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ISBN 978-3-446-41606-2

Brigitte WinklerHelmut Hofbauer

Handbuch für Führungskräfte und Personalverantwortliche

Das Mitarbeiter-gespräch als Führungsinstrument

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men

tDas Mitarbeitergespräch als FührungsinstrumentProfessionelle Mitarbeitergespräche sind für jedes Unternehmen unverzicht-bar. Sie schaffen Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und bilden die Grundlage für eine produktive Zusammenarbeit. Dieses Praxishandbuch hilft Verantwortlichen, ihre Gespräche mit Mitarbei-tern gezielt vorzubereiten, sicher zu führen und fachgerecht zu bewerten.

Dr. Brigitte Winkler, A47-Consulting, berät internationale Organisationen im Bereich Managementdiagnostik, Personal- und Unternehmensentwick-lung (www.a47-consulting.de).Helmut Hofbauer ist seit 20 Jahren selbstständiger Berater mit Schwer-punkt Führungskräfteberatung und -training, Coaching sowie Begleitung von Veränderungsprozessen (www.hofbauerundpartner.de).

HIGHLIGHTS!

Alles über institutionelle und anlassbezogene Mitarbeiter-gespräche (z. B. Zielvereinbarungs-, Beurteilungs- und Ent-wicklungsgespräche, Anerkennungs- und Kritikgespräche, Delegations- und Problemlösungsgespräche, Gespräche zu Fehlzeiten und Alkoholmissbrauch)

Tipps zur Führung von schwierigen und emotional aufgela-denen Gesprächen

Empfehlungen für die Einführung von Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen und variablen Vergütungssystemen

Erfahrungsberichte renommierter Unternehmen (z. B. Ber-telsmann) zur gelebten Praxis ihrer Mitarbeitergespräche

4., vollständig überarbeitete Auflage

Brigitte Winkler/Helmut HofbauerDas Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument

Brigitte Winkler Helmut Hofbauer

Das Mitarbeiter­gespräch als Führungsinstrument

Handbuch für Führungskräfte und Personalverantwortliche

4., vollständig überarbeitete Auflage

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National­bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d­nb.de ab rufbar.

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt.Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdruckes und der Vervielfältigung des Buches oder von Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Geneh­migung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfah­ren), auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung – mit Ausnahme der in den §§ 53, 54 URG genannten Sonderfälle –, reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

© 2010 Carl Hanser Verlag MünchenInternet: http://www.hanser.deLektorat: Lisa Hoffmann­BäumlIdee und Konzeption: Rudolf Jan Gajdacz, MünchenRedaktion: Dr. Barbara Bichler, Germering bei MünchenGrafiken: © Fa­Ro Marketing GmbH, München, www.fa­ro.deHerstellung: Ursula BarcheUmschlaggestaltung: Keitel & Knoch, Kommunikationsdesign, München, unter Verwendung eines Bildmotivs von © Ghost­FotoliaGesamtherstellung: Kösel, KrugzellPrinted in Germany

ISBN 978­3­446­41606­2

Vorwort

Seit dem erstmaligen Erscheinen dieses Buches im Herbst 1999 haben sich Mitar­beitergespräche in vielen Organisationen als Führungsinstrument weiter etabliert. Durch die Verzahnung des Instruments mit weiteren wichtigen Prozessen der Per­sonalführung (wie z. B. Personalentwicklung, Nachfolgeplanung und Vergütungs­fragen) ist es in vielen Unternehmen zum zentralen Instrument zur Strukturierung des Führungsprozesses und des Leistungsmanagements avanciert, jedoch damit auch komplexer und umfassender geworden. Viele Führungskräfte und Personalexperten verfügen inzwischen über ein breites Wissens­ und Erfahrungsspektrum, wie dieses Instrument im Unternehmen erfolg­reich eingeführt und angewandt werden kann. Aber auch Wissenschaftler erforsch­ten ausgiebig, unter welchen Bedingungen Mitarbeitergespräche eine hohe Ak­zeptanz besitzen, positive Folgeeffekte bei Mitarbeitern erzielen und welche Einflussfaktoren die Qualität von Mitarbeitergesprächen und Leistungsbeurteilun­gen erhöhen. Dieses Wissen kann wiederum dafür genützt werden, um die Instru­mente selbst, aber auch die Vorbereitung von Mitarbeitern und Führungskräften effektiv zu gestalten. Dieses Buch basiert auf dem inzwischen breiten Erfahrungswissen von Praktikern und Organisationen und auf den Forschungsergebnissen zum gesamten Themen­bereich, sowie auf unserer eigenen umfassenden Erfahrung in der Einführung die­ser Instrumente.Dieses Buch richtet sich daher an:

