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Der AnaesthesistZeitschrift für Anästhesie · Intensivmedizin ·Notfall- und Katastrophenmedizin · Schmerztherapie

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Anaesthesist 2010 · 59:69–79 · DOI 10.1007/s00101-009-1662-5

© Springer-Verlag 2010

M. Bauer · J. Hinz · A. Klockgether-Radke

Göttinger Leitfaden für OP-Manager

M. Bauer

Anaesthesist 2010 · 59:69–79DOI 10.1007/s00101-009-1662-5Online publiziert: 24. Januar 2010© Springer-Verlag 2010

M. Bauer · J. Hinz · A. Klockgether-RadkeZentrum Anaesthesiologie, Rettungs- u. Intensivmedizin, Universitätsmedizin Göttingen


Trends und Medizinökonomie

Das OP-Management stellt ein zen-trales Element des modernen Kran-kenhausmanagements dar. Die we-sentlichen Tätigkeitsfelder umfassen die Aufbau- und Ablauforganisati-on, das Berichtswesen sowie Führung und Kommunikation.

Die gesellschaftspolitischen Vorgaben verpflichten die Krankenhausträger zu ei-ner effizienten Allokation der knappen Fi-nanzmittel. Hierzu bedarf es einer betrieb-lichen Reorganisation von wirtschaftlich relevanten Kernprozessen innerhalb der Patientenbehandlungskette. Der OP-Be-reich zählt neben der Intensivmedizin zu den kostenintensivsten Bereichen der sta-tionären Patientenversorgung.

Als Zielpunkt gilt unter den bestehen-den Bedingungen der fallbasierten Pau-schalvergütung die Realisierung einer optimalen Relation von Selbstkosten zu produzierter Leistungsmenge je Zeitein-heit (Produktivität). Um eine hohe Pro-duktivität zu erzielen, müssen einerseits die Prozessabläufe bei der medizinischen Leistungserstellung verzögerungsarm so-wie störungsstabil angelegt sein und ande-rerseits das kostenintensive Personal be-darfsgerecht eingesetzt werden.

Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation definiert den ordnungspolitischen Rahmen, in dem Prozesse ablaufen. Unzulänglichkeiten im Aufbau der Organisation bedingen daher zwingend Unzulänglichkeiten in der Funktion. Somit kommt der effizien-zorientierten Ausgestaltung der Aufbau-organisation eine entscheidende Wertig-keit zu.

Infrastruktur

Bau bestimmt Funktion. Bauliche Zustän-de in deutschen Krankenhäusern, die dem heutigen Funktionsanspruch entgegenste-hen, sind weit verbreitet:FDezentrale OP-Einheiten verhindern

durch den bestehenden Vorhaltungs-bedarf an kostenintensivem Personal und durch aufwendige Versorgungs-wege relevante Rationalisierungs-potenziale und erschweren die zen-trale Koordination sowie Steuerung des Gesamtkomplexes.

FWege- und Transportkapazitäten ver-hindern bei zu knapper Bemessung den zeitgerechten An- und Abstrom von Patienten und Versorgungsmate-rial.

FRaumkonzepte verhindern bei inad-äquater Ausgestaltung eine zeitge-rechte präoperative Patientenbereit-stellung, die effiziente anästhesiolo-

gische Vorbereitung, die flexible Wahl des OP sowie eine ausreichend ho-he und bedarfsgerechte postoperative Überwachungskapazität.

Hieraus geht hervor, dass generell ei-ne funktionsorientierte Bauweise für ef-fiziente Prozesse unabdingbar ist. Da ef-fiziente Prozesse zur Erzielung eines po-sitiven Deckungsbeitrags unter dem fall-pauschalierten Entgeltsystem essenziell sind, stellt sich jedem Krankenhausträ-ger zwangsläufig die Frage, in welchem Ausmaß die vorhandene Baumasse dem übergeordneten Ziel der Funktion entge-gensteht. Das Verhältnis von Investitions-kosten für den OP-Neubau und „return on investment“ durch zeitgemäße Funk-tion ist in letzter Konsequenz eine wesent-liche Ursache für die zu beobachtende re-ge Bautätigkeit an deutschen Kranken-häusern (.Infobox 1).

Infobox 1 Praktische Tipps zum OP-Neubau

FDer Experte vor Ort ist nicht der Architekt, sondern der ProzessverantwortlicheFVermeide dezentrale EinheitenFAchte auf räumliche Verzahnung des OP mit der ZentralsterilisationFTrenne Patienten- von Besucher-, Lieferanten- und Personalströmen (Magistralenkonzept)FKalkuliere die Transportkapazität (z. B. Versorgungs- und Personenaufzüge) nicht am mittleren,

sondern am Spitzenaufkommen (einschließlich Ausfallreserve)FStandardisiere zur Minimierung der Fachabteilungsbindung die OP in Größe (z. B. 50 m2) und

Ausstattung (z. B. Säulen, Tischsysteme, Leuchtmittel)FPlane die Operationen für infektiöse Patienten (Operation der Gruppe 4 in Raumklasse 1, Typ B)

in den Zentral-OP (keine dezentralen Einheiten), aber mit separater Ein- und AusleitungFKalkuliere die präoperative Wartezone/Holding ausreichend groß (Zentral-OP=Anzahl der OP•1;

Ambulanz-OP=Anzahl der OP•2−4)FPlane sowohl zentrale Einleitungen (ZE, 1 ZE/3–6 OP) als auch Einzeleinleitungen

(Kinder, infektiöse Patienten)FPlane sterile Rüstzonen (RZ, 1 RZ/1–2 OP)FKalkuliere die Aufwachraumplätze quantitativ (Anzahl der OP•1−2) und qualitativ

(anteilige Beatmungsmöglichkeit, abgeschirmte Kinderecke, Arztbesetzung) ausreichendFBedenke Mitarbeiterorientierung (Tageslicht, Mensa, Dienstzimmer)

RedaktionE. Martin, Heidelberg M. Bauer, Göttingen

69Der Anaesthesist 1 · 2010 |

Stellenbeschreibung

Grundsätzlich gilt es, in der Stellenbe-schreibung zwischen OP-Manager und OP-Koordinator zu unterscheiden:

Der OP-Koordinator ist beauftragt, das operative Tagesgeschäft unter Vermei-dung bzw. Minimierung von Prozessbrü-chen und -ineffizienzen zu gestalten (Ab-lauforganisation). In die Verantwortlich-keit des OP-Koordinators fallen somit:Ftermingerechter Abruf von Patienten

in den OP,FZuweisung eines für den entspre-

chenden Eingriff geeigneten OP,Fkoordinierende Kommunikation mit

den an der Leistungserbringung be-teiligten Berufsgruppen und

FPlanumstellung bei Auftreten von un-vorhersehbaren Ereignissen (Kompli-kation, Notfall etc.).

