Der Ertrag #3 02/2006 Hanse Consulting

DER ERTRAG 03

HANSE ConsultingB E R AT U N G I S T U M S E T Z U N G .

E R F O L G S O R I E N T I E R T.

E RG E B N I SSTE IG E R U NG I M M ITTE LSTAN D 2 0 0 6

THEMEN IN DIESEM HEFTAKTUELL: ERFOLGSSTORY THIMM DISPLAY

BRENNPUNKT: STRUKTURIERTE FINANZIERUNG

SPEZIAL: ALTERSTEILZEIT

2 | HANSE CONSULTING 03 | 2006

INHALT 03/06MÄRZ


Eine moderne Finanzierungsstruktur ist unverzichtbar für unternehmerischen Erfolg, gerade im Kontext der Basel-II-Richtlinien. Während viele Betriebe ihre Produktionsprozesse und Produkt-portfolien optimiert und modernisiert haben, mangelt es oft an einer entwickelten Kapitalstruktur, ein individueller Zuschnitt ist selten. Dabei sind maßgeschneiderte Finanzierungen wichtig. .................. 4

ERFOLGSSTORY: THIMM DISPLAY

Richtungweisende Entscheidungen führen auch in widrigen Zeiten zum Erfolg: Wie sich der Geschäftsbereich „Display“ der THIMM Gruppe aus einer schwierigen Situation heraus neu positioniert und profiliert hat. ............................................................................................ 6


Deutschland diskutiert über die Rente mit 67. Viele Unternehmen dagegen praktizieren dabei bereits das Modell des gleitenden Ruhestands, die Altersteilzeit. Kleine und mittlere Betriebe sind bislang noch skeptisch, dabei hat sich das Modell als attraktive Alternative für Unternehmen aller Größenordnungen erwiesen. .................................................................... 9

EDITORIAL ........................................................................................................................................................ 3

NEWS ...................................................................................................................................................................... 3

LETZTE SEITE

BUCHTIPP .............................................................................................................................................................. 11

CARTOON .............................................................................................................................................................. 11

IMPRESSUM .......................................................................................................................................................... 11

NEWS EDITORIAL

MILLIARDENEINSPARUNG DURCH „BÜROKRATIE-TÜV“NORMENKONTROLLRAT SOLL REIBUNGSVERLUSTE REDUZIERENDurch den Abbau von Bürokratie will der Deutsche Industrie- und Handelskammer-tag (DIHK) deutsche Unternehmen entlasten. Bis zu zwölf Milliarden Euro jährlichkönnten so eingespart werden. Bürokratieabbau müsse „Chefsache“ werden, um

Widerstände in den Ministerien, Verbänden und Interessen-gruppen überwinden zu können, sagte DIHK-Hauptge-

schäftsführer Martin Wansleben. Er begrüßt damit dieAnkündigung der Regierung, im kommenden Frühjahreinen Normenkontrollrat als so genannten „Bürokra-tie-TÜV“ einzusetzen. Laut DIHK wenden die Firmenhierzulande jährlich 46 Milliarden Euro für Bürokratie

auf – das entspricht zwei Prozent des Bruttoinlands-produktes.

MBI – „MITARBEITER“ BUY INKOALITION WILL MITARBEITERBETEILIGUNG FÖRDERNPolitiker und Union planen ein gemeinsames Konzept, wonach sich Arbeitnehmerkünftig verstärkt an ihren Unternehmen beteiligen sollen. Durch die Beteiligung solldie Motivation der Mitarbeiter und damit auch deren Produktivität gesteigert werden.Nach Schätzungen der Arbeitsgemeinschaft „Partnerschaft in der Wirtschaft“ (AGP)stehen in den alten Bundesländern rund 15 Prozent der Arbeitnehmer Beteiligungs-modelle offen, in den neuen Bundesländern acht Prozent. Die Mitarbeiterbeteiligungwird per Gesetz immer noch gefördert: Der Arbeitgeber darf seine Mitarbeiter für dieFirmenbeteiligung jährlich mit 154 Euro bezuschussen. Dieser Betrag ist von Steuernund Sozialabgaben befreit.

DER ERTRAG | 3

Liebe Leser,das neue Jahr nimmt bereits Fahrt auf und der deutscheMittelstand ist optimistisch: Eine Mehrheit der Unterneh-mer rechnet für 2006 mit zumindest gleich bleibenderGeschäftslage oder sogar klaren Verbesserungen.

Wir werfen in unserem Magazin „DER ERTRAG“ Schlag-lichter auf Themen, die mittelständische Unternehmenheute beschäftigen. In dieser Ausgabe zeigen wir Ihnen,welche Möglichkeiten eine gezielte strukturierte Finan-zierung zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit vonUnternehmen bietet und erläutern die wichtigsten Bau-steine und Instrumente im Einzelnen.

