1. Ist Business=Business oder: Gibt es einen europischen Management-Approach? Torsten Oltmanns (Roland Berger Strategy Consultants) Ringvorlesung "Glaubwrdigkeit in der Entscheiderkommunikation" Berlin, 2.2.2009 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 1

2. Leitfragen Die Welt wchst zusammen gilt das auch fr das Denken? Ist Wirklichkeit eine Frage der Kultur oder der Rolle? Gibt es eine Internationale der CEOs oder sind Europer anders? HAM-94000-502-01-01-E.ppt 2

3. Gliederung 1. Wissen ist der Treiber der Globalisierung 2. berlegungen zu einem europischen Management Modell 3. Wie Entscheider denken Ergebnisse einer Befragung HAM-94000-502-01-01-E.ppt 3

4. Globalisierung trotz Krise: Neue Player schaffen das zustzliche Wachstum von morgen Voraussichtliches BIP von BRIC und G6 [Mrd. USD, 2003] 160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0 2000 2010 2020 2030 2040 2050 BRIC G7 (I, D, CDN, J, USA, UK, F) Quelle: OECD (2007), S. 42 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 4

5. Der Austausch von Dienstleistungen wchst dabei schneller, als der Handel mit Gtern Trends im internationalen Handel1) und Direktinvestitionen2), OECD3) 220 700 200 600 500 180 400 160 300 140 200 120 100 100 0 '90 '91 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 Direktinvest. (rechte Achse Warenhandel DL-Geschft BIP 1990=100 1) Importe und Exporte 3) Ohne Tschech. Republik 1990-92, Griechenland 1998 und Slowakische Republik 2) Aktiva und Passiva 1990-92 und 2001 Quelle: OECD (2007), S. 26 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 5

6. Wissensbasierte Dienstleistungen weisen dabei die hchste Zuwachsrate auf Wachstum im Dienstleistungssektor, OECD-Lnder, 1995-2004 Import und Export [Mrd. USD] DL, Transport, Reisen [1994=100] 1.600 280 1.400 260 1.200 240 1.000 220 200 800 180 600 160 400 140 200 120 0 100 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04 '91 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04 DL gesamt Reisen Import Export Transport Wissensbasierte DL Quelle: OECD (2007), S. 53 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 6

7. Zwischenfazit Die Weltwirtschaft wchst zusammen. Gerade die wissensintensiven Industrien treiben diesen Prozess, d.h. der Austausch der Kpfe nimmt immer strker zu Fhrt das zu Konvergenz in der Einschtzung von aktuellen Herausforderungen im Management Oder: Gibt es einen Unterschied der Kulturen, der auch die Einschtzung der Manager beeinflusst? Ist berhaupt noch Platz fr ein europisches Management? HAM-94000-502-01-01-E.ppt 7

8. Gliederung 1. Wissen ist der Treiber der Globalisierung 2. berlegungen zu einem europischen Management Modell 3. Wie Entscheider denken Ergebnisse einer Befragung HAM-94000-502-01-01-E.ppt 8

9. Europa hat seine globale Position verbessert liegt das an seinem Management-Modell? Europische Best Practice > Die europische Politik wendet sich dieses Jahr gibt die EU-Kommission erstmals mehr Geld fr die Strkung der Wettbewerbsfhigkeit als fr die Landwirtschaft aus > Europa wchst zusammen 2007 investierten europische Unternehmen ber 400 Mrd. EUR in grenzberschreitende Unternehmensbernahmen > Europa ist high-tech als weltweit wichtigster Exporteur von High-Tech-Produkten > Europa ist stark der Euro hat gegenber dem Dollar seit 2000 um mehr als 90% zugelegt > Europa ist spitze 23 der 50 grten Unternehmen der Welt haben ihren Sitz in Europa HAM-94000-502-01-01-E.ppt 9

