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Denken Sie noch in Kanälen oder erreichen Sie Ihre Kunden schon?Die Customer Journey in einer multioptionalen Welt

Institut für Versicherungswirtschaft

Historisch hat die Assekuranz überlegene Fähigkeiten in für Kun-den kaum sichtbaren Teilen der Wertschöpfungskette, wie zum Beispiel Risikobeurteilung, Produktentwicklung und Bilanz-strukturmanagement, entwickelt. Versicherungsprodukte wer-den durch entsprechende Maßnahmen an Kunden «vertrieben». Ein eigentliches Verständnis der individuellen Bedürfnisse der Kunden entlang ihrer gesamten Reise mit einem Unternehmen stand bisher aber kaum im Fokus.

In zunehmend kompetitiven und von Multioptionalität gepräg-ten Märkten, wie dem Motorfahrzeugbereich in den deutsch-sprachigen Ländern, kommt daher der Customer Journey so-wohl aus Kunden- als auch aus Unternehmenssicht eine besondere Bedeutung zu. Nur wenn es gelingt, Interaktionen zwischen Kunden und Versicherern vor dem Kauf, beim Kauf und nach dem Kauf so zu gestalten, dass Erwartungen zumin-dest erfüllt werden, kann sich Loyalität entwickeln und ein Ver-sicherer nachhaltig profilieren.

Da sich Kundenbedürfnisse und Interaktionspräferenzen wei-ter individuell ausdifferenzieren, gleicht kaum eine Customer Journey mehr einer anderen. Es ist daher ein fundamental an-derer Zugang zum Thema von Nöten, den wir mit vorliegender

Studie unterstützen möchten. Ausgehend von einer breit abge-stützten und multimethodischen empirischen Basis, werden neben spannenden Einzelerkenntnissen zum Status quo und zukünftigen Entwicklungsrichtungen, konkrete Handlungs-empfehlungen im Sinne zielorientierter Maßnahmen abgeleitet.

Wir freuen uns daher, hier den aktuellen Stand aus akademi-scher Sicht und praktischer Anwendung präsentieren zu dürfen. An dieser Stelle sprechen wir allen Teilnehmern der empirischen Erhebung unseren herzlichen Dank aus. Ohne ihren wertvollen Beitrag wäre diese Studie nicht möglich gewesen.

Prof. Dr. Peter MaasMitglied der DirektionI.VW-HSG

Dr. Christoph NützenadelCEOSynpulse Schweiz AG

Vorwort

| 54 | synpulse | I.VW-HSG I.VW-HSG | synpulse

Inhaltsverzeichnis

Executive Summary ............................................................... 8 Individualität und ganzheitliche Optik ..................... 8 Kundensegmentierung – neu gedacht .................... 8 Fazit .................................................................................. 81. Herausforderung und Zielsetzung ............................ 102. Design der Untersuchung ........................................... 12

2.1 Vorphase ................................................................. 122.2 Fokusgruppen ....................................................... 132.3 Einzelinterviews .................................................... 142.4 Panelbefragung .................................................... 16

3. Customer Journeys im Status quo ........................... 183.1 Individualität der Customer Journeys ............. 183.2 Häufigkeit der gewählten Interaktionen und Wechselverhalten ......................................... 193.3 Einflussfaktoren auf die Interaktionswahl ...... 233.4 Typische Vertriebskosten ................................... 32

4. Customer Journeys im Wandel .................................. 334.1 Veränderungen in der Interaktionswahl aus Kundensicht ................................................... 334.2 Digitalisierung ....................................................... 354.3 Individualisierung ................................................. 364.4 Emotionalisierung ................................................ 364.5 Veränderungen durch Technologie-/Angebotsevolution ..................... 37

5. Segmentierungsansatz für Versicherungskunden .................................................. 40

5.1 Charakterisierung der Kundentypen ............... 405.2 Demographische Merkmale ............................... 415.3 Verhalten im Rahmen der Customer Journey ................................................ 425.4 Kommunikationspräferenzen ............................ 47

6. Handlungsempfehlungen ........................................... 486.1 Organisation und Systeme adaptieren ........... 486.2 Verstehen und konsequent handeln ................ 486.3 Segmentierungsansatz überdenken ............... 496.4 Präsenz an wichtigen Interaktionspunkten stärken ............................. 506.5 Zukünftige Veränderungen der Customer Journey frühzeitig beobachten und proaktiv reagieren ....................................... 51

Anhang ....................................................................................... 52 Anhang A: Customer Journeys Deutschland .......... 52 Anhang B: Customer Journeys Österreich .............. 54 Anhang B: Customer Journeys Schweiz .................. 56Glossar ....................................................................................... 58Literaturverzeichnis ................................................................ 59Autoren ...................................................................................... 63

Abbildungen

1: Phasen der Untersuchung ....................................... 122: Fokusgruppenteilnehmer nach

Geschlecht, Nationalität und Erfahrung mit Mfz-Versicherungen ............................................ 13

3: Teilnehmer der Einzelinterviews nach Geschlecht, Nationalität und Alter ......................... 15

4: Teilnehmer der Panelbefragung nach Geschlecht, Land, Nationalität, Alter, Erwerb und Einkommen ......................................................... 16

5: Teilnehmer der Panelbefragung nach Versicherung und Wechselverhalten ..................... 17

6: Interaktionspartner und -arten aggregiert für Deutschland, Österreich und die Schweiz ......................................................... 20

7: Wechsel der Interaktionspartner aggregiert für Deutschland, Österreich und die Schweiz ......................................................... 21

8: Wechsel der Interaktionsarten aggregiert für Deutschland, Österreich und die Schweiz ......................................................... 22

9: Einflussfaktor Land aggregiert über alle Phasen der Customer Journey .............. 23

10: Einflussfaktor Geschlecht aggregiert über alle Phasen der Customer Journey .............. 25

11: Einflussfaktor Alter aggregiert über alle Phasen der Customer Journey ........................ 27

12: Einflussfaktor Ausbildung aggregiert über alle Phasen der Customer Journey .............. 28

13: Einflussfaktor Erwerbstätigkeit aggregiert über alle Phasen der Customer Journey .............. 29

14: Einflussfaktor Interesse aggregiert über alle Phasen der Customer Journey ........................ 30

15: Einflussfaktor Kenntnisse aggregiert über alle Phasen der Customer Journey ........................ 31

16: Kosten der Vertriebswege ........................................ 3217: Zukünftiges Vorgehen aggregiert für

Deutschland, Österreich und die Schweiz ........... 3318: Verändertes zukünftiges Vorgehen ........................ 3419: Präferenz proaktiver Kommunikation ................... 3620: Demographische Merkmale der Segmente ......... 4121: Interaktionspartner und –arten pro

Segment aggregiert über alle Phasen der Customer Journey .............................................. 42

22: Interaktionspartner und -arten Utilitarist ............ 4323: Interaktionspartner und -arten Hedonist ............ 4424: Interaktionspartner und -arten

Kostenminimierer ...................................................... 4525: Interaktionspartner und -arten

relationaler Typ .......................................................... 4626: Kommunikationspräferenzen der Segmente

aggregiert über alle Phasen der Customer Journey ........................................................................ 47

27: Interaktionspartner und -arten Deutschland ...... 5228: Wechsel der Interaktionspartner Deutschland ... 5329: Wechsel der Interaktionsarten Deutschland ....... 5330: Interaktionspartner und -arten Österreich .......... 5431: Wechsel der Interaktionspartner Österreich ....... 5532: Wechsel der Interaktionsarten Österreich ........... 5533: Interaktionspartner und -arten Schweiz .............. 5634: Wechsel der Interaktionspartner Schweiz ........... 5735: Wechsel der Interaktionsarten Schweiz ............... 57


Kunden stehen heute eine Vielzahl von Möglichkeiten offen, um mit ihrer Versicherung in Kontakt zu treten. Wie der Versi-cherer diese Interaktionen gestaltet, beeinflusst ganz wesent-lich das resultierende Kundenerlebnis. In diesen «moments of truth» werden Beziehungen gefestigt oder beschädigt. Daher sollte die Gestaltung der Customer Journey eine hohe Auf-merksamkeit und Relevanz haben. Umso erstaunlicher ist, dass dazu auf theoretischer wie praktischer Ebene nur wenige Beiträge oder Erfahrungswerte existieren, die für ein ausge-reiftes Konzept geeignet sind.

Mit dieser Studie möchten wir die bestehenden Lücken schliessen. Dafür haben wir qualitative Fokusgruppen und 40 Einzelinterviews mit Versicherungskunden, sowie eine Panel-befragung mit über 3‘000 Teilnehmern in Deutschland, Öster-reich und der Schweiz durchgeführt. Dies ist ein solides empi-risches Fundament, auf dessen Basis sich eine Reihe neuer Erkenntnisse ergeben, die für die Ableitung konkreter Maẞ-nahmen dienen können. Unsere Ergebnisse zeigen klar, dass es ein Umdenken auf Seiten der Versicherer braucht.

Individualität und ganzheitliche Optik

Wir konnten feststellen, dass kaum eine Customer Journey der nächsten gleicht. Kunden wählen verschiedene Interaktions-partner und -arten entlang ihrer Journey, die in unserer Studie über acht differenzierte Phasen untersucht wurde – von der ersten Bedürfnisrealisation bis zur Kündigung. Es ist Zeit, Ab-schied zu nehmen von der Vorstellung, ein Kunde würde ei-nem Kanal «gehören». Versicherer sollten sich fragen, inwie-fern die Management-Verantwortung für einen bestimmten Kundenzugangsweg noch Sinn macht; oder ob nicht die ei-gentlichen Anliegen der Kunden unabhängig vom Zugangs-weg im Mittelpunkt stehen sollten. Hier liegt zur Zeit ein groẞes Differenzierungspotential.

Kundensegmentierung – neu gedacht

Für unsere Studie haben wir das Verhalten von weit über 3'000 Kunden untersucht und können zeigen, dass statische Merk-male wie Geschlecht, Alter, Bildungsgrad, Einkommen, Inter-esse an oder Kenntnisse von Versicherungen kaum Einfluss auf die Wahl von Interaktionspartner und –art haben.

Um Kunden optimal ansprechen zu können, wird ein neuer Segmentierungsansatz nötig. Auf Grund der Individualität der zu beobachtenden Journeys bieten sich die beiden ‒ derzeit verbreiteten ‒ Segmentierungsmethoden nach beobachte-tem Verhalten oder sozio-demographischen Merkmalen nicht an. Demgegenüber bilden sich ‒ basierend auf den Grundein-stellungen der Kunden ‒ vier Kundentypen heraus, die sich in Bezug auf ihre Präferenzen entlang der Customer Journey dif-ferenzieren lassen.

Utilitaristen maximieren den wahrgenommenen Nutzen einer Interaktion und wechseln je nach Situation Interaktionspart-ner und -art am häufigsten. Hedonisten interessieren sich für das Thema und streben qualitativ hochwertige persönliche Interaktionen an, um sich über das Thema beziehungsweise ihre Problemstellung austauschen zu können. Kostenminimie-rer versuchen entlang der Journey konsequent ihre wahrge-nommenen monetären und nicht-monetären Kosten zu redu-zieren. Relationale Typen legen schlieẞlich besonderen Wert auf gewachsene persönliche Beziehungen, sodass sie ihren bevorzugten Interaktionspartnern weitgehend treu bleiben.

Fazit

Digitalisierung, Individualisierung und Emotionalisierung sind aus Kundensicht die wesentlichen Treiber für zukünftige Ver-änderungen der Customer Journey ‒ auch wenn die meisten Kunden aktuell angeben, zukünftig wieder die gleiche Interak-tionsform wie beim letzten Kontakt nutzen zu wollen. Was da-bei offen bleibt, ist, ob die Kunden aufgrund ihrer hohen Zu-friedenheit wieder so vorgehen würden ‒ oder weil es in vielen Fällen schlicht keine besseren Alternativen gibt. Auf Technolo-gie- und Angebotsebene lassen sich zudem weitere aktuelle Entwicklungen mit Relevanz für die Customer Journey beobachten.

Executive SummarySynpulse Handlungsempfehlungen

Ihre Kunden sind vor allem eines: normale Menschen mit Ein-stellungen, Gefühlen und Wahrnehmungen, die ab und zu auch mal mit einer Versicherung in Kontakt treten. Versuchen Sie, die Welt aus diesen Augen zu sehen, wenn Sie über Ihren Beitrag zur Customer Journey nachdenken.

Reduzieren Sie die Wechselkosten für Ihre KundenIhre Kunden wollen Kanäle jederzeit ändern können. Jeder Wechsel birgt jedoch die Gefahr, den Kunden zu verlieren – vor allem, wenn der Sprung aufwendig ist. Finden Sie heraus, warum bei Ihnen Kanalwechsel stattfinden und wie diese aus-sehen. Erkennen Sie, wo Sie Kanalloyalität beeinflussen können (Kosten vs. Nutzen) und wo Sie Wechselkosten senken müssen.

Nutzen Sie Segmentierung nicht für die KanalsteuerungKunden anhand von Personenmerkmalen in Ihren Kanälen zu steuern, erscheint uns wenig zielführend. Lernen Sie Ihre Kun-den trotzdem besser kennen. Mit der Identifizierung der Ein-stellungen Ihrer Kunden können Sie Ihr Angebot optimieren und individualisieren.

Bringen Sie Ihren Kanälen bei zu kooperieren Die Ergebnisse der Studie zeigen in unseren Augen eindrück-lich, dass ein Kunde nicht einem Kanal «gehören» sollte. Ge-stalten Sie ein Modell, bei dem das Anliegen des Kunden über alle Kanäle und Touchpoints hinweg im Vordergrund steht.

Das ist leichter gesagt als getan, denn Sie werden sich mit Fra-gen zu Incentivierung, Organisation, Prozessen und Technolo-gie beschäftigen müssen.

Machen Sie das Anliegen des Kunden zum LeitmotivKommunikation geschieht nie ohne Grund. Erkennen Sie die Anliegen Ihrer Kunden und stellen Sie sicher, dass Ihre Organi-sation befähigt ist, über alle Stationen einer Customer Journey hinweg liefern zu können. Dafür gibt es nicht die eine Muster- lösung. Ob Sie z.B. jeden Kunden mit all seinen Anliegen einer Einheit zuordnen oder sich nach Kundenanliegen aufstellen, kann je nach Organisation verschieden sein.

FazitWir sind überzeugt: Wer sich jetzt diesem Thema annimmt, hat gute Chancen auf nachhaltige Differenzierung. Als Team – und nicht als Einzelkämpfer – auftretende Kanäle sind schwer zu kopieren, weil das Zusammenspiel je Versicherer anders aus-sehen und unterschiedlichen Mehrwert schaffen kann. Ein in-tegriertes Kanalmodell mit einer integrierten Verantwortung über die gesamte Customer Journey in diesem Sinne aufzu-bauen, ist nicht einfach. Doch die Ergebnisse der Studie legen nahe: Die Mühe lohnt sich.


1. Herausforderung und Zielsetzung

Durch die starke Zunahme zur Verfügung stehender Interakti-onsmöglichkeiten haben Kunden heute auch und gerade im Mfz-Versicherungsbereich eine Vielzahl an Optionen, ihre In-teraktionen mit Versicherern gemäß ihren Präferenzen auszu-gestalten (Leeflang, Verhoef, Dahlstrom, & Freundt, 2014). Wegen der nahezu unbegrenzten Anzahl an Kombinationen, die sich über verschiedene Phasen vor, beim und nach dem Kauf ergeben, werden die «Customer Journeys» zunehmend so komplex und vielfältig, dass sie letztlich nur durch die Kun-den selbst definiert werden können (Verhoef, Kannan, & Inman, 2015).

Dies erfordert auf Versichererseite insofern ein Umdenken, dass es für ein effektives Management der Interaktionen, die letztlich die Tangibilisierung des Kundenverhältnisses dar-stellt, nicht genügt, Kunden auf ausgewählte Pfade zu lenken. Stattdessen sind entsprechend der Präferenzen und Bedürf-nisse der Kunden Interaktionspartner und -arten zur Verfügung zu stellen und zu bewirtschaften. Gelingt es, die passgenauen Interaktionspunkte von Kunden während der einzelnen Statio-nen ihrer individuellen Journey vorherzusagen, zu steuern und zu gestalten, so lässt sich die Customer Experience positiv be-einflussen und dadurch Wert für die Kunden generieren. Diese kann wiederum zu Wettbewerbsvorteilen führen und durch eine effizientere Allokation der Ressourcen einen signifikant positiven Gewinnbeitrag leisten (Peterson, Gröne, Kammer, & Kirscheneder, 2010). Zusätzlich zeigen erste Studien in die-sem Bereich, dass die effektive Nutzung des Customer Jour-ney Konzepts einen maßgeblichen Einfluss auf das Marken- erlebnis, die Loyalität oder Weiterempfehlungsquoten haben kann (Gibbons, 2014; Myron, 2014; Norton & Pine, 2013).

Diese Studien analysieren Customer Journeys jedoch auf einer aggregierten Ebene und unterteilen die Journey häufig in le-diglich zwei bis drei Phasen: eine Vorkauf-, Kauf-, und gegebe-nenfalls Nach-Kauf-Phase (siehe z.B. Venkatesan, Kumar, & Ravishanker, 2007; Noble et al., 2005). Zusätzlich beschränken sich die existierenden Studien auf einzelne Kanäle (siehe z.B. Dholakia et al., 2010; Frambach, Henk, & Krishnan, 2007; Thomas & Sullivan, 2005) und lassen außer Acht, wie, das heißt mit welcher Interaktivität, kommuniziert wird. Durch diese Aggregation wird jedoch die eigentliche Komplexität des Kun-denverhaltens nur unzureichend abgebildet, was dazu führt, dass die abgeleiteten Handlungsempfehlungen häufig nicht den gewünschten Erfolg im Markt nach sich ziehen.

Das erste Ziel der vorliegenden Studie, die für Deutschland, Österreich und die Schweiz durchgeführt worden ist, ist daher Customer Journeys besser zu verstehen und greifbar zu machen, indem sie realitätsnäher betrachtet werden. Daher werden einerseits sämtliche relevante Situationen, die die Kundenerfahrung nachhaltig beeinflussen können, unter-sucht und andererseits alle Interaktionspartner und zusätzlich Interaktionsarten beziehungsweise Kontaktmedien berück-sichtigt. Die Wahl dieser Vorgehensweise liegt darin begrün-det, da beispielsweise ein persönliches Gespräch eine gänz-lich andere Art der Interaktion darstellt als ein postalischer Brief, auch wenn der Interaktionspartner in beiden Fällen der gleiche sein mag (Taher, Leigh, & French, 1996).

Unter dem Begriff Customer Journey wird daher im Rahmen dieser Studie der gesamte Prozess verstanden, den Kunden durchlaufen, wenn sie mit Versicherungsthemen und -unter-nehmen in Berührung kommen. Basierend auf explorativer Marktforschung (Details siehe nächstes Kapitel) wird die Customer Journey über acht dedizierte Phasen operationali-siert. Dies erlaubt eine detailliertere Betrachtung der Verhal-tensweisen nahe an der Realität, während in bisherigen Studi-en üblicherweise nur zwei bis drei Phasen (Information, Kauf und gegebenenfalls Service/Nutzung) betrachtet worden sind. Die hier verwendete Betrachtung der Customer Journey be-ginnt daher bereits mit der Sensibilisierung für die Notwendig-keit einer Versicherung, das heißt mit dem Moment, in dem Kunden bewusst wird, dass sie eine Versicherung benötigen. Weiter konkretisiert sich die Journey in der Vor-Kauf-Phase, die von der Bedürfnisrealisation über die Information bis zur Evaluation von Angeboten reicht, bevor in der Kauf-Phase der eigentliche Abschluss getätigt wird. Die fünfte Phase bezieht sich auf die allgemeine Vertragslaufzeit, während sich Phase sechs spezifisch auf Schadenfälle fokussiert. In der siebten und achten Phase werden schließlich Vertragsanpassungen beziehungsweise die Vertragsauflösung abgebildet.

Um wie angedeutet ein detailliertes Verständnis der Interakti-onen pro Phase zu erlangen, werden die Interaktionspartner, also der Gegenüber beziehungsweise die Kontaktperson, von Interaktionsarten beziehungsweise Kontaktmedien abge-grenzt. Um alle explorativ evaluierten Optionen abzudecken, stellen Agenten, Broker, Service Center, Webseiten/Kunden-portale, Vergleichsportale, Mobilapplikationen, Social Media (z.B. Facebook oder Twitter), Banken, Familie/Freunde und Garagisten, die möglichen Interaktionspartner dar. Bei den

Interaktionskanälen werden in persona Gespräche, Brief- und Email-Verkehr, Telefonate, Online-Chats, PC/Laptops oder Mobiltelefone/Tablets voneinander abgegrenzt.

Als zweites Ziel sollen über den beschriebenen Status quo hi-nausgehend, Zukunftserwartungen der Kunden abgebildet werden. Dies insbesondere vor dem Hintergrund sich schnell entwickelnder technologischer Rahmenbedingungen und sich verändernder Prioritäten und Präferenzen von Kunden.

Als drittes Ziel soll ein effektiver Segmentierungsansatz für die Interaktionspräferenzen von Kunden entwickelt werden. Für gewisse Aktivitäten, beispielsweise die Ansprache unbe-kannter Kunden oder die Erstellung von Marketingmaterialien, können Interaktionen aufgrund fehlenden Wissens kaum voll-ständig individualisiert werden. Es zeigt sich jedoch, dass eine sinnvolle Segmentierung der Grundgesamtheit zu deutlich besseren Resultaten führt als wenn man darauf verzichtet. Im Spannungsfeld zwischen einer feingliedrigen Einteilung und optimaler Operationalisierbarkeit, wird daher ein Segmentie-rungsvorschlag unterbreitet, der auf den Grundeinstellungen von vier Kundentypen beruht.

Als viertes Ziel sollen aus den Erkenntnissen der Studie Hand-lungsempfehlungen für Versicherer im Mfz-Bereich abgeleitet werden, sodass eine verbesserte Interaktion mit Kunden mög-lich wird und Wert sowohl für Versicherte wie für Versicherer generiert werden kann.

