Der Fußballtrainer im Spannungsfeld zwischen Verein und...

Institut für Sportsoziologie

der Deutschen Sporthochschule Köln

Univ.-Prof. Dr. Ilse Hartmann-Tews

(Institut für Sportsoziologie an der DSHS-Köln)

Der Fußballtrainer im Spannungsfeld

zwischen Verein und Öffentlichkeit

- eine komparative Studie Deutschland : Türkei -

Von der Deutschen Sporthochschule Köln

zur Erlangung des akademischen Grades

Doktor der Sportwissenschaften

genehmigte Dissertation

vorgelegt von

Hidir Akbas

aus Hozat, Türkei

Deutsche Sporthochschule Köln

Köln 2007

Erste Referentin: Univ.-Prof. Dr. Ilse Hartmann-Tews

(Vorsitzende des Promotionsausschusses an der DSHS-Köln)

Zweiter Referent: Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Josef Hackforth

(Fakultät für Sportwissenschaft an der TU München)

Eidesstattliche Erklärung

III

Eidesstattliche Erklärung

„Ich erkläre hiermit an Eides statt, dass ich die vorliegende Dissertation

selbstständig verfasst, und in der Bearbeitung und Abfassung keine anderen

als die angegebenen Quellen oder Hilfsmittel benutzt, sowie wörtliche oder

sinngemäße Zitate als solche gekennzeichnet habe. Die vorliegende Arbeit

wurde noch nicht anderweitig für Prüfungszwecke vorgelegt.“

Köln, den 07. Juni 2007

Vorwort

IV

Vorwort

Die vorliegende Dissertationsarbeit widme ich meinen verstorbenen Eltern,

Fecire und Aziz Akbas sowie meinem Sohn Dominik Florianski als Dank für

die grenzenlose Unterstützung und Motivation, das Vertrauen und die Liebe

die sie mir stets entgegenbrachten und entgegenbringen.

Die Arbeit betreffend gilt ein ganz besonderer Dank Herrn Prof. Dr. Dr. h.c.

Josef Hackforth (ehem. Dekan an der Fakultät für Sportwissenschaft der TU

München) der es mir ermöglichte, diese Dissertation verfassen zu können.

Darüber hinaus bedanke ich bei ihm für seine hervorragende Unterstützung,

seine Motivation und seine Hilfsbereitschaft.

Ein weiterer Dank gilt Frau Prof. Dr. Ilse Hartmann-Tews (Promotionsaus-

schussvorsitzende an der DSHS-Köln), die sich bereiterklärt hat, mich als

Doktorand aufzunehmen und ebenso zu unterstützen.

Weiterhin bedanke ich mich ganz besonderes bei Herrn Timo Knop, der eine

absolut unentbehrliche Hilfe bei der Verfassung dieser Dissertation war.

Ferner gilt ein Dank Herrn Werner Sonnenschein (Leiter des Auslandsamtes

der DSHS-Köln) für seine Unterstützung und Einfühlsamkeit, sowie Herrn

Jürgen Somorjai für die spontane Hilfe und Korrektur meiner Arbeit.

Herrn Mustafa Duran (Geschäftsführer der Türkiyem GmbH in Köln) bin ich

für die finanzielle Unterstützung zur Durchführung der Untersuchung zu Dank

verpflichtet.

Außerdem möchte ich allen Profi-Fußballtrainern in Deutschland und in der

Türkei danken, die sich bereit erklärten, an der Untersuchung teilzunehmen.

Abschließend gilt ein Gruß und Dank vor allem meinen Geschwistern, aber

auch allen Freunden und Bekannten, die mich während der Arbeit stets un-

terstützt und immer wieder motiviert und angetrieben haben.

Köln 2007 Hidir Akbas

Inhaltsverzeichnis

V

Inhaltsverzeichnis

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG III

VORWORT IV

INHALTSVERZEICHNIS V

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS IX

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS XIII

1. EINLEITUNG 1 1.1 Untersuchungsidee und Untersuchungsmotivation 5

1.2 Struktur der Arbeit 6

1.3 Wissenschaftliche Relevanz und Forschungsstand 8

1.4 Ziele, Methoden und wissenschaftliches Vorgehen 10

2. HISTORISCHE ENTWICKLUNG UND AKTUELLE SITUATION DES FUßBALLS (IN DEUTSCHLAND UND DER TÜRKEI) 11

2.1 Historischer Überblick über die Entwicklung des professionellen Fußballs 11 2.1.1 Historische Entwicklung des deutschen Fußballs 11 2.1.2 Aktuelle Situation des professionellen Fußballs in Deutschland 16 2.1.3 Historische Entwicklung des Türkischen Fußballs 20 2.1.4 Aktuelle Situation des türkischen Fußballs 23 2.1.5 Zusammenfassung der historischen Entwicklung und der aktuellen Situation 27

3. THEORETISCHE EINORDNUNG DER THEMATIK 28

3.1 Öffentlichkeit und Teilöffentlichkeit 28 3.1.1 Bürger 29 3.1.2 Veröffentlichte Meinung (Medien) 31 3.1.3 Teilöffentlichkeit (Fans, Zuschauer, Sponsoren) 33

Inhaltsverzeichnis

VI

3.1.3.1 Fans 33 3.1.3.2 Zuschauer 35 3.1.3.3 Sponsoren 37 3.1.4 Der Verein 40 3.1.5 Die Mannschaft 42 3.1.6 Zusammenfassung 46

3.2 Der Fußballtrainer – Definition und Beziehungsgeflecht 48 3.2.1 Der Trainer 48 3.2.2 Das Berufsfeld des Trainers 51 3.2.3 Die Rolle des Fußballtrainers 53 3.2.3.1 Der Trainer und der Verein 56 3.2.3.2 Der Trainer und die Mannschaft 59 3.2.3.3 Der Trainer und die Fans / Zuschauer 61 3.2.3.4 Der Trainer und die Öffentlichkeit 62 3.2.4 Die Berufsausbildung des Trainers 63 3.2.5 Zusammenfassung 65

3.3 Vergleich der Trainerausbildungssysteme 67 3.3.1 Die Trainerausbildung in Deutschland 67 3.3.2 Die Ausbildungsstufen der DFB Trainerausbildung 70 3.3.2.1 Teamleiter 70 3.3.2.2 Fachübungsleiter C 71 3.3.2.3 Fußballtrainer C-Lizenz (UEFA-C-Level) 72 3.3.2.4 Fußballtrainer B-Lizenz (UEFA-B-Level) 73 3.3.2.5 Fußballtrainer A-Lizenz (UEFA-A-Level) 74 3.3.2.6 Fußballlehrer-Lizenz (UEFA-Pro-Level) 77 3.3.3 Die Trainerausbildung in der Türkei 83 3.3.4 Die Ausbildungsstufen der T.F.F. Trainerausbildung 83 3.3.4.1 Kaleci Antrenörü (Torwarttrainer) 84 3.3.4.2 Amatör Antrenör (Amateurtrainer) 85 3.3.4.3 Bayan Futbol Antrenörü (Fußballtrainerin) 85 3.3.4.4 Kulüp Futbol Idari Direktörü (administrative Vereinsführung) 86 3.3.4.5 Kulüp Futbol Saglik Elemanlari (Vereinsärzte & Physiotherapeuten) 86 3.3.4.6 B-Lisansi (UEFA-B-Level) 86 3.3.4.7 A-Lisansi (UEFA-A-Level) 88

Inhaltsverzeichnis

VII

3.3.4.8 Teknik Direktör (UEFA-Pro-Level) 89 3.3.5 Zusammenfassung 92

3.4 Führungsstile des Trainers 94 3.4.1 Der autoritäre Führungsstil 94 3.4.2 Der demokratische, kooperative Stil 95 3.4.3 Der Laissez-faire Stil 95 3.4.4 Kombinierte Führungsstile 96 3.4.5 Zusammenfassung 97

3.5 Spannungsfeld – Definition 98

3.6 Zusammenfassung 100

4. FORSCHUNGSLEITENDE FRAGESTELLUNG 105

4.1 Übergeordnete komparative Fragestellung 105

4.2 Interviewleitende Fragen zu Person, Werdegang, Arbeitsweise und Ein-

stellungen 106

4.3 Grundlage der Befragung 107

5. METHODEN- UND UNTERSUCHUNGSDESIGN 108

5.1 Qualitative und quantitative Sozialforschung 108

5.2 Datenerhebung 113 5.2.1 Befragung als quantitatives und qualitatives Interview 113 5.2.2 Leitfadeninterview 117 5.2.3 Allgemeine Fragetypen 118 5.2.4 Konkrete Themenschwerpunkte 120 5.2.5 Auswahl der Untersuchungssubjekte 122 5.2.6 Untersuchungszeitraum und Untersuchungsablauf 123

5.3. Datenauswertung 124 5.3.1 Leitfadengesprächsanalyse 125 5.3.2 Transkription 128 5.3.3 Thematisches Ordnen, Themenauflistung und Vergleichen 129

Inhaltsverzeichnis

VIII

5.3.4 Induktive und leitfadenorientierte Kategorienbildung 130 5.3.5 Klassifikation des Materials durch Quantifizierungen 131


6. DARSTELLUNG UND INTERPRETATION DER ERGEBNISSE 134

6.1 Soziodemographische Datenanalyse (D1-D8) 135 6.1.1 Alter (D1) 135 6.1.2 Geburtsort (D2) 136 6.1.3 Familienstand (D3) und Kinderzahl (D4) 137 6.1.4 Bildungsstand (D5, D6, D7 und D8) 139 6.1.5 Zusammenfassung 143

6.2 Eisbrecherfrage 144

6.3 Beruflicher Werdegang im Traineramt 146

6.4 Arbeit mit der Mannschaft 165

6.5 Konfliktlösung in Verein und Öffentlichkeit 209

6.6 Meinungsbildende Fragen zur Wahrnehmung von Trainern und Mann-

schaften 227


7. DISKUSSION DER FORSCHUNGSLEITENDEN FRAGEN 250

8. FAZIT 258

9. LITERATURVERZEICHNIS 260

10. ANHANG 280

11. LEBENSLAUF 305

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

IX


Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Organisationsstruktur des deutschen Fußballs, Regelung des Spielbetriebs 17

Abb. 2: Das Ligensystem der professionellen Fußballligen des türkischen

Fußballverbands T.F.F.. 25

Abb. 3: Einflussfaktoren auf die Arbeit des Fußballtrainers 56

Abb. 4: Das aktuelle Trainerlizenz-System des deutschen Fußballverbands DFB mit seinen auf einander aufbauenden Ausbildungsstufen 69

Abb. 5: Das Trainerlizenz-System des türkischen Fußballverbands T.F.F. und seine aufeinander aufbauenden Lizenzstufen 84

Abb. 6: Der Fußballtrainer im Spannungsfeld der Bezugsgruppen 98

Abb. 7: Theoriebildung in der quantitativen und qualitativen Sozial-forschung 112

Abb. 8: Gliederungsbaum der befragten Trainer in Deutschland & Türkei 123

Abb. 9: Altersdurchschnitt der Trainer nach Untersuchungsgruppen mit ngesamt=60(Frage D1), eigene Darstellung 135

Abb. 10: Einheimische und ausländische Trainer nach Geburtsorten und Wirkungsstätte (Frage D2) 136

Abb. 11: Darstellung der Antworten auf die Fragen „Haben Sie Kinder?“ (Frage D3) und „wenn ja, wie viele?“ (Frage D4) 139

Abb. 12: Angaben zur Schulbildung der Trainer im Ländervergleich (D5) 139

Abb. 13: Häufigkeiten der gestützten Antworten der Gesamtgruppe auf die Frage 2 „Warum sind Sie Trainer geworden?" 146


X

Abb. 14: Antworten der Trainer auf die Frage 4 (Welche Lizenz besitzen Sie?) 152

Abb. 15: Antworten der befragten Trainer auf die Frage 5.1 (In welcher höchsten Liga haben Sie gespielt?) 154

Abb. 16: Angaben der Trainer bei Frage 7 (Welche Erfolge hatten sie bisher?) gesamt und im Ländervergleich 158

Abb. 17: Antworthäufigkeiten auf die Frage 9 (Betätigen Sie sich wissenschaftlich?) nach Gruppen 163

Abb. 18: Antwortanzahlen in den Kategorien bei den meistgenannten Antworten, gesamt und im Ländervergleich 166

Abb. 19: Prozentuale Verteilung der Bewertungen der Arbeits- und Trainingsmöglichkeiten im Verein in der Gesamtgruppe aller befragten Trainer (n=60) 171

Abb. 20: Notendurchschnitt der jeweiligen Untersuchungsgruppen bei Frage 11 (Wie würden Sie die Trainings- und Arbeitsmöglichkeiten in ihrem Verein einschätzen?) 173

Abb. 21: Antwortenhäufigkeiten der befragten Trainer auf die Frage 15 (Wie lösen Sie Konflikte in ihrer Mannschaft?), in der Gesamtgruppe und nach den Vergleichsgruppen 205

Abb. 22: Antworten der Trainer bei der Frage 16 (Wer bestimmt den Kapitän der Mannschaft?) 208

Abb. 23: Antworthäufigkeiten auf die Frage 18 (Wie wichtig ist der Umgang mit den Medien/Journalisten?), in der Gesamtgruppe und nach Untersuchungsgruppen, eigene Darstellung. 226

Abb. 24: Notendurchschnitte bei Frage 20a (Wie beurteilen Sie das Niveau d. Vereinsmannschaften?) 235

Abb. 25: Notendurchschnitte bei Frage 20b (Wie beurteilen Sie das Niveau der Nationalmannschaft?) 237


XI

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Die meistgesehenen Fernsehsendungen 1992 bis 2006 1

Tab. 2: WM 2006: Spiele der deutschen Mannschaft, Zuschauer ab 3 Jahre in Mio., Marktanteile in % 2

Tab. 3: Lehrgangsinhalte der Fußballlehrerausbildung und ihre wöchent-liche Lehrdauer 81

Tab. 4: Ergebnisse bei der Frage D3 Familienstand (ngesamt=60) 137

Tab. 5: Angaben der befragten Trainer auf die Frage, ob sie Sport studiert haben (Frage D6). 141

Tab. 6: Antworten auf die Frage „Welche Fremdsprachen sprechen Sie?“ (Frage D7) 141

Tab. 7: Gestützte Antworten bezüglich der Freizeitbeschäftigungen der Trainer (D8) 142

Tab. 8: Antworten auf die Frage 1 („Wer wird Weltmeister?“) nach den unterschiedlichen Untersuchungsgruppen. 144

Tab. 9: Antwortenhäufigkeiten bei Frage 2 (Warum sind Sie Trainer geworden?) nach den unteschiedlichen Untersuchungsgruppen 147

Tab. 10: Antworten bei Frage 2 in der Kategorie `sonstiges` 148

Tab. 11: Antwortenhäufigkeiten bei Frage 3 (Seit wann arbeiten Sie als Trainer?) nach den unterschiedlichen Untersuchungsgruppen 150

Tab. 12: Vereinsnennungen der interviewten Trainer auf Frage 6 (In welchen Vereinen haben Sie bisher gearbeitet?) 156

Tab. 13: Antworten der interviewten Trainer auf die Frage 8 (Wie bilden Sie sich fort?) nach den unterschiedlichen Untersuchungsgruppen. 160


XII

Tab. 14: Antworthäufigkeiten bei Frage 12a (Wie motivieren Sie ihre Mannschaft bei Erfolg?), dargestellt nach den Untersuchungsgruppen 175

Tab. 15: Antworthäufigkeiten bei Frage 12b (Wie motivieren Sie ihre Mannschaft bei Misserfolg?), dargestellt nach den Untersuchungsgruppen 180

Tab. 16: Antwortkategorien und jeweilige Anzahl der Antworten nach den Untersuchungsgruppen bei Frage 12 (Wie schaffen oder halten Sie ein gutes Klima in ihrer Mannschaft?) 186

Tab. 17: Antwortkategorien und jeweilige Anzahl der Antworten nach den Untersuchungsgruppen bei Frage 14 (Wie vermeiden Sie Gruppenbildung in Ihrer Mannschaft?) 195

Tab. 18: Antwortkategorien und jeweilige Anzahl der Antworten nach den Untersuchungsgruppen bei Frage 17 a (Wie lösen Sie Probleme mit dem Vorstand?) 211

Tab. 19: Antwortkategorien und jeweilige Anzahl der Antworten nach den Untersuchungsgruppen bei Frage 17 b (Wie lösen Sie Probleme mit den Medien?) 215

Tab. 20: Antwortkategorien und jeweilige Anzahl der Antworten nach den Untersuchungsgruppen bei Frage 17 c (Wie lösen Sie Probleme mit den Fans?) 218

Tab. 21: Antwortkategorien und jeweilige Anzahl der Antworten nach den Untersuchungsgruppen bei Frage 19 (Wie denken Sie über die Arbeit der ausländischen Trainer in der Türkei (in Deutschland)?) 228

Abkürzungsverzeichnis

XIII


Abb. Abbildung

AG Aktiengesellschaft

allg. allgemein

Anh. Anhang

BDFL Bund Deutscher Fußball-Lehrer

bzw. beziehungsweise

1.BL 1. Bundesliga

2.BL 2. Bundesliga

3.Liga Regionalliga/Ikinci Lig B

ca. circa

d.h. das heißt

D Deutschland

d Deutsch

DFB Deutscher Fußball-Bund

Diss. Dissertation

dt deutsche Trainer

DSF Deutsches Sportfernsehen

DSHS Deutsche Sporthochschule Köln

ebd. ebenda

etc. et cetera

et al und andere

€ Euro

f folgende

FC Fußball Club

ff fortfolgende


XIV

FIFA Federation Internationale de Football Association

FL Fußball-Lehrer

FLL Fußball-Lehrer-Lizenz

FLA Fußball-Lehrer-Ausbildung

Fr. Frage

Frageb. Fragebogen

RTL Radio Television Luxemburg

ges. gesamt

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

ID Identifikation

Kap. Kapitel

KG Kommanditgesellschaft

KGaA Kommanditgesellschaft auf Aktien

Mio. Millionen

n Anzahl

Nr. Nummer

o.ä. oder ähnliche

o.a. oben angeführt

s. siehe

S. Seite

T Türkei

tr türkische Trainer

Tab. Tabelle

TV Television

u.a. und andere

UEFA Union Europeennes de Football Association

usw. und so weiter


XV

v.a. vor allem

vgl. vergleiche

WM FIFA Fußball Weltmeisterschaft TM

z.B. zum Beispiel

z.T. zum Teil

1. Einleitung

1

1. Einleitung

Der Fußballsport ist ein Phänomen geworden, das auf der ganzen Welt von

vielen Bevölkerungsschichten verfolgt wird. Besonders in Europa verfolgen

jede Woche unzählige Menschen das Fußballgeschehen von der Amateur-

klasse bis hin zu den professionellen nationalen und internationalen Wettbe-

werben. Die Zuschauer und die Fans identifizieren sich leidenschaftlich mit

ihren Mannschaften, an deren Spielen sie direkt oder indirekt teilnehmen.

Außerdem werden durch das Fernsehen Spiele, die in verschiedenen Städ-

ten, Regionen, Ländern oder auf anderen Kontinenten stattfinden, übertra-

gen. Printmedien, Rundfunk und Fernsehen erhöhen durch ihre Wirkung in

zunehmendem Maße die Aufmerksamkeit und das Interesse am Fußball.

Dadurch bietet der Sport, insbesondere der Fußball, erhebliche Identifikati-

onsmöglichkeiten im lokalen, regionalen, nationalen und mittlerweile auch

internationalen Rahmen und ist somit ein Anknüpfungspunkt für eine ausge-

dehnte Kommunikation in der interessierten Bevölkerung (vgl. Hackforth

1988, S.53).

Der Stellenwert des Fußballs ist in den meisten europäischen Ländern noch

nie so deutlich sichtbar geworden, wie bei der WM 2006. Nur als ein Indiz sei

das Interesse in Deutschland dokumentiert.

Tab. 1: Die meistgesehenen Fernsehsendungen 1992 bis 2006 (aus: Media Perspektiven 2006, S.454)

Platz Sender Spiel/Sendung Wettbewerb/Genre Datum Zuschauer in Mio

1 ZDF Deutschland-Italien WM-Halbfinale 2006 04.07.2006 29,66

2 ZDF Deutschland-Tschechien EM-Finale 1996 30.06.1996 28,44

3 ZDF Deutschland-Brasilien WM-Finale 2002 30.06.2006 26,52

4 ARD Frankreich-Italien WM-Finale 2006 09.07.2006 25,88

5 ARD Deutschland-England EM-Halbfinale 1996 26.06.1996 24,85

6 ARD Deutschland-Argentinien WM-Viertelfinale 2006 30.06.2006 24,74

7 ZDF Portugal-Griechenland EM-Finale 2004 04.07.2004 24,74

8 ARD Deutschland-USA WM-Vorrunde 1998 15.06.1998 24,37

1. Einleitung

2

Tab. 2: WM 2006: Spiele der deutschen Mannschaft, Zuschauer ab 3 Jahre in Mio., Marktanteile in % (aus: Media Perspektiven 2006, S.454)

Sender Spiel Tag Datum Beginn ...Uhr

Zuschauer in Mio

Marktanteil Zuschauer in %

ZDF Deutschland – Costa Rica Fr 09.06.2006 18.01 20,06 75,7

ARD Deutschland - Ecuador Di 20.06.2006 15.59 21,30 82,1

ZDF Deutschland – Schweden Sa 24.06.2006 17.00 22,34 86,3

ARD Deutschland – Polen Mi 14.06.2006 20.57 23,88 72,5

ZDF Deutschland Portugal Sa 08.07.2006 21.00 23,97 76.1

ARD Deutschland – Argentinien Fr 30.06.2006 16.58 24,74 86,1

ZDF Deutschland - Italien Di 04.07.2006 21.00 29,66 84,1

Kaum eine andere Sportart ist soweit verbreitet und nimmt, wie vorangehend

dargestellt, einen derart breiten Raum bei der Berichterstattung in den Mas-

senmedien ein wie der Fußball. Fußballwelt- und –europameisterschaften,

internationale Vereinswettbewerbe, Landesmeisterschaften und andere nati-

onale Wettbewerbe stellen bei der Bevölkerung, den Zuschauern und den

Fans wichtige sportliche Höhepunkte dar, die von Millionen von fußballinte-

ressierten Menschen mit ständig wachsender Aufmerksamkeit verfolgt und

diskutiert werden.

Eine Gruppe der wichtigsten und zentralsten Rollenträger im Zusammenspiel

von Sport, Medien und Bevölkerung sind die Trainer. Besonders im professi-

onellen Sport bilden sie das entscheidende Bindeglied zwischen Spielern,

Verein, Medien, Fans und der allgemeinen Öffentlichkeit und stehen daher

nicht selten im Mittelpunkt, wo sie einem entsprechenden Druck ausgesetzt

sind. Die schnelle Entwicklung des Profifußballs als ein Teilsystem des diffe-

renzierten Spitzensportsystems hat unter dem Einfluss der gesellschaftlichen

Systeme (wie Wirtschaft, Wissenschaft, Medien, Politik) deutliche Auswir-

kungen auf alle beteiligten Akteure dieses Systems und vor allem auf die be-

rufliche Position des Trainers. Mit der Ausdifferenzierung des Profifuß-

ballsports mittels Kommerzialisierung, Professionalisierung, Verwissenschaft-

lichung und Internationalisierung geht eine Spezialisierung und Professiona-

1. Einleitung

3

lisierung der beruflichen Rollen der Trainer einher. Auf diese Weise hat sich

das Berufsfeld des Trainers verändert und ist vielfältiger und spannender,

aber auch spannungsgeladener geworden. Der Trainer hat somit ein diffe-

renzierteres Spektrum an Aufgaben erhalten, die weit über die üblichen Be-

reiche wie Trainings- und Wettkampfsteuerung, Talentsuche, Kommunikation

mit Medien, Sponsoren, Mannschaft, Verein und Fans hinausgehen (vgl.

Fornhoff/Kilzer 1994, S.62ff).

Um effektiv handeln zu können, muss ein Trainer im professionellen Fußball

ebenso pädagogische und sozialpsychologische Fachkompetenz als auch

erhebliche Managerkompetenzen aufweisen (vgl. Daniel 1993, S.11ff; vgl.

Brack 2001, S.202ff).

„Als spezialisierter Rollenträger und Hauptverantwortlicher für die Leistungs-

steuerung der Spieler nimmt er im Rahmen seiner Arbeit eine Schlüsselstel-

lung ein und steht in Interaktionsbeziehung mit anderen Akteuren der `Innen-

und Außenwelt` des Fußballs, die von ihm in erster Linie Erfolge erwarten.

Daher ist sein ganzes berufliches Handeln zunächst nur auf diesen Erfolg

ausgerichtet.“ (Bette 1999, S.63)

Der absolute Wertmaßstab der Arbeit des professionellen Fußballtrainers

durch die internen und externen Bezugsgruppen ist der Sieg (Erfolg). Das

Nichterreichen des Erfolges bedeutet im übertragenen Sinne eine Reduktion

des Handels und stellt die berufliche Kompetenz und Existenz daher in Fra-

ge. Eine mögliche Konsequenz ist die daraus resultierende Entlassung (vgl.

Väth 1994, S. 116ff). Der Fußballtrainer braucht daher sowohl fachspezifi-

sche als auch allgemeine Kenntnisse, Fähigkeiten, Eigenschaften und Erfah-

rungen, um die Erwartungen und persönlichen Ziele, auch im Sinne seines

beruflichen Zwecks im Spannungsfeld der Öffentlichkeit erreichen zu können

(vgl. Bisanz 1995, S.156f; vgl. Gerisch 1996, S.131).

Bis heute wurde jedoch nicht untersucht, wie das in der Literatur vielfach um-

rissene Spannungsfeld des Profi-Fußballtrainers in Realität auftritt und ob

bzw. wo es Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Fußballtrainer im Span-

nungsfeld der Öffentlichkeit in verschiedenen Ländern gibt. Möglicherweise

1. Einleitung

4

spielen unterschiedliche kulturelle, konfessionelle und soziographische Vor-

aussetzungen eine erhebliche und determinierende Rolle. Die vorliegende

Studie versucht anhand zweier kulturell sehr unterschiedlicher Untersu-

chungsräume dieses Forschungsfeld für die Länder Deutschland und Türkei

zu beleuchten und entsprechende Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschie-

de herauszuarbeiten.

Damit ergeben sich aus der oben angeführten Problemstellung vier überge-

ordnete Leitfragen:

a) Was ist das Spannungsfeld des Fußballtrainers (zwischen Verein und

Öffentlichkeit)?

b) Wie gestaltet sich das Spannungsfeld in der Realität, wie wird es

wahrgenommen?

c) Gibt es Gemeinsamkeiten bzw. Unterschiede von Trainerbildern in

Deutschland und der Türkei und welche sind es?

d) Wie sehen die individuellen Einschätzungen und Meinungen der Trai-

ner professioneller Fußballclubs zu den relevanten Themenbereichen

aus?

Die Leitfragen bilden den Kerngegenstand dieser bilateralen Untersuchung

und werden konkret bezogen auf den Fußballtrainer im Profisport im Span-

nungsfeld der Öffentlichkeit der beiden genannten Länder.

1. Einleitung

5

1.1 Untersuchungsidee und Untersuchungsmotivation

Die stetige Auseinandersetzung mit dem Berufsfeld des Trainers, die Arbeit

als Trainer selbst sowie eigene Erfahrungen auf diesem Gebiet in den Län-

dern Deutschland und Türkei gaben den Anlass, sich eingehender mit der

Rolle des Fußballtrainers im Spannungsfeld der Öffentlichkeit zu beschäfti-

gen. Auch die erheblichen, unterschiedlichen politischen, gesellschaftlichen,

kulturellen und sportlichen Voraussetzungen in den beiden Ländern führten

dazu, einen vergleichenden Ansatz zu wählen. Der Vergleich soll versuchen,

anhand von Gemeinsamkeiten und den nicht zu leugnenden Unterschieden

die zu erwartenden Sachverhalte einerseits sowie die überraschenden Er-

kenntnisse andererseits zu identifizieren und zu erklären versuchen.

Ein weiterer Ansatzpunkt war das bisher wenig erforschte Feld des türki-

schen Fußballs. Obwohl der Fußballsport in der Türkei sehr populär ist, feh-

len über diesen Sektor bisher konkrete und detaillierte Kenntnisse im wis-

senschaftlichen Bereich. Auch hierbei kann ein vergleichender Ansatz die

notwendigen Einsichten und wichtigen Erklärungen liefern, die bei einer ein-

zelnen Betrachtung möglicherweise verborgen blieben.

Die Erkenntnisse, die aus dieser Arbeit gewonnen werden, sollen darüber

hinaus der Förderung der Professionalisierung sowie der Entwicklung des

Trainerberufs im Spannungsfeld der Öffentlichkeit beider Länder dienen.

Letzthin ist beabsichtigt, im Bereich der Öffentlichkeit sowie des Berufsbildes

des Trainers einen Beitrag zur vergleichenden Sportforschung in Deutsch-

land und in der Türkei zu leisten.

In diesem Sinne kann die hier vorgelegte Untersuchung insofern als bedeut-

sam angesehen werden, als sie ein bisher noch unbekanntes Forschungsfeld

beleuchtet. Sie kann dazu beitragen, die Rahmenbedingungen einer Berufs-

gruppe, hier also des Profifußballtrainers, auf der Ebene beider Länder zu

ermitteln und die Erkenntnisse als Grundelemente für die zukünftige Planung

zu nutzen.

1. Einleitung

6

1.2 Struktur der Arbeit

Die vorliegende Arbeit besteht aus zwei Hauptteilen mit jeweils mehreren

Unterkapiteln. Im theoretischen Teil werden zunächst die Problematik und

die damit zusammenhängende Untersuchungsintention (Kap. 1.), die Ziele

sowie die inhaltliche Struktur der Arbeit (Kap. 1.1 – 1.4) beschrieben.

Das darauf folgende zweite Kapitel widmet sich der theoretischen Einord-

nung der Thematik sowie definitorischen Manifestationen bezüglich der rele-

vanten Forschungsgruppen und –felder. Dieser Abschnitt diskutiert und be-

leuchtet die unterschiedlichen Beziehungsgruppen, -gefüge und –umstände

anhand bestehender Literatur zunächst theoretisch. Dazu wird in Kap. 2 ein

historischer und aktueller Überblick über die Entwicklung des Professionellen

Fußballs in beiden Untersuchungsländern, Deutschland und der Türkei, erör-

tert. Fortführend wird in Kapitel 3.1 über die Öffentlichkeit und Teilöffentlich-

keit (Medien, Fans, Zuschauer, Verein) als die wesentlichen Beziehungs-

gruppen im Spannungsfeld des Trainers referiert. Kapitel 3.2 beinhaltet den

die Definition des Fußballtrainers sowie sein Beziehungsgeflecht mit den un-

terschiedlichen Beziehungsgruppen. Abschnitt 3.3 widmet sich einem Ver-

gleich der Trainerausbildungssysteme in Deutschland und der Türkei, als

Grundlage gleicher und unterschiedlicher Voraussetzungen im Beruf. In Ka-

pitel 3.4 werden Führungsstile als Verhaltensweisen des Trainers im Span-

nungsfeld erläutert. Das Kapitel 3.5 wird das Spannungsfeld des Trainers

definieren sowie anschließend das Spannungsfeld in sozialen Systemen

noch einmal kurz diskutieren. Kapitel 3.6 fasst noch einmal übergreifend die

Erkenntnisse der theoretischen Diskussion der Thematik in Kapitel 3 zu-

sammen.

Teil zwei der Arbeit beinhaltet die konkrete Untersuchung im Feld mittels der

Befragung der 60 Profitrainer. Hierzu befassen sich Kapitel 4 und 5 zunächst

mit der wissenschaftlichen Fundierung des Forschungsvorgangs. Im 4. Kapi-

tel erfolgt die Präsentation der forschungsleitenden Fragestellungen der Ar-

beit.

1. Einleitung

7

Kapitel 5 erläutert die Untersuchungsmethodik des Forschungsvorgangs.

Nachdem in Kapitel 5.1 die qualitative und quantitative Sozialforschung als

Grundlage des Forschungsverfahrens diskutiert wurden, folgt in Kapitel 5.2

die Darlegung der Befragungsmethodik sowie 5.3 die Erklärung des Vorge-

hens bei der Datenauswertung.

Kapitel 6 bildet das Herzstück der Arbeit. Hier werden die Ergebnisse der

Datenauswertung nach der in Kapitel 5.2 dargestellten Interviewstruktur prä-

sentiert, diskutiert und im Sinne der forschungsleitenden Fragen interpretiert.

Hierzu wird insbesondere auf den Vergleich zwischen deutschen und türki-

schen Trainern eingegangen, sowie die Ergebnisse nach der Interpretation in

Kapitel 6.7 noch einmal komprimiert zusammengefasst und abschließend,

erneut im Bezug auf die zentralen Fragen, bewertet.

Kapitel 7 greift noch einmal die Bewertung auf und gibt im Hinblick auf den

gesamten Forschungsvorgang ein abschließendes Urteil. Zuletzt wird hier

auf weiterführende Untersuchungen und Ansatzpunkte hingewiesen.

1. Einleitung

8

1.3 Wissenschaftliche Relevanz und Forschungsstand

Wird in einer Studie ein Vergleich zwischen verschiedenen Gruppen ange-

stellt, in diesem Fall explizit zwischen zwei Ländern, so ist es allgemein üb-

lich, die Auswahl der entsprechenden Länder zu begründen. Es wird darüber

hinaus bei den vergleichenden Untersuchungen von zwei verschiedenen

Vergleichsstrukturen ausgegangen. Bei der ersten Variante weisen die Ver-

gleichsländer sehr starke divergierende soziokulturelle und gesellschaftliche

Strukturen auf, bei der zweiten Variante werden dagegen eher Länder vergli-

chen, in denen ähnliche gesellschaftliche Trends und Strukturen auftreten

(vgl. Kohn1989, S.80, vgl. Brandl-Bredenbeck 1999, S.74).

Diesbezüglich bedient sich die vorliegende Untersuchung eher der ersten

Variante und befasst sich mit den beiden Ländern Deutschland und Türkei,

die grundsätzlich unterschiedliche gesellschaftliche Charakteristika zeigen.

Differenziert betrachtet bestehen erhebliche Unterschiede in den folgenden

Strukturen beider Länder: Wirtschaft, Politik, Sport und Kultur. Der Unter-

schied zeigt sich schon darin, dass Deutschland Mitglied der EU ist, die Tür-

kei hingegen nicht (vgl. Pfetsch 1997, S.69ff).

Beide Länder zeigen sehr komplexe, differierende Sozialstrukturen, welche

sich im Rahmen des Modernisierungs- und Strukturierungsprozesses der

Europäischen Union nicht miteinander vergleichen lassen (vgl. Merkel 1998,

S.21). Besonders die wirtschaftlichen, politischen Strukturen, aber auch die

Bildungssysteme sind diesbezüglich sehr unterschiedlich. Der Sport hinge-

gen spielt in beiden Ländern neben der wirtschaftlichen auch eine kulturelle

und soziale Rolle. Das wird vor allem in den wichtigen Strukturierungen und

der Organisation des Sports deutlich. Beispielsweise ähneln sich in beiden

Ländern die Organisationsstrukturen des Fußballs, da es in jedem Land ei-

nen vollverantwortliche Dachverband (DFB und T.F.F.) gibt, der sich nach

unten hin in die regionalen Landesmitgliedsverbände aufgliedert (vgl. Mala-

tos 1988, S.35; vgl. Parensen 1998, S.70). In beiden Ländern wird auch stets

versucht, die obersten Ligen des Fußballs mit den damit verbundenen Aus-

1. Einleitung

9

wirkungen auf beruflicher Basis die Trainer grundsätzlich intensiver und op-

timaler zu organisieren. Im Zuge dessen wird auch versucht, Trainerausbil-

dungen (als einzige gezielte fachspezifische Ausbildung in diesem Rahmen)

qualitativ zu verbessern und dadurch auch den Trainerberuf zusätzlich auf-

zuwerten (vgl. Malatos 1988, S.35ff; vgl. Galli 1997, S.40ff, vgl. Parensen

1998, S.70). Jedoch darf dabei nicht die unterschiedliche Vergangenheit der

Trainerausbildung außer Acht gelassen werden. Deutschland blickt diesbe-

züglich auf eine weitaus längere Tradition, schon seit Anfang der 50er Jahre

zurück. Die Türkei hingegen bildet erst seit knapp 15 Jahren in einem mehr

oder weniger vergleichbaren System aus.

Es bleibt folglich festzustellen, ob die oben genannten allgemeinen Unter-

schiede einen Vergleich der beiden Länder im Hinblick auf den Untersu-

chungsgegenstand nicht hindern. Die vorliegende Studie soll hierauf eine

Antwort geben.

