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Das Richtige richtig tun.Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation im Krankenhaus

Dipl. Kffr. Franziska Mecke

16. – 17. Januar 2009

Vorführender

Präsentationsnotizen

-1-Gesundheitssymposium 16. – 17. Januar 2009 in St. GallenDas Richtige richtig tun. Optimierte Aufbau- und Ablauforganisation im Krankenhaus

Quelle: Vivantes Unternehmensentwicklung

Fakten Vivantes9 Klinika

12 Senioreneinrichtungen

Ambulante Rehabilitation

Ambulante Krankenpflege

13.500 Mitarbeiter

5.000 Betten

195.000 stationäre Patienten jährlich

davon ~ 21.000 psych. Patienten

250.000 ambulante Patienten jährlich

Kurzdarstellung der Vivantes Netzwerk für Gesundheit GmbH

Ca. 30% der Berliner Krankenhauspatienten werden in Vivantes Klinika behandelt


Trotz steigender Fallzahlen sinken die Erlöse aus KrankenhausleistungenBeispiel Vivantes

189.279180.854

2001

184.309

2002

181.796

2003

185.903

2004

187.972

2005

186.061

2006* 2007

+5%

638669664691723717 645

2007

-10%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Erlöse aus Krankenhausleistungen in Mio. EUR

Fallzahlen Vivantes 2001-2007

3.4083.965

2001

3.923

2002

3.798

2003

3.572

2004

3.559

2005

3.429

2006 2007

-14%Rechnerische Erlöse pro Fall in EUR (inkl. Psychiatrie)

* statistischer Fallzahlverlust > 3000 aufgrund veränderter Dialyse-ZählungQuelle: Geschäftsberichte 2001-2006


Anpassungsprozess bei VivantesVivantes Standorte und Personal 2001 / 2008

Kennzahlen2001 2008

10 9 Klinika

50 39 Standorte

12.300 9.946(- 2.354)

Vollkräfte (VK)

8.6441.302

davon VK Vivantes GmbH und VK Tochter-unternehmen

~ 6.090 ~ 5.018(~-

1.100)

Stationäre Betten

~ 2.000 ~ 1.595 Pflegeheimplätze


Aufbauorganisation im KrankenhausWelche Hebel stehen zur Verfügung?

1. Strukturelle Bedingungen

2. Personalbemessung

3. Personalstruktur

4. Personaleinsatzplanung / Arbeitszeitmodelle

5. Hierarchie


1. Strukturelle BedingungenFallzahlen – Betten - Verweildauer

|--- Prognose---|

182.

534

184.

309

181.

796

185.

903

187.

972

186.

0611

)

190.

098

193.

955

2)

***

***

6.08

9

5.01

8

8,88,27

7,87,23

7,037,01 6,89 6,73

*** ***

10,2 9,679,1

8,498,35

7,78 *** *** *** ***

2001Ist

2002Ist

2003Ist

2004Ist*

2005Ist*

2006Ist*

2007Ist*

2008 2009 2010

Fallzahl stationär Betten

Verweildauer gesamt in Tagen Verweildauer Somatik Vollstat.* 2004 DRG-Umstieg = Änd. der Fallzählung / ** Quartalsweise Zählung der Dialysen = Anzahl DRG / *** weitere Absenkung geplant ? / *** weitere Fallzahlsteigerung geplant ?1) statistischer Fallzahlverlust > 3.000 aufgrund veränderter Zählung von Dialysen 2) Fallzahlplanung für 9 Klinika

Plan


Durchgeführte und geplante Stationszusammenlegungen/-schließungen (2/4)

Im Sanierungsprogramm definierte MaßnahmenJahr Klinik Station

2002 Innere Medizin Station 14 (Wachstation)2002 Klinik für Gynäkologie und Geburtsmedizin Station 352003 Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie Tagesklinik 71 / 732003 Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie - Suchterkrank. Tagesklinik 782004 Klinik für Chirurgie - Visceral- und Unfallchirurgie Staion 23 - Reduzierung Wachbetten2004 Klinik für Innere Medizin - Kardiologie Station 15