Entlang dieser Ziele orientiert sich auch der Aufbau dieses Ergebnisberichts. Zunächst werden das Design der Unter-suchung und die methodischen Grundlagen erläutert. In der Folge wird das Interaktionsverhalten entlang der Customer Journey im Status quo sowie die Einflussfaktoren auf dieses Verhalten festgehalten. Auf dieser Basis werden sodann die Zukunftserwartungen und Trends der nächsten Jahre prä-sentiert. Hiernach wird der Segmentierungsansatz vorgestellt und die identifizierten Typen mit ihren Ausprägungen, Zielen und Präferenzen genauer beschrieben, bevor abschließend Handlungsempfehlungen für Versicherer abgeleitet und zu-sammengefasst werden.


2. Design der Untersuchung

Bei der Konzeption der Studie ist es ein zentrales Anliegen ge-wesen, die empirische Basis – teilweise im Unterschied zu an-deren Studien zum Thema – so zu gestalten, dass eine mög-lichst vollständige Validität und Reliabilität der Ergebnisse gegeben ist.

Um die drei Hauptziele der Studie, also die Verbesserung des Verständnisses des Status quo und der zukünftigen Entwick-lungen von Customer Journeys, die Segmentierung von Mo-torfahrzeugversicherungskunden basierend auf typischen Grundeinstellungen und die Destillation von Handlungsemp-fehlungen für Versicherer zu erreichen, ist ein kombiniertes methodisches Vorgehen nötig. Konkret wird daher zwischen einer Vorphase und drei Hauptphasen unterschieden, damit die Vorteile von sowohl qualitativen als auch quantitativen Forschungsmethoden zum Tragen kommen können. 1 zeigt, wie diese Phasen ineinandergreifen.

2.1 Vorphase

Ziel der Vorphase ist es gewesen, einerseits den bestehenden Kenntnisstand zum Thema Customer Journeys insbesondere in der Assekuranz strukturiert zu erfassen und so die notwen-dige und handlungsleitende Basis für die weiteren Phasen zu legen. Andererseits sollen als Grundlage aus der Perspektive der Versicherer typische Vertriebskosten über gängige Kanäle hinweg eruiert werden.

Zunächst lässt sich festhalten, dass sowohl in der akademi-schen Literatur wie auch auf Unternehmensseite relativ wenig Forschungsbeiträge beziehungsweise tiefergehende Erfah-rungen mit dem Konzept bestehen. Jedoch existieren auf aka-demischer Seite zahlreiche Beiträge in der Multi-Channel- Literatur (z.B. Ganesh, Reynolds, Luckett, & Pomirleanu, 2010; Gupta, Su, & Walter, 2004; Verhoef et al., 2007; Yu, Niehm, &

Russell, 2011), wenn auch selten mit Bezug zur Versicherungs-wirtschaft und oftmals in stark vereinfachten und damit relativ realitätsfernen Denkmodellen. Aufseiten der Praktiker lassen sich im internationalen Umfeld zunehmend Erprobungen und verstärkte Investitionen in das bessere Verständnis von Kun-den und ihrem Verhalten über die gesamte Dauer der Kunden-beziehung hinweg beobachten.

Zur Erhebung typischer Vertriebskosten ist ein dreigliedriges Vorgehen gewählt worden. Zunächst sind, basierend auf den Erfahrungswerten des I.VW und Informationen aus einem für die betrachteten Länder nicht-repräsentativen insurance cost benchmarking, erste Grobschätzungen vorgenommen wor-den. Diese sind in einem zweiten Schritt in einer Reihe von Ex-perteninterviews mit Industrievertretern aus den drei Ländern weiter verfeinert worden. Letztlich sind die Ergebnisse durch spezifische Erfahrungswerte von Synpulse validiert worden und stellen so in Abwesenheit einer repräsentativen Versiche-rerbefragung, für die entsprechend auskunftsfreudige Teilneh-mer schwer zu rekrutieren sind, eine Schätzung dar.

2.2 Fokusgruppen

Den Kern der ersten Hauptphase stellen moderierte Diskussi-onen mit zwei Fokusgruppen dar. Hierbei werden primär drei Ziele verfolgt. Erstens sollten sie Aufschluss über den Status quo der Customer Journeys bei Versicherungsunternehmen und der damit verbundenen Emotionalität der Kunden geben.

Zweitens lassen sich anhand der Diskussionen Indikatoren über die Zukunftserwartungen an die Customer Journeys und deren Entwicklung ableiten. Drittens helfen die Diskussionen, die ausgewählte Methodik und den konzeptionellen Rahmen für die nächsten Phasen zu verfeinern.

Es werden zwei Fokusgruppendiskussionen mit sechs bezie-hungsweise sieben Teilnehmenden durchgeführt. Bei den Teil-nehmenden handelt es sich um Studierende aus allen Ausbil-dungsstufen (Bachelor, Master, Doktorat) der Fachrichtungen BWL, VWL und Recht der Universität St. Gallen. Die Stichprobe ist absichtlich so gewählt worden, das heißt auf bildungsaffine «digital natives» fokussiert, um richtungsweisende Zukunfts-erwartungen für künftiges Kundenverhalten besser abbilden zu können. Innerhalb dessen ist darauf geachtet worden, dass die Teilnehmenden eine möglichst inhomogene Gruppe in Bezug auf sozio-demographische Merkmale, persönliche Ein-stellungen und Erfahrungen bilden, damit ein kontroverser Diskurs gefördert werden kann. Um eine möglichst zwangs- lose Umgebung für die Diskussion zu ermöglichen, wird das «Design Thinking Lab» in St. Gallen genutzt, das durch seine kreativitätsfördernde Anmutung den Diskurs erleichtert (Krue-ger & Casey, 2000). Heterogene Fokusgruppen erlauben schon nach einer verhältnismäßig kleinen Anzahl an Durchführun-gen, eine breit fundierte Informationsbasis zu schaffen und den Großteil der relevanten Kernthemen zu extrahieren. Daher würden weitere Wiederholungen lediglich einen marginalen Beitrag leisten. 2 hält die hohe demographische Diversität der Fokusgruppen im Hinblick auf Geschlecht, Nationalität

1: Phasen der Untersuchung 2: Fokusgruppenteilnehmer nach Geschlecht, Nationalität und Erfahrung mit Mfz-Versicherungen

Stichprobe Analysemethodik Erkenntnisgewinn

Desk ResearchN/A

6 / 7

40

3'000

Fokusgruppen

Einzelinterviews

Panelbefragungen

Bestehende Erkenntnisse in der Literatur Untersuchungsdesign und -aufbau

Konzeptioneller Aufbau Zukunftserwartungen und Trends

Tiefes, detailliertes Verständnis des Kundenverhaltens Definition des Gesamtkonzepts und der zu quantifizierenden

Fragestellungen

Quantifizierung der Zusammenhänge Repräsentativität für Grundgesamtheit

0

1

2

3

54

46

62

15

23

46

46

8

Geschlecht Nationalität Erfahrungen mitMfZ-Versicherungen

13 13 13

Weiblich

100 % =

AT Keine

CH

Bei Versicherung gearbeitet

Männlich DE Abschluss

Angaben in %


Für die vorliegende Studie ist das Vorgehen eines halbstruk-turierten Interviews gewählt worden. Ein halbstrukturiertes Interview bietet ausreichend Flexibilität und lässt den Inter-viewten Zeit und Raum, um eigene Meinungen, Erfahrungen und Eindrücke bzgl. eines spezifischen Sachverhalts detailliert zu schildern (Zhang & Wildemuth, 2009). Der Fokus der jewei-ligen Gespräche variiert je nach Situation, orientiert sich je-doch stark an einem vorab entwickelten Interviewleitfaden, welcher zentrale Themen und Fragestellungen adressiert. Der Interviewleitfaden bildet somit den Rahmen des Interviews, ohne dem Interviewer jedoch die Möglichkeit zu nehmen, situationsbedingt bestimmte Themen stärker oder schwächer zu gewichten, Folgefragen einzustreuen und damit der natür-lichen Dynamik des Gesprächs Rechnung zu tragen (Ritchie & Lewis, 2003). Einerseits ist dadurch eine sehr detaillierte Infor-mationsaufnahme möglich und andererseits schafft der vorab entwickelte Interviewleitfaden einen standardisierten Rahmen, welcher die Reliabilität der erfassten Daten erhöht und Querver-gleiche zulässt.

Zusätzlich ist die Soft Laddering Technique angewendet wor-den. Diese Methodik erlaubt die Gründe für eine gegebene Entscheidung in ihrer Tiefe verstehen zu können (Veludo-de- Oliveira, Ikeda, & Campomar, 2006). Der Leitfaden orientiert sich an der sequenziellen Ereignismethode, welche die Custo-mer Journey möglichst so, wie sie von Kunden in der Realität erlebt wird, abbildet. Hierzu wird zunächst nach den vom Kun-den wahrgenommenen Interaktionspunkten gefragt, die gege-benenfalls durch das bestehende Denkmuster der Customer Journey gestützt werden. In einem nächsten Schritt wird nach Konsequenzen und der Erreichung persönlicher Werte gefragt, um die Gründe für die Wahl einer bestimmten Interaktion zu er-mitteln. Die darauffolgenden Fragen konzentrieren sich auf kon-krete Zukunftserwartungen, -Wünsche und ihre Gründe (Gruber, Szmigin, Reppel, & Voss, 2008). Die Auswertung der Interviews erfolgt durch eine vollständige Transkription sowie deren umfassende Kodierung anhand der Atlas.ti-Software. Bei der Kodierung werden Aussagen der Einzelinterviews klassifiziert und so für die Erkenntnisgenerierung besser nutzbar gemacht.

und Erfahrungen im Abschluss mit Mfz-Versicherungen fest.

Die Moderation der Fokusgruppen erfolgt innerhalb von Leit-planken beziehungsweise entlang von offenen Leitfragen. Die-ses Vorgehen erlaubt es, den Panel-Teilnehmenden möglichst großen Freiraum für ihre individuelle Argumentation zu geben. Der angewandte Methodenmix aus explorativer Ideengenera-tion, bildgestützten Analogien und klarer Auswahl zwischen Alternativen fördert zudem eine zukunftsgerichtete Diskussion.

Die Struktur der Diskussion beinhaltet dabei drei Hauptteile. Zu Beginn erfolgt eine methodische und inhaltliche Einfüh-rung. Im zweiten Teil liegt der Fokus auf Trends für Mobilität und der Versicherung der Zukunft, welche durch Bilder gestützt werden, die zur Sammlung von Gedanken in einer Live-Word-Cloud genutzt werden. Der dritte Teil dient der Eruierung des Status quo der Interaktionswege und -arten, zugrundeliegen-den Emotionen, Kosten-/Nutzenrelationen sowie der Identifi-kation der Erwartungen und Wünsche an Versicherer.

Für den Erkenntnisgewinn in Fokusgruppen ist die Interaktion zwischen den einzelnen Teilnehmern zentral (Flick, 2007). Die Teilnehmenden legen ihre persönlichen Meinungen und Ideen dar, diese werden von anderen Gruppenmitgliedern kommen-tiert und weiterentwickelt (Krueger & Casey, 2000; Fern, 2001). Hierdurch werden sie mit verschiedenen Wahrnehmungen, Meinungen und Ideen konfrontiert und durch den Argumenta-tionsprozess findet eine vertiefte Auseinandersetzung mit der eigenen Sichtweise statt. Diese Gruppendynamik im Diskussi-onsprozess trägt dazu bei, dass auch ein im Alltag eher wenig präsentes Thema einfach und tiefgreifend analysiert werden kann. Viele Einsichten und blinde Flecken lassen sich nur auf diesem Weg offenbaren (Morgan, 1988).

2.3 Einzelinterviews

In der zweiten Hauptphase werden die in der ersten Hauptpha-se identifizierten Themen anhand von 40 halbstrukturierten Telefoninterviews in Deutschland, Österreich und der Schweiz vertieft diskutiert. Die übergreifende Zielsetzung dieser Inter-views ist es, ein tieferes Verständnis über das Kundenverhal-ten und dessen zugrundeliegenden Motivationen zu erlangen.

Die Einzelinterviews verfolgen primär vier Ziele. Erstens sollen sie ein detailliertes Verständnis über reale Kauf- und Nutzen-situationen und Gründe für ein bestimmtes Verhalten entlang der Customer Journey liefern. Zweitens können durch die in-dividuellen Gespräche die Grundeinstellungen der jeweiligen Kunden, auf denen ein möglicher Segmentierungsansatz be-ruht, ergründet werden. Drittens werden die Gründe für spe-zifische Wünsche und Erwartungen der Kunden an zukünftige Entwicklungen evaluiert. Viertens dienen die Erkenntnisse der Interviews zur methodischen Weiterentwicklung und der ziel-gerichteten Vorbereitung der quantitativen Befragung in der dritten Hauptphase der Studie.

Die 40 Einzelinterviews werden telefonisch von einer spezifisch ausgebildeten und gecoachten Interviewerin durchgeführt. Für die ca. 60-minütigen Gespräche ist eine Stichprobe aus Versicherungskunden rekrutiert worden, die relativ zeitnah eine Motorfahrzeugversicherung abgeschlossen haben, be-ziehungsweise sich an den Prozess sehr gut erinnern können. 20 Gesprächspartner stammen aus Deutschland, je 10 aus Österreich und der Schweiz. Abgesehen von diesen Vorgaben ist auf eine größtmögliche Repräsentanz für die Grundgesamt-heit geachtet worden, um repräsentative Meinungen abbilden zu können. Diese Verteilung ist in 3 dargestellt.

3: Teilnehmer der Einzelinterviews nach Geschlecht, Nationalität und Alter

Geschlecht Nationalität Alter

50 50

50 25

25

40 40 40

Weiblich

100 % =

AT

31 – 40

CH < 31

Männlich DE

51 – 60

> 60

41 – 50

20

13

28

23

18

Angaben in %


jeweiligen Marktanteilen entsprechen (GDV, 2016; Statista, 2014; SVV, 2015; VVO, 2016). Auch die Zeitpunkte der letzten Versicherungswechsel decken sich mit den Erfahrungen zu vorherrschenden Marktstrukturen.

Die Befragung ist auf Basis eines standardisierten Frage- bogens vorgenommen worden. Dieser beinhaltet eine Reihe geschlossener Fragestellungen und Antwortmöglichkeiten, die verschiedene Aspekte im Bereich Versicherungen und Kundenschutz abdecken. Die im Rahmen dieser Studie ge-wählte Form der Online-Befragung bietet den Vorteil, dass sie flexibel und effizient eine große Stichprobe in vergleichsweise kurzer Zeit erreicht (Euromonitor International, 2015). Darüber hinaus können Befragte selbst entscheiden, wann sie an der Befragung teilnehmen und wie viel Zeit sie darauf verwenden. Zudem ermöglicht der Einsatz standardisierter Befragungen eine umfassende Datenerfassung, stellt ein hohes Maß an Vergleichbarkeit der Daten sicher und macht diese für eine quantitative Auswertung zugänglich (Jick, 1979).

Inhaltlich basiert der Fragebogen auf den Erkenntnissen der vorhergehenden Phasen und ist sowohl methodisch unter Mitarbeit von Wissenschaftlern, Marktforschern und Psycho-logen als auch inhaltlich unter Mitarbeit von Versicherungs- managern, Wissenschaftlern und Unternehmensberatern iterativ unter Berücksichtigung bestehender Expertise entwi-ckelt worden. Es werden primär Multiple-Choice-Fragen mit ei-ner siebenstufigen Likert-Type-Skala verwendet, um die oben genannte Vergleichbarkeit der Antworten sicherzustellen. Der Fragebogen beinhaltet in einem ersten Teil psychographische Elemente, die ohne Versicherungsbezug abgefragt werden, um Grundeinstellungen branchenunabhängig evaluieren zu können. Die anschließenden Fragen beziehen sich zunächst auf die von Kunden wahrgenommenen Phasen in der Custo-mer Journey sowie die gewählten Interaktionspartner und -arten entlang all dieser Phasen. Hierbei werden neben den eigentlichen Interaktionen auch die Emotionalität und zukünf-tige Absichten abgefragt. Der Schlussteil beinhaltet die Einflüs-se während der Journey sowie demographische Merkmale der Teilnehmenden.

2.4 Panelbefragung

Im Rahmen der letzten Hauptphase sind die bisherigen Zu-sammenhänge quantifiziert und die gewonnenen Erkenntnis-se auf Repräsentativität mit der Grundgesamtheit überprüft worden. Hierzu wird in den drei Ländern eine Online-Befragung mit 3‘015 Teilnehmern durchgeführt. Die Online-Befragung ver-folgt hierbei vier zentrale Ziele. Das erste Ziel stellt die Quan-tifizierung des Status quo des Kundenverhaltens in Customer Journeys dar, das heißt insbesondere die jeweiligen Interak-tionspartner und -arten je Phase sowie das Wechselverhalten und die darunterliegende Emotionalität. Zum Zweiten werden potenzielle Einflussfaktoren in sozio-demographischer und versicherungstechnischer Hinsicht untersucht. Zum Dritten werden veränderte Verhaltensabsichten, sich wandelnde An- sprüche und Trends abgefragt. Und zum Vierten wird basie-rend auf den erhobenen Daten ein Segmentierungsansatz etabliert.

Die Stichprobe der Online-Befragung ist so zusammengesetzt, dass sie einen repräsentativen Querschnitt für Versicherungs-kunden darstellt und somit mit hinreichender Verlässlichkeit Rückschlüsse über die Zusammenhänge gezogen werden können. Wie in 4 veranschaulicht, wird die Umfrage mit je ca. 1‘000 Panel-Teilnehmenden aus Deutschland, Österreich und der Schweiz durchgeführt. Voraussetzungen für die Teil-nahme sind eine Entscheidungsfunktion beim Abschluss der Versicherung, der Besitz eines Mfz-Produktes sowie präsente Erinnerungen an den Versicherungsabschluss. Abgesehen von diesen Merkmalen zeigt sich eine gute Abbildung des Bevölke-rungsquerschnitts im Hinblick auf relevante sozio-demogra-phische Merkmale, wie Geschlecht, Alter, Nationalität, Erwerb und Einkommen.

Zusätzlich zeigt 5, dass auch in Bezug auf die vertretenen Versicherungsgesellschaften Repräsentativität sichergestellt werden konnte, da die Verteilung der Befragten ungefähr den

4: Teilnehmer der Panelbefragung nach Geschlecht, Land, Nationalität, Alter, Erwerb und Einkommen

71187 164

61

188 96

103

1387161

1’521 1’494 <21 21–25 26–35 31–35 36–40 41–45 46–50 51–55 56–60 61–65 66–70 >7027

189

286 314 292 282337 357

282365

218

66

DE AT CH

In A

usbi

ldun

g

Selb

stän

dig

Arbe

itneh

mer

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in

Unt

erne

hmen

slei

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itneh

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itneh

mer

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ohne

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Pens

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Ande

res

995 959 880

1013 1002 100012043

79

233 190

386

791

13169

450

69

Ausländer Inländer

<= 1’5001’501 – 3’000

3’001 – 4’5004’501 – 6’000

6’001 – 7’5007’501 – 9’000

9’001 – 10’50010’501 – 12’000

> 12’000

Land, Anzahl Befragte Erwerb und Einkommen, Anzahl Befragte/EUR

Geschlecht, Anzahl Befragte Alter, Anzahl Befragte

5: Teilnehmer der Panelbefragung nach Versicherung und Wechselverhalten

151

132

123

64

125

66

37

48

19

1110

0

0

0

11

312

13

14

615

7> 16

Jahre

Letzer Wechsel, Angaben in %

45Andere

22Andere

20AXA

18Mobiliar

Huk-Coburg 19

Huk-24 12

Allianz 9

DEVK Allgemeine 6

Zurich 14

Allianz Suisse 12

Basler 8

41Andere

13Generali

Wiener Städtische 11

Allianz 10

Zürich 7

Grazer Wechselseitige 6

Helvetia 7

AXA 4

AllSecur 5

DE

AT

CH

Versicherer, Angaben in %

Uniqua 14


Basierend auf der beschriebenen Methodik lassen sich im Rahmen dieser Studie verschiedentliche Erkenntnisse destillie-ren. In der folgenden Ausführung werden zunächst die Ergeb-nisse zum Status quo, das heißt der verständnisorientierten Bestandsaufnahme zusammengefasst.

3.1 Individualität der Customer Journeys

Versicherungsleistungen stehen für viele Kunden aufgrund ih-rer intangiblen Dienstleistungsnatur mit geringer Erlebbarkeit im Alltag häufig eher im Hintergrund. Dies obwohl, beginnend bei der Bedürfnisrealisation des potenziellen Kunden, über den Kauf und Schadenfall bis hin zur Auflösung des Vertrags-verhältnisses, eine Reihe von Interaktionen stattfinden. Die Kundenerfahrung und -loyalität definiert sich daher besonders stark durch die wahrgenommene Qualität dieser Interaktionen.

Zur Veranschaulichung des Customer-Journey-Konzepts be-ziehungsweise dessen, wie der Status quo im Rahmen dieser Studie erhoben worden ist, seien nachfolgend zwei exempla-rische Customer Journeys beschrieben. Diese zeigen auch auf, wie nahezu unzählig die Kombinationsmöglichkeiten der ein-zelnen Interaktionspartner und -arten über die Phasen hinweg sind, wodurch die Individualität der Journeys zum Vorschein kommt.