10. Wird die Wahrnehmung der Problemdefinierer durch kulturelle Aspekte geprgt? Kultur = "interaktives Aggregat gemeinsamer Merkmale, welche die Reaktion einer Gruppe von Menschen auf ihr Umfeld beeinflussen" (Hofstede 1980) Unsere vorsichtige HYPOTHESE: Kulturelle Aspekte beeinflussen die Wahrnehmung von Top-Managern aufgrund unterschiedlicher Wert- und Glaubenssysteme Religiser, politischer und gesetz- gebender Institutionen Gewohnheiten und dem Einfluss sozialer Netze HAM-94000-502-01-01-E.ppt 10

11. Was sind die Kernelemente eines europischen Management-Ansatzes? Die Sicht der Top-Manager (1) 1. Eine grere Orientierung am Menschen Roland Berra, Head of Corporate Executive Resources, Hoffmann-La Roche: "Verglichen mit unseren Wettbewerbern in den USA und Japan hat unser Konzern sehr viel weniger schriftliche Regeln. Fr Manager, die aus anderen Kontinenten kommen, ist das manchmal ein Kulturschock . Die amerikanischen Manager, die nach Europa kommen, finden das System chaotisch, die europischen Manager, die in die USA kommen, finden dort praktisch zu jedem Thema schriftliche Anweisungen und Verfahren. Bertrand Collomb. Chairman und CEO, Lafarge-Coppee: "Ich wei, dass es in Spanien noch vor wenigen Jahren Unternehmen gab, die die Haltung vertraten, 'Ich habe hier eine Fabrik, die nichts produziert, aber 150 Mit-arbeiter, also schliee ich sie nicht.' In Frankreich herrschte diese Ein-stellung vor 30 Jahren vor, aber das ist vorbei. In dieser Situation wrde ich meine Fabrik heute schlieen. Ich wrde aber versuchen, es so mensch-lich und intelligent wie mglich zu tun. Wenn ich aber annhme, dass es nur 6 Monate ein 'schwarzes Loch' gbe, wrde ich sie nicht schlieen." Quelle: Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style. Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 11

12. Was sind die Kernelemente eines europischen Management-Ansatzes? Die Sicht der Top-Manager (2) 2. Mehr interne Verhandlungen Roland Berra, Head of Corporate Executive Resources, Hoffmann-La Roche: Es besteht ein Bedrfnis nach Unabhngigkeit. Autoritt wird hinterfragt. Entschiedungen von oben werden kritisiert. Die Leute bringen sich erst nach viel Diskussion, Dialog und Informationen ein. Ernest Van Mourik Broekman, Coordinator of Human Resources and Organization, Shell: "Wenn ich an meine Zeit in Holland zurckdenke, als ich fr die Kommunikation mit dem Betriebsrat verantwortlich war das war eine sehr interessante Gruppe von Menschen, denen das Wohl der Firma am Herzen lag, die aber auch ihre jeweiligen Interessen- gruppen vertraten. Ich hatte immer das Gefhl, dass sie das sehr reale Bedrfnis hatten, angemessen darber informiert zu sein, was wirklich vorging, welche Ziele das Unternehmen verfolgte und wie die Mitarbeiter zur Erreichung dieser Ziele beitragen konnten." Quelle: Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style. Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 12

13. Was sind die Kernelemente eines europischen Management-Ansatzes? Die Sicht der Top-Manager (3) 3. Bessere Fhigkeit im Umgang mit internationaler Vielfalt Andre Breukels. Personnel Director, Hewlett Packard American Division: Ich halte europische Manager fr uerst anpassungsfhig und flexibel. Ich habe zum Beispiel eng mit finnischen Managern zusammengearbeitet. Es ist bemerkenswert, wie finnische Manager sich auf den europischen Markt einstellen, einfach deshalb, weil ihr heimischer Markt so klein ist. Oder sehen Sie sich die Hollnder an: Unilever, Shell, Philips. Sie arbeiten schon seit Jahrzehnten grenzberschreitend. Frangois Cornelis, CEO Petrofina: "Die Integration durch Mitarbeiter verfolgt ein zweifaches Ziel: die Unternehmens-kultur auf europischer Ebene anzugleichen und die Karriereentwicklung der Mit-arbeiter zu frdern. Die Mitarbeiter erhalten die Mg-lichkeit, Neues zu lernen, in einem neuen Umfeld zu arbeiten und sich persnlich weiter zu entwickeln. Wesent-licher Faktor dabei ist, den Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben, ein anderes so-ziales und kulturelles Umfeld kennenzulernen. Dies dient auch der Integration. Die Differenzierung besteht darin, neben den gemeinsamen Unternehmenswerten und -identitt einige gesellschaftliche und kulturelle Eigenheiten der Tochterunternehmen zu erhalten. Quelle: Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style. Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 13