Die beiden Länder Deutschland und Türkei sind aufgrund der unterschiedli-

chen geographischen Lage (Deutschland in Westeuropa, Türkei liegt zu ei-

nem großen Teil in Asien), und der wirtschaftlichen, politischen und kulturel-

len Situation ausgewählt worden (vgl. Kälble 1997, S.62). Beide Länder ha-

ben ihre besonderen Merkmale, eigene Traditionen und Entwicklungen im

Fußball.

Hinsichtlich internationaler Leistungen und Erfolge im Fußball gibt es

folgende Hauptmerkmale:

- Deutschland hat sich bei Welt- und Europameisterschaften und auf

Vereinsebene ausgezeichnet (dreimal Weltmeister, dreimal Europa-

meister, mehrere Championsleague-Siege).

- Deutschland ist darüber hinaus durch eine gute Organisationsfähigkeit

charakterisiert, betreibt eine ausführliche Talentförderung und kann

auf eine lange Tradition der Trainerausbildung zurückblicken.

- Die Türkei konnte sich bisher, abgesehen vom dritten Platz bei der

WM 2002 in Japan und Südkorea, kaum im internationalen Fußball

durchsetzen. Es werden zwar genügend Gelder im Fußballsport auf-

1. Einleitung

10

gewendet, die jedoch häufig aufgrund falscher Personalpolitik ausge-

nutzt werden.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass im Fußball bei den Organisa-

tionsstrukturen beider Länder mittlerweile viele Gemeinsamkeiten vorliegen.

Der Erfolg trat bisher jedoch nur in Deutschland ein. Ein Grund dafür ist ei-

nerseits die noch junge professionelle Struktur in der Türkei, andererseits ein

mögliches falsches Personalmanagement.

Es ist folglich nun interessant, inwieweit sich die unterschiedlichen kulturel-

len, politischen und wirtschaftlichen (äußeren) Strukturen in beiden Ländern

jeweils auf den Fußball und das dadurch entstehende Spannungsfeld des

Trainers auswirken und inwieweit Ausbildung, Trainerausbildung, Erfahrun-

gen sowie Fähig- und Fertigkeiten der Trainer Unterschiede in der Wahr-

nehmung und dem Umgang mit dem Spannungsfeld zwischen den Ver-

gleichsgruppen hervorrufen. Diesbezüglich muss vor der eigentlichen Unter-

suchung ein eingehender Vergleich zwischen den jeweiligen relevanten Ein-

flussfaktoren wie geschichtliche Hintergründe, Trainerausbildungssysteme

und Situationsanalyse beider Länder erfolgen. Anschließend kann der Ver-

gleich zwischen den Untersuchungsgruppen der Trainer vorgenommen wer-

den und die Ergebnisse aufgrund der vorangehend gemachten Erkenntnisse

bewertet und interpretiert werden.

1.4 Ziele, Methoden und wissenschaftliches Vorgehen

Die Arbeit soll aufgrund des bisherigen Mangels an Untersuchungen auf die-

sem Gebiet als eine explorative Studie versuchen, zum grundlegenden Ver-

ständnis der Beziehungen zwischen professionellen Fußballtrainern und an-

deren beteiligten Gruppen beizutragen. Als beteiligte Gruppen sind zu nen-

nen: Fans, Zuschauer, Vereinsangehörige, Management, Sponsoren, und

Medien. Betrachtet und bewertet werden die unterschiedlichen Problemfelder

- theoretisch wie empirisch - aus der Perspektive der Trainer und im Ver-

gleich zwischen Deutschland und der Türkei.

2. Historische Entwicklung und aktuelle Situation des Fußballs

11

2. Historische Entwicklung und aktuelle Situation des

Fußballs (in Deutschland und der Türkei)

Der thematischen Einordnung vorausgehend wird zunächst ein Überblick so-

wohl über die historische Entwicklung, besonders in der jüngeren Vergangen-

heit, als auch über die aktuelle Situation des professionellen Fußballs gege-

ben. Dies geschieht für die beiden `Untersuchungsländer` Deutschland und

die Türkei getrennt, aber aufeinander folgend.

2.1 Historischer Überblick über die Entwicklung des pro-

fessionellen Fußballs

Wie vorangehend schon erwähnt, erfolgt zunächst ein historischer Überblick

über die Entwicklung des professionellen Fußballs. Aufgrund vieler detaillier-

ter, aber bedeutungsvoller Unterschiede, besonders im Bereich gesellschaft-

licher, kultureller und religiöser Voraussetzungen wird dieser Schritt für beide

Länder (Deutschland und Türkei) getrennt voneinander vorgenommen. Zu-

nächst erfolgt ein historischer Überblick, gefolgt von der Betrachtung der ak-

tuellen Situation des professionellen Fußballs in Deutschland. Anschließend

wird die gleiche Betrachtung für den professionellen Fußball in der Türkei

vorgenommen. So lassen sich für die Untersuchung relevante Auffälligkeiten

anhand eines aufeinander folgenden Vergleichs herausarbeiten.

2.1.1. Historische Entwicklung des deutschen Fußballs

Der Fußball wird etwa gegen Mitte bis Ende des 19. Jahrhunderts in

Deutschland durch die Briten eingeführt und weiterentwickelt. Im Jahr 1874

wird der erste deutsche Schüler-Fußballverein von Prof. K. Koch an einer

Lehranstalt in Braunschweig gegründet (vgl. Zöller 1976, S.137f). Zwei Jahre

später, 1876, verfasste er die ersten deutschen Fußballregeln (vgl. Schröder

1996, S.67). Im Zuge dessen beginnt sich der Fußball auszubreiten und die


12

Zahl der Spieler und Vereine nimmt rapide zu. Im Jahr 1882 wird durch den

damaligen Minister von Gossler ein Spielerlass herausgegeben, der das

Spiel im Freien fördern soll (vgl. Zöller 1976, S.137f).

Erste größere Fußballvereine gründen sich in den 80er Jahren des 19. Jahr-

hunderts wie z.B. der Bremer FC (1880), der Hamburger FC (1880), der FV

Hannover (1881), in Berlin der FC Germania (1887), der heute als ältester

gegründeter Fußballverein noch existiert. Die heutigen Profivereine hatten

folgende Gründungsjahre

Hamburger SV (1887), Hertha BSC Berlin (1892), VFB Stuttgart (1893),

Karlsruher SC (1894), die Fußballabteilung des TSV 1860 München (1894),

Eintracht Frankfurt und SV Werder Bremen (1899) sowie VFL Borussia Mön-

chengladbach und FC Bayern München (1900) usw. (vgl. Jelinek/Thomes

2001, S.84).

In Berlin wird 1890 von Georg Leut der Bund deutscher Fußballspieler ge-

gründet, der sich jedoch zwei Jahre später schon wieder auflöst. Die Süd-

deutsche Fußballunion als Vorläufer des Süddeutschen Fußballverbandes

wird im Jahr 1893 gegründet (vgl. Zöller 1976, S.137f).

Der Gründung des Allgemeinen Deutschen Sportbundes in Berlin im Novem-

ber 1894 folgte auf der ersten allgemeinen deutschen Fußballtagung mit Ver-

tretern von 86 Vereinen die Gründungsversammlung des DFB in Leipzig am

28.01.1900.

Auf Verlangen der FIFA übernimmt der DFB im Jahr 1906 die englischen

Fußballregeln. Sie werden jedoch erst 1930 vollends an die international gel-

tenden Regeln der FIFA angepasst. 1932 wird Otto Nerz (Anm.: damaliger

Nationaltrainer der Deutschen Fußballnationalmannschaft) als Lehrgangslei-

ter zu Fußballlehrgängen eingeladen (berufen), die am Institut für Leibes-

übungen in Hamburg sowie an der Pädagogischen Akademie in Kiel statt-

fanden. Hier können ehemalige Nationalspieler nach einem sechsmonatigen


13

Lehrgang an der deutschen Hochschule für Leibesübungen erstmals die Li-

zenz als Fußballlehrer erwerben (vgl. Zöller 1976, S.139f).

1933 wird der Deutsche Fußball Bund aufgrund der politischen Umstände

und der damit verbundenen Umstrukturierung des Reichssports durch die

Nationalsozialisten in die Fachsäule Fußball umgeändert. Zwischen 1943

und 1950 werden die Landesverbände neu bzw. wieder gegründet, woraufhin

am 21.01.1950 in Stuttgart die rechtsverbindliche Gründung der Vertreter

aller Verbände beschlossen wird. Nach vorübergehendem Ausschluss im

Jahre 1945 wird der DFB am 22.09.1950 wieder in die FIFA aufgenommen

(Zöller 1976, S.140). Nach zwei erfolglosen WM-Teilnahmen (1934 und

1938) sowie dem Ausschluss von der WM 1950 in Brasilien, wird die deut-

sche Nationalmannschaft 1954 in der Schweiz auf Anhieb und zum ersten

Mal in ihrer Geschichte Fußballweltmeister. Überraschend schlägt die deut-

sche Mannschaft unter Bundestrainer Josef (Sepp) Herberger den vermeint-

lichen Favoriten Ungarn im WM-Finale von Bern mit 3:2 (vgl. Zöller 1976, S.

140).

Ein weiterer entscheidender Eckpunkt in der Entwicklung des deutschen

Fußballs ist die Gründung der Fußball-Bundesliga 1963. Sie kennzeichnet

den Einzug des Profifußballs in Deutschland und zählt anfänglich 16 und kur-

ze Zeit später 18 Mannschaften.

1972 wird die deutsche Nationalmannschaft unter Helmut Schön zum ersten

Mal Europameister sowie 1974 zum zweiten Mal Weltmeister, diesmal im

eigenen Land. Auch im internationalen Vereinsfußball spielen deutsche

Mannschaften wie der FC Bayern München eine gewichtige Rolle.

Die Einführung der Bundesliga und die damit verbundene, zunehmende Pro-

fessionalisierung des Fußballs als auch die internationalen Erfolge deutscher

Mannschaften führten dazu, dass der deutsche Fußball in anderen Ländern

interessiert beachtet wurde, so dass auch ausländische Spieler und Trainer

wie Pàl Czernai oder Branko Zebec ihn zunehmend mitgestalteten.


14

Einen großen Beitrag zur Entwicklung und Verbreitung des Fußballs hat dar-

über hinaus die Einführung des öffentlich-rechtlichen Fernsehens beigetra-

gen. Die Verbreitung des Fußballs ab Mitte der 60er Jahre durch die mittler-

weile nicht mehr nur regional bezogene Berichterstattung wurde besonders

durch das Fernsehen maßgeblich beeinflusst und vorangetrieben. Sendun-

gen wie die `Sportschau` bei der ARD oder `Das aktuelle Sportstudio` beim

ZDF trugen zur Transparenz des Fußballs bei und steigerten so das öffentli-

che Interesse erheblich und innerhalb kürzester Zeit. Aufgrund der Multiplika-

torwirkung der Berichterstattung als auch des öffentlichen Interesses wurde

der Fußball ab Mitte der `70er Jahre` auch für Wirtschaftsunternehmen zu-

nehmend interessanter (vgl. Hackforth 1975, S14). So erkannten zunächst

wenige, kurze Zeit später aber immer mehr Unternehmen die erhebliche

Werbe- und Imagewirkung des Fußballs. Erster Verein mit einem Trikotspon-

sor war in der Saison 1973/74 Eintracht Braunschweig mit der Spirituosen-

marke Jägermeister (Grünitz/Arndt 2002, S.25). Sorgte dieses Sponsoring

und die damit verbundene Werbung auf dem Trikot zunächst noch für erheb-

lichen Gesprächstoff, so war Sponsoring und Werbung schon kurze Zeit spä-

ter aus dem professionellen Fußball in Deutschland nicht mehr wegzuden-

ken.

1980 wird Deutschland zum zweiten Mal Europameister.

Ein weiterer entscheidender Meilenstein war der Start des privaten Fernse-

hens 01. Januar 1984. Besonders RTL und Sat 1 stellten nun eine Konkur-

renz für die öffentlich-rechtlichen Sender dar, was auf die Verhandlungen der

Übertragungsrechte und die Summe der damit verbundenen TV-Gelder ei-

nen erheblichen Einfluss hatte. So bezahlte bereits 1988 die Bertelsmann-

tochter UFA rund 135 Millionen Mark für die Bundesligaübertragungsrechte

(vgl. Hackforth 1988, S.51; vgl. Schumann 2005, S.125). Stiegen die Lizenz-

gebühren für Erst- und Zweitverwertungen der Bilder durch die Sender zu-

nächst noch gering an, so änderte sich dies spätestens mit dem Einstieg der

Kirch-Gruppe in die Fußballübertragung, die in erster Linie durch den Pay-


15

TV-Sender Premiere repräsentiert wurde. Seit Anfang bis Mitte der 90er Jah-

re stiegen die Beträge für die Übertragungsrechte dann exponentiell in die

Höhe. Zum Beispiel bezahlte die Kirch-Gruppe mit den Sendern Sat 1, Pre-

miere World und DSF ab der Saison 2000/2001 weit über 353 Millionen Euro

pro Jahr (vgl. Grünitz/Arndt 2002, S.75). Die `TV-Gelder` sind so mittlerweile

eine der Haupteinnahmequellen der Vereine und spielen bei ihrer Finanzie-

rung eine erhebliche Rolle, auf die kann keinesfalls mehr verzichtet werden.

Im Jahr 1990 wird die deutsche Nationalmannschaft in Italien zum 3. Mal

Weltmeister und 1996 in England auch zum 3. Mal Europameister. Seit Mitte

der 90er Jahre führte die voranschreitende Kommerzialisierung der Fußball-

vereine dazu, dass die Vereinsform mit dem Grundsatz der Gemeinnützigkeit

und nicht-wirtschaftlicher Ziele, vor dem Gesetz keine adäquate Rechtsform

mehr darstellte. So blieb es den Vereinen nicht erspart, zumindest ihre Li-

zenzspielerabteilungen von der steuerbegünstigten und der Gemeinnützig-

keit verschriebenen Vereinsform in Kapitalgesellschaften, in Form einer

GmbH, KG, KGaA oder AG umzuwandeln (Swieter 2002, S.32). Darüber hin-

aus war es den Vereinen so nun auch möglich, durch Fremdkapital von

Gesellschaftern ihren Kapitalstock, und damit ihr Jahresbudget zu erhöhen.

Bisher letzter und entscheidender Eckpunkt der voranschreitenden Kommer-

zialisierung ist die weitere Verbreitung des Fußballs durch das Internet seit

Anfang des neuen Jahrhunderts. So ist es mittlerweile möglich, sich rund um

die Uhr und weltweit über den deutschen Fußball zu informieren. Der Fußball

ist dadurch zu einem globalen Geschäft geworden und nicht mehr nur regio-

nal, national oder auf den Kontinent begrenzt. Es ermöglicht Vereinen, sich in

bisher `unerschlossenen` Regionen zu präsentieren und diese Märkte be-

sonders für Merchandising und Sponsoring zu erschließen. So ist die Multi-

plikatorwirkung höchstens noch einer sozialen, aber nicht mehr regionalen

Begrenzung unterlegen.

Die vorangehend beschriebenen Entwicklungen sind die Grundlage für die

voranschreitende Kommerzialisierung des Fußballs. Unternehmen nutzen die


16

Wirkung und Verbreitung der Vereine und zahlen dafür erhebliche Summen.

All diese Faktoren sind in der jüngeren Vergangenheit (seit Mitte der 70er

Jahre) auch Auslöser dafür gewesen, dass sich der deutsche Fußball dem

internationalen Geschäft immer mehr geöffnet hat. So wurden ausländische

Spieler und Trainer verpflichtet, eventuell auch unter erheblichem finanziellen

Aufwand, um einerseits die fußballerische Qualität der Mannschaft, aber

auch das öffentliche Interesse mittels spektakulärer Transfers und Persön-

lichkeiten zu erhalten und zu steigern.

2.1.2 Aktuelle Situation des professionellen Fußballs in

Deutschland

Zum professionellen Fußball in Deutschland zählen nach kleineren Verände-

rungen in der Vergangenheit aktuell die 1. Bundesliga, die 2. Bundesliga so-

wie die Regionalligen Nord und Süd. Dabei gehören die erste und zweite

Bundesliga dem Ligaverband DFL an und die Regionalligen den fünf Regio-

nalverbänden (vgl. DFL-Online, http://www.bundesliga.de/de/dfl/interna

/index.php, 02.11.2006, vgl. DFB- Online, http://www.dfb.de/regional

/struktur/index.html, 02.11.2006).

In allen vier Ligen spielen jeweils 18 Mannschaften, so dass 36 Lizenzverei-

ne der ersten und zweiten Bundesliga sowie 36 weitere Regionalligamann-

schaften (eventuell auch Amateurmannschaften der Lizenzvereine) den Be-

reich des professionellen deutschen Fußballs bilden. Von den 36 Lizenzver-

einen in der Saison 2006-2007 sind 14 Vereine Kapitalgesellschaften und 22

sind eingetragene Vereine (vgl. http://www.bundesliga.de/de/dfl/fragen/351

63.php, 03.11.2006).

Für die internationalen Vereinswettbewerbe werden dem DFB zwei direkte

Championsleagueplätze sowie ein weiterer Qualifikationsplatz von der UEFA

zugestanden. In der Saison 2006/2007 spielen aufgrund dessen in der

Championsleague der FC Bayern München, SV Werder Bremen und der

Hamburger SV, der sich als Dritter der Vorsaison nachträglich qualifizieren


17

konnte. Darüber hinaus verfügt die Bundesliga für den Dritt- bis Fünftplazier-

ten über 3 UEFA-CUP-Plätze und einen UEFA Intertoto-CUP-Platz, die wie-

derum zur Teilnahme an der Qualifikation zum UEFA-CUP berechtigen.

Abb. 1: Organisationsstruktur des deutschen Fußballs, Regelung des Spielbetriebs

Insgesamt spielen in den 36 Vereinen der beiden Bundesligen z.Z. 853 Li-

zenzspieler (Stand 03.02.2006). Davon sind momentan 445 Spieler bei Ver-

einen der ersten Liga mit einem Ausländeranteil von 45 Prozent (156 Euro-

päer und 43 Nicht-Europäer) sowie 409 Spieler bei Vereinen der zweiten

Bundesliga mit einem Ausländeranteil von 37 Prozent, aufgeteilt in 122 Eu-

ropäer aus UEFA-Mitgliedsländern und 29 Nicht-Europäern (vgl.

http://www.bundesliga.de/de/dfl/fragen/index.php, 03.11.2006).

Der DFB war mit Blick auf die Weltmeisterschaft 2006 im eigenen Land der

Initiator eines flächendeckenden Talentförderprogramms mit über 22.000

Nachwuchsspielern in 387 Stützpunkten, das seit 2002 bundesweit installiert

wurde (vgl. DFB-Talentförderung: http://www.dfb.de). Ziel war es auch, dem

Trend zu mehr und mehr ausländischen Spielern in den Mannschaften ent-

DFB Nationalmannschaften

Deutsche Fußball Liga (DFL)

Liga-Verband

1. Bundesliga 18 Vereine (2+1 CL-Plätze, 2+1 UEFA-Cup-Plätze, 3 Absteiger)

2. Bundesliga 18 Vereine (3 Auf-, 4 Absteiger)

2 Regionalligen (2 Auf-, 5 Absteiger) Regionale Verbandsgruppen

Landesverbände

Kreisverbände

Kreisligen

Verbandsligen, Landesligen, Bezirksligen

Oberligen

Organisationsstruktur des deutschen Fußballs


18

gegenzuwirken. Nachdem bei einigen Teams kein deutscher Spieler mehr

auf dem Platz stand (z.B. Energie Cottbus in der Saison 2000/2001), gehen

die Bundesligavereine zuletzt auch wieder mehr dazu über, junge deutsche

Nachwuchsspieler zu integrieren und zu fördern.

Besonders auch Jürgen Klinsmann unterstützte als Nationaltrainer diesen

Trend, indem er bei der Weltmeisterschaft 2006 eine der jüngsten deutschen

Nationalmannschaften aufbot und mit ihr einen respektablen 3. Platz durch

mitreißende und überzeugende Leistungen erreichte.

Wie schon im vorangegangenen Kapitel beschrieben, ist der deutsche Fuß-

ball durch das stetig gestiegene, öffentliche Interesse zu einem enormen

Wirtschaftsfaktor geworden.

In der vergangenen Saison (2005/2006) verfolgten allein in der ersten Bun-

desliga insgesamt 12.396.388 Zuschauer die Saisonspiele im Stadion, mehr

als je zuvor (vgl. http://www.eurosport.de/fussball/bundesliga/2005-

2006/sport_sto88 4914.shtml, 02.11.2006). Diese Situation ist sicherlich auch

mit der Modernisierung und dem Neubau fast aller Stadien zu erklären. Mit

Blick auf die Weltmeisterschaft wurden die Stadien familienfreundlicher und

entwickelten sich regelrecht zu Freizeitanlagen, in denen der Fan deutlich

länger verweilt als zuvor (vgl. Grünitz/Arndt 2002, S.26). Allein für die zwölf

WM-Stadien wurde in den vergangenen Jahren eine Summe von ca. 1,5 Mil-

liarden Euro aufgewendet (vgl. http://www.stiftung-

warentest.de/online/freizeit_reise/ test1335490/1336832, 02.11.2006). Dar-

über hinaus zogen auch weitere Erst- und Zweitligavereine nach und erneu-

erten ihr Stadion, um Fans konkurrenzfähig zu bleiben.

Das öffentliche Interesse am professionellen Fußball wird auch durch eine

Betrachtung der Fernsehlandschaft deutlich.

Die Sportschau der ARD als `Zweitverwerter` nach Premiere der Kirch-

Gruppe erreichte in der Saison 2003/2004 durchschnittlich 5,93 Millionen

Zuschauer, was einem ungefähren Anteil von 34% entspricht (vgl.

http://www.media-consulta.com/fileadmin/content/case_studies/advertising/


19

CMA_Sport_TV _deu_screen.pdf, 02.11.2006). Wie schon im vorherigen Ka-

pitel dargestellt, bezahlte die Kirch-Gruppe in der gleichen Saison etwa 353

Millionen Euro für die Übertragungsrechte als `Erstverwerter´, was die Be-

deutung des öffentlichen Interesses unterstreicht (Grünitz/Arndt 2002, S.75).

Neben den erheblichen Einnahmen durch die Übertragungsrechte spielt bei

den Vereinen auch das Sponsoring eine tragende Rolle. „Im Bereich Sponso-

ringeinnahmen ist die Fußballbundesliga wie eine Pyramide aufgestellt. Eini-

ge Vereine haben es im Laufe der Jahre geschafft, sich sowohl sportlich als

auch vom Image her an der Spitze festzusetzen.“ (Grünitz/Arndt 2002, S.97)

Zwischen den finanziell starken und schwachen Vereinen geht die Schere

daher immer weiter auseinander, wodurch die Chancengleichheit und auch

der Fußball an sich gefährdet sind. Die Ausgaben für Sportsponsoring lagen

im Jahr 2002 bei etwa 1,6 Milliarden Euro (vgl. Bruhn 2004, S.224). Allein die

Trikotwerbung in der ersten Bundesliga ließen sich die Unternehmen in der

Saison 2004-2005 etwa 89 Millionen Euro kosten (vgl. Schumann 2005,

S.122). Darüber hinaus hat sich das Sponsoring auch diversifiziert. Heutzu-

tage ist das Sponsoring im Fußball nicht auf schlichte Trikotwerbung be-

grenzt, sondern beinhaltet auch Leistungen wie `Namerighting` für Stadion-

namen, jegliche Werbemaßnahmen in und um das Stadion, in Fanzeitschrif-

ten , Internet und auf Fanartikeln, diverse Nutzungsrechte des Vereinslogos

etc., `Incentive-Maßnahmen` mit Spielern, Trainern oder Vereinsangehörigen

usw. Die Gegenleistungen sind erheblich gestiegene Sponsoringbeträge. Je

größer und umfangreicher jedoch die Leistungen beiderseits werden, umso

größer ist auch die beiderseitige Abhängigkeit und umso größer wird der

Druck auf Spieler, Trainer und Verantwortliche (vgl. Hermanns/Kiendl 2007

S.37ff; vgl. Hermanns/Riedmüller 2001 S.51f).

Die Weltmeisterschaft 2006 im eigenen Land erhöhte das öffentliche Interes-

se noch einmal gewaltig. Das unerwartet gute Abschneiden der deutschen

Nationalmannschaft mit dem Erreichen des Halbfinals und später des 3.

Platzes hatte maßgeblichen Anteil daran, dass teilweise Fernseheinschalt-


20

quoten von über 84% erreicht wurden (vgl. http://blog.missi-

online.de/2006/07/05/deutschland-italien-die-einschaltquoten/, 03.11.2006).

2.1.3 Historische Entwicklung des Türkischen Fußballs

Der heutzutage im Alltag die Aufmerksamkeit größerer Gruppen auf sich zie-

hende Fußball wurde in der türkischen Geschichte unter den im mittelasiati-

schen Raum lebenden Türkvölkern unter dem Namen `Tepük` sehr bekannt

und war ein gern gespieltes Spiel. `Tepük` fand als erstes Mannschaftsspiel

seinen festen Platz in der türkischen Geschichte. Den Höhepunkt erreichte

`Tepük`, als es an die in den europäischen Staaten geltenden Regeln ange-

passt wurde und seitdem unter dem modernen Namen `Futbol` gespielt wird

(vgl. Oral 1954, S.20). Im Gegensatz zu `Tepük` erlangte das moderne Fuß-

ballspiel in der Türkei unter den Türken einen genau umgekehrten Einzug in

die türkische Geschichte. Kurz vor Ende des damals herrschenden osmani-

schen Reiches war der Sultan strikt dagegen, dass Jugendliche und Erwach-

sene sich trafen und an vereinsähnlichen Aktivitäten teilnahmen. Das Spiel

wurde als eine Art subversiver Ablenkung angesehen. Daher war das Fuß-

ballspielen nur den damals in der Türkei lebenden Ausländern erlaubt, sehr

zum Leidwesen der türkischen Bevölkerung. Deshalb waren die ersten Fuß-

ballspieler Ausländer oder Muslime anderer Länder. Sie gründeten auch die

ersten Fußballclubs in der Türkei (vgl. Eroglu 1974, S.170). Die 1890 in Izmir

lebenden und vorrangig mit der Wirtschaft beschäftigten englischen Familien

Giraud, Whittal und Charnaud hatten in ihrer Freizeit Fußball gespielt und

waren die Vorreiter des türkischen Fußballs. Recht schnell wurde um 1895

von den in Istanbul lebenden Engländern unter der Schirmherrschaft des

englischen Anwalts Mr. Henry Pears und Mr. James Lafontaine die erste

Fußballmannschaft unter dem Namen F.C. WIEN gegründet (vgl. Peters

1961, S.124). In dieser Zeit durften die türkischen Fußballfans ihr Interesse

nicht zeigen und wegen des Verbots traute sich niemand, das Wort Fußball


21

in der Öffentlichkeit auch nur zu erwähnen. Trotz des Verbots gründeten der

damalige Matrosenlehrling Fuat Hüsnü (Kayacan) und der damals im Aus-

senministerium tätige Resat Bay (Dalyan) im Jahr 1899 den ersten Fußball-

club, Black Stocking (Schwarze Socken), der nur aus Türken bestand.

Black Stocking bestritt sein erstes Spiel gegen die byzantinische Mannschaft

Kadiköy Rum (griechisch) und verlor mit 5:1. Erst als das Spiel zu Ende war,

bemerkten die Palastwächter, dass die Mannschaft des Clubs Black Stocking

Türken waren. Da es ihnen verboten war, Fußball zu spielen, wurden die

Spieler daraufhin gejagt, festgenommen und verbannt. Damit existierte die

Mannschaft schon nach ihrem ersten Spiel nicht mehr. Lediglich Fuat Hüsnü

konnte der Verbannung entgehen. Er spielte später unter dem Decknamen

Bobby im englischen Verein Kadiköy Futbol Club weiter. Dieser wurde 1902

unter der Schirmherrschaft von James Lafontaine und Horace Armitage als

erste offizielle Fußballmannschaft in der Türkei in Cadikoey gegründet (vgl.

Oral 1954, S.18f). Bald darauf wurden weitere Vereine gegründet, wie der

Moda F.C. von Engländern, Elpis F.C. von Griechen und Imogene F.C., der

den Namen der englischen Botschaftsyacht trug. Im gleichen Jahr fanden in

Izmir die ersten Ligaspiele statt. In Istanbul gründeten vier Fußballclubs mit

James Lafontaine als Präsidenten die Istanbul Futbol Liga und die Vereine

baten darum, immer sonntags zu spielen. Darum wurde sie zum Teil auch

Sonntags-Liga genannt. Gespielt wurde um einen Silberpokal, den Henry

Pears aus England kommen ließ. Der Pokal sollte nach zehn Jahren an den

Ligabesten gegeben werden. Interessant dabei ist, dass die Ligaspiele auf

dem Platz des heutigen Fenerbahce Stadions, der damals `Papst-Wiese`

hieß, ausgetragen wurden (vgl. www.teurkcity.de, 29.09.2006).

Von den drei großen Istanbuler Traditionsvereinen wurde 1903 als erster Be-

siktas Istanbul, 1905 dann Galatasaray von Studenten der Galatasaray High

School, und 1907 auf der anderen Seite der Stadt und des Bosporus Fene-

bahce SK Istanbul gegründet. So wurde Istanbul sehr schnell zum Mittel-

punkt der Entwicklung des türkischen Fußballs.


22

Der Türkische Fußballverband (TFF) wurde jedoch erst viele Jahre später,

am 21.Mai 1923, gegründet, nach Ende des osmanischen Reiches und der

restriktiven Politik. Noch im gleichen Jahr wurde er Mitglied in der FIFA. Ein

einheitliches Ligaformat, wie es in anderen Ländern schon länger bestand,

wurde vom türkischen Fußballverband jedoch erst zu Beginn der 50er Jahre

eingeführt. Zuvor wurde der türkische Meister durch ein Ausscheidungstur-

nier einiger regionaler Meister ermittelt. Ab 1952 besaß der türkische Fußball

ein Ligaformat, was den meisten Profiligen in Europa ähnelte. Den ersten in

diesem System herkömmlich ausgespielten Titel gewann 1959 Fenerbahce

SK Istanbul, da die ersten beiden Titelsiege 1957 und 1958 Besiktas Istanbul

aberkannt wurden. 1954 nahm die türkische Nationalmannschaft zum ersten

Mal an einer Weltmeisterschaft teil. In der Schweiz verlor man nach einem

7:0 gegen Korea allerdings das Entscheidungsspiel gegen Deutschland und

schied vorzeitig aus. Bis dahin war der TFF noch kein Mitglied in der UEFA,

sondern lediglich der FIFA. In den Europäischen Verband UEFA wurde er

erst am 16. April 1962 aufgenommen (vgl. http://2002.fifaworldcup.yahoo.

com/02/de/t/ t/h/tur.html, 07.11.06).

1963 wurde zum ersten Mal auch um den türkischen Pokal gespielt, der in

diesem Jahr von Galatasaray Istanbul gewonnen wurde.

Seit Gründung der türkischen Profiliga `Süperlig` waren stets Vereine (Gala-

tasaray 16 Titel, Fenerbahce 16 Titel und Besiktas 13 Titel) aus Istanbul tür-

kischer Meister, mit Ausnahme von Trabzonspor, der ab Mitte der 70er Jahre

die Phalanx der Istanbuler Vereine ein paar Jahre lang unterbrechen und

sechs Mal den Meistertitel holen konnte (vgl. http://www.weltfussball.de/ sie-

ger.php?Thema=84&Liga=269, 07.11.06).

International war bisher lediglich Galatasaray Istanbul einmal erfolgreich und

gewann 2000 den UEFA-Pokal im Finale gegen Arsenal London.

Seit den 80er Jahren ist der türkische Fußball auch durch eine Vielzahl inter-

nationaler und erfahrener, vorrangig aber deutscher Trainer, wie Jupp Der-


23

wall, Guus Hiddink, Sepp Piontek, Christoph Daum, Karl-Heinz Feldkamp

Holger Osieck beeinflusst und geprägt worden.

Der letzte internationale Erfolg des türkischen Fußballs war die erfolgreiche

zweite Teilnahme an der Fußballweltmeisterschaft 2002 in Japan und Südko-

rea mit dem Erreichen des Halbfinals und einem späteren hervorragenden

dritten Platz gegen Südkorea. Die Qualifikation zur Weltmeisterschaft 2006 in

Deutschland wurde hingegen wieder knapp im Entscheidungsspiel gegen die

Schweiz verpasst. Das Spiel stellte aufgrund seines aggressiven Charakters

und den nachfolgenden Ausschreitungen und Zwischenfällen von Spielern,

Offiziellen und Fans beider Teams sowie den anschließenden Verhandlun-

gen und Sanktionen einen negativen Höhepunkt dar und relativierte die zu-

letzt positive Entwicklung des türkischen Fußballs (vgl.

http://www.sportrechturteile.de/News/ARGESportrecht/news6130.html,

07.11.06).

2.1.4 Aktuelle Situation des türkischen Fußballs

Seit 1923 haben sich nicht nur die Zuständigkeitsbereiche und die Abhängig-

keitsverhältnisse der Fußballföderation der Türkei verändert, sondern auch

die Organisationsstrukturen.

Der türkische Fußballverband hat das Ziel, die Organisationsstrukturen und

die Arbeitsverhältnisse des türkischen Fußballs auf das gewünschte Niveau

zu holen. Durch die wechselnden Regierungen und wechselnden Präsiden-

ten des Fußballverbandes ist dies häufig nicht in entsprechendem Maße

möglich. In der Türkei lässt sich bedauerlicherweise erkennen, dass die

ständig wechselnden Regierungen nach ihrer Machtübernahme üblicherwei-

se als erstes ihre eigenen Leute (Verwandte, Freunde und Bekannte) auf

Schlüsselpositionen des Staatsapparates und des türkischen Fußballverban-

des setzen. Bevor die neuen Funktionäre ihre Pläne, Programme, Konzepte

und Ideen beendet haben, ist schon wieder eine neue Führungsspitze an der

Macht und versucht wiederum, ihre eigenen Konzepte und Visionen zu reali-

sieren ohne wahrzunehmen, was die Vorgänger vorbereitet hatten (vgl. Ta-


24

mer, G. 1990, S.17). Mit dem Erlass des Gesetzes nach § 4 Nr. 3461 am

27.05.1988 wurde angestrebt, den türkischen Fußball und den Fußballver-

band nach den nationalen und internationalen Richtlinien zu gestalten und zu

organisieren. Die notwendigen Regelungen für den Aufbau und die Gestal-

tung der Kompetenzen wurden seither nach den Prinzipien des privaten

Rechts geregelt (vgl. T.F.F. Baskanligi-Kanun-Anastatu-Talimatlar, 1983,

S.3).

Entsprechend dem oben genannten Paragraphen setzt sich der türkische

Fußballverband nun aus der Zentralverwaltung und der Landesorganisation

zusammen. Die Zentralverwaltung des türkischen Fußballverbandes besteht

aus folgenden Organen:

- Delegiertenversammlung

- Vorsitzende

- Vorstand

- Revisionsausschuss

- Schiedsrichterausschuss

- Zusatzausschüsse

- Generalsekretär

(vgl. Resmi Gazete Sayi 20197, 1989, S.4)

Die sportliche Ebene des türkischen Fußballs mit ihrem Ligensystem ist teil-

weise vergleichbar mit der Ligaorganisation des deutschen Fußballs. Auch

hier besteht der Bereich des professionellen Fußballs aus drei aufeinander

folgenden Ligaebenen, der Türkcell Süper Lig mit 18 Mannschaften (entspre-

chend der 1. Bundesliga), der Türk Telekom Lig A mit 18 Mannschaften (ent-

sprechend der 2. Bundesliga) sowie fünf regionalen Ligen á zehn Mann-

schaften (Ikincilig B/1-5, entsprechend der Regionalligen in Deutschland).

Die Süper Lig verfügt momentan über einen Platz zur direkten Champions-

League-Teilnahme für den Meister sowie einen Qualifikationsplatz für den

Zweitplazierten. Darüber hinaus ist der Drittplazierte direkt für den UEFA-Cup


25

qualifiziert und der Vierte spielt im Intertoto-Cup um die Qualifikation zum

UEFA-Cup. Drei Vereine steigen am Ende jeder Saison aus der Süper Lig

ab.

In der Ikinci lig A (2. Liga A) steigen drei Vereine direkt auf und die letzten

drei Vereine in die ihnen zugehörige Iknci Lig B ab (2. Ligen B).