Customer Journey AHerr A hat sich vergangene Woche ein neues Auto gekauft und daher ein persönliches Gespräch mit seinem langjähri-gen Versicherungsagenten der X Versicherung vereinbart, bei welcher er in der Vergangenheit sämtliche Versicherungen abgeschlossen hat. In diesem Gespräch wird Herrn A aufge-zeigt, dass er für seinen Neuwagen eine entsprechende, neue Versicherung abschließen muss (Bedürfnisrealisation: in per-sona Gespräch, Versicherungsagent). Anschließend informiert ihn der Agent über die unterschiedlichen Angebote der X Ver-sicherung und übergibt Herrn A zur weiteren Lektüre einige Informationsunterlagen (Information: in persona Gespräch, Versicherungsagent). Trotz des Vertrauens in die bisherige Ver-sicherung möchte Herr A das Angebot der X Versicherung mit dem seines Nachbarn vergleichen, der kürzlich den Versiche-rer gewechselt hat (Evaluation: in persona Gespräch, Familie/Freunde). Bei der Evaluation zeigt sich die Attraktivität des Angebots der X-Versicherung, weswegen Herr A den Agenten zum Abschluss zu sich nach Hause einlädt (Kauf: in Persona

Gespräch, Agent). Am Ende des Jahres erhält Herr A posta-lisch die Jahresrechnung, hört sonst aber nichts von seiner Versicherung (Laufzeit: Brief, Service Center). Auf dem Weg in den Ski-Urlaub touchiert Herr A auf glattem Untergrund die Leitplanke. In der Folge ruft er direkt die Schadenhotline der X Versicherung an, welche die Koordination von Reparatur, Schadenregulierung etc. übernimmt (Schadenfall: telefonisch, Service Center). Nach Abschluss des Vorgangs erhält er einen Brief seiner Versicherung mit den wichtigsten Eckdaten seines Unfalls (Schadenfall: Brief, Service Center). Nachdem für Herrn A in den darauffolgenden Jahren trotz Unfallfreiheit und einer Anpassung des Vertrages durch die Reduzierung der Deckung von Voll- auf Teilkasko, die Herr A wiederum mit dem Agenten der X Versicherung vereinbart hat (Vertragsanpassung: in per-sona Gespräch, Agent), keine deutliche Prämienreduktion zu-gestanden wird, entschließt er sich schließlich seinen Vertrag zu kündigen und zu einem anderen Versicherer zu wechseln. Dazu sendet er ein Kündigungsschreiben an X Versicherung (Vertragsauflösung: Brief, Service Center).

Customer Journey BFrau B hat gestern ihre Führerscheinprüfung bestanden und sich noch am selben Tag ihr erstes Auto gekauft. Auf Anraten ihres Garagisten (Bedürfnisrealisation: In persona Gespräch mit Garagist) möchte sie sich nun über allfällige Versicherer informieren. Hierzu setzt sie sich an ihren Laptop und konsul-tiert ein gängiges Vergleichsportal für Versicherungen (Infor-mation: PC/Laptop, Vergleichsportal). Nach kurzer Recherche hat sie drei potenzielle Versicherer ausfindig gemacht und hört sich mittels eines Email-Rundschreibens an ihren Bekannten-kreis nach Erfahrungen zu den ausgewählten Versicherern um (Evaluation: Email, Familie/Freunde). Nachdem ihr Versiche-rung Y von einer Vielzahl ihrer Bekannten nahegelegt worden ist, schließt Frau B den entsprechenden Vertrag über die Web-seite von Versicherung Y ab (Kauf: PC/Laptop, Webseite/Kun-denportal). In der Folge informiert sie sich sporadisch über das Kundenportal über Details ihrer Police und weitere Angebote von Versicherung Y (Laufzeit: PC/Laptop, Webseite/Kunden-portal). Nachdem Frau B einen Parkschaden erleidet, ruft sie direkt bei der Schadenhotline von Versicherung Y an, um den Schaden zu melden (Schadenfall: telefonisch, Service Center). In der Folge wird ihr noch ein Unfallformular zugesendet, wel-ches sie ausfüllt, einscannt und dem Versicherer zurücksendet (Schadenfall: Email, Service Center). Frau B hat zwei Jahre kei-nerlei Anpassungen ihres Vertrages vorgenommen, als sie sich entscheidet, ein neues Fahrzeug zu erwerben. Aufgrund einer

3. Customer Journeys im Status quo aktuellen Promotion eines anderen Versicherers entschließt sie sich im Zuge dessen, bei Versicherung Y zu kündigen. Die Kündigung nimmt sie online über das Kundenportal vor (Ver-tragsauflösung: PC/Laptop, Webseite/Kundenportal).

Diese verkürzt und vereinfacht dargestellten Customer Journeys können als Beispiele aus den zwei Fokusgruppendiskussio-nen, 40 Einzelinterviews und der quantitativen Panelbefragung gesehen werden. Hierbei ist anzumerken, dass bei den auf qualitativer Methodik basierenden Phasen eine realitätsnahe Betrachtung möglich wird, wobei sich eindeutig unterschei-dende Customer Journeys beobachten lassen. Im Rahmen der quantitativen Befragung ist eine gewisse Abstraktion in dem Sinne nötig, dass pro Phase lediglich der Hauptinterak-tionspartner und die Hauptinteraktionsart abgefragt werden. Mehrfachnennungen sind folglich nicht möglich. Dennoch er-geben sich auch in dieser Befragung bei 3‘015 Befragten mehr als 2‘500 unterschiedliche Journeys. Unterschiede ergeben sich insbesondere durch die Wahl von Interaktionspartner und -art und deren Kombination, der Wechselpfade sowie der er-lebten Phasen, da gewisse Abschnitte der Journey nicht von jedem Kunden durchlaufen werden. Als Beispiel sei hier ge-nannt, dass jemand schlicht noch keinen Schadenfall hatte.

Zusammenfassend kann an dieser Stelle festgehalten werden, dass die Customer Journey im Mfz-Bereich von ausgespro-chen hoher Bedeutung ist. Sie dient dem Versicherer dazu, den Kunden selbst und den gesamten Prozess von Bedürfnis-realisation bis hin zur Vertragsauflösung besser zu verstehen. Insbesondere im Versicherungsbereich wird es zunehmend wichtiger, sich ein umfassendes, individuelles Bild vom einzel-nen Kunden zu verschaffen, um eine zentrale Voraussetzung für das Angebot maßgeschneiderter Lösungen und Produkte schaffen zu können. Neben der individuellen Risikostruktur gilt es daher auch, das Kundenverhalten entlang der einzel-nen Stationen der Customer Journey zu verstehen, um kun-denbedarfsspezifische Interaktions-, Kommunikations- oder Informationsmöglichkeiten zu implementieren. Die vorlie-gende Studie zeigt, welche generischen Phasen der Kunde im Hinblick auf eine Mfz-Versicherung durchläuft. Die detaillierte Betrachtung der einzelnen Interaktionen entlang dieser acht Phasen offenbart jedoch auch eine überaus hohe Individua-lität jeder einzelnen Customer Journey. Zudem müssen sich Versicherer im Klaren darüber sein, dass sie selbst eventuell nur in einem Bruchteil der gesamten Customer Journey aus Kundensicht eingebunden sein könnten. So kann es durchaus sein, dass ein Kunde im Schadenfall das erste Mal in direkten Kontakt mit seinem Versicherer kommt und von der Bedürf-nisrealisation bis zum Kaufabschluss lediglich mit externen Interaktionspartnern (beispielsweise Broker, Garagist oder Vergleichsportal) interagiert hat.

3.2 Häufigkeit der gewählten Interaktionen und Wechselverhalten

Auch wenn, wie in Kapitel 3.1 dargestellt, ein hohes Maß an He-terogenität der einzelnen Customer Journeys über alle Phasen hinweg besteht, lassen sich bei einer aggregierten Betrach-tung der erhobenen Datensätze bestimmte Muster und Impli-kationen erkennen.

Wahl von Interaktionspartner und -artBei der Betrachtung von 6, welche die Häufigkeitsvertei-lung der Wahl von Interaktionspartner und -art darstellt, fällt zunächst auf, dass Agenten nach wie vor für viele Kunden der primäre Ansprechpartner sind. Je nach Phase wird in 32% - 55% der Fälle auf diesen Interaktionspartner zurückgegriffen. Besonders stark ist diese Tendenz in der Kauf- (Phase 4) und den Nach-Kauf-Phasen (Phase 5-8) zu beobachten. In einem vergleichsweise großen Teil der Fälle wird hierbei Wert auf persönlichen Austausch (in persona) vor Ort oder per Telefon gelegt. In den zuletzt genannten Phasen gewinnt auch das Service Center an Bedeutung, insbesondere im Schadenfall ist es für zahlreiche Kunden erster Ansprechpartner. Interes-santerweise ist in dieser Phase die Webseite weniger gefragt, was gemäß den Einzelinterviews insbesondere auf zwei Grün-de zurückzuführen ist. Zum einen wird persönlicher Austausch geschätzt, das heißt ein dedizierter Ansprechpartner, dem Rückfragen gestellt werden können und der handlungsleitend in der Regulierung des Schadenfalls unterstützen kann. Zum anderen erachten viele Kunden die bestehenden Webseiten und Schadenmasken als nicht ausreichend funktional und be-nutzerfreundlich, weswegen die Schadenmeldung als zeitauf-wendig und umständlich wahrgenommen wird.

In den Vor-Kauf-Phasen (Phasen 1-3) im Allgemeinen und der Evaluationsphase im Speziellen (Phase 3) ist zu konstatieren, dass digitale Angebote, wie die Nutzung von Vergleichsporta-len, verstärkt genutzt werden. Primär wird via stationärem PC oder Laptop auf die entsprechenden Webseiten zugegriffen, die Nutzung von Smartphones und Tablets ist noch überra-schend niedrig. Einige Teilnehmer nannten zur Begründung, dass die Materie für sie einen Komplexitätsgrad erreicht, der es erfordert, sich in Ruhe damit auseinanderzusetzen und die Nutzung unterwegs daher wenig opportun erscheint. Auch werden Online-Chats bisher nahezu gar nicht genutzt, obwohl einige Versicherer in den letzten Jahren in solche Angebote investiert haben. Verglichen mit anderen Interaktionsarten bieten sie jedoch aus Kundensicht einen geringeren Nutzen, da die relativ hohe Interaktivität der Diskussion in Echtzeit von den meisten lieber in persona oder telefonisch geführt wird.


6: Interaktionspartner und -arten aggregiert für Deutschland, Österreich und die Schweiz (separate Graphiken für die drei Länder stehen in den Anhängen A bis C zur Verfügung)

Entlang der gesamten Journey erfreuen sich Broker einer ge-wissen Beliebtheit und können ihr Klientel relativ gut binden, sodass kaum Schwankungen zu verzeichnen sind. Auch findet die Interaktion zumeist über persönliche Interaktionsarten statt, das heißt in persona oder telefonisch, was dem genann-ten Anspruch einiger Teilnehmer nach persönlicher Betreuung und Vertrauensbildung entspricht. Diese Vertrauensbildung wird auch durch Freunde, Bekannte und Familienmitglieder er-füllt, an die sich Befragte insbesondere vor dem Kauf wenden, um sich zu informieren, beziehungsweise weitere Meinungen zu Angeboten oder potenziellen Entscheidungen einzuholen.

Die opportune Wahl der Interaktionspartner und -arten hängt unter anderem mit den emotionalen Wahrnehmungen der

Kunden in einer bestimmten Situation beziehungsweise Phase zusammen. Betrachtet man das Entscheidungsverhalten im Detail, so zeigt sich, dass es zunächst einen spezifischen Aus-löser («Trigger») für eine Interaktion gibt. Sowohl aus Kunden- wie aus Versicherersicht ist dies häufig eine Problemstellung oder ein Informationsbedürfnis. Sodann findet implizit oder explizit eine Evaluation statt, mit welchem Interaktionspartner und auf welche Art die Interaktion oder gegebenenfalls Inter-aktionen gestaltet werden sollen. Bei der Interaktion selbst er-fährt der Kunde in der Folge nicht nur auf inhaltlicher, sondern auch auf emotionaler Ebene einen spezifischen Umgang mit seinem Anliegen. Dieser führt zu einer wiederum implizit oder explizit geführten Evaluation der Interaktion, die Präferenzen und damit zukünftige Entscheidungen beeinflussen kann. In

der Tendenz empfinden nun viele Kunden beispielsweise die Informations- und Evaluationsphase als umständliche und un-angenehme Suche in einer unübersichtlichen Angebotswelt. Der anschließende Kauf wird deswegen meist als Erleichte-rung empfunden, sodass hier die positivste Wahrnehmung ( 6) der gesamten Journey zu verzeichnen ist.

Nach dem Abschluss des Versicherungsvertrages gilt der Schadenfall als Moment der Wahrheit («moment of truth») mit dem größten Potenzial, die Kundenwahrnehmung zu beein-flussen. Den Kunden ist es in dieser Phase besonders wichtig, dass eine unkomplizierte Schadenregulierung stattfindet. Gewisse Befragte erklären zudem in den Interviews, dass sie es sehr schätzen und von ihrer Versicherung durchaus auch schon positiv überrascht worden sind, als die Organisation der Abwicklung inklusive Reparatur des Fahrzeugs durch die Versicherung weitgehend übernommen worden ist. Wenn dies zumindest im Rahmen der Kundenerwartungen erfüllt wird

und zusätzlich eine entsprechende kommunikative Betreuung stattfindet, kann hier mit positiven Ausschlägen in der Zufrie-denheit gerechnet werden.

Insgesamt bleibt jedoch festzuhalten, dass Kunden entlang sämtlicher Phasen mit den jeweiligen Interaktionen im Mittel prinzipiell zufrieden sind.

Wechsel von InteraktionspartnernWie bereits erläutert sind Customer Journeys gerade deswe-gen so individuell, weil Kunden sowohl innerhalb als auch über die verschiedenen Phasen hinweg Interaktionspartner und -arten wechseln, was in 7 verdeutlicht ist. Am ehesten bleiben Kunden solchen Interaktionspartnern treu, die über alle Phasen hinweg als geeignete Ansprechpartner gelten und zu denen gegebenenfalls eine persönliche Beziehung gewach-sen ist. Im Unterschied dazu ist beispielsweise beim Kauf, ein sehr großer Wechselstrom von Vergleichsportalen hin

7: Wechsel der Interaktionspartner aggregiert für Deutschland, Österreich und die Schweiz (separate Graphiken für die drei Länder stehen in den Anhängen A bis C zur Verfügung)

Interaktion: Der erstgenannte Wert links oben (32%) bedeutet, dass 32% der Kunden

in der Phase der Bedürfnisrealisation mit Agenten durch persönliche Gespräche

primär Kontakt haben.

Kundenwahrnehmung: Die Linie illustriert die durchschnittli-che Kundenwahrnehmung der Interaktion in der jeweiligen Phase (gemessen auf einer 7er-Skala von «äußerst positiv» bis «äußerst negativ»). Der schraffierte Bereich stellt eine Stan-dardabweichung nach oben und unten dar, das heißt, je größer (höher) der Bereich in einer gegebenen Phase ist, desto unter-schiedlicher (breiter verteilt) sind die Kundenwahrnehmungen.

Kunden wahrnehmungDurchschnitt+/– 1 StD

Interaktionsart: In persona Gespräch Brief Email Telefon Online-Chat PC/Laptop Mobiltelefon/Tablet Andere

Agent

Broker

Service Center

Webseite/Kundenportal

Vergleichsportal

Mobilapplikation

Social Media

Banken

Familie/Freunde

Garagisten

Andere

Interaktionspartner 1 Bedürfnis- realisation Information Evaluation Kauf Laufzeit Schadenfall

Vertrags- anpassung

Vertrags- auflösung

1 Primärkontakt

4232 28 25 43 26 25 36 28

10

7

7

15

0

0

1

9

6

1

36

9

7

9

25 30

1

0

1

8

4

1

32

8

6

10

18

0

0

1

8

2

1

53

11

10

10

7

0

0

1

3

4

1

46

9

15

11

4

1

0

1

6

3

4

46

8

28

5

2

0

0

1

1

6

2

55

10

18

8

3

1

0

1

2

1

2

45

11

22

10

4

0

0

1

1

2

3

18Interaktionspartner 1

Der erstgenannte Wert links oben (72%) bedeutet, dass 72% der Kunden

die in der Phase der Bedürfnisrealisation primär mit einem Agenten in Kontakt getreten sind

beim Übergang von der Bedürfnisrealisation zur Information

Agenten für ihre Primärinteraktion treu bleiben und den Interaktionspartner nicht wechseln.

Im Umkehrschluss wechseln also 28% der Kunden bei diesem Übergang vom Agent zu einem anderen Interaktionspartner. 15% (erster grauer Pfeil*) wechseln dabei zum Vergleichspor-tal.

* Aus Gründen der Übersichtlichkeit werden mit den grauen Pfeilen lediglich die wichtigsten bzw. stärksten Wechselten-denzen abgebildet.

Agent N/A

Broker N/A

Service Center N/A

Webseite/Kundenportal N/A

Vergleichsportal N/A

Mobilapplikation N/A

Social Media N/A

Banken N/A

Familie/Freunde N/A

Garagisten N/A

Andere N/A

Bedürf-nisreali-sation

Infor- mation

Evalu- ation Kauf Laufzeit

Schaden-fall

Vertrags- anpassung


Beibehält Interaktionspartner Wechselt Interaktionspartner

31

15

12

20

15

21

38

21

3238

19

13

16

1915

11

13

4213

16

30

9

11

22

72 69

68

94

77

68 77 84 70

1 Primärkontakt

Angaben in % 1

Angaben in % 1


8: Wechsel der Interaktionsarten aggregiert für Deutschland, Österreich und die Schweiz (separate Graphiken für die drei Länder stehen in den Anhängen A bis C zur Verfügung)

zu Agenten und Versicherer-Webseiten zu beobachten. Dies hängt einerseits mit der je nach Märkten unterschiedlichen Einfachheit zusammen, direkt über das Portal abschließen zu können und andererseits damit, dass sich viele Kunden vor dem Abschluss rückversichern möchten und zumindest tele-fonisch, wenn nicht in persona, mit einem Repräsentanten der Versicherung sprechen möchten.

Im Schadenfall ist ein starker Wechsel vom Kundenportal zum Service Center zu beobachten, was, wie angesprochen, darauf hindeuten kann, dass Schadenfälle nur unzureichend digital abgewickelt werden können. Für Vertragsanpassungen werden wiederum häufig Interaktionen mit persönlichen An-sprechpartnern bevorzugt, wobei Wechsel vom Kundenportal hin zum Agenten zu beobachten sind.

Wechsel von InteraktionsartenBei den Interaktionsarten finden tendenziell mehr Wechsel als bei den Interaktionspartnern statt, was insbesondere dadurch zu erklären ist, dass zu einer Interaktionsart kein persönliches Verhältnis aufgebaut, sondern lediglich eine inhärente Präfe-renz existieren kann. Wie in 8 dargestellt, besteht in der Vor-Kauf-Phase eine Tendenz zu unpersönlichen Interaktio-nen, insbesondere über den PC/Laptop, was dem Wechsel zu Vergleichsportalen entspricht. Sobald die Kunden Informati-onen gesammelt und evaluiert haben, präferieren sie jedoch beim Kauf persönliche Gespräche mit Agenten oder Brokern. Ist der Vertrag unterzeichnet, findet ein deutlicher Wechsel hin zu nicht-lokalen Medien wie Emails und Telefonaten statt. Bei einem Schadenfall lässt sich zudem eine starke Konzent-ration hin zu Telefonaten beobachten. Für die Vertragsauflö-sung wird schließlich die Briefform, welche ansonsten wenig genutzt wird, stärker präferiert, um gegebenenfalls unange-nehmen Diskussionen zu vermeiden und Rechtssicherheit herzustellen.

Der erstgenannte Wert links oben (77%) bedeutet, dass 77% der Kunden

die in der Phase der Bedürfnisrealisation primär in persona interagiert haben

auch in der Phase der Information in persona interagiert haben und somit die Interaktionsart nicht wechseln.

Im Umkehrschluss wechseln also 23% der Kunden bei diesem Übergang von in persona Gesprächen zu einer anderen Inter-aktionsart. Besonders ausgeprägt ist bei diesem Übergang beispielsweise der Wechsel von Email zu PC/Laptop mit 11% (grauer Pfeil*).* Aus Gründen der Übersichtlichkeit werden mit den grauen Pfeilen lediglich die wichtigsten bzw. stärksten Wechselten-denzen abgebildet.

In persona N/A

Brief N/A

Email N/A

Telefon N/A

Online-Chat N/A

PC/Laptop N/A

Mobiltelefon/ Tablet

N/A

Andere N/A

Ich weiss nicht N/A


Infor- mation


Schaden-fall

Vertrags- anpassung


15

11

13

1115

15

24

29

37

13

11

13

1718

20

2033

18

1329

11

2317

15

23

77 73 88

61

51 68 71

63

63

Interaktionsart 1

Beibehält Interaktionspartner Wechselt Interaktionspartner 1 Primärkontakt

3.3 Einflussfaktoren auf die Interaktionswahl

Einflussfaktoren wie Land, Geschlecht, Alter, Bildungsstand, Erwerbstätigkeit, Interesse oder Kenntnisse von Motorfahr-zeugversicherungen können die Interaktionswahl entlang der Customer Journey zu einem gewissen Maße bestimmen. Zwar ist es schwierig, einzelne Customer Journeys im Detail aufgrund zahlreicher Einflussfaktoren vorherzusagen, es ist je-doch möglich, bestimmte Interaktionstendenzen der Kunden zu identifizieren.

LandMit Deutschland, Österreich und der Schweiz werden Kunden aus drei unterschiedlichen Ländern und Märkten befragt. Be-reits im Rahmen der qualitativen Einzelinterviews konnten erste länderspezifische Interaktionspräferenzen festgestellt werden, die sich im Rahmen der quantitativen Panelbefragung bestätigt haben, was in 9 repräsentiert ist. Detaillierte Dar-stellungen zu Häufigkeiten der Interaktionspartner und -arten, der Emotionalität, sowie des Wechselverhaltens sind zusätz-lich für die drei Länder einzeln in Anhang A bis C abgebildet.