In einem zweiten Schwerpunktthema beschreibt unserPersonalexperte Reinhold Schmidt die Vorteile des ver-stärkten Einsatzes von „Altersteilzeit“ in mittelständi-schen Betrieben – noch zögern viele kleine und mittlereUnternehmen, dabei kann dieses Modell für Arbeitgeberund Arbeitnehmer gleichermaßen attraktiv sein. Wir zei-gen Ihnen, wie und warum.

Über Anregungen und Reaktionen zu „DER ERTRAG“freuen wir uns immer – rufen Sie uns gerne an. Selbst-verständlich auch, wenn Sie Themenvorschläge haben oderein Thema im Gespräch nachhaltig vertieft wissen möchten.

Wir wünschen Ihnen gewinnbringendes Lesen.

Ihr HANSE Consulting Geschäftsführer-Team

MITTELSTAND OPTIMISTISCH FÜR 2006UNTERNEHMEN WOLLEN ARBEITSKRÄFTE EINSTELLENDer Mittelstand ist trotz ungünstiger Rahmenbedingungen zuversichtlich für dasJahr 2006. In Zusammenarbeit der Universität Marburg mit dem Bundesverbandmittelständische Wirtschaft (BVMW) wurden bundesweit mehr als 2.200 Unter-nehmer aller Branchen befragt. Das Ergebnis auf dem „Marburger Mittelstands-Barometer 2005“: 60 Prozent der Klein- und Mittelbetriebe wollen in den kom-menden zwölf Monaten den Mitarbeiterbestand zumindest halten. Ein Viertel pla-ne sogar die Einstellung zusätzlicher Arbeitskräfte. Knapp die Hälfte der Unter-nehmer erwartet eine zumindest gleich bleibende Geschäftslage für 2006 undmehr als ein Viertel rechnet mit einer deutlichen Verbesserung.

STARKE ZUNAHME VON LEASING IM MITTELSTAND REKORDERGEBNIS IM JAHR 2005Leasing ist im Mittelstand mittlerweile fest eta-bliert. Im vergangenen Jahr hat die Leasingbran-che im Neugeschäft ein Rekordergebnis erzielt:Die Leasing-Investitionen stiegen von 50 Milliar-den Euro um 8,7 Prozent auf 51,1 Milliarden Euro.Und die Alternative zum Kredit bietet trotz hoher Marktdurchdringung noch mehrSpielraum für Wachstum. Der Anteil des Leasings an den gesamtwirtschaftlichenInvestitionen bzw. Investitionen eines bestimmten Teil-Marktes, die so genannte„Leasing-Quote“, wird 2006 voraussichtlich die 25 Prozent-Marke überschreiten. Zum Vergleich: In den USA liegt die Quote bei 30 Prozent.



FINANZIERUNGAUF DEN LEIBGESCHNEIDERTEine moderne Finanzierungsstruktur ist unverzichtbarfür unternehmerischen Erfolg, gerade im Kontext der Basel-II-Richtlinien. Dennoch mangelt es in vielenBetrieben an einer optimalen Kapitalstruktur, ein individueller Zuschnitt ist selten.

Eine moderne Finanzierungsstruktur ist unverzichtbarfür unternehmerischen Erfolg, gerade im Kontext der Basel-II-Richtlinien. Dennoch mangelt es in vielenBetrieben an einer optimalen Kapitalstruktur, ein individueller Zuschnitt ist selten.

VON AXEL GALLWAS

Fast jeder Firmeninhaber, Geschäftsführer und Vor-stand hat mittlerweile von Basel II gehört. Vielemittelständische Betriebe mit Umsätzen zwischen

25 und 150 Millionen Euro Umsatz haben sich in denvergangenen Monaten mit diesem Thema beschäftigt.Und doch kennen die wenigsten Unternehmer ihr aktuel-les Rating bei ihren Banken und können sich in den je-weiligen Skalen richtig eingruppieren. Wie ein Rating er-mittelt wird, ist jedoch kein Geheimnis. Die Faktoren sinddefiniert. Eine große Rolle spielen beispielsweise dieKennzahlen aus Bilanz und Gewinn- und Verlust-Rech-

nung (GuV). Während jedoch die Unternehmen ihre Pro-duktionsprozesse und Produktportfolien optimiert undmodernisiert haben, ist die Kapitalstruktur selten weiterentwickelt worden. Als häufigste Form alternativer Finanzierungsinstrumentefindet sich das Mobilien-Leasing, bei dem ein erster Bi-lanzeffekt eintritt. Forderungsmanagement, Club Deals,Mezzanine-Finanzierung, Asset Based Lending oder dasAbsichern von Zinsänderungsrisiken sind im deutschenMittelstand noch exotische Mittel. Die Kenntnis der Be-deutung der Finanzierungsstruktur für die Wettbewerbs-fähigkeit wird häufig verkannt. Was tun?

