DEMOGRAFIE EXZELLENZ · RZ_Demografie-Studie_2015_A4.indd 10 29.06.15 09:30. BeschaŒung und...

BDUBundesverband DeutscherUnternehmensberater e.V.

DEMOGRAFIE EXZELLENZHerausforderungen im PersonalmanagementErgebnisse der bundesweiten Studie 2015

RZ_Demografie-Studie_2015_A4.indd 2 29.06.15 09:33

Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V.

Joseph-Schumpeter-Allee 29, 53227 BonnT +49 (0)228 9161-0, F +49 (0)228 [email protected]

Reinhardtstraße 34, 10117 BerlinT +49 (0)30 8931070, F +49 (0)30 [email protected]

489, avenue Louise, B-1050 BrüsselT +32 (0)2 4002178, F +32 (0)2 [email protected]

www.bdu.de


INHALT

Ergebnisse der Deutschland-Studie 2015

Demografieorientiertes Personalmanagement in Deutschland 4

Demografie als Teil der Unternehmensstrategie und -kultur 8

Instrumente demografieorientierten Personalmanagements 10

Bescha�ung und Mitarbeiterbindung 10 Arbeitsplatzgestaltung und Gesundheitsmanagement 11

Alternsgerechte Anreizsysteme 12

Personalentwicklung 14

Karrieremanagement und Austrittsmodelle 15

Wissensmanagement und Kooperationen 16

Diversity Management 18

Demografieorientierte Mitarbeiterführung 20und Demografie-Controlling Demografiemanagement nach Bundesländern 22

Demografiemanagement in ausgewählten Unternehmensbranchen 24

Unternehmensgrösse und Demografieorientiertes Personalmanagement 26

Fazit und Ausblick 30

Die Partner der Demografie-Exzellenz 32

Impressum 34


Demografische Situation Unternehmen stehen durch die demografische Entwicklung vor großen Herausforderungen: Der Anteil der älteren Mitarbeiter in den Belegschaf-ten nimmt bis 2020 stetig zu. Beginnend mit dem Renteneintritt der Babyboomer ab 2020 wird die Zahl der erwerbsfähigen Einwohner bis 2060 auf nur noch ca. 39 Millionen zurückgehen. Auch das aktuelle zuwanderungsbedingte Bevölkerungs-wachstum kann diesen Trend nicht grundsätzlich umkehren.

Die Folgen sind in den Unternehmen schon heute bemerkbar. So gaben die Betriebe an, dass sie aktuell bereits einen deutlichen Mangel an Auszubildenden (26,1 %), Fachkräften (46,4 %) und Führungskräften (29,4 %) verspüren. Rund 60 Prozent der Unternehmen führen dies zumin-dest teilweise auf den demografischen Wandel zurück. Zudem werden die Belegschaften in den Unternehmen älter, bunter und weiblicher. So nehmen Mitarbeiter, die älter als 55 Jahre sind, bereits in fast jedem dritten Unternehmen einen Anteil von mehr als 20 Prozent ein. In 8,1 Prozent der Unternehmen liegt der Anteil älterer Mitarbei-ter bei über 40 Prozent. In einem knappen Drittel der Unternehmen sind mehr als 40 Prozent der

Mitarbeitenden Frauen und in 5,8 Prozent der Betriebe sind mehr als 30 Prozent der Mitarbeiter Ausländer.

Zentrale Studienergebnisse 2015 Als zentrales Ergebnis ist festzuhalten, dass die demografischen Konsequenzen in den deutschen Unternehmen noch unterschätzt werden. So zeigt sich, dass viele Handlungsfelder auf mittlerem bis leicht positivem Niveau ausgeprägt sind, in Teilen aber erhebliche Optimierungsbedarfe bestehen (Abb. 1).

DEMOGRAFIEORIENTIERTES PERSONALMANAGEMENT IN DEUTSCHLAND

4

ABB. 1: AUSPRÄGUNGEN DES DEMOGRAFIEORIENTIERTENPERSONALMANAGEMENTS 2015

5

4

3

2

1

3,46 3,423,10 3,09 3,09 2,73 2,66

2,47 2,38

1,801,58

Wiss

ensm

anag

emen

t

Pers

onal

entw

ickl

ung

Karr

iere

Anre

izsy

stem

e

Ges

undh

eit

Stra

tegi

e/Ku

ltur

Führ

ung

Inte

grat

ion/

Rete

ntio

n

Div

ersit

y M

anag

emen

t

Dem

ogra

fie-C

ontro

lling

Koop

erat

ione

n

1= tri�t gar nicht zu 5= tri�t voll zu n = 1.499


Deutlich wird auch, dass demografieorientiertes Personalmanagement in großen Unternehmen in weiten Teilen professioneller ausgeprägt ist als in kleinen Organisationen – aber auch kleine Unter- nehmen spezifische Stärken in diesem Themenfeld haben.

Die Situation 2015 ist dadurch charakterisiert, dass

n im Demografiemanagement Wissensmanagement und Personalentwicklung am intensivsten umgesetzt werden.

n die strategische Verankerung des Themas in den Unternehmen unzureichend ist.

n Demografiemanagement stärker als unternehmenskul-turbezogene anstatt als strategische Herausforderung aufgefasst wird.

n eigenständige Budgets für Demografiemaßnahmen kaum zur Verfügung gestellt werden.

n Talentmanagement und lebensphasenorientiertes Personalmanagement noch zu wenig verbreitet sind.

n Maßnahmen eines verhaltenspräventiven Gesundheits-managements erheblich vernachlässigt werden.

n eine Ungleichbehandlung in Folge individueller Unterschiede bei Karriere, Entgelt und Elternzeit besteht.

n viele Unternehmen kaum eine Nachfolgeplanung betreiben.

n Unternehmen wenig mit externen Institutionen zum Demografiemanagement zusammenarbeiten.

n Diversity Management in den Unternehmen durchaus vorhanden ist, dessen ernsthafte und nachhaltige Umsetzung aber noch unzureichend ist.

n so gut wie kein Demografie-Controlling betrieben wird.

n keine wesentlichen Unterschiede im Demografiema-nagement zwischen den westlichen und östlichen Bundesländern festzustellen sind.

n zwischen einzelnen Branchen deutliche Unterschiede existieren.

n die Unternehmen mit bis zu 50 Beschäftigten in vielen Bereichen relativ schwächer im Demografiemanage-ment aufgestellt sind.

Unternehmen mit mehr als 1.000 Arbeitnehmern sind im Vergleich in folgenden Bereichen besonders gut aufgestellt:

n Gesundheitsmanagement,

n Mitarbeiterführung und

n Demografie-Controlling.


Interessant ist aber auch, dass in zwei Handlungsfeldern gerade die Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern engagierter sind:

n Personalentwicklung und

n Wissensmanagement.

Hier kann sich die flexible Struktur von kleinen Unterneh-men vorteilhaft auswirken. Entstehende Qualifizierungs-bedarfe werden o�ensichtlich unbürokratisch durch Weiterbildungsmaßnahmen gedeckt und vorhandenes Wissen kann durch „Sozialisierungsstrategien“ auf viele Mitarbeiter verteilt werden.

Struktur der Umfrage 2015 Im statistischen Teil des Fragebogens wurden Unterneh-mensdaten wie Rechtsform, Umsatz, Mitarbeiteranzahl, Branchenzugehörigkeit usw. erhoben.

Als Basis für die inhaltliche Strukturierung der Datenerhebung wurde ein an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Lörrach entwickeltes Rahmen-konzept zum demografieorientierten Personalmanage-ment zugrunde gelegt. Dieses basiert auf der Annahme, dass die Instrumente eines Demografiemanagements erst dann ihre ganzheitliche Wirkung entfalten können, wenn sie in der Strategie und Kultur des Unternehmens

verankert sind. Zudem muss eine demografieorientierte Mitarbeiterführung diese Bemühungen unterstützen. Unerlässlich für eine ständige Optimierung ist ein Demografie-Controlling.

Das Demografiemanagement wurde 2015 durch folgende Bereiche erfasst:

n Kultur und Strategie,n Bescha�ung und Bindung,n Gesundheitsmanagement,n Anreizsysteme,n Personalentwicklung,n Karrieremanagement,n Wissensmanagement und Kooperationen,n Diversity Management,n Mitarbeiterführung undn Demografie-Controlling.

Zu beantworten war der Grad des Zutre�ens zu vorgege-benen Aussagen auf einer fünfstufigen Skala von 1 = tri�t gar nicht zu bis 5 = tri�t voll zu.