• Führungskräfte,• Firmeninhaber und• Personalverantwortliche,

die sich mit dem Thema der Einführung und Durchführung von Mitarbeitergesprä­chen in Organisationen beschäftigen. Dieses Buch ist zwar primär aus der Sicht einer Führungskraft geschrieben, enthält aber auch für Verantwortliche der Arbeitnehmervertretung wertvolle Informatio­nen für die Gestaltung von Mitarbeitergesprächssystemen und interessierte Mitar­beiter können ebenfalls von konkreten Tipps für die Vorbereitung und Führung der Gespräche profitieren.Inhaltlich deckt diese vierte, völlig neu überarbeitete Auflage des Buches die ge­samte Bandbreite der Themen ab, die sich bei der Einführung von Mitarbeiter­gesprächssystemen oder bei der Durchführung der Gespräche selbst ergeben: Die behandelten Inhalte erstrecken sich von Tipps zur Gestaltung von anlassbezoge­nen Gesprächen, wie z. B. Kritikgesprächen oder Rückkehrgesprächen, bis hin zu Fragestellungen der Konzeption und Implementierung von institutionalisierten Mitarbeitergesprächen mit den Komponenten Zielvereinbarung und Leistungs­beurteilung. Es kann daher sowohl als Handbuch zur Einführung wie auch als

VI Vorwort

Nachschlagewerk für aktuell durchzuführende schwierige Gespräche genützt werden.Im Feedback und in den Rezensionen zu den ersten drei Auflagen wurden beson­ders die Verständlichkeit und der hohe Nutzwert für die Praxis hervorgehoben. Diese Leitlinien haben uns auch bei der Überarbeitung und Aktualisierung der vier­ten Auflage begleitet.Zu Beginn jeden Kapitels wird eine kurze Übersicht zu den Hauptinhalten gegeben. Jedes Kapitel ist für sich betrachtet eigenständig und kann vom Leser als Nach­schlagemöglichkeit verwendet werden. Am Ende jeden Kapitels empfehlen wir weitere Literatur, die zur Vertiefung des Themenbereichs aus unserer Sicht lesenswert ist. Diese Übersicht hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Wir haben uns vielmehr entschlossen, nur solche Bücher und Fachartikel zu berücksichtigen, die eine hohe Praxisre levanz und Qua­lität aufweisen. Für all diejenigen, die sich noch intensiver mit dem Thema auseinandersetzen möchten, ist am Ende des Buches eine ausführliche Literaturliste mit der von uns für die Erstellung des Buches gesichteten Literatur angeführt.Leser mit wenig Zeit finden am Ende jeden Kapitels eine Zusammenfassung der behandelten Themen unter der Überschrift »Das Wichtigste in Kürze«. Um den Lesefluss nicht zu behindern, haben wir die männliche Schreibweise ge­wählt und z. B. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in dem Begriff »Mitarbeiter« zu­sammengefasst. Auf unseren Homepages www.a47­consulting.de und www.hofbauerundpartner.de finden Sie Gesprächsleitfäden und Checklisten als pdf­Dateien zum Herunterladen. Es ist jedoch meist notwendig, Veränderungen an einzelnen Fragestellungen vorzu­nehmen, um ein individuelles Gesprächsinstrument für die eigenen Ansprüche zu kreieren. Die interessanten Fallbeispiele in Kapitel 13 eröffnen die Chance, von den Erfahrun­gen anderer Organisationen zu lernen, die Mitarbeitergesprächssysteme schon seit mehreren Jahren im Hause etabliert haben. Unser Dank gilt folgenden Firmen und Ansprechpartnern, die sich mit uns über ihre Erfahrungen austauschten und uns damit ermöglichten, diese Beispiele zu erstellen:

• Bertelsmann AG, Gütersloh – Dr. Gabriele Becker und Dr. Franz Netta• Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit GmbH (GTZ), Eschborn – Ursula

