Dein Führungsstil macht mich krank

1. Dein Fhrungsstil macht mich krank Wie Sie vernnftig mit Menschen als Fhrungskraft umgehen.

2. Inhalt Notwendig von Fhrung Situation einer Fhrungskraft Klassische Fhrungsmodelle Systemische Fhrung Diagnose schlechter Fhrung Fallbeispiele

3. Inhalt Notwendigkeit von Fhrung Situation einer Fhrungskraft Klassische Fhrungsmodelle Systemische Fhrung Diagnose schlechter Fhrung Fallbeispiele

4. Quelle: Hitler in Nrnberg, 1934

5. Quelle: Der Blindensturz, Peter Brueghel, 1568

8. Spannungsbogen einer Fhrungskraft Strategie Struktur Organisation Kontext und Geschichte Markt und des Systems Wettbewerb Werte & Visionen Persnlicher Hintergrund, Privates und Fhrungs- Berufliches kraft Prozess- Fhrung & Umsetzung Reprsen- Aufgabe Funktion steuerung Konfliktlsung der Leitlinien tanz Ergebnisorientierung Zielerreichung Quelle: Strikker, Heidrun: Coaching zwischen Erfolgsdruck, Expertise und Effizienz. Augsburg: Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und offene Funktionen im Business-Coaching. In: Strikker, Frank (Hrsg.): Coaching im 21. Jahrhundert. Kritische Bilanz und zuknftige Herausforderungen in Wissenschaft und Praxis. Augsburg: Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S. 58-80

9. Spannungsbogen einer Fhrungskraft Strategie Struktur Organisation Werte & Visionen Quelle: Strikker, Heidrun: Coaching zwischen Erfolgsdruck, Expertise und Effizienz. Augsburg: Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und offene Funktionen im Business-Coaching. In: Strikker, Frank (Hrsg.): Coaching im 21. Jahrhundert. Kritische Bilanz und zuknftige Herausforderungen in Wissenschaft und Praxis. Augsburg: Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S. 58-80

10. Spannungsbogen einer Fhrungskraft Reprsen- Umsetzung tanz der Leitlinien Funktion Zielerreichung Quelle: Strikker, Heidrun: Coaching zwischen Erfolgsdruck, Expertise und Effizienz. Augsburg: Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und offene Funktionen im Business-Coaching. In: Strikker, Frank (Hrsg.): Coaching im 21. Jahrhundert. Kritische Bilanz und zuknftige Herausforderungen in Wissenschaft und Praxis. Augsburg: Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S. 58-80

11. Spannungsbogen einer Fhrungskraft Fhrung & Prozess- Konfliktlsung steuerung Aufgabe Ergebnisorientierung Quelle: Strikker, Heidrun: Coaching zwischen Erfolgsdruck, Expertise und Effizienz. Augsburg: Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und offene Funktionen im Business-Coaching. In: Strikker, Frank (Hrsg.): Coaching im 21. Jahrhundert. Kritische Bilanz und zuknftige Herausforderungen in Wissenschaft und Praxis. Augsburg: Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S. 58-80

12. Spannungsbogen einer Fhrungskraft Strategie Struktur Organisation Kontext und Geschichte Markt und des Systems Wettbewerb Werte & Visionen Persnlicher Hintergrund, Privates und Fhrungs- Berufliches kraft Prozess- Fhrung & Umsetzung Reprsen- Aufgabe Funktion steuerung Konfliktlsung der Leitlinien tanz Ergebnisorientierung Zielerreichung Quelle: Strikker, Heidrun: Coaching zwischen Erfolgsdruck, Expertise und Effizienz. Augsburg: Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und offene Funktionen im Business-Coaching. In: Strikker, Frank (Hrsg.): Coaching im 21. Jahrhundert. Kritische Bilanz und zuknftige Herausforderungen in Wissenschaft und Praxis. Augsburg: Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S. 58-80

15. Situativer Fhrungsansatz Aufgabe, Fhrer-Gefhrten-Beziehung, Machtposition des Fhrers, Qualifikation / Motivation der Mitarbeiter, etc. Fhrungsverhalten Fhrungsverhalten Fhrungssituation Fhrungserfolg Fhrungssituation Fhrungserfolg Fhrungsstil Fhrungsstil Aufgabenbezogener Stil oder Mitarbeiterbezogener Stil?

16. Situative Fhrungsstile Hoch Verkaufen Beteiligung Beziehungsorientierung (Untersttzung) 3 2 4 1 Delegation Unterweisung Niedrig Hoch Aufgabenorientierung (Anleitung)

17. Entwicklungsstand des Mitarbeiters (aufgabenbezogen) Hoch Mittel Mittel Niedrig Fhig Fhig, Nicht fhig, Nicht fhig und aber aber und willig unwillig willig unwillig oder oder oder oder zuversichtlich unsicher zuversichtlich unsicher Delegation (4) Beteiligung (3) Verkaufen (2) Unterweisen (1)

18. Fhrungsdimensionen nach Petermann/Petermann Kontrolle bzw. Untersttzung bzw. Lenkung einfhlsame Zuwendung Fhrungsstile niedrig hoch hoch demokratisches autoratives Verhalten Verhalten niedrig vernachlssigendes autoritres Verhalten Verhalten