Durchführung der Studie 2015Die Studie wurde als o�ene Online-Befragung im Zeitraum Februar und März 2015 durchgeführt. Befragt wurden deutschlandweit Unternehmen in

6

DEMOGRAFIEORIENTIERTES PERSONALMANAGEMENT IN DEUTSCHLAND


den Klassen bis einschließlich 50, 51 bis 500, 501 bis 1.000 und mehr als 1.000 Mitarbeitern. Insgesamt haben 1.499 Unternehmen den Fragebogen mit seinen 65 Items vollständig beantwortet. Die Studie hat explorativen Charakter und ist nicht repräsentativ.

Teilnehmer der StudieTeilnehmer der Befragung waren überwiegend Unternehmen mit einem Umsatz von bis zu 10 Mio. EUR (73,9 %) und weniger als 50 Mitarbeitern (71,1 %); weitere 21,4 Prozent der Unternehmen haben bis zu 500 Mitarbeiter, 2,3 Prozent mehr als 500 bis 1.000 und 5,2 Prozent über 1.000 Mitarbeiter. Kapitalgesellschaften waren mit 73,7 Prozent am häufigsten vertreten. Am meisten haben sich Unternehmen aus Baden-Württemberg (24,1 %), Nordrhein-Westfalen (17,6 %) und Bayern (14,7 %) beteiligt.

In der Studie waren die Branchen Dienstleistung, Service und Beratung (34,6 %), Industrie/Maschinen- und Anlagenbau (11,1 %) sowie IT, Telekommunikation und Medien (7,8 %) am stärksten vertreten. Die anderen Branchen wie Chemie, Energie und Versorgung, Financial Services etc. waren im Durchschnitt mit 2 bis 6 Prozent vertreten. Insgesamt 25 Prozent der Unterneh-men verteilten sich auf eine Vielzahl weiterer Branchen wie Baugewerbe, Textil, Verkehr, Erziehung, Druck usw.


Die Bedeutung des demografieorientierten Personalmanagements kann u.a. anhand der Verankerung in der Unternehmensstrategie, der Entwicklung einer intergenerativen Unter-nehmenskultur und anhand verfügbarer Budgets für Demografiemaßnahmen gemessen werden. In der Praxis sind eine unzureichende Sensibi-lisierung der Geschäftsführungen und eine ungenügende finanzielle Unterstützung zu erkennen.

Strategie und Werte Die Verantwortung für ein demografieorientiertes Per-sonalmanagement liegt zwar in 77,4 Prozent der Unter-nehmen bei der Geschäftsführung, nur knapp jedes dritte Unternehmen gab aber an, dass demografieorientiertes Personalmanagement ein strategisches Ziel sei (Abb. 2).

Dagegen sind in 63 Prozent der Unternehmen demo-grafieorientierte Werte im Leitbild verankert und 53,2 Prozent fördern bewusst eine intergenerative Unter-nehmenskultur. O�ensichtlich wird der demografische Wandel in vielen Unternehmen stärker als kulturbezoge-

ne anstatt als strategische Herausforderung verstanden.

MitarbeiterstrukturMitarbeiterstrukturanalysen und -prognosen sind wesent-liche Voraussetzungen zur Ableitung einer demografie-orientierten Personalstrategie. Allerdings gaben gerade 26,1 Prozent der Unternehmen an, eine systematische Altersstrukturanalyse zu betreiben (Abb. 3) bzw. eine Ziel-Mitarbeiterstruktur zu definieren (26 %). Ohne Kennt-nisse zur aktuellen Struktur und ohne Festlegungen, wie die strategieintegrierte Belegschaftsstruktur auszusehen hat, können keine systematischen Maßnahmen eingelei-tet werden.

8

DEMOGRAFIE ALS TEIL DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE UND -KULTUR

ABB. 3 : WIR FÜHREN EINE SYSTEMATISCHE ALTERS-STRUKTURANALYSE UNSERER BELEGSCHAFT DURCH

35

30

25

20

15

10

5

%

1= tri�t gar nicht zu 2= tri�t wenig zu 3= tri�t teils/teils zu 4= tri�t ziemlich zu 5= tri�t voll zun = 1.499

1

32,4

2

23,0

3

18,5

4

14,2

5

11,9

ABB. 2: DEMOGRAFIEORIENTIERTES PERSONALMANAGEMENT IST EIN STRATEGISCHES ZIEL FÜR UNSER UNTERNEHMEN

35

30

25

20

15

10

5

%1 2 3 4 5

18,6

22,4

29,0

21,9

8,1



ABB. 4: FÜR MASSNAHMEN DES DEMOGRAFIEORIENTIERTEN PERSONALMANAGEMENTS WIRD EIN EIGENES BUDGET BEREITGESTELLT


70

60

50

40

30

20

10

%1

72,2

2

17,0

3

6,5

4

2,5

5

1,7

Budgetmittel

Die geringe Bereitschaft bei gerade 4,2 Prozent der Unternehmen ein eigenes Budget für demografieorien-tierte Maßnahmen bereit zu stellen (Abb. 4), unterstreicht eindrucksvoll die Verkennung der strategischen Dimen-sion dieser Herausforderungen. Auch bleibt zu hinter-fragen, ob die notwendigen Changeprozesse im unter-nehmenskulturellen Bereich tatsächlich mit notwendiger Intensität angegangen werden.


Bescha�ung und MitarbeiterbindungEine vorausschauende Personalplanung mit entsprechenden Personalmarketing-Maßnah-men sowie die positive Mitarbeiterbindung sind wesentliche Aspekte, um auf den demografiein-duzierten Nachwuchskräftemangel zu reagieren. Die Bedeutung von Talentmanagement wird in vielen Unternehmen ebenso verkannt wie die Notwendigkeit langfristiger Bindungskonzepte und lebensphasenorientierter Personalmaß-nahmen.

Planung und Bescha�ungEine strategische Personalplanung ist in den Unternehmen kaum vorhanden. So stimmten gerade 17,9 Prozent der Aussage zu, dass sie ihren Personal-bedarf über fünf und mehr Jahre im Voraus planen. 58,8 Prozent stimmen dem dagegen wenig oder gar nicht zu. Dieser Fakt korrespondiert damit, dass nur 10,6 Prozent der Unternehmen ein Talentmanagement betreiben, dies bei 78,3 Prozent aber nur in geringem Umfang oder gar nicht umgesetzt wird (Abb. 5). Auch ein zielgruppenspezifisches Personalmarketing, z.B. für ältere, weibliche oder ausländische Arbeitneh-mer, betreiben nur 12,7 Prozent der Betriebe. 66,3 Prozent der Unternehmen sind hier kaum oder gar nicht aktiv.

Integration und Bindung42,8 Prozent gaben an, neue Mitarbeiter mit einem systematischen Onboardingprozess zu integrieren –

32,5 Prozent bieten hier kaum oder keine Maßnahmen an. Nur 31,2 Prozent der Unternehmen verfügen über langfristige Bindungskonzepte (Abb. 6), die auch nach der intensiven Einstiegsphase den systematischen Aufbau eines Commitments bei den Mitarbeitern fördern.

10

INSTRUMENTE DEMOGRAFIEORIENTIERTEN PERSONALMANAGEMENTS

ABB. 5: WIR HABEN EIN TALENTMANAGEMENT EINGEFÜHRT


1

59,8

2

18,5

3

11,1

4

6,1

5

4,5

70

60

50

40

30

20

10

%

ABB. 6: WIR VERFÜGEN ÜBER EIN LANGFRISTIG ANGELEGTES MITARBEITERBINDUNGSKONZEPT, DAS NACH DER EINFÜHRUNGSPHASE ANSETZT


35

30

25

20

15

10

5

%1

20,1

2

19,4

3

29,3

4

21,0

5

10,2


Ebenfalls nur 27,8 Prozent unterstützen ihre Mitarbeiter mit einem lebensphasenorientierten Personalmanage-ment (Abb. 7). Gerade dieser Ansatz bietet aber hervor-ragende Möglichkeiten, um den Herausforderungen des demografischen Wandels begegnen zu können. Wenn es

Unternehmen gelingt, ihren Mitarbeitern Möglichkeiten zu bieten, um private Lebenssituationen mit den beruf-lichen Aufgabenstellungen harmonisch zu verbinden, werden diese gerne im Unternehmen bleiben und nach eventuell notwendigen Auszeiten schnell wieder zurück-kehren.

Arbeitsplatzgestaltung und GesundheitsmanagementWegen des sukzessiven Anstiegs des Rentenein-trittsalters bis 2029 gewinnt die Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit erheblich an Bedeutung. Die Unternehmen reagieren darauf vorrangig mit der ergonomischen Gestaltung von Arbeits-plätzen und mit flexiblen Arbeitszeitmodellen. Verhaltenspräventive Gesundheitsmaßnahmenwerden in deutlich geringerem Maße umgesetzt.