1. SCHRITTGefragt ist eine „strukturierte Finanzierung“. Was ver-birgt sich hinter diesem Begriff? Ausgehend von einerBilanz, einer GuV und der Absicht des Unternehmers zuinvestieren, setzt die strukturierte Finanzierung bei derAnalyse der gegebenen Daten an! In Zusammenarbeitzwischen Unternehmer und Berater werden in einer aufdrei bis fünf Jahre angelegten Planung der zukünftigenErlöse und Kosten die Kapitaldienstfähigkeit, das heißtdie Tragfähigkeit der geplanten Finanzierung, und diesich zunächst ergebende Bonität ermittelt. Auf dieserBasis entwickelt der professionelle Berater die auf dasjeweilige Unternehmen zugeschnittene Tilgungsstruktur,welche Tilgungsfreijahre, degressive oder lineare Formenbeinhalten kann. Hilfreich ist es, sich dafür die Expertisedurch eine professionelle Bank einzukaufen. Viele Unter-nehmer scheuen jedoch die vermeintlich hohen, schein-bar überflüssigen Kosten. Doch zu bedenken ist: Bei ei-ner Finanzierung von zum Beispiel 10 Millionen Euro, fal-len Beratungskosten etwa in Höhe von 50.000 bis150.000 Euro an – je nach Aufwand, Struktur der Finan-zierung und Bonität des Unternehmens. Das ist moderat,wenn man dieses Geld einem möglichen Schaden, deraufgrund einer falschen Struktur bis zur Insolvenz führenkann, gegenüberstellt.Für jede andere Beratung, sei es durch einen Rechtsan-walt, Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer, wird die Zah-lung eines Honorars grundsätzlich akzeptiert. Doch im Be-reich der strukturierten Finanzierung wird die Begleitungund Honorierung externer (Bank-) Berater meist geradevon den mittelständischen Unternehmern gescheut, derenFinanzierung bislang im Wesentlichen auf dem (häufigspärlichen) Eigenkapital, dem einfachen Lieferantenkredítund einem Kontokorrentkredit, für den sämtliche Sicher-heiten verhaftet sind, basiert. Meist sind es jedoch genaudiese Unternehmer, die aufgrund einseitiger Finanzie-rungsstrukturen in Krisensituationen in ernste Schwierig-keiten geraten.

2. SCHRITTFestlegung der Finanzierungsmittel und der Finanzie-rungsstrategie. Nicht immer muss eine Finanzierung aus-schließlich in Form eines Darlehens realisiert werden. Esgibt auch andere Quellen. So kann ein Teil der für die Um-laufmittel benötigten Gelder aus dem Verkauf von Forde-rungen (Factoring) fließen. Auf diese Weise kann entwederzusätzliche Liquidität geschöpft oder können bestehendeBank-/Lieferantenverbindlichkeiten abgelöst werden. Dashat den Nebeneffekt einer Verkürzung der Bilanzsumme.Daraus erhöht sich die Eigenkapitalquote, was bei der Bo-nitätsanalyse der Bank zu einem verbesserten Rating führt. Als weiterer Baustein können Schuldscheindarlehennunmehr auch in geringerer Losgröße (ab Euro 0,5 Mio.)zur Finanzierung eingesetzt werden. Hier kann es sinnvollsein, den höheren Zinssatz in Kauf zu nehmen, dafüraber Sicherungsmasse in Form von Assets auf der Ak-tivseite nicht zu verpfänden. Braucht das Unternehmen inder Zukunft kurzfristig Zusatzkredite, ist es gut beraten,hochwertige Sicherheiten als Reserve zur Verfügung zuhaben. Andererseits können werthaltige Assets, die zurVerfügung gestellt werden, zur Verringerung der Zinslastbeitragen. Erst an dritter Stelle werden Bankkredite zurfristenkongruenten Finanzierung von Deckungslückenherangezogen.

3. SCHRITTBei größeren Finanzierungsvolumina ist es häufig sinn-voll, die Risiken auf eine Gruppe von Finanziers zu ver-teilen. Stichwort hier: Club Deal. Zunächst sollte dafürein professioneller Berater die Finanzierung in allen De-tails strukturieren. Unternehmern, die sich nicht täglichmit Finanzierungsstrukturen beschäftigen, wird es kaumgelingen, schneller, kostengünstiger und effizienter alsBerater Finanzmittel einzuwerben. Der Berater, zumeistdann auch Konsortialführer, wird aufgrund seiner Exper-tise nur die Finanzierungsstruktur wählen, die auch imKonzert mit anderen Banken umsetzbar erscheint. Die Fi-nanzierung wird dann in einem so genannten „TermSheet“ (Finanzierungsmemorandum) dargestellt.

4. SCHRITTDer Konsortialführer ist in der Regel auch für die rechtli-che Dokumentation, also die Einheitlichkeit der Kredit-verträge und Bestellung der Sicherheiten, verantwortlich.Er sorgt innerhalb der Bankengruppe und im Verhältnismit dem Unternehmer für einen Ausgleich der Interessen.Im Verlauf der Finanzierung übernimmt er oder ein be-auftragter Dritter die nachfolgende Verwaltung (Verwah-rung der Verträge, deren Aktualisierung, Prüfung der Si-cherheiten, Versand der Bankeninformationen etc.).