14. Was sind die Kernelemente eines europischen Management-Ansatzes? Die Sicht der Top-Manager (4) 4. Management zwischen den Extremen Justus Mische, Vorstand Personal, Hoechst Die Philosophie der europischen Unternehmen, zumindest der groen internationalen Unternehmen in Europa, ist zwischen der langfristigen der Japaner und der kurzfristigen der Amerikaner angesiedelt." Sir Anthony Pilkington, Chairman Pilkington "Die Amerikaner sind sehr viel weniger treu, mit ihrem Unternehmen weitaus weniger "verheiratet". Sie haben eine sehr viel individuellere Sicht ihrer Karriere und Managementwechsel gehen weitaus leichter vonstatten. Man kann kurzfristig einstellen und entlassen. CEOs wechseln ohne Probleme zur Konkurrenz. Sie sehen sich selbst als in jeder Hinsicht markt-fhige Assets. In Japan ist das absolute Gegenteil der Fall. Wie wir alle wissen, probieren die Japaner nicht herum, sie binden sich frs Leben, sie haben eine unglaubliche Unternehmenstreue. Europa liegt irgendwo dazwischen, das ist vielleicht eine pragmatischere Einstellung." Quelle: Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style. Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 14

15. Wir haben uns eine Konzeption berlegt, um die Rolle des Management-Modells zu prfen Institutioneller Business Geschftsansatz Rahmen Organisation (Legitimationsprogramm) Entwickelte I. Gesellschaftliche Geschfts- Marktwirtschaft Verantwortung H1 integration (z.B. Westeuropa) ("Citizenship") II. Machtausbung Marktorientierte ("Fhrung") Geschfts- Wirtschaft H2 (z.B. USA) erweiterung III. Agency- Selektive Markt- Aktivitten ("Handwerk") Geschfts- anpassung H3 anpassung (z.B. BRIC) HAM-94000-502-01-01-E.ppt 15

16. Wir wollen wissen: Welche Ziele setzen die CEOs im internationalen Vergleich? Die Definition von Erfolg WIRTSCHAFTL. ERFOLG HEISST, UNTERNEHMENSZIELE KNNEN SEIN - Spezifisch (z.B. Gewinn, Umsatz, Shareholder die definierten Value in bestimmter Hhe in einem bestimmten Markt und in einem bestimmten Zeitraum) Ziele - 'Individuell', (die meisten globalen Unternehmen verfolgen im angestrebten Mae eine bestimmte Gruppe von Zielen, aber die Prioritten werden unterschiedlich gesetzt) zu erreichen - Entscheidend (sie bestimmten den Rahmen des Erfolgs) HAM-94000-502-01-01-E.ppt 16

17. Offenbar prgt die nationale Kultur auch die Ziele der Unternehmen (Rangordnung) Manager-Kultur Grnder-Kultur Wachstum des Unternehmens Zukunft des Unternehmens Jahresberschuss Wachstum des Unternehmens Persnlicher Wohlstand Etwas Neues schaffen Macht Ehre, Ansehen, Ruf Zukunft des Unternehmens Jahresberschuss Ehre, Ansehen, Ruf Persnlicher Wohlstand Quelle: Hofstede/ Deusen/ Mller/Charles (2002), S. 796 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 17