Hier bilden die jeweils der Erst- und Zweitplazierten aller fünf Ligen nach der

Hinrunde eine weitere `Playoff-Liga` (10 Mannschaften). Die jeweils übrigen

acht Mannschaften spielen ihre `Runde` normal zu Ende. Hier steigen jeweils

zwei Mannschaften ab.

Abb. 2: Das Ligensystem der professionellen Fußballligen des türkischen Fußballverbands T.F.F..

Die beiden Erstplazierten der `Yükselme Grube` (Playoff-Liga) nach der

Rückrunde steigen direkt in die Ikinci Lig A auf. Die Teams auf Platz 3-8 spie-

len noch einmal eine Relegationsrunde, nach welcher der Beste dieser sechs

Mannschaften ebenfalls in die Ikinci Lig A folgt. Die anderen Vereine kehren

wieder in die Liga zurück, in der sie in der Hinrunde gespielt haben.


26

Insgesamt gibt es in der Türkei z. Z. 4828 (Fußball-) Vereine mit ca. 544 572

aktiven Fußballspielern (Stand: 02.10.2006).

Sehr interessant ist, dass erst in der Saison 1994/1995 erstmals die Übertra-

gungsrechte gebündelt und nach europäischem Vorbild verkauft worden

sind. Die Summe betrug 7,2 Mio. Dollar für alle Spiele der Süper Lig in der

damaligen Saison (vgl. Aslan 2006). Die Rechte für die aktuelle Saison

2006/2007 wurden für etwa 115 Mio. Dollar von der türkischen Fernsehge-

sellschaft Digitürk gekauft.

35 Prozent der Erlöse aus dem Übertragungsrechtegeschäft werden zu glei-

chen Teilen an alle 18 Vereine aus der Süper Lig verteilt. Darübe hinaus er-

hält der Meister der entsprechenden Saison weitere 14% am Ende der Sai-

son als Prämie. Die übrigen 51% werden an die anderen Mannschaften je

nach dem erreichten Tabellenplatz aufgeschlüsselt verteilt.

Die Vermarktungs- und Übertragungsrechte des türkischen Pokals besitzt für

27 Mio. Dollar für zwei Jahre ebenfalls Digitürk. Sie verkaufte jedoch die Na-

mensrechte an die Fortisbank für 7,5 Mio. Dollar, die aktuell dem türkischen

Pokal ihren Namen gibt. Darüber hinaus ist Digitürk auch noch Sponsor des

türkischen Fußballverbandes.

In der Türkei ist man sich der Bedeutung und den flächendeckenden Mög-

lichkeiten des Sponsorings erst seit ca. zehn Jahren richtig bewusst. Wichti-

ges Detail ist darüber hinaus, dass die Sponsoringgelder im türkischen Fuß-

ball im Schnitt den größten Anteil des Jahresetats ausmachen. Durchschnitt-

lich repräsentieren die Sponsoringerlöse etwa 70% des Jahresetats der Ver-

eine. Im Gegensatz dazu beträgt in Deutschland der Sponsoring-Anteil am

Gesamtetat in Deutschland durchschnittlich nur etwa 22%, in Frankreich und

England ca. 18% und in Spanien ca. 9%. Lediglich die türkischen Topvereine

wie Galatasaray und Besiktas Istanbul (beide 14%) weisen insbesondere

aufgrund internationaler und nationaler Prämien aus Championsleague, UE-

FA-Cup oder Meisterschaft eine ähnliche Etatstruktur auf wie die Vereine in

den Europäischen Topligen (vgl. Aksar 2005, S.10ff). Da man davon ausge-


27

hen kann, dass Vereine wie Galatasaray, Besiktas oder Fenerbaçe eher

besser dotierte Sponsoringverträge haben als die anderen Vereine in der

Türkei, ist diese Erkenntnis ebenfalls ein Indiz für ein starkes wirtschaftliches,

und daraus folgend auch ein starkes sportliches Gefälle im türkischen Fuß-

ball.

2.1.5 Zusammenfassung der historischen Entwicklung

und der aktuellen Situation

Vorangehend wurde die historische Entwicklung sowie die aktuelle Situation

des Fußballs in beiden Ländern, Deutschland und Türkei dargestellt. Bei nä-

herem Betrachten fällt auf, dass die Professionalisierung des Fußballs in der

Türkei nicht so breitflächig stattgefunden hat wie in Deutschland. Besonders

die Tatsache, dass die türkische Meisterschaft seit Jahrzehnten fast aus-

schließlich von drei Istanbuler Vereinen gewonnen wurde, ist ein Indiz dafür,

dass hier nach wie vor ein extremes Gefälle zwischen den Vereinen aus Is-

tanbul und Vereinen aus ländlichen Regionen herrscht. Darüber hinaus ist

die Türkei aufgrund der Anzahl an Startplätzen nicht ganz so stark in die eu-

ropäischen Vereinswettbewerbe eingebunden wie Deutschland, wo man seit

etlichen Jahrzehnten in allen internationalen Wettbewerben vertreten und z.

T. auch siegreich ist. Allgemein stellt sich die Situation augenblicklich so dar,

dass ein enormes wirtschaftliches Gefälle im professionellen Fußball beson-

ders in der Türkei, aber auch in Deutschland herrscht. Spitzenvereine ver-

zeichnen mit ihren Erfolgen auch Spitzeneinnahmen durch Übertragungs-

rechte, Sponsoring, Merchandising und Prämien, während Vereine der zwei-

ten und dritten Ligen nur sehr geringfügig an den Einnahmen partizipieren.

3. Theoretische Einordnung der Thematik

28


Im folgenden Abschnitt soll die Studie eine theoretische Einordnung erfahren.

Dazu wird die theoretische Grundlage der Untersuchung festgelegt, in der die

zentralen Begriffe des Untersuchungstitels geklärt werden. Es wird darge-

stellt, welche Rahmenbedingungen dem Untersuchungsgegenstand zugrun-

de liegen.

Es werden die weiteren Schlüsselbegriffe der Untersuchung `Öffentlichkeit`

und `Teilöffentlichkeit`, `Spannungsfeld`, `der Fußballtrainer` sowie dessen

Grundlage in den verschiedenen Berufsausbildungen (für Deutschland und

die Türkei getrennt voneinander) genauer beleuchtet und definiert.

Die genauen Erörterungen der Begrifflichkeiten unter Betrachtung all ihrer

Beziehungsmuster untereinander werfen Fragen auf, die anschließend die

zentralen Fragestellungen der Untersuchung ergeben.

3.1 Öffentlichkeit und Teilöffentlichkeit

Nach Schaffrath bietet Sport „Identifikationsmöglichkeiten im lokalen, natio-

nalen aber auch supranationalen Raum und ist Anknüpfpunkt für eine breite

Kommunikation in der Bevölkerung. Außerdem repräsentieren Sport und

Sportberichterstattungen vielleicht den letzten Bereich einer Art `Gesamtöf-

fentlichkeit`.“ (Schaffrath, M. 2000, S.178)

Die Öffentlichkeit spielt daher besonders im professionellen Sport eine we-

sentliche Rolle. Das Interesse der Öffentlichkeit ist sogar der entscheidende

Faktor, der dem Sport die Grundlage zu seiner Professionalität verleiht. Ohne

das entsprechende Interesse verschiedener Personen des öffentlichen Le-

bens und Gruppen die im Blickfeld der öffentlichen Wahrnehmung liegen,

könnte eine Sportart zwar von der Qualität her professionell ausgeübt wer-

den, jedoch bestünde einerseits kaum ein Anreiz dazu und andererseits wä-

ren die Rahmenbedingungen, die dies ermöglichen, nicht sichergestellt.


29

Im Folgenden werden daher die verschiedenen Ebenen und Gruppen der

Öffentlichkeit und Teilöffentlichkeit beleuchtet und ihr Beziehungsgeflecht

und ihre Bedeutungen im Sport und hier insbesondere im professionellen

Fußball betrachtet.

3.1.1 Bürger

Verschiedene Politikwissenschaftler dachten in den frühen 50er Jahren in der

Bundesrepublik darüber nach, von welchem Bild des Bürgers ausgegangen

werden soll. W. Hennis ging 1957 beispielsweise bei dem `Normalbürger`

vom `einfachen` Menschen und seinem Verhältnis zur Politik aus. Er prägte

hierzu als eingängiges Beispiel das Bild des Fußballspiels, bei dem die Poli-

tiker die Spieler und die `Normalbürger` die Zuschauer sind. Der Bürger

muss wissen, worum es beim Spiel geht; er muss sich informieren und die

Regeln kennen, um sich eine Meinung bilden zu können. Bei der Wahl kann

er dann dafür sorgen, dass Auswechselungen vorgenommen werden, falls

ein Politiker nicht den Vorstellungen entsprechend agiert. Hennis warnte je-

doch auch vor ständiger politischer Aktivität des Bürgers, da sie verfas-

sungsmäßig gar nicht zu realisieren sei: „Die Aufgabe des Lehrers in der

Schule ist nicht unmittelbar die Erziehung zur Aktion, sondern zur rechten

Reaktion.“ (Hennis 1957, S.30)

Im letzten Jahrhundert hat sich das Umfeld des Menschen grundlegend ver-

ändert. Eine der wichtigsten Veränderungen in Europa ist die Entwicklung

der Technik und der damit verbundenen Reduzierung der Arbeitszeiten von

80 Stunden vor über hundert Jahren auf etwa die Hälfte gesunken ist. Die

Entwicklung von körperlicher zu maschineller Arbeit führte von einer vorher

stark physisch geprägten zu einer stärkeren geistigen und intellektuellen Be-

anspruchung sowie psychischen Belastung der Menschen. Daher muss die

Freizeit vermehrt als Ausgleich für die verminderte und veränderte körperli-

che Belastung für die Bürger genutzt werden. Für einen Großteil der Bürger

ist Sport oder zumindest das Interesse am Sport, insbesondere am Fußball,


30

ein fester Bestandteil der Freizeitgestaltung. Dies betrifft insbesondere die

am Fußballgeschehen teilnehmenden Menschen (vgl. Lüdtke 1975, S.53).

Nach Kühme bilden Gesellschaftsspiele, zu denen Sportveranstaltungen als

gesellschaftliche Events gezählt werden können, die Elemente einer neuen

bürgerlichen Kultur. Sie bieten eine Beteiligung an einer bürgerlichen Kultur

des sozialen Umgangs, die jedem offen steht und sozial unterschiedliche

Schichten miteinander mischt. Die Gleichberechtigung aller bildet die Grund-

lage des sozialen Umgangs (vgl. Kühme 1997, S.80). Vereine schaffen die

Möglichkeit, in Gruppen miteinander und Sport zu treiben und sich mit `sei-

nem` Sport auseinander zu setzen.

Die beiden vorangestellten Thesen von Hennis und Kühme verleiten dazu,

dass der `Normalbürger` dahingehend erzogen wird, sich passiver zu Verhal-

ten, mehr zu beobachten als zu agieren. In das `Konzert der Großen` kann er

wenig eingreifen und eine Mitbestimmung wird ihm nur in geringem Umfang

zugestanden. Kühme weist darauf hin, dass der Zugewinn an Freizeit eine

vermehrte Auseinandersetzung mit dem Sport nach sich zieht und dadurch

auch ein gesteigertes Interesse am Profisport (insbesondere Fußball) als

Freizeitbeschäftigung entsteht, um die Freiräume zu füllen. So ist zu erklä-

ren, dass Feiräume einerseits aktiv durch eigenes Sporttreiben, aber auch

passiv durch Interesse an medialen Profisportberichten und Diskussionen im

Bekanntenkreis und an Stammtischen genutzt werden. Selbstverständlich

zählt die aktive Teilnahme im Stadion dazu. Das Interesse vieler Individuen

an einem Sport führt letztlich zu einem öffentlichen Interesse.

Jedoch ist nicht immer der Sport an sich die Triebfeder für ein öffentliches

Interesse. Besonders bei Länderspielen ist es häufig auch die nationale und

regionale Identifikation und Sympathie, die auch jene Bürger interessiert, die

am jeweiligen Sport selbst sonst wenig Interesse zeigen.

Nach Hennis und Kühme liegt also in der gesellschaftlichen Erziehung des

Bürgers sowie der Entwicklung seines Umfelds begründet, dass sich der

bürgerliche Mensch, auch im Sinne des öffentlichen Interesses, mit Sport als


31

Freizeitbeschäftigung auseinandersetzt, darüber informiert ist, aber teilweise

nur bedingt eingreifen kann.

3.1.2 Veröffentlichte Meinung (Medien)

„Der Sport wäre ohne die Medien nicht das, was er heute ist.“ (Hackforth

1987, S.17)

Fußball und Massenmedien haben eines gemeinsam: Beide besitzen in der

heutigen Gesellschaft, welche sich in den letzten Jahrzehnten von einer In-

dustrie- in eine Mediengesellschaft entwickelt hat, einen hohen Stellenwert

und nehmen dort eine zentrale Rolle ein. Die Fernsehgesellschaften als „me-

diale Branchenführer“ sind das einzige Medium, das der Fußball-Bundesliga

bzw. den Vereinen hohe Einnahmen durch den Erwerb der Übertragungs-

rechte ermöglicht. Der ehemalige Manager von Bayer 04 Leverkusen, Reiner

Calmund, bezeichnet die Beziehung zwischen Fußball und Fernsehen als

„zwei siamesische Zwillinge, der eine kann ohne den anderen nur sehr

schwer überleben.“ (Calmund 1999, S.31)

Das sieht auch Görner so, der das Verhältnis von Sport und Fernsehen als

Symbiose bezeichnet, wobei der Sport als Programmlokomotive dem Fern-

sehen zur Steigerung des Bekanntheitsgrades, zu einem besseren Image

und letztlich auch zu einem wirtschaftlichen Gewinn durch höhere Einschalt-

quoten und Marktanteile verhelfen soll (vgl. Görner 1995, S.54). Schauerte

fügt noch ergänzend die Wirtschaft zu diesem symbiotischen System hinzu

und beschreibt dieses „zugleich konstitutiv als auch regulativ“, wobei Sport

und Medien sich zu einem beidseitigen, ökonomischen Nutzen gegenseitig

instrumentalisieren (vgl. Schauerte 2004, S.40; vgl. Schierl 2004, S.103).

Der Sport besitzt hinsichtlich der Medien eine Mittlerfunktion, „weil er auf viel-

fältige Weise ein emotionales Beziehungs- und Bindungsgeflecht zwischen

Medium und Nutzern darstellt“ (Trosien/Preuß 1999, S.215). Dies liegt nicht

zuletzt daran, dass der Sport bereits per se Unterhaltung und damit span-

nend, faszinierend, einfach und emotional ist. Sport wurde, wie Zahlen bele-


32

gen, zu einem `Grundnahrungsmittel` der Zuschauer: 70% der meistgesehe-

nen Fernsehsendungen im Jahr 1998 waren Sport-Live-Übertragungen (vgl.

Scheu 2000, S.29).

Die Medien nutzen den teuren Spitzensport Fußball als Rammbock für den

Fernsehmarkt, um anschließend eine Profilbildung im Werbe- und Zuschau-

ermarkt erreichen zu können (vgl. Siegert/Lobigs 2004, S.179).

Dieses Profil verschafft dem jeweiligen Sender eine Widererkennbarkeit als

Marke und schafft eine Zuschauerbindung beim benötigten Rezipienten, um

durch hohe Reichweiten die Werbeerlöse zu steigern. Zusätzlich lässt sich

ein Sportevent redaktionell durch Vor- und Nachberichterstattung enorm

strecken, wodurch wiederum diverse Möglichkeiten zur besseren Refinanzie-

rung der teuren Lizenzkosten bestehen (vgl. Schierl 204, S.106).

Wie bereits mehrfach erwähnt, haben die Medien - insbesondere das Fern-

sehen - einen über die Berichterstattung hinausgehenden Einfluss auf den

deutschen Profifußball. Dieser Einfluss leitet sich in erster Linie aus den Zah-

lungen für die Vermarktungsrechte ab. Die Sportveranstalter haben die Mög-

lichkeit, durch den Verkauf der Übertragungsrechte entsprechende Mehrein-

nahmen zu generieren, die ihnen sowohl die Planungssicherheit als auch

eine höhere Qualität des Sports ermöglichen (vgl. ebd. 2004, S.108f).

Für den Profisport Fußball ist eine gute finanzielle Ausstattung ausschlagge-

bend, um weiter auf dem höchsten Leistungsniveau mithalten zu können. Um

dafür die notwendige Finanzkraft zu erlangen, werden manchmal sogar die

sportlichen Ziele hinter die ökonomischen gesetzt. So werden z.B. Sportver-

anstaltungen auf publikumsattraktivere Sendezeiten verschoben und Regel-

werke mediengerecht modifiziert (vgl. Schauerte 2004, S.54).

Durch solche Strategien lässt sich sowohl die Aufmerksamkeit der Medien

als auch die der Sponsoren wecken (vgl. Schierl 2004, S.109).


33

3.1.3 Teilöffentlichkeit (Fans, Zuschauer, Sponsoren)

Die Teilöffentlichkeit setzt sich aus den öffentlichen Bezugsgruppen zusam-

men, deren Personen nicht dem Verein angehören und daher öffentlich sind.

Durch wirtschaftliche oder sympathie- und interessenbedingte Beziehungen

stehen sie dem Verein jedoch näher als der gewöhnliche Bürger. Dies sind in

erster Linie Fans und Zuschauer, die durch Sympathie und Interesse den

Verein unterstützen und dafür als Gegenleistungen eine entsprechende Per-

formance (Siege, Erfolge o.ä.) erwarten sowie auch die Sponsoren, die den

Verein durch finanzielle und sachliche Leistungen unterstützen und ebenfalls

Gegenleistungen (z.B. positiver Imagetransfer und Steigerung des Bekannt-

heitsgrades durch Siege und Erfolge) erwarten. Sie stehen zwischen den

Vereinsangehörigen als direkte Beteiligte und den BürgerInnen als Öffent-

lichkeit.

Neben den Sponsoren (Kap. 3.1.3.3) wurden vier Typen von Sportinteres-

sierten herausgegriffen. Sie wurden in die zwei Gruppen Fans (Kap. 3.1.3.1)

und Zuschauer (Kap. 3.1.3.2) eingeteilt: Der passive Fernsehzuschauer und

der Stadionbesucher, die der zweiten Gruppen angehören, sowie der Fan

und der fanatische Fan in der ersten Gruppe.

3.1.3.1 Fans

„Der Fußball ist ohne Fans überhaupt nichts. Die Fans sind das Lebenselixier

des Spiels. Je eher die Leute dies verstehen, desto besser wird das Spiel.“

Jaques Stein, schottische Trainerlegende (in Schulze-Marmeling 1995, S.9)

Nach Herrmann gehört der Fußballfan zu den Zuschauern, die bei jedem

Spiel seiner Mannschaft auf dem Platz anzutreffen sind. Der Fußballfan ist

„der echte Sportnarr“, dem vieles andere unbedeutend und nebensächlich

erscheint. (vgl. Herrmann 1977, S.50). Fans sind demnach die Zuschauer,

denen diese Sportart sehr viel bzw. sogar alles bedeutet und denen die

Treue zum Verein sehr wichtig ist. Es ist anzunehmen, dass sie sich von den


34

übrigen Zuschauern unterscheiden. Der Fan geht nicht einfach so ins Stadi-

on. Er schließt sich meist mit Gleichgesinnten in einem Fanblock zusammen.

Durch die gemeinsame Bindung an Fußball und Verein und die dadurch

stark verbundene Gruppenaktivität entwickeln sie ein zusätzliches Zusam-

mengehörigkeitsgefühl. Die Fans sind oft durch ihre Symbole von den übri-

gen Anhängern abgrenzbar. Die Symbolik der Fans kann visuell, also Ver-

einsfahnen, -kleidung oder anderen Vereinsaccessoires, sein oder sich

räumlich, durch den Fanblock o. Ä. darstellen. Dadurch finden sich Gruppen

von Fans zusammen, die vor allem auch bei Auswärtsspielen sich noch en-

ger zusammenschließen. Weiterhin unterstützt der Fan durch Schlachtrufe

und Gesänge seine Mannschaft lautstark. Nicht selten wirkt die damit ver-

bundene Aggressivität, die sich häufig durch die Lautstärke widerspiegelt, auf

die gewöhnlichen Zuschauer abschreckend (vgl. Dombrowski 1983, S.12).

Doch die Mehrheit ist der, bei Misserfolgen ein sentimentaler und still leiden-

der Fan. Verliert sein Verein, ist er todunglücklich, aber dennoch sozial zu

gefestigt, um seinen Missmut lautstark oder gar gewalttätig kundzutun, wie

es die fanatischen Fans tun. Er singt allerhöchstens mit, ist aber friedfertig,

lässt gegnerische Fans in Ruhe und konzentriert sich in erster Linie auf das

Spiel und auf seine Mannschaft. Fans sind also nicht gleich Fans, sie werden

nur manchmal als Fanatiker, Schreihälse oder `Radaubrüder`, eventuell so-

gar als Hooligans angesehen, die in der Meinung vieler dem Verein nur

schaden (vgl. Dombrowski 1983, S.12).

Im Gegensatz dazu nutzt der `Fanatiker` im Stadion jede Gelegenheit Krach

zu machen, sich zu produzieren und seine Aggressivität abzureagieren

Die Medien spielen im Alltagsleben aller Fans eine besonders große Rolle. In

den Printmedien, im Radio, Fernsehen und Internet werden durch die Prä-

sentation des Fußballs, vor allem durch die Inszenierungen des telegenen

Fußballsports als bevorzugte Freizeitbeschäftigung, stabile und soziale Be-

ziehungen gerade unter den jugendlichen Fans gewährleistet. Dies ist insbe-

sondere für die Identitätsarbeit bedeutsam (vgl. Schwier/Fritsch 2003, S.41).


35

3.1.3.2 Zuschauer

Wie schon vorangegangen angedeutet, kann man dem Sport auf aktive und

passive Weise verbunden sein. Der Fernsehzuschauer ist sozusagen der

„Konsument“ des Massensports, der es sich zu Hause oder in der Kneipe

bequem macht. Der Stadionbesucher ist hingegen der sportinteressierte

Mensch, der über das Konsumieren hinaus sich persönlich auf den Weg

macht, um die Mannschaften zu sehen und anzufeuern. Er zählt daher auch

schon zu den Produzenten des Sports (vgl. Baumann 1974, S.298-300).

Der Reiz des Sports geht zunächst von einer Handvoll Vereine aus. Es sind

in erster Linie die Profiteams, die ein gebündeltes Interesse über lange Zeit

aufrechterhalten können. Im Fußball sind dies die jeweils 18 Mannschaften

der ersten und zweiten Bundesliga und natürlich die Nationalmannschaft (vgl.

Dombrowski 1983, S.14).

Der Verein steht schon daher in einem Abhängigkeitsverhältnis zum Zu-

schauer, da er auf die zahlreiche Anwesenheit und den damit verbundenen

Einnahmen durch den Verkauf von Eintrittskarten angewiesen ist. Diese spie-

len in der Budgetierung eines wie ein Wirtschaftsunternehmen geführten

Vereins eine große Rolle. Der Stadionbesucher ist somit ein fester Bestand-

teil im Fußball und setzt durch seinen Stadionbesuch dem Fußballsport Ak-

zente auf, indem er zum Beispiel durch Anfeuerungsrufe und Gesänge die

Spieler motivieren kann. Grundsätzlich ist der Zuschauer die Ursache für ei-

ne Professionalisierung des Sports, sein gestiegenes und steigendes Inte-

resse ruft die notwendige Motivation hervor, sich stetig zu verbessern (vgl.

Herrmann 1977, S.48-50).

Der Fußball muss aus der Sicht der Zuschauer attraktiv und interessant sein,

da er sich auf professioneller Ebene den marktwirtschaftlichen Prinzipien und

Gesetzen unterwirft. Nicht selten bildet der Fußball ein Ventil für das stress-

behaftete Arbeitsleben vieler Menschen und ist für viele ein großes Erlebnis.

Die Menschen, die ins Stadion strömen, bilden in dieser Zeit eine neue, meist

auch bunte Gesellschaft. Diese Gesellschaft `die Zuschauer` bekommt das


36

Gefühl, Kontakte und Bedürfnisse stillen zu können. Dazu gehen viele Zu-

schauer Samstag oder Sonntag ins Stadion und schlüpfen in zahllose Rollen,

um ihre Erwartungen entsprechend erfüllen zu können. Unter den Zuschau-

ern findet meistens eine relativ homogene Rollenaufteilung statt (vgl. Hortle-

der 1974, S.64; vgl. Dombrowski 1983, S.12). Hortleder unterscheidet dies-

bezüglich zwischen folgenden Zuschauergruppen:

- Experten

- Zyniker

- Fanatiker

- Mäzene

- professionelle Nörgler

Dombrowski unterscheidet demgegenüber folgende verschiedene Zuschau-

ertypen:

Zunächst gibt es den normalen Zuschauer, der sich die Langeweile vertrei-

ben, sich von Alltagsproblemen ablenken will, einfach nur erleben möchte,

Kontakte pflegt und „Verbündete“ sucht sowie Abenteuerliches erleben will.

Weiterhin gibt es den Zuschauertypen, der Unruhe stiftet und sich entspre-

chend unkontrollierter, zügelloser benimmt als im sonstigen Leben (vgl.

Dombrowski 1975, S.10ff).

Hortleder teilt das Publikum wiederum nach der Häufigkeit der Stadienbesu-

che und den jeweiligen Gründen dafür in drei Kategorien ein:

- das Stammpublikum (es kommt immer und steht zum Verein und un-

terstützt ihn, egal, ob erfolgreich oder nicht)

- das kritische Publikum (erwartet für seine Unterstützung entsprechen-

de Gegenleistungen wie Erfolge und Siege und entscheidet aufgrund

von Vorkommnissen wie Siege, Erfolge, Gegner etc., ob es ins Stadi-

on geht oder nicht)


37

- das reine Fernsehpublikum (es ist zwar interessiert und fiebert zuwei-

len auch mit; das Interesse und die Sympathien reichen aber nicht

aus, um sich für den Aufwand eines Stadionbesuchs zu entscheiden.

(vgl. Hortleder 1977, S.61-62)

Wenn über Zuschauer gesprochen wird, denkt man häufig vor allem an die

fanatischen Fans und assoziiert dies vorschnell mit Aggressionen und Ge-

walt im Sport, doch der gewöhnliche Zuschauer ist friedfertig und nicht fana-

tisch, sondern lediglich beobachtend interessiert (vgl. Heinemann 1998,

S.230).

3.1.3.3 Sponsoren

Gerade der Profifußball liefert durch seine starke mediale Präsenz eine her-

vorragende Plattform für die Werbe- und Sponsoring betreibenden Firmen.

Die wichtigsten Werbeformen heutzutage sind dabei die ´Werbeflächen´, die

in direktem Zusammenhang mit dem Verein, Vereinsnamen, -spielern oder

-spielen stehen. Das sind u.a. Trikotwerbung, Werbung auf Ausrüstungsge-

genständen, Werbebanden in und um das Stadion sowie das Namensrecht

des Stadions selbst. Dies sind alles Werbeformen, die durch die umfangrei-

che Berichterstattung und der damit verbundenen Multiplikatorwirkung die

Bekanntheit von Markennamen und –images verbreiten und erhöhen kön-

nen. Ohne eine umfassende Berichterstattung von bis zu vier Sportsendun-

gen an einem Bundesligaspieltag wäre dies nicht möglich, und somit hoch

dotierte Sponsoringverträge undenkbar (vgl. Schaffrath 1999, S.167). In der

Bundesliga wurde Sponsoring erst ab der Saison 1974/75 zugelassen. Der

Umsatz nahm jedes Jahr zu und stieg seit der Saison 1995/96 überproporti-

onal. Beispielsweise betrugen in der Spielzeit 96/97 die Einnahmen lediglich

aus dem Trikotsponsoring schon über 51 Millionen DM und schon eine Sai-

son darauf 72,5 Mio. DM sowie zwei Jahre später schon 130 Mio. DM (vgl.

Schmidt 2003, S.23ff).


38

Trikotwerbung wird meistens von den Hauptsponsoren betrieben. Sie sind

größtenteils auch im Stadion mit einer großen Werbepräsenz vertreten. Sie

müssen sich jedoch dabei an die Richtlinien des DFB zur Beschränkung der

Werbung im Fußball halten. Daher darf in der Bundesliga beispielsweise der

Werbeschriftzug des Sponsors nur auf der Brustseite des Trikots in einer

max. Größe von 8 x 25 cm abgebildet werden. Im Gegensatz beispielsweise

zu Österreich: Hier dürfen Werbeschriftzüge auch auf den Hosen platziert

werden. Darüber hinaus darf die Werbung nicht gegen die im Sport gelten-

den Grundsätze der Ethik verstoßen (vgl. Drees 1990, S.406).

Die vertragliche Ausgestaltung des Sponsorings zwischen Sponsor und

Sponsoringnehmer ist fast immer auf eine längerfristige, aber erfolgsbezoge-

ne Kooperation ausgelegt. Die Sponsoren erhöhen ihre Leistungen, wenn

der sportliche Erfolg stimmt; wenn jedoch der Erfolg ausbleibt, muss der

Sponsor zwar die vertraglich fixierten Leistungen erbringen, wird aber auf-

grund mangelnder Rentabilität des Sponsorings sich sehr bald gegen eine

Verlängerung des Kontrakts entscheiden, da er das Sponsoring häufig unter

rein wirtschaftlichen Aspekten betreibt und selten aus Sympathie. Beispiels-

weise zahlte die ADAM Opel AG als damaliger Hauptsponsor des FC Bayern

München e.V. in der Saison 1997/98 an den Verein einen Betrag von 18 Mio.

DM. Davon wurden 12 Mio. DM sofort überwiesen und durch gutes Ab-

schneiden in nationalen wie internationalen Wettbewerben konnte der FC

Bayern den Betrag auf bis zu 20 Mio. DM erhöhen (vgl. Schmidt 2003, S.24).

Seit wenigen Jahren ist eine weitere sehr `ertragreiche` Form des Sponso-

rings das Verkaufen von `Naming-rights`. Dies bedeutet, dass der Sponsor

das Namensrecht am Stadion des Vereins erwirbt und es mit seinem eigenen

Firmennamen zu Werbezwecken umbenennen kann. Als erstes Stadion in

Deutschland wurde das umgebaute Hamburger Volkspark Stadion in AOL-

Arena umbenannt, wofür der Internet-Anbieter etwa 30 Mio. € an den Ham-

burger SV zahlte.


39

Durch die fast schon garantierte Namensnennung an Spieltagen und bei Ü-

bertragungen versprechen sich die Unternehmen eine hohe Werbewirkung

(vgl. Schmidt 2003, S.25).

Die älteste Form der Werbung im Sport, die Bandenwerbung, spielt nach wie

vor eine große Rolle. War sie zunächst nur an die Zuschauer vor Ort im Sta-

dion gerichtet, so wurde sie im Laufe der Jahre immer `fernsehgerechter`

und zielt heute in erster Linie auf die multiplikatorische Wirkung des Fernse-

hens ab. So haben sich Werbefachleute statt der früher fest installierten

Banden die heutigen Dreh- und Laufbanden oder die dreidimensionalen

CamCarpets sowie virtuelle Werbung einfallen lassen. Die neuen und wirk-

sameren Methoden rücken die Werbung noch stärker ins Rampenlicht der

Sportveranstaltungen und Sportübertragungen zu rücken. In einer Saison

erzielten die Vereine der ersten Bundesliga durch die Bandenwerbung im

Schnitt etwa 33 Mio. € (vgl. ebd. 2003, S.25).

Grundsätzlich ist es heutzutage so, dass die verschiedenen Werbeformen

immer als Sponsoring-Paket gebündelt verkauft werden. Die vertragliche

Bindung zwischen Sponsor und Verein gleicht auch eher einer strategischen

Partnerschaft, in der beide Parteien voneinander profitieren und die Leistun-

gen des Anderen nutzen. Das bedeutet im Einzelnen, dass jede Leistung des

Sponsors sowie auch fast jede Gegenleistung des Vereins vertraglich fixiert

und genauestens festgelegt ist. Die erwarteten Gegenleistungen des Spon-

sors sind neben den festgelegten Leistungen wie Werbeflächen (Bande, Tri-

kot, Clubzeitschrift etc.), Incentives und Titeln (Presenter, etc.) auch die so-

genannten erfolgsabhängigen Faktoren wie die Festigung und Steigerung

des Bekanntheitsgrades, die Pflege und Verbesserung des Images, die Kon-

taktpflege mit Kunden, Händlern und Partnern, die Motivation von Mitarbei-

tern sowie eine Beeinflussung des Kauf- und/oder Sozialverhaltens (vgl.

Hackforth 1994, S.22ff). So lassen sich Sponsoren in die Verträge beispiels-

weise Klauseln integrieren, dass sie bei Misserfolg o. ä. den Sponsoringver-

trag vorzeitig kündigen können. Darüber hinaus ist es sogar möglich, dass


40

ein Sponsor über ein Mitspracherecht im Verein verfügt. Adidas ist beispiels-

weise Halter von 10% der Aktien der FC Bayern München AG.

Es wird deutlich, dass Sponsoring heutzutage auf einem ausgeglichenen

Leistungs-Gegenleistungsprinzip basiert. Für die Vereine ist das Sponsoring

neben Einnahmequellen wie TV-Gelder, Merchandising und Eintrittskarten

ein unverzichtbares Mittel zum Gelderwerb (vgl. Malatos 1988, S.9). Da sich

Sponsoren und Unternehmen auf lange Sicht nicht für Verlierer, sondern für

Vereine, Mannschaften, Trainer und Spieler interessieren, die durch Erfolg

ein positives, hohes Publikumsinteresse erzeugen, ist der Erfolg ein unver-

zichtbarer Sine-qua-non – Faktor.

Dieser Sachverhalt bringt in erster Linie für den Fußballtrainer, aber auch für

den Verein, die Mannschaft und die einzelnen Spieler das Problem mit sich,

dass sie als Werbeträger grundsätzlich durch andere Akteure, die mehr Er-

folg haben oder dies zumindest versprechen, austauschbar sind, (vgl. Ca-

chay/Thiel 2000, S.149f).

3.1.4 Der Verein

Im jedem großen Verein gibt es eine Trennung zwischen freiwilliger Mitglied-

schaft und hauptamtlichen Mitarbeitern. Zu den aktiven Mitgliedern des Ide-

alvereins gehören zunächst erst mal alle Spieler. Ebenso kann jeder interes-

sierte Bürger aktives oder passives Mitglied werden. Die unterschiedlichen

Erwartungen an die Mitgliedschaft ergeben auch verschiedene Identifikati-

onskonzepte. Während das freiwillige Mitglied sich freiwillig emotional mit

dem Verein identifiziert, sind die Lizenzspieler bzw. alle hauptamtlich Ange-

stellten des Vereins arbeitsrechtlich zu `corporate identity` verpflichtet. Es

wird also eine Identifizierung mit dem Firmenimage verlangt. Der Verein stellt

für sie daher eher ein Unternehmen dar, in dem dann für die Mitarbeiter auch

gewisse Professionalitätskriterien gelten. Zu den hauptamtlichen Mitarbeitern

gehören Führungskräfte, Verwaltungsangestellte, Lizenzspieler und Ver-

tragsamateure. Es ist hierbei zu erwähnen, dass ihre reguläre Einbindung in

den Verein meist auf den formalen Mitgliedschaftsregeln sowie einer norma-


41

len Mitgliedschaft basieren. Aber wie schon angedeutet besteht ein wesentli-

cher Unterschied zwischen dem Profifußballverein und dem klassischem

Breitensportverein darin, dass der Proficlub wie ein Wirtschaftsunternehmen

über ein entsprechendes Kapital verfügt, wobei die Lizenzspieler als Mitar-

beiter einen Teil des Kapitals repräsentieren. Aufgrund des Konflikts mit dem

§ 65 und § 21 BGB (Anm.: Gemeinnützigkeit etc.) wurden viele professionel-

le Fußballvereine an der Beratung zur Satzungsänderung seitens des DFB

beteiligt, um ihnen die Möglichkeit zu bieten, ihre institutionelle Umwelt aktiv

mitzugestalten. So haben die Vereine individuell vereinsbezogen die Mög-

lichkeit, ihrer Lizenzspielerabteilung eine passende Gesellschaftsform (AG,

GmbH oder KGaA) zu geben. Dabei soll beachtet werden, dass der Verein

nicht mehrheitliche Anteile an Fremdkapitalgeber abgibt, um erheblich Ein-

flüsse auf Entscheidungen von Dritten (Sponsoren etc.) zu vermeiden (vgl.

Wilkesmann et al. 2002, S.6ff).