9: Einflussfaktor Land aggregiert über alle Phasen der Customer Journey

Angaben in %

Agent

Broker

Service Center

Website/Kundenportal

Vergleichsportal

Mobile App

Social Media

Banken

Familie/Freunde/ Bekannte

Garagist

Andere

Ich weiß nicht

In Persona

Brief

Email

Telefon

Online-Chat

PC-Laptop

Mobiltelefon/TabletAndere

Ich weiß nicht

Deutschland

4

4

8

34

8

4

14

17

17

17

17

0

0

1

2

2

2

2

1

14

Österreich

48

17

5

4

55

4

3

14

14

6

7

8

0

0

2

4

1

0

1

2

4

Schweiz

47

5

5

6

43

6

5

16

20

7

13

9

1

0

0

4

1

1

1

1

8

1 Primärkontakt

30

Angaben in % 1


10: Einflussfaktor Geschlecht aggregiert über alle Phasen der Customer Journey

Während Befragte aus der Schweiz und insbesondere aus Ös-terreich in der Aggregation über alle Phasen deutlich persön-lichere Interaktionen bevorzugen, lässt sich diese Präferenz in Deutschland bei Weitem nicht im selbigen Ausmaß beobachten. Während sich der Anteil von Interaktionen zu Ver-sicherungsagenten und Brokern in Deutschland lediglich auf 34% beläuft, liegt dieser in Österreich und der Schweiz bei 65% beziehungsweise 52%. Zudem lässt sich in Öster-reich eine deutlich höhere Beliebtheit des Brokers (17%) als in Deutschland (4%) und der Schweiz (5%) beobachten. Auf-grund der hohen Beliebtheit von Agenten und Brokern sind die Interaktionspartner Service Center (7%), Webseite/Kun-denportal (4%) sowie Vergleichsportal (8%) in Österreich von relativ niedriger Bedeutung. Gänzlich anders verhält es sich dagegen in Deutschland. Das Vergleichsportal ist mit 17% eher stark verbreitet, ebenso wie Webseite/Kundenportal mit 14%, sowie das Service Center mit 17%. Insbesondere in der Kauf- und Vor-Kauf-Phase stellt das Vergleichsportal nahezu den wichtigsten Interaktionspartner für Kunden in Deutsch-land dar. Die Nutzungsrate beträgt 28% und ist damit mehr als doppelt so hoch als jene in Österreich (13%) beziehungsweise höher als die in der Schweiz (16%).

Dieses Bild spiegelt sich auch bei der Wahl der Interaktions-arten wider. Über die gesamte Customer Journey hinweg be-trachtet, legen Österreicher deutlich mehr Wert auf in perso-na Kommunikation (55%), während der Anteil in der Schweiz (43%) und vor allem in Deutschland (34%) geringer ausfällt. Deutsche kompensieren dies durch eine starke Nutzung von PC/Laptop, die mit 17% nahezu dreimal so hoch ausfällt als die in Österreich (6%) und in der Schweiz (7%). Am deutlichsten werden diese Unterschiede in den Vor-Kauf- und Kauf-Pha-sen der Customer Journey. 65% der Österreicher bevorzugen hierbei in persona Kommunikation, während dies lediglich 39% der Deutschen und 50% der Schweizer tun. Anstelle von in persona Kommunikation wird während der Vor-Kauf- und Kauf-Phase in Deutschland dagegen von 23% der Befragten auf PC/Laptop zurückgegriffen, während dieser Wert in Öster-reich und der Schweiz lediglich bei 9% beziehungsweise 10% liegt. Generell kann festgehalten werden, dass die Wahl von Interaktionsarten in Deutschland deutlich breiter gefasst ist als in Österreich und der Schweiz. Während in Österreich und der Schweiz, wie bereits herausgestellt, eine starke Dominanz persönlicher Interaktionswege besteht, greifen in Deutsch-land mehr Kunden auch auf eher unpersönliche, digitale Infor-mationsmittel zurück.

Agent

Broker

Service Center

Website/Kunden-portal

Vergleichsportal

Mobile App

Social Media

Banken

Familie/Freunde/Bekannte

Garagist

Andere

Ich weiß nicht

In Persona

Brief

Email

Telefon

Online-Chat

PC-Laptop

Mobiltelefon/Tablet

Andere

Ich weiß nicht

Männer

40

9

4

6

44

6

4

16

16

11

12

13

0

0

1

3

2

1

2

2

10

Frauen

42

8

6

7

44

7

4

13

18

9

12

10

0

0

1

4

2

1

2

2

8

1 Primärkontakt

GeschlechtIn den qualitativen Einzelbefragungen mit einer vergleichswei-se kleinen Anzahl Befragter hat sich angedeutet, dass weib-liche Kunden eher eine Tendenz hin zu persönlicherer und relationaler Interaktion aufweisen als männliche Kunden. Dies hat sich im Rahmen der quantitativen Befragung jedoch nur sehr bedingt bestätigt, wie 10 zeigt. Grundsätzlich lässt sich nämlich feststellen, dass sich keine wesentlichen Unter-schiede zwischen weiblichen und männlichen Kunden bei der Interaktionswahl entlang der Customer Journey zeigen.

Einige kleinere Unterschiede scheinen aber dennoch erwäh-nenswert. Betrachtet man die Wahl von Interaktionswegen bei konsolidierter Sicht über sämtliche Phasen der Customer Journey hinweg, so zeigt sich beispielsweise, dass Männer tendenziell eher digitale Interaktionswege nutzen als Frauen. Während ca. 23% aller Interaktionen männlicher Befragter

über digitale Kanäle wie Webseite, Kundenportal des Versi-cherungsunternehmens oder ein unabhängiges Vergleich-sportal ablaufen, beläuft sich dieser Anteil bei Frauen ledig-lich auf 18%. Insbesondere das Vergleichsportal ist bei den männlichen Befragten sehr beliebt. Zudem zeigt sich, dass Frauen besonders in der Vor-Kauf- und Kauf-Phase deutlich öfter Familie, Freunde oder Bekannte kontaktieren als Männer. Bei Bedürfnisrealisation, Information und Evaluation wenden sich Frauen nahezu doppelt so häufig wie Männer an Familie, Freunde oder Bekannte.

Dieses Bild spiegelt sich auch in der Wahl der Interaktions-art wider. Während Männer insbesondere in Vor-Kauf- und Kauf-Phasen häufiger zu digitalen Mitteln wie Email oder PC/Laptop (ca. 31%) greifen, ist der Anteil bei Frauen mit 25% deutlich tiefer.

Angaben in % 1


AlterÄhnlich wie bei der Unterscheidung nach Geschlechtern sind die Unterschiede im Hinblick auf die Interaktionspräferenzen in Abhängigkeit des Alters der Befragten relativ gering, was in

11 repräsentiert ist.

Es zeigt sich aber, dass ältere Kunden eher zu persönlich ge-prägter Interaktion mit teilweise langjährig bekannten und bewährten Interaktionspartnern wie Versicherungsagenten, Brokern oder Freunden beziehungsweise Bekannten tendie-ren. Während bei der konsolidierten Betrachtung über die gesamte Customer Journey hinweg lediglich 38% der bis 40-Jährigen mit einem Versicherungsagenten interagierten, beträgt dieser Anteil bei den 51-60-Jährigen 43% und bei den über 60-Jährigen 45%. Die detaillierte Analyse der einzelnen Phasen der Customer Journey zeigt zudem, dass sich diese Tendenz insbesondere in der Vor-Kauf- und Kauf-Phase ver-stärkt. Während in erster Linie die Gruppe der über 60-Jähri-gen auf den Agenten zurückgreift (45%), interagieren während diesen Phasen deutlich mehr unter 30-Jährige mit Freunden, Familie oder Bekannten.

Altersspezifische Unterschiede bei der Nutzung digitaler Inter-aktionspartner wie Webseite/Kundenportal oder Vergleichs- portal lassen sich auf Basis der erhobenen Daten dagegen nicht belegen. Lediglich Mobile App und Social Media sind mit einer Nutzungsquote von 1.10% beziehungsweise 0.85% bei der Gruppe der unter 30-Jährigen deutlich stärker vertreten als bei der Gruppe der über 50-Jährigen (0.08% beziehungs-weise 0.10%). Diese Unterschiede sind in der Gesamtbetrach-tung jedoch nahezu verschwindend gering.

Die konsolidierte Betrachtung über sämtliche Phasen der Customer Journey hinweg zeigt des Weiteren eine höhere Nutzung von in persona Interaktionen bei 51-60-Jährigen (45%) beziehungsweise bei über 60-Jährigen (52%) im Ver-gleich zu bis 50-Jährigen (41%). Insbesondere die Gruppe der über 60-Jährigen legt in den Vor-Kauf- und Kauf-Phasen gro-ßen Wert auf in persona Interaktionen. So lässt sich der Anteil dieser Interaktionen auf knapp 60% beziffern, während dieser bei allen anderen Altersgruppen unter 50% liegt. Vor allem Email (ca. 15%) und Mobiltelefon/Tablet (ca. 2%) sind während der Vor-Kauf- und Kauf-Phase bei den jüngeren Altersgruppen deutlich beliebter als bei den älteren Kundengruppen (Email ca. 10%; Mobiltelefon/Tablet ca. 1.10%).

11: Einflussfaktor Alter aggregiert über alle Phasen der Customer Journey

Agent

Broker

Service Center


Vergleichsportal

Mobile App

Social Media

Banken

Familie/Freunde/Bekannte

Garagist

Andere

Ich weiß nicht

In Persona

Brief

Email

Telefon

Online-Chat

PC-Laptop

Mobiltelefon/Tablet

Andere

Ich weiß nicht

< 31 31 – 40 41 – 50 51 – 60 > 60

38 38 41 43 45

8 10 10 9 6

3 2 3 4 5

41 40 41 45 52

7 7 7 5 6

4 5 4 4 3

15 15 17 14 12

17 18 16 18 16

10 10 11 10 9

10 12 12 13 14

1 1 0 0 0

1 0 0 0 0

1 1 1 1 1

1 1 2 2 2

7 6 6 5 6

2 1 1 1 1

2 2 2 2 1

3 2 1 1 1

8 9 10 9 8

12 12 12 11 10

9 6 4 3 3

1 Primärkontakt

Angaben in % 1


12: Einflussfaktor Ausbildung aggregiert über alle Phasen der Customer Journey

AusbildungAuch in Bezug auf den Ausbildungsstand der Befragten erge-ben sich relativ geringe Unterschiede für das jeweilige Interak-tionsverhalten, wie 12 illustriert. So interagieren zum Bei-spiel Haupt- und Realschulabgänger nahezu mit den gleichen Interaktionspartnern wie Universitätsabgänger.

Die wichtigsten Unterschiede sind bei Befragten mit abge-schlossener Berufslehre als höchstem Ausbildungsgrad im Vergleich zu anderen Teilnehmergruppen festzumachen (die Stichprobe derer ohne Schulabschluss ist relativ klein, wes-wegen diesen Werten weniger Verlässlichkeit zuzuschreiben

ist). Konkret zeigt sich, dass Personen mit Berufslehre eher die persönliche Interaktion mit Agenten (48% gegenüber 34%-43%) suchen und dafür auf unpersönliche, digitale Angebote verzichten, die bei anderen Gruppen teilweise nahezu doppelt so oft genutzt werden.

Dies spiegelt sich auch in der Wahl der Interaktionsart wider, da Teilnehmer mit Berufslehre zugunsten von in persona Interak-tionen, PC/Laptop partiell nicht einmal halb so oft nutzen (7% gegenüber beispielsweise 16% bei Personen mit Fachhoch-schulabschluss).

ErwerbstätigkeitIn Bezug auf den Einfluss der Erwerbstätigkeit ist zu konsta-tieren, dass zwischen den einzelnen Ausprägungen nur ein-geschränkte Implikationen für die Interaktionswahl bestehen, was in 13 visualisiert ist.

Dennoch lassen sich einige interessante Details ausmachen. Zum einen pflegen Befragte, die sich noch in Ausbildung befinden, wesentlich geringeren Kontakt mit Agenten (26% gegenüber 34%-49%), dafür fragen sie aber Freunde und Fa-milienmitglieder umso häufiger um Rat (Faktor zwei bis fünf). Dies kann der noch fehlenden Erfahrung beim Erwerb von Versicherungslösungen geschuldet sein oder aber dem in der Generation Y stärker verankerten Bedürfnis der Konformi-

tät mit dem sozialen Umfeld Rechnung tragen (Elsner, 2005; Matuschek, 2016).

Zum zweiten interagieren selbständig Erwerbende deutlich häufiger mit Brokern als es andere Berufsgruppen tun (14% gegenüber 6%-11%). Dies kann, wie in den Einzelinterviews ge-nannt, darin begründet liegen, dass selbständig Erwerbende Versicherungsentscheidungen aus Zeit- und/oder Interessen-mangel gebündelt an eine Vertrauensperson delegieren.

Und zum dritten fällt auf, dass Arbeitnehmer in leitender Funk-tion verhältnismäßig selten von digitalen Interaktionen Ge-brauch machen, dafür aber verstärkt mit Agenten interagieren. Entsprechend gering fällt auch die Nutzung von PC/Laptop aus.

13: Einflussfaktor Erwerbstätigkeit aggregiert über alle Phasen der Customer Journey

1 Primärkontakt2 Nicht interpretierbar wegen kleiner Fallzahl

Agent

Broker

Service Center


Vergleichsportal

Mobile App

Social Media

BankenFamilie/Freunde/Bekannte

Garagist

Andere

Ich weiß nicht

In Persona

Brief

Email

Telefon

Online-Chat

PC-LaptopMobiltelefon/TabletAndere

Ich weiß nicht

Ohne Schul-abschluss2

2

2

28

7

8

16

5

13

3

5

2

2

21

15

0

0

8

18

3

21

21

Hauptschule, Realschule

5

4

44

4

11

17

11

14

1

1

1

2

7

2

2

1

10

13

5

38

7

Abitur, Fachabitur

11

3

43

4

15

17

11

11

0

0

2

2

5

1

1

2

9

13

5

39

5

Höhere Berufs- ausbildung

9

4

45

4

15

18

8

15

0

0

1

1

5

1

1

2

8

9

5

43

5

Fach hoch- schule

8

3

35

4

15

18

16

13

1

0

1

2

7

1

3

2

12

14

5

34

7

Universität

8

2

35

5

20

16

13

15

0

0

1

2

7

1

2

2

12

14

4

34

7

Berufslehre

9

3

49

4

13

16

7

11

0

0

1

1

6

1

1

2

7

10

4

48

6

Angaben in % 1

Agent

Broker

Service Center


Vergleichsportal

Mobile App

Social Media


Garagist

Andere

Ich weiß nicht

In Persona

Brief

Email

Telefon

Online-Chat


Ich weiß nicht

In Aus-bildung Selb ständig

Arbeit-nehmer/in in Unterneh-mensleitung

Arbeit - nehmer/in mit Vorge- setzten-funktion

Arbeit - nehmer/in ohne Vorge- setzten-funktion

Hausfrau/ Hausmann

Ohne Erwerbs- tätigkeit Pensioniert Anderes

26 38 46 38 41 43 39 49 34

11 14 8 9 8 6 8 7 8

12 15 13 13 12 12 9 12 15

11 10 6 10 9 7 10 6 8

11 11 8 13 12 12 15 10 13

2 1 1 0 0 0 0 0 1

1 1 1 0 0 0 0 0 1

1 1 1 1 1 1 0 1 0

11 2 6 5 5 5 6 3 6

4 3 3 3 3 4 4 4 5

1 1 2 2 2 1 1 1 4

10 5 6 6 7 7 9 6 6

36 43 48 39 41 42 42 54 45

4 5 4 4 4 4 3 3 3

15 15 16 18 15 12 16 11 14

19 18 18 17 17 23 14 15 16

2 2 1 1 1 2 0 1 1

11 10 4 11 12 7 12 9 9

3 2 1 2 1 2 2 1 1

1 1 1 2 2 2 3 1 4

10 5 6 5 7 7 9 5 6

1 Primärkontakt

Angaben in % 1


KenntnisseLetztlich stellen die Kenntnisse der Kunden in Bezug auf Versi-cherungsthemen, die basierend auf einer Selbsteinschätzung der Kunden in vier Bereichen evaluiert worden sind, einen potenziellen Einflussfaktor auf die Interaktionsentscheidung dar, was in 15 visualisiert wird.

Anders als intuitiv angenommen werden könnte, zeigen die Ergebnisse der empirischen Befragung, dass Kunden mit eher schlechten Versicherungskenntnissen nicht stärker als Kunden mit guten Versicherungskenntnissen dazu neigen, auf professi-onelle Beratungsangebote eines Agenten oder Brokers zurück-zugreifen. Zu sehen ist jedoch, dass bei einer konsolidierten Sichtweise über alle Phasen der Customer Journey hinweg von Kunden mit guten Versicherungskenntnissen eine stärkere

Nutzung von Webseite/Kundenportal (10%) sowie des Ver-gleichsportals (13%) zu verzeichnen ist als von Kunden mit ge-ringen Kenntnissen (6% beziehungsweise 10%). Hauptgrund hierfür ist vermutlich, dass es Kunden mit geringen Kenntnis-sen ungleich schwerer fällt bei den teils abstrakten und von Fachausdrücken geprägten Digitalangeboten, im Rahmen derer nur punktuell Erklärungen beziehungsweise Hilfestel-lungen geboten werden, innerhalb nützlicher Frist gesuchte Informationen zu erlangen, beziehungsweise Entscheidungen zu treffen. Insbesondere in den Vor-Kauf- und Kauf-Phasen verstärkt sich daher die genannte Tendenz.

Aus beschriebenem Grund zeigt sich auch in Bezug auf die verwendeten Interaktionsarten bei genauerem Hinsehen eine Auffälligkeit. Kunden mit guten Kenntnissen tendieren eher

InteresseEinen weiteren Einflussfaktor auf die Interaktionspräferenzen der Kunden kann deren grundsätzliches Interesse an Versiche-rungsthemen darstellen, was in 14 graphisch repräsentiert wird.

Betrachtet man die Wahl der Interaktionspartner in der konso-lidierten Betrachtung über alle Phasen der Customer Journey hinweg, zeigt sich, dass Kunden mit hohem Interesse an Versi-cherungsfragen häufiger auf Agenten als Interaktionspartner zurückgreifen (46%) als diejenigen Kunden mit geringem In-teresse (39%). Der Hauptgrund hierfür liegt vermutlich in der Tatsache begründet, dass mit entsprechend erfahrenen und ausgebildeten Versicherungsexperten eine Fachdiskussion möglich ist, die dem Interesse der Kunden Rechnung trägt. Bei

Brokern, an die Versicherungsentscheidungen stärker dele-giert werden und daher eher mit geringem Interesse assoziiert sind, lässt sich dagegen das umgekehrte Interaktionsverhalten feststellen. Befragte mit tiefem Interesse wählen diesen Inter-aktionspartner häufiger als solche mit hohem.

Aus ähnlichen Gründen wird bei der konsolidierten Betrach-tung über alle Phasen der Customer Journey hinweg deutlich, dass die Gruppe der Kunden mit hohem Interesse häufiger in persona Interaktionen vorzieht (48%) als die Gruppe ohne Interesse (41%). Bei der detaillierten Betrachtung der Nach-Kauf-Phase zeigt sich, dass sich die Präferenz von in persona Interaktionen der Gruppe mit Interesse (43%) im Vergleich zur Gruppe mit tiefem Interesse (32%) nochmals deutlich ver-stärkt.

14: Einflussfaktor Interesse aggregiert über alle Phasen der Customer Journey

1 Primärkontakt2 Selbsteinschätzung «sehr hoch» bzw. «hoch» (7er Skala)

3 Selbsteinschätzung «sehr tief» bzw. «tief» (7er Skala)

1 Primärkontakt2 Selbsteinschätzung «sehr hoch» bzw. «hoch» (7er Skala)

3 Selbsteinschätzung «sehr tief» bzw. «tief» (7er Skala)

15: Einflussfaktor Kenntnisse aggregiert über alle Phasen der Customer Journey

Agent

Broker

Service Center


Vergleichsportal

Mobile App

Social Media


Garagist

Andere

Ich weiß nicht

In Persona

Brief

Email

Telefon

Online-Chat


Ich weiß nicht

Geringe Kenntnisse3Gute Kenntnisse2

39 40

9 10

13 12

1 0

1 0

1 1

4 6

2 4

2 1

4 8

10

13

6

10

44 46

5 4

2 0

10 8

2 1

1 1

3 9

17

15

13

18

Angaben in % 1

Agent

Broker

Service Center


Vergleichsportal

Mobile App

Social Media


Garagist

Andere

Ich weiß nicht

In Persona

Brief

Email

Telefon

Online-Chat


Ich weiß nicht

Hohes Interesse2 Tiefes Interesse3

46

7

0

0

1

1

48

1

14

8

13

4

3

3

5

17

16

2

8

2

2

39

10

0

0

1

2

41

1

1

2

12

9

12

5

3

8

4

15

18

11

8

Angaben in % 1


dazu, Emails zu schreiben als einen Anruf zu tätigen. Sobald das Anliegen einen Versicherungsbezug hat und damit hinaus-geht über beispielsweise eine bloße Adressänderung, ist zur Verfassung einer effektiven Nachricht, auf die nicht in Realzeit reagiert werden kann, ein gewisser Kenntnisstand nötig. Bei Unsicherheit bietet sich demnach ein Telefonat zur Kommu-nikation aus der Ferne eher an, da dort mit entsprechenden Rückfragen auch bei geringem Kenntnisstand zielführend in-teragiert werden kann.

3.4 Typische Vertriebskosten

Als Ergebnis aus Versicherersicht stehen zusätzlich die typi-schen Vertriebskosten in Prozent der gebuchten Bruttoprämi-en für die wichtigsten Vertriebswege, was in 16 präsentiert ist, im Zentrum. Hierbei zeigt sich für Deutschland, Österreich und die Schweiz, dass der persönliche, physische Vertrieb zum Beispiel durch Agenten, Broker oder Bankberater mit tenden-ziell höheren Vertriebskosten assoziiert ist. Verglichen hiermit kann insbesondere der Digitalkanal deutlich günstiger betrie-ben werden, sofern ausreichende Skaleneffekte erzielt werden können.

Es bleibt jedoch festzuhalten, dass eine deutliche Variabili-tät der Vertriebskosten zwischen einzelnen Versicherern in-nerhalb der jeweiligen Vertriebswege und im Besonderen im Direktvertrieb vorliegt, da Marktkräfte – wie sie bei externen Parteien direkter erlebt werden – dort nicht in ihrem vollen Ausmaß zum Tragen kommen. Zusätzlich wird die Verlässlich-keit der Zahlen durch die herausfordernde Allokation von Kos-ten an die einzelnen Vertriebswege eingeschränkt.