Der OP-Manager ist neben der Ablaufor-ganisation verantwortlich für:Fstrategische und trägerorientierte

Definition von Saalbetriebszeiten,Fbedarfsgerechte Allokation der fach-

abteilungsspezifischen OP-Kapazi-täten,

FFinalisierung der Operationsanmel-dungen aus den einzelnen operativen Bereichen zu einem für den Gesamt-betrieb effizienten OP-Plan,

Fvalide und vollständige Dokumenta-tion des intraoperativen Leistungsge-schehens,

FImplementierung eines transparenz- und effizienzdienlichen Berichtswe-sens,

FEinhaltung sicherheitsrelevanter Standards (Zugangsberechtigungen, Patientenbereitstellung),

Forganisatorische und fakultativ dis-ziplinarische Führung der OP-Funk-tionsdienste,

Fstörungsarme Integration notwen-diger Renovierungs- und Baumaß-nahmen,

FEinhaltung der Hygienevorschriften,Fzeitgerechte Bereitstellung des benö-

tigten Instrumentariums (Material-logistik) sowie

Fumfassende Kostenstellenverantwor-tung für den OP-Bereich.

Die Anforderungen an die Persönlich-keitsstruktur eines OP-Managers sind mannigfaltig. So benötigt ein OP-Ma-nager neben dem unabdingbaren me-dizinischen Sachverstand fundierte be-triebswirtschaftliche Kenntnisse, da ihm die Steuerung des Leistungsgeschehens in einem Hochkostenbereich der medi-zinischen Versorgung obliegt. Des Wei-teren sind ausgeprägte Kommunikations-freude sowie eine gewisse soziale Kompe-tenz und Intelligenz essenziell. Dabei darf es der Person allerdings nicht an Selbst-bewusstsein, „Augenhöhe“ mit den kli-nischen Abteilungsleitern, Konfliktbe-reitschaft, Durchsetzungsvermögen und sachlicher Härte mangeln. Das genannte Anforderungsprofil an die Stelle des „OP-Managers“ erklärt, weshalb in den Stellen-beschreibungen ganz überwiegend zusätz-lich das formale Charakteristikum eines akademischen Werdegangs erwartet wird. Dies ist in praxi eine wesentliche Abgren-zung zur Stelle des „OP-Koordinators“, die in vielen deutschen Krankenhäusern sehr engagiert und kompetent durch Angehö-rige der Pflegeberufe ausgeübt wird.

Organigramm

OP-Management zielt auf eine effiziente Funktion des medizinischen Behand-lungsablaufs. Da an der intraoperativen Leistungserstellung multiple und hoch spezialisierte Berufsgruppen beteiligt sind und das operative Vorgehen einer patien-tenabhängigen Varianz unterliegt, sind die Abstimmung und Prozessverzahnung be-sonders komplex. Insofern ist ein hoher organisatorischer Aufwand evident, der systemimmanent immer mit inter- und intraprofessionellen Konflikten einher-geht. Ohne eine verbindliche Festlegung der Kompetenzen des für die OP-Logistik Verantwortlichen wird die Prozesssteue-rung durch Widerstände am Prozess Be-teiligter gestört bzw. verhindert werden. Es empfiehlt sich daher, die Funktion des OP-Managers nicht nur mithilfe der Stel-lenbeschreibung zu definieren, sondern auch in einem Organigramm zu veran-kern.

Die hierarchische Verankerung der Stelle des OP-Managers erfolgt im be-trieblichen Organigramm üblicherweise als Stabsstelle mit direkter Unterstellung

unter den Vorstand. Vorteil dieser An-bindung ist die gesicherte Unabhängig-keit gegenüber den klinischen Leistungs-erbringern.

Ein weniger häufig gewähltes Mo-dell stellt die Delegation der OP-Manage-ment-Funktion an einen bestimmten ärzt-lichen Mitarbeiter einer an der Leistungs-erstellung im OP beteiligten Abteilung bei gleichzeitiger Unterstellung desselben unter den betreffenden verantwortlichen Abteilungsleiter dar. Hierbei sind Interes-senkonflikte und Doppelbindsituationen vorprogrammiert, sodass eine solche Lö-sung allenfalls für Mitarbeiter anästhesio-logischer Abteilungen erwogen werden sollte, da diese in der Allokation des ope-rativen Leistungsgeschehens als weitest-gehend objektiv gelten können.

Ablauforganisation

Die Ablauforganisation verfolgt das Ziel, den intraoperativen Versorgungsprozess zuverlässig und planungsstabil verzöge-rungsarm zu gestalten, um letztlich ei-ne effiziente Ressourcenauslastung in der Leistungsvorplanung vornehmen zu kön-nen. Die Notwendigkeit zur Planungssta-bilität bedingt die interdisziplinäre Einhal-tung grundsätzlicher Absprachen. In ers-ter Linie sind hier die Vereinbarungen zur Saalöffnungsdauer und fachabteilungsbe-zogenen Saalkapazität zu nennen.

Saalöffnungsdauer

Die Saalöffnungsdauer, auch Saalbetriebs-zeit oder Saallaufzeit, bildet das Funda-ment jeder Prozesslogistik, da durch ih-re Festlegung die Summe der Minuten an geplant vorgehaltener Öffnungszeit je Saal und somit die OP-Kapazität determiniert werden. Sie steht in wechselseitiger Be-ziehung zu den Arbeitszeiten der ange-stellten Mitarbeiter im OP. Dies gilt ins-besondere für die Berufsgruppe der OP-Funktionsdienste, da nach etablierter De-finition der Saal 15 min nach Arbeitsbe-ginn der OP-Funktionsdienste als geöff-net und 15 min vor Arbeitsende der OP-Funktionsdienste als geschlossen gewer-tet wird. Die Saalöffnungsdauer ist dem-nach 30 min kürzer als die Arbeitszeit der OP-Funktionsdienste.

70 | Der Anaesthesist 1 · 2010


Die Festlegung der Saalöffnungsdauer ist ein konfliktbehafteter Abstimmungs-prozess. Es gilt, das Trägerinteresse (Öko-nomie: Saalöffnungsdauer >10 h) mit den Interessen der Arbeitnehmer („human factor“: Saalöffnungsdauer <8 h) in Ein-klang zu bringen. Aus Sicht der Autoren sollten Vereinbarungen in der Nähe der beiden beschriebenen Pole unbedingt vermieden werden. So präjudiziert eine Saalöffnungsdauer >10 h die Vorhaltung der OP-Funktionsdienste im Schichtmo-dus. Dieser führt bei einer Saalöffnungs-dauer von 10–12 h zu ineffizienten Über-kapazitäten im Tagesverlauf (Doppelprä-senz während Schichtwechsel). Bei einer Saalöffnungsdauer >12 h hingegen ist das Schichtmodell für OP-Funktionsdiens-te effizient, jedoch bestehen Widerstände vonseiten der Berufsgruppe (Cave: dro-hender Personalmangel, wenn die Nach-frage größer als das Angebot ist), Beden-ken hinsichtlich der Patientenorientie-rung (geringe Nachfrage elektiver Pati-enten nach Operationsbeginn am Abend) und gravierende Vorhalteprobleme bei den ärztlichen Leistungserbringern (Ope-rateure, Anästhesisten, Pathologen etc.). Die Problemlösung „ärztliche Arbeit im Schichtbetrieb“ wird von den Betroffenen noch entschiedener abgelehnt als in den Pflegeprofessionen. Es droht somit ein re-levanter Standortnachteil im Wettbewerb, der in Zeiten eines mindestens latent vor-handen Ärztemangels zu unbesetzten Stellen, konsekutiv zur Minderung der betrieblichen Leistungsfähigkeit und so-mit zu Erlösausfällen führen kann.