Als Unternehmen mit ordentlicher Gesellschaftsform ist der rechtsfähige Ver-

ein im Sinne der Wirtschaftlichkeit und seiner Mitarbeiter für die Liquidität

verantwortlich. Je professioneller ein Verein organisiert ist, umso eher wer-

den daher auch Führungskräfte und Angestellte auf den jeweiligen Arbeits-

märkten rekrutiert. Reputation und Finanzkraft des Vereins sind häufig ent-

scheidende Faktoren für die Personalpolitik und die damit verbundenen

sportlichen Möglichkeiten. Somit beeinflussen solche Faktoren im starken

Maße die Wettbewerbsfähigkeit im Fußball.

Die verschiedenen Bezugs- und Interessengruppen innerhalb eines Vereins

ergeben sich aus den funktionellen Bindungen der Individuen an den Verein.

Die freiwilligen Mitglieder haben, wie bereits erwähnt, eine emotionale Bin-

dung und bilden somit eine Bezugsgruppe, die in erster Linie den sportlichen

Erfolg im Sinne der Sympathie erwartet, nicht aus wirtschaftlicher Abhängig-

keit. Darüber hinaus organisieren sich unter dem Dach des Gesamtvereins

auch andere Sportarten, die ihre Möglichkeit zum Ausüben ihres Sports gesi-

chert wissen wollen. Es ist ebenso denkbar, dass eine weitere Sportart auf


42

professioneller Ebene ausgeübt wird (z. B. Bayer Leverkusen - Basketball).

Es stellt sich dann die Frage, ob jede Abteilung für sich einen Betrieb bildet,

oder der Gesamtverein mit dem Betrieb gleichzusetzen ist. (vgl. Imping 1995,

S.289ff). Dann sind aber möglicherweise alle anderen Sportarten vom Erfolg

und dem Schicksal einer Sparte abhängig.

Alle Angestellten haben eine existentielle Bindung an den Verein auf der Ba-

sis des Arbeitsverhältnisses. Für sie bedeutet der Erfolg existentielle Sicher-

heit. Die Gruppe der Angestellten ist aber aufgrund verschiedener Arbeits-

platz-Funktionen auch noch differenzierter zu betrachten. So haben hier die

Angestellten der verschiedenen Abteilungen wie Sponsoring, Presseabtei-

lung, Merchandising, Jugendabteilung etc. im Sinne ihrer funktionellen Auf-

gabe eine individuelle Beziehung und Interesse an Verein und Mannschaft.

Für den Verein, der ja auch Arbeitgeber des Trainers ist, wird daher ab-

schließend festgestellt, dass er unterschiedliche Bezugsgruppen in sich ver-

eint, die differenziert betrachtet werden müssen.

3.1.5 Die Mannschaft

„Die Struktur und die Dynamik einer Mannschaft werden insbesondere von

personellen Wechseln geprägt.“ (Bertels/Wernitz 1979, S.387)

Das Bild einer Fußballmannschaft ist durch die Art ihrer Zusammensetzung,

durch den Umgang der Spieler untereinander sowie durch die Kontakte mit

externen Personen, beruflich und privat, charakterisiert. Die teilweise völlig

unterschiedlichen Mannschaftsstrukturen ergeben sich aus dem Leistungs-

profil, der Kadergröße, den einzelnen Spielerpersönlichkeiten und der jewei-

ligen Altersstruktur. Das Interaktionsgeschehen zwischen den Individuen des

Kaders wird auch als gruppendynamischer Prozess bezeichnet. Dieser spielt

insbesondere für die Leistungsfähigkeit der Mannschaft eine große Rolle, da

sich die vielfältigen Aktivitäten der Mannschaftsmitglieder untereinander und

im Umfeld wechselseitig beeinflussen (vgl. Bisanz/Gerisch 1998, S.333). Die

Spieler einer Fußballmannschaft verbinden grundsätzlich die Freude und das


43

gemeinsame Interesse am Fußball. Eine Fußballmannschaft weist darüber

hinaus die für eine leistungsorientierte Kleingruppe typischen Merkmale auf:

- Zusammensetzung der Gruppe nach den Gesichtspunkten des Zu-

sammenpassens und der Ergänzung zu einer leistungsstarken

Einheit.

- Ein hohes Maß an individueller Übereinkunft bei Festsetzung der

Leistungsziele der Mannschaft.

- Eine hierarchische Struktur (z.B. Stammspieler, Auswechselspie-

ler, Nachwuchsspieler etc.), die sich an den Kriterien Leistung,

Führungsfähigkeit und Sympathie orientiert.

- Ein System formeller und informeller Rollen in Verbindung mit Po-

sitionen, Aufgaben, Kompetenzen, Beziehungen und Kontakten.

- Ein nach innen und außen wirkendes Gefühl der Zusammengehö-

rigkeit (Wir-Gefühl).

(vgl. Bisanz/Gerisch 1998, S.334)

Die Rollenverteilung in der Mannschaft ergibt sich aus Charaktermerkmalen,

Fähigkeiten und Interessen der Spieler sowie der daraus resultierenden An-

erkennung und dem Status bei Trainern und Mitspielern. Aus diesen Rollen

ergeben sich für die jeweiligen Spieler entsprechende Erwartungen, die an

sie gestellt werden, Funktionen und Kompetenzen sowie Möglichkeiten der

Einflussnahme und Macht. Die Einstellungen und das Verhalten der Spieler

unterliegen jeweils dem Einfluss mannschaftsinterner Faktoren und können

in individuell psychischer und sozialer Ausprägung (Motivation etc.) unter-

schiedlich sein. Umwelteinflüsse, die auf die Mannschaft und ihre Individuen

einwirken, sind beispielsweise die Erwartungen und die Einflussnahme der

Vereinsführung, die Mitglieder oder der Öffentlichkeit.

Durch diese wechselseitigen internen und externen Einflüsse und Beziehun-

gen können sich die Struktur und die Dynamik einer Mannschaft verändern.

Um diese Konflikte und Probleme zu vermeiden, müssen die Rollenverteilun-


44

gen, -aufgaben und -kompetenzen in einer Mannschaft und im Verein von

vornherein eindeutig festgelegt sein.

Die Identifikation der Mannschaft mit den Mannschaftszielen und der Ein-

klang mit individuellen Ambitionen bestimmen im Wesentlichen den Zusam-

menhalt einer Mannschaft. Darüber hinaus sind auch das Verhältnis der

Spieler zueinander auf der Basis der Akzeptanz ihrer Rollen innerhalb der

Mannschaft sowie die Form der Mannschaftsführung elementare Faktoren für

das Mannschaftsgefüge und ihr Zusammengehörigkeitsgefühl, um das ge-

meinsame Ziel zu erreichen. Daher ist eine gegenseitige Wertschätzung der

Spieler untereinander unabdingbar, um das so wichtige `Wir-Gefühl` zu er-

zeugen und auch bei Misserfolg erhalten zu können (vgl. Bisanz/Gerisch

1998, S.335f).

Wichtige Faktoren für das `Wir-Gefühl` einer Mannschaft sind das Handeln

und die Einflussnahme des Trainers innerhalb der Mannschaft. Die Arbeit mit

der Mannschaft und den einzelnen Spielern kennzeichnet seine besondere

und herausragende Stellung als Führungsperson, so dass seine Arbeit

hauptsächlich am Erfolg gemessen wird, den er mit der Mannschaft in Wett-

kämpfen erreicht (vgl. Trosse 2003, S.113f).

Gravierende Veränderungen wie Einkäufe neuer Spieler, die das Mann-

schaftsgefüge verändern können, bringen stets Vor- und Nachteile mit sich.

Zunächst kann die Integration eines neuen Spielers in eine funktionierende,

homogene Mannschaft ein Problem darstellen, da die Rolle des Spielers in

der Mannschaft nicht geklärt ist und er wahrscheinlich den Platz eines Ande-

ren streitig macht. Kann der Spieler die in ihn gesetzten Erwartungen jedoch

nicht erfüllen ergeben sich neben den internen Problemen in der Mannschaft

häufig auch externe Probleme mit dem Verein, den Sponsoren, Medien und

Fans. Dies kann letztlich zu Konflikten und Unruhen in allen Bereichen des

Vereins, aber insbesondere der Mannschaft führen.

Die Qualität und Homogenität einer Mannschaft hängt zu einem großen Teil

von der Qualität der einzelnen Spieler ab.


45

Unterschiede zwischen Spielern sind zum einen grundlegend durch Alter,

Bildungsgrad, Nationalität, Religion, Lebensweise und Persönlichkeit und

zum anderen sportlich durch Leistungsstand und Leistungsfähigkeit geprägt.

Eine wertvolle soziale Funktion des Mannschaftssports ist auch die Integrati-

on verschiedener, v.a. aber auch ausländischer Spieler. Jedoch sind Konflik-

te, die auf Nationalitätsunterschieden wie z.B. religiösen und kulturellen Diffe-

renzen basieren, nie ganz zu vermeiden, da sie auf unterschiedlichen Per-

sönlichkeitsstrukturen beruhen.

Beim Fußball erfordert die Gruppenaufgabe ein direktes miteinander Funkti-

onieren, ein unmittelbares Zusammenwirken aller Gruppenangehörigen für

die Dauer der gesamten Saison. Daher ist die Kommunikation aller Beteilig-

ter untereinander ein wichtiger Baustein des Erfolges (vgl. Trosse 2003, S.

176ff).


46

3.1.6 Zusammenfassung

Der historischen und strukturellen Einordnung des Fußballs in beiden Län-

dern folgte die Erörterung und Differenzierung der `Öffentlichkeit` sowie

`Teilöffentlichkeit` als zentrale Begriffe dieser Arbeit.

Die Öffentlichkeit besteht demnach aus den Bürgern als Konsumenten und

Nachfragern nach aktivem und passivem Sport. Des Weiteren spielen die

Medien als so genannte veröffentlichte Meinung eine tragende Rolle. Sie

transportieren den Sport im Wesentlichen und sind in der Lage Meinungen

zu bilden. Ihre Rolle als Multiplikatoren ist für den Profifußball von wesentli-

cher Bedeutung, da so einerseits das Bedürfnis und die Nachfrage der Bür-

ger nach Sport gestillt und andererseits auch noch forciert und entsprechend

verbreitet wird. Beide, der Fußballsport als `stärkste` Sportart und die Me-

dien, sind auf den anderen angewiesen und in gewisser Weise voneinander

abhängig.

Die Teilöffentlichkeit ist diejenige Subgruppe der Öffentlichkeit, deren ver-

schiedene Bezugsgruppen zwar einerseits nicht direkt mit dem Verein ver-

bunden und daher noch `öffentlich` sind, aber andererseits durch ihre wirt-

schaftlichen und sympathiebedingten Beziehungen dem Verein näher stehen

als der gewöhnliche, rein interessierte Bürger. Sie stellen an den Verein, die

Mannschaft und den Trainer aufgrund ihrer Beziehung einen gewissen An-

spruch und üben somit einen indirekten oder direkten Druck, da sie für ihre

Leistungen eine gewisse Gegenleistung erhoffen und erwarten. Wesentliche

Gruppen der Teilöffentlichkeit sind Zuschauer, Fans und Sponsoren u.a. Der

Zuschauer erwartet für den entrichteten Eintrittspreis i.d.R. eine ansprechen-

de und unterhaltende Leistung. Der Fan erwartet für seinen Aufwand zur Un-

terstützung des Vereins gute Leistungen und Erfolge zur Befriedigung seiner

Bedürfnisse. Die Sponsoren erwarten beispielsweise ebenso Erfolge, die

dem Erreichen ihrer wirtschaftlichen Ziele dienen sollen, wie die Steigerung

des Bekanntheitsgrades oder die Imageverbesserung.


47

Abschließend wurde die Begrifflichkeit der Mannschaft als direktes `Betäti-

gungsfeld` des Trainers erläutert. Auf sie kann der Trainer mit seinem Han-

deln direkt einwirken und sie steuern. Jedoch ist Kombination verschiedens-

ter Individuen zu einer homogenen und harmonisierenden Gruppe ein

schwieriger Akt und eine scharf voneinander abgegrenzte Rollenverteilung

unabdingbar. Falsche und/oder missverstandene Entscheidungen und der

Einfluss von außen können zu Kritik an der Führung veranlassen und zu ei-

nem Druck von innen werden. Darüber hinaus muss ein Trainer den sich

ständig ändernden Bedingungen in einer Mannschaft gewahr sein und die

unterschiedlichsten Charaktere miteinander in Einklang bringen.

Die Öffentlichkeit und Teilöffentlichkeit sind folglich die verschiedenen Be-

zugsgruppen, mit denen sich der Trainer im Laufe seiner Tätigkeit auseinan-

dersetzen muss, die Erwartungen an ihn setzen und somit Druck auf ihn

ausüben können. Die einzelnen Gruppen unterscheiden sich dadurch, dass

sie in unterschiedlicher Beziehung zum Trainer stehen und sich daraus ihre

Erwartungen an den Trainer ergeben. Den Erwartungen soll er je nach Inten-

tion, die bei den verschiedenen Gruppen durchaus unterschiedlich sein kön-

nen, gerecht werden.


48

3.2 Der Fußballtrainer – Definition und Beziehungs-

geflecht

Der Fußballtrainer ist Hauptgegenstand dieser Untersuchung. Wie in den

bisherigen Abschnitten schon erwähnt, ist er als Individuum Mittelpunkt und

Verbindung zwischen unterschiedlichsten Interessengruppen im Fußball. Im

folgenden Abschnitt werden der Fußballtrainer, seine Aufgaben und das Be-

ziehungsgeflecht zwischen ihm und den verschiedenen Gruppen näher erör-

tert.

3.2.1 Der Trainer

In der Literatur finden sich vielfältige Definitionen, die den Terminus Trainer

umfassend erläutern. Jede Definition beschreibt den Trainer aus verschiede-

nen Blickwinkeln. Das Sportwissenschaftliche Lexikon beispielsweise defi-

niert den Trainer mit folgendem Eintrag: „Fachkundige Person, die im Trai-

ning unterweist und im Wettkampf betreut. Der Trainer muss über die allge-

mein notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten hinaus auch spezifisches

Fachwissen auf seinem Gebiet besitzen.“ (Sportwissenschaftliches Lexikon

1983, S.312)

Der Trainer einer Mannschaft kann auch beschrieben werden als sportlicher

Leiter, sportlicher Betreuer oder sportlicher Ausbilder. Er ist meistens in sei-

ner Sportart ausgebildet und muss über seine Qualifikation einen entspre-

chenden Nachweis ablegen. Er bildet die ihm anvertrauten Sportler (Fußbal-

ler) aus und verbessert bzw. optimiert ihr physiologisches und psychologi-

sches Leistungsvermögen mit Blick auf einen oder mehrere Wettkämpfe. In

Abstimmung mit den Sportlern plant, lenkt und überwacht er das Training,

den Wettkampf und den angestrebten Leistungsfortschritt (vgl. Koch 1991,

S.74).

In der Realität zeigen sich mehr oder minder große Abweichungen von die-

sem Idealbild, auch abhängig vom Professionalisierungsgrad. Besonders im

Profisport sind detaillierte Kenntnisse über eine fachlich fundierte Trainings-


49

und Wettkampfplanung sowie im Mannschaftssport über Mannschaftsführung

wichtig. Aus den Erwartungen, die an den Trainer von den diversen Bezugs-

gruppen gestellt werden, ergeben sich entsprechend eine Reihe von Aufga-

benbereichen, die der Trainer in seinen Rollen zu bewältigen hat (vgl. Bi-

sanz/Gerisch2001, S. 336).

Bisanz/Gerisch führen hierzu folgende Rollenaufgaben an:

- der Trainer als Experte

Er besitzt umfangreiches Fachwissen über alle Bereiche des Fußballspiels

(sportartspezifische Kenntnisse) sowie differenzierte Kenntnis über allgemei-

ne Bereiche des Sports wie Trainingsinhalte und -gestaltung, Wettkampfpla-

nung, Mannschaftsbildung, Talentförderung etc. Darüber hinaus muss der

Trainer auch über das praktische Können zur Demonstrationsfähigkeit von

Inhalten verfügen sowie allgemeine sportwissenschaftliche Kenntnisse über

Trainingslehre, Sportmedizin, Soziologie und Management besitzen.

- der Trainer in seinen psychologischen Funktionen

Der Trainer ist Motivator. Er wirkt auf die Spieler psychisch so ein, dass sie

im Wettkampf in der Lage sind, ihre physischen, psychischen und kognitiven

Leistungen abrufen und umsetzen zu können. Er steuert sein Verhalten in

Bezug auf Mannschaftsführung nach psychologischen Kenntnissen, hilft bei

der Bewältigung von Misserfolgen und setzt Lob und Verstärkung entspre-

chend richtig ein.

- der Trainer als Pädagoge

Er erzieht die Spieler zu Selbstständigkeit, Entschlussbereitschaft und ve-

rantwortungsbewusstem Handeln etc. Der Trainer ist kein `Alleinunterhalter`,

sondern bindet die Spieler verantwortungsvoll in die Trainingsplanung mit

ein. Er kritisiert und weist auf Entwicklungspotenzial hin. Er achtet auf Ord-


50

nung innerhalb der Mannschaft wie Pünktlichkeit, Gewissenhaftigkeit, sozia-

lem Verhalten, Kollegialität und Teamgeist.

- der Trainer als Wettkampfbetreuer

Der Trainer bereitet die Mannschaft physisch und psychisch auf den Wett-

kampf vor und arbeitet taktische Vorgaben aus. Während des Spiels korri-

giert und verbessert der Trainer Handlungen und Aktionen von einzelnen

Spielern oder Mannschaftsteilen. Er trifft Entscheidungen, die sich auf die

Mannschaft auswirken und arbeitet schon während des Spiels an Analyse

und Ursachenforschung. In der Pause nimmt er Auswechselungen vor, korri-

giert einzelne Spieler, Mannschaftsteile oder auch die gesamte Mannschaft

und trifft natürlich auch taktische Entscheidungen. Besonders nach dem

Spiel ist es seine Aufgabe, den Wettkampf zu reflektieren und zu analysie-

ren. Er muss die Ursachen für Misserfolge identifizieren, diskutieren und ver-

suchen, diese anschließend zu beseitigen. Aus den Analysen muss er Kon-

sequenzen für die Trainings- und spätere Wettkampfgestaltung ziehen und

entsprechend umsetzen.

- der Trainer als Repräsentant des Vereins

Der Trainer vertritt den Verein in der Öffentlichkeit gegenüber den Medien in

sportlichen Belangen. Er muss Rückschlüsse und Erkenntnisse aus der

Spielanalyse klar darstellen können und gegebenenfalls eigene Entschei-

dungen erklären und vertreten. Er sollte stets Fachkompetenz ausstrahlen

und sich auch in Stresssituationen unter Kontrolle haben und nicht zu herab-

setzenden Äußerungen über Spieler, Schiedsrichter oder Funktionäre hinrei-

ßen lassen.

(vgl. Bisanz/Gerisch 2001, S.336ff)

Im Fußballbereich wird der Beruf des Trainers auf internationaler Ebene mit

dem Begriff `Coach` umschrieben. Dieser Begriff wird in erster Linie im ang-


51

loamerikanischen Raum verwendet (vgl. Bisanz 1992, S.3f), findet aber im

Zuge der Anglisierung der deutschen Sprache auch immer mehr Verwen-

dung im deutschsprachigen Raum. Als `Coach` wird nach Thiess et al. eine

fachlich qualifizierte Person bezeichnet, die mehr für die psychologische und

taktische Betreuung und Beratung vor, während und nach dem Wettkampf

zuständig ist. Coaches sind demnach Spezialisten für die Leistungsoptimie-

rung mit dem Ziel, einen Soll-Zustand zu erreichen. In Anlehnung an Schna-

bel/Thiess werden vom Coach dazu Erfahrungen in der Beobachtung und

Analyse des Trainings- und Wettkampfsverhaltens für ein erfolgreiches Coa-

ching verlangt. Hierzu ist umfangreiches Wissen über zwischenmenschliche

Verhaltensmuster unabdingbar, um beispielsweise Persönlichkeitsstabilisie-

rungen bzw. -änderungen von Spielern oder Wechsel von taktischen Kon-

zepten einleiten und steuern zu können. Dahingehend stellen Thiess et al.

die Frage in den Raum, ob die Begriffe `Trainer` und `Coach` tatsächlich die

gleiche Person bezeichnen.

Abschließend bleibt festzustellen, dass der Trainer ein umfangreiches und

sehr differenziertes Spektrum an Aufgaben zu bewältigen hat, was je nach

Position, Person, Verein und Mannschaft unterschiedlich sein kann, jedoch

seine eigentliche Profession, die sportliche Fachkompetenz grundsätzlich nur

einen Teil des Aufgabenspektrums betrifft

3.2.2 Das Berufsfeld des Trainers

Zum Berufsfeld des Trainers führte Felix Magath in einem Interview aus,

„...dass die Trainerposition jetzt schon schwer ist und sich das auch in den

nächsten Jahren nicht zu Gunsten der Trainer ändern wird.“(BDFL-Journal

11/01, S.10)

Demnach sind die Zeiten des traditionellen Fußballtrainers vorbei. Dabei wird

der Trainer im großen Vermarktungskreislauf nur noch als kleiner Bestandteil

angesehen, der sich selten nur auf das Coachen und Betreuen der Mann-

schaft beschränken kann. Die Ausdifferenzierung der Aufgaben, wie sie im

vorangegangenen Teil dargestellt worden sind, nimmt dabei erheblich zu und


52

der Trainer muss sich immer mehr um nicht-sportliche Bereiche kümmern,

wie Medienauftritte und –termine, Sponsorentermine und allgemeine Organi-

sation.

Dadurch sind die Ansprüche an den Fußballtrainer entsprechend gewach-

sen. Ein realistisches Anforderungsprofil an den Trainer erfordert neben dem

Fachwissen über Fußball auch Attribute wie Entscheidungsfähigkeit, Flexibili-

tät, Durchsetzungsvermögen, pädagogische und sozialpsychologische Fä-

higkeiten, Führungsfertigkeiten samt Motivations- und Kooperationsfähigkeit,

Lernfähigkeit, Innovationsfähigkeit, eine hohe Leistungsbereitschaft, sowie

ein umfangreiches Wissen über die Medien und das Management (vgl.

BDFL-Journal 11/96, S.33).

Der moderne Fußballtrainer muss also nicht nur in der Praxis gut sein, son-

dern auch mit den Mechanismen des Marketings umgehen können. Er muss

auch das geschäftliche Umfeld wahrnehmen und mitentwickeln und bei-

spielsweise wissen, wie man die Sponsoren als wichtige Kundschaft behan-

delt. Diese Differenzierung des Anforderungsprofils an den Trainer führt da-

zu, dass autokratische und `schillernde` Trainerpersönlichkeiten, die ver-

ständlicherweise einen längeren Reifeprozess benötigen und einst das Bild

des `herrschenden Trainers` prägten, quasi aussterben. Wie bereits festge-

stellt, gerät für den Trainer die ursprüngliche Aufgabe, fundierte sportliche

Arbeit zu leisten und Fußball zu lehren, immer mehr in den Hintergrund (vgl.

Patsantaras 1994, S.216f). Diese Entwicklung führt vermehrt dazu, dass der

Trainer für alle Aufgaben einen `Spezialisten` zur Seite gestellt bekommt, der

die jeweilige Aufgabe entsprechend ausführt. Der Trainer wird dann mehr zu

einer Art Koordinator oder Manager seiner Co-Trainer. Er gibt zwar beson-

ders im rein sportlichen Bereich Ziele und Inhalte vor, aber aktiv ist er dort

viel weniger als vorher.

Patsantaras schließt daraus, dass „die zunehmende Komplexität der Aufga-

ben des Fußballtrainers ständige Situationsveränderungen und Spannungen


53

bewirkt.“ (Patsantaras 1992, S.216) Die obige Abbildung verdeutlicht die ver-

schiedenen Umstände, die den Trainer beeinflussen können und entspre-

chende Situationen hervorrufen. Das sind zum einen die verschiedene Be-

zugsgruppen und seine Aufgaben im Beruf, zum anderen die jeweiligen Um-

stände und situativen Gegebenheiten. Wie bereits erwähnt, stellen die unter-

schiedlichen internen und externen Bezugsgruppen eine Vielzahl an Erwar-

tungen an den Trainer, denen er gerecht werden muss. Dazu muss er sein

Handeln auch an Werten und Normen der einzelnen Gruppen ausrichten.

Hier besteht jedoch die Diskrepanz, dass er die Normen niemals global und

vollständig übernehmen und auch nicht alle, teilweise unterschiedlichen Er-

wartungen erfüllen kann, da sie eventuell miteinander konkurrieren und dies

dann zu Konflikten führt (vgl. ebd. S.216).

3.2.3 Die Rolle des Fußballtrainers

Wie schon vorangehend festgestellt, beschränkt sich die Rolle des Fußball-

trainers heutzutage nicht bloß auf die traditionellen Traineraufgaben wie Pla-

nung, Durchführung und Auswertung von Training und Wettkampf. Vom pro-

fessionellen Fußballtrainer werden Mehrfachqualifikationen sowie multiwir-

kende Funktionen und Rollen gefordert (vgl. Brand et al. 2000, S.21).

Unter `Rollen` wird im Allgemeinen ein Konzept von Verhaltenserwartungen

verstanden, welche die Position einer einzelnen Person oder einer Perso-

nengruppe präsentiert (vgl. Teipel 1996, S.31). Vereinfacht dargestellt kön-

nen Rollen auch beschrieben werden als ein Bild von typischen Handlungs-

weisen, das eine Person (z.B. der Trainer) in zwischenmenschlichen

Beziehungen wie Trainer – Spieler, Trainer – Vorstand oder Trainer – Medien

zeigt (vgl. Hagedorn 1987, S.58ff). Untersuchungen von Gabler 1975 und

Hagedorn 1991 haben gezeigt, dass die Rollen aufgrund von

unterschiedlichen Tätigkeitsmustern von Trainer zu Trainer völlig

differierende Ausprägungen haben können (vgl. Gabler 1975, S.14ff; vgl.

Hagedorn 1991, S.18ff). Brack beschreibt dahingehend die Rolle des

Fußballtrainers innerhalb der Trainingssteuerung in Sportspielmannschaften


54

allgemein als Spezialist für Aufgabenstellungen sowie für zwischenmenschli-

che Beziehungen. Im Spitzensport bezeichnet er den Trainer als Manager für

Spitzenleistungen (vgl. Brack 2001, S.208ff). Bauer/Ueberle hingegen diffe-

renziert die Rolle des Fußballtrainers deutlich und beschreibt acht Rollen:

- als Fachmann und Experte in allen sportlichen Belangen

- als Motivationsvermittler und -bekräftiger (Psychologe)

- als Berater (menschlich und in fachlicher Hinsicht)

- als Funktionär (Manager und Koordinator)

- als Partner des Vorstands und des Präsidiums (Mittler zwischen

Verein und Mannschaft)

- als Fachmann im Verwaltungsbereich

- als Repräsentant des Vereins in den Medien und der Öffentlichkeit

(vgl. Bauer/Ueberle 1984, S.132ff)

Bisanz/Gerisch hingegen beschränken die Rollen des Trainers mehr auf den

sportlichen bzw. repräsentativen Bereich. Sie sehen den Trainer analog zu

den anderen Autoren zunächst als Experte im sportlichen Aufgabengebiet,

als Pädagoge, als Psychologe sowie als Wettkampfvorbereiter und -betreuer.

Aber auch sie weisen dem Trainer die Rolle eines Repräsentanten des Ver-

eins in der Öffentlichkeit zu (vgl. Bisanz/Gerisch 2001, S. 336ff).

Daniel versucht die Trainerrolle noch vereinfachter darzustellen. Er vergleicht

sie hierzu mit dem Bild eines Hauses. Die Fachkompetenz des Trainers

(Ausbildung, Weiterbildung und Erfahrung) ist das Fundament seiner Arbeit.

Die wichtigsten Säulen des `Trainerhauses` (der Trainertätigkeit) sind dabei

seine Fähigkeiten als Fachmann (fußballtechnischer, -taktischer, -

konditioneller Bereich), als Coach (Wettkampfbetreuer), als Pädagoge und

Psychologe, als Soziologe, als Repräsentant und Sprecher seiner Mann-

schaft und des Vereins in der Öffentlichkeit und den Medien. Das Dach des

`Trainerhauses` bildet das Trainerbild, welches in der Öffentlichkeit durch


55

seinen persönlichen Stil wahrgenommen wird. Es schützt ihn in gewisser

Weise vor äußeren Einflüssen (vgl. Daniel 1993, S.16).

Brack fügt dem noch hinzu, dass auch Kenntnisse zur Lösung von Proble-

men und Bewältigung von Konflikten sowie führungspsychologische Fähig-

keiten in Kombination mit einer starken Persönlichkeit (u. a. Ansehen, Aus-

strahlung, Überzeugungskraft, Kommunikationsfähigkeit) zur Sozialkompe-

tenz des Trainers gehören (vgl. Brack 1993, S.14; vgl. auch Brack 2001,

S.208ff). Zwar unterscheiden sich die verschiedenen Betrachtungsweisen

nur geringfügig voneinander, sie sind sich aber dahingehen einig, dass das

Trainerbild unterschiedliche Rollen aufweist und differenziert und je nach ak-

tueller Aufgabe zu betrachten ist. Ebenso sind sich alle einig, dass sich die

Trainerrollen nicht auf den rein sportlichen und fußballerischen Bereich be-

schränken lassen und stets psychologische, soziologische, pädagogische

und öffentliche Arbeit sowie einen gewissen Anteil an Koordinations- und

Organisationsaufgaben beinhalten (vgl. Klante 1994, S.47; vgl. auch Bisanz

1995, S.156;.Gerisch 1996, S.118f).

Abschließend wird festgestellt, dass das Anforderungsprofil des Trainers be-

züglich seiner Rollen vielfältig und entsprechend komplex ist. Besonders

durch die unterschiedlichen und teilweise konkurrierenden Rollen, die er ein-

nehmen muss, ist der Trainer einem großen Druck sowie einer starken Be-

lastung ausgesetzt. Unter diesem Erwartungsdruck muss er versuchen, so-

wohl den gesetzten Zielen und Interessen der unterschiedlichsten internen

und externen Bezugsgruppen nachzukommen als auch seine eigenen Erwar-

tungen und persönlichen Bedürfnisse zur Selbstzufriedenheit zu erfüllen.

Darüber hinaus muss er als zentraler Rollenträger des Fußballsports versu-

chen, seine eigene Ich-Identität bewahren (vgl. Hagedorn 1987, S. 61).

Die einzelnen Rollen des Trainers ergeben sich aus seinem Beziehungsge-

füge, also aus den situativen Beziehungen mit der jeweiligen Bezugsgruppe.

Die Bezugsgruppen sind vorangehend schon angesprochen worden und in


56

Abb. 3 aufgeführt. Im Folgenden wird die Rollenidentität des Trainers einigen

dieser Gruppen gegenüber beschrieben.

Abb. 3: Einflussfaktoren auf die Arbeit des Fußballtrainers, eigene Darstellung.

3.2.3.1 Der Trainer und der Verein

Der Trainer wird von Präsidium und Vorstand eingestellt und bezahlt. Recht-

lich gesehen ist er somit Arbeitnehmer des Vereins und muss dem Verein

sowie den Vereinsmitgliedern gegenüber seiner Informationspflicht nach-

kommen. Ein professioneller Fußballclub ist heutzutage aufgrund seiner Pro-

fessionalität und seiner damit verbundenen Rechtsform wirtschaftlich orien-

tiert. Daher werden Entscheidungen aufgrund ökonomischer Absichten ge-

troffen. Im Gegensatz dazu ist der Fußballtrainer für die sportlichen Belange

des Vereins verantwortlich und repräsentiert den Verein in der Öffentlichkeit.

So ergibt sich die Problematik, dass sich die wirtschaftlichen Ziel und Inte-

ressen des Vereins nicht immer mit den Vorstellungen und Konzepten des

Trainer


57

Trainers in Einklang bringen lassen, da sportliche und wirtschaftliche Ziele

nicht immer miteinander korrespondieren (vgl. Rosenbaum 1980, S.56).

Um hier jedoch eine grundlegende Übereinstimmung anzustreben, ist es

wichtig, dass der Trainer sich mit dem Verein und auch den Gepflogenheiten

des Präsidiums und Vorstands identifiziert. Ihm muss allerdings die Kompe-

tenz über seinen Fachbereich vollständig zugeschrieben werden. Für die

Identifikationsbereitschaft ist es daher notwendig, dass der Trainer das Ge-

fühl hat, dass er in seinem Tätigkeitsbereich allein verantwortlich ist und er

die in seinen Arbeitsbereich fallenden Fragen in verantwortungsvoller Zu-

sammenarbeit lösen kann (vgl. ebd. S.57).

Ursprünglich gehörten die Administration und vereinsrechtliche Angelegen-

heiten in den Aufgabenbereich des Präsidiums resp. des Vorstands, während

der Trainer nur für den sportlichen Bereich zuständig war. Diese streng von-

einander getrennte Aufgabenteilung ist heute nur noch selten zu finden. Der

Wandel vom klassischen Verein mit ehrenamtlicher Führung und gemeinnüt-

zigem Zweck hin zur Kapitalgesellschaft ist der Grund für diese Entwicklung,

verstärkt durch die Einflussnahme finanzkräftiger Bezugsgruppen (Sponso-

ren, Gesellschafter etc.). Das Präsidium ist heutzutage damit beschäftigt, ein

positives Bild vom Gesamtverein, besonders von sich selbst als Vereinsfüh-

rung, von der Mannschaft, und vom Trainer zu schaffen und zu verkaufen,

um so den Verein weiterhin im Sinne der Kapitalmehrung bewerben zu kön-

nen. Darüber hinaus muss der Verein als Kapitalgesellschaft, besonders sei-

nen Anteilseignern und Angestellten gegenüber, die wirtschaftliche Stabilität

(grundlegend) sicherstellen, so dass Vorstand und Management Verantwort-

lichkeiten in den Bereichen Controlling und Öffentlichkeitsarbeit zukommen.

Ein weiterer Faktor ist die Einkaufspolitik des Managements. Der Trainer

kann seine Vorschläge, sein Konzept diesbezüglich mit einbringen, ist aber

letztlich auf die Akzeptanz des Managements angewiesen und an die Ent-

scheidungen des Präsidiums im Rahmen gewisser Vorgaben gebunden. Da-

her kann der Trainer nur mit den Ressourcen arbeiten, die ihm von Vereins-


58

seite zur Verfügung gestellt werden. Folglich ist es immer problematisch,

wenn sich `Spielerverpflichtungen` als Fehleinkäufe herausstellen. Es wird

dann von Managementseite nach Rechtfertigungen gesucht, die auch das

Argument vorbringen können, der Trainer sei nicht in der Lage gewesen,

den/die Spieler in die Mannschaft zu integrieren. Da es nicht möglich ist, eine

komplette Mannschaft zu ersetzen, wird bei Erfolglosigkeit oder Nicht-

Erreichen gesetzter Ziele die Schuld häufig beim Trainer gesucht. Die Ver-

antwortung wird dann dem Trainer allein zugeschoben oder zumindest ver-

sucht zuzuschieben. Es folgt nicht selten die Entlassung des Trainers, teils

aus Überzeugung und teils um Fans, Sponsoren und Medien Aktionismus zu

demonstrieren. Die internen und externen Bezugsgruppen üben aufgrund

ihrer Erwartungen und Ansprüche auf das Management und den Vorstand

des Vereins einen großen Druck aus. In den meisten Fällen wird daher Miss-

erfolg dem Trainer zugeschrieben, der Erfolg wird jedoch oft mit einer guten

Zusammenarbeit aller Vereinsfunktionäre mit der Mannschaft und dem Trai-

ner begründet. Entsprechend dem Sprichwort „Der Erfolg hat viele Väter“

rücken sich Präsidium und Vorstand meist nur bei Erfolgen in ein gutes Licht,

um im Misserfolgsfall selber keine Verantwortlichkeit tragen zu müssen.

Dementsprechend hat der Trainer eine deutlich schwächere Position (vgl.

Patsantaras 1994, S.227f; vgl. auch Daniel 1993, S.15). Ein Trainerwechsel

erfolgt höchst selten direkt nach Erfolgen, sondern fast immer nur nach

Misserfolgen oder gar Negativserien.

Besondere Bezugsgruppen, von denen der Verein aufgrund ihrer finanziellen

Zuwendung direkt abhängig ist, werden von Vereinsseite heutzutage ein ge-

wisses Mitspracherecht zugeschrieben. Dies treibt den Autonomieverlust des

Vereins besonders, aber den des Trainers voran und es drängen immer

mehr Parteien in seinen Kompetenzbereich (vgl. Daniel 1993, S.16).

Der Trainer ist nicht mehr alleiniger Entscheidungsträger, muss aber die ge-

samte Verantwortung für die sportliche Entwicklung tragen.