Ergonomische Arbeitsplätze52,1 Prozent der Unternehmen gestalten die Bedin-gungen an den Arbeitsplätzen nach ergonomischen Gesichtspunkten und berücksichtigen dabei die Verschie-denartigkeit der Belegschaft (Abb. 8). Für die knapp 48 Prozent der Unternehmen, die dies nur teilweise oder gar nicht umsetzen, ist Handlungsbedarf geboten.

ABB. 7: WIR HELFEN UNSEREN MITARBEITERN MIT ENTSPRECHENDEN INSTRUMENTEN IN BESONDEREN LEBENSSITUATIONEN (= „LEBENSPHASENORIENTIERTES PERSONALMANAGEMENT“)


30

25

20

15

10

5

%1

22,1

2

24,6

3

25,6

4

16,5

5

11,3

ABB. 8: WIR GESTALTEN DIE ARBEITSBEDINGUNGEN ERGONOMISCH UND BERÜCKSICHTIGEN DABEI DIE VERSCHIEDENARTIGKEIT DER BELEGSCHAFT


35

30

25

20

15

10

5

%1

6,7

2

11,7

3

29,6

4

32,1

5

20,0


ABB. 10: WIR UNTERSTÜTZEN DURCH VERHALTENSPRÄVEN-TIVE MASSNAHMEN DIE GESUNDHEIT UNSERER MITARBEITER


35

30

25

20

15

10

5

%1

31,2

2

23,2

3

18,8

4

14,0

5

12,8

ABB. 9: WIR BIETEN FLEXIBLE ARBEITSZEIT-MODELLE AN, UM DAMIT DIE WORK-LIFE-BALANCE UNSERER MITARBEITER ZU FÖRDERN


30

25

20

15

10

5

%1

11,7

2

13,9

3

24,2

4

24,5

5

25,7

Gleichbehandlung in der VergütungDie Studie o�enbart eine in Teilen vorhandene ungleiche Vergütung in Abhängigkeit persönlicher Unterschiede. So geben gerade 53,4 Prozent an, dass die Verschiedenartig-

12

Flexible ArbeitszeitmodelleInsgesamt bietet die Hälfte der Unternehmen ihren Mitarbeitern bereits umfassend flexible Arbeitszeit-modelle an (Abb. 9). Den Arbeitnehmern der Generation Y wird ein höherer Wunsch nach einer Work-Life-Balance unterstellt. Dies könnte sich für die 25,6 Prozent der Unternehmen, die keine oder wenig flexible Zeitmodelle anbieten, kritisch auswirken.

Gesundheit Für die Gesundheitsförderung engagieren sich die Unter-nehmen in unzureichendem Maße. Werden Vorsorgeun-tersuchungen und Gesundheitsüberprüfungen noch von 40,4 Prozent durchgeführt, sind verhaltenspräventive Gesundheitsmaßnahmen wie Rückenschulen oder Rau-cherentwöhnungskurse nur in 26,8 Prozent der Betriebe vorzufinden. Mit 54,4 Prozent bietet aber über die Hälfte der Betriebe derartige Maßnahmen kaum oder gar nicht für ihre Belegschaft an (Abb. 10).

Alternsgerechte AnreizsystemeDem für verschiedene Branchen prognosti-zierten Fachkräftemangel lässt sich mit attrakti-ven Anreizsystemen entgegenwirken, in denen Männer und Frauen gleich behandelt und die individuellen Bedürfnisse der Arbeitnehmerberücksichtigt werden. Dies wird in der unternehmerischen Praxis jedoch noch nicht in ausreichendem Maße umgesetzt.



Cafeteria-ModellObwohl Anreizkonzepte mit bedürfnisbezogenen Wahloptionen für die Mitarbeiter sehr attraktiv sind, werden diese von den Unternehmen nur in einem geringen Maße angeboten. Gerade in 20,3 Prozent der Betriebe war ein derartiges Angebot umfänglich oder vollumfänglich vorhanden, in 58,8 Prozent der Organisa-tionen spielt dies dagegen kaum bis gar keine Rolle.

Immaterielle AnreizeImmaterielle Anreizsysteme als Teil eines Total Rewards Systems werden nur in 25,2 Prozent der Unternehmen umgesetzt (Abb. 12).

keit der Arbeitnehmer in Bezug auf Alter, Geschlecht usw. bei gleicher Leistung und Funktion überhaupt keine Rolle für die Vergütung spielt (Abb. 11).

Bei 24,6 Prozent der Unternehmen tri�t dies bereits nicht mehr uneingeschränkt und bei 22 Prozent nur noch teilweise bzw. sogar wenig oder gar nicht zu.

Dieses Ergebnis wird dadurch bestätigt, dass auch nur 50,6 Prozent der Unternehmen weitestgehend oder voll zustimmten, dass Anforderungs- und Leistungsgerech-tigkeit die bestimmenden Faktoren zur Entgeltfestsetzung seien, während dies in 21,9 Prozent kaum oder gar nicht zutri�t.

ABB. 12: WIR BIETEN UNSEREN MITARBEITERN EIN BEDÜRFNISGERECHTES SYSTEM IMMATERIELLER ANREIZE


30

25

20

15

10

5

%1

26,5

2

22,8

3

25,5

4

14,7

5

10,5

ABB. 11: BEI GLEICHER FUNKTION UND GLEICHER LEISTUNG SPIELT FÜR DIE HÖHE DER VERGÜTUNG DIE VERSCHIEDENARTIGKEIT KEINE ROLLE


60

50

40

30

20

10

%1

6,0

2

5,0

3

11,0

4

24,6

5

53,4


14


1

13,1

5

8,5

ABB. 13: UNSERE WEITERBILDUNGSMASSNAHMEN BERÜCKSICHTIGEN DIE LEBENSPHASENORIENTIERTENLERNBEDÜRFNISSE

35

30

25

20

15

10

5

%2

24,0

3

32,2

4

22,2

ABB. 14: WIR ERMITTELN SYSTEMATISCH DEN QUALIFIKATIONSBEDARF UNSERER MITARBEITER


1

5,9

2

13,9

3 4

35

30

25

20

15

10

5

%

32,0 33,3

5

14,9


Durch den Verzicht auf diese Anreize erhöht sich die Gefahr, dass die freiwillige Verbundenheit dem Unterneh-men gegenüber leidet. O�ensichtlich setzen Unterneh-men im Bereich der Mitarbeitermotivation stärker auf eine monetäre Stimulation. Diese Ausrichtung kann sich vor dem Hintergrund einer verstärkt an sinnstiftenden Werten und intrinsischen Motiven ausgerichteten Generation Y nachteilig auswirken.

PersonalentwicklungEine strategische Personalentwicklung über alle Altersgruppen hinweg ist wesentlich für die Bewältigung demografischer Herausfor-derungen. Die Qualifizierungsnotwendigkeit der Mitarbeiter 55plus wird in vielen Unterneh-men erkannt, die Instrumente Bedarfsanalyse und alternsgerechtes Lernen hingegen sind professioneller auszugestalten.

Weiterbildung 55plusDas in Unternehmen durchaus noch existente Defizitmo-dell des Alterns mit abnehmenden Leistungspotenzialen kann dazu führen, dass die Mitarbeitergruppe 55plus bei Weiterbildungen nicht mehr berücksichtigt wird. In 53 Prozent der Unternehmen tri�t es aber zu, dass auch diese Mitarbeiter regelmäßig oder sehr regelmäßig weitergebildet werden; allerdings bieten tatsächlich 25,4 Prozent der Betriebe keine oder kaum Qualifizie-rungen für diese Zielgruppe an. Die lebensphasen- und damit auch alternsgerechte Konzipierung von Bildungsmaßnahmen bleibt optimierungsbedürftig.

Nur 30,7 Prozent der Unternehmen gaben an, die lebensphasenorientierten Lernbedürfnisse zu berück- sichtigen (Abb. 13). Vor dem Hintergrund des lebens- langen Lernens wird dies aber immer wichtiger.

BedarfsanalyseEine systematische Bildungsbedarfserhebung wird in 48,2 Prozent der Unternehmen durchgeführt (Abb. 14).


Zudem geben 71 Prozent der Betriebe an, dass ihnen die künftigen qualifikatorischen Anforderungen an ihre Mit-arbeiter bekannt sind. Dies ist positiv zu sehen, da ohne Soll-Kompetenz-Profile keine e�ektive Personalentwick-lung möglich ist.