Lauterbach und Paul Soemer• MEAG MUNICH ERGO AssetManagement GmbH, München – Alexander Kaiser• Zollner Elektronik AG, Zandt bei Cham – Hildegard Brunner

Dank ihrer Erlaubnis, Auszüge aus ihren im Einsatz befindlichen Instrumenten ab­drucken zu dürfen, und ihrer Offenheit, auch über auftretende Problemstellungen und gefundene Lösungsmöglichkeiten zu berichten, können wir in diesem Buch von deren Praxiserfahrungen berichten.Unser Dank geht auch an die Personen, die uns bisher bei den jeweiligen Auflagen des Buches unterstützt haben:

VIIVorwort

Wir danken unseren »Testlesern«, die uns aus ihrer Sicht als Führungskräfte, Personalspezialisten oder interessierte Laien zu Inhalten des Buches wertvolle Rückmeldung gaben. Es sind unter anderem Andreas Arbogast, Martina Behr, Frederick Berker, Michael Hampel, Dr. Gudrun Jakubeit, Dr. Martin Mühlbauer, Heike Niemeier, Marion Schmidt­Huber, Silke Sichert und Lothar Maßmann. Außer­dem danken wir Dr. Stefan Dörr, Bettina Habbel, Franz Handwerker, Dr. Ulfried Klebl, Matthias Knott und Dr. Heiko Roehl für die weiterführenden Gespräche zum Thema.Helmut Schwering danken wir besonders für die vielen wichtigen Anregungen zum Themengebiet der Einbindung der Arbeitnehmervertretung und für die rechtliche Beratung. Ebenso dem Team der Fa­ro Marketing GmbH gilt unser Dank für die pro­fessionelle Gestaltung der aufgeführten Grafiken. Rudolf Jan Gajdacz danken wir nochmals herzlich für die sprachliche Überarbei­tung bei der ersten Auflage. Unser Dank geht auch an Dr. Barbara Bichler, die mit hohem Engagement und kri­tischem Blick die sprachliche und inhaltliche Überarbeitung dieser Neuauflage übernahm und damit einen wesent lichen Beitrag zum Erscheinen dieses Buches leistete. Wir danken Martin Janik vom Hanser Verlag, der es uns ermöglichte, dieses Buch herauszugeben und die ersten beiden Auflagen mit seinem Rat begleitete. Lisa Hoff­mann­Bäuml, die die Betreuung der dritten und vierten Auflage übernahm, danken wir für ihren fachlichen Rat, ihre hohe Gesprächsbereitschaft und große Pragmatik bei der Lösung auftretender Fragestellungen. Dieses Buch wäre nicht entstanden, hätten uns nicht unsere Partner Manuela Hof­bauer und Dr. Martin Mühlbauer dabei unterstützt. Sie brachten großes Verständ­nis auf und hielten uns »den Rücken frei«, damit wir uns auf die Erstellung dieses Buches konzentrieren konnten. Danke dafür!

Wir wünschen Ihnen als Leser, dass Sie diesem Buch wertvolle und umsetzbare Anregungen für Ihre jeweilige Tätigkeit entnehmen können und vor allem: Viel Spaß beim Lesen.

Dr. Brigitte WinklerHelmut Hofbauer

Inhalt

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V

1 Was ist ein Mitarbeitergespräch? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1 Welche Arten von Mitarbeitergesprächen gibt es? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.2 Nutzen für das Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61.3 Entwicklung des Mitarbeitergesprächs zum zentralen Führungsinstrument 81.4 Fünf Ebenen des Mitarbeitergesprächs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2 Anlassbezogene Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.1 Arten anlassbezogener Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.2 Vorgehen bei anlassbezogenen Mitarbeitergesprächen . . . . . . . . . . . . . . . . 182.3 Verhaltensbedingte Anlässe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.4 Gespräche zur persönlichen Lebenssituation des Mitarbeiters . . . . . . . . . . 412.5 Organisations- bzw. strukturbedingte Anlässe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 532.6 Arbeits- bzw. aufgabenbezogene Anlässe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

