

auch innerhalb des Montage- und

Komplettierungslagers sorgt dafür,

dass die einzelnen Arbeitsplätze

stets mit den erforderlichen Materia-

lien versorgt sind. Bei der Auftrags-

zusammenstellung im Komplettie-

rungslager entfallen zeitaufwändige

Sortiervorgänge nach Kartongröße

und Kartongewicht, da das Regalbe-

diengerät alle für den Versandauf-

trag benötigten Kartons auf Bereit-

stellplätzen griffbereit zur Verfügung

stellt. Jeder Arbeitsplatz ist mit Be-

dien-PC, Flachbildschirm, Etiketten-

drucker, Handscanner und Waage

ausgerüstet.

„Durch die Dezentralisierung der

Steuerungskomponenten haben wir

ein modulares Konzept erreicht,

das flexibel erweitert werden kann“,

erläutert BEA-Projektleiter Hans-

Werner Hahn. Die besondere Aufga-

be dieses Projekts habe in der Inte-

gration der Montagevorgänge in die

Lagerfunktionen bestanden. „Dabei

stand die schnelle und unterbre-

chungsfreie Versorgung der Monta-

geplätze im Vordergrund“, so Hahn.

Ziel sei es, zu jedem Zeitpunkt

genug Material im richtigen Lager-

bereich vorzuhalten und bereits in

der Nacht vor der Montage und dem

Versand „auftragsrein“ zu sortieren.

Manfred GleixnerTel. 0211/7108-454M.Gleixner@BEA-AG.com.

Optimierter Lieferservice, kürzere Durchlaufzeiten: Das Teilelager der GKNWalterscheid ist hochautomatisiert.

3131

Das System wird in Las Vegas instal-

liert. Es handelt sich um eine Ein-

schienenbahn, die auf einer Doppel-

Streckenlänge von 6,4 Kilometern

sieben Stationen miteinander verbin-

det. Das System besteht aus neun

Zügen von je vier Wagen, die maxi-

male Geschwindigkeit beträgt 80 km

pro Stunde. Jährlich sollen zirka

19 Millionen Passagiere befördert

werden. Der Wert des Systems liegt

bei 200 Millionen US-Dollar.

Bei den eingesetzten Antriebsachsen

handelt es sich um Unikate, die

speziell für diesen Zweck entwickelt

Einzigartig und zuverlässig

wurden. Dabei konnte die Röchling

Getriebe KG auf ihre langjährige

Erfahrung bei der Entwicklung und

Herstellung von Sondergetrieben

zurückgreifen. Ähnliche Monorail-

Systeme mit Röchling-Getrieben

sind bereits in Dallas, Hawaii, Sin-

gapur, Sevilla und am Newark Inter-

national Airport im Einsatz.

Für das Las-Vegas-Projekt waren in

erster Linie extrem hohe Anforde-

rungen an die Zuverlässigkeit zu

erfüllen: Die Systemverfügbarkeit

soll 99,9 Prozent betragen. Neben

umfangreichen Tests, die bereits

Die Röchling Getriebe KG hat einen Auftrag über

mehrere Millionen Euro von der Bombardier Trans-

portation in Kingston, Ontario (Kanada), über

die Entwicklung und Produktion von Antriebsachsen

für ein Monorail-System erhalten.

Röchling Getriebe KG entwickelt und produziert Antriebsachsen für Einschienenbahn in Las Vegas

während der Kalkulationsphase im

Hause der Röchling Getriebe KG

durchgeführt wurden, nimmt ein

anerkanntes Institut, das sich auf die

Tests von Bahn- und Flugzeugkom-

ponenten spezialisiert hat, eine

mehrmonatige Prototypen-Erpro-

bung vor. Mit einer Spannungsana-

lyse soll eine namhafte technische

Universität überdies den Nachweis

über die Festigkeit der Konstruktion

erbringen.