59

3.2.3.2 Der Trainer und die Mannschaft

Nach Rosenbaum ist der Trainer nicht nur `Former und Macher` der Mann-

schaft, sondern er muss die Mannschaft führen und leiten, da er derjenige ist,

der im direkten Kontakt zu Mannschaft und Spielern steht (vgl. Rosenbaum

1980 S.67).

Rieder analysiert das Beziehungsgefüge in der Mannschaft samt Trainer fol-

gendermaßen: „11 Spieler und 1 Trainer haben schon 12mal 11 Beziehun-

gen zueinander, dies zeigt die Dichte und Differenziertheit sozialer Bezie-

hungen.“ (Rieder 1980, S.20) Diese Masse an Beziehungen kann, besonders

im professionellen Fußball, eine erhebliche Anzahl von Konfliktsituationen

begünstigen, die durch Wettbewerbsverhalten gekennzeichnet sind und in

denen es um wichtige Interessen (z.B. Geld, Status, Prestige, Privilegien)

geht (vgl. Bisanz/Gerisch1988, S.348).

Beobachtet man Bundesligatrainer während eines Spiels, so ist es offensicht-

lich, dass sie sich in einer ständigen psychischen Ausnahmesituation befin-

den. Der Stress, dem sie ausgesetzt sind, ist an Leistungsdruck, Ehrgeiz,

ständige Erfolgsabhängigkeit und daraus resultierende Existenzängste ge-

koppelt. Das Geld ist als `Entschädigung` ein gesellschaftliches Statussym-

bol, das besonders Macht und Einfluss signalisieren kann. Dies ist häufig ein

Reibungspunkt, besonders zwischen jungen Spielern und Trainern. Gutbe-

zahlten Nachwuchsprofispieler neigen durch ein unverhältnismäßiges Ge-

haltsgefüge dem Trainer gegenüber möglicherweise zu Kompetenzanzweife-

lung oder Respektsverlust. Dieser Eindruck wird häufig noch durch andere

Spieler, externe Spielerberater sowie der Außendarstellung von Trainer und

Spielern in der Presse verstärkt bzw. durch Trainerentlassungen sogar bes-

tätigt. Dies führt zu einem Autoritätsverlust des Trainers in der Mannschaft

und in der Öffentlichkeit und letztlich zu Konflikten in der Mannschaft. Man ist

sich zwar allgemein dieser Problematik bewusst, geändert hat aber bis jetzt

kaum ein Verein seine Vertragspolitik (vgl. Loy 1995, S.121f).


60

Die Erwartungshaltung der Spieler ist oft nicht mit der des Trainers konform.

Ein weiterer Reibungspunkt kann ebenso der Führungsstil des Trainers sein,

die aber andererseits sogar im Leistungssport notwendig ist, um in konstruk-

tiver Diskussion Leistungssteigerungen zu ermöglichen. Können Meinungs-

verschiedenheiten zwischen Spieler und Trainer nicht intern geklärt werden,

so werden Spieler manchmal auch versuchen, im Vereinsumfeld Vertrauens-

personen und Führsprecher zu finden. Dann aber wird die Mannschaft nicht

mehr ausschließlich vom Trainer geführt, sondern auch von Vereinsfunktio-

nären beeinflusst (vgl. Erkenbrecher 1995, S.35).

Kritisieren Spieler die Entscheidungen des Trainers in den Medien und somit

in der Öffentlichkeit, so stellt dies einerseits eine Respektlosigkeit gegenüber

dem Trainer dar, andererseits zweifeln sie sogar an seiner Kompetenz und

rütteln so an seiner Position. Dies führt wiederum zu neuen Konflikten. Folg-

lich muss der Trainer die Spieler rechtzeitig davon überzeugen, dass Prob-

leme nicht über Dritte, sondern intern in Gesprächen gelöst werden sollten

und müssen. Darüber hinaus gibt es noch weitere `Spannungsherde` in einer

Mannschaft. Diese finden sich häufig in den folgenden Bereichen der Spieler:

Der Unterschied zwischen jüngeren und älteren Spielern, besser und

schlechter bezahlten Spielern, zwischen Stars und `Wasserträgern`, presse-

nahen und pressefernen Spielern, zwischen Stamm- und Auswechselspie-

lern und zwischen starken und schwachen Spielern.

Das Anspruchsniveau an Leistung und Verhalten der Spieler ist im Mann-

schaftsformungsprozess unerlässlich und fordert ein bestimmtes,

problemreduzierendes Verhalten des Trainers heraus, um

Leistungsschwankungen zu vermeiden (vgl. Rieder 1980, S.18).

Neben Misserfolg und Führungsstil ist die Verbreitung von Mannschaftsinter-

na über Presse und Medien durch Spieler eine häufige Ursache für erhebli-

che Konflikte und Unruhen in der Mannschaft bzw. zwischen Mannschaft und

Trainer. Einerseits kommt der professionelle Fußball ohne Fans, Zuschauer

und die massenmediale Berichterstattung heutzutage gar nicht mehr aus und


61

lebt davon. Andererseits kann das öffentliche Informationsbedürfnis die ei-

gentliche sportliche Aufgabe und Arbeit des Trainers mit der Mannschaft be-

hindern, so dass hier ein zwiespältiges Verhältnis besteht (vgl. Hackforth

1999, S.17).

3.2.3.3 Der Trainer und die Fans / Zuschauer

Die stetig fortschreitende Kommerzialisierung des Profisports und des Fuß-

balls führt dazu, dass der Fan immer detaillierter brisante und private Infor-

mationen von der Presse über Verein, Mannschaft und Trainer bekommt.

Ihm wird ein tief gehender Einblick in die Geschehnisse des Mannschaftsall-

tags und teilweise auch der Privatsphären gewährt. Die Diskrepanz besteht

jedoch darin, dass dieser Einblick selten konstruktiv und nicht immer reali-

tätsnah ist, da die Medien die Wirklichkeit nicht abbilden können oder nicht

abbilden wollen. Die Struktur der Realität ist meistens (beliebig) vieldeutig, so

dass die Darstellung interpretationsabhängig ist (vgl. Grüne 2000, S.188; vgl.

auch Patsantaras 1994, S.220).

Die Meinung der Fans wird von den Medien beeinflusst und gleichzeitig auf-

gegriffen. Gerade in sportlich extremen Situationen nehmen die Medien die

Meinung der Fans an und verstärken diese noch. Diese Entwicklung wird

vielen Trainern zum Verhängnis, da die Fans über ihr Verhalten die Möglich-

keit bekommen, Einfluss auf die Vereinsführung, die Mannschaft und den

Trainer selbst auszuüben (vgl. ebd., S.216).

Bei großen Vereinen sind viele Fans auch Mitglieder und somit stimmberech-

tigt. Demnach werden Vorstand und Präsidium den Trainer entlassen, um

wiedergewählt zu werden, wenn es die Fans und Mitglieder aktiv fordern. Der

Trainer muss also auch diese Bezugsgruppen und sein Verhältnis zu ihr im

Auge behalten. Dabei geht es jedoch nicht nur um den Einfluss auf seine

Wahrnehmung und sein Denken, sondern vor allem um das Handeln des

Trainers. Dies muss er an einer Vielzahl von verschiedenen Werten und

Normen ausrichten. Nur so kann er die Erwartungen der verschiedenen Be-

zugsgruppen erfüllen, die nicht immer identisch sind.


62

Wie bereits erwähnt, spielen die Medien bezüglich der Erwartungen der Fans

eine entscheidende Rolle. Sie können durch eine umfangreiche Berichter-

stattung bei überzogenen Leistungserwartungen an den Trainer und die ein-

zelnen Spieler, Emotionen und falsche Vorstellungen schüren und dadurch

den Erfolgsdruck steigern.

So haben Fans und Zuschauer über Instrumente wie die Medien die `Macht`,

einen erfolgreichen Trainer zu einem gefeierten Idol avancieren oder zum

Versager abstempeln zu lassen (vgl. Patsantaras 1994, S.223).

3.2.3.4 Der Trainer und die Öffentlichkeit

Zwischenmenschliche Interaktionen und Kommunikation zwischen dem Trai-

ner und den verschiedenen Interessengruppen werden auch als die `Öffent-

lichkeit des Trainerhandelns` bezeichnet. Darunter versteht man also alle

Aktionen des Trainers, die sich nicht direkt an die Mannschaft oder den Ver-

ein richten. Dabei ist der Trainer für die Medien und die Öffentlichkeit häufig

die meistgefragte Person im professionellen Fußballgeschäft. Aufgrund sei-

ner Informationen, seines Fachwissens, seine `direkte` Beteiligung und Ver-

antwortung an der Leistung der Mannschaft/Spieler und damit am Erfolg oder

am Misserfolg des Vereins ist er als Ansprechpartner stets begehrt. Dadurch

steht er vielfach im Mittelpunkt des öffentlichen Interesses, auch begünstigt

durch die Mittlerposition zwischen Mannschaft und anderen Gruppen, natür-

lich besonders aber den Medien (als deren Vertreter) (vgl. Bette 1984, S.34f).

Journalisten und Trainer befinden sich in einem Abhängigkeitsverhältnis. Ei-

nerseits benötigen die Journalisten die notwendigen `Insider`-Informationen

des Trainers. Andererseits generiert der Trainer seine Akzeptanz, Popularität

und sein Prestige über seine Präsentation in der Öffentlichkeit durch die Me-

dien. Diese Vorgänge können darüber hinaus von den Medien gesteuert

werden (vgl. Gerisch 1996, S.125). Das Öffentlichkeitsinteresse sowie sein

Image sind aber immer auch erfolgsabhängig. Nur selten wird ein überaus

erfolgreicher Trainer ein negatives Image von den Medien bekommen oder

umgekehrt. Allerdings erwartet die Öffentlichkeit stets, dass er als Experte


63

die Leistungen der Mannschaft und der einzelnen Spieler, den Spielverlauf

und das Ergebnis kommentiert und erklärt sowie seine Entscheidungen

rechtfertigen kann. Dementsprechend üben die Medien mit dem Ziel der

bestmöglichen Information eine direkte und indirekte Kontrolle in erster Linie

über den Trainer aus (vgl. Patsantaras 1994, S.230). Daraus könnte die Ge-

fahr eines Autonomieverlustes entstehen.

Der Trainer sieht sich in seiner Arbeit einer fast ständigen Beobachtung aus-

gesetzt. Sein Fachwissen und die Ergebnisse werden stets kritisch begleitet.

Die Folge: Ein hoher und ständiger Leistungsdruck. Diese Bedingungen las-

sen ihm vielfach nicht den Raum, notwendige Experimente im technischen

oder taktischen Bereich durchzuführen. Trotz dieses Drucks durch die Me-

dien und der Öffentlichkeit soll der Trainer in der Lage sein, die richtigen Ent-

scheidungen zu treffen, sie zu riskieren und für die Durchsetzung die Ver-

antwortung zu übernehmen. Daher sind seine Fachkenntnisse sowie die

psychische Stabilität von erheblicher Bedeutung, um Konflikte und Probleme

in solch extremen Situationen zu meistern (vgl. ebd. S.230ff, vgl. Bette. 1984,

S.35f).

Abschließend wird festgehalten, dass die Medien und die Öffentlichkeit

grundsätzlich großes Machtpotenzial haben, die Fachkenntnisse und die be-

rufliche Existenz von Trainern in Frage zu stellen, ihn dadurch unter Druck zu

setzen und letztlich sein Handeln zu beeinflussen.

3.2.4 Die Berufsausbildung des Trainers

Die Berufsgruppe des Trainers im Fußball ist in erster Linie ausschließlich für

die Leistungssteigerung der Spieler sowie für den Erfolg verantwortlich. Da-

her ist eine erfolgreiche Arbeit, eben eine Leistungssteigerung stets von der

Qualität des Trainers abhängig. Die Qualität eines Trainers wiederum ist

nicht nur von Erfahrungen geprägt, sondern auch durch ein umfangreiches

theoretisches und praktisches Fachwissen, basierend auf sportwissenschaft-


64

lichen Kenntnissen, die er in der Regel bei der Trainerausbildung vermittelt

bekommt.

Daher verfügen erfolgreiche Trainer neben ihren sportlichen Erfahrungen, die

sie als ehemalige, aktive Spieler gesammelt haben, auch über umfassendes

Fachwissen und Fachkenntnisse aus Lehrgängen (vgl. Bisanz 1995, S.157).

Daher besteht die Fußballtrainerausbildung sowohl aus theoretischen als

auch praktischen Unterrichtsinhalten. Analog zum schon zuvor erörterten

Anforderungsprofil eines Fußballtrainers sind auch wissenschaftliche Inhalte

aus den Bereichen der Sportmedizin, Sportpsychologie, Sportpädagogik,

Sportsoziologie sowie der Trainings- und Bewegungslehre, als auch metho-

dische und didaktische Inhalte Gegenstand der professionellen Fußballtrai-

nerausbildung. Gerade die Bereiche Didaktik, Methodik und Psychologie

spielen hier eine besonders wichtige Rolle, da das `Trainieren` ein pädago-

gisch-psychologischer Prozess ist. Auch benötigt der Fußballtrainer seine

psychologischen Fähig- und Fertigkeiten, um beispielsweise Strategien zur

Problemlösung und Konfliktbewältigung zu entwickeln. Daher wird der Beruf

des Fußballtrainers grundlegend auch als pädagogischer und soziologischer

Beruf definiert (vgl. Bisanz 1995, S.154ff, vgl. Gerisch 1996, S.118f, vgl. Tei-

pel 1996, S.39f, vgl. Derkatsch 1986, S.24ff, vgl. Brack 1997, S.244f).

Um die Trainerausbildung zielgerichtet adäquat und erfolgreich zu gestalten,

müssen die Inhalte auf das Niveau der Lehrgangsteilnehmer abgestimmt

sein, um Probleme beim Vermittlungsprozess aufgrund mangelnder Vorbil-

dung zu vermeiden. Folglich sollte also für jede Ausbildungsstufe neben der

allgemein fachspezifischen Zugangsberechtigung auch der Schulabschluss

mit berücksichtigt werden. Obwohl sich die Inhalte vornehmlich am alltägli-

chen Handeln des Trainers orientieren, ist auch die Vermittlung sportwissen-

schaftlicher Erkenntnisse unerlässlich. Aus diesem Grund müssen die Inhalte

der Ausbildung stets rechtzeitig an die Entwicklungen im Fußball und der

Sportwissenschaft angepasst werden (vgl. Brack/Klein/Späte 1997, S.45, vgl.

König 1997, S.251f).


65


Der Trainer ist einer der wichtigen, wenn nicht sogar der wichtigste Rollen-

träger des Fußballsports.

Er trägt besonders im sportlichen Bereich die volle Verantwortung für die

Leistungsfähigkeit der Mannschaft sowie für jeglichen Erfolg oder Misserfolg.

Aus diesem Grund muss er seine Fähigkeiten und Fertigkeiten, Kenntnisse

und Erfahrungen bestmöglich anwenden, um eine Leistungssteigerung der

Mannschaft zu bewirken und `sowohl im Sinne des Vereins, als auch im Sin-

ne seiner eigenen Karriere`, erfolgreich zu arbeiten.

Daher zählen zum Anforderungsprofil eines Trainers heutzutage neben den

wesentlichen Aufgaben im Training und während des Spiels auch kommuni-

kative und motivative Fertigkeiten auf der Basis psychologischer, pädagogi-

scher und soziologischer Fähigkeiten sowie weitreichende Kenntnisse in den

Bereichen Management und Sportmedizin. Entsprechend vielseitig sind da-

her auch die Rollenerwartungen an den Trainer. Folglich sind Fußballtrainer

einem hohen Stress ausgesetzt, um den verschiedenen, konkurrierenden

Rollenerwartungen unter dem Blick der Öffentlichkeit gerecht zu werden.

Dies wirkt sich auch auf das Verhältnis zwischen Trainer und Mannschaft

aus, da es immer auch von externen Faktoren beeinflusst wird. Um diesen

Einflüssen positiv begegnen, und andere Konflikte jeglicher Art in der Mann-

schaft begegnen zu können, muss der Trainer die entsprechenden Fähig-

und Fertigkeiten beherrschen.

Gegenüber der Vereinsführung als sein Arbeitgeber hat er eine gewisse In-

formationspflicht. Da der Profifußballverein wirtschaftlich und sportlich gese-

hen zielorientiert organisiert ist, wirkt sich das Handeln des Trainers maßgeb-

lich auf das Erreichen des Geschäftsziels aus. Darüber hinaus repräsentiert

der Trainer den Verein in der Öffentlichkeit. Um letztendlich erfolgreich sein

zu können, müssen Verein und Trainer zusammenarbeiten und ihre Interes-

sen sollten korrelieren.


66

Die stetig steigende Kommerzialisierung des Fußballs führt dazu, dass die

Medien immer brisantere und privatere Informationen erfahren und den Fans

präsentieren. Die Mannschaft, der Verein und generell der gesamte Sport

werden so immer transparenter. Der Öffentlichkeit und den Fans wird da-

durch ein tiefer Einblick, auch in die Arbeitsweise des Trainers, gewährt.

Somit steht der Trainer im unmittelbaren Blickpunkt der Medien und der Öf-

fentlichkeit. Hier gerät er in den Konflikt zwischen dem Informationsbedarf

der Öffentlichkeit /Fans und der Intimsphäre der Spieler und seiner eigenen.

Die Berufsausbildung des Trainers vermittelt ihm die notwendigen fachlichen

Kenntnisse, um einerseits seinem ursprünglichen Zweck, der Leistungsstei-

gerung der Mannschaft, nachzukommen und andererseits den sich mit den

unterschiedlichsten Bezugsgruppen ergebenen Konflikten entsprechend be-

gegnen zu können. Hierzu erlernt er theoretisch und praktisch die sportwis-

senschaftliche Basis seiner sportlichen Arbeit sowie entsprechende pädago-

gische, psychologische, soziologische, aber auch rhetorische und methodi-

sche Fähig- und Fertigkeiten.

Um den ständigen Veränderungen des professionellen Fußballs gerecht zu

werden zu können und nicht als `veraltet` zu gelten, muss der Trainer sich

stets fortbilden und auf dynamische Veränderungen seines Berufs eingehen.


67

3.3 Vergleich der Trainerausbildungssysteme

Im Kontext des vorangehenden Kapitels ist die Berufsausbildung des Trai-

ners maßgeblich verantwortlich für seine Arbeitsweise und seine Fähigkeit,

die vielen verschiedenen Aufgaben seines Berufs entsprechend zu lösen.

Daher ist es nun interessant, die Trainerausbildungssysteme der beiden re-

levanten Länder (Deutschland und Türkei) näher zu betrachten und zu ver-

gleichen. Es ist dahingehend von Interesse, inwieweit die Systeme den An-

forderungen des dargestellten Trainerprofils im professionellen Fußball ge-

recht werden.

3.3.1 Die Trainerausbildung in Deutschland

Der DFB erkannte schon sehr früh die Notwendigkeit einer Trainerausbildung

für den deutschen Fußball, um eine Verbesserung des Spielniveaus in den

Vereins- und Nationalmannschaften zu erreichen. Daher bemühte er sich um

eine umfassende Ausbildung seiner Trainer. Er organisierte hierzu eine stän-

dige Aus- und Fortbildung der Trainer, um dem Konkurrenzkampf und den

weiteren zukünftigen Anforderungen des Fußballs zu entsprechen. Erster

offizieller Nationaltrainer des DFB war ab 1920 Otto Nerz (vgl. Schröder

1996, S.73). Der erste Fußballtrainerlehrgang wurde um 1930 in der Bun-

desschule des ATSB (Arbeit-Turn-und-Sportbund) angeboten (vgl. Zöller

1976, S.137).

Der Grundstein zu einer kontinuierlichen Trainerausbildung im deutschen

Fußball wurde erst 1947 gelegt. Unter der Leitung von Bundestrainer Sepp

Herberger fand vom 01.11.1947 – 28.02.1948 der erste Fußballlehrerlehr-

gang in Köln statt. Die Träger der Fußballlehrerausbildung sind seit Beginn

an bis heute der DFB in Kooperation mit der Deutschen Sporthochschule

Köln und dem Nordrhein-Westfälischen Kutusministerium. Sepp Herberger

war bis 1956 Leiter der Trainerausbildung. Seine Nachfolger waren von 1957


68

– 1970 Hennes Weisweiler, 1970 – 2000 Gero Bisanz, sowie aktuell seit

2000 Erich Rutemöller (vgl. Bisanz 1995, S.154f, vgl. Gerisch 1996, S.117).

Die theoretischen und praktischen Lehrinhalte der Ausbildung sind auf das

Tätigkeitsfeld des Trainers ausgerichtet. Die fußballtheoretischen Ausbil-

dungsinhalte (Trainingslehre, Vereinstraining, u. a.) und die fußballprakti-

schen Inhalte (Individual-, Gruppen- und Mannschaftstaktik u. a.) bilden in

Kombination mit den fachwissenschaftlichen Ausbildungsinhalten (Psycholo-

gie, Pädagogik, Methodik und Sportmedizin u. a.) einen Ausbildungskom-

plex (vgl. Teipel 1996, S31ff).

Die Inhalte der Trainerausbildung werden nach und nach auch von der Wis-

senschaft beeinflusst. War der Fußballsport in der Vergangenheit in gewisser

Weise wissenschaftsaversiv, so fließen mittlerweile ständig neue Erkenntnis-

se aus der wissenschaftlichen Forschung in die Trainerausbildung und die

Fußballtheorie ein. Besonders die `Stationierung` der Fußballehrerausbil-

dung an der Deutschen Sporthochschule Köln spielt hierbei eine entschei-

dende Rolle, sind doch deren Trainerausbilder größtenteils auch Lehrkräfte

an verschiedenen Instituten der Sportuniversität. Diesbezüglich sind die heu-

tigen Trainer stets gezwungen, sich mit neuen wissenschaftlichen Erkennt-

nissen auseinanderzusetzen.

Neben den oben genannten Themeninhalten wird mittlerweile auch großen

Wert auf die Spielbeobachtung gelegt. Darüber hinaus müssen alle Teilneh-

mer zahlreiche Hospitationen sowie ein Fachpraktikum bei Profivereinen ab-

solvieren. Darüber hinaus wurden aufgrund ständig zunehmender Öffentlich-

keitspräsenz der Trainer ebenso Rhetorik und Management als neue Ausbil-

dungseinheiten integriert.

Wer zum Fußballlehrerlehrgang zugelassen werden will, muss zuvor die ent-

sprechende Ausbildungsstufe (Fußballtrainer A-Lizenz) der Trainerausbil-

dung erreicht haben. Die Ausbildungsstufen gliederten sich bis 2002 in die

drei Stufen Fußballlehrer, A-Lizenz-Trainer und B-Lizenz-Trainer (DFB 2002,

Trainerordnung §2). Um die Trainerausbildung an die neuen Anforderungen


69

des modernen Fußballs anpassen zu können, beschloss der DFB im Jahr

2003 eine Neustrukturierung der Trainerausbildung. Seitdem gilt für das

Trainerwesen im deutschen Fußball die in Abb. 4 darstellte Gliederung der

Ausbildungsstufen.

Abb. 4: Das aktuelle Trainerlizenz-System des deutschen Fußballverbands DFB mit seinen auf ein-

ander aufbauenden Ausbildungsstufen


70

Die wesentlichen Neuregelungen der DFB-Trainerausbildungen sind:

- Das neue Lizenzsystem setzt sich aus vier aufeinander aufbauen-

den Ausbildungssystemen zusammen.

- Die bis 2002 praktizierte B-Lizenz wurde durch eine bundeseinheit-

liche C-Lizenz-Ausbildung ersetzt. Die C-Lizenz ist ab 2003 die

erste Stufe im neuen Lizenzsystem und richtet sich an alle Trainer,

die im Junioren- und Seniorenbereich leistungsorientiert arbeiten

wollen.

- Die neue B-Lizenz ist ein klare Juniorentrainerausbildung

- Unterhalb der C-Lizenz werden von den Landesverbänden Ausbil-

dungslehrgänge für Interessenten angeboten, die als Fachübungs-

leiter und als Teamleiter für Kinder-, Jugend-, Erwachsenen- sowie

Freizeit- und Breitensportmannschaften ausgebildet werden wol-

len.

- Die A-Lizenz sowie die Fußballlehrerlizenz bleiben größtenteils un-

verändert.

(vgl. DFB 2003, S.8f)

3.3.2 Die Ausbildungsstufen der DFB Trainerausbildung

Das Trainerausbildungssystem in Deutschland gliedert sich in mehrere Stu-

fen. Die einzelnen Stufen, ihre Zugangsvoraussetzungen, das Design der

Ausbildung, die Lehrinhalte und die anschließenden Tätigkeitsfelder werden

nun genauer beleuchtet.

3.3.2.1 Teamleiter

Die unterste Stufe im Ausbildungssystem der Trainerausbildung des DFB ist

der Teamleiter für Kinder-, Jugend-, Senioren- und Freizeit- und Brei-

tensportmannschaften. Diese Ausbildung wird seit 2003 für interessierte Er-

wachsene und Jugendliche ab 15 Jahren angeboten. Die Ausbildung geht


71

über 70 Unterrichtseinheiten, die sich in 30 Unterrichtsstunden Basiswissen

und 40 Unterrichtsstunden profilspezifische Lerninhalte gliedern. Die wesent-

lichen Ausbildungsziele sind:

- Personalentwicklung „vom Mitglied zum Mitarbeiter“

- Helfende Fähigkeit von Jugendlichen und Erwachsenen im Verein

- Attraktivität der ehrenamtlichen Mitarbeit steigern

Ausbildungsinhalte sind für die jeweiligen Bereiche:

- Teamleiter Kinder: Philosophie bezüglich Üben und Spielen, mit

Bambinis üben , trainieren und spielen

- Jugend: Trainieren mit D- und C-Junioren, Trainieren mit B- und A-

Junioren

- Senioren: Organisation, Planung und Steuerung des Trainings,

Spiel- und Übungsformen-Angebote

- Freizeit- und Breitensportmannschaften: Gestaltung des Freizeit-

fußballsports, Psychologie, Pädagogik, Methodik und Sportorgani-

sation, Sportpolitik und –umwelt.

3.3.2.2 Fachübungsleiter C

Die darüber folgende Ausbildungsstufe ist die Ausbildung zum Fachübungs-

leiter C. Sie richtet sich an interessierte Bewerber, die als Fachübungsleiter

für Kinder, Jugend und Erwachsene in den unteren Spielklassen, also vor-

rangig in den breitensportorientierten Fußballmannschaften, arbeiten wollen.

Der jeweilige Landesverband ist hier verantwortlich für die Ausbildung. Dar-

über hinaus bestehen gewisse Zulassungsvoraussetzungen, wie die Vollen-

dung des 16. Lebensjahres sowie eine mögliche Lizenzerteilung ab dem 18.

Lebensjahr. Die Ausbildungsdauer beträgt 120 Unterrichtsstunden inklusive

Prüfung. Darin enthalten sind 30 Stunden Basiswissen und zwei mal 40

Stunden spezifische Lerninhalte. Die wesentlichen Ausbildungsziele sind:

- Trainieren und Betreuen von Kindern und Jugendlichen

- Trainieren von Senioren bis zur Kreisliga A

- Ziele und Inhalte des gesundheitsorientierten Sports


72

Folgende Ausbildungsinhalte werden in dieser Stufe vermittelt:

- Im Juniorenbereich: Philosophie im Kinder- und Jugendfußball,

Üben und Spielen mit Bambinis, F- und E-Junioren.

- Im Seniorenbereich: Freizeit- und Breitensport (Spielformen, kleine

Spiele, Breitensportkonzeptionen usw.), Gesundheitssport, Sport

mit Älteren.

Die möglichen Tätigkeitsfelder mit dieser Qualifikation sind alle freizeit-

und breitensportlich orientierten Fußballmannschaften aller Altersklassen.

3.3.2.3 Fußballtrainer C-Lizenz (UEFA-C-Level)

Die Fußballtrainer C-Lizenz ist die erste Ausbildungsstufe des seit 2003 gel-

tenden, vierstufigen Trainerlizenzsystems des DFB. Ausbildungsträger sind

auch hierbei die jeweiligen Landesverbände. Um zum Lehrgang und einer

später möglichen Lizenzerteilung zugelassen zu werden, gelten als Bedin-

gung:

- Lebenslauf des sportlichen Werdegangs;

- Nachweis über die Mitgliedschaft in einem Verein eines Mitglieds-

verbands des DFB;

- Nachweis darüber, dass der Bewerber aktiv Fußball gespielt hat;

- Ärztliches Zeugnis über die sportliche Tauglichkeit;

- Polizeiliches Führungszeugnis;

- Erklärung, dass der Bewerber sich der gültigen Ausbildungsord-

nung, den Satzungen und Regeln des DFB inklusive der zuständi-

gen Landesverbände unterwirft;

- Vollendung des 16. Lebensjahres;

- Erste-Hilfe-Kurs;

- Lizenzerteilung mit Vollendung des 18. Lebensjahres;

Die Ausbildungsdauer der C-Lizenz dauert 120 Unterrichtsstunden sowie 20

Unterrichtseinheiten Lehrübungen inklusive Prüfung. 80 Unterrichtsstunden


73

befassen sich mit dem Basiswissen und 40 Stunden mit Profilbildung im Ju-

nioren- und Seniorenbereich.

Die wesentlichen Unterrichtsziele der C-Lizenz sind:

- Planen, Organisieren und Analysieren des Trainings

- Pädagogisches und psychologisches Basiswissen

- Methodik und Didaktik des Junioren- und Seniorentrainings

Die Ausbildungsinhalte bestehen aus:

a) Basiswissen: Technik-, Taktik- und Konditionstraining, Trainingspla-

nung, Aufgaben des Trainers und Coaching, Juniorentraining;

b) Profil 1-Junioren: Ausbildungsabschnitte, Trainingsplanung, methodi-

sches Erarbeiten der Grundtechniken, Muster der Trainingseinheiten;

c) Profil 2-Senioren: Stabilisieren von Technik und Taktik, Mannschafts-

taktik, Saisonplanung, Mannschaftsumfeld.

Angedachte Tätigkeitsfelder mit dieser Qualifikation sind: Alle Amateurmann-

schaften bis zur Verbandsliga sowie alle Juniorenmannschaften (außer Juni-

orenbundesliga) und alle Frauenteams (außer Bundesliga) zu trainieren.

3.3.2.4 Fußballtrainer B-Lizenz (UEFA-B-Level)

Die Ausbildungsstufe Fußballtrainer B-Lizenz baut auf der neuen C-Lizenz

auf. Sie richtet sich explizit an den professionellen Jugendfußball. Der DFB

beabsichtig so, eine verstärkte Talentsichtung und Talentförderung zu gene-

rieren; daher werden bei der Ausbildung Schwerpunkte behandelt, die zur

Entwicklung des deutschen Fußballsports beitragen können.

Der DFB ist Ausbildungsträger dieser Lizenzstufe, plant und führt eigenver-

antwortlich die Lehrgänge durch. Um am Lehrgang für die B-Lizenz teilneh-

men zu können, muss der Bewerber über eine gültige C-Lizenz verfügen. Die

weiteren Zulassungskriterien sind im Wesentlichen die gleichen wie für die C-

Lizenz. Der Ausbildungslehrgang umfasst 60 Unterrichtseinheiten mit an-

schließenden 20 Unterrichtseinheiten inklusive Prüfung.

Wesentliche Ausbildungsziele der Fußballtrainer B-Lizenz sind:


74

- Steuerung technisch-taktischer Lernprozesse

- Betreuung von Junioren

- Vertiefung der Kenntnisse über leistungsorientiertes Juniorentrai-

ning

Folgende Inhalte werden beim B-Lizenz Lehrgang vermittelt:

- Techniktraining (Detailkenntnisse, korrektes Demonstrieren und

Korrigieren);

- Taktiktraining (defensive und offensive individual- und gruppentak-

tische Mittel);

- Grundwissen über Juniorentraining (pädagogische Leitlinien, das

Trainieren und Betreuen in verschiedenen Altersklassen);

- Talentsichtung und Förderstrukturen im DFB (Konzeption der Juni-

orennationalteams, DFB-Talentförderprogramm, Förderstrukturen

der Landesverbände);

- Wettspiele im Juniorenbereich;

- Konditionstraining im Juniorenfußball.

Mit der Fußballtrainer B-Lizenz hat der Trainer anschließend die Möglichkeit,

in den folgenden Bereichen zu arbeiten:

- alle Kinder- und Juniorenteams (einschl. Juniorenregionalliga)

- DFB Stützpunkttrainer

- Mitarbeiter in den Leistungszentren der Lizenzvereine

- Honorartrainer im Juniorenbereich der Landesverbände

3.3.2.5 Fußballtrainer A-Lizenz (UEFA-A-Level)

Die zweithöchste Trainerausbildungsstufe des DFB ist die Fußballtrainer A-

Lizenz. Für die Ausbildungslehrgänge ist analog zur B-Lizenz ebenfalls der

DFB verantwortlich. Die Ausbildungsdauer beträgt 120 Lehrstunden (vier

Wochen) einschließlich der Prüfung. Ehemalige Lizenzspieler ohne B-Lizenz

müssen darüber hinaus noch eine weitere Woche zusätzlich absolvieren, so

dass für sie der Lehrgang über 150 Stunden geht. Die A-Lizenz baut auf den

Inhalten der unteren Lizenzstufen auf und bereitet die Trainer auf Aufgaben


75

im höchsten Amateurbereich, also in der Ober- und Regionalliga, vor. Ausbil-

dungsziel ist die Vermittlung aller notwendigen Kenntnisse, um die Voraus-

setzungen für die Anforderungen der genannten Ligen zu erfüllen.

So sind die entsprechenden Zulassungskriterien:

- Vollendung des 20. Lebensjahres;

- Besitz der gültigen DFB-B-Lizenz;

- Nachweis über eine mindestens zweijährige Trainertätigkeit mit der

B-Lizenz, davon mindestens ein Jahr als Jugendtrainer;

- Nachweis darüber, dass der Bewerber in einem FIFA-angehörigen

Nationalverband Fußball gespielt hat;

- Eignungsprüfung in Bezug auf die praktischen Fähigkeiten und die

fußballerischen Fachkenntnisse;

- Lebenslauf mit besonderer Darstellung der bisherigen sportlichen

Betätigung und dem sportlichen Werdegang;

- Ärztliches Gesundheitszeugnis über die Sporttauglichkeit;

- Polizeiliches Führungszeugnis.

Sonderregelung für Lizenzspieler ohne B-Lizenz:

Nach §3 Abs. 16 der Trainerordnung: „...können Lizenzspieler ohne B-

Lizenz-Prüfung unmittelbar zur A-Lizenz-Ausbildung zugelassen werden,

wenn sie mindestens sieben Jahre als Lizenzspieler tätig waren und sich

jedoch vorher einer Eignungsprüfung unterziehen und die Zulassungskri-

terien erfüllen.“ (vgl. DFB-Ausbildung 2005)

Sonderregelung für Diplomsportlehrer mit dem Schwerpunkt Fußball:

Die Studenten, die eine Diplomsportlehrerausbildung absolviert haben

und im Schwerpunkt Fußball die Note gut bis sehr gut erzielt haben, kön-

nen eine verkürzte A-Lizenz Ausbildung über zwei Wochen durchführen.

Sie müssen sich jedoch ebenso vorher einer Eignungsprüfung unterzie-

hen und die Zulassungskriterien erfüllen. (vgl. DFB-Ausbildung 2005)


76

Die Ausbildungsinhalte der Fußballtrainer A-Lizenz-Ausbildung gliedern sich

in folgende Bereiche:

A) Fußballspezifische Ausbildung

1. Fußballtheorie

- Themen der speziellen Trainingslehre aus den technischen, takti-

schen und konditionellen Teilbereichen für die oberste Amateur-

klasse und die Regionalliga;

- Didaktik und Methodik des Juniorenfußballs sowie den obersten

Amateurklassen und der Regionalliga;

- Themen aus den Bereichen der Spieler- und Mannschaftsführung

einschließlich pädagogischer und psychologischer Themen;

- Ergänzende Fachinformationen (Regeneration, Prävention, Ernäh-

rung und Torhütertraining).

2. Fußballpraxis

- Trainingseinheiten für Juniorenspieler aller Altersstufen (6-18 Jäh-

rige) sowie für Seniorenspieler;

- Technische, taktische und konditionelle Trainingsschwerpunkte, in-

klusive Torhütertraining;

- Praktische Umsetzung vorgegebener Trainingsinhalte und Trai-

ningsschwerpunkte.

B) Ergänzende fachliche Ausbildung

- Sportmedizin: orthopädischer Bereich, Sportverletzungen und de-

ren Behandlung.

- Regelkunde (Spielregeln, Verhalten des Schiedsrichters, aktuelle

Themen);

- Themen der Verwaltungslehre (Organisation des Fußballsports,

Satzungen und Ordnungen des Verbandes und des Vereins, Ab-

schluss von Verträgen, Rechte und Pflichten des Trainers).