3 Institutionalisierte Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 733.1 Ziele institutionalisierter Mitarbeitergesprächssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . 743.2 Akzeptanz des Mitarbeitergesprächs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 773.3 Bestandteile institutionalisierter Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . 813.4 Prototypischer Ablauf eines institutionalisierten Mitarbeitergesprächs . . . . 98

4 Ziele formulieren und vereinbaren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1074.1 Bedeutung von Zielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1084.2 Arten von Zielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1174.3 Gestaltung des Aufgaben- und Zielportfolios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1244.4 Entwicklung strategischer Ziele mit der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . 1264.5 Zielakzeptanz und Mitarbeitermotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1304.6 Typische Fallen bei Zielvereinbarungsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

5 Wahrnehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1435.1 Wie wird Wirklichkeit wahrgenommen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1445.2 Wahrnehmungsverzerrungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1495.3 Verbesserung der Wahrnehmung und Erkennen der eigenen Muster . . . . . 154

6 Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1596.1 Feedback: Eine Chance für Entwicklungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1606.2 Feedback geben und nehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1626.3 Mögliche Verhaltensweisen nach Feedback und angemessene Reaktion . . 1706.4 Feedback – Grenzen und Besonderheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

X Inhalt

7 Leistungsbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1777.1 Was versteht man unter Leistung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1787.2 Leistungsmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1797.3 Beurteilungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1867.4 Entwicklung von Beurteilungsskalen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1907.5 Beurteilungslogiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1977.6 Genauigkeit der Leistungsbeurteilungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2017.7 Fairness im Beurteilungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

8 Kommunikation und Gesprächsführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2158.1 Was ist Kommunikation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2168.2 Ebenen der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2208.3 Verbale und nonverbale Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2248.4 Vom Umgang mit Gefühlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2298.5 Konstruktives Gesprächsverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2328.6 Förderliche Kommunikation im Mitarbeitergespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2348.7 Tipps für Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

9 Methoden und Techniken für eine erfolgreiche Gesprächsführung . . . . . 2379.1 Bedeutung von Techniken, Methoden und systematischen

Vorgehensweisen im Mitarbeitergespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2389.2 Methoden der Gesprächslenkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2399.3 Methoden der Informationsgewinnung und Gesprächsaktivierung . . . . . . . 2439.4 Aktives Zuhören . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2569.5 Ich-Botschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2609.6 Metakommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2619.7 Einwände behandeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2639.8 Techniken und Tipps zur Förderung der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . 2659.9 Gesprächsstrukturen zur Problemlösung und Gesprächssteuerung . . . . . . . 267

10 Schwierige Gesprächssituationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27310.1 Warum fällt es Führungskräften so schwer, ein »kritisches«

Mitarbeitergespräch zu führen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27410.2 Mögliche Gründe für Schwierigkeiten im Gespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27510.3 Emotional belastete Gespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27910.4 Umgang mit Wut, Angst und Trauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28210.5 Angemessene Reaktionen auf unfaire Strategien

des Gesprächspartners . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28810.6 Heikle, schambesetzte Themen besprechen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29110.7 Konflikte in Gesprächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29210.8 Selbstführung in emotional bewegten Gesprächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30010.9 Gesprächsbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

XIInhalt

11 Implementierung von Mitarbeiter gesprächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32511.1 Praxiserprobte Schritte der Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32611.2 Einbindung des Betriebsrats und rechtliche Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33211.3 Leitfaden zum Mitarbeitergespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34111.4 Qualifizierungsmaßnahmen für Führungskräfte und Mitarbeiter . . . . . . . . 34311.5 Kalkulation der Kosten und des Nutzens von Mitarbeitergesprächs-

systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34711.6 Ausgestaltungsmöglichkeiten von Mitarbeiter gesprächssystemen . . . . . . 350

12 Leistungs­ und erfolgsorientierte Vergütung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36112.1 Vergütung als Anreizsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36212.2 Bestandteile eines Vergütungssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37012.3 Ausgestaltungsmöglichkeiten dieser Vergütungsvarianten . . . . . . . . . . . . 37212.4 Ermittlung leistungsorientierter Boni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38112.5 Herausforderungen bei leistungsorientierten Vergütungssystemen . . . . . . 39012.6 Empfehlungen für die Gestaltung von leistungsorientierten

Vergütungssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396

13 Fallbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40113.1 Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH,

Eschborn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40413.2 Bertelsmann AG, Gütersloh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42313.3 MEAG MUNICH ERGO AssetManagement GmbH, München (MEAG) . . . . . 44413.4 Zollner Elektronik AG, Zandt bei Cham . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473

Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488

Was ist ein Mitarbeitergespräch?