DER ERTRAG | 503 | 2006

Strukturierte Finanzierung ist immer eine Kombinationvon verschiedenen Bausteinen moderner Finanz-instrumente, die zumeist durch spezialisierte Beratervon Structured Finance-, Corporate Finance- oder Financial Engineering-Abteilungen von Banken ent-wickelt werden. Der Unternehmer erhält von diesen Fachleuten eineFinanzierung aus einem Guss, wie sie in der Vergan-genheit allenfalls Großunternehmen erwarten konn-ten. Dadurch vermeidet der Unternehmer, dass er ineiner zersplitterten Banken-/Finanzierungslandschaftmit unterschiedlichen Interessen und unterschied-lichen Verträgen verlorengeht. Strukturierte Finanzierung ist nicht teuer, wenn manbedenkt, dass die Arbeit der Berater darauf ausgelegtist, im Sinne des Mandanten (Unternehmers) dessenZiele zu erreichen. Dazu zählt es, die finanzielle Wett-bewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten unddas betriebliche Vermögen langfristig und nachhaltigzu mehren.

„Strukturierte Finanzierung istimmer eine Kombination vonverschiedenenBausteinen – wieein Maßanzug“

Der Autor Axel Gallwas ist bei verschiedenen Geschäftsbanken inder Kreditabteilung, Intensive Treatment, Spezialfinanzierung undim Financial Engineering tätig gewesen. Aktuell ist er als Direktorim nördlichen Schleswig-Holsteinfür das Mittelstandsgeschäft derCommerzbank verantwortlich.

Fazit

VON HANS-ULRICH HEYDEGESCHÄFTSFÜHRER THIMM DISPLAY GMBH,WÖRRSTADT

Viele mittelständische Betriebe in Deutschland ste-hen auf dünnem Eis: sinkende Erträge, schwacheLiquidität, zunehmende Konkurrenz. Nicht allen

Unternehmen gelingt es in dieser Situation, das negati-ve wirtschaftliche Umfeld als Chance zu nutzen, um auf-zuräumen und das Geschäft aus eigener Kraft wieder aufeine solide Basis zu stellen. Wir haben die Erfahrung ge-macht, dass es Möglichkeiten gibt, sich mit richtungwei-senden Entscheidungen neu aufzustellen und Erfolg zuhaben. Im Jahr 2000 übernahmen wir – das Verpackungsunter-nehmen THIMM aus Northeim – einen Display-Herstellerin Wörrstadt (Rheinland-Pfalz) mit all seinen historischgewachsenen Strukturen und Abläufen eines inhaberge-führten Unternehmens. Nach der Übernahme dauerte dieIntegration in die THIMM Gruppe länger als erwartet.Der Rückgang der Werbeausgaben in Deutschland seit2000 und die konjunkturelle Krise 2002/2003 ver-schärften die Situation. Gemeinsam mit HANSE Con-sulting haben wir eine komplette Neuausrichtung undRestrukturierung des Unternehmens eingeleitet und um-gesetzt. Die erzielten hohen Ertragssteigerungen sinddie Basis für eine erfolgreiche Zukunft des Unterneh-mens.THIMM Display ist heute ein eigenständiger Geschäfts-bereich der THIMM Gruppe und besteht aus vier Ge-sellschaften mit knapp 200 Mitarbeitern und 21 MillionenEuro Umsatz. Diese decken die komplette Wertschöp-fungskette in Entwicklung und Produktion von darstel-lenden und warentragenden Displays aus Karton undWellpappe ab. Von der Gestaltung, Entwicklung undKonstruktion der Displays über die digitale Druckvorstufe,den Offset-Druck, den Digitaldruck, die Kaschierung der


STARKEPAPPE

Wie der Geschäftsbereich „Display“der THIMM Gruppe, Northeim, sich aus einer schwierigen Situationheraus neu profilierte.


THIMM DisplayEin Unternehmen der THIMM Gruppe

Führender Hersteller und Dienstleisterrund um werbende und warentragendeDisplays und Verpackungen für den Point-of-Sale

JAHRESUMSATZ: 20 MIO. EUR

AUFGABE HC

Restrukturierung, Ertragssteigerung, In-terim Management und Projektcontrol-ling im Rahmen eines konzernweiten Ertragssteigerungsprojekts

THIMM GruppeFührendes Unternehmen für Produkteund Dienstleistungen rund um den Ver-packungsmanagementprozess mit Pro-duktions- und Vertriebsstandorten im In- und Ausland

JAHRESUMSATZ: 237 MIO. EUR

Druckbögen auf Wellpappe, dem lasergestützten Stanz-formenbau, Stanzen, Veredeln mit hochwertigen Folienund Prägungen, Kleben sowie Aufstellen und Befüllenbis hin zur Auslieferung an den Point-of-Sale übernimmtTHIMM Display die komplette Abwicklung für die Kun-den. In Zusammenarbeit mit dem Geschäftsbereich Ver-packungen der THIMM Gruppe werden auch kosten-günstige Lösungen im Flexo-Druckverfahren THIMM Color realisiert. Somit kann die optimale Lösung für individuelle Kundenbedürfnisse gefunden werden. Diebesonderen Stärken von THIMM Display: Beratungs-kompetenz, Schnelligkeit und Flexibilität eines mittel-

ständischen Unternehmens. Sehr stark gefragt sind kreative, hochwertig bedruckte und veredelte Displays fürMarkenartikler z.B. der Kosmetik-, Körperpflege- und Lebensmittelindustrie.