19. Fhrungsstile Permissive Fhrung Permissive Fhrung Autoritative Fhrung Autoritative Fhrung (demokratisch) (demokratisch) Richtungsvorgabe Richtungsvorgabe Akzeptierend Akzeptierend Wertschtzung Wertschtzung Nicht kontrollierend Nicht kontrollierend Fordern & Grenzen setzen Fordern & Grenzen setzen Freiheit im Handeln Freiheit im Handeln Akzeptierend und Akzeptierend und Akzeptierend und Akzeptierend und klar strukturierend klar strukturierend wenig fordernd wenig fordernd Laissez-faire Fhrung Laissez-faire Fhrung Autoritre Fhrung Autoritre Fhrung Wenig Engagement Wenig Engagement Fordernd Fordernd berforderung der berforderung der Befehle Befehle Fhrungskraft Fhrungskraft bestimmend bestimmend Geringe Wertschtzung Geringe Wertschtzung Zurckweisend und Zurckweisend und Zurckweisend und Zurckweisend und stark Macht ausbend stark Macht ausbend wenig Orientierung gebend wenig Orientierung gebend

20. Menschenbilder in der Fhrung economic man complex man Individuum: Technokratisches Management Technokratisches Management Persnliche physische Konstitution mit bestimmter Sozialisation, Nur ber Geschichte, Kultur, materielle Anreize Familienhintergrund, motivierbar. Werten,Evolutionres Management Gefhlen, etc. Evolutionres Management Eigener Wille, Selbstinteresse Private Logik Quelle: Bea, Franz Xaver/Gbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Stuttgart: Lucius & Lucius 1999, S. 67-77

21. Hygienefaktoren nach Herzberg Maslow: Anerkennung, Respekt, Status Selbstverwirklichung, Persnlichkeitsentfaltung Relat Relaedn tedne s es (Z ss (Z ge u gh ERG-Modell (Alderfer): u eh rig iss r k ni f rrfn igk it) ei Existence, Relatedness, Growth d eed e t) lb zzaalb ii o nd S o S kt t u d Bindungsf aak-- un Bindungsorschu ntt forschung ng Ko n Ko schung eitsforrschung genh Geborrgenheitsfo ebo G Mensch = zoon politikon Mensch = zoon politikon

24. Grundproblem: der unmotivierte Mitarbeiter

25. Klassische Erklrungsmodelle Eigenschaftsmodell Maschinenmodell Handlungsmodell Quelle: Knig/Volmer 1999, 12-22

26. Eigenschaftsmodell Sie ist eben von Natur aus unmotiviert. Quelle: Knig/Volmer 1999, 12-22

27. Eigenschaftsmodell Gebt mir ein Dutzend gesunder, wohlgebildeter Kinder und meine eigene Umwelt, in der ich sie erziehe, und ich garantiere, da ich jedes nach dem Zufall auswhle und es zu einem Spezialisten in irgendeinem Beruf erziehe, zum Arzt, Richter, Knstler, Kaufmann oder zum Bettler, Dieb, ohne Rcksicht auf seine Begabungen, Neigungen, Fhigkeiten, Anlagen und die Herkunft seiner Vorfahren. (John B. Watson 1968) Quelle: Knig/Volmer 1999, 12-22

28. Maschinenmodell (Reiz-Reaktions-Mechanismus) Reiz Verhalten Quelle: Knig/Volmer 1999, 12-22

29. Maschinenmodell (Reiz-Reaktions-Mechanismus) Fhrungsverhalten Mitarbeiter ist des Vorgesetzten unmotiviert Quelle: Knig/Volmer 1999, 12-22

30. Ich schaffe Handlungsmodell das nicht! Handlung: Resignation, Rckzug Quelle: Knig/Volmer 1999, 12-22

31. Menschen machen sich ihr Bild der Wirklichkeit Quelle: Knig/Volmer 1999, 12-22

32. Systemisches Erklrungsmodell Immer mehr tritt uns auf allen Gebieten, von subatomaren zu organischen und soziologischen, das Problem der organisierten Kompliziertheit gegenber, das anscheinend neue Denkmittel erfordert anders ausgedrckt - verglichen mit linearen Kausalketten von Ursache und Wirkung, das Problem von Wechselwirkungen in Systemen. Damit gelangen wir aber zur Systemtheorie. (Ludwig von Bertalanffy 1972, 20) Quelle: Bea/Gbel 1999, S. 370-373

33. Das technische System Thermostat Regler A B Rckkopplung Quelle: Knig/Volmer 1999, S. 23-54

34. Systemisches Erklrungsmodell Personen von sozialen Systemen sind Elemente des Systems. Personen reagieren nicht einfach, sondern machen sich ein Bild von ihrer Wirklichkeit. Daraufhin reagieren sie. (Interpunktion) Soziale Systeme sind von Vorschriften bestimmt. (Do`s/Dont`s) Regelkreise entstehen durch wechselseitige Interpunktionen. (zirkulre Struktur) Quelle: Knig/Volmer 1999, S. 23-54