2002 Klinik für Hals-, Nasen- und Ohrenheilkunde Station 52002 Klinik für Gynäkologie und Geburtsmedizin Station 132002 Klinik für Innere Medizin - Kardiologie Station 31 (Wachstation)2003 Klinik für Innere Medizin - Gastroenterologie / Chirurgie Station 30.12004 Klinik für Urologie / Gynäkologie Station 552004 Klinik für Kinder- und Jugendmedizin Station 47.12004 Klinik für Anästhesie und Intensivmedizin ITS I / ITS II / IMC2005 / 06 Klinik für Innere Medizin - Gastroenterologie / Chirurgie Station 21

2001 Klinik für Innere Medizin Station 102001 Klinik für Innere Medizin Station 122002 Klinik für Anästhesie und operative Intensivmedizin Station 32002 II. Innere Klinik (HIV) Station 92002 II. Innere Klinik TK 92003 Klinik für Innere Medizin - Allgemeine Innere Medizin Station 42004 Klinik für Chirurgie - Gastroenterologie Station 14/14a

KFH

KPB

KHD






KFH

KPB

KHD

1. Strukturelle BedingungenAbbau von 1100 Betten zwischen 2001 und 2008 bei gleicher Fallzahl






KFH

KPB

KHD


* Kalkuliert auf Basis von Schnitt-Naht-Zeiten

1. Strukturelle BedingungenOptimierungsübersicht der funktionalen medizinischen Bereiche

Intensiv Anpassung der Bettenkapazität an den tatsächlichen Bedarf durch Abbau und Umwandlung in Intermediate Care Betten auf Basis von Scoring Modellen (z.B. TISS)

Optimierung der OP-Auslastung durch Verbesserung von Planung und AbläufenAnpassung des Personalbedarfs durch Reduktion von Saalbesetzungen*

OP

Rettungs-stellen

Anpassung der personellen Kapazitäten an das PatientenaufkommenReduzierung der Wartezeiten und Verbesserung der Behandlungsqualität durch Erstellung von Triagierungs – und symptombasierten Leitlinien

Radiologie Anpassung der personellen Kapazitäten an das Bedarfsprofil der StandorteEtablierung regionaler Strukturen durch Einführung von Teleradiologie

LaborZentralisierung der Routine- und Spezialleistungen an einem StandortReduktion der Laboranforderungen durch Standardisierung Behandlungsabläufe


2. PersonalbemessungWie viel Personal können wir uns leisten?

* Aktueller Erlösbasisfallwert von 2.930 EURQuelle: Team JGUM

Kosten-stellen

Kostenarten Aktuelle Erlösstruktur am Beispiel Appendektomie (DRG G22B), in EUR

601

535

454

424 934

2.948

Gesamt-erlös*

FD und MTD

Infra-struktur

Ärztlicher Dienst

Med. Sach-bedarf

Pflege-dienst

Ableitung der Normerlöse für die klinischen Dienste aus der DRG-Kostenstruktur je Fall


* Annahme: Personalintensität entsprechend der Erbringung von DRG-LeistungenQuelle: Team JGUM

Beispiel: Erlösstruktur einer Klinik, in TEUR

120 160 600640

Personal-relevante

DRG-Erlöse (Entlass-

fachabteilung)

Zurechnung Erlösanteil für

nicht über DRGs vergütete

Leistungen*

Interne Leistungs-

verrechnung

Personalkosten-budget einer

Klinik

Soll VK 10,80IST VK 12,50

Delta 1,70

Ableitung des Personalkostenbudgets (Ärzte) für eine Klinik aus der DRG-Kostenstruktur

2. PersonalbemessungWie viel Personal können wir uns leisten?


2. PersonalbemessungBenchmark als Chance

Quelle: 1] Abteilung Kostenrechnung und Berichtswesen

2] MB PBM 2007 / 2008

3] Ressort Controlling - Variante 2 = Basis InEK-Kostenmodule und Ist-Erlösvolumen Vivantes 2007