18. Welchen Einfluss hat der institutionelle Rahmen auf den Managementapproach? Entscheider H1: Der institutionelle Rahmen Entscheidungsrechte ber beeinflusst die Zielbildung der Ressourcen Entscheider Definition von Zielen ("Citizenship") H2: Der institutionelle Rahmen ("Fhrung") (Basis: Theorie der Firma, Organisationstheorie, Coleman) Institutioneller Rahmen ("Evolutionr vs. Markt vs. adaptive Integration) H3: Der institutionelle Rahmen Agent beeinflusst den Einsatz von Erhlt delegierte Entscheidungs- Managementmethoden rechte ("Handwerk") Verantwortlich fr die Umsetzung HAM-94000-502-01-01-E.ppt 18

19. Gliederung 1. Wissen ist der Treiber der Globalisierung 2. berlegungen zu einem europischen Management Modell 3. Wie Entscheider denken erste Befragungsergebnisse HAM-94000-502-01-01-E.ppt 19

20. Transatlantic Survey 2007: 170 CEOs aus der EU und den USA Interviewte CEOs nach Land des Unternehmenssitzes [Zahlen] 120 Deutsch- DIE ERHEBUNG 20 land Frank- 20 Researcher: reich TNS opinion GB 20 Fokus: 501) Ausschlielich CEOs Spanien 20 Durchfhrung: 6.-23. Mrz 2007 Italien 20 Interviewart: Polen 20 Telefoninterview 1) Aus allen Regionen der USA HAM-94000-502-01-01-E.ppt 20

21. Currency Survey 2008: 255 CEOs aus Europa und den USA Interviewte CEOs nach Land des Unternehmenssitzes [Zahlen] 180 DIE ERHEBUNG Deutsch- 30 land Researcher: Benelux 30 TNS opinion Spanien 30 Fokus: Ausschlielich CEOs Frank- 30 75 Durchfhrung: reich Dez. 2007-Feb. 2008 Italien 30 Interviewart: GB 30 Telefoninterview HAM-94000-502-01-01-E.ppt 21

22. US CEOs befrworten sehr viel strker den Bilateralismus Den drei wichtigsten zugordnete Punkte [%] "Mit bilateralen Verein- "Bisherige Zusammen- barungen lassen sich arbeit hat bereits zu guten bessere Ergebnisse erzielen Erfolgen gefhrt" als mit multilateralen" 54 43 25 12 Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 22

23. Europische CEOs messen der transatlanti- schen Zusammenarbeit viel mehr Bedeutung bei Antworten zu "Transatlantische Zusammenarbeit ist ..."1) [%] 61,5 Sehr wichtig 19,3 Wichtig: 94,2 Wichtig: 55,6 32,7 Wichtig 36,3 5,5 Eher unwichtig 31,3 Unwichtig: Unwichtig: 5,8 39,5 0,3 Unwichtig 8,2 1) Summe aller Antworten auf Frage 1; Rest "wei nicht" Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 23

24. Auch bei Themen wie "Umweltschutz" und "Bildung" gehen die Meinungen weit auseinander %-punkte zwischen EU und US CEO-Antworten zu "Wichtiger Bereich" Kampf gegen organisiertes Auen- Verbrechen/ politik Bildung Terrorismus STARK ALLGE- 22 53 62 ABWEI- MEINE CHENDE BEREIN- 44 54 HALTUN- STIMMUNG 0 GEN Wissen- Industrie & schaft & Umwelt- Handel Technik schutz Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 24

25. Gemeinsame Ziele: "Abbau von Handelsbarrieren" und "Verteidigung gegen neue Wirtschaftsmchte" Antworten zu "Wichtigster Bereich"1) [%] Abbau von Handelsbarrieren 68 zwischen EU und USA 54 Angleichung von 48 Industrienormen zwischen EU 40 und USA Steigerung des Wohlstands in 38 der EU und in den USA 52 Verteidigung gegen 50 aufstrebende junge 54 Wirtschaftsblcke 2 Keines der hier genannten 2 1) Maximal 3 Antworten mglich HAM-94000-502-01-01-E.ppt 25