DARUM GEHT ES …

n Wodurch unterscheidet sich ein Mitarbeitergespräch von anderen Gesprächsarten?

n Was sind seine Inhalte? n Welche Vorteile bringt es den Gesprächspartnern und letztlich dem

Unternehmen?

DIESES KAPITEL BESCHREIBT:

n die Bedeutung und Inhalte des Mitarbeitergesprächs, n den Unterschied zwischen anlassbezogenem und institutiona lisiertem

Mitarbeitergespräch,n seine Entwicklung zum zentralen Führungsinstrument,n wie es als solches eingesetzt werden kann, n den Nutzen des Mitarbeitergesprächs für Führungskräfte, Mitarbeiter

und Unternehmen,n die verschiedenen Ebenen, die ein Mitarbeitergespräch umfasst.

2 1 WasisteinMitarbeitergespräch?

1.1 Welche Arten von Mitarbeitergesprächen gibt es?

Im Berufsleben finden täglich Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbei­tern statt. Sie dienen beispielsweise dazu, Aufgaben zu delegieren, aufgetretene Probleme zu lösen, Anerkennung auszusprechen oder Kritik zu üben. Für manche steht der Begriff »Mitarbeitergespräch« deshalb für jeden Kontakt zwischen Vorge­setztem und Mitarbeiter. Diese Ad­hoc­Gespräche zwischen Vorgesetztem und Mit­arbeiter, die sich spontan entwickeln und dazu dienen, kurz Informationen weiter­zugeben, den Sachstand zu klären oder eine Entscheidung zu kommunizieren, sind jedoch nicht Thema dieses Buches.Dieses Buch konzentriert sich auf diese Form von Mitarbeitergesprächen, die Hos­siep, Bittner und Berndt 2008 folgendermaßen definierten: »Das Mitarbeiter­gespräch ist ein zentrales Führungsinstrument, das in Form eines Dialoges Füh­rungskraft und Mitarbeiter auf einer Ebene zusammenbringt. Es umfasst alle institutionalisierten oder formalisierten Personalführungsgespräche, die der Vor­gesetzte mit einem Mitarbeiter in Wahrnehmung seiner Führungsaufgabe ge­staltet, wobei eine beiderseitige Vorbereitung auf das Gespräch zugrunde liegt. Grundpfeiler des Gespräches sind unter der Führungsperspektive auch die Thematisierung der Zusammenarbeit und die Ermutigung zu Rückmeldungen über das Führungsverhalten. Die Inhalte von Mitarbeitergesprächen sind vielge­staltig und können abhängig vom Gesprächsanlass variieren. Bestandteile sind häufig eine umfassende Bilanzierung, die Verständigung über Ziele und die Besprechung der weiteren Entwicklung des Mitarbeiters« [HOSSIEP; BITTNER;

Sie sind vor Kurzem als Führungskraft in ein anderes Unternehmen gewechselt.SchonimVorstellungsgesprächhabenSieerfahren,dassMitarbeitergesprächedorteinenhohenStellenwertbesitzen.DiePersonalabteilungerläuterteIhnenbeiIhrerEinstellung,dassinderOrganisationvielWertaufeinefunktionierendeKommuni­kationzwischenMitarbeiternundFührungskräftengelegtwerde.DeshalbhabedieUnternehmensleitungauchschonvoreinigenJahreninstitutionalisierteMitarbeiter­gespräche eingeführt. In Ihrer bisherigen Firma gab es das nicht. Dort ging mandavonaus,dasseinVorgesetzterständigmitdenMitarbeiterninKontaktsei.Einzu­sätzlichesformalisiertesGesprächseideshalbnichtnotwendig.InIhrerneuenFirmasteht innächsterZeitdas jährlicheMitarbeitergesprächaufdemTerminplan.EinMitarbeiterhatSiebereitskonkretdaraufangesprochen.Erwolltewissen,welcheVorbereitungSieerwartenundwieSiesichdenAblaufdieserGesprächevorstellen.Sie stellen sich nun folgende Fragen: Was zeichnet ein gutes Mitarbeitergesprächaus?Wasunterscheidetein institutionalisiertesMitarbeitergesprächvonsonstigenGesprächenmitMitarbeitern?WasistbeiderDurchführungzubeachten?WiekönnensichMitarbeiterundFührungskräftedaraufvorbereiten?WasistderNutzensolcherGespräche?