4] MB PBM 2007 - nach L3-Statistik


3. PersonalstrukturGeneralisten oder Spezialisten


3. PersonalstrukturDelegation von Aufgabenfeldern

Bildquelle: kma 01/05


4. PersonaleinsatzplanungBewegung tut not!

Rotation / Hospitation

Interdisziplinärer Einsatz

Flexible Besetzung

Mehrfachkompetenz

Arbeitszeitkonten


4. PersonaleinsatzplanungArbeitszeitmodelle und Einsatzplanung

Patientenaufkommen vs Ausstattung mit Pflegekräften pro h (IST) in der Rettungsstelle

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

0 Anz

ahl1 A

nzahl

2 Anz

ahl3 A

nzahl

4 Anz

ahl5 A

nzahl

6 Anz

ahl7 A

nzahl

8 Anz

ahl9 A

nzahl

10 Anz

ahl

11 Anz

ahl

12 Anz

ahl

13 Anz

ahl

14 Anz

ahl

15 Anz

ahl

16 Anz

ahl

17 Anz

ahl

18 Anz

ahl

19 Anz

ahl

20 Anz

ahl

21 Anz

ahl

22 Anz

ahl

23 Anz

ahl

Anz

ahl P

atie

nten

0

1

2

3

4

5

6

Anza

hl P

flege

kräf

te IS

T

Patienten

Pflegekräfte IST


4. PersonaleinsatzplanungAlte Standards hinterfragen

Wann, zu welchem Zweck ist Arztpräsenz erforderlich?

Planung 9.00 Uhr2

Verbindlichkeit3

Bedarf1

Prozesssicherheit4

Arbeitsablauforganisation bezogen auf einen Tag – Ärztlicher Bereich


5. HierarchieWeniger ist mehr

Chefarzt stellv.Pflegedirektion

Oberarzt Abteilungspflegeleitung

Funktionsdienst - Arzt stellv. Abteilungspflegeleitung

Stationsarzt Stationsleitung

Assistenz - Arzt stellv. Stationsleitung

… …

ÄrztlicheDirektion

Pflege-direktion

KlinischeAbteilung


Aufbauorganisation im KrankenhausWelche Hebel stehen zur Verfügung?

1. Strukturelle Bedingungen

2. Personalbemessung

3. Personalstruktur

4. Personaleinsatzplanung / Arbeitszeitmodelle

5. Hierarchie


Ablauforganisation im KrankenhausWas sollten wir ändern

1. Patientenmanagement

2. Interdisziplinäre und interprofessionelle Zusammenarbeit

3. Qualitätssicherung

4. Informations- und Kommunikationsstrukturen

5. Personalentwicklung

Vorführender


.


1. PatientenmanagementDie Krankenhausorganisation ist komplex

EinweisendeInstitutionen

NachsorgendenInstitutionen

PrimäreSupportleistung

SekundäreSupportleistung

Aufnahme Anamnese Diagnostik Therapie Entlassung

KERNGESCHÄFT

Ärztlich – Pflegerische Behandlung

Labor EKG Administration

Küche Wäscherei Reinigung

Vorführender



1. PatientenmanagementOptimiertes Aufnahme- und Belegungsmanagement

Kapazitätsplanung / -transparenz

interdisziplinäre Belegung

Terminabstimmung

strukturierter Aufnahmeprozess

festegelegte Zuständigkeiten

kompetentes Handeln

funktionierende IT-gestützte Logistik


1. PatientenmanagementEntlassungsmanagement

Prozess-Beginn

Prozesssteuerung durch die Stationspflegeleitung

Patienten-aufnahme ArztPflege

Visite:Entlassungs-

termin

Entassung o. Maßnahme

EntlassungREHA

NeinNein Entlassung

häusl. Pflege

Ja

Nein

JaJa

Entlassung Heime

Ja

NeinVerlegung Akut-KH

Steuerungs-Instrumente Entlassungs-management

Ja

Nein Nein

Prozess-EndeEntlass-Check durch Pflege / Verbindlich festgelegte Entlassungszeit am Vormittag 11.00 Uhr