Andererseits ist eine Saalöffnungsdau-er von <8 h aus der Perspektive des Kran-kenhausträgers abzulehnen. In diesem Fall ist zur Sicherstellung der notwendigen OP-Kapazität eine Vielzahl personalinten-siver OP parallel zu betreiben. Die resul-tierenden Personalkosten sind im beste-henden fallpauschalierten Entgeltsystem nicht gedeckt, sodass die medizinische Leistung defizitär und demnach unwirt-schaftlich erbracht wird.

Nach erfolgreicher Vereinbarung ei-ner effizienz- und mitarbeiterorientierten Saalöffnungsdauer, gilt es, die Arbeits-zeiten der multiplen an der Leistungser-stellung beteiligten Professionen unter-einander abzustimmen und zu verzah-nen. Aufseiten der Ärzteschaft bieten sich

Zusammenfassung · Abstract

Anaesthesist 2010 · 59:69–79 DOI 10.1007/s00101-009-1662-5© Springer-Verlag 2010

M. Bauer · J. Hinz · A. Klockgether-Radke


ZusammenfassungDer ökonomische Druck auf die deutschen Krankenhäuser zwingt diese zur Sicherstel-lung der Wirtschaftlichkeit der medizinischen Behandlungsprozesse. Der OP-Bereich ist hiervon als Hochkostensektor in besonde-rem Maß betroffen. Folgerichtig werden von den Krankenhausträgern zunehmend OP-Manager eingestellt, die über effizienzorien-tierte Reorganisationsmaßnahmen die Pro-duktivität und Rentabilität der intraopera-tiven Leistungserstellung gewährleisten sol-len. Die Erwartungshaltung an den OP-Ma-nager ist demnach hoch, das Umfeld jedoch komplex und konfliktreich. Vor diesem Hin-

tergrund definiert und kommentiert der vor-liegende Beitrag die wesentlichen Tätigkeits-felder des OP-Managers. Die im OP-Manage-ment erfahrenen Autoren geben so dem in-teressierten Leser, insbesondere den künf-tigen OP-Managern, einen Leitfaden an die Hand, der über die theoretische Wissensver-mittlung hinaus als praktische Handlungsan-leitung dienen kann.

SchlüsselwörterIntraoperative Leistungserstellung · Effizienz-orientierung · Betriebliche Reorganisation · Produktivität · Rentabilität

The Göttingen manual for OR managers

AbstractEconomic pressures are forcing German hos-pitals to take measures to secure the cost ef-fectiveness of medical care. Surgical facilities are particularly affected as a high-cost seg-ment. As a consequence hospital operators and administrators have begun to hire surgi-cal facility (OR) managers whose task it is to implement efficiency-oriented steps and re-organization measures aimed at increasing productivity and profitability of the surgical services. The OR manager is confronted with high expectations in a complex environment full of potential conflicts. With this in mind, the following article defines and comments

on the most important aspects of OR mana-gerial duties and responsibilities. The authors are experienced in OR management and are able to give the reader not only the theoreti-cal fundamentals but also recommendations and guidelines which are particularly valu-able to those contemplating a career as OR manager.

KeywordsIntra-operative performance · Efficiency orientation · Business reorganization · Productivity · Profitability


arbeitszeitkonforme „lange Regeldienste“ (10 h) an, aufseiten der Pflegeprofessionen sind innovative Ansätze wie die monetäre Faktorisierung von Mehrarbeit (z. B. Aus-zahlung von 150% des Stundensatzes ab mehr als 1-h-Mehrarbeit) gefragt.

Allokation der operativen Kapazität

Die OP-Kapazität/Zeiteinheit einer ope-rativen Fachabteilung ist das Produkt aus der Anzahl der in der betreffenden Zeit-einheit betriebenen OP multipliziert mit der zugrunde liegenden Saalöffnungsdau-er. Inwieweit eine auf diese Weise vom OP-Management bereitgestellte OP-Kapazität (Sollkapazität) für eine operative Fachab-teilung angemessen ist, kann durch die Berechnung der Abweichung im Ist an-gegeben werden. Das Ist kann durch die Aufsummierung der tatsächlichen Saal-öffnungsdauer/OP und Tag (Saalöffnung bis Ende der operativen Maßnahmen des letzten Falles plus 15 min) hinreichend ge-nau geschätzt werden.

Zeigt sich eine höhere Ist- als Sollkapa-zität, ist dies ein Hinweis auf einen eventu-ell bestehenden Mehrbedarf an operativer Kapazität der jeweiligen Fachabteilung. Zeigt sich eine niedrigere Ist- als Sollkapa-zität, bedeutet dies eine Nichtnutzung von bereitgestellter und ressourcenbindender OP-Kapazität, gleichbedeutend mit einem Erlösausfall bei laufenden Vorhaltekosten und somit das Rationalisierungspotenzial einer Ineffizienz im intraoperativen Ver-sorgungsprozess (.Abb. 1).

Nach Festlegung der je Fachabteilung und Monat bereitzustellenden OP-Kapa-zität obliegt es dem OP-Management, ei-

ne Verteilung der Fachabteilungskapazi-täten über die Arbeitstage derart zu ko-ordinieren, dass eine homogene und den-noch bedarfsgerechte Allokation der Ge-samtkapazität gewährleistet ist. Insbe-sondere ist es die Aufgabe des OP-Ma-nagers zu verhindern, dass an Zeiten/Ta-gen mit großer Nachfrage nach OP-Kapa-zität vonseiten der Operateure (z. B. vor-mittags, z. B. dienstags, mittwochs, don-nerstags) eine Überlastung der verfüg-baren personellen und räumlichen Res-sourcen resultiert bzw. dass an Zeiten/Tagen mit geringer Nachfrage nach OP-Kapazität vonseiten der Operateure (z. B. nachmittags, z. B. montags, freitags) Inef-fizienzen durch nichtgenutzte Überkapa-zitäten entstehen.

Sinnvollerweise wird zwischen OP-Management und operativer Abteilung (alternativ: Vorstand) eine quartalsweise zu aktualisierende schriftliche Vereinba-rung getroffen, welche Fachabteilung an welchen Tagen wie viele Minuten an OP-Kapazität erhält. Hierbei gilt es, viele As-pekte zu berücksichtigen: z. B. Sprech-stunden der Operateure, Lehrverpflich-tungen der Operateure, Patientenklien-tel der Fachabteilung (Kindereingriffe, ambulante Operationen, Notfallaufkom-men).