Dennoch lässt sich erkennen, dass aus Versicherersicht signi-fikanter Wert generiert werden kann, wenn es gelingt, Kunden von teureren auf günstigere Vertriebswege zu lenken. Wäh-rend dies in vielen Fällen relativ schwierig zu implementieren ist, bietet die Analyse der Customer Journey Anhaltspunkte, in welchen Fällen und für welche Kunden ein Steuerungsversuch mit ausreichenden Erfolgsaussichten assoziiert ist.

16: Kosten der Vertriebswege

Quelle: Erfahrungswerte I.VW-HSG und Synpulse, Insurance cost benchmarking, Experteninterviews

Unterer Richtwert Typische Spanne

Typische Vertriebskosten 1, in % der gebuchten Bruttoprämien2

~10–14

~13–15

~11–14

~8–12

~6–10

Durchschnitt ~11–12

1 Hauptvertriebskanäle, d.h. reine Lead-Generatoren wie z.B. Portaldienste exkludiert; für neue Vertriebskanäle (z.B. Automobilhersteller) liegen keine verlässlichen Zahlen vor, Schätzungen in der Größenordnung ~10-14%; inkl. Provisionen und Vertriebsunterstützung2 Für MfZ-Versicherungen (Haftpflicht, Voll-, Teilkasko gewichtet) in D/A/CH3 Z.B. Callcenter

Agenturen

Broker

Bancassurance

Direkt (offline 3)

Direkt (digital)

Durch technologischen Fortschritt, der zu einer Vervielfälti-gung der Interaktionsmöglichkeiten für Kunden führt, sowie sich wandelnde Kundenbedürfnisse können Veränderungen für die Interaktionswahl entlang der Customer Journey entstehen. Im Rahmen der quantitativen Befragung zeigt sich deutlich, dass Kunden in ihrer heutigen Wahrnehmung dazu tendieren, zukünftig wieder gleich vorzugehen. Wie 17 illustriert, be-laufen sich die Werte je nach Phase auf 95%-97%, was mit der relativ hohen Zufriedenheit mit den jeweiligen Interaktionen zusammenhängen kann.

Bei tiefergehender Betrachtung und unter Berücksichtigung technologischer, soziologischer und versicherungstechni-scher Entwicklungen, wie es in Einzelinterviews und Fokus-gruppen eruiert worden ist, lassen sich drei zentrale Trends für zukünftiges Interaktionsverhalten destillieren. Zum ersten die stärkere Digitalisierung, zum zweiten die Individualisierung und zum dritten die Emotionalisierung der Customer Journey. Zusätzlich wird der Einfluss einzelner Entwicklungen, wie zum

Beispiel Telematik-Angebote, Modularisierung von Versiche-rungslösungen und Instant-Versicherungen auf das Interakti-onsverhalten abgeschätzt.

4.1 Veränderungen in der Interaktionswahl aus Kundensicht

Wie in vorhergehender Einführung am Rande erläutert, ist in den Fokusgruppendiskussionen und Einzelinterviews deutlich geworden, dass sich in der Wahrnehmung der Kunden wesentli-che Aspekte der Interaktion mit Versicherern aktuell im Wandel befinden. Basierend auf diesen Ergebnissen ist im Rahmen der quantitativen Befragung neben dem Status quo auch das er-wartete zukünftige Verhalten abgefragt worden.

Betrachtet man die zukünftigen Wechselabsichten der Kunden in Bezug auf Interaktionspartner und -arten genauer, so zeigt sich, dass sich Kunden, die von Versicherungsagenten oder

4. Customer Journeys im Wandel

17: Zukünftiges Vorgehen aggregiert für Deutschland, Österreich und die Schweiz

Anzahl Befragte, in %

Gleiches Vorgehen Anderes Vorgehen

Bedüfnis-realisation

Information Evaluation Kauf Laufzeit Schadenfall Vertrags-anpassung

Vertrags-auflösung

4

96

4

96

4

96

3

97

4

96

4

96

5

95

5

95


Brokern betreut werden, am seltensten zu einer Veränderung veranlasst sehen. Lediglich 2.7% beziehungsweise 2.6% be-trägt der Anteil der Kunden, die zukünftig anders vorgehen würden. Dies hängt insbesondere damit zusammen, dass eine gewachsene Beziehung mit diesen persönlichen Ansprech-partnern besteht, die auch für zukünftige Interaktionen Vortei-le zum Beispiel in Bezug auf Vertrauen oder die Bekanntheit von Präferenzen bietet. Im Gegensatz hierzu sind Kunden, die bislang Mobile Apps oder Social Media nutzten, am verände-rungswilligsten, denn 19.5% beziehungsweise 22.2% dieser Kunden würden zukünftig anders vorgehen. Dies scheint im Besonderen mit der vergleichsweise limitierten Funktionalität dieser Interaktionswege zusammenzuhängen, was sich auch in der verstärkten Wechseltendenz in der Nach-Kauf-Phase widerspiegelt. Dann würden nämlich 21.4% der Mobile App Nutzer und 36.6% der Social Media Nutzer zukünftig einen al-ternativen Interaktionspartner wählen.

Bei der Angabe möglicher Alternativen wechselwilliger Nutzer in Bezug auf Interaktionspartner lassen sich, wie in 18 dar-gestellt, gewisse Tendenzen erkennen, auch wenn die Stich-probe aufgrund oben genannter Verteilung relativ klein ist.

Insbesondere in Vor-Kauf- und Kauf-Phasen würden zukünftig deutlich weniger Kunden auf den Versicherungsagenten als Interaktionspartner zurückgreifen und dafür Webseiten/Kun-denportale oder ein Vergleichsportal nutzen. Auch Garagisten beziehungsweise Kfz-Händler würden in vielen Fällen zukünftig nicht mehr als Interaktionspartner in diesen Phasen gewählt werden. Dies entspricht der generellen Tendenz hin zu unper-sönlicheren Interaktionspartnern in den Vor-Kauf-Phasen, da sich Kunden dann weniger «verpflichten» wollen. Das entge-gengesetzte Bild zeigt sich jedoch in den Nach-Kauf-Phasen, da in diesen zukünftig mehr Kunden auf den Agenten zurück-greifen würden, um von dedizierter persönlicher Betreuung in den für Kunden besonders wichtigen Momenten profitieren zu können. Deutlich geringer fällt dagegen der Anteil des Service Centers als Interaktionspartner in diesen Phasen der Customer Journey aus, weil diese als semi-persönlicher Interaktionspart-ner bei gewissen Kunden, die entweder, wie beschrieben, sehr persönliche oder eben unabhängige, unpersönliche Interaktio-nen suchen, eine suboptimale Lösung darstellen.

Auch bei der Wahl spezifischer Interaktionsarten zeigt sich der Großteil der Kunden mit der gewählten Interaktionsform

zufrieden. Ca. 94% aller Befragten würden auch zukünftig wie-der auf dieselbe Interaktionsart zurückgreifen. Anzumerken ist hierbei aber, dass es Kunden generell relativ schwer fällt, ihr Verhalten in der Zukunft abzuschätzen, da sie im Normalfall eine limitierte Sicht auf das haben, was zukünftig möglich und gängig sein wird. Oder wie es Henry Ford formuliert hat: «Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie ge-sagt schnellere Pferde.»

Insbesondere die Nutzer von in persona Kommunikation, Te-lefon oder PC/Laptop sehen nahezu keinen Grund zur Anpas-sung der Interaktionsart für zukünftige Interaktionen. Dagegen sehen sich 10% der Nutzer von Brief und Online-Chat dazu ver-anlasst, zukünftig auf andere Kommunikationsmittel zurück-zugreifen. Ein detaillierter Blick auf Vor-Kauf- und Kauf-Phasen zeigt jedoch, dass sich diejenigen Kunden, die zukünftig eine andere Interaktionsform wählen würden, weniger in persona Kommunikation und mehr Kommunikation per Email und PC/Laptop wünschen würden, da ihnen diese einfacher und we-niger verbindlich erscheint. Das entgegengesetzte Bild offen-bart sich wiederum in den Nach-Kauf-Phasen, bei denen sich mehr Kunden für in persona Interaktionen entscheiden und dafür auf Interaktionen per Telefon oder Brief verzichten wür-den. Diese Erkenntnisse gehen daher mit den zuvor genannten Tendenzen bei der Wahl von Interaktionspartner in Vor-Kauf-, Kauf- und Nach-Kauf-Phasen Hand in Hand.

4.2 Digitalisierung

Ein wesentlicher und in der Gesamtbetrachtung kaum über-raschender Trend ist derjenige hin zur Digitalisierung der Customer Journey. Es gibt eine Reihe von dedizierten Studien zur Digitalisierung in der Assekuranz (siehe z.B. Maas & Bühler, 2015), deren grundsätzliche Stoßrichtung sich auch in Anbe-tracht der Interaktionspräferenzen fortsetzt.

Zum einen lässt sich, wie bereits beschrieben, schon eine gewisse Tendenz zu digitalen Angeboten bei wechselwilli-gen Kunden beobachten (siehe auch Maas, Schlager, Steiner & Taborelli, 2014; SwissRe, 2014). Zum anderen gehen sowohl Kunden wie Anbieter und Branchenexperten davon aus, dass sich digitale Interaktionsangebote wie Versicherer-Webseiten, Vergleichsportale, Mobilapplikationen etc. in den kommenden Jahren durch technologischen Fortschritt deutlich weiterent-wickeln werden. Dies wird voraussichtlich dazu führen, dass die Alternative verglichen mit den übrigen Interaktionspartnern und in Relation zu den heutigen Digitalangeboten attraktiver erscheint, wodurch wiederum eine größere Zahl Kunden auf diese Interaktionen umschwenken wird. Es wird erwartet, dass diese Entwicklung ausgehend von dem heutigen Fokus auf die

Vor-Kauf-Phasen entlang der gesamten Customer Journey zu Veränderungen führen wird (Ansari, Mela & Neslin, 2008).

In den Phasen vor dem Kauf ist basierend auf den Erkennt-nissen vorliegender Studie von einer weiteren Stärkung der Vergleichsportale und einer zunehmenden Wichtigkeit der Versicherer-Webseiten auszugehen. Dies bezieht sich insbe-sondere auch auf die Darstellung auf mobilen Endgeräten, die als noch unzureichend angesehen wird, um für eine Nutzung zur Information oder Evaluation überhaupt in die engere Wahl genommen zu werden. An Vergleichsportalen wird dagegen geschätzt, dass sie Kunden einen zeiteffizienten, unkompli-zierten und zumindest in der Wahrnehmung objektiven Über-blick über die aktuelle Marktsituation verschaffen. Bei Nutzern dieser Portale wird als einer der Gründe für die Nutzung häufig genannt, dass sie von Interessenkonflikten bei Brokern und Garagisten sowie den direkt an Versicherer gebundene Vertre-ter (Agenten, Service Center etc.) ausgehen.

Beim Kauf selbst existieren unterschiedliche Erwartungen. Ei-nerseits werden papierlose Abschlüsse, auch über Mobilgerä-te, zunehmen. Diese Erwartungshaltung wird unter anderem von jüngeren Konsumenten deutlicher akzentuiert, wobei auch digitale Self-Service-Angebote wie das digitale Nachver-folgen («tracking») des Antrags zunehmend vorausgesetzt wer-den. Andererseits gibt es aber nach wie vor eine relativ große Gruppe, die vor dem Abschluss großen Wert auf mindestens eine qualitativ hochwertige persönliche Interaktion legt.

Für die Nutzungsphase ist insbesondere im Rahmen der Fo-kusgruppen, wenn auch nicht von allen Teilnehmern in glei-cher Intensität, geäußert worden, dass sie davon ausgehen, dass sie zukünftig in der Nutzungsphase stärker durch digita-le Angebote mit Versicherern interagieren werden bzw. sich selbst helfen können. Insbesondere wird erwartet, dass durch intuitivere Kundenportale und Mobilapplikationen einfachere Anfragen wie zum Beispiel Adressänderungen dort getätigt werden statt durch persönliche Interaktionen via Telefon oder gar in persona. Bei komplexeren Bedürfnissen, beispielswei-se falls Beratungsbedarf bei einer Vertragsänderung besteht, wird hingegen mehrheitlich nicht davon ausgegangen, dass digitale Angebote traditionelle verdrängen. Dennoch hat es in der Diskussion auch Meinungen gegeben, dass durch Online- Chats verstärkt auch komplexere Interaktionen digitalisiert werden. Im Schadenfall können zudem digitale Sicherheits-angebote wie Emergency Help eine sinnvolle Ergänzung bei der Schadenmeldung bieten. So wünschen sich einige Kunden beispielsweise innovative Smartphone Apps, auf denen sie Schadenfälle mit einem Formular und Fotos melden und im Anschluss die Abwicklung der Versicherung fortlaufend mit-verfolgen können.

18: Verändertes zukünftiges Vorgehen

Agent –26 –12 –2 –13 –4 19 –1 15

Broker 7 4 7 –3 2 –2 3 3

Service Center –12 –3 –2 –1 –6 –15 –13 –12

Website/Kundenportal 12 10 0 –2 6 2 2 2

Vergleichsportal 35 8 6 22 4 0 7 0

Mobile App –1 0 0 2 –1 2 –2 1

Social Media 0 1 0 0 –1 0 1 –1

Banken 1 3 –3 1 4 0 5 0

Familie/Freunde/Bekannte –5 –2 1 –1 2 –1 0 2

Garagist –12 –9 –1 –8 4 –3 0 –2

Andere –1 0 –1 2 3 –1 3 0

Ich weiß nicht 2 0 –5 1 –13 –1 –5 –8

In Persona –32 –11 –2 –26 11 12 18 22

Brief –1 –5 –3 –3 –9 0 –12 –2

Email 17 10 14 –1 11 –1 –2 –6

Telefon –7 –4 –4 3 –4 –15 –1 –2

Online-Chat –1 2 0 0 4 7 5 –4

PC-Laptop 25 11 –2 17 2 2 –4 4

Mobiltelefon/Tablet –2 0 2 0 –2 1 0 1

Andere –1 –1 1 4 1 –3 1 –1

Ich weiß nicht 2 –2 –6 6 –14 –3 –5 –12

Anzahl Befragte1Bedürfnis realisation

Infor- mation Evaluation Kauf Laufzeit Schaden

Vertrags-anpassung

Vertrags-auflösung

1 Primärkontakt


relativ geringer Emotionalität, kommuniziert werden. Zusätz-lich können auch Dritte, wie zum Beispiel Garagisten insofern unterstützend mitwirken, als sie Entscheidungen erleichtern und vereinfachen können.

Im Kauf – dem Moment, in dem Kunden am zufriedensten sind – wäre dagegen eine höhere Emotionalität als heute wün-schenswert. Dies kann zum einen beispielsweise durch eine Bündelung mit Nicht-Versicherungsleistungen erreicht wer-den. Denkbar wäre zum anderen auch die Überreichung phy-sischer Gegenstände. Besonders eignen sich dabei solche, die einen engen Bezug zur eigentlichen Versicherungsleistung auf-weisen, wie zum Beispiel Telematik-Boxen. Wenn diese schön verpackt, fast wie ein Geschenk, eine gewisse Exklusivität ver-mitteln, kann dadurch eine deutlich höhere Zufriedenheit und ein besseres Erinnerungsvermögen erreicht werden.

Ist der Vertrag abgeschlossen und es tritt kein Schadenfall ein, gilt es primär, negative Emotionen zu vermeiden. Insbeson-dere sollte proaktive Kommunikation, wie in nebenstehender

19 illustriert, eher vorsichtig gewählt und nicht übermäßig interaktiv gestaltet werden. Tritt jedoch ein Schadenfall ein, ist ein aktiveres Involvement der Versicherung bei gewissen Kunden erwünscht. In den Fokusgruppendiskussionen und Einzelinterviews sind zwei Präferenzen deutlich geworden. Ei-nerseits Kunden, die sich einen Fokus auf möglichst schnelle und unbürokratische Schadenregulierung wünschen, und an-dererseits Kunden, die Zusatzleistungen wie die Organisation von Abschleppdiensten, Ersatzwagen oder der Autoreparatur sehr schätzen. Die Ausprägungen der jeweiligen Präferenz sind aber auch stark von der jeweiligen Situation abhängig, zum Beispiel je nachdem ob ein Bagatellschaden oder größerer Unfall passiert ist. Gemein ist ihnen aber, dass zukünftig eine individuell passende emotionale Interaktion von Versicherern erwartet wird.

4.5 Veränderungen durch Technologie-/Angebotsevolution

Sich abzeichnende Entwicklungen in den Bereichen Technologie, Marktleistungsgestaltung und Nutzungsverhalten der Kunden können für Customer Journeys in der Zukunft einen transforma-tiven Charakter einnehmen. Im Sinne eines Ausblicks und einer ersten Einschätzung möglicher Implikationen werden daher für die untersuchten Märkte Deutschland, Österreich und Schweiz insbesondere sieben Trends kurz beleuchtet: Verfügbarkeit von Informationen in Echtzeit, Blockchain-basierte Versicherungslö-sungen, Zusatzdienstleistungen außerhalb des Versicherungs-kerns, Ökosystemlösungen, Modularisierung, Customer Co- Creation und Peer-to-Peer- sowie Instant-Versicherungen.

Verfügbarkeit von Informationen in EchtzeitDurch die zunehmende Vernetzung im Rahmen des Internet der Dinge («internet of things»), verbesserte Datenspeicherung und jederzeitigen Datenzugriff stehen immer mehr Informa-tionen in Echtzeit zur Verfügung. Im Motorfahrzeugbereich lässt sich beispielsweise feststellen, dass Fahrzeuge häufig bereits ab Werk mit Internet-Konnektivität ausgeliefert wer-den (GSMA, 2013). Automobilhersteller können so zum Beispiel Stauvorhersagen treffen, da ihnen Positions- und Geschwin-digkeitsdaten der Flotte bekannt sind (Die Welt, 2016).

Versicherer haben in letzter Zeit selektiv begonnen, eigene Telematik-Systeme anzubieten. Bei diesen handelt es sich um im Fahrzeug eingebaute oder eingesteckte Geräte, die einzelne Parameter des Fahrens aufzeichnen. So werden zum Beispiel Distanz, Strecke, Uhrzeit, Geschwindigkeit, Längs- und Quer-beschleunigung aufgezeichnet. Basierend auf diesen Daten lassen sich gewisse Anwendungsfelder wie etwa Notfall-Ser-vices erschließen, die eigenständig erkennen, dass ein Unfall passiert ist und Hilfe rufen können oder die Überwachung und Optimierung des Fahrverhaltens erlauben (Azzopardi & Cortis, 2013; Craig, 2010; Duri et al., 2004).

Die Verfügbarkeit von Informationen in Echtzeit hat das Po-tenzial, Customer Journeys stark zu beeinflussen. So bieten sie die Möglichkeit, direkt auf Verhalten oder Auffälligkeiten zu reagieren (siehe Beispiel zu Notfall-Diensten). Gleichzeitig entsteht aber auch die Chance öfter mit Kunden in einer wert-schöpfenden Art zu kommunizieren, zum Beispiel um quar-talsweise Auswertungen des Fahrverhaltens zu teilen und bei Bedarf zu diskutieren. Je nach Ausgestaltung des konkreten Angebots kann dies mit etwaigen Prämienreduktionen oder anderen Vorteilen für Kunden verbunden sein. Es ist des Wei-teren zu erwarten, dass mehr Interaktionen auf digitale Art (via Kundenportal oder Mobile App) stattfinden werden.

Blockchain-basierte VersicherungslösungenBei der Blockchain-Technologie handelt es sich um eine verteil-te Datenbank, die Einträge ähnlich eines Buchführungssystems speichert. Durch ihre Konstruktionsweise mit weit verbreiteten und hochgradig redundanten Informationen wird sie verglichen mit anderen, proprietären Datenbanken als äußerst sicher be-zeichnet (Hudson, 2016). Daher bildet sie auch die technische Basis für die Kryptowährung «Bitcoin», prinzipiell lässt sich aber jede Art von «smart contract» hinterlegen. Bei diesen handelt es sich um Protokolle, die Verträge digital abbilden, überprüfen und automatisch abwickeln können, sodass gewisse Klauseln oder ganze Verträge selbst ausführbar, selbst durchsetzbar oder beides werden (Lapp, 2016). Dadurch kann zum einen erhöhte Rechtssicherheit gewährt und zum andern über die Lebensdau-er von Vertragspartnern hinaus agiert werden (Bues, 2015).

4.3 Individualisierung

Als zweiter Haupttrend lässt sich eine zunehmende Indivi-dualisierung der Customer Journey erkennen. Unter diesem Phänomen ist zum einen zu verstehen, dass sich einzelne Journeys durch die Proliferation an zur Verfügung stehenden Interaktionspartnern und -arten zunehmend ausdifferenzie-ren. Dadurch werden zukünftige Interaktionen noch schwie-riger vorherzusagen und es werden mehr Wechsel innerhalb einzelner Journeys zu beobachten sein. Diese werden durch eine verbesserte Permeabilität ermöglicht, die darauf beruht, dass Informationen einfacher und besser über Interaktions-partner hinweg zur Verfügung stehen.

Zum andern wird von Kunden zunehmend eine Ansprache auf individueller Basis erwartet. Während dies bisher primär per-sönlichen Ansprechpartnern wie Agenten oder Brokern vorbe-halten gewesen ist, wird dies zukünftig verstärkt auch von an-deren Interaktionspartnern wahrgenommen werden können, da die notwendigen analytischen Kapazitäten (Stichwort Ad-vanced Analytics) zur Verfügung stehen werden und dadurch auch über Webseiten, Mobilapplikationen oder durch Service Center Mitarbeiter individueller kommuniziert werden kann. Das wird auch eine bessere Steuerung der Kommunikations-aktivitäten durch Versicherer ermöglichen, da spezifischer auf Kundenpräferenzen eingegangen werden kann. Dies erscheint insbesondere vor dem Hintergrund wichtig, dass sich Kunden nicht unbedingt mehr proaktive Kommunikation von Versi-cherern wünschen, was 19 illustriert, sondern gezielter entsprechend ihrer Präferenzen informiert werden möchten.