Ein weiteres Merkmal des Projekts

ist der straffe Zeitplan: Zwischen

dem Beginn der Konstruktion und

der ersten Vorserienlieferung liegen

18 Monate. Derzeit wird erwartet,

dass das Monorail-System den kom-

merziellen Betrieb im Januar 2004

aufnimmt. Die erste Einschienen-

bahn wird aber spätestens im Januar

2003 nach Las Vegas geliefert.

Ein Projekt der Superlative: Für das neue Monorail-System in Las Vegas, das Anfang 2004 den Betrieb aufnehmen soll, liefert die Röchling Getriebe KG die Antriebs-achsen.

Metall32

Röchling Getriebe

Die FHF Bergbautechnik GmbH (FBT) verbucht

einen Auftrag über 635.000 Euro von ABB-Schweden:

Das Unternehmen plant und installiert eine Schacht-

signalanlage für das Bergwerk Tangkou im Südosten

Chinas.

FBT übernimmt im Rahmen eines

größeren Projektes die Aufgabe, die

gesamte Automatisierung der Be-

und Entladevorgänge unter Tage zu

entwerfen und zu realisieren. Dazu

gehören auch die Kommunikations-

einrichtungen, die vor allem nach

bestimmten Sicherheitsaspekten aus-

gelegt und aufgebaut werden müs-

sen. Hierbei werden Komponenten

aus dem gesamten Bergbaupro-

gramm eingesetzt: Neben Lautspre-

chereinheiten (LV 30), die für eine

explosionsgefährdete Umgebung der

Kategorie I geeignet sind, gehören

FBT erhält Auftrag für Schachtsignal- und Kommunikations-anlage für ein Bergwerk in China

Sicherheit unter Tage

die Automatisierungseinheit ZM 51

und die Untertage-Funkeinheit MR

90 dazu, die ebenfalls in einer explo-

sionsgefährdeten Umgebung der

Kategorie I eingesetzt werden kön-

nen.

Bewährt hat sich auch bei diesem

Auftrag, dass FBT nicht nur direkt

mit eigenen Vertretungen in den

Märkten China und Russland prä-

sent ist, sondern parallel durch Part-

nerunternehmen wie unter anderem

ABB. Diese Unternehmen bieten

große Anlagenkomplexe an und bin-

den die FBT in ihre Angebote ein.

Für FBT lassen sich auf diese Weise

ein hoher Bekanntheitsgrad und eine

breite Marktabdeckung erreichen,

ohne vor Ort hohe Investitionen und

Risiken tragen zu müssen, wie dies

zum Beispiel bei einem Joint Venture

der Fall wäre.

Die FHF Bergbautechnik GmbH

deckt mit ihrem Know-how die

hohen Anforderungen ab, die an den

Explosionsschutz der Kommunikati-

ons- und Automatisierungseinheiten

untertage gestellt werden. Großun-

ternehmen wie ABB und Siemens

dagegen halten für diese Anforde-

rungen mittlerweile keine Spezialis-

ten mehr vor.

Dr. Hans-Peter OpitzTel. 02051/270-0info@fhf.de

Förder-

machinen-

station

Schachtsignalanlage

Entladung

Ladung

Strom

Koppler

Sicherheits-koppler

Hauptstation

Rufgenerator

Fördermaschi-nensteuerung

Rechnerkopplung

Stop-Schalter ZM 51 StationLautsprecherTelefon

Anl

auf-

war

nung

Ein

schl

ags-

sign

al

Not

sign

al

Automatisierung unter Tage: Auch imSüdosten Chinas wird nun ein Bergwerkmit den Anlagen von FBT ausgerüstet.

3333

Automatisierungs-technik

FHF Bergbautechnik

einfach 1:1 addiert“, erläutert der

Abteilungsleiter.