1. –2. Tag


1. PatientenmanagementProzesssteuerung – Wer hat den Hut auf?

Pflegebereich

Kranken-transport

Hol- + Bringedienst

Reinigungs-dienst

Einkauf

administra-tive Verwal-

tungApotheke

TechnikLabore

Hygiene

Küche

Sozialdienst

div. Diagnostik

OP

Röntgen

andere Stationen

Angehörige


1. PatientenmanagementSchnittstellenorganisation

Aspekt: Wartezeiten OP, Röntgen / Befunde /

Quelle: McKinsey

Hohe Anzahl an Verzögerungen, Verschiebungen und Absagen vonoperativen Eingriffen

Wartezeiten auf den Patienten durch verzögerten Transport von Station

Unvollständige Dokumentation

Wartezeiten bis OP Team vollständig bzw. arbeitsbereit ist

Lange Wechselzeiten durch fehlende Standardisierung

Patienten-perspektive

Mitarbeiter-perspektive

Statio-näre

Aufnahme

Anmel-dung

und Auf-nahme

Dia-gnose

Entlas-sungs-

vorberei-tung

Ent-lassung

Statio-närer

Aufent-halt

Funk-tion 2

(z.B. Lab)

Funk-tion 1

(z.B. Rad)

Funk-tion 2

(z.B. Lab)

Funk-tion 1

(z.B. Rad)OP

VerlegungIntensiv

VerlegungStation

Vorführender



1. PatientenmanagementKlinische Pfade

Verringerung der VerweildauerZielorientiertes, zeitoptimiertes Vorgehen

Verringerung der KostenVerringerung des LeistungskonsumsVerkürzung der Behandlungsabläufe

Erhöhung der QualitätEvidenzbasiertes, standardisiertes VorgehenOptimierung interprofessioneller Abläufe

Erhöhung der PatientenzufriedenheitBestmögliche Behandlungsqualität bei kurzmöglichster Verweildauer

Ziele:


1. PatientenmanagementÄrzte und Pflegepersonal übernehmen wichtigen Aufgaben bei klinischen Pfaden

Arzt …

Stationspflegeleitung und/oder Stations-sekretariat …

Pfadspezifische AufgabenDefiniert den Pfadeintritt des PatientenKommentiert den Ausschluss eines Patienten vom PfadBegründet PfadabweichungenNutzt die Dokumentationsmöglichkeiten des PfadesHilft bei der Definition von Maßnahmen zur Einhaltung des geplanten Entlassungstermins

Pfadspezifische AufgabenKennt die diagnosebezogenen VerweildauernKontrolliert die Einhaltung des PfadsProtokolliert Abweichungen und benennt deren GründeSammelt die Pfade bzw. Varianzkodierungen und übergibt sie dem medizinischen Prozessverantwortlichen zur AuswertungFührt einen wöchentlichen Abgleich der festgelegten diagnosebezogenen Verweildauereinhaltungen mit dem Klinikdirektor

Pfadassoziierte AufgabenÜbernimmt die ProzesssteuerungOrganisiert den Ablauf (Termin, Vorbereitung von Untersuchungen)Koordiniert Entlassungsmanagement


2. Interdisziplinäre und Interprofessionelle ZusammenarbeitMehrfachkompetenz und realisierte Teamarbeit

Zeitmanage-ment

Interdis-ziplinäreBelegung

prozess-orientierteZuständig-

keiten

gemeinsame Nutzung von Strukturen

verbindliche Absprachen

Flexibler Personal-einsatz


3. QualitätssicherungQualität und Wirtschaftlichkeit – ein Widerspruch ?

Qualität Wirtschaftlichkeit


3. QualitätssicherungBeschwerdemanagement

7%

18%

6% 22%

8%

5%Abrechnung 1%

Fehlendes NamensschildHotel- und Serviceleistungen

31%Information / Aufklärung

Medizin / Behandlung1%

HygieneOrganisatorische Mängel

Pflege

Sonstiges

in Prozent*

*Stand 15.12.2005, 307 ausgewertete Beschwerden insgesamt, Mehrfachnennungen zugelassenQuelle: QPM