DIE LAGE WAR KRITISCHDer Display-Hersteller war zum Zeitpunkt der Übernahmemit einer breiten Produktpalette am Markt, zu der nebenDisplays auch Werbeartikel, vielfältige Faltschachtelnund das Blistern von Lippenstiften und -cremes gehörten.Der Verbund mit der THIMM Gruppe sorgte anfangs fürweitere Aufträge, insbesondere für Faltschachteln undLohnverklebungen. Doch trotz steigender Umsätze ver-schlechterte sich das Unternehmensergebnis. In dieserSituation beauftragten wir die Spezialisten von HANSEConsulting mit der Unterstützung beim Umsetzen dergeplanten Verbesserungsmaßnahmen. Nachdem durchdas HANSE-Team zunächst „Grund“ in die Zahlen vorOrt gebracht wurde, zeigte die eingehende Analyse derSituation, dass viele „Baustellen“ bearbeitet werdenmussten: eine strategische Neuausrichtung, die drin-gend erforderliche Kostenreduzierung, eine Veränderungvon Strukturen und Abläufen, der Aufbau von Control-ling-Instrumenten sowie die Verstärkung des Vertriebes.Parallel befanden wir uns in der Vorbereitung, eine neueEDV einzuführen. Deshalb wurde, nach Veränderungen

DER ERTRAG | 703 | 2006

Und das Programm war stramm: Zur Kostenreduzierungwurden konsequent Überkapazitäten abgebaut und einneues Flächenkonzept zur Zusammenlegung zweierStandorte entwickelt. Investitionen in neue Maschinenbeim Kaschieren, Kleben und Lasern sorgten für deutli-che Produktivitätssteigerungen. Entwicklung und Ver-trieb wurden durch Schulungsmaßnahmen bzw. qualifi-zierte neue Mitarbeiter verstärkt. Im Außendienst wurdeeine stark erfolgsabhängige Entlohnung eingeführt. Füh-rungsstrukturen und Abläufe wurden geändert, um eineklare Verantwortung und Transparenz in den Prozessenzu erreichen. Für alle Tochtergesellschaften wurden Business-Pläneentwickelt, die den weiteren Ausbau und die Entwicklungvon Eigenkunden z.B. in der Gestaltung und Druckvor-stufe bzw. im Stanzformenbau und im Konfektionieren/Copacking beinhalten.Die Belastung aller Mitarbeiter und Führungskräfte war indieser Phase sehr hoch, wurde jedoch durch hohe Fle-xibilität, enormen Einsatz und Engagement gemeistert.Alle Leistungsträger konnten dabei im Unternehmen ge-halten werden. Als Ergebnis der erfolgreichen Umsetzung zeigen sichheute deutlich verbesserte Rohertrags- und EBITDA-Quoten, das Unternehmensergebnis entwickelt sich wiegeplant. Vielversprechende neue Kontakte und Erstauf-träge bei vielen Neukunden bilden das Potenzial für weitere Ertragsteigerungen. Parallel zum Abschluss desInterim Managements wurde die Führung bei THIMM Display neu aufgestellt. Die Zusammenarbeit mit HANSEConsulting hat sich inzwischen auf die Unterstützungeinzelner noch abzuschließender Veränderungsprojektereduziert. Mit der externen Management-Unterstützungauf Zeit wurde das Unternehmen grundlegend verändert.Die Weichen sind gestellt, jetzt werden Unternehmens-führung und Belegschaft die Neuausrichtung in eine er-folgreiche Zukunft weiter umsetzen.

in der Führungsstruktur, ein Interim Manager der HANSEConsulting mit der Umsetzungsverantwortung für dieVeränderungsmaßnahmen beauftragt. Er sollte als Mit-glied der Geschäftsleitung die Führungskräfte vor Ort indieser schwierigen Phase unterstützen.

DIE STRATEGIE ZUR WENDEGemeinsam haben wir eine neue Strategie formuliert: Es galt, sich von unprofitablem Geschäft zu trennen unddie Konzentration auf Displays und offsetkaschierte Ver-packungen im Aktionsgeschäft zu legen. Dabei sollte diegesamte Wertschöpfungskette von den Kundendatenbis zum Versand an den Point-of-Sale abgedeckt und ge-steuert werden. Eckpfeiler dieser Strategie stellten dieanerkannten Erfolgsfaktoren dar: Beratungskompetenzund Kreativität in Kundenbetreuung und Display-Entwick-lung sowie Schnelligkeit, Flexibilität und Zuverlässigkeitin der Abwicklung.

