Datenbasierte Plattformen und Dienstleistungen

in der Smart City

Leonhard Dobusch Professor für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Organisation

Institut für Organisation und Lernen

FES Arbeitskreis Dienstleistungen: Digitalisierung der Ökonomie und neue Geschäftsmodelle, Expert_innengespräch II: Die neue Dienstleistungswelt Smart City,

Mittwoch, den 8. Juni 2016 Dieses Werk steht unter der LizenzCreative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License

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Prolog: Digitalität und die Stadt

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[E]rst heute, wo die Faszination für die Technologie abgeflaut ist und ihre Versprechungen hohl klingen, wird die Kultur und Gesellschaft in einem umfassenden Sinne durch Digitalität geprägt.

“

Felix Stalder, (2016), "Kultur der Digitalit", S. 20

Bild: Ziko van Dijk, https://commons.wikimedia.org/wiki/File:2010-09_CPOV_IMG_3260.JPG, Lizenz: CC-BY-SA 3.0 generic, https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/deed.de

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Smart City als Open City

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Buzzword Bingo""Smart City"

Bild: http://www.startupbootcamp.org/wp-content/uploads/2016/02/Big-City-Infographic2-1024x637.png

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BenchmarkingBei der Untersuchung, ob ein eine bestimmte Leistungsdimension der eigenen Stadt eine Stärke oder Schwäche darstellt, ist der Vergleich mit dem Idealbild der Smart City not-wendig. Das Benchmarking kann demnach anhand eines Stärken/Schwächen-Profils auf Basis der sechs Leistungsdimensionen erfolgen (Abb. 2.1).

2.1.5 Auffinden von Strategieoptionen

Nachdem in der externen Analyse Chancen und Risiken im Umfeld der Stadt abgeleitet wurden, gilt es nun vor diesem Hintergrund strategische Optionen zu identifizieren. Ein heuristisches Instrument hierfür ist die Business Model Canvas. Sie besteht aus neun verschiedenen Elementen. Für jedes einzelne Element können Kernfragen gestellt wer-den, welche anschließend beantwortet werden müssen (Osterwalder und Pigneur 2011, S. 23 ff.). Die Übertragung dieser Methode auf den städtischen Kontext resultiert in zehn verschiedenen Elementen. Die Dimension Technologien ist neben angepassten Elemen-ten ein zusätzlicher Baustein des Business Model Canvas zur Identifikation von strategi-schen Optionen für die Smart City.

In der praktischen Umsetzung der Business-Model-Canvas-Methode werden zu jedem Element in Stichworten Ideen bzw. Antworten auf Haftnotizen erarbeitet. Eine

Abb. 2.1 Benchmarking einer Smart City

Leistung

s dim

ensio n

enSmartC

ity

niedrig hoch2 3 4 5 6 7 8 91

Erfüllungsgrad im Vergleich zur Smart City

Economy

Governance

People

Mobility

Environment

Living

2.1 Strategisches Management als Basis für Smart Cities

Buzzword Bingo""Smart City"

Abb. aus: Müller-Seitz et al. (2016), S. 13

Bild: http://measuringamsterdam.nl/images/SLIDER2.png

"Smart City" between Service and Surveillance

Aufgaben der Stadt in der Smart City?

Bild: http://www.juanmaroa.com/wp-content/uploads/2013/11/Open_government_schema.jpg

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Beispiel: Open Commons Region Linz

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Plattform: »data.linz.gv.at«

Plattform: »Public Space Server«

Dienstleistung: »Hotspots Linz«

Dienstleistung: »Hotspots Linz«

WLAN in allen 56 Straßenbahnen

Plattformbasierte Dienstleistung: »Schau.auf.Linz«

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Ambivalenz der Smart City

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Quelle: http://www.airbnbvsberlin.de/, CC-BY

AirBnB in Berlin:

Quelle: http://www.airbnbvsberlin.de/, CC-BY

AirBnB in Berlin:

Quelle: http://www.airbnbvsberlin.de/, CC-BY

Zusatzservices erleichtern Anbietern das Mitmachen bei Airbnb.

Rund um Airbnb entstehen neue Start-ups, die Management-Services anbieten und das Führen eines kleinen Hotels für jeden noch einfacher machen.

Dienstleistungen rund um Sharing-Plattformen

Abbildung: http://de.slideshare.net/WHYownit/sharing-economy-mit-uber-zu-airbnb-oder-wer-braucht-knftig-noch-hotels, Folie 28

Plattformbasierte Dienstleistung: »Schau.auf.Linz«

»Schau.auf.Linz«: Mehr Inklusion

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Eindeutig ist das Bild bei der Frage, ob vor Inbetriebnahme von „Schau auf Linz“ bereits die

Möglichkeit in Anspruch genommen wurde, Anliegen per E-Mail, telefonisch oder persönlich an

die Stadtverwaltung heranzutragen. Mit 62% geben mehr als sechs von zehn Befragten (n =

856) an, vor Existenz der Plattform „Schau auf Linz“ praktisch nie von dieser Möglichkeit

Gebrauch gemacht zu haben. Gut ein weiteres Viertel (27%) sagt, jedenfalls „seltener als jetzt“

seine Anliegen vorgebracht zu haben; 8% sehen hingegen keine Veränderung in ihrem

persönlichen Verhalten. Eine kleine Minderheit von 3% gibt an, zuvor ihre Anliegen häufiger

über „klassische“ Kommunikationskanäle an die Stadtverwaltung herangetragen zu haben

(Abbildung 15).

Abbildung 15: Kommunikation der Anliegen vor Existenz der Plattform

Diese Antworten in Abbildung 15 zeigen deutlich, dass die Plattform „Schau auf Linz“ kein

Ersatz, sondern eine Ergänzung zu den bisherigen Kommunikationskanälen darstellt, mit Hilfe

derer BürgerInnen ihre Anliegen und Beschwerden artikulieren können (siehe dazu auch

Abschnitt 4.1.4 bzw. Abbildung 4).

4.3.2.5. Häufigkeit Lesen/Schreiben/Kommentieren von Meldungen

Auf die Frage, wie oft Meldungen, die auf der Plattform aufscheinen, gelesen, selbst verfasst

bzw. kommentiert werden, zeigt sich ein wiederum ein sehr differenziertes Bild. Folgende

Charakteristika lassen sich dabei beobachten (Abbildung 16):

Quelle: Thomas Diesenreiter, Bettellobby OÖ, https://www.facebook.com/thomasdiesenreiter/posts/10154054915317410

»Schau.auf.Linz«: Mehr Exklusion

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Fazit

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"Smart City" braucht Haltung

"Open City": Fokus auf digitale Gemeingüter und Teilhabe

Ambivalenz plattformbasiert-kommunaler Dienstleistungen

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Epilog: Freiheit vor Ort

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Volltext: freienetze.at

Kontakt

E-Mail: Leonhard.Dobusch@uibk.ac.at "Twitter: @leonidobusch "

Web: bit.ly/LD_UIBK (Universität Innsbruck)dobusch.net "Forschungsblogs: governancexborders.com osconjunction.net