4.4 Emotionalisierung

Emotionalisierung als dritter Haupttrend beschreibt die den Kundenerwartungen entsprechende emotionale Gestaltung der Interaktionen entlang der Customer Journey. Prinzipiell werden heute Motorfahrzeugversicherungen als wenig emo-tional wahrgenommen bzw. nicht entscheidend mit persönli-chen Erlebnissen verknüpft verglichen mit anderen Produkten und Dienstleistungen. Dies hängt im Besonderen auch damit zusammen, dass die Dienstleistung, solange kein Schaden besteht, kaum bzw. wenn dann am häufigsten durch den Rechnungsversand wahrgenommen wird. Trotz der eigent-lich engen Verknüpfung mit dem persönlichen Fahrzeug, das durchaus vergleichsweise große Emotionen hervorruft, ist die Versicherung dafür wenig präsent und wird teilweise gar als «notwendiges Übel» wahrgenommen, was sich auch in der Kommunikation spiegelt. Kunden erwarten nun aber nicht von Versicherern, dass sie zukünftig in allen Situationen aus-gesprochen emotional interagieren, sondern dass ihre je nach Situation unterschiedlichen Anforderungen an die Emotionali-tät der Interaktionen besser erfüllt werden.

In der Informations- und Evaluationsphase beispielsweise fühlen sich Kunden aktuell eher damit überfordert, in einem für sie komplexen und nicht-alltäglichen Umfeld die richtige Entscheidung zu treffen. Versicherer kommen für ihre Verhält-nisse relativ stark aus sich heraus, um auf die eigenen Ange-bote aufmerksam zu machen. Stattdessen wünscht sich ein signifikanter Anteil der Kunden für die Zukunft einfachere, transparentere Lösungen, die eher nüchtern, das heißt mit

Evaluation Kauf Laufzeit SchadenfallVertrags-anpassung

Vertrags-auflösung

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9 10 9 9 9 10

6 5 5 4 5 5

2 2 2 2 2 3

19: Präferenz proaktiver Kommunikation

Angaben in %


basierend auf wenigen Angaben Vorschläge machen und ge-gebenenfalls sinnvolle Ergänzungsleistungen anzeigen, so-dass die Wahl vereinfacht werden kann. In diesem Fall würde ein umfangreicher Modulbaukasten eher im Hintergrund ar-beiten und wäre für den Kunden nur bedingt sichtbar.

Customer Co-Creation und Peer-to-Peer-VersicherungenMittlerweile haben sich – zumeist durch FinTech Start-ups getrieben – erste Versicherungsleistungen entwickelt, die auf dem Peer-to-Peer- bzw. Value-Co-Creation-Gedanken basie-ren. Bei diesen können sich Versicherte zusammenschließen und Teile ihrer Versicherungsbeträge in einen gemeinsamen Topf fließen lassen, aus dem kleinere Schäden bezahlt wer-den. Sobald ein größerer Schaden entsteht, wird dieser vom eigentlichen Versicherer getragen (Die Welt, 2014). Entsteht kein Schadenfall im jeweiligen Versichertenpool, erhalten die Kunden – wie im Falle von Friendsurance – bis zu 40% ihrer Ver-sicherungsbeträge zurück (Friendsurance, 2016). Das System basiert darauf, dass Kunden weniger Schäden erleiden bzw. geltend machen, um dem Kreis ihrer Mitversicherten nicht zu schaden. Es gibt also ein Element sozialer Kontrolle, das zu ge-ringeren Schadenkosten führt.

Für die Interaktionen entlang der Customer Journey kann ein solcher Trend bedeuten, dass weniger Interaktionen per se stattfinden, da es weniger Schadenfälle gibt. Gleichzeitig steigt aber das inhärente Informationsinteresse der Versicher-ten, da sie sich über die Performance ihres Versichertenpools informieren und mit anderen Versicherten kommunizieren möchten. Dies führt einerseits zu anderen Interaktionspart-nern, da zunehmend zwischen Versicherten kommuniziert wird und zum andern zu einer höheren Quote digitaler Inter-aktionsarten, da der Zusammenschluss von Versicherten über eine Online-Plattform realisiert wird.

Instant-VersicherungenInstant-Versicherungen erfreuen sich international zuneh-mender Popularität, da sie gewissen Entwicklungen wie zum Beispiel Carsharing nachkommen, indem sie es erlau-ben, mit sofortiger Wirksamkeit Versicherungsschutz für eine vergleichsweise kurze Dauer zu erwerben (Elsby, 2015). Üblicherweise werden solche Versicherungen, die oft von In-surTech-Start-ups angeboten werden, direkt über ein Smart-phone, also von unterwegs, abgeschlossen (Huckstep, 2015). Daher können auch innerhalb kurzer Zeit, zum Beispiel einem Monat, mehrere Käufe stattfinden.

Für die Customer Journey wird daher ein gewisses Umdenken nötig. Betrachtet man eine einzelne Journey isoliert, so ver-kürzt sich diese massiv. Die Interaktionen beschränken sich auf digitale Interaktionsarten und eine kurze Zeitdauer, die nicht viel länger als die des eigentlichen Versicherungsschut-zes ist. Es ist daher umso wichtiger, ausreichende Loyalität zwischen den Journeys sicherzustellen, um wiederholte Käufe des eigenen Angebots gewährleisten zu können.

Neben Anwendungsfeldern im Bereich des Zahlungsverkehrs besteht mittlerweile auch eine Reihe von Initiativen im Versi-cherungssektor, um die Blockchain-Technologie nutzbar zu machen. Als lediglich ein Beispiel sei an dieser Stelle Dynamis genannt, ein FinTech-Start-up, das auf der Blockchain-Tech-nologie basiert (Dynamis, 2016). Wenn man die technischen Möglichkeiten bedenkt, ist im Extremfall sogar das Szenario denkbar, dass es zwischen Kunde, der ein Risiko versichern möchte, und dem Kapitalmarkt keinen Intermediär mehr gibt. Gelingt es, smart contracts ausreichend deterministisch zu gestalten, so werden Broker, Erst- und Rückversicherer in der Wertschöpfungskette überflüssig.

Bis zu einem solchen Szenario scheint es ein sehr weiter Weg zu sein, die Technologie hat aber das Potenzial, die Customer Journey grundlegend zu verändern. Dies betrifft nicht nur In-teraktionspartner und -arten, sondern die Natur der Interakti-onen per se. Es ist daher Stand heute schwierig abzuschätzen, wie die Customer Journey in einer Blockchain-Welt aussehen würde. Einzig der stärkere Fokus auf digitale Interaktionsarten scheint gegeben.

Zusatzdienstleistungen außerhalb des VersicherungskernsDurch Zusatzdienstleistungen, die über den eigentlichen Kern der Versicherung hinausgehen, erhoffen sich manche Versiche-rer mehr über ihre Kunden und potenziell auch Nicht-Kunden zu lernen und diese Informationen zukünftig analytisch zu nut-zen (Grand Centrix, 2016). Beispielhaft seien die Mobile Apps der AXA genannt. Durch «AXA Eco Drive» werden Tipps und Hilfestellungen für ökonomischeres Fahren bereitgestellt und durch «AXA Drive Coach» verhaltensbasierte Empfehlungen zur Optimierung des eigenen Fahrverhaltens gegeben (AXA, 2016; Interactive Services, 2011). Beiden Applikationen ist gemein, dass man nicht AXA-Kunde sein muss und keinerlei technische Voraussetzungen wie zum Beispiel einen Recorder benötigt. Für AXA ergibt sich jedoch der Vorteil, dass relevante Infor-mationen gesammelt werden können, die für verschiedene Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette, wie Marketing, Vertrieb, Pricing und Kundenservice genutzt werden können.

Entsprechend ist davon auszugehen, dass derartige Zusatz-dienstleistungen die Customer Journey dadurch bereichern, dass zielgenauere Interaktionen vonseiten des Versicherers möglich werden. Zum einen können Informationen früh, das heißt gegebenenfalls noch vor der Informationsphase, zur Verfügung gestellt werden. Und zum anderen sind die Informa-tionen nützlich, um sämtlichen Interaktionspartnern Anhalts-punkte zu geben, die es erlauben, bessere Interaktionen mit Kunden herbeizuführen, indem deren individuelle Bedürfnisse berücksichtigt werden.

ÖkosystemlösungenUm Kunden ein ganzheitliches Erlebnis entlang der Customer Journey zu bieten und dennoch nicht alle Schritte der Wert-schöpfungskette abbilden zu müssen, können sich Versiche-rer im Sinne eines Ökosystems mit anderen Unternehmen verbinden (Reddy, 2012). Derartige Zusammenarbeitsformen sind prinzipiell entlang sämtlicher Phasen der Customer Jour-ney möglich, exemplarisch sei jedoch auf den Schadenfall als Moment der Wahrheit eingegangen (Paefgen, Bereuter, & Ackermann, 2010). So besteht dann die Möglichkeit in einem Netzwerk mit Abschleppdiensten, Reparaturgaragen, Ersatz-wagen-Bereitstellern und Rechtsexperten ein gesamthaftes Schadenmanagement zu betreiben und durch überlegene Zusammenarbeit ein für den Kunden positives Erlebnis zu ge-stalten.

Aus Sicht der Interaktionen der Customer Journey ist eine ver-stärkte Konzentration auf gewisse Ansprechpartner zu erwar-ten, im Normalfall die Versicherung als Koordinator. Wenn ein Kunde nicht mehr mit allen Dienstleistern separat sprechen muss, sondern aus einer Hand bedient werden kann, sinkt die Gesamtzahl der Interaktionen. Die verbleibenden sind aber stärker kanalisiert und entsprechend höherwertiger einzu-schätzen.

ModularisierungBei der Modularisierung von Versicherungsleistungen wird für einen Kunden und seine individuellen Bedürfnisse aus ei-nem Modulbaukasten das jeweilig passende Angebot zusam-mengestellt. Bei gewissen Versicherern ist heute bereits eine relativ weit fortgeschrittene Modularisierung zu beobachten, während bei anderen relativ wenige Bausteine vorhanden sind (Gerpott & Berg, 2012). Für Versicherer bietet sich der Vor-teil, dass einerseits ein relativ hoher Standardisierungsgrad erreicht werden kann, andererseits aber Kunden individuelle Angebote unterbreitet werden können (Maas & Bühler, 2015). Es ist jedoch zu beachten, dass bei der Mfz-Versicherung mit der Haftpflichtversicherung ein Pflichtbestandteil besteht, der per defnitionem nicht modularisiert werden kann. Entspre-chend beschränkt sich die Diskussion auf die Modularisierung der Kaskoversicherung.

Aus Kundensicht stellt eine fortgeschrittene Modularisierung ein zweischneidiges Schwert dar. Einerseits ist es wünschens-wert, ein individuell genau passendes Angebot erstellen zu können, andererseits lassen die vielen Wahlmöglichkeiten die Entscheidung komplexer erscheinen. Dies führt aus Customer- Journey-Sicht zu Beratungsbedarf, was in der Tendenz dazu führt, dass mehr Interaktionen mit Agenten und Brokern sowie in persona oder telefonisch stattfinden dürften. Alternativ ist aber auch schon im Markt zu beobachten, dass Algorithmen


mit anderen Kundentypen weniger Wert. Auch sind sie typi-scherweise risikoavers (Sarkar, 2011).

Relationale Typen legen großen Wert auf persönliche Kontakte, zu denen sie enge Beziehungen aufbauen (Sharpe, Anderson, White, Galvan, and Siesta, 2007; Barnes, 1994). Dabei steht das Vertrauen zu ihren Beratern im Mittelpunkt (Doney & Cannon, 1997). Gleichzeitig möchten relationale Typen aber nicht viel Aufwand für die Informationssuche oder einen regen Mei-nungsaustausch aufbringen, sondern diese Aufgaben mög-lichst an die Vertrauensperson delegieren.

5.2 Demographische Merkmale

Wie vorhergehend beschrieben worden ist, sind demographi-sche Merkmale nicht gut geeignet, um eine wirkungsvolle Seg-mentierung vorzunehmen, da Unterschiede in den Merkmals- ausprägungen kein ausreichender Prädiktor für das Verhalten entlang der Customer Journey darstellen. Dies bedeutet je-doch nicht, dass Segmente basierend auf Grundeinstellungen

gleiche oder ähnliche demographische Merkmalsausprägun-gen haben müssen. Es ist im Gegenteil hilfreich, die sozio- demographischen Ausprägungen der Utilitaristen, Hedonis-ten, Kostenminimierer und relationalen Typen, wie in 20 dargestellt, gesondert zu betrachten. Denn durch diese zu-sätzlichen Informationen lässt sich besser verstehen, wer Kunden mit einer jeweiligen Grundeinstellung sind. Neben den demographischen Kernmerkmalen wie Alter, Geschlecht, Aus-bildung, Herkunftsland und Einkommen werden daher zusätz-lich die Faktoren Interesse, Kenntnisse, Internet- und Social- Media-Nutzung betrachtet.

Bei Utilitaristen fällt auf, dass sie im Vergleich zu den anderen Kundentypen einen hohen Anteil mit einem Abschluss von ei-ner Universität oder Fachhochschule haben. Das mag daran liegen, dass Kunden mit einer höheren Ausbildung tendenzi-ell dazu neigen, sich differenzierter und vertiefter mit Themen auseinanderzusetzen als Personen mit niedrigerem Bildungs-stand und daher opportunistischer bei der Interaktionswahl vorgehen. Entsprechend weist diese Kundengruppe auch einen relativ großen Anteil an Berufstätigen mit hohem Einkommen

Durch die Analyse der Customer Journey können Unterneh-men das Kundenerlebnis auf die individuellen Bedürfnisse ih-rer Kunden anpassen. Kundenorientierten Unternehmen steht es sodann offen, sich durch die Schaffung positiver Kundener-lebnisse entscheidend von Konkurrenten zu differenzieren (Chaudhury, Lang, Nelissen, Pastore, 2012). Für eine Reihe von Aktivitäten, wie zum Beispiel der Erstellung von Marketingma-terialien oder der Ansprache unbekannter Kunden, ist es je-doch kaum möglich, Interaktionen vollständig individuell zu gestalten, weswegen ein Segmentierungsansatz nötig wird. Eine effektive Segmentierung als Kompromiss zwischen den Polen «Segment of One», also der vollständigen Individualisie-rung wie oben beschrieben, und «One Segment», also des Ver-zichts auf die Einteilung von Kunden, birgt den Vorteil, dass sie einerseits operationalisierbar ist und andererseits zu deutlich besseren Resultaten führt, als wenn keine Segmentierung vor-genommen würde.

Ein erster üblicher Segmentierungsansatz, der auf beobacht-bares Verhalten abstellt (z.B. De Keyser et al., 2015; Konus et al., 2008), ist basierend auf den Ergebnissen dieser Studie wenig zielführend. Wie beschrieben nutzen Kunden eine Vielzahl ver-schiedener Interaktionspartner und -arten entlang ihrer Customer Journey (siehe auch van der Veen & van Ossenbrug-gen, 2015), sodass kaum eine Journey einer anderen gleicht. Sind diese aber inhärent inhomogen, so lässt sich keine wir-kungsvolle Segmentierung vornehmen, da keine sinnvollen Cluster gebildet werden können.

Ein zweiter typischer Ansatz beruht auf den sozio-demogra-phischen Merkmalen der Kunden. So segmentieren beispiels-weise viele Autohersteller ihre Zielgruppen nach Parametern wie Alter, Geschlecht und Einkommen (Riklin, 2010). Wie in Ka-pitel 3 dargestellt, haben diese Parameter jedoch nur einen sehr beschränkten Einfluss auf die Wahl von Interaktionspart-ner und -art entlang der Customer Journey. Daher ist auch eine Segmentierung basierend auf sozio-demographischen Merk-malen wenig zielführend.

Um der Zielsetzung dieser Studie, einen effektiven Segmentie-rungsansatz vorzuschlagen, nachzukommen, wird daher eine Alternative entwickelt, die auf psychographischen Grundein-stellungen beruht. Im Einklang mit der Literatur (Lemke, Clark, & Wilson, 2011; Dalla Pozza, 2014) wird im Rahmen dieses An-satzes auf mit der Persönlichkeit verbundene Präferenzen ab-gestellt, die mit typischen Verhaltensweisen assoziiert sind.

Konkret lassen sich in diesem Kontext vier Kundentypen un-terscheiden: (1) Utilitaristen, (2) Hedonisten, (3) Kostenmini-mierer und (4) relationale Typen, wobei die Verhaltenstenden-zen in Bezug auf die Wahl der Interaktionspartner und -arten entlang der Customer Journey variieren. Ein Vorteil der Seg-mentierung nach psychographischen Grundeinstellungen ist, dass für die Differenzierung nicht zwingend versicherungsspe-zifische Daten benötigt werden. Somit erlaubt das Vorgehen die Verwendung branchenfremder Daten, die zur zielgerichte-ten Identifikation der Segmentzugehörigkeit eines unbekann-ten Kunden herangezogen werden können.

5.1 Charakterisierung der Kundentypen

Wie beschrieben, werden basierend auf den Ergebnissen die-ser Studie vier verschiedene Kundentypen identifiziert. Diese Typen beruhen auf klar differenzierbaren Grundeinstellungen, die Implikationen für die Interaktionswahl von Kunden haben. Zunächst sollen nun diese vier abstrakten Kundentypen kurz charakterisiert werden.

Utilitaristen optimieren in jeder Situation ihren wahrgenom-menen Nettonutzen, das heißt das Verhältnis aus wahrgenom-menem Bruttonutzen und den Kosten einer Interaktion (Chit-turi, Raghunathan, and Mahajan, 2008). Dementsprechend verhalten sich diese Kunden opportunistisch und wechseln tendenziell öfter Interaktionspartner und -art. Sie suchen ver-glichen zu den anderen Typen mehr Informationen, schätzen einen regen Diskussions- und Meinungsaustausch und wün-schen sich eine große Auswahl an Angeboten.

Hedonisten interessieren sich intrinsisch für das Thema, sind stark engagiert (Childers, Carr, Peck, and Carson, 2001; Sarkar, 2011) und kennen sich dadurch relativ gut mit der Materie aus. Sie streben einen inhaltlich und formal hochwertigen Diskussi-ons- und Meinungsaustausch an, den sie sehr schätzen, bezie-hungsweise der ihnen geradezu Freude bereitet (Chitturi et al., 2008). Dennoch entspricht diese Definition nicht vollumfäng-lich der philosophischen Begrifflichkeit, wie sie in anderen Branchen gegebenenfalls besser repräsentiert ist.

Kostenminimierer minimieren konsequent die wahrgenom-menen monetären und nicht-monetären Kosten wie zum Bei-spiel Aufwand oder Zeit (Smith & Colgate, 2007; Yu et al., 2011). Auf ein ausgeprägtes Vertrauensverhältnis legen sie verglichen

5. Segmentierungsansatz für Versicherungskunden

20: Demographische Merkmale der Segmente

Utilitarist (n=894)

Hedonist (n=100)

Kostenminimierer (n=945)

Relationaler Typ (n=849)

Alter, Durchschnitt 45.3

3.3

3.8

6.6

4.4

40.1

4.2

4.2

6.3

5.4

46.8

3.3

3.6

6.6

4.6

48.8

3.4

3.6

6.5

4.5

Geschlecht, % 52 48 52 48 50 50 49 51

Ausbildung, %

Land, %

Einkommen, %/EUR

Interesse

Kenntnisse

Internet Nutzung

Social-Media-Nutzung

10

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19

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10

26

43

21

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6 8

13

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0

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Ge-schlecht

Ausbil-dung

Weiblich Universität Höhere Berufsausbildung Berufslehre Ohne Schulabschluss

Männlich Fachhochschule Abitur, Fachabitur Hauptschule, Realschule


über sämtliche Phasen der Customer Journey zusammen, be-vor auf die einzelnen Typen und ihre Unterschiede im Detail eingegangen wird.

UtilitaristUtilitaristische Kunden treffen ihre Interaktionsentscheidungen auf der Optimierung ihres wahrgenommenen Nutzens, was zu dem In 22 dargestellten Interaktionsverhalten entlang der Customer Journey führt.

Die situationsbedingte und phasenabhängige Nutzenoptimie-rung von Utilitaristen lässt sich insofern erkennen, dass sie im Vergleich zu anderen Kundentypen am häufigsten Inter-aktionspartner und -art wechseln. Sie wählen typischerweise jene Interaktion, die in ihrer Wahrnehmung die beste Option für eine bestimmte Situation darstellt. Hierfür sind Utilitaristen auch bereit, die Kosten eines Wechsels des Interaktionspart-ners zu tragen, beispielsweise weil Daten, die einem anderen Partner bereits zur Verfügung gestellt worden sind, abermals kommuniziert werden müssen.

Relativ gesehen suchen diese Kunden am seltensten Kontakt zu Agenten und durchschnittlich oft zu Brokern. Interaktionen sind also tendenziell als eher unpersönlich und sachbezogen

zu klassifizieren. Vor allem in den Vor-Kauf-Phasen, sprich während der Informations- und Evaluationsphase, konsul-tieren Utilitaristen häufig Webseiten und Kundenportale. Online-Vergleichsportale erlauben ihnen, sich zeiteffizient eine fundierte Meinung über die aktuelle Marktsituation zu ver-schaffen und potenzielle Interessenskonflikte mit Brokern zu vermeiden. Dieses Vorgehen erscheint ihnen zusätzlich einfa-cher und schneller, als verschiedene Agenten zu kontaktieren und anschließend die Angebote selbst zu vergleichen.