THIMM Display ist spezialisiert auf die Produktion von offset-kaschierten Verpackungen und Displays und deckt die gesamteWertschöpfungskette ab.


„Auch in schwierigen Situationen gibt es Möglichkeiten, durch richtungweisende Entscheidungen Erfolg zu haben.“

Hans-Ulrich Heyde,

Geschäftsführer THIMM Display GmbH


VON REINHOLD SCHMIDT

Die Deutsche Telekom und VW nutzen es bereitsmit Erfolg, kleine und mittlere Unternehmen aberlassen häufig noch die Finger davon: Die Alters-

teilzeitarbeit erfreut sich bei vielen Betrieben nur geringerBeliebtheit. Dabei kann dieses Modell sowohl für den Ar-beitgeber als auch für den Arbeitnehmer attraktiv sein.Den Grundstein legte der Gesetzgeber 1996: Das Ge-setz zur Förderung des gleitenden Übergangs in den Ru-hestand (Altersteilzeitgesetz) legte die Rahmenbedin-gungen fest, die einzuhalten sind, wenn ein Arbeitneh-mer die Möglichkeit nutzen will, nach Vollendung seines55. Lebensjahres weniger zu arbeiten. Das Gesetz bietetdie Chance, die Arbeitszeit auf die Hälfte zu mindern. DieArbeitnehmer können täglich mit verminderter Stunden-zahl oder nur an bestimmten Tagen der Woche arbeitenoder im wöchentlichen oder im monatlichen Wechsel.Bedingung ist lediglich, dass über einen Gesamtzeit-raum von zwei bis zehn Jahren die Arbeitszeit im Durch-schnitt halbiert wird. Die Altersteilzeit muss immer min-destens bis zum Rentenalter reichen. Das Altersteilzeit-gesetz ist in den vergangenen fast zehn Jahren mehrfachgeändert worden – zuletzt durch das Dritte Gesetz fürmoderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt, das zum 1. Juni 2004 in Kraft getreten ist. Verbessert wurde dieHandhabbarkeit für den Arbeitgeber und durch die Ein-

DER ERTRAG | 903 | 2006


GLEITENDER RUHESTAND

Deutschland diskutiert über die Rente mit 67. Dabei praktizieren viele Unternehmen längst das Modell des gleitenden Ruhestands: die Altersteilzeit.

führung einer speziellen Insolvenzabsicherung die sozia-le Absicherung der Arbeitnehmer. Konkreter Blick in ein Unternehmen: Ein Betrieb derGlasindustrie hatte festgestellt, dass in Bereichen mit kör-perlich schweren Belastungen ältere Arbeitnehmer be-sonders häufig krankheitsbedingt fehlten. Was tun? Eswurden Programme aufgesetzt, um die Belastungen derMitarbeiter und die Kosten des Unternehmens zu sen-ken. Dabei wurden sowohl die maximalen Laufzeiten derArbeitsverträge als auch die jährlichen Lohnfortzah-lungskosten berücksichtigt. Viele Arbeitnehmer nahmenden Altersteilzeitvertrag an, der ihnen angeboten wurde.Erfolg: Die Lohnfortzahlungsquote wurde um zwei Pro-zent gesenkt.Zweites Beispiel: In einem Unternehmen des Groß- undEinzelhandels musste die Zahl der Beschäftigten reduziertwerden. Weil bei sozialer Auswahl jüngere Mitarbeiter undLeistungsträger betroffen und bei einer Auswahl nach Al-tersgruppen die Sozialplankosten überproportional hochgewesen wären, wurden mit älteren Arbeitnehmern Al-tersteilzeitverträge abgeschlossen. Die Kosten des Perso-nalabbaus wurden so um 40 Prozent gesenkt. Dritter Fall: Ein Unternehmen der Lebensmittelbranchebenötigt in den Wintermonaten (Oktober bis März) regel-mäßig über 200 Aushilfskräfte. Um die laufenden Kostenin den übrigen Monaten zu senken, hätten weitere Stel-len abgebaut werden müssen. Auf Anraten der HC-Per-sonalmanager wurden mit mehreren älteren MitarbeiternAltersteilzeitverträge abgeschlossen. Die vereinbarte Ar-beitsphase: die Saisonzeit. So standen dem Unterneh-men die qualifizierten Mitarbeiter weiter zur Verfügung,gleichzeitig konnten die Kosten um etwa 35 Prozent ge-senkt werden.Der gleitende Übergang in die Rente tut vielen älterenArbeitnehmern gut. Ebenso soll damit jüngeren Arbeits-losen und Ausgebildeten eine zusätzliche Zugangsmög-lichkeit zum Arbeitsmarkt eröffnet werden. Und auch derUnternehmer hat einige Vorteile: Viele Firmen befürchten,dass ihnen durch das abrupte Ausscheiden eines lang-jährigen Mitarbeiters „Können“ und vor allen Dingen Wis-sen verlorengehen. Mit einem sukzessiven, geplantenAusstieg lässt sich diese Gefahr mindern. Außerdem för-dert „Vater Staat“ die Altersteilzeitarbeit über die Bundes-agentur für Arbeit. Diese bietet einen Aufstockungsbe-trag in Höhe von 20 Prozent des Regelarbeitsentgeltsund einen zusätzlichen Rentenversicherungsbeitrag aus80 Prozent des Regelarbeitsentgelts für längstens sechsJahre.