26. Die grten Abweichungen ergaben sich bei Angleichung der Normen und Strkung von IPR Top-3-Antworten zu "Manahme wirkt sich ... auf die Kosten aus" [%] NEGATIV POSITIV Gemeinsame Initiativen im Kampf gegen Flschungen und 96 Produktpiraterie Angleichung technischer Normen 88 Rechtliche Instrumente zur wirksamen Durchsetzung von 88 Rechten an geistigem Eigentum 42 Harmonisierung der Bankenaufsicht Rechtliche Instrumente zur 50 wirksamen Durchsetzung von Rechten an geistigem Eigentum 58 Angleichung technischer Normen Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 26

27. Unterschiedliche Prferenzen: EU CEOs wollen Harmonisierung, US CEOs die Piraterie bekmpfen Antworten zu "Sinnvollste Manahme" [%] Top-3 Top-3 Angleichung technischer Gem. Initiativen im Kampf geg. 1 1 Normen Flschungen und Piraterie Harmonisierung der Einrichtung eines Visumspro- 2 2 Bankenaufsicht gramms fr Geschftsreisende Rechtliche Instrumente zur Bevorzugte Abfertigung 3 3 wirksamen Durchsetzung von vertrauenswrdiger Rechten an geist. Eigentum Frachtfhrer Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 27

28. Technische Normen: EU CEOs erwarten Kosten- vorteile, US CEOs befrchten zustzliche Kosten Antworten zu "Manahme wirkt sich ... auf die Kosten aus"[%] Genauere Betrachtung der 88 EU-Daten Kostenvorteile erwarten vor allem 58 CEOs von Unternehmen aus der verarbeitenden Industrie (Zustim- mung: 91%), kleinerer Firmen 34 (90%) und Firmen, die Umsatz in den USA erzielen (96%) Kostennachteile erwarten vor allem 8 CEOs von Unternehmen aus Handel und Vertrieb (14%), Positiv Negativ Positiv Negativ grerer Firmen (10%) und von Firmen, die keinen Umsatz in den USA erzielen (13%) Roland Berger Strategy Consultants Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 28

29. Jeder dritte US CEO erwartet Kostennachteile aus einer Frderung der Zusammenarbeit Antworten zu "Manahme wirkt sich ... auf die jhrlichen Kosten aus"1) [%] Betrachtete Manahmen Angleichung techn. Normen Harmonisierung der Best. fr Sehr Erteilung/Entzug der Brsen- 26.3 28.6 positiv zulassung Harmonisierung der Banken- aufsicht 53.6 Positiv 37.4 Einrichtung eines Visumspro- gramms fr Geschftsreisende Bevorzugte Abfertigung ver- Eher trauenswrdiger Frachtfhrer 7.7 25.7 Gemeinsame Initiativen im negativ Kampf gg. Flschungen/Piraterie Rechtliche Instrumente zur Sehr wirksamen Durchsetzung von 5.1 6.8 negativ Rechten an geistigem Eigentum 1) Rest "wei nicht" HAM-94000-502-01-01-E.ppt 29

30. Die "Angleichung der Industrienormen" hat fr europische CEOs grere Bedeutung Bereich "Angleichung der Industrienormen" zhlte zu den 3 wichtigsten [%] Sektor Anzahl In den USA er- Mitarbeiter zielter Umsatz 64 55 48 50 41 44 42 40 37 DAVON In- Handel & DL 2000 Ja Nein dustrie Vertrieb HAM-94000-502-01-01-E.ppt 30