77

Prüfungen: Am Ende des Lehrgangs wird die mündliche und schriftliche Prü-

fung über alle Themenbereiche durchgeführt.

Falls dies nicht möglich ist, dürfen zwischen Ausbildungsende und Prüfung

höchsten sechs Wochen liegen. Um zur Prüfung zugelassen zu werden,

muss der Bewerber die regelmäßige Teilnahme an einem A-Lizenz-Lehrgang

nachweisen. Alle drei Jahre müssen die Lizenzen verlängert werden. Daher

muss der Lizenzinhaber innerhalb von drei Jahren mindesten 20 Unterricht-

stunden bei dem, vom DFB durchgeführten Fortbildungen, absolvieren.

Die Trainer mit der Fußballtrainer A-Lizenz sind berechtigt, Mannschaften

aller Amateurklassen sowie der Regionalliga und alle Junioren- und Damen-

mannschaften zu trainieren (vgl. DFB 2006, Trainerordnung, www.dfb.de).

3.3.2.6 Fußballlehrer-Lizenz (UEFA-Pro-Level)

Die Fußballlehrer-Lizenz ist deutschlandweit, aber auch international die

höchste Stufe der Trainerausbildung. Der verantwortliche Träger der Fußball-

lehrerausbildung ist die Deutsche Sporthochschule Köln in Kooperation mit

dem DFB sowie dem Kultusministerium von Nordrhein-Westfalen.

Ziel der Ausbildung ist es, die Erfahrungen und das fachliche Wissen der

Trainer zu erweitern und systematisch zu ordnen. Diese Ausbildungsstufe ist

speziell für Trainer, die in professionellen Fußballligen tätig sein wollen. Im

bezahlten Fußballsport dominieren mittlerweile Kommerzialisierung und vo-

ranschreitende Professionalisierung. Die Trainer benötigen daher ein fachlich

fundiertes und umfangreiches Wissen, welches auf sportwissenschaftlichen

Erkenntnissen basiert. Die Trainer sollen das Wissen in der Trainings- und

Spielpraxis anwenden, so dass die Spieler die Inhalte annehmen und verwer-

ten können.

Die Zulassungsvoraussetzungen für diesen Fußballlehrerlehrgang sind:

- Einreichung des Antrags bis sechs Monate vor Lehrgangsbeginn;

- Gültige Fußballtrainer A-Lizenz;

- Nachweis über eine einjährige, besonders qualifizierende Tätigkeit

mit der Fußballtrainer A-Lizenz;


78

- Zeugnisse über Berufsausbildungen und ausgeübte Berufe;

- Nachweis über mindestens die mittlere Reife bzw. Nachweis über

die Versetzung in die Jahrgangsstufe 11 des Gymnasiums (die

Regelung wird in entsprechender Form auch für die ausländischen

Bewerber angewendet);

- Feststellung der fachlichen und sportlichen Eignung in einer ge-

sonderten Eignungsprüfung;

- Empfehlung des DFB zur Zulassung des Bewerbers;

- Lebenslauf mit Angaben zum Bildungs- und sportlichen Werde-

gang;

- Ärztliches Zeugnis über die volle Sporttauglichkeit (nicht älter als

sechs Monate);

- Polizeiliches Führungszeugnis;

- Für ausländische Bewerber: ausreichende deutsche Sprachkennt-

nisse in Wort und Schrift, da Deutsch die Lehrgangssprache ist.

Über die Zulassung entscheidet die Zulassungskommission. Sie besteht aus

einem Vertreter der DSHS-Köln, einem Vertreter des DFB sowie dem Ausbil-

dungsleiter der DFB-Fußballlehrerausbildung. Die Zahl der Lehrgangsteil-

nehmer ist auf 25 begrenzt. Dabei sind 10% der Ausbildungsplätze für aus-

ländische Bewerber ohne deutsche Staatsangehörigkeit vorgesehen.

Der Lehrgang zur Fußballlehrer-Lizenz dauert inklusive Prüfung sechs Mona-

te. Lehrstunden sind von Montag bis Donnerstag über den ganzen Tag ver-

teilt. In den sechs Monaten ist auch ein vierwöchiges Praktikum in einem

Profifußballverein im In- oder Ausland enthalten.

Der Lehrgang findet auf dem Gelände und in den Räumlichkeiten der Deut-

schen Sporthochschule in Köln statt.

Die Ausbildung besteht im Wesentlichen aus Fußballtheorie und Fußballpra-

xis und gliedert sich folgendermaßen:


79

A. Fußballspezifische Ausbildung

In der fußballspezifischen Ausbildung werden folgende Fächer behandelt:

1. Fußballtheorie

a) Spezielle Trainingslehre (Leistung und Leistungsfaktoren im Fußball-

training, Trainingsplanung, Trainingsanalyse und Trainingsauswer-

tung, Spielanalyse und Spielauswertung, Spielauffassung im Profifuß-

ball);

b) Führung der Mannschaft;

c) Aktuelle Themen vom Wochenende oder interessante Gastvorträge;

d) Trainerausbildung im DFB;

e) Allgemeine Theorie.

2. Fußballpraxis

a) Techniktraining, Taktiktraining (Individual-, Guppen- und Mannschafts-

taktik);

b) Konditionstraining und Gymnastik;

c) Vereinstraining einschließlich Lehrpraxis, Wettspiele, Praktikum.

B. Fachwissenschaftliche Ausbildung

Die fachwissenschaftliche Ausbildung greift ausgewählte Inhalte aus den Fä-

chern Sportmedizin, Trainingslehre, Sportpsychologie, Sportpädagogik und

Methodik auf.

Die Sportmedizin umfasst einen internistischen und orthopädischen Teil

(einschl. Erste Hilfe und Erstversorgung von Sportverletzungen).

C. Ergänzende fachliche Ausbildung

Die Inhalte dieses Bereichs kommen aus den Themengebieten Sportrecht,

Verwaltungslehre, Vereinsmanagement und Rhetorik.


80

Für die an den Lehrgang anschließende Prüfung ist die Deutsche Sporthoch-

schule Köln bezüglich Organisation und Durchführung zuständig. Am Ende

des Lehrgangs finden in allen Bereichen Fächerprüfungen statt. Die Prü-

fungskommission besteht dabei aus folgenden Personen:

- ein Vertreter der DSHS-Köln;

- der Ausbildungsleiter des DFB;

- zwei weitere Vertreter vom DFB;

- ein Vertreter des Kultusministeriums Nordrhein-Westfalens;

- die am Ausbildungslehrgang beteiligten Lehrkörper der DSHS-Köln

- die weiteren Mitglieder der Fachkommission und Referenten der

schriftlichen Prüfungen.

Der DFB, die DSHS-Köln sowie das Kultusministerium NRW können nach

Abstimmung mit dem Vorsitzenden der Prüfungskommission als Beobachter

die Prüfungen begleiten.

Die Fußballlehrerprüfung gliedert sich in folgende Schwerpunkte:

a) Fußballspezifische Prüfung

Sie besteht aus einem theoretischen und einem sportpraktischen Teil.

Die mündliche Prüfung dauert etwa 20-25 min. Im sportpraktischen Teil

werden die Leistungen der Kursteilnehmer in Lehrproben und einem

Wettspiel bewertet und benotet.

b) Lehrpraktischer Prüfungsteil

Er besteht aus den Lehrproben der Lehrgangsteilnehmer. In diesem

lehrpraktischen Bereich soll der Teilnehmer seine Lehrfähigkeiten

nachweisen und demonstrieren.

c) Schriftliche Prüfung

Die schriftliche Prüfung ist eine dreistündige Klausurarbeit. Die Teil-

nehmer haben die Möglichkeit, ein Prüfungsthema auszuwählen, dass

sich mit einem der vier Bereiche Methodik, Sportpsychologie, Sportpä-

dagogik oder Sportmedizin auseinandersetzt.

d) Mündliche Prüfung


81

Die mündliche Prüfung beschäftigt sich mit den gleichen Fachgebieten

wie die schriftliche Prüfung. Sie kann jedoch nicht im gleichen Fach ab-

gelegt werden wie die schriftliche Prüfung.

Bei der Prüfungsbewertung gelten die gleichen Voraussetzungen wie bei der

A-Lizenz. Schafft der Prüfling die Prüfung in einem Fach nicht, kann er sie

nur noch einmal wiederholen. Nach bestandener Prüfung erhält der Lehr-

gangsteilnehmer vom DFB die Fußballlehrerlizenz verliehen, die drei Jahre

lang gültig ist. Um die Lizenz zu verlängern, muss der Trainer innerhalb von

drei Jahren die Teilnahme an einem vom DFB anerkannten Fortbildungslehr-

gang im Umfang von 20 Unterrichtsstunden oder internationalen Trainerkon-

gress nachweisen.

Die Tätigkeitsfelder des Fußballlehrers sind im Besonderen die höchsten

Spielklassen im Männer- und Frauenfußball sowie die Nationalmannschaf-

ten. Somit ist der Fußballlehrer berechtigt, alle Mannschaften zu trainieren.

Darüber hinaus kann er auch als Experte in anderen Ländern arbeiten (vgl.

DFB 1999).

Tab. 3: Lehrgangsinhalte der Fußballlehrerausbildung und ihre wöchentliche Lehrdauer

Fußballtheorie Wochenstunden

- allgem. Theorie 2 Std.

- aktuelle Stunde (Gastvorträge) 2 Std.

- spezielle Trainingslehre 2 Std.

- Vereinstraining 2 Std.

Fußballpraxis Wochenstunden

- Individual- und Gruppentaktik 2 Std.

- Mannschaftstaktik 3 Std.

- Kondition 2 Std.

- Gymnastik 1 Std.

- Wettspiel 2 Std.


82

Fachwissenschaftliche Ausbildung Wochenstunden

- Methodik und Pädagogik 2 Std.

- Psychologie 4 Std.

- Sportmedizin (internistischer Teil) 3 Std.

- Trainingslehre 3 Std.

- Erste Hilfe 1 Std.

- Sportmedizin (Orthopädischer Bereich) 1 Std.

- Sportverletzungen 1 Std.

Ergänzende fachliche Ausbildung Wochenstunden

- Sportrecht und Verwaltungslehre 1 Std.

- Spiel- und Trainingsbeobachtungen/Hospitationen 2 Std.

- Aktuelle Schiedsrichterinstruktionen 1 Std.

- Rhetorik 1 Std.


83

3.3.3 Die Trainerausbildung in der Türkei

Der türkische Fußballverband (T.F.F.) erkannte erst spät die Bedeutung und

die Wichtigkeit einer Trainerausbildung. Er bemühte sich ernsthaft erst ab

dem Jahr 1984 mit Yilmaz Yücetürk und Tevfik Eroglu, die `revolutionäre`

Entwicklung in der Trainerausbildung in der Türkei zu realisieren.

Nachdem Yücetürk den Fußballlehrer-Lehrgang 1984 an der Deutschen

Sporthochschule Köln abgeschlossen hatte, ging er zurück in die Türkei und

übernahm mit Eroglu beim Türkischen Fußballverband die Aufgabe der Trai-

nerausbildung in der Türkei. Sie nahmen große Veränderungen in der Struk-

tur der Trainerausbildung der Türkei vor. Bis dahin gab es in der Türkei ledig-

lich eine Trainer A-Lizenz, eine Trainer B-Lizenz und die Trainer C-Lizenz-

Ausbildung, d.h., mit einer A-Lizenz konnte man in der Türkei in der erste

Liga trainieren sowie mit der B- und C-Lizenz im Amateurbereich. Im Jahr

1984/85 transportierte Yücetürk mit Eroglu die Strukturen des deutschen

Fußballs in den türkischen Fußballverband. Er organisierte in groben Struktu-

ren die gleichen Ausbildungsstufen der Trainerausbildung wie in Deutsch-

land, also die B-Lizenz, A-Lizenz und die Lehrgänge für den Fußballlehrer.

Der erste Fußballlehrer-Lehrgang fand im Jahr 1990 statt. Zum Ausbildungs-

team gehörte damals auch Sepp Piontek. Yücetürk war es, der eine neue

Wende in der türkischen Fußballtrainerausbildung einleitete. Wie in Abb. 5

dargestellt, gleicht die Ausbildung des türkischen Fußballverbands seither im

Wesentlichen dem Trainerausbildungssystem in Deutschland.

Gravierendster Unterschied ist die Dauer des Fußballlehrerlehrgangs, der in

der Türkei lediglich nur auf ca. drei Monate ausgelegt ist. Darüber hinaus gibt

es in der Türkei eine spezielle Torwarttrainer-Ausbildung über drei Wochen.

3.3.4 Die Ausbildungsstufen der T.F.F. Trainerausbil-

dung

Das Trainerausbildungssystem in der Türkei ähnelt also über mehrere Stufen

dem deutschen System. Die einzelnen Stufen, ihre Zugangsvoraussetzun-


84

gen, Design der Ausbildung, Lehrinhalte und die anschließenden Tätigkeits-

felder im türkischen Fußball werden nun genauer beleuchtet.

Abb. 5: Das Trainerlizenz-System des türkischen Fußballverbands T.F.F. und seine aufeinander auf-bauenden Lizenzstufen

3.3.4.1 Kaleci Antrenörü (Torwarttrainer)

Der Ausbildungsträger der speziellen Torwarttrainer-Ausbildung ist der türki-

sche Fußballverband. Absolventen der dreiwöchigen Ausbildung können an-

schließend in Profivereinen als Torwarttrainer arbeiten. Voraussetzungen zur


85

Teilnahme an der Torwarttrainer-Ausbildung ist eine `Vergangenheit` als e-

hemaliger aktiver Torwart im professionellen Fußball und sowie ein Mindest-

alter von 40 Jahren. Darüber hinaus sollte der Bewerber ein Hochschulstudi-

um absolviert haben. Bei Vorweisen von anderen Trainerlizenzen wird der

Bewerber bei der Teilnehmerauswahl bevorzugt. Die Ausbildung wird vor-

rangig von ehemaligen Torhütern geleitet, die im Besitz der Fußballlehrer-

Lizenz sind.

3.3.4.2 Amatör Antrenör (Amateurtrainer)

Ausbildungsträger dieser Ausbildungsstufe ist der T.F.F. in Kooperation mit

dem türkischen Trainer-Verein (TÜFAD). Die Absolventen dieser Traineraus-

bildung arbeiten anschließend in Amateurvereinen. Zugangsvoraussetzun-

gen für diesen Lehrgang sind u. a. ein Mindestalter von 23 Jahren sowie eine

fußballerische Vergangenheit von mindestens fünf Jahren in einem Verein.

Darüber hinaus müssen die Bewerber mindestens einen Realschul-, besser

einen Gymnasiumsabschluss vorweisen können. Ebenso wird für die Anmel-

dung zum Lehrgang ein polizeiliches Führungszeugnis und ein Gesundheits-

zeugnis über die Sporttauglichkeit verlangt.

3.3.4.3 Bayan Futbol Antrenörü (Fußballtrainerin)

Ausbildungsträger ist der T.F.F. Die Absolventinnen dieses Lehrgangs sind

anschließend berechtigt, als Trainerinnen von Frauenfußballmannschaften

zu arbeiten. Die Bewerberinnen müssen mindestens 21 Jahre alt sein und

fünf Jahre lang aktiv Fußball gespielt haben. Darüber hinaus müssen die

Bewerberinnen mindestens einen Realschul-, besser einen Gymnasiumsab-

schluss vorweisen können. Ebenso wird für die Anmeldung zum Lehrgang

ein polizeiliches Führungszeugnis und ein Gesundheitszeugnis über die

Sporttauglichkeit verlangt.


86

3.3.4.4 Kulüp Futbol Idari Direktörü (administrative

Vereinsführung)

Träger dieser Ausbildung ist wiederum der türkische Fußballverband. Er ent-

scheidet auch über die Bewerber, die nach Persönlichkeitsmerkmalen sowie

Fähig- und Fertigkeiten geeignet erscheinen, einen Verein zu führen. Nach

erfolgreicher Lehrgangsteilnahme können die Absolventen in der Vereinsfüh-

rung von Profivereinen arbeiten (Management, Vorstand, etc.).

3.3.4.5 Kulüp Futbol Saglik Elemanlari (Vereinsärzte &

Physiotherapeuten)

Auch hier ist der T.F.F. Ausbildungsträger und entscheidet, ob der Bewerber

die nötigen Bedingungen und Fähigkeiten erfüllt und wählt nach diesem Vor-

gehen die Lehrgangsteilnehmer aus. Nach Beendigung der Ausbildung kön-

nen die Teilnehmer in Profifußballvereinen als hauptamtliche Ärzte und Phy-

siotherapeuten arbeiten.

3.3.4.6 B-Lisansi (UEFA-B-Level)

Träger der Ausbildung ist der türkische Fußballverband. Er organisiert die

Lehrgänge und führt sie selbst durch. Die Zugangsvoraussetzungen sind:

- Mindestalter 24 Jahre

- Fünf Jahre als aktiver Fußballspieler im Verein

- Schulabschluss: mindestens Realschule, besser Gymnasium

- Polizeiliches Führungszeugnis

- Ärztliches Gesundheitszeugnis zur Sporttauglichkeit

Ehemalige Nationalspieler sowie Profispieler, die länger als 10 Jahre gespielt

haben, werden bevorzugt angenommen.


87

Die Ausbildung besteht aus einem Theorie- und einem Praxisteil. Der theore-

tische Teil geht über 50 Unterrichtsstunden, der Praxisteil umfasst 65 Unter-

richtsstunden. Der Theorieteil gliedert sich in die Bereiche:

- Fußballspezifische Theorie (Technik, Taktik, Torwart)

- Trainingslehre

- Sportmedizin

- Didaktik und Methodik

- Regelkunde

- Bereiche der Vereinsführung

Inhalte des praktischen Teils der Ausbildung sind:

- Techniktraining (Dribbling, Ballkontrolle, Torschuss, Flanken, etc.);

- Taktiktraining (Offensiv- und Defensivverhalten, individual-, grup-

pen- und mannschaftstaktisches Verhalten, Spielsysteme);

- Torwarttraining (Technik des Torwarts, Sondertraining, TW-

Training nach Systemen);

- Lehrproben (allgemeine Themen);

- Trainingslehre-Kondition (Aufwärmen, Ausdauer, Kraft, Schnellig-

keit, Beweglichkeit, Koordination, Jugendtraining).

Die schriftliche Prüfung der B-Lisansi dauert drei Stunden. In der praktischen

Prüfung wird eine 10-20minütige Lehrprobe gehalten, während die mündliche

Prüfung dauert ca. 15 Minuten dauert und die Prüfung über Regelkunde etwa

eine Stunde.

Die anschließenden Arbeitsmöglichkeiten für die Absolventen befinden sich

in allen Ligen ab der Ikinci Lig B abwärts. Darüber hinaus ist es möglich, mit

dieser Lizenz auch als Jugendtrainer im Profiverein zu fungieren (vgl. T.F.F.

2001, S.10ff).


88

3.3.4.7 A-Lisansi (UEFA-A-Level)

Träger der Ausbildung ist ebenfalls der türkische Fußballverband. Er organi-

siert die Lehrgänge und führt sie selbst durch. Die Zugangsvoraussetzungen

für die Lehrgänge der A-Lisansi sind:


- Besitz einer gültigen B-Lisansi

- Mindestens vierjährige Tätigkeit als Trainer in einem Verein

(Bewerber über 40 Jahre, ehemalige Nationalspieler und Profispie-

ler, die länger als 10 Jahre aktiv waren, werden bevorzugt ange-

nommen)

- Teilnahme an mindestens vier Trainerfortbildungen der B-Lisansi

- Schulabschluss: mindestens Realschule, besser Gymnasium



Die Ausbildungsdauer beträgt sechs Wochen. Der Lehrgang besteht aus ei-

nem Theorie- und einem Praxisteil. Der theoretische Bereich geht über 69

Unterrichtsstunden und der Praxisteil umfasst 85 Unterrichtsstunden. Der

Theorieteil gliedert sich in die Bereiche:

- fußballspezifische Theorie (Technik, Taktik, Torwart)

- Trainingslehre, allgemeine und spezifische (Trainingsformen,

Schnelligkeitstraining etc.)

- Physiologie und Medizin im Fußball (Anatomie, Physiologie, Ernäh-

rung etc.)

- Methodik und Didaktik

- Mannschaftsführung

- Regelkunde

- Bereiche der Vereinsführung.


89

Inhalte des praktischen Teils der Ausbildung sind im Wesentlichen die glei-

chen wie bei der B-Lizenz-Ausbildung:

- Techniktraining (Dribbling, Ballkontrolle, Torschuss, Flanken, etc.)

- Taktiktraining (Offensiv- und Defensivverhalten, individual-, grup-

pen- und mannschaftstaktisches Verhalten, Spielsysteme etc.)


Training nach Spielsystemen)

- Lehrproben (allgemeine Themen)


keit, Beweglichkeit, Koordination, Jugendtraining)

- jugend- und kindgemäßes Training

Die schriftliche Prüfung der A-Lisansi dauert drei Stunden. In der praktischen

Prüfung wird eine 10-20minütige Lehrprobe gehalten, die mündliche Prüfung

dauert ca. 15 Minuten, während die Prüfung über Regelkunde etwa eine

Stunde dauert.

Analog zur B-Lizenz befinden sich die anschließenden Arbeitsmöglichkeiten

für die Trainer mit A-Lizenz in allen Ligen ab der Ikinçi Lig B abwärts sowie

als Co-Trainer in Profivereinen. Darüber hinaus ist es ebenso möglich, mit

dieser Lizenz auch als Jugendleiter im Profiverein zu fungieren (vgl. T.F.F.

2001, S.12ff).

3.3.4.8 Teknik Direktör (UEFA-Pro-Level)

Träger des Lehrgangs zur höchsten türkischen Fußballtrainer-

Ausbildungsstufe, dem Teknik Direktör (der eine Gleichstellung inne hat mit

dem deutschen Fußballlehrer) ist der türkische Fußballverband T.F.F. Er or-

ganisiert die Lehrgänge und führt sie selbst in Istanbul durch. Die Zugangs-

voraussetzungen für die Lehrgänge zum Teknik Direktör sind:


90


- Besitz einer gültigen A-Lisansi

- Eine mindestens achtjährige Tätigkeit mit A-Lisani als Trainer in

einem Verein

- Teilnahme an mindestens vier Trainerfortbildungen der A-Lisansi,

je eine in zwei Jahren

(Bewerber über 45 Jahre, ehemalige Nationalspieler und Profispie-

ler, die länger als 10 Jahre aktiv, waren werden bevorzugt ange-

nommen)

- Bewerber mit Hochschulabschluss werden bevorzugt, oder min-

destens einem Abschluss an Gymnasium oder Realschule



Die Ausbildungsdauer beträgt ca. 10 – 12 Wochen und umfasst 240 Unter-

richtsstunden inklusive Prüfungen. Der Lehrgang besteht aus einem Theorie-

und einem Praxisteil. Der theoretische Teil geht über 149 Unterrichtsstunden,

der Praxisteil beträgt 79 Unterrichtsstunden. Der Theorieteil gliedert sich in

folgende Themenbereiche:

- Fußballspezifische Theorie (Technik, Taktik, Torwart, Spielbe-

obachtung und –analyse)

- Vorbildfunktion als Trainer (Gestik und Rhetorik, Berichte verfas-

sen, Mannschaftsführung, Eigenschaften und Psychologie des

Trainers, Organisation im Senioren- und Jugendbereich)

- Physiologie und Medizin im Fußball (Sportphysiologie, Ernährung

und Energiequellen, Gesundheit des Sportlers, Doping, Erste Hilfe

und Versorgung von Sportverletzungen)

- Sportpsychologie


91

- Trainingslehre, allgemeine und spezifische (Training, Trainings-

prinzipien, Trainingsformen, Belastungen, Prinzip von Belastung

und Erholung, Periodisierung und Trainingsplanung, Ausdauer,

Schnelligkeitstraining, Beweglichkeit, Kraft, Koordination, geistiges

und autogenes Training, Testverfahren, Überbelastung)

- Regelkunde (Kommunikation mit Schiedsrichter und Gegenspieler,

Regeln und ihre Interpretation und Bedeutungen, Schiedsrichter-

Assistenten

- Bereiche der Vereinsführung (Vorstand und Vorstandsmitglieder,

türkischer Fußballverband, Struktur der Ligen und Vereine, Ver-

tragsgestaltungen, Strafverfahren, Sozialversicherung)

- Konferenzen (Trainer und Medien, Visionen vom Trainer, türkische

Trainervereinigung)

Inhalte des praktischen Teils der Ausbildung sind im Wesentlichen sehr ähn-

lich den vorangehend beschriebenen Lizenz-Ausbildungen:

- Techniktraining (spielnahes Techniktraining, Technik ohne Ball,

Sondertechniktraining)

- Taktiktraining (Taktiktraining unter Wettkampfbedingungen, Alter-

nativtaktiken, Training nach Gegnersystemen, Offensiv- und De-

fensivverhalten, Individual-, Gruppen- und Mannschaftstaktik, Stan-

dardsituationen)


Training nach Spielsystemen, Standardsituationen)

- praktische Lehrproben (allgemeine Themen)


keit, Beweglichkeit, Koordination, Kombinationsformen, Testverfah-

ren und Regeneration)


92

Die schriftliche Prüfung des Teknik Diretör dauert vier Stunden. In der prakti-

schen Prüfung wird eine 15-30minütige Lehrprobe gehalten. Die mündliche

Prüfung dauert ca. 30 Minuten. Die anschließenden Arbeitsmöglichkeiten für

die Teknik Direktöru Lisansiyla (mit Fußballlehrerlizenz) befinden sich in allen

Ligen, besonders aber in der Süper Lig und der Ikinçi Lig A sowie als Natio-

naltrainer (vgl. T.F.F. 2001, S. 22ff; vgl. T.F.F. 2006).


Deutschland weist mit der Einführung der Fußballlehrerausbildung seit 1948

eine lange Tradition auf, während die Türkei mit der Ausbildung zum Teknik

Direktör erst seit 1990 eine Ausbildungsstruktur anhand der neuen Anforde-

rungen des Fußballs und der UEFA entwickeln konnte. Die Türkei hat seit

1990 mit dem Teknik Direktörlük Kursu (Fußballlehrer-Lehrgang) eine neue

Ausbildungsstruktur nach dem Vorbild des DFB aufgebaut.

Aus dem aktuellen Vergleich der beiden Trainerausbildungssysteme beider

Länder, Deutschland und Türkei, ist erkennbar, dass auf den obersten Aus-

bildungsstufen viele Gemeinsamkeiten, aber auch einige erhebliche Unter-

schiede existieren. Gemeinsamkeiten der allgemeinen Systeme sind bei-

spielsweise der stufenweise Aufbau der verschiedenen Ausbildungen, die

grundsätzlich aufeinander aufbauen und jeweils die vorangegangene Stufe

als Basis für den nächsten Lehrgang nehmen. Ebenso ist auch die grobe

Zielsetzung der einzelnen Stufen gleich, denn beide Systeme zielen darauf

ab, spezialisierte Fachdozenten in den jeweiligen Bereichen einzusetzen.

Darüber hinaus gleichen sich zu einem großen Teil auch die wesentlichen

Lehrgangsinhalte der jeweils vergleichbaren Ausbildungsstufen beider Sys-

teme. Allgemeine Unterschiede sind beispielsweise die teils unterschiedli-

chen Zugangsbedingungen mit ihren Sonderregelungen, die unterschiedliche

Gewichtung der Ausbildungsinhalte je nach Ausbildungsstufe, das unter-

schiedliche Prüfungssystem beider Systeme sowie explizit die unterschiedli-

che Dauer, besonders auf der höchsten Ausbildungsstufe: Die drei monatige


93

Ausbildungszeit des türkischen Teknik Direktör gegenüber dem sechsmona-

tigen Fußballehrer-Lehrgang des DFB an der deutschen Sporthochschule in

Köln. Die partielle, aber gravierende Unterschiedlichkeit der Systeme sowie

ihre anschließende Arbeitsberechtigung stellen ein Hindernis dar, die Ausbil-

dungen und Lizenzen gegenseitig anzuerkennen.

Bei beiden Ausbildungen zur UEFA-Pro-Lizenz fällt jedoch auf, dass der

Umgang mit der Vereinsführung, den Fans, den Medien und der Öffentlich-

keit kaum eine Bedeutung in den Lehrgangsthemenbereichen spielt. Diese

Themen werden zwar am Rande `angeschnitten`, bilden aber keinen eige-

nen, ausführlichen Themenblock. Die Mannschaftsführung, der Umgang mit

den Spielern sowie Rhetorik und Gestik im Sinne der Traineraufgabe hinge-

gen sind immerhin in beiden Ausbildungen ein Themenbereich.

Diesbezüglich wird der Profifußballtrainer in seiner Ausbildung von Ver-

bandsseite her recht einseitig auf das `Spannungsfeld` im Profigeschäft vor-

bereitet, da hier die Trainerausbildung in beiden Systemen in diesem Bereich

nicht ausreichend Berücksichtigung findet. Eine Entwicklungsarbeit wird hier

kaum betrieben.


94

3.4 Führungsstile des Trainers

Der individuelle Führungsstil eines Trainers ist immer abhängig von der eige-

nen Person, von seinen Charaktermerkmalen und Lebenseinstellungen. Er

charakterisiert den Trainer in seiner Arbeit mit der Mannschaft und den Spie-

lern als Leit- und Führungsperson. Der Trainer bringt seine Erfahrungen,

Fertigkeiten, sein Fachwissen und seine Überzeugung im Interaktionsfeld mit

den Spielern ein. Ziel des jeweiligen Führungsstils ist es, die Mannschaft

nach einem gewissen Schema zu leiten und zu begleiten.

Hierzu werden in der Theorie der Führungsforschung nach Lewin drei ver-

schiedene Führungsstile unterschieden: der autoritäre, der demokratisch-

kooperative und der laissez-faire-Stil (vgl. Robbins & Decenzo 2004,

S.260ff). Sie unterscheiden sich im unterschiedlichen Kooperationsverhältnis

zwischen Führungsperson und Untergebenen (vgl. Jung 2003, S.40ff). Die

drei Führungsstile nach Lewin werden nun kurz betrachtet.

3.4.1 Der autoritäre Führungsstil

Der Trainer bestimmt alle Ziele, Aufgaben und Inhalte selbst. Er will und dul-

det keine Mitbestimmung. Der Führungsstil ist im Wesentlichen dadurch ge-

kennzeichnet, dass der Trainer sagt und befiehlt und die Spieler führen es

aus (vgl. Trosse 2000, S.21ff). Interessen, Anregungen, Meinungen und

Wünsche der Spieler spielen größtenteils keine Rolle und bleiben weitge-

hend unberücksichtigt. Das sich daraus ergebene Verhältnis zwischen Spie-

lern und Trainer als distanziert und kühl bezeichnet werden. Aufgrund seiner

Dominanz erwartet und verlangt diese Art Trainer Disziplin bei der Durchset-

zung seiner Vorgaben und Pläne. Die Distanz zu den Spielern und umge-

kehrt von den Spielern zum Trainer lässt einen emotionalen Zugang als un-

wahrscheinlich erscheinen. Folgen dürften Angst bei den Spielern sein und

erheblicher Zwang, um die Mannschaft zu motivieren. Er darf Kritik an den

Spielern üben. Umgekehrt ist dies nicht erlaubt, so dass hier ein einseitiges

Verhältnis besteht. So werden mit dem autoritären Führungsstil auch Begriffe


95

wie `imperativ`, `autokratisch` und `dominant` verbunden (vgl. Bauer/Ueberle

1984, S. 13f).

3.4.2 Der demokratische, kooperative Stil

Der demokratische Stil ist durch eine kooperative Zusammenarbeit beider

Seiten (Trainer und Spieler) charakterisiert. Ihm zugrunde liegt die beidersei-

tige Bereitschaft zur Zusammenarbeit, ohne die jeweilige Kompetenz in Fra-

ge zu stellen. Daher wird dieser Führungsstil auch als sozial-integrativer, ko-

operativer oder gruppenkonzentrierter Führungsstil genannt. Der demokrati-

sche Führungsstil berücksichtigt auch die Bedürfnisse der Spieler, da sie in

den Entscheidungsprozess mit einbezogen sind. Der Trainer geht auf die

Persönlichkeit der einzelnen Spieler ein und versucht, die Spieler zu über-

zeugen. Er vermittelt seine Kenntnisse, Erfahrungen, nimmt ihre Interessen,

Anregungen und Wünsche zur Kenntnis und versucht sie zu berücksichtigen.

Er gewährt ihnen, so gesehen, ein hohes Maß an Mitsprache, Mitgestaltung

und Mitverantwortung. Er fördert so die Selbstständigkeit seiner Spieler (vgl.

Trosse 2000, S. XX). Ihm ist darüber hinaus aber stets bewusst, dass er die

alleinige Verantwortung dem Verein gegenüber trägt (vgl. Martin 1979,

S.106f, vgl. auch Bauer/Ueberle 1984 S.131f).

3.4.3 Der Laissez-faire Stil

Der Trainer verhält sich in diesem Führungsstil eher passiv und übernimmt

keine Verantwortung. Er wird dadurch eher zum engagierten Zuschauer als

zum Beteiligten. Die Aufgaben, Ziele und Aktivitäten werden weitgehend oh-

ne den Trainer festgelegt. Mit anderen Worten, die Spieler haben die Frei-

heit, über ihre Tätigkeit und Trainingsleistungen fast ausschließlich selbst zu

entscheiden. Dieser Führungsstil wird über kurz oder lang Konflikte innerhalb

der Mannschaft aufkommen lassen und verschärfen, und letztlich zu Proble-

men führen.

Um diese Situation zu vermeiden, müssen alle Inhalte der Trainertätigkeit

sinnvoll durchdacht, motivierend, abwechslungsreich, systematisch aufge-


96

baut und wettkampfgerecht geplant sein. So wird den Spielern nicht der Ein-

druck vermittelt, dass der Trainer nicht mehr `Herr des Geschehens` ist. Bei-

de Parteien würden mit der Zeit eine gewisse Unzufriedenheit verspüren, die

letztlich zu den zuvor beschriebenen Problemen führt (vgl. Martin 1979,

S.106f).

3.4.4 Kombinierte Führungsstile

Keiner der genannten Führungsstile wird in seiner reinen Form vorkommen.

Es ist letztlich immer eine Kombination aus den verschiedenen Führungssti-

len, die Anwendung in der Praxis findet. In welchem Verhältnis die unter-

schiedlichen Führungsstile zum Tragen kommen, hängt einerseits von der

Persönlichkeit, dem Charakter und der `Vergangenheit` des Trainers ab, an-

dererseits natürlich von der Mannschaft und den einzelnen Charakteren der

Spieler.

Hier findet man häufig die Kombination von Verhalten als Autorität und auto-

ritärem Verhalten. Diese Form gründet sich häufig in der Unsicherheit des

Trainers. Meistens spürt der Trainer sofort, ob sein Führungsstil die Mann-

schaft zur Mitarbeit und Leistungsbereitschaft motiviert oder nicht.

Es lassen sich im Sport aber auch vielfältige andere Variationen der Kombi-

nationen aus den drei grundlegenden Führungsstilen finden. Um positive Er-

gebnisse zu bekommen, sind die folgenden Kriterien für eine erfolgreiche

Führung wichtig:

- Anerkennung der Trainer-Führung durch die Mannschaft

- Konstruktive Mitarbeit der Spieler

- Bekenntnis zu den Zielen und Aufgaben der Mannschaft

- Motivation in allen Bereichen

Die aufgeführten Kriterien sind wesentliche Merkmale einer erfolgreichen

Führung und sind nicht abhängig von den jeweiligen Kombinationen der Füh-


97

rungsstile. Sie sind vielmehr eine Voraussetzung für die Anerkennung eines

Führungsstils (vgl. Trosse 2000, S.59).


Um die Aufgaben der Mannschaftsbildung und Mannschaftsführung zu be-

wältigen, ist ein gewisses Maß an Führungsqualität und Führungsstil unum-

gänglich. Alle Formen von Führungsstilen wie der autoritäre, der demokrati-

sche und der Laissez-faire Stil sind in ihrer Reinformen praktisch undenkbar,

da immer Elemente mehrerer Stile in die komplexen Aufgabenbereiche mit

einfließen werden. Der Laissez-faire Stil, ist der einzige Stil der sich zur An-

wendung im Profifußball gar nicht eignet, da er nicht auf Erfolgs ausgerichtet

ist. Um eine erfolgreiche Mannschaft zu führen, gibt es jedoch auch keinen

allgemeingültigen, keinen `besten` Führungsstil. Es ist vielmehr situations-

und personenabhängig, welche Elemente welchen Stils angewendet werden.