Anzahl weibliche Mitarbeiter

Anzahl männliche

Mitarbeiter

6 5 4 3 2 1 1 2 3

63

60

57

54

51

48

45

42

39

36

33

30

27

24

21

Mit zunehmendem Alter steigt der Krankenstand signifikant an

Alter

4 5 6

10,2 % beträgt derKrankenstand der Mitarbeiter, die 44 Jahre oder ältersind (Angestellte 0%, Gewerbliche 10,9 %)

5 % beträgt der Krankenstand derMitarbeiter, die 43 Jahre oder jüngersind

Fazit: Zwischen dem hohenDurchschnittsalter unddem hohen Krankenstandbesteht eine Korrelation

Voraussetzung für die Förderung ist die Einstellung einesneuen Arbeitnehmers für den betreffenden Arbeitsplatz.In Kleinbetrieben mit bis zu 50 Mitarbeitern wird auch dieEinstellung eines Auszubildenden anerkannt. Förderwür-dig sind auch die Einstellung eines Arbeitslosen, einesvon Arbeitslosigkeit Bedrohten (wenn zum Beispiel einbefristeter Vertrag ausläuft) und die Übernahme einesAuszubildenden. Die Erfahrung zeigt: Bei guter Planung kann für jedenArbeitnehmer, der die Altersteilzeitregelung nutzt, jemandbenannt werden, der als „Ersatz“ anerkannt wird.

Wie wird nun ein Mitarbeiter entlohnt, der nach dem Al-tersteilszeitgesetz arbeitet? Zu Beginn des Verfahrenswird die Höhe der Leistungen in monatlichen Festbeträ-gen für die gesamte Förderdauer festgelegt. Basismonatist in der Regel der erste Monat der Altersteilzeit. Bei derpraktischen Ausgestaltung hat sich das so genannte„Blockmodell“ durchgesetzt. In der ersten Phase arbeitetder Arbeitnehmer Vollzeit, bezieht aber nur die Hälfte sei-nes Vollzeitentgelts plus Aufstockung. Dafür wird er inder zweiten Hälfte von der Arbeit freigestellt und erhältweiterhin halbe Bezüge sowie die Aufstockung. Vorteil fürden Arbeitgeber: Es entsteht ein Wertguthaben, das wieein Darlehen wirkt. Im Falle einer Zahlungsunfähigkeitwäre das Guthaben eine Insolvenzforderung mit geringerAussicht auf Erfüllung. Deswegen sind diese Wertgut-haben inklusive der Arbeitgebersozialversicherungs-beiträge nach den gesetzlichen Regelungen abzusi-chern. Von der Insolvenzabsicherung gemäß § 8 a AtzGwerden alle Gestaltungen der Altersteilzeit im Blockmo-dell erfasst. Im Insolvenzfall haben die Mitarbeiter An-spruch auf das Wertguthaben, das Finanzamt und Sozi-alversicherungsträger können die darauf entfallenenSteuern und Sozialversicherungsbeiträge beanspruchen.

Das bedeutet, dass eine Rückstellung oder eine Konzern-klausel allein nicht ausreichen. Als Sicherungsmöglich-keiten bieten sich an: Bürgschaften, Kautionsversiche-rungen, Sicherungsübereignungen, etc. Für die Wahl derLiquiditätsabsicherung sind neben der Gesamtbetrach-tung aller Kosten auch der im Unternehmen vorhandeneBedarf und die Liquiditätsfaktoren zu betrachten.

Beispiel-Struktur eines Unternehmens aus der Lebensmittelindustrie

Das Modell der Altersteilzeit ist eine attraktive Alterna-tive bei Personalabbau, saisonalen Schwankungen unddem Erhalt von Mitarbeiter-Know-how bei sinkendemKrankenstand. In vielen Unternehmen – auch in kleine-ren und mittleren – können personelle Probleme so ge-löst werden.