Employability 59,7 Prozent der Unternehmen fordern ihre Mitarbeiter auf, sich für ihre persönliche Beschäftigungsfähigkeit zu engagieren (Abb. 15). Die Weiterentwicklung der Emplo-yability durch arbeitsintegriertes Lernen wird von 53,6 Prozent der Unternehmen unterstützt bzw. voll unter-stützt. Gerade das Lernen in der Arbeit ist e»zient und e�ektiv, da die Lerninhalte direkt anwendbar sind und das Erfahrungswissen der Lernenden integriert wird.Dies kann von Seiten der Unternehmen auch dadurch unterstützt werden, dass Mitarbeiter anspruchsvolle oder sich ändernde Aufgaben übertragen bekommen und sich somit stetig weiterbilden.

Karrieremanagement und AustrittsmodelleDie Besetzung von Schlüsselfunktionen wird durch ein Karrieremanagement unterstützt. Ein solches Konzept muss ältere Mitarbeiter einbeziehen – auch über den Renteneintritt hinaus – und muss zudem lebensphasenbezo-gene Belastungen der Arbeitnehmer berücksich-tigen. Orientierungsgespräche mit älteren Mitar-beitern zum weiteren Karriereverlauf sind weit verbreitet. Dagegen werden Fach- und Projekt-karrieren, Nachfolgeplanungen und lebenspha-senbezogene Arbeitszeitmodelle deutlich weni-ger umgesetzt. Individuelle Diversity-Merkmale wirken sich auf die Karriere aus.

Karrierewege und -möglichkeitenNur 30,9 Prozent der Organisationen haben umfänglich bzw. voll umfänglich Fach- oder Projektkarrieren einge-führt. Dies ist aber wichtig, um motivierten Mitarbeitern Perspektiven bieten zu können. 83 Prozent der Unterneh-men gaben an, dass die individuelle Verschiedenartigkeit der Mitarbeiter in Bezug auf Alter, Geschlecht usw. bei gleicher Eignung keinen Einfluss auf die Karrieremög-lichkeiten hat. In immerhin 8,1 Prozent der Unternehmen tri�t dies aber gar nicht bis wenig zu.

ABB. 15: WIR ERMUNTERN UNSERE MITARBEITER, SICH EIGENVERANTWORTLICH FÜR IHRE PERSÖNLICHE EMPLOYABILITY EINZUSETZEN


45403530 25 20 15 10

5 %

1

4,5

2

11,3

3

24,6

4

40,2

5

19,5


Lebensphasenbezogene Arbeitszeit- und KarrieremodelleIn 49,6 Prozent der Unternehmen tri�t es überwiegendoder voll zu, dass mit älteren Mitarbeitern deren berufli-che Zukunft besprochen wird, um die Arbeits- und Kar-riereplanungen abzustimmen. 33,4 Prozent der Betriebe setzen Mitarbeiter auch nach deren Renteneintritt ein.Gerade flexible Zeitmodelle sind geeignet, um die Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben zu fördern. 57 Prozent der Unternehmen gaben an, dass sie es Frau-en und Männern gleichermaßen ermöglichen, in Eltern-zeit zu gehen. Irritierend ist, dass dies in 43 Prozent der Unternehmen nicht uneingeschränkt der Fall ist, obwohl es sich um eine Gesetzesnorm handelt. Eine geringe Rolle spielen Lebensarbeitszeitkonten, die es Mitarbeitern ermöglichen, in spezifischen Lebensphasen die Arbeits-zeit zu reduzieren. Nur 8,6 Prozent stimmten der Aussage zu, dieses Modell anzuwenden (Abb. 16).

Nachfolgeplanung

Ein systematisches Karrieremanagement ohne Nachfolgeplanung ist unzureichend. Aber nur 30,5 Prozent der Unternehmen führen eine solche in relevantem Umfang durch (Abb. 17). Dagegen tun dies 39,3 Prozent der Betriebe entweder gar nicht oder nur wenig. Eine typische Problematik, die in mittelständischen Unternehmen immer wieder zu Schwierigkeiten führt.

Wissensmanagement und KooperationenDas bewusste Inventarisieren und ständige Erneuern relevanter Wissensinhalte sind wesentliche Erfolgsfaktoren im Wettbewerb. Den Betrieben sind ihre immateriellen Vermö-genswerte durchaus bekannt. Eine Strategie zur Aktualisierung besitzen aber wenige

16


ABB. 16: WIR SETZEN LEBENSARBEITSZEITKONTEN EIN, DAMIT MITARBEITER IM SPÄTEREN LEBENSALTER DIE ARBEITSZEIT REDUZIEREN KÖNNEN


70

60

50

40

30

20

10

%1

66,3

2

14,5

3

10,5

4

4,7

5

3,9

35

30

25

20

15

10

5

%1

15,5

2

23,8

3

30,2

4

20,4

5

10,1

ABB. 17: IN UNSEREM UNTERNEHMEN EXISTIERT EINE SYSTEMATISCHE NACHFOLGEPLANUNG IN ALLEN BEREICHEN



ABB. 18: DAS STRATEGISCHE FÜHRUNGSINSTRUMENT DER WISSENSBILANZIERUNG WIRD IN UNSERER ORGANISATION ANGEWANDT


30

25

20

15

10

5

%1

27,1

2

23,7

3

27,4

4

15,9

5

6,0

ABB. 20: WIR ARBEITEN GEZIELT MIT EXTERNEN INSTITUTIONEN ZUM DEMOGRAFIEMANAGEMENT ZUSAMMEN

70

60

50

40

30

20

10

%

74,7

13,0 7,7

2,9


1 2 3 4 5

1,6

Unternehmen und systematisch dokumentiert wird das Wissen eher selten. Nur eine kleine Zahl von Unternehmen kooperiert mit externen Institutionen zum Demografiemanagement.

Wissensmanagement Eine Kernaufgabe im Wissensmanagement ist es, das intellektuelle Kapital (Human-, Struktur- und Beziehungs-kapital) zu identifizieren, um dieses zielbezogen organi-sieren zu können. 75,3 Prozent der Unternehmen gaben an, dass ihnen das geschäftskritische Beziehungskapital zu Kunden, Lieferanten etc. bekannt sei. Dies gaben mit 67 Prozent etwas weniger auch für das Human- und das Strukturkapital an. Mit dem strategischen Führungsinstru-ment der Wissensbilanzierung wird das Know-how aber gerade in 21,9 Prozent der Unternehmen systematisch erfasst (Abb. 18). Dagegen verfügen wiederum 45,5 Pro-zent der Betriebe über eine Strategie, ihr erfolgskritisches Wissen zu erneuern (Abb. 19).

KooperationenIm Sinne eines Wissensmanagements arbeiten nur 4,5 Prozent der Unternehmen mit externen Institutionen zum Demografiemanagement zusammen (Abb. 20).


ABB. 19: WIR VERFÜGEN ÜBER EINE STRATEGIE, MIT DER WIR DAS WISSEN UNSERER ORGANISATION ERNEUERN

35

30

25

20

15

10

5

%1

6,7

2

14,0

3

33,8

4

33,0

5

12,5


82,7 Prozent der Unternehmen sind überhaupt nicht in einem einschlägigen Arbeitskreis zum Demografie-management engagiert und nur 11,2 Prozent sehen den Bedarf, Mitarbeiter in diesem Bereich fortzubilden.

Hier o�enbart sich ein deutliches Defizit in Bezug auf die Bereitschaft, sich innerbetrieblich mit den Heraus-forderungen des demografischen Wandels nachhaltig auseinanderzusetzen.

Diversity ManagementFür Unternehmen ist es im Rahmen von Globalisierung und demografischem Wandel eine erfolgreiche Strategie, personale Vielfalt in der Belegschaft zu erzeugen und z.B. in Bezug auf Personalmarketing und Absatz positiv zu nutzen. Die Bedeutung von Vielfalt wird in den Betrieben durchaus erkannt und auch annähernd in jedem zweiten Unternehmen durch ein Diversity Management unterstützt; die Umset-zung von Diversity Management ist aber noch optimierungsbedürftig.

Bedeutung von VielfaltDie Vielfalt der Belegschaft ist in 40 Prozent der Unternehmen wichtig bis sehr wichtig (Abb. 21). Im Vordergrund stehen dabei die klassischen Diversity-Dimensionen Alter mit 81,2 Prozent und Geschlecht mit 56,6 Prozent (Abb. 22).

Diversity ManagementMittlerweile versuchen die Unternehmen auch die Vielfalt bewusst zu steuern. So gaben 42,1 Prozent an, dass sie ein Diversity Management umsetzen. 57,8 Prozent führten allerdings aus, dass sie ein solches Konzept nicht anwenden bzw. erst für die Zukunft planen (Abb. 23).