Das in .Tab. 1 angeführte Beispiel aus der Praxis zeigt eine solche Vereinba-rung für 2 Abteilungen:FDie gemeinsame Gesamtkapazität ist

homogen auf 3 OP/Tag verteilt,FDie Einzelkapazitäten sind nach Be-

darf auf die Wochentage verteilt.

FFür bestimmte Eingriffe (Kinder, am-bulante Operationen) sind spezielle Eingriffstage definiert.

FAn Tagen mit geringer OP-Nachfra-ge seitens der Operateure kann durch Reduktion der bereitgestellten täg-lichen Kapazität planungsstabil aufge-laufene Mehrarbeit abgebaut werden.

Die Übertragung dieses Beispiels aus der Praxis von 2 auf z. B. 10 operative Fach-abteilungen macht deutlich, dass die Allo-kation von operativen Kapazitäten einen komplexen und konfliktbehafteten Vor-gang darstellt.

OP-Planung

Der OP-Plan beruht auf der Allokati-onsmatrix der OP-Kapazität und stellt die Grundlage des intraoperativen „work flow“ und somit ein zentrales Werkzeug des OP-Managers zur effizienten Leis-tungssteuerung im OP dar. Generell sollte die Kernkompetenz der OP-Plan-Erstel-lung in den einzelnen operativen Fachab-teilungen angesiedelt sein, da hier die In-formationen bezüglich der individuellen Besonderheiten der Eingriffe sowie der Verfügbarkeit und Eignung der Opera-teure vorliegen. Mit diesen Informati-onen sollte den operativen Fachabtei-lungen auch die valide Angabe einer pro-spektierten OP-Dauer gelingen. Gelingt dies nur unbefriedigend, kann der OP-Manager auf klinikinterne Durchschnitts-werte für die entsprechenden Eingriffe zu-rückgreifen [eigene Analyse oder Daten aus dem Krankenhausinformationssys-tem (KIS)]. Operateurbezogene Auswer-tungen von Operationsdauern sind hinge-gen nicht statthaft.

Die Operationsanmeldungen der ope-rativen Fachabteilungen können online oder papiergebunden auf einem standar-disierten Vordruck erfolgen, der systema-tisch die für das OP-Management essen-ziellen Informationen abfragt:Fgeplanter OP, geplante Reihung im

OP,FPatientendaten: Name, Vorname, Ge-

burtsdatum, Fallnummer, Versiche-rungsstatus,

FSpezifikation des Eingriffs: Operati-onsart und -dauer, Operationsteam, Art des OP-Tisches,

5000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1110000

Operative Fachabteilungen

0

-10000

-5000Min

uten

-15000

Abb. 1 8 Beispiel einer Analyse der Soll- zur Istkapazität der operativen Fachabteilungen



FBesonderheiten: Infektionsstatus, falls vorhanden: Latexallergie und

FHinweise an das OP-Management: Patient bereits x-mal abgesetzt, Firma vor Ort, Studienpatient, Operateur zeitlich gebunden etc.

Die originäre Aufgabe des OP-Managers besteht einerseits in der Überprüfung der Operationsanmeldungen hinsichtlich der Realisierbarkeit (s. unten) und anderer-seits in der Zusammenführung der ein-zelnen OP-Vorpläne in einen fachabtei-lungsübergreifenden Vor- und Endplan, in dem eventuelle Abteilungsinteressen hinter den übergeordneten Trägerinteres-sen „Auslastung“ und „Effizienz“ zurück-stehen. So wird der OP-Manager zu die-sem Zeitpunkt einer operativen Fachab-teilung den Anteil zugeteilter, aber nicht durch die Anmeldungen gedeckter OP-Kapazität streichen, um diesen einer an-deren Fachabteilung mit angemeldeter Überkapazität zuzuteilen. Dies kann die Verlagerung kompletter OP-Kontingente oder lediglich die anteilige OP-Kopp-lungen bedeuten. Unter allen Umständen ist der OP-Manager gehalten, die nach der Kapazitätsmatrix bereitzustellenden OP entsprechend der vordefinierten Saal-öffnungsdauer erlöswirksam zu betreiben (.Tab. 2).

Die Erstellung des fachabteilungsüber-greifenden Vorplans durch das OP-Ma-nagement ist zeitlich an den Vortag ge-bunden, da die präoperative Patientenvor-bereitung auf den peripheren Stationen ansonsten nicht gewährleistet werden kann. Je nach klinikinterner Organisation erfolgt die Patientenvorbereitung durch den pflegerischen Spät- oder Nachtdienst. Im ersten Fall muss die Freigabe des OP-Plans wesentlich früher am Vortag erfol-gen als im letzteren Fall. Letztlich finden sich in deutschen Krankenhäusern un-terschiedlichste Terminierungen der Ab-gabefrist der operativen Fachabteilungen für die Operationsanmeldungen bzw. der Freigabe des Vor- und Endplans durch das OP-Management (.Tab. 3).

Nach Freigabe des Vorplans durch das OP-Management sind Änderungen im Sinne von Nachmeldungen, Strei-chungen und Umstellungen ausschließ-lich nach Rücksprache mit dem OP-Ma-nagement statthaft. Insofern ist der OP-

Manager gehalten, entweder außerhalb seiner Dienstzeit eine Stellvertretung zu benennen (z. B. erster Dienst der Anäs-thesie) oder aber die schriftlich hinter-legten Änderungswünsche frühmorgens vor der Freigabe des Endplans zu bearbei-ten. In den Endplan sollten zusätzlich zu oben genannten Punkten folgende Inhalte Eingang finden:FSpezifikation der Anästhesie: Anäs-

thesieteam, Anästhesieverfahren, Ins-trumentierung, Monitoring und spe-zielles Equipment, falls erforderlich.

Operationsbeginn der ersten Position

Um einen störungsstabilen und verzö-gerungsarmen Operationsbeginn der ersten Positionen zu gewährleisten, be-darf es eines ungleich größeren organi-satorischen Aufwands als für die nachfol-genden Wechsel im Tagesverlauf. Die Lis-te potenzieller Störgrößen, insbesondere zu Beginn des Betriebes, ist lang, und die komplexen Strukturen im OP bieten auch erfahrenen OP-Managern immer wieder überraschende sowie neue Konstellatio-nen, die auch der besten Vorplanung ent-gegenstehen (Windpocken im Aufwach-raum, Wassereinbruch im OP, Evakuie-rung zur Sprengmittelbeseitigung etc.). Insofern ist gute Ablauforganisation an die Fähigkeit zur Improvisation geknüpft. Die folgenden hierfür notwendigen Re-aktionsmuster des OP-Managers sind je-

doch überwiegend aus der täglichen Or-ganisationsroutine entlehnt:FGestaltungshoheit erhalten: frühzei-

tige Rückmeldung einer Prozessstö-rung einfordern!

FKommunikation intensivieren: Er-reichbarkeit der entscheidungsbe-fugten Personen auch außerhalb der Dienstzeiten sicherstellen!