Fazit

DER ERTRAG | 1103 | 2006

LETZTE SEITE

BUCHTIPPDIE NEUE UNTERNEHMENSFINANZIERUNGDie Unternehmensfinanzierung steht im Zeichen des Wandels von einer bank- und kre-ditorientierten zu einer kapitalmarktorientierten Finanzierungskultur. Damit verändernsich Zusammenwirken und Funktionen von Banken und Unternehmen. Gleichzeitig wir-ken mit den neuen Eigenmittelvorschriften der Bankaufsichtsbehörden (Basel II) Spiel-regeln, die insbesondere mittelständische Unternehmen vor neue Herausforderungenbei der Wahl der richtigen (Langfrist-)Finanzierungsinstrumente stellen. Dafür benötigensie innovative Finanzierungslösungen, die über den klassischen Kredit hinausgehen und

sich in ihrer Ausgestaltung an Kapitalmarktprodukte anlehnen.Der Autorenband „Die neue Unternehmensfinanzierung“ ver-sammelt Experten-Beiträge von erfahrenen Finanzierungsspezi-alistInnen und bietet den theoretischen Hintergrund zu strate-gischen Finanzierungsentscheidungen. Er wendet sich als ak-tueller Leitfaden für die Lösung konkreter Finanzierungsfragenan Finanzverantwortliche in Unternehmen, ExpertInnen in Ban-ken und Finanzierungsinstituten, aber auch an Lernende undLehrende an Universitäten und Fachhochschulen im deutsch-sprachigen Raum.

HANSE Consulting ist eine Unternehmensberatung,die sich auf Projekte zur Ertragssteigerung und Re-strukturierung im Mittelstand spezialisiert hat. An denStandorten Hamburg und Düsseldorf beschäftigt dasUnternehmen heute 35 Mitarbeiter, jeder Berater ver-fügt über mindestens fünfjährige Erfahrung und ist einSpezialist auf seinem Gebiet. Gesellschaftsrechtlichbasiert die 1995 gegründete Unternehmensbera-tungsgruppe auf zwei Säulen: Die HANSE Manage-ment Consulting GmbH ist spezialisiert auf Projekte inden Bereichen Ertragssteigerung, Rationalisierung,Turn-Around-Management und Unternehmensverkauf,die HANSE Consulting Interim Management GmbHbietet „Management auf Zeit“ für Aufgabenbereichewie Geschäftsführung, Personalmanagement, kauf-männische Leitung und Produktionsleitung. Das An-gebot der Berater umfasst Sofortmaßnahmen zur Ko-stensenkung und Verbesserung der Liquidität ebensowie eine strategische Neuausrichtung auf ertragsstar-ke Bereiche oder die Suche nach Eigenkapitalgebern.DIE NEUE UNTERNEHMENSFINANZIERUNG, WILFRIED STADLER

Strategisch finanzieren mit bank- und kapitalmarktorientierten Instrumenten / Rating und Basel II / Kredite und Unternehmensanleihen / Venture Capital/Private Equity und Mezzanine-Kapital / Investitionsförderungen imerweiterten Europa

1. Auflage 2004, 368 Seiten, Hardcover, Format 17,0 x 24,0 cm, ISBN 3-636-01086-7, Euro 35,–

DER ERTRAG 03/2006Ergebnissteigerung im Mittelstand

Herausgeber: HANSE Consulting Unternehmensgruppe

Verantwortlich für den Herausgeber:Heike Ewering

Leiter Marketing/Vertrieb:Sven Hebenbrock

Redaktionsanschrift:HANSE Management Consulting GmbH Fischertwiete 2, 20095 HamburgTelefon: (040) 32 32 60 0,Telefax: (040) 32 32 60 27E-Mail: [email protected] Internet: www.hanseconsulting.de

Realisierung:HOSCHKE & CONSORTEN Public Relations GmbHInternet: www.hoschke.de

Redaktion:Christof Kaplanek

Gestaltung & Produkion:Layoutdeluxe | Felix Bittmann

Druck: Werbe- & Sofortdruck, Leipzig

Rechte: Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers und nur mit Bild- und Texthinweis: „DER ERTRAG“.

Erscheinungsweise:DER ERTRAG erscheint viermal im Jahr.

HANSE CONSULTING IST ...

CARTOON



IMPRESSUM



IHRE ANSPRECHPARTNER

BÜRO HAMBURG

Fischertwiete 2 – Chilehaus A Dipl.-Kfm. Hartmut Hitgen

20095 Hamburg Dipl.-Kfm. Stefan Kleiner

Telefon (040) 32 32 60 0 Dipl.-Kfm. Dr. Kai Warschkow

Telefax (040) 32 32 60 27 Interim Management: Dieter Bohling

BÜRO DÜSSELDORF

Niederkasseler Lohweg 18 – Cubus Dipl.-Kfm. Andreas Lau

40547 Düsseldorf Dipl.-Kfm. Jörg-Uwe Münchmeyer

Telefon (0211) 58 666 5 0

Telefax (0211) 58 666 5 55

EMAIL [email protected]

MARKETING/VERTRIEB Sven Hebenbrock

W W W . H A N S E C O N S U L T I N G . D E

Der Ertrag #3 02/2006 Hanse Consulting

Documents

Transcript of Der Ertrag #3 02/2006 Hanse Consulting