35. Nrgler-Rckzugsbeispiel (Paul Watzlawick) Weil er (!) immer Weil sie (!) immer Ich will meine weggeht, nrgelt, ziehe Er hat kein Ruhe! schimpfe ich! Ich mich zurck! Interesse an mir! Kritik Rckzug Ehefrau Ehemann Keine eindeutige Ursache, beide verstrken sich gegenseitig. Quelle: Knig/Volmer 1999, 35-42, 201-209

36. Nrgler-Rckzugsbeispiel (Paul Watzlawick) Weil die (!) immer Weil ihr (!) immer Mist Die (!) sind Mist bauen, baut, kooperieren wir das Problem! Die sind klappt es nicht! nicht! unfhig! Kritik Rckzug Abteilung 2 Abteilung 1 Quelle: Knig/Volmer 1999, 35-42, 201-209

39. Interaktionsstrukturen Dysfunktionale Interaktionsstrukturen verhindern die Entwicklung sozialer Systeme. Es werden immer wieder dieselben Vorwrfe vorgebracht (im-Kreis-drehen). Es werden immer wieder Vereinbarungen getroffen und nicht eingehalten (keine gemeinsame kooperative Verbindlichkeit). Es werden immer wieder Schuldige fr Fehler gesucht (Sndenbock-Mentalitt). Quelle: Knig/Volmer 1999, 35-42, 201-209

40. Interaktionsstrukturen Diagnose dysfunktionaler Interaktionen Subjektive Deutungen: Welche Situationen werden als belastend erlebt? Wo hat der Betroffene das Gefhl, auf der Stelle zu treten, nicht vorwrts zu kommen? Wo hat er das Gefhl, immer wieder kmpfen zu mssen? Wo erlebt er Sand im Getriebe? Quelle: Knig/Volmer 1999, 35-42, 201-209

41. Interaktionsstrukturen Diagnose dysfunktionaler Interaktionen Verhaltensebene: Gibt es Problemsituationen, die immer wieder auftreten? Welche Lsungsversuche wurden mit welchem Ergebnis ausprobiert? Welche Verhaltensweisen werden immer wieder gezeigt? Quelle: Knig/Volmer 1999, 35-42, 201-209

42. Visualisierung von Interaktionsstrukturen Zick-Zack-Linie (Watzlawick) Ehefrau ck ck ck ck zur zur nr nr zur zur nr nr ch ch gel gel ch ch gel gel t si t si t t t si t si t t zieh zieh zieh zieh Ehemann Quelle: Knig/Volmer 1999, 35-42, 201-209

43. Visualisierung von Interaktionsstrukturen Teufelskreislauf (Schultz von Thun) Seine subjektive Deutung: Sie meckert immer an mir rum. Ihr Verhalten: Sein Verhalten: Sie schimpft Er geht weg! Ihre subjektive Deutung: Er will nichts von mir wissen. Quelle: Knig/Volmer 1999, 35-42, 201-209

44. Visualisierung von Interaktionsstrukturen Verhaltenssequenz (DeShazer) Kind ist unartig Vater brllt Kind weint Mutter interveniert Eltern streiten Kind geht Vater diszipliniert Kind weiter Mutter zieht sich zurck Quelle: Knig/Volmer 1999, 35-42, 201-209

47. Sie beobachten zwei Streithhne in Ihrem Team. Was tun Sie?

48. In Ihrem Unternehmen muss umstrukturiert werden. Wie gehen Sie vor?

49. In Ihrem Team bilden sich ungute Koalitionen. Was unternehmen Sie?

50. Im Unternehmen mssen Sie sich stndig verkaufen und prsentieren. Wie bleiben Sie echt?

51. Sie fusionieren mit einem strategischen Partner. Wie gelingt Ihnen der M&A?

52. Sie prsentieren Ihre neue Geschftsstrategie. Wie verkaufen Sie motivierend Ihre Punkte?

53. Ein Vorgesetzter wird nicht akzeptiert vom Team. Was tun Sie als sein Vorgesetzter?

54. In Ihrem Team hakt es im Projektmanagement. Wie lsen Sie die Barrieren?

55. In Ihrem Unternehmen ist ein Skandal passiert. Wie beruhigen Sie die Mannschaft?

56. Ihre Mitarbeiter sind unmotiviert und machen, was sie wollen. Was tun Sie dagegen?

57. In Ihrem Unternehmen wird eine Mitarbeiterin gemobbt. Wie stellen Sie das ab?

58. Wichtige Stellen sind im Management zu besetzen. Wie suchen Sie die Richtigen?

59. Sie wollen mit ihren Fhrungskrften eine neue Strategie entwerfen. Wie gehen Sie vor?

60. Ihre Belegschaft altert. Wie sorgen Sie fr Nachwuchs?

61. Frauen werden diskriminiert im Unternehmen. Wie gehen Sie vor?

62. Sie bauen ein neues Team auf, die Leute sind skeptisch. Wie bilden Sie Vertrauen untereinander?

63. Sie merken Widerstand im Team. Wie motivieren Sie Ihre Leute?

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