1.1 WelcheArtenvonMitarbeitergesprächengibtes? 3

BERNDT, 2008, S. 4]. Diese Definition umfasst im Wesentlichen zwei Arten von Gesprächen:

• anlassbezogene Mitarbeitergespräche und • institutionalisierte Mitarbeitergespräche.

Anlassbezogene Mitarbeitergespräche

Im Berufsalltag muss eine Führungskraft ständig damit rechnen, kurzfristig re­gelnd in die Arbeitsabläufe eingreifen zu müssen. Der Anlass dazu kann sein, dass sich die Arbeitsgrundlage unvorhergesehen gravierend ändert, die Kooperation der Mitarbeiter stockt oder die Ergebnisse optimiert werden sollen. In diesen Fällen ge­nügt es nicht, wenn Vorgesetzter und Mitarbeiter sich kurz, sozusagen zwischen Tür und Angel, absprechen. Beide sollten sich Zeit nehmen, um unter vier Augen die Brisanz der Situation darzustellen und Lösungen zu suchen. Das setzt in der Regel eine Terminvereinbarung und – zumindest aufseiten der Führungskraft, die häufig das Gespräch initiiert – auch eine Vorbereitung voraus. Diese Gespräche, die meist aus einem gegebenen Anlass entstehen, werden als »anlassbezogene Mitarbeitergespräche« bezeichnet. Kapitel 2 geht genauer auf die verschiedenen Gesprächsarten und Besonderheiten ein.

Institutionalisierte Mitarbeitergespräche

Abgegrenzt vom aktuellen Tagesgeschäft finden in vielen Unternehmen soge nannte »institutionalisierte Mitarbeitergespräche« statt, auf die Kapitel 3 genauer eingeht. Hierunter versteht man geplante und inhaltlich vorbereitete Gespräche zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem, die mithilfe eines unternehmensspezifisch ausge­stalteten Gesprächsleitfadens strukturiert und nach einem von der Organisation fest definierten Prozess durchgeführt werden. Bei den institutionalisierten Mitarbeitergesprächen handelt es sich um einen zykli­schen, meist jährlichen Gesprächsprozess. Die dazugehörigen Dokumente und Pro­zessschritte werden als Mitarbeitergesprächssystem bezeichnet. Seine Inhalte sind auf die spezifischen Anforderungen des Unternehmens ausgerichtet und können sich daher stark unterscheiden (vgl. Kapitel 3 »Institutionalisierte Mitarbeiterge­spräche«). In der Regel basiert aber jedes System auf einem Regelkreis aus vier Gesprächs­bestandteilen (vgl. Bild 1.1).Zu Beginn eines fest definierten Zeitraums – in vielen Fällen am Anfang des Ge­schäftsjahres – findet ein Mitarbeitergespräch statt. Ausgehend von den bestehen­den Zielen des Unternehmens und individuellen Aufgabenbeschreibungen verein­baren darin Mitarbeiter und Führungskraft Ziele, Aufgaben und unterstützende Entwicklungsmaßnahmen. Bis zum nächsten Gespräch kommt es häufig zu weite­ren Unterredungen, um den Stand der Zielerreichung festzustellen. Falls Probleme auftreten, besprechen Vorgesetzter und Mitarbeiter, wie diese gelöst werden kön­nen, oder ob sie Aufgaben und Ziele modifizieren sollten. Am Ende eines Mit­

4 1 WasisteinMitarbeitergespräch?