FPräsenz vor Ort zeigen!FAlternativen und Optionen prüfen!FReserven rekrutieren!

Systematisch gilt das Augenmerk des OP-Managers beim morgendlichen Operati-onsbeginn v. a. dreier Dinge:FStabilität der ersten Position,FVerfügbarkeit der erforderlichen In-

tensivkapazität undFBereitstellung ausreichender perso-

neller Ressourcen für die Betriebsauf-nahme.

Die Stabilität der ersten Position ist es-senziell, da der Vorlauf bis zur Bereitstel-lung des Patienten im OP relevante Dau-er in Anspruch nehmen kann (meist ca. 30–60 min) und somit kurzfristige Ände-rungen der ersten Position eine verzögerte Leistungserstellung bzw. ineffiziente Vor-haltung von kostenintensivem Personal ohne Erlösdeckung bedeuten können:FVorbereitung auf Station: z. B. me-

dikamentöse Prämedikation, Ra-sur, Anlegen der Operationsklei-dung, Ablegen von Schmuck, Prüfung

Tab. 1 Praktisches Beispiel zur Allokation von OP-Kapazität

Abteilung Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag

A 1 OP 2 OP(Kinder) 2 OP(Amb.) 1 OP 1 OP

B 2 OP(Kinder) 1 OP 1 OP 2 OP(Amb.) 1 OP

Tab. 2 Praktische Tipps zur inhaltlichen OP-Planung

Gewünschte OP-Kapazität verfügbar? Mikroskope, Laser etc.

Personal qualitativ und quantitativ verfügbar? Anästhesisten, Funktionsdienste

Parallelität des Operateurs? → Rücksprache mit dem Operateur

Latexallergie? → Erste Stelle

Positiver Infektionsstatus? → OP der Raumklasse 1, Typ B

Adipositas per magna? → Schwerlasttisch

Markierung, „priming“ notwendig? → Keine erste Stelle

Tab. 3 Praktische Tipps zur zeitlichen OP-Planung

Abgabe der Operationsanmeldungen der operativen Fachabteilungen 10 Uhr am Vortag

Freigabe des Vorplans durch das OP-Management 14 Uhr am Vortag

Freigabe des Endplans durch das OP-Management 7 Uhr am Operationstag


der Vollständigkeit der Akten (Cave: Übergabezeit),

FKrankentransport: Wegestrecke, Initi-ierung des Transports, Verfügbarkeit des Transportierenden (Cave: Spit-zenbelastung am Morgen), Aufzugka-pazität sowie

FEinschleusung (Cave: Aktualisierung der OP-Tisch-Anforderung).

Die Zielerreichung bei der Stabilität der ersten Position ist von fachabteilungs-eigenen Besonderheiten wie Notfallauf-kommen und Frequenz ambulanter Pati-enten abhängig. Generell sollte jedoch ei-ne 75%ige Stabilitätsrate nicht unterschrit-ten werden (.Abb. 2).

Die Notwendigkeit von Intensivkapa-zität orientiert sich primär am Bedarf der ersten Positionen. Im günstigen Fall wird dem OP-Manager vom Intensivmedizi-ner generell eine adäquate Primärkapazi-tät zugesichert. Im ungünstigen Fall muss der OP-Manager entweder noch vor Be-ginn der Abholroutine die diesbezügliche Freigabe einholen oder aber über die Vor-planung der ersten Positionen die Nach-frage nach intensivmedizinischer Kapazi-tät entsprechend rationieren. Aus der öko-nomischen Sicht des Krankenhausträgers gilt es, einen intraoperativen Erlösaus-fall aufgrund mangelnder Intensivkapazi-tät unbedingt auszuschließen. Dies kann nach Ausschöpfen aller organisatorischen Optionen auch die strategische Notwen-digkeit zur Ausweitung des intensivmedi-zinischen Angebots bedeuten.

Der Bedarf an personellen Ressourcen ist zum Operationsbeginn insbesondere aufseiten der Anästhesiefunktionsdienste problematisch. Da die Bemessungsgrund-lage für deren Personalbedarf eine 1:1-Be-setzung der betriebenen OP nicht zwin-gend vorsieht, besteht bei gleichzeitiger Anwesenheitspflicht bei Ein- und Auslei-tung der Narkose zum Tagesbeginn meist ein Missverhältnis zuungunsten der Anäs-thesiefunktionsdienste.

Eine mögliche Lösung dieser Proble-matik besteht in der wellenförmigen Or-ganisation des Operationsbeginns durch Definition unterschiedlicher Anfangs-zeiten für die einzelnen Fachabteilungen. Hierbei gelingt es durch zeitversetzten Be-ginn der Anästhesieeinleitungen, die An-ästhesiefunktionsdienste seriell einzuset-zen, indem diese nach Einleitung eines OP der ersten bzw. zweiten Welle zusätz-lich auch die Einleitung eines OP der drit-ten Welle betreuen. So kann, ohne Unter-schreitung der qualitativ unabdingbaren Anwesenheit der Anästhesiefunktions-dienste bei Narkoseeinleitung, eine grö-ßere Anzahl an OP betrieben werden, als Anästhesiefunktionsdienste verfüg-bar sind.

Alternativ ist diese Systematik auch geeignet, um zusätzliche Ressourcen für Zwischen- und Spätdienste zu generieren und so eventuelle personelle Engpässe am Nachmittag beispielsweise aufgrund von mangelhafter Kongruenz der Regeldienst-definition im Vergleich zur Saalöffnungs-dauer zu kompensieren (.Tab. 4).

Wechselzeiten

Neben dem verzögerungsarmen mor-gendlichen Operationsbeginn sind effi-ziente Wechselzeiten im Tagesverlauf für die wirtschaftliche Leistungserbringung wesentlich.

Effiziente Wechsel setzen die exakte Terminierung und das Ineinandergreifen einer Vielzahl serieller und paralleler Ein-zelprozesse über unterschiedliche Profes-sionen hinweg voraus. Diese Komplexität macht den Wechselprozess störungsanfäl-lig. Es bedarf daher einer intelligenten Ab-laufstrukturierung, einer diesbezüglichen Transparenz für alle Beteiligten sowie ei-ner umfassenden Information und Kom-munikation innerhalb und zwischen den beteiligten Professionen:

1. Der nachfolgende Patient muss recht-zeitig im Erwartungshorizont des OP ein-treffen. Je nach klinikinterner Transport-situation kann der Vorlauf der Patienten-bereitstellung (s. oben) so variabel und instabil sein, dass die Taktung der nach-folgenden Prozessabläufe nicht valide ge-lingt, bzw. so zeitintensiv sein, dass der Bestellvorgang zu einem Zeitpunkt initi-iert werden müsste, zu dem das voraus-sichtliche Ende des aktuellen Eingriffs noch nicht reliabel absehbar ist. In bei-den Fällen sollte die Option einer präope-rativen „holding“ geprüft werden. In die-ser können die nachfolgenden Patienten, für alle Eventualitäten rechtzeitig, vorge-halten werden. Da die Aufenthaltsdau-er von Patienten in der Holding mitunter Stunden betragen kann (Komplikation der vorangehenden Operation, Notfall-integration etc.) sollte auf ausreichenden Patientenkomfort geachtet werden (z. B. Personalpräsenz, optische Wartebuchten mit flexiblen Trennwänden zur Wahrung der Intimsphäre, gedämpfte Geräuschku-lisse, Auswahl an Zeitschriften bzw. Mu-sik via MP3-Player etc.).