18

ABB. 21: DIE VIELFALT DER BELEGSCHAFT SPIELT IN UNSEREM UNTERNEHMEN EINE WICHTIGE ROLLE


30

25

20

15

10

5

%1

13,0

2

18,2

3

28,8

4

25,8

5

14,2

ABB. 22: UNTENSTEHENDE DIMENSIONEN VON VIELFALT SIND BEI UNS BESONDERS RELEVANT(Mehrfachangaben möglich)

n = 1.499

908070605040302010%

19,0

Beh

inde

rung 11,5

Relig

ion

6,1

sexu

elle

Orie

ntie

rung

8,5

Sons

tiges

31,8

Kultu

r

56,6

Ges

chle

cht

81,2

Alte

r



Das Ergebnis zur Verbreitung von Diversity Management korrespondiert nicht damit, dass gerade 9,4 Prozent der Unternehmen angaben, spezielle Maßnahmen wie Mentoring, interkulturelle Trainings etc. zum Umgang mit Vielfalt durchzuführen. 76,3 Prozent führten aus, dies gar nicht oder kaum anzubieten. Hier ist zu hinterfragen, wie ernsthaft Diversity Management betrieben wird.

Dies ist kritisch, da schon heute viele Organisationen ungeplant mit personaler Vielfalt konfrontiert sind. Vor dem Hintergrund der Studienergebnisse zur Ungleichbe-handlung in Abhängigkeit individueller Diversity in den Handlungsfeldern Karrieremanagement und Vergütung o�enbart sich die Notwendigkeit zur Einführung eines Diversity Managements.

ABB. 23: WIR PRAKTIZIEREN DIVERSITY MANAGEMENT SEIT

n = 1.499

50

40

30

20

10

0%

47,1

gar

nic

ht

5,0

< 1

Jah

r

8,3

4-6

Jah

ren

15,9

> 6

Jah

ren

10,7

für

die

Zuk

unft

gep

lan

t

12,9

1-3

Jah

ren


20

DEMOGRAFIEORIENTIERTE MITARBEITER-FÜHRUNG UND DEMOGRAFIE-CONTROLLING

Einschlägig formulierte Führungsgrundsätze und angepasste Trainings helfen, dass Vorgesetzte „demografiebewusst“ führen. Noch zu wenige Unternehmen verfügen über entsprechende Leitbilder und Schulungskonzepte. Demografie-orientiertes Personalmanagement wird sich erst umfänglich verbreiten, wenn es spürbar zum Unternehmenserfolg beiträgt. Hierzu fehlen noch die Controlling-Instrumente.

FührungsphilosophieNur 31,2 Prozent der Unternehmen verfügen über eine Führungsphilosophie, welche die Verschiedenheit der Mitarbeiter berücksichtigt. Wertschätzung der Vielfalt ist aber für die Implementierung eines demografieorientier-ten Personalmanagements erforderlich und setzt einen Wandel der bestehenden Führungskultur in Richtung Diversity voraus.

Demografiebezogene Führung und Employability ManagementDas alters- und geschlechtsspezifische Leistungsvermö-gen der Mitarbeiter berücksichtigen die Führungskräfte in 45,7 Prozent der Unternehmen. 17,9 Prozent der Betriebe

bestätigen, ihre Führungskräfte im Umgang mit der Ver-schiedenartigkeit ihrer Mitarbeiter zu schulen, während59,6 Prozent kaum etwas oder gar nichts tun. Auch die Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter ist ein Ziel im Demografiemanagement. Eine Schulung der Führungskräfte dazu wird aber nur von 21,6 Prozent der Unternehmen vorgenommen (Abb. 24).

Demografie-ControllingZur erfolgreichen Steuerung des Demografiemanage-ments ist ein geeignetes Controlling notwendig. Gerade 12,1 Prozent gaben an, ein demografiebezogenes Kennzahlensystem eingeführt zu haben (Abb. 25).

ABB. 24: WIR SCHULEN UNSERE FÜHRUNGSKRÄFTE IN DER NACHHALTIGEN SICHERUNG DERBESCHÄFTIGUNGSFÄHIGKEIT UNSERER MITARBEITER


35

30

25

20

15

10

5

%1

29,4

2

25,1

3

23,9

4

15,5

5

6,1


Für ein nachhaltiges Demografiemanagement ist ein handlungsorientiertes Reporting zu den eingeführten Maßnahmen aber unerlässlich.

Ein regelmäßiges Demografie-Controlling existiert so gut wie nicht; gerade 6,6 Prozent der Unternehmen führen dies durch (Abb. 26). In Folge dazu sehen 63 Prozent der Unternehmen gar keine oder wenig be-triebswirtschaftliche E�ekte im Demografiemanagement. Ohne erkennbaren und berechenbaren ökonomischen Nutzen, wird sich die Verbreitung des Konzeptes weiter hinaus zögern.

ABB. 26: WIR MESSEN DIE EFFEKTE UNSERES DEMOGRAFIE-ORIENTIERTEN PERSONALMANAGEMENTS REGELMÄSSIG


70

60

50

40

30

20

10

%1

68,6

2

15,5

3

9,3

4

4,5

5

2,1

ABB. 25: FÜR DIE ERFOLGSMESSUNG DES DEMOGRAFIE-ORIENTIERTEN PERSONALMANAGEMENTS EXISTIERT EIN KENNZAHLENSYSTEM

1= tri�t gar nicht zu 2= tri�t wenig zu 3= tri�t teils/teils zu 4= tri�t ziemlich zu 5= Tri�t voll zun = 1.499

70

60

50

40

30

20

10

%1

62,2

2

14,3

3

11,4

4

8,2

5

3,9


22

DEMOGRAFIEMANAGEMENT NACH BUNDESLÄNDERN

Aufgrund der bereits stärker vom demografi-schen Wandel betro�enen östlichen Bundeslän-der ist dort eine weitere Verbreitung von Maß-nahmen zum Demografiemanagement zu vermuten. Dies ist in der Praxis nicht der Fall. In Baden-Württemberg ist das demografieorien-tierte Personalmanagement auf leicht niedrige-rem Niveau ausgeprägt als 2009.

Demografiemanagement in „West“ und „Ost“Unternehmen in den Bundesländern Brandenburg, Mecklenburg-Vorpommern, Sachsen, Sachsen-Anhalt

und Thüringen sind aufgrund innerdeutscher Migrati-onsströme, die bis Ende der 1990er Jahre überwiegend in der Richtung Ost-West verliefen, demografisch stärker betro�en als die westlichen Bundesländer. Einschlägige personalpolitische Instrumente in intensiver Ausprägung können hier helfen. Insgesamt sind aber keine wesentli-chen Unterschiede im Demografiemanagement feststell-bar (Abb. 27).

Nur das Handlungsfeld Diversity Management ist in den westlichen Bundesländern mit einem Durchschnittswert von 2,42 zu 2,14 erkennbar stärker ausgeprägt.

ABB. 27: DEMOGRAFIEMANAGEMENT IN WEST- UND OSTDEUTSCHLAND WEST

OST

1= tri�t gar nicht zu 5= tri�t voll zu Westliche Bundesländer: n= 1.286, östliche Bundesländer: n= 213

5

4

3

2

1

3,47

3,49

3,42 3,47

3,12

3,02 3,

10

3,04 3,09 3,13

2,69

2,57

2,49

2,38

2,42

2,14

1,60

1,49

2,72 2,82

1,741,82

Wiss

ensm

anag

emen

t

Pers

onal

entw

ickl

ung

Karr

iere

Anre

izsy

stem

e

Ges

undh

eit

Stra

tegi

e/Ku

ltur

Führ

ung

Inte

grat

ion/

Rete

ntio

n

Div

ersit

y M

anag

emen

t

Dem

ogra

fie-C

ontro

lling

Koop

erat

ione

n


Demografiemanagement in Baden-Württemberg im ZeitvergleichWie sich die baden-württembergischen Unternehmen auf den demografischen Wandel vorbereiten, wurde 2009 und 2012 in den Vorläufer-Studien zur „Demografie Exzellenz“ untersucht.

Auch weiterhin werden in Baden-Württemberg die demografischen Konsequenzen unterschätzt, weil sie mit ihren strategischen Wirkungen aktuell noch nicht dringlich genug spürbar sind.

Gegenüber der Ersterhebung 2009 sind fast alle Handlungsfelder auf schwächerem oder maximal gleichem Niveau ausgeprägt (Abb. 28). Anders beim Thema Wissensmanagement. Dieses hat analog zum Bundestrend auch bei den baden-württembergischen Unternehmen an Bedeutung gewonnen (2009: 3,26; 2015: 3,48). Gegenüber dem Stand zur Demografie-Exzellenz im Jahr 2012 sind in einigen Themenfeldern, wie z. B. bei Personalentwicklung, Anreizsystemen, Karriere und Diversity Management, leichte Verbesse-rungen zu erkennen.