Führungsmaßnahmen müssen deshalb immer wieder neu definiert werden.

In einem optimalen und differenzierten Führungsstil wird der Trainer stets

selbst vorab entscheiden, wie er verfahren muss, wo er Entscheidungen zu

treffen hat und wo er gegebenenfalls auch die Mannschaft entscheiden lässt,

um Selbstvertrauen, Mitsprache und Verantwortung zu fördern. Es ist also

empfehlenswert, dass Trainer eine Mannschaft mit einer situativen Kombina-

tionsform aus autoritärem und kooperativ-demokratischem Führungsstil lei-

ten. Dahingehend sind im Sinne einer erfolgreichen Mannschaftsführung be-

sonders Flexibilität und Adaptation Grundvoraussetzungen für den Trainer.


98

3.5 Spannungsfeld – Definition

Spannungsfeld wird allgemein verstanden als ein Bereich mit unterschiedli-

chen und gegensätzlichen Kräften, die aufeinander einwirken. Sie rufen so

einen Zustand hervor, der wie mit einer Spannung geladen zu sein scheint

(vgl. Drosdowski et. al 1996, S.6).

Die zunehmende Komplexität der Aufgaben des Fußballtrainers bewirkt dau-

ernde Situationsveränderungen und Spannungen in seinem Bezugsfeld. Er

muss sein Handeln an einer Vielzahl von Normen und Werten anpassen, um

die Erwartungen verschiedenster interner und externer Bezugsgruppen zu

erfüllen.

Abb. 6: Der Fußballtrainer im Spannungsfeld der Bezugsgruppen, eigene Darstel-lung

Sicher ist jedoch, dass Werte und Normen der verschiedenen Bezugsgrup-

pen vom Trainer nicht vollständig übernommen werden können und dass er


99

nicht gleichzeitig ihre verschiedenen Erwartungen auf einmal erfüllen kann,

was zu Konflikten führen würde (vgl. Patsantaras 1994, S. 216).

Das Bild des Trainers sowie seine Position im Spannungsfeld sind den sich

ständigen ändernden Tätigkeitsfeldern, Aufgaben und Gegebenheiten sowie

der Entwicklung des Fußballsports unterworfen, so dass hier nicht von einem

einzigen und bestimmten Spannungsfeld gesprochen werden kann, sondern

von einem allgemeinen, sich ändernden Zustand (vgl. Fornoff/Kilzer 1994,

S.61).

Dahingehend sind die auch die Anforderungen, die an den Trainer gestellt

werden, entsprechend vielseitig und differenziert und erfordern ein hohes

Maß an Eigenschaften, Fähig- und Fertigkeiten und Fachkenntnisse, auch im

kommunikativen Bereich (vgl. Daniel 1993, S.16).

Der Trainer und die verschiedenen Bezugsgruppen sind in Abbildung 6 dar-

gestellt. Es wird hier deutlich, wie das Spannungsfeld, in dem sich der Trai-

ner befindet, aus den Beziehungen zu und zwischen allen ihn umgebenen

Bezugsgruppen entsteht.


100

3.6 Zusammenfassung

Die vorangegangenen Kapitel ordneten die zentrale Thematik der Untersu-

chung samt relevanter Begrifflichkeiten theoretisch ein. Dazu wurde zunächst

versucht, mittels eines historischen Überblicks über die Entwicklung und die

aktuelle Situation des Fußballs, die in der Vergangenheit stetig angestiegene

Bedeutung des Fußballs und damit einhergehend auch des Trainerberufs

sowie die sich kontinuierlich ändernden Anforderungen an den Profifußball-

trainer in beiden Ländern zu erläutern. Vorangestellt wurde die historische

Entwicklung sowie die aktuelle Situation des Fußballs in Deutschland und der

Türkei. Es fiel auf, dass die Professionalisierung des Fußballs in der Türkei

nicht so breitflächig stattgefunden hat wie in Deutschland. Darüber hinaus

besteht nach wie vor ein extremes Gefälle zwischen den Vereinen aus Istan-

bul und Vereinen aus ländlichen Regionen. Augenblicklich stellt sich die Si-

tuation so dar, dass ein enormes wirtschaftliches Gefälle im professionellen

Fußball besonders in der Türkei, aber auch in Deutschland augenscheinlich

ist. Spitzenvereine verzeichnen durch ihre Erfolge auch Spitzeneinnahmen

durch Übertragungsrechte, Sponsoring, Merchandising und Prämien, wäh-

rend Vereine der zweiten und dritten Ligen nur geradezu geringfügig an sol-

chen Einnahmen partizipieren.

Der historischen und strukturellen Einordnung des Fußballs in beiden Län-

dern folgte die Erörterung und Differenzierung der `Öffentlichkeit` sowie

`Teilöffentlichkeit` als zentrale Begrifflichkeiten dieser Arbeit.

Es wurde festgestellt, dass die Öffentlichkeit aus den Bürgern als Konsumen-

ten und Nachfragern nach aktivem und passivem Sport besteht. Des Weite-

ren spielen die Medien als sog. `Veröffentlichte Meinung` und Transporteure

des Sports im Wesentlichen eine tragende Rolle. Ihre Multiplikatorwirkung ist

für den Profifußball von wesentlicher Bedeutung, da so einerseits das Be-

dürfnis und die Nachfrage der Bürger nach Sport gestillt und andererseits

auch noch forciert und entsprechend verbreitet wird. Beide, der Sport, re-


101

spektive der Fußball als `stärkste` Sportart, und die Medien sind auf den an-

deren angewiesen und dadurch voneinander abhängig.

Die Teilöffentlichkeit ist diejenige Subgruppe der Öffentlichkeit, deren ver-

schiedene Bezugsgruppen zwar einerseits nicht direkt mit dem Verein ver-

bunden und daher noch `öffentlich` sind, aber andererseits durch ihre wirt-

schaftlichen und sympathiebedingten Beziehungen dem Verein näher stehen

als der gewöhnliche interessierte Bürger. Die Bezugsgruppen stellen an den

Verein, die Mannschaft und den Trainer aufgrund ihrer Beziehung einen ge-

wissen Anspruch und üben somit einen indirekten oder direkten Druck da sie

für ihre Leistungen eine gewisse Gegenleistung erhoffen und erwarten. Ab-

schließend wurde die Begrifflichkeit der Mannschaft als direktes `Betäti-

gungsfeld` des Trainers erläutert. Auf sie kann der Trainer mit seinem Han-

deln direkt einwirken und sie steuern. Jedoch ist Kombination verschiedens-

ter Individuen zu einer homogenen und harmonisierenden Gruppe ein

schwieriger Akt und daher eine trennscharf voneinander abgegrenzte Rollen-

verteilung unabdingbar.

Die Öffentlichkeit und Teilöffentlichkeit sind folglich die verschiedenen Be-

zugsgruppen, mit denen sich der Trainer im Laufe seiner Tätigkeit auseinan-

dersetzen muss, die Erwartungen an ihn setzen und somit Druck auf ihn

ausüben können. Die einzelnen Gruppen unterscheiden sich dadurch, dass

sie in direkter und indirekter Beziehung zum Trainer stehen und sich daraus

ihre Erwartungen an den Trainer ergeben. Den Erwartungen soll er je nach

Intention, die bei den verschiedenen Gruppen durchaus unterschiedlich sein

kann, gerecht werden.

Es wurde festgestellt, dass der Trainer ein `Dreh- und Angelpunkt` des Fuß-

ballsports ist. Er trägt besonders im sportlichen Bereich die volle Verantwor-

tung für die Leistungsfähigkeit der Mannschaft sowie für jeglichen Erfolg oder

Misserfolg. Zum Anforderungsprofil eines Trainers zählen heutzutage neben

den wesentlichen Aufgaben der sportlichen Arbeit im Training und während

des Spiels auch kommunikative und motivative Fertigkeiten auf der Basis


102

psychologischer, pädagogischer und soziologischer Fähigkeiten sowie weit-

reichende Kenntnisse des Managements und der Sportmedizin. Entspre-

chend vielseitig sind daher auch die Rollenerwartungen von allen Seiten an

den Trainer. Folglich sind Fußballtrainer einem hohen berufspezifischen

Stress ausgesetzt, um den verschiedenen, konkurrierenden Rollenerwartun-

gen, geknüpft an permanenten Leistungs- und Erfolgsdruck, unter dem Blick

der Öffentlichkeit gerecht zu werden. Dies wirkt sich auch auf das Verhältnis

zwischen Trainer und Mannschaft aus, da es immer auch von externen Fak-

toren beeinflusst wird. Um diesen Einflüssen positiv begegnen und andere

Konflikte in der Mannschaft beseitigen zu können, muss der Trainer die vo-

rangehend genannten Fähig- und Fertigkeiten beherrschen. Um den ständi-

gen Veränderungen des professionellen Fußballs gerecht zu werden zu kön-

nen und nicht als `veraltet` zu gelten, muss der Trainer sich stets fortbilden

und auf dynamische Veränderungen seines Berufs eingehen.

Bezüglich der Berufsausbildung ist aus dem aktuellen Vergleich der beiden

Trainerausbildungssysteme beider Länder, Deutschland und Türkei, erkenn-

bar, dass besonders auf den höchsten Ausbildungsstufen viele Gemeinsam-

keiten, aber auch einige erhebliche Unterschiede existieren. Gemeinsamkei-

ten der allgemeinen Systeme sind beispielsweise der stufenweise Aufbau der

verschiedenen Ausbildungen, die grundsätzlich die vorangegangene Stufe

als Basis für den nächsten Lehrgang nehmen. Ebenso ist auch die grobe

Zielsetzung der einzelnen Stufen gleich, denn beide Systeme zielen darauf

ab, spezialisierte Fachdozenten in den jeweiligen Bereichen einzusetzen.

Darüber hinaus gleichen sich zu einem großen Teil auch die wesentlichen

Lehrgangsinhalte der jeweiligen Ausbildungsstufen. Jedoch beträgt die Aus-

bildungszeit des Teknik Direktör in der Türkei nur etwa drei Monate, während

die deutschen Anwärter ein halbes Jahr lang den Fußball-Lehrerlehrgang in

Köln an der Deutschen Sporthochschule absolvieren müssen. Bei beiden

Ausbildungen zum Fußballlehrer fällt in beiden Ländern ebenso auf, dass

der Umgang mit der Vereinsführung, den Fans, den Medien und der Öffent-


103

lichkeit kaum eine Bedeutung in den Lehrgangsthemenbereichen spielt. Es

wird zwar kurz am Rande `angeschnitten`, bildet aber keinen eigenen, aus-

führlichen Themenblock. Die Mannschaftsführung, der Umgang mit Mann-

schaft und Spielern sowie Rhetorik und Gestik im Sinne der Traineraufgabe

hingegen sind immerhin in beiden Ausbildungen ein Themenbereich. Bezüg-

lich der Mannschaftsführung wurde festgehalten, dass Führungsstile und ihre

Kombinationen situations- und personenabhängig sind. Führungsmaßnah-

men müssen immer wieder neu definiert werden. In einem optimalen und

differenzierten Führungsstil muss der Trainer stets entscheiden, wie er ver-

fahren will, wo er imperative Entscheidungen zu treffen hat und in welcher

Situation er gegebenenfalls auch die Mannschaft entscheiden lässt, um

Selbstvertrauen, Mitsprache und Verantwortung zu fördern. Es ist also emp-

fehlenswert, dass die Trainer die Mannschaft mit einer situativen Kombinati-

onsform aus autoritärem und kooperativ-demokratischem Führungsstil leiten.

Daher sind im Sinne einer erfolgreichen Mannschaftsführung besonders Fle-

xibilität und Adaptation Grundvoraussetzungen für den Trainer.

Der Profifußballtrainer wird jedoch in seiner Ausbildung von Verbandsseite

her nur sehr einseitig auf ein mögliches `Spannungsfeld` im Profigeschäft

vorbereitet, da die Trainerausbildung in beiden Systemen wahrscheinlich

nicht ausreichende Entwicklungsarbeit leisten kann. Besonders die elemen-

tare Betrachtung sozialer Systeme hat verdeutlicht, wie differenziert die ver-

schiedenen Beziehungen zu betrachten sind. Gerade die extreme Heteroge-

nität und Komplexität im Spitzensport führen dazu, individuelle Teilsysteme

bzw. Beziehungen auch entsprechend differenziert und individuell zu gestal-

ten. Diesbezüglich werden die Trainer unbefriedigend, bzw. sogar gar nicht in

der Berufsausbildung vorbereitet. Dennoch stellt dieser Bereich einen direk-

ten und determinierenden Einflussfaktor auf die Arbeit des Trainers da, den

es zu `verwalten` gilt. Wie bereits angedeutet, soll die nachfolgende Untersu-

chung versuchen, die in Kapitel 2 theoretisch diskutierten Erkenntnisse und

Grundlagen für die Praxis zu belegen. Die folgenden, die Untersuchung lei-


104

tenden Fragestellungen stellen dahingehend die Untersuchungsschwerpunk-

te der Befragung dar. Es soll versucht werden, mittels partieller Antworten

eine generelle Aussage über das Spannungsfeld des Trainers im professio-

nellen Fußball machen zu können.

4. Forschungsleitende Fragestellung

105


Die zentrale komparative Frage des Untersuchungsthemas ist, ob und inwie-

weit sich die Auffassungen vom Trainerbild in der Türkei und Deutschland, in

erster Linie im Bereich der Wahrnehmung der Öffentlichkeit und im Umgang

mit dem Spannungsfeld `Öffentlichkeit` gleicht oder unterscheidet. Die Haupt-

problemstellung der Analyse und Deskription der Einschätzungen und Vor-

stellungen der unterschiedlichen Trainer müssen auf verschiedenen Ebenen

und Bereichen eruiert werden. Sie werfen folgende forschungsleitende Frage-

stellungen auf:

4.1 Übergeordnete komparative Fragestellungen

Befinden sich professionelle Fußballtrainer grundsätzlich in einem Spannungsfeld, das von den unterschiedlichsten Bezugsgruppen er-zeugt wird? Wird die Wahrnehmung dieses Spannungsfeldes mehr durch die Rol-lenerwartungen, die an den Trainer gesetzt werden, beeinflusst, als durch gesellschaftliche, kulturelle und ideologische Faktoren (kulturelle und gesellschaftliche Vorstellungen und Verpflichtungen bzw. Zwänge im jeweiligen Land etc.)? Welche Unterschiede/Gemeinsamkeiten bestehen bei Fragen zum Be-ziehungsgeflecht bezüglich `äußerlicher` Einflüsse aus der Öffentlich-keit zwischen Deutschland und der Türkei?

Zur Beantwortung der übergeordneten komparativen Fragen werden in den

einzelnen Themenblöcken die Fragestellungen präzisiert:


106

4.2 Interviewleitende Fragen zu Person, Werdegang,

Arbeitsweise und Einstellungen

Welche persönlichen und bildungsabhängigen Voraussetzungen weisen die

befragten Profitrainer auf?

• Welches Alter, welche Ausbildung (Schule und Beruf), und welche Inte-

ressen haben die Trainer?

Weisen die Trainer, trotz unterschiedlicher Ausbildungsgänge in Deutschland

und der Türkei ähnliche berufliche Werdegänge auf?

• Waren die Profitrainer vor ihrer Trainerlaufbahn auch Profispieler? Wel-

che Grundlagen und Erfahrungen dienen der täglichen Arbeit als Trainer

aufgrund des sportlichen Werdegangs?

• Welche Intentionen liegen der Berufswahl professioneller Fußballtrainer

zugrunde? Sieht die Motivation allgemein gleich aus?

• Wie alt sind die Trainer im Schnitt? Wie lange sie die Trainer als Profi-

trainer tätig?

• Welche Möglichkeiten nutzen Trainer, um ihre Arbeit zu verbessern und

zu optimieren?

• Welchen Stellenwert haben welche Trainerfortbildungen?

Haben die Trainer ähnliche, vergleichbare Einstellungen bezüglich ihrer Ar-

beit mit der Mannschaft. Gibt es Gemeinsamkeiten und/oder Unterschiede,

sind diese rein persönlicher oder auch landestypischer Natur?

• Wie bedeutet für die Trainer Erfolg?

• Wie beurteilen die Trainer die Arbeitsbedingungen in ihrem Verein. Wer-

den die Bedingungen in Deutschland oder der Türkei besser beurteilt?

• Wie gehen die Trainer in verschiedenen Situationen mit der Mannschaft

um? Sind hier mehr Unterschiede oder mehr Gemeinsamkeiten zu er-

kennen, die auf die gleiche Tätigkeit, eine ähnliche Ausbildung oder rein

zufällige persönliche Charakterähnlichkeiten zurückzuführen sind.


107

- Wie arbeiten sie mit der Mannschaft im Erfolgsfall?

- Wie arbeiten sie mit der Mannschaft im Falle des Misserfolgs?

- Gibt es Unterschiede bei der Arbeit im Falle des Erfolgs / Misserfolgs?

- Welche Maßnahmen ergreifen Trainer zur Konfliktprävention und –

lösung in der Mannschaft?

Wird das Spannungsfeld mit den externen Gruppen von allen Trainern gleich

wahrgenommen? Messen sie alle der Beziehung mit Medien und Fans die

gleiche Bedeutung zu und setzen sich damit auseinander?

• Welcher Maßnahmen bedienen sie sich zur Konfliktprävention und –

lösung mit dem Verein?

• Welche Maßnahmen werden zur Konfliktprävention und –lösung mit Me-

dien und Presse ergriffen?

• Welche Maßnahmen ergreifen Trainer zur Konfliktprävention und –lösung

mit den Fans?

• Für wie wichtig erachten die Trainer dem Umgang mit den Medien und

Journalisten?

Wie beurteilen die Trainer die Arbeit ausländischer Kollegen in ihrem Land,

die eventuell auch besondere Konkurrenz darstellen? Wie beurteilen die

Trainer das Niveau der Vereinsmannschaften bzw. der Nationalmannschaft

in ihrem Arbeitsland ein?

4.3 Grundlage der Befragung

Die Fragestellungen bilden die Grundlage zur Beantwortung der übergeordne-

ten Fragen und wurden sinngemäß in differenzierter und standardisierter

Form mittels offener und geschlossener Fragen im dreiseitigen Befragungs-

leitfadens abgebildet. Es gilt, sie bei der sich anschließenden Diskussion zu

beantworten.

5. Methoden- und Untersuchungsdesign

108


Das folgende Kapitel nähert sich der Methodik der Befragung als quantitati-

ves und qualitatives Untersuchungsinstrumentarium.

Essentiell muss die Auswahl des Untersuchungsdesigns im Hinblick auf die

Untersuchungsfrage und den Untersuchungsgegenstand getroffen werden.

Das Spannungsfeld zwischen Fußballtrainern und der Öffentlichkeit, die

verschiedenen Ebenen, Gruppen, Intentionen und die jeweiligen Intensitä-

ten der Verhältnisse sind in der sportwissenschaftlichen Kommunikations-

forschung allgemein noch weitestgehend unerforscht. Um - die Forschungs-

frage - betreffend, einen verlässlichen Vergleich bezüglich der Unterschiede

zwischen der aktuellen Situation in Deutschland und der Türkei tätigen zu

können, erscheint hier eine Kombination aus qualitativem und quantitativem

Untersuchungsverfahren in Form eines Leitfadeninterviews mit offenen und

geschlossenen Fragen am besten geeignet.

5.1 Qualitative und quantitative Sozialforschung

Es soll zunächst die Zielsetzung sowie die wesentlichen Merkmale qualita-

tiver und quantitativer Sozialforschung dargestellt und erläutert werden.

Die qualitative Sozialforschung hebt sich besonders durch die Merkmale

Òffenheit`, `Kommunikativität`, `Naturalistizität` und Ìnterpretativität` von

der quantitativen Sozialforschung ab. Diese Merkmale sollen nun nachfol-

gend erklärt werden.

Das zentrale Prinzip der qualitativen Methodologie in der Sozialforschung

ist Òffenheit`. Sie wird als ihr wichtigstes Charakteristikum angesehen.

Zentrale Merkmale der qualitativen Sozialforschung sind entsprechend die

Offenheit bezüglich des theoretischen Konzepts, Offenheit gegenüber den

untersuchten Personen (der Forscher erklärt ihnen den Sinn und Zweck

der Untersuchung) sowie Offenheit in der Erhebungssituation (Flexibilität in


109

der Wahl der Erhebungstechniken und der Gestaltung der Erhebungssitua-

tion) (vgl. Lamnek 1995, S. 17).

Vorangehend ist ein wichtiger Aspekt die Entwicklung hypothetischer Aus-

sagen: „Die Generierung hypothetischer Konzepte ist offen zur Interpretati-

on und Deutung der Alltagswelt.“ (Lamnek 1995, S.17)

Jedoch sind nicht das wissenschaftliche und das alltagsweltliche Vorwis-

sen Grundstock der Forschungsfragen und theoretischen Annahmen, son-

dern das kontrollierte Fremdverstehen jener, von den Untersuchten ver-

wendete Alltagskonzepte. Hypothesen werden also nicht aufgrund beste-

hender wissenschaftlicher Erkenntnisse oder Vermutungen generiert, son-

dern durch Erfahrungen und Erkenntnisse aus dem Untersuchungsvor-

gang.

Die theoretischen Überlegungen sollen so nicht vorschnell in eine be-

stimmte Richtung gelenkt werden, um den Blick auf den zu untersuchen-

den sozialen Sachverhalt vorurteilsfrei zu ermöglichen (vgl. Lamnek 1995,

S.19).

Um das Prinzip der Offenheit bezüglich der Entwicklung von Hypothesen

zu gewährleisten, muss der Forscher daher den Probanden die Möglichkeit

geben, sich authentisch und unbeeinflusst zu äußern, was seine Unvorein-

genommenheit gegenüber den Untersuchungspersonen einfordert (vgl.

Lamnek 1995, S. 18).

Weitere Gütekriterien qualitativer Sozialforschung neben dem zentralen

Prinzip der Offenheit sind:

- Transparenz: Lückenlose Darlegung des Untersuchungsverfahren

durch eine vollständige Dokumentation der Datenerhebung und Da-

tenauswertung;

- Konsistenz: Sie bezieht sich auf die Auskünfte und das Verhalten

der Probanden und ist ähnlich der Reliabilität bei quantitativen Un-

tersuchungen. Mögliche Inkonsistenz muss erklärt und darf nicht

ausgeschlossen werden;


110

- Kohärenz: Thematischer Bezug der Antworten. Bei der Auswertung

festgestellte Übereinstimmung der Angaben der Probanden mit dem

Thema;

- Kommunikabilität: Gemeinsames Aushandeln von Bedeutungen.

Dies wird bei der Ergebnisdarstellung, z.B. in Form von Zitaten er-

kennbar. Sie korrespondiert mit der Validität bei quantitativen Unter-

suchungen

(vgl. Scholl 2003, S.28f; vgl. Steinke 2000, S.323ff; vgl. Rubin/Rubin 1995,

S.85ff).

Ein weiteres, essenzielles Prinzip qualitativer Sozialforschung ist die Kom-

munikativität.

„Im qualitativen Paradigma wird davon ausgegangen, dass soziale Wirk-

lichkeit durch situative Interaktionen oder Kommunikation konstruiert wird“

(Lamnek 1995, S.19). Daher muss die empirische Sozialforschung eine

Kommunikationssituation konstruieren, die der Alltagssituation ähnlich ist.

Nur so kann die in der jeweiligen Situation entstehende Wirklichkeit erfasst

werden und ist nicht durch eine mögliche Laborsituation getrübt bzw. gefil-

tert, denn „die methodologischen Regeln können nicht losgelöst von den

vorgängigen Regeln des alltäglichen Kommunikationsprozesses festgelegt

werden“ (Lamnek 1988, S.41).

Der kommunikative Akt kann sich einerseits zwischen Forscher und Pro-

banden, aber auch ohne Beteiligung des Forschers vollziehen. „In und mit

der Kommunikation wird Wirklichkeit generiert, die der Forscher einfangen,

konservieren“ (Lamnek 1995, S.19) und anschließend auswerten und re-

konstruieren kann.

„Das Untersuchungsfeld qualitativer Sozialforschung ist die natürliche

Welt, die mit naturalistischen Methoden erfasst und beschrieben werden

soll.“ (Lamnek 1995, S. 20) Daher wird auch die Naturalistizität zu den

Merkmalen der qualitativen Sozialforschung gezählt.


111

Die wissenschaftlich betrachtete Kommunikation sollte möglichst naturalis-

tisch sein. Der kommunikative Akt muss daher der natürlichen Alltagssitua-

tion ähneln. Daher wird die Asymmetrie der Erhebungssituation im Inter-

view zwar als mögliches Problem betrachtet, aber aus der qualitativen So-

zialforschung nicht verbannt. Viel mehr ist dieses Problem hier in weitaus

geringerem Maße relevant, da die Interviewsituationen in qualitativen Inter-

views zwar ebenfalls asymmetrisch sind, jedoch der Befragte seine Ant-

worten frei vortragen kann. So entspricht die Erhebungssituation im narra-

tiven Interview trotz der Asymmetrie viel eher den im Alltag vorkommenden

Situationen (vgl. Lamnek 1995, S.20).

Weiterhin ist auch die Interpretativität ein wesentliches Merkmal qualitati-

ver Sozialforschung.

„Die soziale Realität wird als gesellschaftlich, ihr Sinn also durch Interpre-

tation und Bedeutungszuweisung, konstruiert und nicht objektiv vorgege-

ben aufgefaßt“. (Lamnek 1988, S. 41)

Es wird eine offene und naturalistisch-kommunikative Situation hergestellt,

um anschließend Interpretationen und Bedeutungszuweisungen der An-

gaben machen zu können. Der Forscher versucht dazu anhand einer wis-

senschaftlich modifizierten Form des Fremdverstehens, aus den Angaben

und Antworten alltagsweltliche Handlungsmuster herauszufiltern. Dazu

müssen die Antworten einerseits interpretiert und anschließend typisiert

werden. Das Problem, dass sich hierbei ergibt, ist, dass der Forscher an-

schließend Tabellen ohne spezifische Sinnstrukturen und situative Bezüge

der Befragten zu interpretieren versucht. Dieses Manko kann lediglich

durch die ausführliche und intensive Kommunikation mit der untersuchten

Person sowie durch die Betrachtung der Kommunikation überwunden

werden. So können Sinnbezüge der Antworten registriert werden, die an-

schließend mit in die Interpretationsarbeit des Forschers einfließen (vgl.

Lamnek 1995, S. 21).


112

Im Unterschied zur qualitativen Sozialforschung, bei der die Vorgehens-

weise induktiv ist, ist sie bei der quantitativen Vorgehensweise deduktiv.

Mit anderen Worten leitet man bei der qualitativen Forschung aus der

durch eine empirische Studie registrierten Realität Theorien ab, während

bei der quantitativen Forschung vorab hypothetische Theorien aufgestellt

werden, die daraufhin empirisch überprüft und anschließend entsprechend

der Ergebnisse aus der Realität modifiziert werden.

Abb. 7: Theoriebildung in der quantitativen und qualitativen Sozialforschung (nach Lamnek 2005, S. 118)

Man könnte die Unterschiedlichkeit beider Verfahren als jeweilige Reversi-

on des Anderen beschreiben. Zum einen von der Realität über die theore-

tische Bestätigung durch die Empirie zur Theorie (qualitativ) sowie ande-

rerseits von der Theorie über die Überprüfung durch die Empirie in der Re-

alität und anschließenden Modifizierung gemäß der Erkenntnisse der Em-

pirie zur Realität (quantitativ).

Realität

Realität

Quantitative Sozialforschung

empirische Untersuchung

empirische Untersuchung

Theorie

Realität

Qualitative Sozialforschung

Theorie

modifizierte Theorie

empirische

Studie


113

5.2 Datenerhebung

Die Datenerhebung kennzeichnet sich durch den Vorgang, dass der For-

scher sich in ein Feld begibt, in dem er sich mit seinen bisherigen Kennt-

nissen versucht zu informieren. Dazu muss er sich mit den Praktiken,

Handlungs- und Sprechweisen der dort vorzufindenden Personen vertraut

machen, um an deren Wissen partizipieren zu können. Des Weiteren er-

hält er Kenntnisse von den Gegenständen und Prozessen, mit denen er

im Feld zu tun hat (vgl. Hermanns et al. 1984 in Lamnek 1995, S. 23). Um

Antworten auf seine Forschungsintentionen und –fragen zu erhalten,

muss der Forscher sich dahingehend für eine adäquate Forschungsme-

thode zur Datenerhebung entscheiden, entsprechend der vorangehend

beschriebenen Voraussetzungen. Nur wenn die gewählte Methode auch

die nötige Effektivität aufweist, können die durch die Untersuchung erho-

benen Daten die gewünschten Informationen bezüglich der Forschungs-

fragen liefern.

Unter Einhaltung der in Kap. 5.1 genannten Qualitätsmerkmale erschien

von den qualitativen und quantitativen empirischen Methoden die Befra-

gung in Form eines Leitfadeninterviews mit offenen und geschlossenen

Fragen als sinnvollste und effektivste Variante für das vorliegende For-

schungsprojekt.

5.2.1 Befragung als quantitatives und qualitatives

Interview

Die Befragung ist das wichtigste und am häufigsten angewandte For-

schungsinstrument in der Kommunikationswissenschaft (vgl. Pürer 1998,

S.178; vgl. Schaffrath 1995, S.205).

Ziel der Befragung bzw. eines Interviews ist es, durch eine wissenschaftli-

che Zielsetzung und entsprechendem planmäßigem Vorgehen mittels einer

Reihe gezielter Fragen oder mitgeteilter Stimuli, Personen zu schriftlichen


114

oder mündlichen Informationen zu veranlassen, um soziale Systeme be-

züglich der Zielsetzung zu erörtern und Antworten auf die Untersuchungs-

fragen zu erhalten.

Es muss jedoch darauf hingewiesen werden, dass die Befragung nicht di-

rekt ein soziales Verhalten erfassen kann. Es kann lediglich das verbali-

sierte Sozialverhalten registriert werden. Daher eignet sich die Befragung

„besonders dazu, Meinungen, Einstellungen, Wissen und Wertvorstellun-

gen zu erfassen“ (Merten/Teipen 1991, S.110).

Es sollen in dieser Studie folglich glaubwürdige und ehrliche Aussagen von

Trainern im Bereich des Profifußballs zu ihrem `persönlich-erlebten` Be-

ziehungsgefüge mit der Öffentlichkeit, dem Verein sowie über sich selbst

ermittelt werden.

In der Wissenschaft wird zwischen standardisierter, halb standardisierter

und nicht standardisierter Befragung unterschieden, wobei die standardi-

sierte Befragung der quantitativen Datenerhebung und die nicht standardi-

sierte Befragung der qualitativen Datenerhebung zugerechnet werden.

Des Weiteren differenziert man bei mündlich durchgeführten wissenschaft-

lichen Interviews mit einer direkten Beziehung zwischen Frager und Be-

fragten zwischen hartem, weichem oder neutralem Interview. Diese Be-

zeichnung kennzeichnet die Art und Weise der Befragung. Während der

Interviewer beim weichen Interview eine zurückhaltende Rolle einnimmt

und dem Befragten den Verlauf des Interviews überlässt, dominiert er beim

harten Interview und stellt die Fragen rasch aufeinander folgend, um vom

Gegenüber spontane Antworten zu erhalten. Das neutrale Interview hinge-

gen ist durch die sachliche und unpersönliche Beziehung beider Individuen

zueinander gekennzeichnet (vgl. Pürer 1998, S.179f).

Sowohl Atteslander, als auch Pürer weisen in diesem Kontext auch auf die

Problematik der möglichen bewussten oder unbewussten Einflussnahme

und der damit verbundenen Verfälschung der Datenermittlung beiderseits

hin (vgl. Atteslander 2003, S.123; vgl. Pürer 1998, S. 180).


115

Dahingehend kann auch die Sprache ein weiterer Problembereich des In-

terviews sein. Daher gilt allgemein, dass die Fragen einfach und kurz for-

muliert und auf die Zentralität der Untersuchung ausgerichtet sein sollten

(Friedrichs 1990, S. 205).

Weiterhin ist auch die Fragenkonzeption ein wesentliches Merkmal des

Interviews. Hierzu muss zwischen offenen und geschlossenen Fragen un-

terschieden werden. Geschlossene Fragen sind dadurch gekennzeichnet,

dass sie eine bestimmte Anzahl an Antwortmöglichkeiten (mindestens

zwei) vorgeben. Sie fordern den Befragten auf, etwas wiederzuerkennen.

Er entscheidet sich anschließend, je nach Frage- und Antwortstellung, für

eine oder mehrere Antwortkategorien, je nachdem, welche seinem tatsäch-

lichen Verhalten entsprechen oder am nächsten kommen.

Die geschlossenen Fragen werden hierbei in drei unterschiedliche Typen

unterteilt:

- Identifikationstyp: verlangt die Nennung einer Person, Gruppe,

Nummer etc. Frage: wer, wann, wo, wie viele oder welche?

- Selektionstyp: verlangt eine Entscheidung zwischen einer, zwei

oder mehreren Antwortmöglichkeiten,

- Ja – Nein – Typ: kann lediglich mit Ja oder Nein beantwortet

werden.

Im Fragebogen wurden alle drei Typen integriert. Im Bereich der Selekti-

onsfragen wurden des Weiteren auch unterschiedliche Frageformen ge-

wählt:

- Mehrfachauswahlfragen: mehrere Antwortmöglichkeiten, die sich

gegenseitig ausschließen können, aber nicht müssen,

- Skalenfragen: bei denen der Befragte Fragen zu Einstellungen,

Meinungen etc. anhand einer Skala beantwortet (vgl. Atteslander

2003, S.162ff).


116

Bei geschlossenen Fragen sollte es auch möglich sein, keine Antwort zu

geben. In diesem Fall kann man beim Befragten auf Unentschlossenheit,

Verweigerung, Meinungslosigkeit oder auch Unwissenheit schließen.

Offene Fragen hingegen enthalten keine festen Antwortkategorien und

lassen dem Befragten Raum, seine Aussagen individuell zu formulieren

und zu gestalten; dazu muss er sich erinnern. Die Antworten werden erst

später in Kategorien eingeteilt und anhand dieser ausgewertet (vgl. Attes-

lander 2003, S.161).

Während geschlossene Fragen größere Einheitlichkeit bezüglich der Ant-

worten erzielen, besser vergleich- und auswertbar sind und dem Befragten

die Antwort vereinfachen, werden offene Fragen verwendet, um unerwarte-

te Bezugssysteme und Unwissenheit zu entdecken. Mit anderen Worten:

Man nutzt die offene Fragenstellung, um möglicherweise Bereiche zu ent-

decken, die deutlich über die bestehenden Annahmen hinausgehen. Daher

sollten offene Fragen dann gestellt werden, wenn die Informationen des

Forschers über Einstellungen der Befragten zum entsprechenden Problem

gering sind, der Bezugsrahmen der Befragten erforscht werden soll oder

differenzierte Einstellungen zur Hypothesenbildung über Zusammenhänge

von Variablen erhoben werden sollen (vgl. Friedrichs 1990, S. 199).

Offene Fragen können zudem den Gesprächskontakt und das Interesse

am Interview fördern, setzen aber voraus, dass die Beteiligten des Inter-

views gut informiert sind (vgl. Atteslander 2003, S.165f).

Da das Forschungsfeld der Studie wissenschaftlich noch weitgehend uner-

forscht ist, ist eine Kombination aus beiden Fragentypen von Vorteil, um

einerseits die auf Erfahrungen basierende Annahmen des Autors durch

geschlossene Fragen zu bestätigen und andererseits das Problemfeld

durch offene Fragen weiter zu erörtern.

Da davon ausgegangen wurde, dass die Trainer im Hochleistungsbereich

sowohl in Deutschland als auch der Türkei allgemein mit der Interviewsitu-

ation vertraut sind, hat sich der Verfasser sich für ein persönlich geführtes


117

und Fragebogen gestütztes Interview entschieden, um die Bereitschaft zur

Mitarbeit an dieser Untersuchung zu erhöhen.

5.2.2 Leitfadeninterview

Der Leitfaden beinhaltet in erster Linie offene Fragen als Orientierung im

Interview.

„Verbale Daten werden in der qualitativen Forschung mittels Erzählung

(Leitfadeninterview) gewonnen.“ (Mayer 2002, S.36) Mayer weist ebenso

darauf hin, dass Erzählverfahren wie z.B. das narrative Interview dem Leit-

fadeninterview dann vorzuziehen sind, wenn der Verlauf des einzelnen

Falls bzw. der Kontext von Erfahrungen im Vordergrund der Fragestellung

steht. Sind hingegen konkrete Aussagen beispielsweise über einen Ge-

genstand das Ziel der Datenerhebung, so stellt das Leitfadeninterview hier

den ökonomischeren Weg dar.