In der Kauf-Phase lassen sich zwei vorherrschende Verhaltens-weisen beobachten. Zum einen schließt ein großer Teil dieser Kunden den Versicherungsvertrag ähnlich wie die anderen Typen in persönlichen Gesprächen mit Versicherungsagen-ten ab. Grund hierfür kann unter anderem sein, dass nach der eigenen Informationssuche noch Fragen offen sind oder eine Bestätigung von einer Vertrauensperson bei einem Versiche-rungsunternehmen gewünscht wird und so dieser Interakti-onspartner einen überlegenen Nutzen darstellen kann. Ein zweiter großer Teil dieser Kunden schließt den Vertrag direkt über Webseiten von Versicherungen ab. Dieses Vorgehen er-scheint Utilitaristen einfacher und effizienter gegeben den Fall, dass keine weitere Beratung benötigt wird.

aus. Mit rund 30% lässt sich dieser Typ ungefähr gleich oft be-obachten wie der relationale Typ.

Bei den Hedonisten fällt auf, dass sie im Durchschnitt mit 40.1 Jahren jünger sind als andere Kundentypen. Die Daten aus der quantitativen Panelbefragung zeigen zudem, dass Personen aus dieser Gruppe das größte Interesse, die besten Kenntnis-stände sowie den höchsten Grad an Social Media-Nutzung aufweisen. Hedonisten sind typischerweise gut vernetzt und wissen, wie sie schnell und einfach an Informationen gelan-gen, um sich dann mit entsprechender Vorinformation über das Thema austauschen zu können. Mit rund 5% lässt sich die-ser Typ im vorliegenden Datensatz am seltensten beobachten, allerdings ist davon auszugehen, dass aufgrund der Altersver-teilung zukünftig ein höherer Anteil an Kunden eine primär hedonistische Ausprägung zeigen wird. Länderspezifisch lässt sich der Typ bereits heute am häufigsten in der Schweiz vor-finden.

Bei den Kostenminimierern gibt es ähnlich wie bei den Utili-taristen einen hohen Anteil an Kunden mit hohem Bildungs-abschluss, denen der eigenständige Vergleich verschiedener Angebote zur Preisminimierung leichter fällt, da sie relativ ge-sehen tendenziell einfacher komplexe Inhalte durchschauen.

Ansonsten entsprechen die sozio-demographischen Merkma-le der Kostenminimierer, die mit ca. 35% häufig zu beobachten sind, großteils dem Mittel der Stichprobe.

Bei der Betrachtung der demographischen Eigenschaften re-lationaler Typen lässt sich erkennen, dass dieser Typ vor allem in Österreich und der Schweiz stark vertreten ist. Wie in Kapitel 3 dargestellt, bestehen zwischen den Marktstrukturen in die-sen beiden Ländern Differenzen verglichen mit Deutschland, die entsprechende Auswirkungen auf das Interaktionsverhal-ten der Kunden haben. Insgesamt entspricht so der Anteil re-lationaler Typen rund 30% und liegt damit ungefähr auf dem Niveau der Utilitaristen (siehe 20).

5.3 Verhalten im Rahmen der Customer Journey

Entscheidend für die Effektivität eines Segmentierungsan-satzes ist neben der Operationalisierbarkeit, inwiefern er ge-eignet ist, relevante Differenzen im Interaktionsverhalten der Befragten zu identifizieren. 21 fasst daher im Sinne einer ersten Übersicht die durchschnittliche Häufigkeit der von den vier Kundentypen genutzten Interaktionswege und -partner

Utilitarist Hedonist Kostenminimierer Relationaler Typ

Agent 33 37 38 56

Broker 8 6 8 11

Service Center 16 14 13 10

Website/Kundenportal 11 9 9 3

Vergleichsportal 16 7 15 4

Mobile App 0 1 0 0

Social Media 0 1 0 0

Banken 1 2 1 1

Familie/Freunde/Bekannte 5 4 4 5

Garagist 3 2 3 4

Andere 1 2 2 1

Ich weiß nicht 4 14 6 4

In Persona 34 34 41 61

Brief 5 5 4 2

Email 17 18 16 9

Telefon 19 16 17 18

Online-Chat 1 2 1 1

PC-Laptop 16 8 11 2

Mobiltelefon/Tablet 2 2 2 1

Andere 2 2 2 1

Ich weiß nicht 4 14 6 4

Angaben in % 1

21: Interaktionspartner und –arten pro Segment aggregiert über alle Phasen der Customer Journey

1 Primärkontakt

22: Interaktionspartner und -arten Utilitarist

Angaben in %

1 Primärkontakt

Bedürfnis- realisation Information Evaluation Kauf In-force Schadenfall

Vertrags- anpassung


Service Center


Vergleichsportal

Mobilapplikation

Social Media

Banken

Familie/Freunde

Garagisten

Andere

Interaktionspartner 1

Agent

Broker

Interaktionsart: In persona Gespräch Brief Email TelefonOnline-Chat PC/Laptop Mobiltelefon/Tablet Andere

23 16

20

13

24

33 11 13

23

23 14


KostenminimiererKostenminimierer zielen auf die Reduktion ihrer wahrgenom-menen monetären und nicht-monetären Kosten, zum Beispiel in Form von Zeit oder Aufwand, was zu den in 24 darge-stellten Interaktionspräferenzen pro Phase führt.

So lässt sich konstatieren, dass Kostenminimierer ähnlich den Utilitaristen ihre Interaktionspartner und -arten relativ oppor-tun wählen. Verglichen mit letzteren bleiben sie jedoch deut-lich stärker treu, beziehungsweise wechseln den Interaktions-partner seltener, um Wechselkosten zu vermeiden. Zusätzlich streben sie vermehrt persönliche Interaktionen an, da ge-wachsene Beziehungen zukünftige Kosten reduzieren können. Dies sowohl in monetärer Hinsicht beispielsweise im Sinne ei-nes Treuerabatts, wie ihn Agenten vergeben können, als auch in nicht-monetärer Hinsicht beispielsweise dadurch, dass Prä-ferenzen und bestehende Verträge nicht neu kommuniziert werden müssen. Für einen Wechsel muss also wiederum ein Anreiz vorliegen, der diese Einsparungen in der Wahrnehmung von Kunden, die sich primär nach der Minimierung der Kosten ausrichten, überwiegt.

In der Vor-Kauf-Phase werden neben Agenten zusätzlich On-line-Angebote und digitale Medien genutzt. Letztere bieten zumindest aus Sicht der im Rahmen dieser Studie Befragten tendenziell attraktivere Preise und eine vergleichsweise un-komplizierte, angenehme und von Öffnungszeiten unabhängige Interaktionsmöglichkeit. Dadurch lässt sich beispielsweise über Vergleichsportale zeiteffizient ein Überblick über die aktuelle Marktsituation erlangen, was von diesen Kunden besonders geschätzt wird.

In der Nach-Kauf-Phase sind ebenfalls Agenten und Service Center sowie auch die Webseite beziehungsweise das Kun-denportal der Versicherungsgesellschaft besonders gefragt. Je nach konkreter Problemstellung sehen Kostenminimierer in verschiedenen Interaktionspartnern die effizienteste Mög-lichkeit zur Problemlösung. Wenn sie beispielsweise spezifi-sche Fragen haben, mag ein Anruf bei einem Service Center schneller und einfacher sein als über eine Kundenportalnach-richt. Geht es umgekehrt lediglich um beispielsweise eine Ad-ressänderung, mag letztere Möglichkeit mit geringeren Kosten assoziiert werden.

In den Nach-Kauf-Phasen lässt sich eine hohe Streuung bei der Wahl der Interaktionspartner und -arten erkennen. So-wohl Agenten und Service Center als auch Webseiten bezie-hungsweise Kundenportale werden häufig kontaktiert. Je nach Situation beziehungsweise Anliegen nutzen Utilitaristen in persona Gespräche, Emails, Telefonate oder PC/Laptop, um ihre Interaktionspartner zu kontaktieren, wodurch jeweils der wahrgenommene Nutzen zu optimieren gesucht wird. Wäh-rend die anderen Typen, beispielsweise bei einem Schadenfall hauptsächlich telefonisch mit ihren Agenten in Verbindung treten, fällt bei den Utilitaristen auf, dass ein signifikanter An-teil telefonisch oder per Email das Service Center kontaktiert. Dieses Verhalten zeigt wiederum das opportunistische Verhal-ten von Utilitaristen, die weniger Wert auf gewachsene per-sönliche Kontakte legen als beispielsweise relationale Typen.

HedonistHedonisten sind besonders engagiert, interessieren sich für die Thematik und kennen sich vergleichsweise gut aus, was zum in 23 graphisch repräsentierten Interaktionsverhal-ten für die verschiedenen Phasen der Customer Journey führt.

Hedonisten bevorzugen in persona und telefonische Gesprä-che mit einer hohen Interaktivität über sämtliche Phasen der Customer Journey. Dabei liegt der Fokus auf inhaltlich an-spruchsvollem Gedankenaustausch, der hedonistischen Typen

deutlich mehr Freude bereitet als anderen Typen. Hedonisten haben sich bereits einen guten Wissensstand angeeignet und bevorzugen in der Folge die Möglichkeit, auf direktem Wege Fragen zu klären und spezifische, individuelle Informationen zu erhalten. Dies ist zumindest in der aktuellen Ausprägung mit anderen Interaktionsarten wie zum Bespiel per PC/Lap-top oder auch dem Mobiltelefon/Tablet nur bedingt möglich, weswegen Kunden mit hedonistischer Ausprägung verglichen mit zum Beispiel Utilitaristen diese Interaktionsarten seltener bevorzugen.

Die einzige Ausnahme zu den persönlichen Gesprächen mit Agenten lässt sich in der Informations- und Evaluationsphase beobachten. In diesen Phasen erhalten nebst dem Kontakt zu den Agenten zusätzlich Online-Vergleichsportale eine signifi-kante Aufmerksamkeit. Diese Portale werden zwar deutlich weniger oft als bei Utilitaristen genutzt, dennoch scheinen sich einige Kunden in Ergänzung zu ihrem Vorwissen einen Überblick über aktuelle Marktverhältnisse verschaffen zu wollen. Ein Grund dafür kann sein, dass sich Hedonisten ver-gewissern möchten, ob die Versicherungsgesellschaft, mit der sie zuvor gearbeitet haben, nach wie vor verhältnismäßig vorteilhafte Angebote bietet. Gleichzeitig wird der Kontakt zu Brokern, Service Centern und Self-Service-Angeboten von He-donisten relativ stark vernachlässigt.

23: Interaktionspartner und -arten Hedonist 24: Interaktionspartner und -arten Kostenminimierer

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1 Primärkontakt



5.4 Kommunikationspräferenzen

Neben dem Verhalten in Bezug auf die Wahl der Interaktions-partner und -arten unterscheiden sich die vier Kundentypen zusätzlich in Bezug auf ihre Kommunikationspräferenzen.

Die Untersuchung hat ergeben, dass Kunden generell einen eher weniger ausgeprägten Kontakt mit ihren Versicherungs-gesellschaften wünschen. Dies bezieht sich insbesondere auf die Proaktivität, das heißt, Kunden wünschen sich, wenn eine Veränderung zum Status quo stattfindet, eher weniger Kontakt vonseiten der Versicherung. Ein sehr ähnliches Bild ergibt sich sowohl bei der Frage nach persönlicher Kommunikation in Hinblick darauf, wie stark diese auf das Individuum zugeschnit-ten, beziehungsweise ausdifferenziert sein sollte. Als auch bei der Frage nach der Interaktivität der Kommunikation, also ob Interaktionsarten mit hoher Interaktivität, wie zum Beispiel in persona oder telefonische Gespräche, gegenüber solchen mit tieferer Interaktivität wie zum Beispiel Emails oder Briefen bevorzugt werden.

Dennoch gibt es, wie in 26 illustriert, Unterschiede zwi-schen den vier Typen, wobei Hedonisten und relationale Typen als zwei gegensätzliche Pole herausragen.

Obwohl relationale Typen besonderen Wert auf persönliche Gespräche mit ihren Agenten legen, wünschen sie verglichen mit den anderen Kundensegmenten am wenigsten Kommu-nikation. Sie agieren wie dargestellt zu einem gewissen Grad als Delegierer. Haben sie den Experten ihres Vertrauens gefun-den, wollen sie sich grundsätzlich nicht mehr intensiv mit der Thematik auseinandersetzen, sondern lassen, wenn möglich, die notwendigen Aufgaben durch ihren Agenten erledigen. Hedonisten auf der anderen Seite interagieren lieber mit Ver-sicherern und würden in der Tendenz gar eine verstärkte Inter-aktivität bevorzugen.

Relationaler TypRelationale Typen bevorzugen Kontakte mit einem dedizier-ten Ansprechpartner, zu dem sie eine persönliche Beziehung aufbauen. Dies wird in 25 deutlich, welche die Häufigkeit der genutzten Interaktionspartner und -arten während der Customer Journey graphisch darstellt.

Relationale Typen legen sehr großen Wert auf die gewachse-nen Beziehungen zu ihren Agenten und Brokern, denen sie entlang der Customer Journey weitgehend treu bleiben. So wechselt dieser Kundentypus am seltensten den Interaktions-partner, wünscht sich aber trotzdem nur ein eingeschränktes Maß an Interaktion. Diese Tatsache spricht dafür, dass relatio-nale Typen die gesamte Fragestellung nach Möglichkeit gerne delegieren. In ihren jeweiligen Agenten beziehungsweise Bro-kern haben sie über die Jahre bewährte Vertrauenspersonen gefunden, die ihnen einen beträchtlichen Teil der Arbeit ab-nehmen können und stets als Ansprechpartner zur Verfügung

stehen. Hierfür sind relationale Typen auch bereit, gewisse Kosten, sei es in monetärer oder nicht-monetärer Hinsicht, auf sich zu nehmen beziehungsweise nicht auf andere, gegebe-nenfalls günstigere Angebote anderer Interaktionspartner zu wechseln.In den Vor-Kauf-Phasen werden neben Agenten auch Vertrau-enspersonen in Familie und Freundeskreis um Rat gefragt. Relationale Typen legen in diesen Phasen weniger Wert auf Vergleichsportale, was wiederum mit der Wichtigkeit einer Vertrauensbeziehung erklärt werden kann.

Die genannten Präferenzen zeigen sich auch über sämtliche Phasen hinweg in der Wahl der Interaktionsarten. Hauptsäch-lich treten relationale Typen nämlich mit ihren Ansprechpart-nern in persona oder telefonisch in Kontakt, was eine hohe Interaktivität erlaubt.

25: Interaktionspartner und -arten relationaler Typ 26: Kommunikationspräferenzen der Segmente aggregiert über alle Phasen der Customer Journey

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Im Rahmen der vorliegenden Studie wird das Denkmodell Customer Journey konzeptionell gefasst und anhand der Mo-torfahrzeugversicherung empirisch untersucht, wobei sich verschiedene Erkenntnisse herausgebildet haben. Deren Im-plikationen sollen abgeschätzt und daraus entsprechende Handlungsempfehlungen für Versicherungsunternehmen ab-geleitet werden.

6.1 Organisation und Systeme adaptieren

Aufgrund der hohen Individualität und des ausgeprägten Wechselverhaltens der Kunden ist es ein zentraler Erfolgsfak-tor, Kunden einerseits eine Vielzahl von zugänglichen Interak-tionspartnern und -arten entlang der Customer Journey zu of-ferieren und andererseits die kaum zu vermeidenden Wechsel von Partner und Art für Kunden in monetärer und insbesonde-re nicht-monetärer Hinsicht so günstig und einfach wie mög-lich zu gestalten. Dies hat nicht nur positive Auswirkungen auf das Kundenerlebnis und damit die Zufriedenheit der Kunden, sondern hilft auch Kunden entlang der Journey an das Versi-cherungsunternehmen zu binden.

Um die richtigen Interaktionspartner und -arten anbieten und Wechselkosten minimieren zu können, ist eine veränderte or-ganisationale Sichtweise empfehlenswert. Viele Versicherer sind funktional ausgerichtet, das heißt entlang der Wertschöp-fungskette, was eine Reihe von Vorteilen mit sich bringt. Aus Kundensicht verteilt sich die Verantwortung für das Kundener-lebnis jedoch auf verschiedene Organisationseinheiten, was zu komplexeren Abstimmungsprozessen und suboptimalen Ergebnissen führen kann. Stattdessen wäre es aus Sicht der Customer Journey wünschenswert, wenn die Verantwortung für Kunden beziehungsweise Kundensegmente gebündelt wäre. Innerhalb dieser Segmente müssten zumindest solche Prozesse, die für Kunden erlebbar oder von denen Kunden direkt betroffen sind, in einem Verantwortungsbereich zusam-mengefasst sein. Sobald dies der Fall ist, kann das Kunden- erlebnis konsequent und durch Überbrücken gewisser orga-nisationaler Silos an die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet werden.

Darüber hinaus gilt es, interne Prozesse und Informations-systeme so zu gestalten, dass entlang der gesamten Custo-mer Journey und damit über Interaktionspartner, -arten und Phasen hinweg der nahtlose Übergang von Informationen

sichergestellt werden kann. Ziel sollte es sein, dass an jedem Punkt die richtigen und passenden Informationen zur Verfü-gung stehen. Einerseits wirkt sich dies positiv auf die Customer Experience aus, da Kunden nicht bei jeder Interaktion wieder aufs Neue ähnliche oder dieselben Angaben tätigen müssen, was Wechselkosten deutlich reduziert. Andererseits lässt sich hierdurch auch innerbetrieblich eine deutliche Verschlankung der Prozesse beziehungsweise eine Steigerung der Effizienz erreichen, da Schnittstellenkosten besser bewirtschaftet wer-den können.

IT-seitig sollte daher im Optimalfall ein einzelnes Kernsystem vorliegen, das als «single source of truth» fungiert und somit eine einheitliche Datengrundlage darstellt. Dieses sollte über entsprechende Schnittstellen die Verbindung mit weiteren Modulen beziehungsweise Drittsystemen erlauben, sodass die Funktionalität flexibel erweiterbar ist, der datenbankba-sierte Kern des Systems aber bestehen bleibt. So können je nach Ausgestaltung auch Drittsysteme angebunden und da-mit Partner wie Vergleichsportale oder Garagisten integriert werden, was wiederum Kunden ein einheitliches Erlebnis mit geringen Wechselkosten über sämtliche Interaktionen hinweg erlaubt.

6.2 Verstehen und konsequent handeln

Um das Konzept Customer Journey optimal anwenden und die daraus entstehenden Vorteile nutzen zu können, ist es für Versicherer entscheidend, bestehendes und zukünftiges Kun-denverhalten so gut zu verstehen, dass handlungsleitende Erkenntnisse abgeleitet werden können. Nur wenn die Fähig-keit zu Verstehen insoweit geschärft ist, dass analytisch klare Handlungsanweisungen abgeleitet werden können, kann pro-aktiv agiert und das Kundenerlebnis in der Zukunft optimiert werden.

Diese Herausforderung besteht, da aus zwei primären Grün-den jeder einzelne Kunde verstanden werden muss. Zum einen sind Customer Journeys, wenn sie realitätsnah be-trachtet werden, inhärent inhomogen und durch komplexe Entscheidungsstrukturen mit einer ganzen Reihe persönlicher und situativer Einflussfaktoren gekennzeichnet. Zum ande-ren wählen Kunden verschiedenste Interaktionspartner und -arten entlang ihrer Journey, sodass sich keine typischen Pfade herausbilden. Wenn Versicherer Einzelkunden, um die

es letztlich geht, passende Interaktionen anbieten und proak-tiv agieren möchten, so ist es neben den aggregierten Erkennt-nissen dieser Studie unerlässlich zu verstehen, mit welchem Kunden man es zu tun hat. Dies ist insbesondere bei poten-ziellen zukünftigen Kunden und solchen, mit denen lediglich eine limitierte gemeinsame Historie besteht, herausfordernd. Um die Fähigkeit zu Verstehen aufzubauen beziehungsweise weiterzuentwickeln, wird ein dreistufiger Prozess empfohlen.

Erstens muss sichergestellt werden, dass eine ausreichende Datengrundlage vorliegt. Zum einen muss diese alle relevan-ten Messpunkte, das heißt, sämtliche Interaktionspartner und -arten sowie Phasen umfassen. Entscheidend ist dabei, dass auch frühe Phasen berücksichtigt werden und die Da-tensammlung somit so früh wie möglich beginnt. Damit kann steuernd in den Prozess eingegriffen werden, auch wenn dies tendenziell schwieriger ist, da sich die Kunden teilweise au-ßerhalb des direkten Einflussbereichs befinden (zum Beispiel bei Vergleichsportalen oder Garagisten). Da sowohl durch technologische Mittel als auch durch Partnerschaften Zugriff auf relevante Daten generiert werden kann, stehen jedoch zwei konkrete Möglichkeiten zur verbesserten Datenerfassung offen. Im Bereich der technologischen Optionen sind insbe-sondere Mobilapplikationen zu nennen, die für Benutzer, ob Kunde oder nicht, einen bestimmten Wert generieren und daher zumindest teilweise von diesen verwendet werden, be-vor sie ansonsten mit dem Versicherer in Kontakt treten und so verwertbare Daten hinterlassen. Bei Partnerschaften kann beispielsweise mit Vergleichsportalen oder Garagisten zusam-mengearbeitet werden, indem diese Daten beziehungsweise Kontakte, die sie erhalten, teilen oder einen spezifischen Versi-cherer aktiv bei potenziellen Kunden positionieren.

Zweitens muss die Datengrundlage adäquat analysiert und in-terpretiert werden. Hierbei ist zunächst ein stark strukturiertes Vorgehen zu empfehlen, bei dem nach spezifischen Auslösern beziehungsweise Auffälligkeiten gesucht wird, die prädiktiv für das zukünftige Verhalten sind. Basierend auf Wahrschein-lichkeiten, welche nächste Interaktion bei einem Kunden auf den meisten Anklang stößt, kann ein Algorithmus «Next-Best-Actions» errechnen. Die Ergebnisse können entweder einem Mitarbeiter vorgeschlagen oder im Online-Bereich direkt aus-gelöst werden. Die Weiterentwicklung des Prädiktionsmodells kann einerseits statisch vorgenommen werden, das heißt durch ein manuelles Controlling der Erfolgsraten und entspre-chenden Anpassungen des Modells. Andererseits kann die Analysemethodik dynamisch weiter verbessert werden, also durch einen selbst lernenden Algorithmus. Hierbei werden vollautomatisch und selbständig Abgleiche zwischen Prädik-tion und Erfolg aus realem Verhalten vorgenommen und durch eine ausreichend große Fallzahl das Modell weiter verfeinert.