ABB. 28: DEMOGRAFIEMANAGEMENT IN BADEN-WÜRTTEMBERG IM ZEITVERGLEICH

1= tri�t gar nicht zu 5= tri�t voll zu 2015: n = 361, 2012: n = 204, 2009: n = 131

2009

2012

20155

4

3

2

1

3,42

3,38

3,163,

53

3,43

3,32

3,24

3,08

3,20

3,02

3,37

3,16

3,26

3,20

3,48

2,73

2,71

2,71

2,75

2,72

2,75

2,79

2,65 2,57

2,47

2,33 2,

50

1,85

1,67

2,19

1,88

1,93

Ges

undh

eit

Pers

onal

entw

ickl

ung

Karr

iere

Anre

izsy

stem

e

Wiss

ensm

anag

emen

t

Führ

ung

Stra

tegi

e/Ku

ltur

Inte

grat

ion/

Rete

ntio

n

Div

ersit

y M

anag

emen

t

Koop

erat

ione

n

Dem

ogra

fie-C

ontro

lling


24

DEMOGRAFIEMANAGEMENT IN AUSGEWÄHLTEN UNTERNEHMENSBRANCHEN

Verschiedene Branchen widmen sich dem demo-grafischen Wandel in unterschiedlicher Intensität, z. B. durch den Abschluss von Demografie-Tarif-verträgen. Die Studie bestätigt zum Teil deutliche Unterschiede zwischen Branchen und zeigt, dass sich auch der ö�entliche Sektor im Demografie-management engagiert.

Unternehmensbranchen im VergleichDie größten Abweichungen beim Demografiemanage-ment zeigen sich zwischen den Branchen Gesundheits-

wesen/Medizintechnik, Chemie/Pharma und Konsum-güter/Handel (Abb. 29). Die stärksten Unterschiede sind in den Bereichen Integration/Retention (Indexwert 2,89 zu 2,38), Gesundheitsmanagement (IW 3,52 zu 2,89), Diversity Management (IW 2,88 zu 2,23) und Führung (IW 3,09 zu 2,58) festzustellen. Die geringsten Unter-schiede bestehen im Handlungsfeld Karriere (IW 3,25 zu 3,14).

Anhand des realisierten Demografiemanagements lassen sich die Branchen in folgende Rangfolge einordnen, wobei teilweise nur marginale Unterschiede bestehen:

ABB. 29: DEMOGRAFIEMANAGEMENT NACH BRANCHEN

1= tri�t gar nicht zu 5= tri�t voll zu Gesundheitswesen/Medizintechnik: n = 36, Chemie/Pharma: n = 41, Konsumgüter/Handel: n = 89

GESUNDHEITSWESEN/MEDIZINTECHNIK

CHEMIE/PHARMA

KONSUMGÜTER/HANDEL

5

4

3

2

1

3,20

3,57

3,56

3,52

3,65

3,12 3,

52

3,46

2,89 3,

25

3,24

3,14

3,22

3,23

3,06

3,09

2,79

2,58 2,

892,

83

2,38 2,

88

2,54

2,23

2,78 2,89

2,66

2,06

1,94

1,75

Wiss

ensm

anag

emen

t

Pers

onal

entw

ickl

ung

Ges

undh

eit

Karr

iere

Anre

izsy

stem

e

Führ

ung

Inte

grat

ion/

Rete

ntio

n

Div

ersit

y M

anag

emen

t

Stra

tegi

e/Ku

ltur

Dem

ogra

fie-C

ontro

lling

Koop

erat

ione

n1,

67

1,52

1,53


ABB. 30: DEMOGRAFIEMANAGEMENT IM ÖFFENTLICHEN SEKTORÖFFENTLICHER SEKTOR

GESUNDHEITSWESEN/MEDIZINTECHNIK

1= tri�t gar nicht zu 5= tri�t voll zu Gesundheitswesen/Medizintechnik: n = 36, Ö�entlicher Sektor: n = 31

Gesundheitswesen/Medizintechnik; Chemie/Pharma; Ö�entlicher Sektor; Automotive; Dienstleistung, Service, Beratung; Energie und Versorgung; Industrie, Maschi-nen- und Anlagenbau; IT, Telekommunikation/ Medien; Elektronik; Financial Services/Real Estate und Konsum- güter/Handel.

Demografiemanagement im ö�entlichen SektorObwohl der ö�entliche Sektor typischerweise über knappe Ressourcen verfügt, hat das demografieorien-tierte Personalmanagement einen hohen Stellenwert. Im Benchmark zu der „besten“ Branche Gesundheits-

wesen/Medizintechnik kann sich diese Branche gut positionieren (Abb. 30). Mit dem dritten Rang gehört der ö�entliche Sektor zu den „guten“ Branchenbereichen und erzielt beim Gesundheitsmanagement mit einem Indexwert von 3,74 die höchste Ausprägung über alle Wirtschaftszweige und Maßnahmenbereiche. Mit deutli-chem Abstand engagiert sich der ö�entliche Sektor auch in Kooperationen zum Demografiemanagement (IW 2,42).

Ges

undh

eit

Pers

onal

entw

ickl

ung

Karr

iere

Anre

izsy

stem

e

Wiss

ensm

anag

emen

t

Führ

ung

Stra

tegi

e/Ku

ltur

Inte

grat

ion/

Rete

ntio

n

Div

ersit

y M

anag

emen

t

Koop

erat

ione

n

Dem

ogra

fie-C

ontro

lling

5

4

3

2

1

3,74

3,52

3,26 3,

52

3,24

3,25

2,98 3,22

2,97

3,57

2,80

3,09

2,70

2,78

2,53 2,

89

2,51

2,88

1,53

2,42

1,97 2,06


26

In kleinen Unternehmen ist demografischer Wandel „Chefsache“. Große Unternehmen können intensiver auf den demografischen Wandel reagieren. Insgesamt widmen sich jedoch die Geschäftsführer den Herausforde-rungen des demografischen Wandels in unzu-reichendem Maße. In den Handlungsfeldern Personalentwicklung und Wissensmanagement sind kleine Betriebe besser aufgestellt.

Verantwortung für das DemografiemanagementIn 90,5 Prozent der Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbei-tern kümmert sich infolge fehlender Personalbereiche die Geschäftsführung um die Herausforderungen des demografischen Wandels (Abb. 31). In 54,8 Prozent der Unternehmen mit 51 bis 500 Mitarbeitern tri�t dies eben-falls zu, in Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern ist in 73,1 Prozent der Betriebe das Personalmanagement zuständig.

UNTERNEHMENSGRÖSSE UND DEMOGRAFIE-ORIENTIERTES PERSONALMANAGEMENT

ABB. 31: VERANTWORTUNG FÜR DIE DEMOGRAFIE EXZELLENZ IM UNTERNEHMEN

1009080706050403020100%

BIS 50

51-500

501-1.000

1.000 UND MEHR

Ges

chäf

tsfü

hrun

g

90,5

54,8

22,9

15,4

Pers

onal

man

agem

ent

4,1 31

,2

65,7 73

,1

Führ

ungs

kräf

te

4,1 11

,4

9,011

,5

bis 50: n= 1.065, 51 - 500: n =321, 501 - 1.000: n = 35; 1.001 und mehr: n =78

Sons

tige

1,2

2,5

2,6

0,0


Die Problematik im Bereich der kleinen Unternehmen liegt darin, dass nur 30 Prozent die Bewältigung des demografischen Wandels als strategisches Ziel definiert haben (vgl. S. 8). O�ensichtlich verkennen die Verant-wortlichen die demografischen Herausforderungen im Kontext ihrer weiteren Pflichten.

Demografiemanagement in Abhängigkeit der UnternehmensgrößeIn fast allen Handlungsfeldern ist eine größenabhängige Ausprägung des Demografiemanagements erkennbar (Abb. 32). So sind in vielen Handlungsfeldern Unterneh-

men mit über 1.000 Mitarbeitern am besten organisiert. Gerade das Gesundheitsmanagement ist dort mit einem Indexwert von 3,91 auf einem hohen Niveau implemen-tiert. O�ensichtlich ist, dass sich Organisationen mit bis zu 50 Mitarbeitern bei vielen Maßnahmen noch optimieren können.

Gerade bei den kleinen Betrieben sind aber die Perso-nalentwicklung (Indexwert 3,45) und das Wissensma-nagement (IW 3,52) am stärksten ausgeprägt. Interes-santerweise wird Wissensmanagement bei den großen Betrieben am schwächsten umgesetzt (IW 3,14).