31. Selbst die Wahrnehmung der Dollar-Euro-Position wird durch den kulturellen Rahmen geprgt Nimmt die internationale Bedeutung des Euro zu? Europ. Entscheider (52% stimmen zu) USA (8%) Wird der Euro den Dollar als Referenzwhrung ablsen? Europa (39%) USA (8%) Wird der Euro durch das schwache Europa beeintrchtigt? Europa (26%) USA (73%) Euro-getriebene Restrukturierung Europisch gg. amerikanisch Ausrichtung der asiatisch/arabischen Welt Eher europisch als amerikanisch Roland Berger Strategy Consultants: Currency Survey 2008 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 31

32. Fazit Die globale Integration der Wertschpfungsketten schafft noch keine gemeinsame Managementkultur Die Wahrnehmung von Problemen sowie Fhrungs- struktur und Arbeitsgepflogenheiten sind kulturell geprgt Insbesondere lsungsorientierte Dienstleistungen unterliegen kulturellen Einflssen Das Erkennen und Bercksichtigen kulturell bedingter Unterschiede ist eine wichtige Voraussetzung bei der Integration von Wertschpfungsketten HAM-94000-502-01-01-E.ppt 32

33. Konsequenzen fr die Forschung prgt die Kultur den Prozess der Problemdefinition? lassen sich kulturelle Unterschiede nutzen, um die Entwicklung neuer Mrkte frhzeitig zu erkennen? formt die Wirtschaft die Wege der kulturellen Entwicklung? knnen wir Hofstedes Konzept der nationalen Kultur durch dynamische WIE Forschung zu kultureller Entwicklung erweitern? HAM-94000-502-01-01-E.ppt 33

34. Back-ups HAM-94000-502-01-01-E.pptDocument number HAM-94000-502-01-01-E.ppt 34

35. Unsere Stichprobe enthlt Unternehmen aus Industrie, Handel und Dienstleistungen EU-Stichprobe nach Sektoren [%] US-Stichprobe nach Sektoren [%] Sonstige Sonstige Medien DL DL Finanzdienst- Verarbeitende Verarbeitende leistungen 3 6 Industrie Medien 8 Industrie 5 Bau- 14 7 32 28 gewerbe Transport 8 Finanz- 16 11 dienst- Energie leistungen 18 29 6 8 2 Handel & Baugewerbe Vertrieb Handel & Transport Energie Vertrieb Industrie Handel & Vertrieb Dienstleistungen HAM-94000-502-01-01-E.ppt 35

36. und die Unternehmen unterscheiden sich nach Gre und transatlantischen Aktivitten GRSSE: TRANSATLANTISCHE AKTIVITTEN: Anzahl Mitarbeiter [%] Erlse aus Umstzen [%] 62 58 58 42 39 38 2000 in der EU in den USA HAM-94000-502-01-01-E.ppt 36

37. Referenzen Casson, Mark (1993): Cultural Determinants of Economic Performance. Journal of Comparative Economics, Vol. 17 (1993), S. 418-442 Casson, Mark (2002): Leadership and Cultural Change: An Economic Analysis. De Econonomist 150, No.4, 2002, S. 409-438 Davis, Stanley M. (1969): U.S. versus Latin American Business Culture. Harvard Business Review, November-December 1969, S. 88-98 Hofstede, Geert /Van Deusen, Cheryl A. / Mueller, Carolyn B. Charles, Thomas A. (2002): What Goals Do Business Leaders Pursue? Journal of International Business Studies, Vol. 33, No. 4 (Fourth Quarter 2002), S. 785-803 Morosini, Piero/ Shane, Scott/ Singh, Harbir (1998) National Cultural Distance and Cross-Border Acquisition Performance Journal of International Business Studies; 1998 1st Quarter, Vol.29 Issue 1, S. 137-158, 22 SS OECD (2007): Staying competitive in the global value economy. Moving up the Value Chain. Paris (OECD) 2007 Tse, David K./ Lee, Kam-hon/ Vertinsky, Ilan/ Wehrung, Donald A. (1988): Does Culture Matter? A Cross-Cultural Study of Executives' Choice, Decisiveness, and Risk Adjustment in International Marketing. Journal of Marketing, Vol. 52 (October 1988), S. 81-95 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 37