3. QualitätssicherungFehlermanagement / Risikomanagement

Bildquelle: Aktionsbündnis Patientensicherheit 2007

Vorführender



3. QualitätssicherungPatientenbefragungsergebnisse – Messen und Bewerten

* Quelle: Abteilung QM

2,9

4,4

3,5

3,0

2,8

2,6

2,5

2,1

1,9

1,41

2

3

4

5

6

7

8

9

Vivantes

Ziel = 0,0

Antworten* Keine Freund-lichkeit**

1.732

6.245

5.500

4.754

3.993

4.914

4.875

1.959

9.956

43.928

24

121

113

117

105

140

145

68

438

1.271

Unfreundlichkeit in % der Bewertungen

Frage: Wurden Sie freundlich behandelt?

Vorführender



4. Informations- und KommunikationsstrukturenTransparenz ist Grundlage allen Handelns

Intranet

Newsletter

Betriebsversammlungen

Besprechungen

Konferenzen

Führungsgespräche


5. PersonalentwicklungAbladen und Auftanken

Seminare für Mitarbeiter

Seminare fürFührungskräfte

Fortbildung

Weiterbildung

Workshops zu Veränderungsprozessen

Supervisionen / Coaching

Karriereführende Maßnahmen


Kosten der stationären VersorgungDie Schweiz hat RationalisierungsspielraumAusgaben pro Kopf in EUR (PPP), 2004*

* Oder letztes verfügbares JahrQuelle: OECD Health Data 2007, McKinsey

614

740

756

853

881

884

900

916

994

1.147

1.157

1.160

1.552USA

UK

Norwegen

Schweiz

Dänemark

Australien

Kanada

Japan

Niederlande

Median

Frankreich

Deutschland

Spanien


… je Arzt ... je Kranken-schwester

…je klinischemMitarbeiter

…je Krankenhaus-mitarbeiter

…je nicht klinisch-em Mitarbeiter

Kosten der stationären VersorgungDie Schweiz hat Rationalisierungsspielraum

102N

97DK

84E

69CH

n/a

GB 120

D 146

A 154

103

US n/a

F

103Ø

NL

Ø

52D

52A

44E

41GB

31F

31

26N

25DK

24CH

14NL

n/aUS

Ø

31A

25D

23GB

19F

18E

18

17N

15DK

12CH

n/aUS

n/aNL

8

9

USA

n/aF

n/aA

n/aNL

Ø

20D

13E

12DK

12GB

12N

12

CH

103D

62DK

54F

Ø

E

43N

43

43

36CH

28NL

27UK

n/aA

n/aUS

Quelle: Germany – Federal Office of Statistics, UK – Office of National Statistics and Department of Health UK, US – 2005 AMA Physician Characteristics 2003 data, AHA 2003 data, Spain – Establecimientos Sanitarios en Régimen de Internado 2003, France – , Switzerland – Swiss Federal Statistical Office, Austria – Statistik Austria (Austrian Statistics Office), Norway – Samdata Somatikk 2004, Sintef Health Research, Norway: Statistics Norway, Denmark – Sundhedssektoren i tal 2005 (The health sector in numbers 2006), The Danish Ministry of the Interior and Health; Statistics Denmark, Netherlands - RIVM, Dutch Central Bureau of Statistics

Anzahl Entlassungen …


Ausblick Schweiz versus Deutschland

Bildquelle: www.horseracing.ch

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« … Was alle angeht können nur alle lösen.

Jeder Versuch eines einzelnen, für sich zu lösen,was alle angeht, muss scheitern.»

1962Friedrich Dürrenmatt


• Vivantes – Netzwerk für Gesundheit GmbH• franziska.mecke@ vivantes.de

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