1= tri�t gar nicht zu 2= tri�t wenig zu 3= tri�t teils/teils zu 4= tri�t ziemlich zu 5= tri�t voll zubis 50: n= 1.065, 51 - 500: n =321, 501 - 1.000: n = 35; 1.001 und mehr: n =78

ABB. 32: DEMOGRAFIEMANAGEMENT NACH UNTERNEHMENSGRÖSSE 1.000 UND MEHR

501-1.000

51-500

BIS 50

5

4

3

2

1

3,42

3,38

3,28

3,01 3,

363,

183,

093,

07 3,35

3,21 3,36 3,45

3,18

2,83

2,75

2,60

3,14

2,94

2,55

2,39

3,14 3,21 3,

40 3,52

3,07

2,95

2,78

2,68 3,

002,

822,

482,

29 2,63

2,27

2,10

1,64 2,

372,

15 1,77 1,46

Karr

iere

Anre

izsy

stem

e

Pers

onal

entw

ickl

ung

Führ

ung

Inte

grat

ion/

Rete

ntio

n

Wiss

ensm

anag

emen

t

Stra

tegi

e/Ku

ltur

Div

ersit

y M

anag

emen

t

Dem

ogra

fie-C

ontro

lling

Koop

erat

ione

n

Ges

undh

eit

3,59

3,32

2,95

3,91


28

Intergenerative Unternehmenskultur und UnternehmensgrößeUnternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern verfügen über den größten Anteil an Mitarbeitern über 55 Jahren. In 10,1 Prozent dieser Betriebe sind bereits heute 40 Prozent und mehr der Mitarbeiter über 55 Jahre alt. In den Organisationen mit mehr als 1.000 Arbeitnehmern sind dies nur 5,1 Prozent. Folgerichtig müssen die kleinen Betriebe schneller und umfassender eine intergenera-tive Unternehmenskultur entwickeln. 25 Prozent dieser

Betriebe stimmen der Aussage voll zu, dies zu fördern, in den Großunternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern sind das nur 15,4 Prozent.

Ausgewählte Demografiemaßnahmen nach UnternehmensgrößeBei einzelnen Demografiemaßnahmen zeigen sich zum Teil erhebliche Unterschiede in Abhängigkeit der Unternehmensgröße (Abb. 33).

ABB. 33: AUSGEWÄHLTE DEMOGRAFIEMASSNAHMEN NACH UNTERNEHMENSGRÖSSE1.000 UND MEHR

BIS 50

Elte

rnze

it fü

r bei

de G

esch

lech

ter

Ges

undh

eits

über

prüf

unge

n

flexi

ble

Arbe

itsze

itmod

elle

syst

. Ein

führ

ungs

prog

ram

m

Ges

undh

eits

maß

nahm

en

künf

tige

Kom

pete

nzen

syst

. Alte

rsst

rukt

uran

alys

e

gesc

häfts

kriti

sche

s Hum

anka

pita

l

Tale

ntm

anag

emen

t

stra

tegi

sche

s Zie

l

arbe

itsin

tegr

iert

es L

erne

n

Kenn

zahl

ensy

stem

für E

rfolg

smes

sung

Stra

tegi

e zu

r Ern

euer

ung

des W

issen

s

Mitg

lied

in sp

ez. A

rbei

tskr

eis

eige

nes B

udge

t

Wiss

ensb

ilanz

ieru

ng

5

4

3

2

1

4,63

3,90 4,08

2,68

3,95

3,33

3,92

2,96

3,86

2,34

3,54 3,

88

3,50

2,28

3,31

3,85

3,31

1,57

3,24

2,71 3,

10 3,62

3,08

2,99 3,

36

2,41

2,17

2,00 2,

56

1= tri�t gar nicht zu 2= tri�t wenig zu 3= tri�t teils/teils zu 4= tri�t ziemlich zu 5= tri�t voll zubis 50: n= 1.065, 1.001 und mehr: n =78

UNTERNEHMENSGRÖSSE UND DEMOGRAFIE-ORIENTIERTES PERSONALMANAGEMENT

1,52

1,25 1,36


So engagieren sich große Unternehmen deutlich stärker im Bereich von Altersstrukturanalysen und -prognosen (Indexwert 3,5 zu 2,28).

Sehr problematisch ist, dass gerade die kleinen Unterneh-men kein Talentmanagement betreiben (IW 1,57), obwohl diese Betriebe bereits heute aufgrund ihrer meist eher nur regionalen Bekanntheit oftmals Probleme bei der Personalbescha�ung haben. Eine angepasste, intelligent ausgearbeitete Talentpipeline könnte hier helfen. Große Unternehmen sind hier aktiver (IW 3,31).

Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsprüfung bzw. zur verhaltenspräventiven Gesundheitsvorsorge werden in den Kleinbetrieben zu oft vernachlässigt (IW 2,68 und 2,34). Erhöhte Fehlzeiten, vorzeitiges Ausscheiden aus dem Arbeitsleben oder eine reduzierte Work-Ability können hier nachteilige Folgen sein, welche die Situation im Wettbewerb weiter verschärfen.

Besser aufgestellt sind die kleinen Unternehmen in den Feldern Identifikation künftiger Kompetenzanforderun-gen (IW 3,88 zu 3,54), arbeitsintegriertes Lernen (IW 3,62 zu 3,10), Kenntnis zum Humankapital (IW 3,85 zu 3,31), Erneuerung des Wissens (IW 3,36 zu 2,99) und Wissens- bilanzierung (IW 2,56 zu 2,0). O�ensichtlich haben die Themenfelder Personalentwicklung und Wissensma-nagement in kleinen Organisationen eine hohe Bedeu-tung.

Elternzeit können in größeren Unternehmen Frauen und Männer in gleichem Maße nehmen (IW 4,36), während diese bei den kleinen Unternehmen in geringerem Maße der Fall ist (3,90).


30

FAZIT UND AUSBLICK

Die Studie „Demografie Exzellenz – Herausforderun-gen im Personalmanagement 2015“ zeigt ein di�eren-ziertes Bild in Bezug auf das Demografiemanagement in deutschen Unternehmen.

Obwohl in vielen Unternehmen direkt die Geschäfts-führungen für das Themenfeld demografischer Wandel verantwortlich sind, schlägt sich das nicht in entsprechenden strategischen Zielsetzungen und in den normativen Leitbildern zur Mitarbeiterführung nieder. Zudem sind viele Handlungsfelder eines ganzheitlichen Demografiemanagements erst noch auf einem mittleren Niveau umgesetzt, so z. B. im Bereich der Mitarbeiter-bindung, der Führung, der Kooperation mit externen Institutionen usw. Einzelne Bereiche sind zwingend zu optimieren, so z. B. die Ungleichbehandlung bei Karriere und Entgelt oder im Bereich der Elternzeit.

Zwischen den Unternehmen in den westlichen und den östlichen Bundesländern sind keine wesentlichen Unterschiede in der Ausprägung des Demografiema-nagements erkennbar. Dagegen gibt es zwischen verschiedenen Branchen sichtbare Unterschiede. Am stärksten ausgeprägt ist das demografieorientierte Personalmanagement in den Branchen Chemie/Pharma und Gesundheitswesen/Medizintechnik.

Insgesamt ist festzuhalten, dass die Unternehmen in Deutschland die drohenden Auswirkungen der demo-grafischen Entwicklung noch nicht ausreichend ange-hen. Hier dokumentiert die aktuelle Studie einen großen Nachholbedarf, der insbesondere in den kleineren Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern vorherrscht, aber auch in Organisationen mit über 1.000 Mitarbeitern in di�erenzierter Form vorhanden ist.

Damit Demografiemanagement in den Unternehmen eine größere Verbreitung findet, müssen

n diese weiter informiert und insbesondere betriebsindi-viduell beraten werden,

n externe Institutionen, Initiativen usw. intensiver auf die kleinen Unternehmen zugehen,

n spezifische Instrumente für klein- und mittelständische Unternehmen entwickelt werden,

n handhabbare Vorgehensweisen zur Einführung eines Demografiemanagements ausgearbeitet werden und

n belastbare Controlling-Tools zur Erfassung und Berechnung des ökonomischen Nutzen entwickelt werden.


Der Demografie Exzellenz e.V. und Prof. Dr. Uwe Schirmer von der Dualen Hochschule Baden-Württem-berg Lörrach nehmen die Ergebnisse der Studie somit zum Anlass, weiter an der Sensibilisierung der Unter- nehmen für Demografiemanagement sowie an konkreten Hilfestellungen für die Betriebe, gerade auch für kleinere und mittelständische Unternehmen, zu arbeiten.