arbeitergesprächsprozesses erörtern beide Seiten in einem Beurteilungsgespräch, inwieweit die Aufgaben und Ziele erreicht wurden. Die Führungskraft gibt dem Mit­arbeiter Feedback zu dessen Zielerreichung, Stärken und Entwicklungsbedarfen. Bei Bedarf werden wiederum Entwicklungsmaßnahmen geplant, die in der neuen Beurteilungsperiode umgesetzt werden. Im Anschluss an das Beurteilungsgespräch oder kurz danach findet ein neuerliches Zielvereinbarungsgespräch statt. Damit beginnt eine neue Beurteilungsperiode [siehe auch NAGEL; OSWALD; WIMMER, 2005].Vergleicht man die verschiedenen Ausgestaltungsmöglichkeiten und die in der Literatur beschriebenen Mitarbeitergesprächssysteme aus der Praxis, so kristal­lisieren sich trotz aller individuellen Vielfalt übereinstimmende Kennzeichen insti­tutionalisierter Mitarbeitergespräche heraus, die in Tabelle 1.1 aufgeführt sind. In ihr werden die wesentlichen Charakteristika anlassbezogener denen institutiona­lisierter Mitarbeitergespräche gegenüberstellt [vgl. WINKLER, 2007].

Zusammenspiel zwischen institutionalisiertem Mitarbeitergespräch und anlassbezogenem Gespräch

Das institutionalisierte Mitarbeitergespräch ist keinesfalls losgelöst von anlassbe­zogenen Gesprächen, die zwischen Führungskraft und Mitarbeiter am Arbeitsplatz stattfinden. Im Gegenteil, es besteht ein kontinuierlicher Zusammenhang zwischen beiden Gesprächsarten (vgl. Bild 1.2). Ziele für den nächsten Zeitraum werden zunächst bei der Besetzung einer Stelle, später in regelmäßig stattfindenden in­stitutionalisierten Mitarbeitergesprächen vereinbart. Zwischen diesen geplanten Gesprächen finden aber zahlreiche anlassbezogene Gespräche statt. Sie dienen bei­spielsweise dazu, gute Leistungen anzuerkennen, den Stand der Dinge zu ermitteln oder unerwartet aufgetretene Probleme zu lösen. Sie können aber auch eine Ge­

Bild 1.1 Zyklischer Prozess von Mitarbeitergesprächen

1.1 WelcheArtenvonMitarbeitergesprächengibtes? 5

Tabelle 1.1 Kennzeichen anlassbezogener und institutionalisierter Gespräche

Anlassbezogene Gespräche Institutionalisierte Gespräche

Zweck • komplexe Probleme bewältigen

• Anliegen klären• Sachverhalte optimieren• alternative Vorgehens-

weisen besprechen

• zukünftige Arbeitsschwerpunkte und Ziele definieren

• strategische Unternehmensziele kommunizieren

• Leistung bewerten• Kommunikation zwischen Führungs-

kraft und Mitarbeiter verbessern• für beide Beteiligte Handlungssicher-

heit herstellen• dem Mitarbeiter Feedback geben

Kennzeichen • thematischer Bezug zu einem aktuellen Ereignis

• Initiierung auch durch den Mitarbeiter möglich

• Bezug zu einem länger zurückliegen-den Zeitraum

• wiederkehrender, meist jährlicher Rhythmus

• Gesprächsstruktur und -inhalte folgen einem strukturierten, vorgegebenen Leitfaden und einem von der Organi-sation definierten Prozess

• basiert auf einer betrieblichen Verein-barung

Beispiele • Kritikgespräch• Delegation• Problemlösungsgespräch• Rückkehrgespräch

• Zielvereinbarungsgespräch• Beurteilungsgespräch• Entwicklungsgespräch• Zwischenfeedbackgespräch

Inhalte, Themen

• abhängig von Anlass und Zweck

• durch das Mitarbeitergesprächs-system, das mehrere formelle und informelle Gesprächssequenzen umfasst, definiert

Rahmen • unter vier Augen• ungestört• Dauer zwischen 20 Minu-

ten und 1,5 Stunden

• unter vier Augen• ungestört• Dauer zwischen 30 Minuten und drei

Stunden

Vorbereitung • abhängig vom Anlass • meist nur durch die

Führungskraft

• von beiden Seiten erforderlich

Ankündigung • meist erforderlich • erforderlich

Dokumentation • optional • schriftliche Dokumentation der Ergebnisse und häufig Ablage in der Personalakte des Mitarbeiters

6 1 WasisteinMitarbeitergespräch?

haltsverhandlung oder die Bewertung eines erreichten Zwischenziels zum Inhalt haben (vgl. Kapitel 3 »Institutionalisierte Mitarbeitergespräche« und 2 »Anlass­bezogene Mitarbeitergespräche«). Damit gewährleisten sie, dass Mitarbeiter und Führungskraft im Dialog bleiben. Die anlassbezogenen Unterredungen während des Jahres bilden die Grundlage für ein effektives und für beide Seiten nützliches institutionalisiertes Mitarbeitergespräch.