2. Zeitaufwendige Anästhesieeinlei-tungen (z. B. periphere Regionalverfah-ren, Kindernarkosen) bzw. Notwendig-keit zu umfangreicher Instrumentierung (arterielle Druckmessung, zentralvenöse Venenkatheter, thorakale Periduralkathe-ter) sowie anästhesiologische Besonder-heiten (fiberoptische Intubation bei Vor-liegen eines bekannt schwierigen Atem-weges, transösophageale Ultraschallun-

100 9894 92 90 88 87 86

81 80 7880

100

MW 87 %

72

60

20

40

[%]

01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Operative Fachabteilungen

Abb. 2 8 Beispiel einer Analyse der Stabilität der ersten Position nach operativer Fachabteilung



tersuchung des Herzens zur sitzenden Lagerung) sollten mit dem Ziel der Ver-meidung von Wartezeit auf die Anästhe-sie überlappend begonnen werden. Hier-zu bedarf es einerseits einer gewissen In-frastruktur (Minimalforderung ist das Vorhandensein von funktionsbereiten Anästhesieeinleitungsräumen, optimal ist das Vorhandensein einer zentralen Ein-leitungseinheit) als auch einer entspre-chenden Personalausstattung. Je nach An-zahl, Art und Dauer der zu betreuenden Eingriffe und der Weiterbildungsfrequenz im entsprechenden Bereich kann der su-pervidierende Anästhesist diese Funkti-on ganz oder nur anteilig leisten. Wissen-schaftliche Studien und Simulationen zei-gen, dass der Krankenhausträger aus öko-nomischer und erlösorientierter Sicht gut beraten ist, die Funktion „überlappende Einleitung“ durch Investition in die Per-sonalstruktur zu ermöglichen.

3. Die Saalreinigung sollte umge-hend nach Verbringen des Patienten aus dem OP beginnen und ungestört sowie entsprechend den Hygienevorschriften durchgeführt werden.

4. Da während der Saalreinigung den OP-Funktionsdiensten das Richten ste-riler Tische untersagt ist, sind effiziente Wechsel ohne Wartezeit auf OP-Funkti-onsdienste nur dann möglich, wenn ste-rile Rüsträume verfügbar sind. In die-sem Fall kann die nachfolgende Operati-on bereits parallel zur laufenden Opera-tion vorgerichtet werden. Voraussetzung auch hierfür ist die Vorhaltung einer aus-reichenden Personalstärke aufseiten der OP-Funktionsdienste.

5. Die Operateure des nachfolgenden Eingriffs sollten bei Freigabe der Anäs-thesie bzw. zu Beginn der Patientenla-gerung im OP präsent sein. Andernfalls entstehen relevante Verzögerungen durch Hinterher- und Herbeitelefonieren. Es bietet sich an, bei der OP-Planung, soweit irgend möglich, auf eine durchgehende und gleichbleibende Besetzung des OP zu achten, da in diesem Fall die Verfügbar-keit der Operateure zunimmt.

Notfallintegration

Die Begriffe „Planung“ und „Notfall“ schließen sich aus. Dies darf allerdings nicht bedeuten, dass die Integration von

Notfällen in das OP-Programm zufäl-lig und unstrukturiert erfolgt. In diesem Fall wären ökonomisch und v. a. qualita-tiv nichtvertretbare Verzögerungen in der medizinischen Behandlungskette vorpro-grammiert. Die notwendigen Absprachen zur Notfallintegration unterliegen in be-sonderem Maß den hausindividuellen Gegebenheiten. Dabei ist das zu erwar-tende Notfallaufkommen von Fachabtei-lung zu Fachabteilung variabel, jedoch für die einzelne Fachabteilung in engen Gren-zen stabil.

Insofern ist die Vorhaltung einer an-teiligen OP-Kapazität für Notfälle unter Umständen gerechtfertigt. Die Einbehal-tung einer solchen „stillen Reserve“ soll-te jedoch transparent durch das OP-Ma-nagement geschehen und keinesfalls ab-teilungsintern durch unrealistisch lange Schätzwerte der einzelnen Operations-dauern „rationalisiert“ werden. Je nach Größe der Einrichtung und erwartetem Notfallaufkommen kann auch die Vorhal-tung eines Notfall-OP sinnvoll sein. Die Dringlichkeit der Saalbereitstellung ergibt sich für den OP-Manager aus dem inter-disziplinären Konsens über die Kategori-sierung von nichtelektiven Eingriffen. Die Beispiele hierfür sind vielfältig, als etab-lierte Varianten können gelten:FAmpelvariante (rot: sofortige Ope-

ration, gelb: Operation im nächsten

freien Saal, grün: Operation nach Ab-sprache im Tagesverlauf),

FBegriffskala (Notfall: sofortige Ope-ration, eilig: Operation im nächsten Saal, dringlich: Operation integriert in das elektive Tagesprogramm der Fachabteilung, aufgeschobene Dring-lichkeit: Operation im Dienst) oder

FZeitskala (z. B. Sofort, 2-h-Frist, 6-h-Frist, >6 h-Frist).

Der zur Abarbeitung eines Notfallgesche-hens notwendige Organisationsaufwand ist hoch und besteht im Wesentlichen aus koordinierender Kommunikation mit den betroffenen Leistungserbringern. Je bes-ser es hier um die Absprachen zur grund-sätzlich angestrebten Ablauforganisati-on (z. B. Konsenspapiere, „standard ope-rating procedures“ etc.) bestellt ist, desto störungsstabiler und verzögerungsärmer gelingt der Prozess.

Berichtswesen

Das Berichtswesen dient der Transpa-renz und Effizienz der Leistungserbrin-gung in einem OP-Bereich. Vordergrün-dig mag das Ziel „Transparenz durch Be-richtswesen“ eingängiger sein, tatsächlich aber ist das Ziel „Effizienz durch Berichts-wesen“ führend. Dabei wirkt nachhaltiges

Berichtswesen durch die Transparenz auf die Effizienz.

Transparenz und Effizienz

Die Organisationskultur eines OP-Be-reiches ist ohne transparenzschaffendes Berichtswesen für die Betriebsleitung nicht, und für Prozessbeteiligte nur in An-sätzen zu bewerten. Die Gründe für diese Limitation der ökonomischen Interpreta-tion liegen in der kostenintensiven Leis-tungsdichte, der Vielfalt der zusammen-wirkenden Professionen und Spezialisten, an der Komplexität der Leistungsanforde-rungen und der individuellen Varianz der Leistungserstellung. Genau hier muss das Berichtswesen daher ansetzen. Der be-trächtliche Aufwand der Implementie-rung eines suffizienten Berichtswesens rechtfertigt sich dabei über die Notwen-digkeit zur Evaluation. Die Notwendig-keit einer solchen Evaluation ergibt sich für die Betriebsleitung aus der Leistungs-, Erlös- und Kostendichte je Zeiteinheit.