In diesem Zusammenhang werden für Unternehmen Dialoge, Workshops und Foren organisiert sowie betriebsspezifische Beratungen zum Demografie-management durchgeführt. Zudem wurden bereits ein ganzheitliches Konzept für ein demografieorien-tiertes Personalmanagement, das Lörracher Modell, und insbesondere eine Vorgehensweise zur systemati-schen Implementierung eines solchen, entwickelt.

Als weitere konkrete Maßnahme zur Sensibilisierung wurde der Demografie Exzellenz Award ins Leben gerufen. Ausgezeichnet werden Unternehmen aus den Bereichen Industrie, Handel, Handwerk oder Dienstleis-tung, Körperschaften und andere Organisationen, die beispielhafte demografieorientierte Leuchtturmprojekte in den Bereichen Personalmanagement, Produkte oder Services realisiert haben. In den Jahren 2010 bis 2014 fand der Wettbewerb ausschließlich in Baden-Württem-berg statt, seit 2015 wird er bundesweit ausgeschrieben. Der Award ist mit verschiedenen Geld- und Sachpreisen ausgestattet. Die Gewinner verpflichten sich, das Preis-geld im Rahmen ihrer Corporate Social Responsibility zu verwenden.

Weitere Informationen sind unter www.demografie-exzellenz.de zu finden.


32

Forum Baden-Württemberg im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V.Im BDU sind rund 500 Mitgliedsunternehmen mit etwa 13.000 Beratern aus der Management-, Personal- sowie IT-Beratungsbranche organisiert. Der BDU ist weltweit einer der bedeutendsten Wirtschafts- und Berufsverbän-de für Unternehmensberater.

Das BDU-Forum Baden-Württemberg ist Initiator zahlreicher Projekte, Studien und Veranstaltungen. Hierzu zählen die Initiative Demografie Exzellenz, Studien zu den Themen Kooperationsmanagement, Wissensbilanzierung, Frühwarnindikatoren und Innovationen.www.forum-bw.bdu.de

Das Demographie Netzwerk e.V.Das ddn ist ein gemeinnütziges Netzwerk, um den demo-graphischen Wandel aktiv zu gestalten. Im Netzwerk sind mehr als 350 Unternehmen und Institutionen mit einer Personalverantwortung für über zwei Millionen Beschäf-tigte organisiert.

Das Herzstück des Netzwerks bilden zwölf Facharbeits- bzw. Themenkreise, in denen gemeinsam neues Wissen entwickelt und vorhandenes Know-how ausgetauscht wird. Zusätzlich wurden 18 regionale ddn-Netzwerke gegründet, die die Arbeitskreis-Ergebnisse auch kleineren und mittelständischen Unternehmen vor Ort zugänglich machen. www.demographie-netzwerk.de

Duale Hochschule Baden-Württemberg LörrachStudiengang BWL-PersonalmanagementMit rund 2.100 Studienplätzen ist die DHBW Lörrach eine zentrale Einrichtung der Hochschulregion im Dreiländer- eck. Die Studierenden lernen in mehr als 20 national und international anerkannten Bachelor-Studienrichtungen in den Fakultäten Technik und Wirtschaft.

Die DHBW Lörrach bietet einen innovativen Bachelor-Studiengang BWL-Personalmanagement und stellt den Studiendekan für den berufsintegrierten Masterstudiengang MBM Personal und Organisation am Center for Advanced Studies der DHBW in Heilbronn. www.dhbw-loerrach.de

Techniker Krankenkasse (TK)Die TK ist eine gesetzliche Krankenkasse mit Sitz in Hamburg. Mit rund 5,8 Millionen Mitgliedern, insgesamt 8,1 Millionen Versicherten und 229 Geschäftsstellen gehört sie zu einer der bundesweit größten Kranken-kassen. Die älter werdende Gesellschaft stellt besonders Arbeitgeber vor viele neue Herausforderungen. Die TK unterstützt Unternehmen, Strategien zu entwickeln, mit dem demografischen Wandel konstruktiv umzuge-hen. Weiterführende Informationen zum Betrieblichen Gesundheits- und Demografiemanagement bietet das Firmenkundenportal der TK-Internetseite.www.tk.de.

DIE PARTNER DER DEMOGRAFIE EXZELLENZ


21

Ernst & Young GmbH WirtschaftsprüfungsgesellschaftEY (Ernst & Young) ist einer der internationalen Markt-führer in der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung,Trans-aktionsberatung und Managementberatung. Das Unter-nehmen hat 2014 einen Umsatz von 27,4 Mrd. US-Dollar erwirtschaftet. Seine 190.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – davon 8.200 in Deutschland tätig – verbindet ein weltweit einheitlicher Anspruch: „Building a better working world“.www.ey.com/DE/de/Careers

Kienbaum Consultants International GmbHAls ganzheitlich agierendes Beratungsunternehmen verbindet Kienbaum Personalberatung, klassische Managementberatung und Human-Resource-Beratung sowie Kommunikationsberatung gleichberechtigt unter einem Dach. Der integrierte Kienbaum-Projektansatz ermöglicht die Beratung der Kunden aus einer Hand, ohne Schnittstellenprobleme und Koordinationsaufwand.Topthemen von Kienbaum sind Leadership, Change, Employer Branding & Demografie und Corporate Governance.www.kienbaum.de

Kompass GmbHKOMPASS ist eine internationale B2B Suchmaschine für Vertrieb, Marketing und Einkauf und liefert relevante Firmen- und Produktinformationen von 5,1 Millionen B2B Unternehmen aus 66 Ländern. 1944 in der Schweiz gegründet und seit 1972 in Deutschland aktiv, wird das KOMPASS Partner Netzwerk stetig erweitert und bildet die Basis für anhaltend verläßliche Qualität. Weltweit wird KOMPASS monatlich von ca. 5 Millionen B2B Entschei-dern zur Informationsgewinnung und für Marktrecher-chen genutzt.

A better data company:www.kompass.com


IMPRESSUM

Demografie Exzellenz –Herausforderungen im Personalmanagement.Ergebnisse der bundesweiten Studie 2015des Forums Baden-Württemberg im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V., des Demografie Netzwerk ddn und der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Lörrach

Autor der StudieProf. Dr. Uwe SchirmerDuale HochschuleBaden-Württemberg Lörrach,Professor für Personalmanagementund Mitarbeiterführung, Studiengangsleiter Personalmanagement und Studiendekan Personal und Organisation

[email protected]

Ein besonderer Dank gilt Herrn Philipp Schließer für die Unterstützung der Online-Befragung und Herrn Prof. Dr. Peter Billen für die Unterstützung der Datenauswertung(beide DHBW Lörrach).

Idee, Konzeption, RealisierungDemografie Exzellenz e.V.Vorstand:Gerhard WieslerKienbaum Consultants International GmbH

Rudolf KastKast - Die PersonalmanufakturDas Demographie Netzwerk e.V. (ddn)

Prof. Dr. Uwe SchirmerDuale Hochschule Baden-Württemberg Lörrach

Ana-Cristina GrohnertErnst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Claus KruseClaus Kruse UnternehmensberatungVorsitzender des BDU-Forum Baden-Württemberg

Zitationshinweis der Studie:Schirmer, Uwe (2015): Demografie Exzellenz - Herausforderungen im Personalmanagement. Ergebnisse der bundesweiten Studie 2015. Herausgegegeben vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V., Bonn, Berlin, Brüsselwww.bdu.de

Weitere Informationenwww.demografie-exzellenz.de

34


KontaktForum Baden-Württemberg im Bundesverband DeutscherUnternehmensberater BDU e.V.Joseph-Schumpeter-Allee 29, D-53227 BonnT +49 228 9161-0www.forum-bw.bdu.dewww.bdu.de

Demografie Exzellenz e.V.c/o Kienbaum Executive Consultants GmbHRehlingstraße 16A, D-79100 FreiburgT +49 761 459 [email protected]

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird darauf verzichtet Begri�ichkeiten in der weiblichen und männlichen Form darzustellen.

Es sind jedoch Frauen wie Männer gleichermaßen gemeint und angesprochen.


BUNDESVERBAND DEUTSCHER UNTERNEHMENSBERATER E.V.JOSEPH-SCHUMPETER-ALLEE 29 53227 BONNT +49 (0)228 9161-0 [email protected]


DEMOGRAFIE EXZELLENZ · RZ_Demografie-Studie_2015_A4.indd 10 29.06.15 09:30. BeschaŒung und...

Documents

Transcript of DEMOGRAFIE EXZELLENZ · RZ_Demografie-Studie_2015_A4.indd 10 29.06.15 09:30. BeschaŒung und...