Die Zusammenarbeit mit den einzel-

nen Gesellschaften bezeichnet Gesell

als gut. „Wenn Fragen auftauchen,

telefonieren wir miteinander. Da ich

einen guten Überblick über alle

Gesellschaften und mittlerweile viele

Erfahrungen gesammelt habe, kann

ich an vielen Stellen weiterhelfen.“

Zur Klärung von Fragen trägt auch

das Bilanzierungshandbuch bei, das

kontinuierlich auf den neuesten

Stand gebracht

wird

Von Bilanzen bis zum Botendienst, von der Im-

mobilienverwaltung bis zur Küche: Die Aufgaben,

um die sich Joachim Gesell mit seinem Team

in Mannheim kümmert, sind breit gefächert.

Mit dem Jahresabschluss für die bei-

den Holdinggesellschaften – Gebr.

Röchling KG und Röchling Industrie

Verwaltung GmbH – sind Gesell und

seine Mitarbeiter von Dezember bis

Februar beschäftigt. Danach beginnt

die „heiße Phase“, die bis Ende März

dauert: In dieser Zeit müssen die

knapp 130 Gesellschaften der Röch-

ling-Gruppe sowie des Rheinmetall-

Konzerns konsolidiert werden. Das

heißt: Auf Gesells Schreibtisch

landen etwa zehn Leitz-Ordner

mit Jahresabschlüssen, die von

Wirtschaftsprüfern bereits

testiert sind und die nun

zu den beiden Konzernab-

schlüssen zusammenge-

führt werden müssen.

Diese einzelnen „Konsolidierungs-

pakete“, die eine Vielzahl von Infor-

mationen enthalten, werden von

Gesell auf ihre Plausibilität hin über-

prüft und dann verschiedenen Kon-

solidierungsmaßnahmen unterzo-

gen. „Konsolidierung bedeutet nicht,

dass man die Jahresab-

schlüsse

Die Abteilungen der Holdinggesellschaften in Mannheim im Porträt: Allgemeine Verwaltung, Immobilienverwaltung/Konzern- und Finanzbuchhaltung

„Jeder springt für den anderen ein“

Röchling-Gruppe34

BEA

Das Team der Abteilung Allgemeine Verwaltung, Immobilienverwaltung/Konzern- und Finanzbuchhaltung:1. Reihe v.l. Heike Staudenmaier(Bilanzbuchhalterin), Cornelia Kunzmann(Küche), Barbara Wehran (Buch-halterin/Finanzdisposition); 2. Reihe v.l.Ina Koltz (Sekretariat, Zahlungsverkehrund Immobilienverwaltung), RoswithaMesserschmidt (Empfang), Karin Peus(Empfang), Helga Eckstein (Küche), Ursula Heß (Küche); 3. Reihe v.l. Joachim Gesell, Norbert Ganter (Einkauf).

und den einzelnen Gesellschaften

bestimmte Vorgaben für die Bilanzie-

rung und die Bewertung an die

Hand gibt.

Im Anschluss an die Konsolidierung

folgen Abstimmungsarbeiten und

die Aufbereitung des Zahlenmateri-

als für den Geschäftsbericht, für Gre-

miensitzungen und für die ordentli-

che Gesellschafterversammlung,

auf welcher der Jahresabschluss von

den Gesellschaftern festgestellt wird.

Und Mitte des Jahres steht dann

noch der Halbjahreskonzernab-

schluss vor der Tür – eine Konsoli-

dierung, die derzeit noch weniger

detailgenau sein muss und auf dem

monatlichen Zahlenmaterial und

den Auswertungen des Controlling

beruht.

Die laufende Finanzbuchhaltung für

die Gebr. Röchling KG und für die

Röchling Industrie Verwaltung

GmbH überlässt der Diplomkauf-

mann, der seit vier Jahren für die

Röchling-Gruppe arbeitet und vor-

her für KPMG und Freudenberg

tätig war, fast vollständig den dafür

verantwortlichen Mitarbeiterinnen.