Generell versucht der OP-Manager, mithilfe des Berichtswesens die komple-xen Prozessabläufe hinsichtlich ihrer Ver-antwortlichkeit zu beschreiben und da-bei die „performance“ der unterschied-lichen Prozessbeteiligten zu werten. Die Beschreibung der Verantwortlichkeit für Prozessabläufe gelingt durch Dokumenta-tion aussagefähiger Prozessparameter wie Zeitpunkte, Zeitintervalle und komplexe Kennzahlen. Die Auswahl geeigneter Pro-zessparameter ist die entscheidende Ba-sis jeden OP-Berichtes. Die Literatur gibt dem OP-Manager hierzu ein Glossar aller in Deutschland etablierten Parameter an die Hand, die Selektion der für die indi-viduelle Einrichtung zielführenden Para-meter obliegt jedoch allein dem OP-Ma-nager. Generell sollten Zeitpunkte, Zeit-intervalle und Kennzahlen bevorzugt werden, die einerseits im Glossar enthal-ten sind (und somit ein definiertes Pro-zess-Benchmarking gestatten) und ande-rerseits die Leistungserstellung nach Ver-antwortlichkeit verursachergerecht in be-rufsgruppenspezifische Handlungsketten auftrennen. Folgende Beispiele sollen hier genannt werden:FZeitpunkte: Beginn Anästhesie (Glos-

sar: A6); Freigabe Anästhesie (Glos-sar: A7); Ende Vorbereitung OP-

Tab. 4 Praktisches Beispiel: Göttinger Welle zum Operationsbeginna

Anästhesiebeginn Fachbereich

7.15 Uhr Thorax-, Herz- und GefäßchirurgieAllgemeinchirurgie

7.30 Uhr Unfallchirurgie, OrthopädieUrologie, GynäkologieMund-Kiefer-Gesichts-ChirurgieHals-Nasen-Ohren-Chirurgie

8.00 Uhr NeurochirurgieAugenchirurgieAußenbereich

aStabiler Operationsbeginn an der Universitätsmedizin Göttingen in 25 OP bei verfügbaren 18 Anästhesiefunk-tionsdiensten.

Tab. 5 Praktisches Beispiel: Göttinger Zielwerte für intraoperative Prozessea

Fachabteilung Uhrzeit

Abholung/Transport

Eintreffen an der Schleuse

Beginn der Anästhesie

Freigabe durch Anästhesiefunkti-onsdienst

Beginn der Operation

Allgemeine Chirurgie 06.30 06.50 07.15 08.00 08.30

HNO 06.45 07.20 07.30 07.50 08.00aAuszug aus den Zielwerten des OP-Managements der Universitätsmedizin Göttingen, Stand 27.10.2009.



Funktionsdienst (Glossar O2); Beginn lagern OP-Funktionsdienst (Glossar: O3); Ende lagern OP-Funktionsdienst (Glossar: O4); Operationsbeginn (Glossar: O8); Operationsende (Glos-

sar: O10); Ende nachbereitender ope-rativer Maßnahmen (Glossar: O11)

FZeitintervalle/Kennzahlen: Operati-onsdauer (O8–O10); Wechselzeit, An-ästhesie (O11–A7); Wechselzeit OP-

Funktionsdienste (O11–O2); Vorlauf des Operateurs (O4–O8).

Die Beschreibung der Wertung von Pro-zessabläufen gelingt durch das Hinter-

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Abb. 3 8 a Beispiel eines Tagesberichts: Freigabe durch Anästhesiefunktionsdienst für erste Position (Auszug aus dem Tages-Cockpit des OP-Managements der Universitätsmedizin Göttingen). b Beispiel eines Tagesberichtes: Wechselzeiten im Tages-verlauf (Auszug aus dem Tages-Cockpit des OP-Managements der Universitätsmedizin Göttingen)

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Wartezeit OP-Beginn Ziel = 0 Min. Wechselzeit Anästhesie Ziel < 45 Min. Wechselzeit Operative P�ege Ziel < 45 Min.

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Minuten Verzögerung gesamt

Minuten / OP-Wechsel

Stunden Verzögerung gesamtOP-Wechsel gewertet

OP-Management Universitätsmedizin GöttingenLeiterStellvertr. LeiterOp.Koordination

Prof. Dr. Dr. M. BauerProf. Dr. Klockgether-RadkeFrau B. Morof

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legen der Zeitpunkte, Zeitintervalle und Kennzahlen mit konsentierten Zielwerten. Die Analyse der Zielwerterreichung ist dabei die entscheidende Verknüpfung von Transparenz- und Effizienzorientie-rung im Berichtswesen des OP-Mana-gers. Denn durch den Bericht eines sub-optimalen Zielerreichungsgrads wirkt auf den Prozessverantwortlichen ein Reorga-nisationsdruck, der die Effizienzorientie-rung im OP positiv beeinflusst. Die Kon-sensfindung bezüglich der abteilungsspe-zifischen Zielwerte ist ein aufwendiger, konfliktbehafteter Kommunikationspro-zess mit allen beteiligten Leistungserbrin-gern, an dessen Ende eine realitätsabbil-dende Beschreibung von effizient ablau-fenden Prozessketten durch die Zielwerte erreicht sein sollte (.Tab. 5).

Generierung und Validierung

Die Dokumentation der für das Berichts-wesen erforderlichen Zeitpunkte erfolgt idealerweise zeitnah am Ort der Leis-tungserstellung in einem PC-Satelliten des umfassenden KIS. In Betrieben mit kleinem OP-Bereich (z. B. <8 OP) finden sich meist programmierte Eigenentwick-lungen als Insellösung, die in einem wenig komplexen Umfeld ausreichen und hin-sichtlich der Anwenderorientierung oft-mals Vorteile gegenüber den industriellen KIS-Systemen bieten.

Die Eingabe der Daten sollte, auch un-ter dem Aspekt des Datenschutzes, aus-schließlich passwortgestützt erfolgen. Hierbei sollte prinzipiell gemäß dem Ver-ursacherprinzip ausschließlich derjeni-ge Datensatz einsehbar sein, für den der Dokumentierende verantwortlich ist. Andernfalls besteht für den Dokumen-tierenden der Anreiz zur Extrapolierung von Daten des Gesamtprozesses zu sei-nen Gunsten bzw. zum Vorteil einer hie-rarchisch dominierenden Person. Dar-aus wird deutlich, dass die Dokumenta-tion der intraoperativen Prozess-Perfor-mance bei suboptimaler Ausgestaltung ein Konfliktpotenzial beinhaltet, das das Betriebsklima nachhaltig negativ beein-flussen kann.