1.2 Nutzen für das Unternehmen

Die heutige Wirtschaftsentwicklung ist gekennzeichnet durch breiter werdende Führungsspannen in Unternehmen, immer flachere Hierarchien, zunehmende Spe­zialisierung, vielfältige Kooperationsschnittstellen und eine rasant fortschreitende Informationstechnologie. Damit steigt die Komplexität der Aufgaben ständig. Ver­änderungen im Berufsalltag folgen schneller aufeinander und sind tiefgreifender. Die Mitarbeiter entwickeln sich zu Spezialisten in ihren Tätigkeitsbereichen.Führungskräfte sind immer weniger in der Lage, jedes Detail der für die Umsetzung von Projekten erforderlichen Arbeitsleistung ihrer Mitarbeiter zu überblicken oder gar selbst zu beherrschen. Sie sind immer mehr darauf angewiesen, dass jeder sei­nen Arbeitsplatz selbst managt und eigenständig nach Maßgabe der Abteilungs­ bzw. Unternehmensziele handelt. Dies erfordert, dass Führungskräfte und Mitar­beiter sich intensiver über zu erreichende Ziele, sich ändernde Kontextfaktoren des Arbeitsplatzes und zu erwartende Ergebnisse absprechen. Nur so ist koordiniertes Agieren möglich und Handlungssicherheit zu erreichen.

Bild 1.2 Zusammenhang zwischen Mitarbeitergespräch und anlassbezogenem Gespräch

1.2 NutzenfürdasUnternehmen 7

Aus diesem Grund legen Unternehmen und Institutionen zunehmend Wert auf die Optimierung der Zusammenarbeit zwischen ihren Führungskräften und Mitar­beitern. Sie stellen fest, dass die Gespräche, die in Verbindung mit den täglichen Arbeitsaufgaben stattfinden, nicht genügen, um Themen der beruflichen und per­sönlichen Arbeitssituation hinreichend zu behandeln. Vielmehr ist es notwendig, zu diesem Zweck regelmäßige Mitarbeitergespräche stattfinden zu lassen. Sie helfen, die Mitarbeiter und ihre vorhandenen Fähigkeiten und Potenziale so ein­zusetzen, dass diese weder unter­ noch stark überfordert sind, sondern kontinuier­lich und in angemessener Dosierung an ihren Aufgaben wachsen können. So lässt sich die Umsetzung der zu erfüllenden Aufgaben deutlich verbessern. Der Nutzen von Mitarbeitergesprächen liegt daher zusammengefasst bei folgenden Aspekten:

Verbesserung der Zielorientierung, Klärung der Aufgabenschwerpunkte und Erhöhung der Selbstverantwortung der Mitarbeiter

• Vereinbarung von Aufgaben und Zielen sowie Kriterien für deren Überprüfung, als Grundlage eigenverantwortlicher Arbeitsweise,

• Vernetzung der individuellen Arbeitsziele mit den Unternehmenszielen,• Klärung der Handlungs­ und Verantwortungsspielräume,• Absprachen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zur Aufgabenbewältigung,• Überprüfung der Zweckmäßigkeit der Arbeitsorganisation.

Optimierung der Kommunikation und Zusammenarbeit

• Verbesserter Informationsaustausch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, • effektivere Zusammenarbeit zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und Kolle­

gen anderer Abteilungen durch verbindliche, für alle geltende Vereinbarungen.

Kontinuierliche Entwicklung der Kompetenzen von Mitarbeitern

• Förderung der besonderen Fähigkeiten der Mitarbeiter und Planung geeigneter Entwicklungsmaßnahmen,

• Besprechung beruflicher Perspektiven und gegebenenfalls Förderung von Mitar­beitern in weiterführende Aufgaben,

• verbesserte Mitarbeiterbindung durch die Schaffung von Lernmöglichkeiten und Karriereoptionen.