„Das können die beiden mindestens

genauso gut wie ich.“

Ebenso wichtig wie der Jahres-

abschluss und die Buchhaltung ist

die Immobilienverwaltung, „ein

Bereich, der stetig gewachsen ist“,

wie Gesell sagt. Aufgabe des Abtei-

lungsleiters ist es, ehemals betrieb-

lich genutzte Immobilien von Toch-

tergesellschaften, zum Beispiel in

Berlin, Erlangen, Bremen, Offenbach

und in Eschenbach/Oberpfalz, zu

verwalten. Manchmal werden die

Immobilien verkauft, in der Regel

aber vermietet und verwaltet. Fast

alle Objekte, sagt Gesell nicht ohne

Stolz, seien voll vermietet – heutzu-

tage keine Selbstverständlichkeit.

Die Nebenkostenabrechnungen für

die Objekte macht Gesell fast aus-

nahmslos selbst, und früher hat er

sich auch in einigen Objekten noch

darum gekümmert, wenn irgendwo

die Heizung nicht funktionierte.

„Mittlerweile haben wir in allen

Objekten Verwalter und Hausmeis-

ter, die sich um diese Dinge küm-

mern“, berichtet Gesell. Zu ihnen hat

er einen engen Kontakt, „und sie

wissen auch, dass ich mich um die

Immobilien auf Grund der Abschluss-

arbeiten zu Jahresbeginn erst in der

zweiten Jahreshälfte intensiv küm-

mern kann.“ Röchling sei eine kleine

Unternehmensholding mit kaum

mehr als 40 Mitarbeitern, und das

Geschäft laufe hier eben anders als

bei Großunternehmen. „Eigentlich

besteht es immer nur aus Ausnah-

men, und das ist das Spannende.“

Daher nimmt es kaum Wunder, dass

Gesell seit dem 1. Oktober 2002 für

einen weiteren Bereich verantwort-

lich ist: die allgemeine Verwaltung

im Haus, zu der der Empfang, die

Küche und der Einkauf gehören.

„Das läuft aber alles so hervorra-

gend und reibungslos, dass sich die

Arbeitsbelastung hierfür in Grenzen

hält.“ Die gute Stimmung im Haus

sei vor allem dem Teamgeist zu ver-

danken. „Hier ist sich keiner für

irgendetwas zu schade, und wenn

Not am Mann ist, springt jeder für

den anderen ein.“

3535

Namen+Nachrichten

Last but not least ist Gesell seit kur-

zem auch noch Geschäftsführer der

Röchling Stiftung GmbH, für die er

die Buchhaltung und den Jahresab-

schluss macht, aber auch alle ande-

ren Geschäftsangelegenheiten erle-

digt. Auf seinem Schreibtisch liegen

zwei imposante alte Schlüssel, die in

das Schloss der Röchling-Kapelle in

Saarbrücken passen, die sich im

Eigentum der Stiftung befindet.

Gemeinsam mit dem Hausverwalter

wird Gesell sich als nächstes das

feuchte Mauerwerk dort anschauen

und Überlegungen anstellen, wie

diesem Zustand Abhilfe geschaffen

werden kann.

Joachim GesellTel. 0621/4402-271joachim.gesell@roechling.de

Die Aktivitäten des Bereichs Per-sonal in der Röchling-Holding sindzum 1. Oktober 2002 neu geord-net und gestrafft worden. DiePersonalentwicklung wird vonSusanne Salomon geleitet. DieAllgemeine Verwaltung hat Joa-chim Gesell zusätzlich zu seinenbisherigen Aufgaben übernom-men. Die Aufgaben Arbeitsrechtund Anstellungsverträge werdenvon Heinrich Baukelmann, eben-falls zusätzlich zu seiner bisherigenTätigkeit wahrgenommen.

Vom finnischen Bootsbauer zum erfolgreichenHersteller von Tiefziehplatten

Der Markt für Frankiermaschinen in China entwickelt sich

Gossen-Metrawatt rationalisiert den Batterietest im Flugzeugservice

3/ 2002

magazinDas Magazin der Röchling-Gruppe

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68165 Mannheim

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