Nichtsdestoweniger ist die verursa-chergerechte Dokumentation des Leis-tungsgeschehens ein legitimes und über-geordnetes Trägerinteresse. Es ist da-

her sicherzustellen, dass der betrieb-lich definierte Dokumentationsvorgang den oben genannten Anforderungen ge-nügt. Zusätzlich bedarf es einer kontinu-ierlichen Schulung und Information des Personals sowohl hinsichtlich der Defini-tionen der Zeitpunkte als auch hinsicht-lich des eigentlichen Dokumentations-vorgangs. Darüber hinaus ist das OP-Ma-nagement gut beraten, stichprobenartige Überprüfungen der Dokumentationsqua-lität durchzuführen.

Ohne Sicherstellung der Datenvalidi-tät ist das resultierende Berichtswesen oh-ne Aussagekraft. Denn die effizienzorien-tierte Reorganisation intraoperativer Pro-zesse kann nur gelingen, wenn das belas-tende Datenmaterial auch im Konfliktfall als valide Abbildung der Versorgungsrea-lität anerkannt wird.

„Reporting“

Ein geeignetes Werkzeug des OP-Mana-gers zur inhaltlichen Validierung der Da-ten stellt das zeitnahe Reporting der do-kumentierten Leistungsprozesse z. B. in Form von Tagesberichten dar. Bleiben diese Berichte an die Leistungserbringer unbeanstandet, kann die Dokumentation als validierter Datensatz in die Datenbank übernommen werden. Zusätzlich wirken derartige Tagesberichte an Leistungser-bringer und Krankenhausträger entspre-chend den bereits erwähnten Zielen des Berichtswesens: Zum einen gewähren die Tagesberichte eine zeitnahe und detaillier-te Transparenz über das Leistungsgesche-hen, zum anderen induziert diese Trans-parenz eine Effizienzorientierung der Pro-zessverantwortlichen (.Abb. 3).

Zusätzlich erstellt der OP-Manager ag-gregierte Analysen der zugrunde gelegten Zeitintervalle sowie Kennzahlen und gibt diese periodenkonform in z. B. Monats-, Quartals- oder Jahresberichten weiter. Folgende Beispiele für derartige Analysen werden auszugsweise genannt:FLeistungsvolumina im Vergleich zu

Vormonat und Vorjahr nach Fachab-teilung (Anzahl der Eingriffe, Anzahl der Schnitt-Naht-Minuten),

FAbweichung der Istkapazität zur be-reitgestellten Sollkapazität nach Fach-abteilung,

FAbweichung der Ist-Schnitt-Naht-Zeit zum Schätzwert, im Mittel und kumulativ,

FStabilität der ersten Position in Pro-zent,

FVerzögerung bei der ersten Position und im Tagesverlauf,

FSaalauslastung nach Fachabteilung und

FAbweichung der Istsaalöffnungsdau-er zur Sollsaalöffnungsdauer (nach Fachabteilung und Wochentag).

Führung und Kommunikation

Neben der bereits erwähnten Kommuni-kationsfreude muss der OP-Manager auch über Führungsqualitäten verfügen. Eine häufige Kritik am Führungsstil von OP-Managern ist die fehlende Teamorientie-rung. Es soll an dieser Stelle aber eindeu-tig klargestellt werden, dass ein teamori-entierter Führungsstil für Bereiche mit mehr als 20 Mitarbeitern ungeeignet ist. Insofern ist der OP-Manager an die Prin-zipien der formalen Führung gebunden. Demnach orientiert er sich bei seiner Er-wartungshaltung nicht nach der indivi-duellen Persönlichkeit, sondern nach der Funktion der Person. Nicht relative Leis-tungsfähigkeit wird kalkuliert, sondern eine garantierte Mindestleistung aus der Funktionsbeschreibung heraus wird ver-langt. Somit bindet der OP-Manager sei-ne Aufgaben an Funktionsträger unter-schiedlicher Qualifikationsstufen, die über Hierarchien miteinander in Bezug stehen. Mehr noch als im Team, verlangt die formale Führung Transparenz über Absprachen, Definitionen und Ziele des OP-Managements. Dieser technisch und kühl anmutende formale Führungsstil ist zur Wahrung der Unabhängigkeit bzw. für den Erhalt der Objektivität des OP-Mana-gers essenziell. Ein OP-Manager wird je-doch nur dann Veränderungsprozesse er-folgreich durchsetzen, wenn für die Mit-arbeiter im täglichen Miteinander auch eine soziale Kompetenz und menschliche Wärme erlebbar werden. Ohne diese Er-fahrung einer vertrauensvollen Zusam-menarbeit wird das Management von not-wendiger, aber nichtsdestoweniger angst-behafteter Veränderung von Prozessab-läufen im OP-Bereich nicht gelingen.



Fazit für die Praxis

Das OP-Management gewinnt in den deutschen Krankenhäusern zunehmend an Bedeutung. Denn durch Reorganisa-tion ineffizienter intraoperativer Versor-gungsprozesse können sowohl Erlösstei-gerung als auch Kostenreduktion gelin-gen. Allerdings ist das Arbeitsumfeld auf-grund der differenten klinikeigenen Rah-menbedingungen, der multiplen hoch spezialisierten Berufsgruppen und der hohen Leistungsdichte komplex und störanfällig. Zur erfolgreichen Realisie-rung der Prozessoptimierung benötigt der OP-Manager daher nicht allein theo-retisches Wissen, sondern insbesondere ein praxistaugliches Handlungskonzept.Der vorliegende Beitrag gibt dem Le-ser einen solchen Leitfaden an die Hand. Die wesentlichen Tätigkeitsfelder des OP-Managers wurden vorgestellt und aus der Erfahrung der Autoren heraus kom-mentiert. Im Detail wurden die Eckpunk-te der Aufbauorganisation (Infrastruk-tur, Stellenbeschreibung, Organigramm) beschrieben, die einzelnen Handlungs-schritte bei der Optimierung der Ablauf-organisation (Saalöffnungsdauer, Kapa-zitätsberechnung, OP-Planung, morgend-licher Beginn, Wechselzeiten und Notfall-integration) dargelegt sowie die Zielgrö-ßen des Berichtswesens (Transparenz, Anreiz zu Effizienz, Validität) formuliert und Grundprinzipien der Mitarbeiterfüh-rung erläutert. Die umfassende Darstel-lung von Ziel- und Störgrößen im OP-Ma-nagement verdeutlicht die Komplexität der Prozessreorganisation. Insofern ist der Beitrag sowohl wertvoller Begleiter für aktive und künftige OP-Manager als auch aufschlussreiche Information für alle im OP-Bereich tätigen Personen.

KorrespondenzadresseProf. Dr. Dr. M. BauerZentrum Anaesthesiologie, Rettungs- u. Intensivmedizin, Universitätsmedizin GöttingenRobert-Koch-Straße 40, 37075 Gö[email protected]

Interessenkonflikt. Der korrespondierende Autor gibt an, dass kein Interessenkonflikt besteht.

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