Wichtig hierbei ist zu erwähnen, dass Stand heute lediglich korrelative Analysen von selbst lernenden Algorithmen durch-geführt werden. Dies bedeutet, dass Modelle rein auf Zusam-menhängen basieren, die nicht kausal sondern zum Beispiel auch zufällig sein können. Es scheint daher ratsam, «schwache Signale» aktiv zu beobachten und nicht zu unterschätzen, da sie Informationsträger für zukünftige Verschiebungen in den kollektiven Kundenpräferenzen sein können aber nicht von selbst lernenden Algorithmen erfasst werden können.

Drittens muss auf Basis der Analyseergebnisse gehandelt werden. Hierfür müssen im Unternehmen ausreichend Spiel-räume zur experimentellen Umsetzung zur Verfügung gestellt werden, was eine gewisse Flexibilität und Agilität innerhalb des Unternehmens erfordert. Insbesondere scheint es zentral, auch kurzfristig über verschiedene Unternehmensbereiche hinweg gewisse Maßnahmen zu pilotieren, um Kundeninterak-tionen erfolgreich steuern zu können.

6.3 Segmentierungsansatz überdenken

Die empirischen Ergebnisse vorliegender Studie zeigen deut-lich auf, dass Segmentierungsansätze basierend auf demogra-phischen Merkmalen oder beobachtetem Verhalten nicht oder nur unzureichend funktionieren. So lassen beispielsweise Alter, Geschlecht oder Beruf kaum Rückschlüsse auf das Kun-denverhalten und Interaktionspräferenzen entlang der Custo-mer Journey zu. Selbst in Fällen, die deutliche Unterschiede erwarten lassen würden, wie zum Beispiel die Nutzung di-gitaler Interaktionen in Abhängigkeit des Alters, sind kaum Unterschiede zwischen den Gruppen der unter 30-Jährigen und den über 50-Jährigen festzustellen. Gleichzeitig sind so viele verschiedene Customer Journeys zu beobachten, dass eine Zusammenfassung von Kunden basierend auf dem effek-tiven Verhalten kaum beziehungsweise nur mit großen Unge-nauigkeiten möglich scheint.

Die Grundeinstellungen der Kunden lassen dagegen unab-hängig demographischer Merkmale Rückschlüsse auf etwaige Präferenzen zu. Die Identifikation beziehungsweise Zuord-nung von Kunden stellt jedoch insbesondere bei potenziellen zukünftigen Kunden eine große Herausforderung dar. Prinzipi-ell existieren aber drei Möglichkeiten, um mit einer gewissen prädiktiven Sicherheit Zuordnungen vornehmen zu können.

Erstens kann ein vergleichsweise wissenschaftlicher Ansatz gewählt werden. Durch spezifische Fragen, wie sie zum Bei-spiel auch im Rahmen der Panelbefragung gestellt worden sind, lassen sich durch die gezielte Analyse, Kunden den vier identifizierten Grundeinstellungen zuordnen. Die Ergebnisse

6. Handlungsempfehlungen


den Antrag letztlich nicht abgeschickt hat. Hierbei ist es wie beschrieben wichtig, dass Kundendaten bereits so früh wie möglich zentral erfasst und organisationsweit zugänglich ge-macht werden.

Schließlich besteht die Möglichkeit, Kunden proaktiv an vom Unternehmen bevorzugte Interaktionspunkte zu steuern. Dies ist bei versichererinitiierten Interaktionen (Outbound) direkt möglich, während bei kundeninitiierten Kontakten (Inbound) lediglich indirekt eingewirkt werden kann – das heißt durch entsprechende Anreize. Im Erfolgsfall kann dadurch jedoch so-wohl für Kunden wie auch Versicherer Wert generiert werden. Kunden kann beispielsweise unbekannt sein, dass eine Mo-bilapplikation oder neu auch eine Chat-Funktion im Rahmen des Kundenportals angeboten wird, obwohl sie diese gerne nutzen möchten. Aus Versicherersicht können Kosten redu-ziert werden, wenn eine Steuerung hin zu günstigeren Interak-tionspartnern- und -arten gelingt. Als ein Beispiel sei an dieser Stelle nochmal auf die Übersicht der Vertriebskosten (siehe 16) verwiesen, die signifikante Kostenunterschiede zwischen Interaktionspartnern aufzeigt.

6.5 Zukünftige Veränderungen der Customer Journey frühzeitig beobachten und proaktiv reagieren

Aktuelle Entwicklungen wie etwa die Verfügbarkeit von In-formationen in Echtzeit, Blockchain-basierte Versicherungs-lösungen, Zusatzdienstleistungen außerhalb des Versiche-rungskerns, Ökosystemlösungen, Modularisierung, Customer Co-Creation und Peer-to-Peer- oder Instant-Versicherungen können die Customer Journey im Bereich der Motorfahrzeug-versicherung zukünftig verändern. Auch wenn erste Indikatio-nen und Erwartungen formuliert werden, ist Stand heute und basierend auf dieser Studie nicht im Detail abzusehen, wie sich diese Auswirkungen genau gestalten werden.

Es scheint jedoch zentral, für jede als relevant erachtete Ent-wicklung potenzielle Implikationen für das eigene Geschäfts-modell und – falls die entsprechende Technologie genutzt be-ziehungsweise ein Angebotstrend aktiv bewirtschaftet werden soll – die Zielsetzung frühzeitig und genau zu klären. Die Ausge-staltung eines Angebots und die Herantretensweise an Kunden unterscheidet sich beispielsweise fundamental, je nachdem ob primär Daten gewonnen, Risiken selektiert, Kunden akquiriert oder Interaktionsfrequenzen erhöht werden sollen.

Im Zeitalter der Daten ist es jedoch bei sämtlichen Anstrengun-gen prinzipiell ratsam, Daten möglichst früh in der Customer Journey zu sammeln, das heißt bereits vor dem Abschluss der

Police. Hierfür sollten sämtliche zur Verfügung stehende Inter-aktionsmöglichkeiten genutzt und integriert werden und gege-benenfalls spezifische Anstrengungen unternommen werden wie die Programmierung und Verbreitung einer kostenlosen Mobilapplikation. Durch die Etablierung des Smartphones und den dazu gehörigen Applikationen, Analytics Software und das Internet of Things ist es auch für Versicherer zunehmend mög-lich, kostengünstig relevante Daten über Kunden zu sammeln. Mit dem Fortschritt der Technik wird aber nicht nur das Sam-meln von Daten erleichtert, sondern auch deren Qualität und damit Aussagekraft potenziell gesteigert. Entscheidende Her-ausforderung ist jedoch in diesen Daten relevante Zusammen-hänge zu finden und in effektive Entscheidungsgrundlagen zu verwandeln. Diesbezüglich empfiehlt sich ein frühzeitiges und proaktives Handeln, um etwaige Wettbewerbsvorteile aufbau-en zu können oder zumindest nicht gegenüber bestehenden Konkurrenten oder Technologieunternehmen, die Branchen-grenzen zunehmend verschieben, in Rückstand zu geraten.

Zusammenfassend kann somit festgehalten werden, dass sich Versicherungsunternehmen in der Zukunft besser auf die hochgradig individuellen Verhaltensweisen ihrer Kunden ent-lang der Customer Journey einstellen sollten, um echten Mehr-wert generieren zu können. Hierfür wird empfohlen zunächst Organisation und Systeme auf Kunden auszurichten, sodass dort das Kundenverhalten besser verstanden werden kann, um mit prädiktiven Analysen proaktiv handeln zu können. Ein überarbeiteter Kundensegmentierungsansatz basierend auf Grundeinstellungen kann die passgenaue Ansprache von Kun-den zusätzlich unterstützen, wofür jedoch eine entsprechende Präsenz an den heute und zukünftig entscheidenden Interak-tionspunkten von Nöten ist. Schließlich gilt es relevante Ent-wicklungen frühzeitig zu beobachten und gegebenenfalls für sich zu nutzen, um langfristige Wettbewerbsvorteile aufbauen zu können.

sind sehr vielversprechend, in der Praxis ist jedoch der Auf-wand für die Erlangung der Informationen schlicht zu groß, da sich in den seltensten Fällen die Gelegenheit ergibt, Kunden ca. 40 Fragen zu ihren psychographischen Grundeinstellungen stellen zu können.

Zweitens können Daten, die ein Kunde in möglicherweise gänz-lich anderem Zusammenhang bereitgestellt oder hinterlassen hat, verwendet und von einem Algorithmus so ausgewertet werden, dass eine Zuordnung möglich wird. Als Beispiel sei das FinTech Start-up Kreditech genannt, das die Kreditvergabe über die Auswertung von Tausenden von Informationen und insbesondere ihrer Verknüpfungen steuert (Storn, 2015). Von den Facebook-Freunden bis hin zu den installierten Schrift- arten auf einem PC werden zunächst möglichst umfangreiche Daten gesammelt, auch wenn zunächst keine klare Hypothese für den Einfluss dieser Daten auf die Kreditwürdigkeit vorliegt (Seidel, 2015). Sodann wird rein über Korrelationen die Kredit-würdigkeit abgeschätzt, was zu überraschend hohen Erfolgs-raten in der Kreditvergabe führt (Schoell, 2015). Zusätzlich ent-wickelt sich der Algorithmus durch weitere Erfahrungswerte ständig selbst weiter (Storn, 2015). Ein solches Modell ist auch für die Prädiktion von Interaktionen denkbar, allerdings ist es in Entwicklung und Pflege relativ aufwendig und erfordert auf-grund datenschutzrechtlicher Bestimmungen die Einwilligung des Kunden.

Drittens kann ein einfacher, nutzerfreundlicher «Best-Match- Algorithmus» entwickelt werden. Ein solcher Algorithmus stellt Kunden wenige, einfache Fragen, auf Basis derer die Grundeinstellung eines Kunden determiniert werden kann. Ein Beispiel für einen vereinfachten Best-Match-Algorithmus in gänzlich anderem Zusammenhang ist die Empfehlung von Tierfutter basierend auf acht einfachen Multiple-Choice- Fragen bei Petcurean (Petcurean, 2016). Anhand weniger Kri-terien zu physischen Eigenschaften, Verhalten und Haltung wird eine Empfehlung erstellt, die gute Erfolgsraten aufzeigt. Ein ähnliches Vorgehen wäre wiederum im Customer Journey Zusammenhang implementierbar. Insbesondere bietet sich diese relativ einfache Methodik an, wenn die Nachteile bei der Prädiktionsstärke durch die Kombination mit der Analyse einzelner Datenpunkte, die Kunden implizit bereitgestellt oder hinterlassen haben (siehe vorherige Ausführung), ausgegli-chen wird.

Um einen effektiven Algorithmus beziehungsweise Fragen zu entwickeln, sollten zunächst die Segmente klar definiert werden. Vorliegende Studie schlägt die vier Typen Utilitaris-ten, Hedonisten, Kostenminimierer und relationale Typen vor. Je nach Bestand und strategischer Ausrichtung kann aber im Einzelfall eine andere Typisierung passender sein. Daher

sollte als erstes der eigene Versichertenbestand dahingehend analysiert werden. In einem zweiten Schritt muss sodann ein Prädiktionsmodell entwickelt werden, wobei sich unter Ope-rationalisierungsgesichtspunkten insbesondere der genannte Best-Match-Algorithmus mit wenigen Fragen und der Analyse ausgewählter Datenpunkte anzubieten scheint. In einem drit-ten Schritt sollten dann geeignete Wege erschlossen werden, um auch potenzielle Kunden und Neukunden so früh wie mög-lich zu segmentieren und damit die Grundlage für die aktive Beeinflussung der Customer Journey zu schaffen. Letztlich gilt es, Segmentierungsansatz und Prädiktionsmodell auf ihre Wirksamkeit hin zu überprüfen und weiterzuentwickeln, da insbesondere die Nutzung von Erfahrungswerten einen positi-ven Einfluss auf die reale Erfolgsquote ausübt.

6.4 Präsenz an wichtigen Interaktionspunkten stärken

Um den breit gestreuten Präferenzen der Kunden optimal nachkommen zu können, wäre aus Kundensicht eine mög-lichst umfassende Abdeckung von Interaktionspartnern und -arten durch den Versicherer wünschenswert. Umgekehrt verursacht dies neben monetären Kosten aber auch signifi-kanten Managementaufwand, da die einzelnen Optionen be-wirtschaftet und verknüpft werden müssen. Es ist daher aus Versicherersicht zu bedenken, welchen Interaktionspunkten wie viel Bedeutung geschenkt wird.

Prinzipiell sollte dabei neben der aktuellen Relevanz auch diejenige in der Zukunft bedacht werden, sodass heute und morgen Kunden am richtigen Ort zur richtigen Zeit Interakti-onen in der richtigen Qualität zur Verfügung gestellt werden können. Die Entscheidung, wie die Präsenz an den verschie-denen Interaktionspunkten ausgestaltet werden soll, hängt maßgeblich von der strategischen Zielsetzung des jeweiligen Versicherers ab. Je nach spezifischen Eigenschaften und Er-wartungen unterschiedlicher Zielgruppen sind gewisse In-teraktionspartner beziehungsweise -arten von größerer oder geringerer Relevanz. Entsprechend dieser Ausrichtung sollten sodann Ressourcen alloziiert werden.

Entscheidend ist es weiterhin, eine möglichst vollständige Permeabilität zwischen den Interaktionspunkten, die ange-boten werden sollen, herzustellen, um die Wechselkosten für Kunden zu minimieren. Hierbei ist das unter Kapitel 6.1 beschriebene Kernsystem wiederum Voraussetzung, um rele-vante Daten möglichst zeitnah zur Verfügung stellen zu kön-nen. Beispielhaft sei genannt, dass ein Agent sofort auf Daten zugreifen kann, die ein Kunde bei der Antragstellung auf der Webseite des Versicherers eingegeben hat, selbst wenn dieser


Anhang A: Customer Journeys Deutschland

Anhang

27: Interaktionspartner und -arten Deutschland

28: Wechsel der Interaktionspartner Deutschland

29: Wechsel der Interaktionsarten Deutschland

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Broker N/A

Service Center N/A




Social Media N/A

Banken N/A

Familie/Freunde N/A

Garagisten N/A

Andere N/A



Infor- mation


Schaden-fall

Vertrags- anpassung



Angaben in %

In persona N/A

Brief N/A

Email N/A

Telefon N/A

Online-Chat N/A

PC/Laptop N/A


N/A

Andere N/A

Ich weiss nicht N/A


Infor- mation


Schaden-fall

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Anhang B: Customer Journeys Österreich

30: Interaktionspartner und -arten Österreich

32: Wechsel der Interaktionsarten Österreich



Agent

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Service Center


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Andere


Vertrags- anpassung


1 Primärkontakt

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1

2

6

57

19

14

2

1

1

0

2

1

1

55

20

15

4

2

0

0

1

1

1

11 1 0 3 1 1 2

36 33 34 49 30 32 40 35

Angaben in %

31: Wechsel der Interaktionspartner Österreich

Agent N/A

Broker N/A

Service Center N/A




Social Media N/A

Banken N/A

Familie/Freunde N/A

Garagisten N/A

Andere N/A



Infor- mation


Schaden-fall

Vertrags- anpassung



1312

12

14

12

713

47

53

13

9

5

540

14

33

20

9

827

7

7

2115

73 74 93

82

74 86 83 82

Angaben in %

In persona N/A

Brief N/A

Email N/A

Telefon N/A

Online-Chat N/A

PC/Laptop N/A


N/A

Andere N/A

Ich weiss nicht N/A


Infor- mation


Schaden-fall

Vertrags- anpassung


Interaktionsart 1


25

10

913

16

25

9

34

1337

12

55

15

16

18 1115

1931

24

3517

18

13

19

3325

7

1828

82 78 92 52 73 74 71

Angaben in %


Anhang B: Customer Journeys Schweiz

33: Interaktionspartner und -arten Schweiz

35: Wechsel der Interaktionsarten Schweiz



Agent

Broker

Service Center


Vergleichsportal

Mobilapplikation

Social Media

Banken

Familie/Freunde

Garagisten

Andere


Vertrags- anpassung


1 Primärkontakt

49

6

6

8

13

0

0

1

9

7

42

6

6

10

22

1

0

0

8

5

36

6

5

11

27

1

0

1

9

4

61

7

10

9

4

0

0

0

3

5

50

6

16

10

2

1

0

0

5

4

43

4

35

5

1

1

0

0

1

8

66

6

14

6

2

1

0

0

2

1

49

6

25

8

3

0

0

1

2

2

00 1 1 5 2 1 3

37 32 26 47 27 21

23

43 27

Angaben in %

34: Wechsel der Interaktionspartner Schweiz

Agent N/A

Broker N/A

Service Center N/A




Social Media N/A

Banken N/A

Familie/Freunde N/A

Garagisten N/A

Andere N/A



Infor- mation


Schaden-fall

Vertrags- anpassung



141827

14

19

1438

52224147

15

20

102017

16

12

1947

484150

15

73 70 95

87

63 69 89

73

63

Angaben in %

In persona N/A

Brief N/A

Email N/A

Telefon N/A

Online-Chat N/A

PC/Laptop N/A


N/A

Andere N/A

Ich weiss nicht N/A


Infor- mation


Schaden-fall

Vertrags- anpassung


Interaktionsart 1


10

9

13

9

14

10

2532

42

13

18

1214

16

17

2934

26

35

11

2524

78 71 87 51 60 74

67

5515

Angaben in %


Customer ExperienceKundenerfahrungen, die bei der Interaktion eines Kunden mit einem Anbieter geschaffen werden und zu einer positiv oder negativ konnotierten emotionalen Bindung führen.

Customer JourneyGesamter Prozess, den Kunden durchlaufen, wenn sie mit Ver-sicherungsthemen und -unternehmen in Berührung kommen. Stellt also die Summe der Phasen (siehe «Phase») dar, die Kunden über einen Lebenszyklus hinweg mit einem Anbieter erleben (ugs. zu dt.: «Die Reise des Kunden»). Customer Jour-neys sind im Rahmen dieser Studie umfassend definiert und reichen daher von Bedürfnisrealisation bis Vertragsauflösung. Kundeninteraktionen (siehe «Interaktion») lassen sich ent-sprechend einer der Phasen zuordnen und bilden in ihrer Ge-samtheit die Customer Journey.

InteraktionUnter einer Interaktion wird der zielgerichtete Austausch verstanden, der durch Interaktionspartner (siehe «Interakti-onspartner»), Interaktionsart (siehe «Interaktionsart») und zeitliche Zuordnung zu einer Phase (siehe «Phase») gekenn-zeichnet ist.

InteraktionspartnerGegenüber (human oder technisch) eines betroffenen Kunden, mit dem die Interaktion stattfindet. In dieser Studie wer-den unterschieden: Agent, Broker, Service Center, Webseite/ Kundenportal, Vergleichsportal, Mobile App, Social Media, Banken, Familie/Freunde/Bekannte, Garagist und andere.

InteraktionsartKommunikationsmedien, die Kunden in ihren jeweiligen Inter-aktionen mit Interaktionspartnern nutzen. In dieser Studie werden unterschieden: In persona (physisch), Brief, Email, Tele-fon, Online-Chat, PC/Laptop, Mobiltelefon/Tablet und andere.

PhaseSequenz bzw. Abschnitt, in den die Customer Journey unter-teilt werden kann. In dieser Studie wird zwischen folgenden acht Phasen unterschieden: Bedürfnisrealisation, Information, Evaluation, Kauf, Laufzeit, Schaden, Vertragsanpassung, Ver-tragsauflösung.

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Prof. Dr. Peter MaasProfessor für Dienstleistungs- und Versicherungsmanage-ment an der Universität St. Gallen und Mitglied der Direktion. Studium der Ökonomie und Wirtschaftspsychologie sowie Promotion an der Universität zu Köln. Senior Consultant bei einer internationalen Unternehmensberatung. Forschungs-schwerpunkte: Megatrends, Strategisches Management und Marketing, branchenübergreifende Marktdynamik, (Dis)Intermediation, Customer Value Management.

Dr. Christoph NützenadelPartner und CEO der Synpulse Gruppe mit Standorten in Nordamerika, Europa und Südostasien. Nach einem natur-wissenschaftlichen Studium und einer Dissertation im Bereich der Speicherung von Wasserstoff in Nanostrukturen und der Position als Knowledge Engineer in einem Startup im Bereich Künstliche Intelligenz startete er vor 15 Jahren seine Beraterkarriere bei Synpulse.

Niklas BarwitzProjektleiter und Doktorand am Institut für Versicherungs-wirtschaft der Universität St. Gallen. Master in Strategy & International Management der Universität St. Gallen sowie MBA in Finance der Nanyang Business School in Singapur. Berater in einer internationalen Unternehmensberatung. Forschungsschwerpunkte: Kundenverhalten, Customer Value Proposition Management, strategische Marktleis-tungsgestaltung in der Assekuranz.

Dennis BlockAssociate Partner bei Synpulse ist verantwortlich für das Competence Center Sales & Customer Management im Bereich B2C. Er ist vorwiegend in der Nichtleben- und Krankenversicherung tätig. Vor seiner Zeit bei Synpulse war er ebenfalls in der Beratung und davor in der Werbung beschäftigt. Dennis Block hat einen MBA der HSG und Allgemeine Rhetorik, Psychologie und Japanologie in Tübingen und Kyoto studiert.

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© CopyrightI.VW-HSG, St. Gallen und Synpulse Schweiz AG, Zürich, 2016Abdruck – auch auszugsweise – ist unter Angabe der Quelle gestattet. Zitation: «Barwitz, N., Maas, P., Block, D., & Nützenadel, C. (2016). Die Customer Journey in einer multioptionalen Welt. St. Gallen & Zürich: Institut für Versicherungswirtschaft & Synpulse Schweiz AG.»

Wichtiger HinweisDie Autoren übernehmen keine Haftung für Entscheidungen, die auf Basis dieser Studie getroffen werden, oder daraus resultierende Konsequenzen.

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