Das Leitfadeninterview ist grundlegend dadurch gekennzeichnet, dass es

auf einem Leitfaden mit offen formulierten Fragen basiert, auf die der Be-

fragte völlig frei antworten kann. Ziel des konsequenten Einsatzes des Leit-

fadens ist einerseits, den gewonnenen Daten durch die Fragen eine ge-

wisse Struktur zu geben und andererseits dadurch auch die Vergleichbar-

keit der Daten zu erhöhen. Der Leitfaden erfüllt die Rolle eines Gerüsts,

das sicherstellt, dass wesentliche Aspekte des Forschungsinteresses be-

rücksichtigt und beantwortet werden. (vgl. Mayer 2002, S.36) Er schließt

somit aus, dass das Interview in irrelevante Themen abdriftet, hindert den

Befragten aber nicht, seine Sicht zu extemporieren. (vgl. Meuser/Nagel

1991, S.448)

Die Reihenfolge der Fragen des Interviews ist jedoch nicht zwingend vor-

geschrieben. Vielmehr kann der Interviewer selbst auch entscheiden, wann

er bei Fragen weiter ins Detail gehen und tiefgehender nachfragen möchte

und wann er zu ausschweifende Antworten des Befragten unterbindet und


118

zu den Fragen des Leitfadens zurückkehrt. (vgl. Mayer 2002, S. 36; vgl.

Flick 1999, S. 112ff)

Das Leitfadeninterview als qualitatives Forschungsinstrument orientiert

sich dementsprechend an der Offenheit qualitativer Forschung. Ausführun-

gen sollten daher nicht vorschnell und im falschen Moment vom Intervie-

wer unterbunden werden, da ansonsten wesentliche Teile der Antwort ver-

loren gehen könnten (vgl. Flick 1999, S.112ff).

Der Leitfaden dient dazu, der Abfolge der Fragen und somit dem Verlauf

der verschiedenen Interviews einen strukturierten Rahmen zur besseren

Vergleichbarkeit zu geben.

Zusätzlich wurden zu den offenen Fragen hier auch geschlossene Fragen

in den Leitfaden mit eingebaut, um ebenso die Vergleichbarkeit der Inter-

views unterschiedlichster Trainertypen zu erhöhen.

5.2.3 Allgemeine Fragetypen

Nach der Form der Fragen können folgende Fragetypen unterschieden

werden:

• Geschlossene Fragen: Vorgegebene Antwortkategorien schaffen Ver-

gleichbarkeit der verschiedenen Interviews. Sie fordern den Befrag-

ten auf, etwas wieder zu erkennen. Über die Antwortmöglichkeiten

nähert man sich dem Sachverhalt.

• Offene Fragen: Um ein gutes Kategoriensystem zu entwickeln, arbeitet

man in explorativen Untersuchungen vorwiegend mit offenen Fra-

gen. Sie dienen dazu, unerwartete Bezugssysteme und Unwissen-

heit zu entdecken und fördern die Offenheit der Interviewsituation.

• Halboffene Fragen: Sie sind ein Kompromiss zwischen offenen und

geschlossenen Fragen. Dabei werden vorgegebene Antwortkatego-

rien mit einer offenen Antwortmöglichkeit kombiniert.

• Eisbrecherfragen: Sie werden meistens an den Interviewanfang gestellt

und weisen selbst kaum Informationsgehalt auf. Sie sind aber für


119

den Befragten von Interesse und helfen, eine angenehme Inter-

viewatmosphäre zu schaffen.

• Filterfragen: Sie werden den Frageblöcken vorangesetzt, die sinnvoll-

erweise nur von einer Teilmenge der interviewten Personen beant-

wortet werden sollten.

• Trichterfragen: Mittels Trichterfragen tastet man sich vom Allgemeinen

zum Besonderen vor.

• Direkte Fragen: Sie gehen unmittelbar und direkt auf bestimmte Aspek-

te ein und geben eine direkte Antwort auf die entsprechenden

Sachverhalte.

• Indirekte Fragen: Sie sind dann nötig, wenn nach der Auffassung an-

derer Personen gefragt wird.

• Einleitungsfragen: Sie leiten ein Thema ein und können darüber hinaus

einen informellen Inhaltsbezug aufweisen.

• Folgefragen: Sie setzen die Antwort des Befragten weiter fort. Schlüs-

selbegriffe der zuvor getätigten Antwort sind dabei häufig der Impuls

für weitere Fragen.

• Nachhakfragen: Sie dienen der Ergänzung oder Ausweitung von As-

pekten, die der Interviewte in einer Antwort angesprochen hat.

• Spezifizierungsfragen: Allgemein gehaltene Antworten werden durch

sie konkretisiert und exemplifiziert.

• Schweigen: Es ist erforderlich, um das Gespräch nicht zu einem quasi-

standardisierten Frage-Antwort Spiel generieren zu lassen. Es sind

immer wieder Pausen einzulegen, um dem Interviewten genug Zeit

zum Nachdenken und Antworten zu geben.

(vgl. Scholl 2003, S. 68-69, vgl. Diekmann 1998, S.410f)

In den jeweiligen Interviewsituationen als auch den entsprechenden The-

menfeldern des Interviews sind die voran beschriebenen Fragetypen je


120

nach Gesprächssituation und –verlauf berücksichtigt und verwendet wor-

den.

5.2.4 Konkrete Themenschwerpunkte

Das weitgehend unerforschte Feld der Beziehungen zwischen Trainern

und Mannschaften, Vereinen, Sponsoren, Fans und Medien soll im Rah-

men dieser explorativen Untersuchung in eine umfassende Reihe von The-

menbereichen in den Leitfaden aufgenommen werden, um möglichst alle

Problemfelder dieser Beziehungsgefüge entsprechend identifizieren und

erörtern zu können.

Vor jedem Interview stellte der Interviewer kurz die Intention der Untersu-

chung dar und bedankte sich für geopferte Zeit. Er sicherte ebenso allen

Interviewten zu, dass alle Daten anonym und lediglich zu wissenschaftli-

chen Zwecken verwendet werden.

Die Reihenfolge der Fragen wird folgendermaßen dargestellt:

- Eröffnung des Interviews mittels einer Eisbrecherfrage

- Geschlossene und offene, direkte und indirekte Fragen

(27 Schlüsselfragen, von allgemeinen zu speziellen Fragen)

- Abschließend: acht demographische Fragen zur Person.

Die meisten Interviews fanden in einer angenehmen und offenen Atmo-

sphäre statt. Jede Befragung dauerte etwa 20 – 25 Minuten. Es wurden

insgesamt 60 Trainer interviewt (je 30 Trainer aus Deutschland und der

Türkei, mit jeweils zehn Trainern aus der 1., der 2. und der 3. Liga).

Der Forscher selbst hatte gute persönliche Kontakte zu allen Befragten,

wodurch die Durchführung der Interviews erleichtert wurde. Er führte alle

Interviews selbst durch.


121

Die Themenschwerpunkte des Interviews waren:

Einstieg

1. Eisbrecherfrage (1 Frage)

Wer wird Weltmeister 2006?

Beruflicher Werdegang im Traineramt

2. Trainerlaufbahn und –ausbildung, Weiterbildung (9 Fragen)

Warum Trainer / seit wann / in welchen Vereinen / welche Lizenz /

aktiver Spieler gewesen / welche Erfolge / wie bilden Sie sich fort /

wissenschaftliches Arbeiten?

Arbeit mit Verein und Mannschaft

3. Frage zum Erfolg (1 Frage)

Was bedeutet Erfolg?

4. Arbeits- und Trainingsmöglichkeiten (1 Frage)

Meinung über die Arbeits- und Trainingsmöglichkeiten im Verein?

5. Arbeit und Umgang mit der Mannschaft (5 Fragen)

Wie...: motivieren / gutes Klima bewahren / Gruppenbildung vermei-

den / Konfliktlösungen / Kapitänswahl?

Konfliktlösung in Verein und Öffentlichkeit

6. Umgang mit dem Verein, Fans und Medien (2 Fragen)

Konfliktlösung mit versch. Gruppen / wie wichtig ist der Umgang mit

Medien?

Meinungsbildende Fragen zu Trainern und Mannschaften

7. Meinung über die Arbeit ausländischer Trainer (1 Frage)

8. Niveau der Clubmannschaften/ desNationalteam des Landes (1 Fra-

ge)


122

Einschätzung?

Demographie

9. Fragen zur Person (8 Fragen)

Alter, Geschlecht, Familienstand, Kinder, Schulbildung, Sportstudi-

um, Fremdsprachen, Freizeitbeschäftigung?

5.2.5 Auswahl der Untersuchungssubjekte

„Im Unterschied zu standardisierten Befragungen wird der Interviewpartner

in qualitativen Befragungen nicht als objekthafter Datenlieferant einer Un-

tersuchung, sondern als Subjekt in einer möglichst alltagsnahen Ge-

sprächssituation verstanden.“ (Lamnek 1995, S.65)

Die Untersuchungspersonen wurden mit Fragen über ihren eigenen Beruf

und ihre Fähigkeiten konfrontiert, so dass man von einer sogenannten Ex-

pertenbefragung (Experteninterview) sprechen kann.

Für das Forschungsprojekt wurden 60 Interviews mit Fußballtrainern aus

dem professionellen Bereich durchgeführt. Dabei kamen je 30 Trainer aus

Deutschland und der Türkei und dabei jeweils zehn Trainer aus der ersten,

zehn aus der zweiten und zehn Trainer aus der dritten Liga der beiden

Länder.

Ausschlaggebend für die Wahl der Trainer war der Verein, bei dem sie ak-

tuell (zum Zeitpunkt der Untersuchung) bzw. zuletzt (vor der Untersu-

chung) aktiv als hauptamtliche Trainer tätig waren. Anschließend wurden

sie dem jeweiligen Land und der entsprechenden Liga zugeordnet.

Darüber hinaus war es wichtig, dass der Forscher den Interviewpartnern

persönlich bekannt war, um eine Vertrauensbasis im Interview herzustel-

len, die die Offenheit der Befragten stützte (vgl. Lamnek 1995, S.68).

Der Forscher führte deshalb alle 60 Interviews persönlich durch.


123

Abb. 8: Gliederungsbaum der befragten Trainer in Deutschland und der Türkei, eigene Darstellung.

Die im Verlauf der Arbeit aufgeführte namentliche Nennung der Trainer, die

an der Untersuchung teilgenommen haben, dient lediglich der Dokumenta-

tion und ist mit sämtlichen Beteiligten zuvor abgesprochen worden. Zusätz-

lich wurde vereinbart, dass bei der Auswertung der Gespräche eine Ano-

nymisierung aller Statements vorgenommen wird und eine Zuordnung von

Daten auf eine einzelne Person nicht möglich ist. Diese Zusage stellte si-

cher, dass die Offenheit der Trainer nicht eingeschränkt wurde und sie ihre

Meinungen offen formulieren und vertrauensvoll äußern konnten.

5.2.6 Untersuchungszeitraum und Untersuchungsablauf

Der Erhebungszeitraum der Interviews erstreckte sich vom 01. Januar

2006 bis zum 31. Mai 2006.

Dieser Zeitraum wurde als günstig erachtet, weil sich viele Mannschaften

aus Deutschland und der Türkei zu dieser Zeit im Wintertrainingslager be-

fanden. Dadurch bot sich eher die Möglichkeit, die Trainer in einer ruhigen

und vertrauensvollen Situation zu interviewen.


124

Hierzu fanden die Interviews im Trainingslager nach Spielen und/oder nach

dem Training statt. Interview-Orte waren vornehmlich Büroräume, Vereins-

geschäftsstellen sowie Konferenzräume in Hotels und Restaurants.

Ein Großteil der Interviews (30 türkische Trainer, 5 deutsche Trainer) fand

im Januar 2006 in Antalya statt, wo sich zahlreiche türkische und deutsche

Mannschaften im Trainingslager befanden.

Weitere Interviews (25 deutsche Trainer) wurden in den Folgemonaten in

Deutschland geführt.

Der Forscher interviewte alle befragten Trainer persönlich und allein.

Aufgrund der Organisation und Koordination wurden alle Interviews pro-

blemlos und ohne Zeitverlust optimal durchgeführt.

5.3. Datenauswertung

Bei der Auswertung qualitativer Interviews kann man verschiedene Formen

differenzieren. So, wie sich beispielsweise auch die einzelnen Methoden

qualitativer Interviews in differenzierender Weise mehr oder weniger streng

an die dort entwickelte Methodologie halten, gibt es auch bei der Methodik

zur Auswertung gewisse Unterschiede.

Die entsprechenden Methodenansätze zur Datenauswertung unterschei-

den sich, wie auch die Interviewmethoden selbst, darin, dass sie entweder

näher am quantitativen Paradigma liegen oder aber sich extrem qualitativ

orientieren. Jedoch wird die Diametralität quantitativer und qualitativer For-

schung mittlerweile nicht mehr so differenziert betrachtet. Die gegenwärti-

ge Methodendiskussion fordert vielmehr eine Integration beider Formen:

„Immer öfter wird von einer unsinnigen Dichotomie, einem unfruchtbaren

Gegensatz, einer falschen Gegenüberstellung gesprochen.“ (Mayring

2001, S.2) Nach Mayring 2001 ist es sinnvoll, Verbindungslinien zwischen

qualitativen und quantitativen Methoden zu identifizieren und so kombinier-

te Auswertungsmethoden zu entwickeln, welche die Vorteile der jeweiligen

Methoden miteinander kombinieren und entsprechende Nachteile reduzie-

ren (vgl. Mayring 2001, S.2).


125

Die hermeneutischen und interpretatorischen Verfahren wenden sich hier-

bei jeweils dem untersuchten Objekt zu und auch auf seine Kommunikation

und sein Handeln. Dabei werden Einzelfallanalysen besonders für die

Auswertung qualitativer Interviews als geeignet betrachtet, da sie komple-

xe, subjektive Situationen der untersuchten Individuen mit berücksichtigen.

Um diese individuellen Auswertungen generalisiert betrachten zu können,

hilft die empfohlene Typisierung und induktive Fallverallgemeinerung, die

gemachten Erkenntnisse zu quantifizieren.

Weiterführend macht die Inhaltsanalyse zählbare Aussagen, indem für

überindividuelle Dimensionen Kategorien gebildet werden, denen entspre-

chende, häufig vorkommende Merkmale zugeordnet und die anschließend

gezählt werden. Hierzu werden jedoch subjektive Sinnstrukturen, Bedeu-

tungszuschreibungen sowie andere wichtige, teils non-verbale Verknüp-

fungen ausgeblendet und vernachlässigt (vgl. Bette 1999, S.85-105; May-

ring 1999, S.88-105).

Die Sozialforschung soll dahinführen, soziale Wirklichkeit möglichst reali-

tätsnah zu rekonstruieren und abzubilden, um verlässliche Aussagen täti-

gen zu können. Es besteht aber in der Sozialforschung keine generelle

Einigkeit darüber, welche Analysemethode die Beste ist, um dies zu errei-

chen.

Nach Lamnek muss von Fall zu Fall individuell verfahren und dem jeweili-

gen Projekt eine dem Thema und Erhebungsmethode adäquate Auswer-

tungsmethode konstruiert werden (vgl. Lamnek 1995, S.114).

5.3.1 Leitfadengesprächsanalyse

Wie so eben beschrieben, gibt es für die Analyse von Leitfadeninterviews

keine allgemeingültige und ideale Auswertungsmethode. Daher werden

nun einige übliche Analyseverfahren mittels Darstellung ihrer Bearbei-


126

tungsstufen vorgestellt und so auf ihre jeweilige Eignung zur Analyse der

erhobenen Daten geprüft.

1. Auswertungstechnik für Leitfadeninterviews

(nach Christine Schmidt 2000, S.447-456)

- Transkription des Materials, meist vollständig und wortwörtlich;

- Materialorientierte Bildung von Kategorien durch Notierung vorkom-

mender Themen, Ähnlichkeiten und expliziter Unterschiede im Text;

- Bildung eines Codierungs-Leitfadens zur Zuordnung entsprechender

Textpassagen in die Kategorien;

- Codierung der einzelnen Interviews anhand des Leitfadens;

- Quantifizierende Übersicht über das analysierte Material (Tabellen-

form), Häufigkeitsangaben zu bestimmten Kategorien;

- Vertiefende Fallinterpretation auf Basis der durch die Codierung ermit-

telten Konstellationen.

2. Qualitatives Auswertungsverfahren von Experteninterviews

(nach Michael Meuser und Ulrike Nagel 1991, S.441-471)

- Transkription des Interviewmaterials;

- Paraphrasierung, Wiedergabe der Gesprächsinhalte mit eigenen Wor-

ten;

- Formulierung von Überschriften für die Themen der paraphrasierten

Passagen;

- Zusammenstellung gleicher und ähnelnder Themen verschiedener In-

terviews; thematischer Vergleich;

- Konzeptualisierung, die die Gemeinsamkeiten und Unterschiede

herausarbeitet und im Prozess der Kategoriebildung Textteile unter

einem Begriff erfasst;

- Theoretische Generalisierung unter Einbeziehung vorliegender Theo-

rien.


127

3. Interpretativ-reduktive Auswertung (nach Lamnek 1995, S.110)

- Transkription des gesamten Materials;

- Entwicklung thematischer Verläufe, die nach Oberbegriffen die chrono-

logische Reihenfolge der einzelnen Statements gliedert;

- Erstellung einer Themenmatrix, die einen Überblick über alle im Inter-

view angesprochenen Themen bieten soll;

- Klassifikation des Materials mit Typenbildung, wobei man die Proban-

den in Gruppen einteilt, die sich bezüglich der zu untersuchenden

Thematik gleichen oder unterscheiden;

- Themenorientierte Darstellung, bei der eine Lösung von den einzelnen

Fällen zugunsten übergeordneter inhaltlicher Schwerpunkte vorge-

nommen wird.

4. Strukturierte qualitative Inhaltsanalyse (nach Philipp Mayring 1999,

S.91-98)

- Transkription des gesamten Materials oder wichtiger Passagen;

- Induktive Kategorienbildung am Material;

- Formulierung von Ankerbeispielen, Erfassen konkreter Textstellen, die

die einzelnen Kategorien exemplifizieren und die prototypische Funkti-

on für die Kategorien besitzen;

- Aufstellen von Codierregeln, wenn Abgrenzungsprobleme zwischen

Kategorien bestehen, um eindeutige Zuordnungen zu ermöglichen.

Gemäß der Forderung nach Integration und Kombination verschiedener

Analyseverfahren wurde auch für diese Untersuchung - nach Identifizie-

rung der Vorteile der angeführten Verfahren - ein adäquates Auswertungs-

schema zur Beantwortung der forschungsleitenden Fragen, unter Berück-

sichtigung von Effektivität und Effizienz, konstruiert.


128

Um die Objektivität der Auswertung der 60 Interviews zu erhöhen, werden

im Folgenden die einzelnen Schritte der Auswertung dargelegt und erklärt

(vgl. Lamnek 1995, S.124).

5.3.2 Transkription

Alle angeführten Analyseverfahren verzeichnen als ersten Analyseschritt

die Transkription der Gespräche. Da bei dieser Untersuchung die Gesprä-

che nicht aufgezeichnet, sondern die Antworten der Interviewpartner direkt

notiert wurden, bestand dieser Schritt in erster Linie darin, die Antworten

von handgeschriebener und teils abgekürzter Form in eine lesbare und

vollständige elektronische Form zu bringen. Das Verfahren folgt damit dem

Hauptprinzip der Transkription: der leichten Lesbarkeit. Soweit möglich

wurde hierzu die normale Orthographie und Interpunktion verwendet (vgl.

Burger 1990, S.372). Die Interviews wurden nicht syntaktisch geglättet

oder grammatikalisch korrigiert. Wortwiederholungen und korrigierte Ver-

sprecher wurden nicht transkribiert. Dialekte und umgangssprachliche Äu-

ßerungen wurden zum besseren Verständnis angepasst.

Alle in türkischer Sprache geführten Interviews wurden auch in dieser

Sprache notiert. Sie wurden bei der Transkription, zur besseren Lesbarkeit

bei der Auswertung, von türkisch auf Deutsch übersetzt. Aufgrund von Dif-

ferenzen in Wortbedeutungen zwischen beiden Sprachen, wurde auf eine

wortwörtliche Übersetzung verzichtet und die Interviews sinngemäß über-

setzt.

Allgemein steht bei dieser Untersuchung der Inhalt der Antworten sowie

deren Informationsgehalt im Vordergrund, so dass auf eine genauere Un-

tersuchung sprachlicher als auch einer detaillierten Notation nonverbaler

Gesprächselemente verzichtet werden konnte. Wie bereits erwähnt wurde,

sind die Interviews sinngemäß vollständig aufgezeichnet worden. Alle Ant-


129

worten wurden, soweit sie das Thema der Untersuchung betrafen, notiert

und später transkribiert worden.

Alle Interviews sind vom Forscher selbst verschriftet worden, um sinnge-

mäße Fehlinterpretationen bei der Transkription der Antworten ausschlie-

ßen zu können. Die auf türkischer Sprache durchgeführten Interviews wur-

den vom Forscher eigenständig übersetzt und anschließend erfasst.

Der Gesamtumfang der Interviewtranskripte beträgt ungefähr 180 be-

schriebene DIN-A4-Seiten.

5.3.3 Thematisches Ordnen, Themenauflistung und

Vergleichen

Nach der Transkription der Interviews folgte eine Ordnung nach themati-

schen Kriterien. Hierzu wurde jede Frage mit ihren Antworten gesondert

betrachtet.

Die geschlossenen Fragen wurden lediglich gemäß ihrer Antwortvorgaben

quantitativ ausgezählt.

Die offenen Fragen wurden hingegen genauer betrachtet und nach mehre-

ren, sich wiederholenden und gleichenden Antworten gegliedert. Thema-

tisch ähnliche Textpassagen bei Antworten unterschiedlicher Interviews

wurden dementsprechend zusammengestellt und unter bestimmten, die

Aussage betreffenden Überschriften zusammengefasst.

Die Selektion der Antworten wurde computergestützt vorgenommen. Hier-

zu wurden kontextbezogen alle Ausführungen eines interessierenden

Themas aus jedem Interview markiert und anschließend zusammenge-

stellt. Dabei wurde darauf geachtet, auf welche Begriffe die Gesprächs-

partner eingehen, welche Aspekte sie ergänzen und welche sie neu hinzu-

fügen. So bildeten sich für jede Frage entsprechende Antwortgruppen her-

aus. Dabei war ebenso möglich, dass ein Interviewpartner in mehreren

Gruppen vertreten ist, je nachdem, welche Aspekte seine Antwort enthielt.


130

Das Ordnen der Antworten unter diesen Überschriften führte zu einer ers-

ten Vergleichbarkeit des Datenmaterials.

Es zeigte sich hierdurch, dass bei bestimmten Themenbereichen manche

Antworten der verschiedenen Interviewpartner relativ ähnlich sind, manche

Antworten sich aber auch deutlich unterscheiden. Je nach Fragestellung

sind die Argumentationsmuster homogen oder differieren erheblich. Es

lassen sich so auch Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Inter-

viewpartnern gleicher und verschiedener Herkunft herausarbeiten.

Ebenso diente die hier generierte themenorientierte Antwortsammlung als

Basis für das Auffinden von Belegstellen zur Untermauerung späterer In-

terpretationen bei der Ergebnispräsentation.

5.3.4 Induktive und leitfadenorientierte Kategorien-

bildung

Die bisherigen Auswertungsschritte zeigen auf, dass es mittels einer quali-

tativen Inhaltsanalyse für fast alle Fragen des Fragebogens und damit

auch für bestimmte thematische Aspekte möglich ist, Aussagen auf über-

individuellem Niveau zu erschließen, zu vergleichen und ggf. zu zusam-

menzufassen. Da jedoch in der qualitativ orientierten Sozialforschung gro-

ßen Wert auf eine induktive Kategorienbildung gelegt wird, wurde auch in

der vorliegenden Studie darauf verzichtet, mögliche Auswertungskatego-

rien schon vor der Untersuchung zu bestimmen (vgl. Mayring 1999, S.92).

Dies wurde besonders durch die offenen Fragen unterstützt, die keine

Antwortalternativen vorgaben und somit jeglichen Antwortmöglichkeiten

und Themenaspekten offen gegenüberstanden. Es ist jedoch schwierig,

bei der Auswertung entsprechende Vorüberlegungen gänzlich auszublen-

den. Des Weiteren wird die Kategorienbildung dadurch erleichtert, „dass

der Leitfaden bereits die thematisierten Schwerpunkte markiert und die

Fragen als Vorformulierung der relevanten Kategorien dienen können, die

in der Auswertung – meist modifiziert – aufgenommen werden.“ (Scholl


131

2003, S.70). Eine genauere Differenzierung und Präzisierung der Katego-

rien erfolgt durch die intensive Auseinandersetzung mit den individuellen

Antworten. Auf der Basis der Identifikation ähnlicher Antwortpassagen ver-

schiedener Interviews erfolgte entsprechend die Präzisierung der Antwort-

kategorien. Dabei wurden jeweils mehrere ähnliche thematische Aspekte

der Antworten zu Subthemen zusammengefasst. Diese Antwortkategorien

wurden für jede Frage gesondert gebildet. Sie wurden in einem Auswer-

tungsleitfaden zusammengestellt und durch jeweils ein Beispielzitat aus

den Interviews konkretisiert (vgl. Mayring 1999, S.95). Da die Auswertung

und Kategorisierung vom Forscher allein vorgenommen wurde, konnte hier

auf eine Präzisierung umfassender Codierregeln verzichtet werden.

Anschließend wurden die Antwortkategorien auf das zuvor selektierte Ma-

terial angewendet und Antworten entsprechend zugeordnet. Antworten, die

aufgrund ihrer Diversifikation mehreren Kategorien zugeordnet werden

konnten, wurden dahingehend gesondert markiert (vgl. Scholl 2003, S.71).

Ohnehin ist es für den Auswertungsprozess wichtig, das die Kategorien

trennscharf formuliert sind und sich deutlich voneinander abgrenzen, um

die Zuordnung des vorab selektierten Materials weiterhin zu erleichtern

(vgl. Schmidt 2000, S.453).

5.3.5 Klassifikation des Materials durch Quantifizie-

rungen

Obwohl in der gegenwärtigen Forschung eine Distanz zu Tabellen vor-

herrscht und quantifizierende Übersichten für die Ergebnisdarstellung qua-

litativer Interviews nicht unumstritten sind, hält die neuere Methodenlitera-

tur zur Auswertung von Leitfadeninterviews entsprechende quantifizieren-

de Materialübersichten für nützlich, um die Transparenz bei der Ergebnis-

darstellung zu erhöhen und eine qualitative Einzelfallanalyse zu erleichtern

(vgl. Schmidt 1997, S.562f, vgl. Mayring 2001, S.4).

Um die Bedeutung bestimmter Aussagen durch Erscheinungshäufigkeiten

zu untermauern sowie die allgemeine Aussagequalität zu erhöhen, werden


132

auch bei der Ergebnisdarstellung dieser Untersuchung immer wieder ent-

sprechende Häufigkeitsverteilungen angeführt. Sie geben einen detaillier-

ten Überblick über die Analyse und enthalten beispielsweise wichtige In-

formationen darüber, von wie vielen Fällen die Untersuchung bzw. die Ana-

lyse jeweils ausgeht. Durch die Häufigkeits- oder Prozentangaben können

somit Trends relativ leicht erkannt und belegt werden. Diese Basis fördert

auch die Transparenz der Aussagen bei der Ergebnisdarstellung, und der

Leser kann Schlussfolgerungen besser nachvollziehen. Er kann so für sich

selbst besser entscheiden, ob er den Aussagen eine bestimmte Repräsen-

tanz zuschreibt oder nicht.

5.4 Zusammenfassung

Im vorangegangenen Kapitel wurden die Methoden der qualitativen und

quantitativen Sozialforschung diskutiert, um ein effektives und effizientes

Vorgehen in der Erhebungs- und Auswertungsphase der Untersuchung zu

identifizieren.

Es wurde festgelegt, dass die Befragung der 60 Trainer im professionellen

Fußball in Deutschland und der Türkei mittels eines kombinierten, qualitati-

ven und quantitativen Leitfadeninterviews mit offenen und geschlossenen

Fragen durchzuführen ist. Der Interviewleitfaden besteht aus einer Eisbre-

cherfrage zum Einstieg, 28 Schlüsselfragen zu sieben gesonderten The-

menbereichen sowie neun weiteren Fragen, die sich auf die Demographie

der Untersuchungsgruppe beziehen. Die Untersuchungsgruppe der 60

Trainer setzt sich aus je 30 hauptamtlichen Trainern von deutschen und

türkischen Vereinen zusammen, wobei jeweils zehn Trainer von Vereinen

der ersten, zehn Trainer von Vereinen der zweiten Liga/Ligen und zehn

Trainer von Vereinen aus den dritten Ligen der Länder kommen. Der Un-

tersuchungszeitraum erstreckte sich vom 01.01.2006 – 31.05.2006. Die

Interviews fanden in einer den Trainern weitestgehend bekannten und an-

genehmen Atmosphäre nach Spielen oder Trainingseinheiten statt.


133

Die Datenauswertung wird, analog zur Untersuchungsmethode, auf der

Basis einer kombinierten, qualitativen und quantitativen Leitfadenge-

sprächsanalyse durchgeführt. Dazu werden die Interviewnotizen zunächst

computergestützt transkribiert. Anschließend wird das gesammelte Materi-

al geordnet und verglichen. Sich gleichende Antwortpassagen werden

hierbei sinngemäß zusammengestellt. Mittels dieses Ordnens werden dar-

aufhin Antwortkategorien gebildet und den entsprechenden Interviewpas-

sagen zugeordnet und quantifiziert. Die sich ergebenden Häufigkeitsvertei-

lungen bilden die Basis für die anschließende Ergebnisdarstellung.

6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse

134


Die Ergebnisse der Forschung werden nun in Form von Grafiken darge-

stellt und diskutiert. Zunächst werden die jeweiligen Befragungen systema-

tisiert und kommentiert. Anschließend werden die Verschiedenheiten und

Gemeinsamkeiten zwischen den unterschiedlichen Befragungsgruppen,

insbesondere natürlich zwischen deutschen und türkischen Trainern, her-

ausgearbeitet. Hierzu werden die Antworten, Einstellungen und Auffassun-

gen der Befragten mit den Schwerpunkten der literaturgeleiteten Theorie-

diskussion verglichen und bewertet.

Für die Darstellung der Ergebnisse der geschlossenen Fragen mittels Ant-

wortvorgaben wurde jeweils eine Häufigkeitszählung allgemein sowie nach

den verschiedenen Untersuchungsgruppen vorgenommen.

Für die offenen Fragen wurde jedem Interviewpartner eine ID-Nummer zu-

geordnet. Dabei entfallen die Nummern 1 und 3-31 auf die deutschen Trai-

ner sowie 2 und 32-60 auf die türkischen Trainer. So kann in der Darstel-

lung der Ergebnisse bzw. der individuellen Antworten nachvollzogen wer-

den, wer was gesagt hat. Die Antworten der offenen Interviewfragen oder

die unter `Sonstiges` wurden sinngemäß und nach Schlüsselwörtern be-

stimmten Kategorien zugeordnet. So konnte auch hier wieder eine Häufig-

keitszählung vorgenommen werden.

Zunächst soll der soziodemographische Hintergrund der Untersuchungsob-

jekte dargestellt werden.


135

6.1 Soziodemographische Datenanalyse (D1-D8)

Die Fragen D1 bis D8 des Fragebogens bezogen sich auf soziodemogra-

phische Aspekte der Untersuchungssubjekte. Die soziodemographischen

Strukturen von Untersuchungsgruppen spielen bei Umfragen eine wichtige

Rolle. Sie liefern für die Interpretation einen Erklärungshintergrund, der auf

natürliche, themenunabhängige Faktoren wie Alter, Herkunft, Bildung oder

Interessen beruhen kann (vgl. Stollenwerk 1996, S. 25). Die Fragen zum

soziodemographischen Hintergrund wollen nicht vom thematischen Bezug

des Interviews ablenken. Da sie jedoch eine Basis zur späteren Interpreta-

tion der themenbezogenen Antworten sein können, werden sie nun am

Anfang präsentiert.

6.1.1 Alter (D1)

Die altersspezifischen Besonderheiten der Untersuchungsperson zu

konstatieren, war für die Untersuchung von zentraler Bedeutung. Das

Alter kann bezüglich Einstellungen und Auffassungen einen

generationsbedingten Erklärungshintergrund liefern.

Abb. 9: Altersdurchschnitt der Trainer nach Untersuchungsgruppen mit ngesamt=60(Frage D1), eige-ne Darstellung

Allgemein Trainer in Deutschland

Trainer in Deutschland

Allgemein Altersdurchschnitt der Trainer

(nach den jew. Untersuchungsgruppen)

Trainer in der Türkei



136

Die Abb. 9 zeigt, dass das Alter der Untersuchungspersonen im Durch-

schnitt bei 47,8 Jahren lag. Auch die beiden einzelnen Ländergruppen,

Deutschland (∅ 47,6 Jahre) und Türkei (∅ 48,0 Jahre) weisen diesbezüg-

lich keinen erheblich veränderten Mittelwert auf. Die Altersunterschiede

der Gesamtgruppen differieren demnach nur unerheblich. Die differenzier-

tere Betrachtung der einzelnen Klassen in beiden Ländern verdeutlicht,

dass die befragten Trainer beider ersten Ligen (1.BL=47,6 Jahre und Sü-

per Lig=47,0 Jahre) im Mittelwert ungefähr dem allgemeinen Altersdurch-

schnitt (47,8) entsprachen. Die Trainer der ersten türkischen Liga sind nur

unerheblich jünger als die befragten Erstligatrainer aus Deutschland. Die

befragten Trainer der zweiten Bundesliga (50,1 Jahre) sowie der Ikinci Lig

B (51,1 Jahre) waren dagegen im Mittel deutlich älter, während die befrag-

ten Trainer der Regionalliga (45,1 Jahre) und der Ikinci Lig A (45,7 Jahre)

eher deutlich jünger waren. Bezüglich der Streuung der einzelnen Daten

wird ergänzt, dass keiner der befragten Trainer älter als 60 Jahre, und

keiner jünger als 40 Jahre war. Folglich sind die jeweiligen Mittelwerte

nicht durch Extremwerte verzerrt. Insgesamt war die Mehrzahl der befrag-

ten Trainer (41 von n=60) jünger als 50 Jahre. Es sei darauf hingewiesen,

dass das Alter kein Kriterium bei der Auswahl der befragten Trainer war.

6.1.2 Geburtsort (D2)

Abb. 10: Einheimische und ausländische Trainer nach Geburtsorten und Wirkungsstätte (Frage D2)

Gruppe Einheim. Ausländ.

Gesamt [n=60] 55 5 1. Ligen [n=20] 18 2 2. Ligen [n=20] 18 2 3. Ligen [n=20] 19 1

Deutschland [n=30] 27 3 D - 1.Liga [n=10] 10 0 D - 2.Liga [n=10] 8 2 D - 3.Liga [n=10] 9 1

Türkei [n=30] 28 2 T - 1.Liga [n=10] 8 2 T - 2.Liga [n=10] 10 0

T - 3.Liga [n=10] 10 0

Gesamt (n=60)


137

Auf eine tiefer gehende Darstellung der Herkunft der Trainer anhand der

Geburtsorte wird an dieser Stelle verzichtet.

Es wird angenommen, dass die Darstellung nicht genügend Informations-

gehalt für logische und haltbare Schlussfolgerungen aufweist. Anhand der

Geburtsorte wurde bewertet, ob die Trainer bei ihrem Club einheimisch

oder als ausländische Trainer tätig waren. Es wird in Abb. 10 ersichtlich,

dass nur fünf Trainer nicht aus dem Land kommen, in dem sie arbeiten.

Auch länderspezifisch gibt es hier keine gravierenden Unterschiede.

6.1.3 Familienstand (D3) und Kinderzahl (D4)

Der Erforschung des Familienstands des Trainers ist von Bedeutung, als

dass die Situation der Trainer außerhalb ihres Berufslebens abbildet wird.

Tab. 4: Ergebnisse bei der Frage D3 Familienstand (ngesamt=60)

D3

Familienstand Gruppe

ledig verheiratet geschieden

Gesamt [n=60] 3 53 4 1. Ligen [n=20] 0 17 3

2. Ligen [n=20] 1 19 0

3. Ligen [n=20] 2 17 1

Deutschland [n=30] 2 25 3

D - 1.Liga [n=10] 0 8 2

D - 2.Liga [n=10] 0 10 0

D - 3.Liga [n=10] 2 7 1

Türkei [n=30] 1 28 1

T - 1.Liga [n=10] 0 9 1

T - 2.Liga [n=10] 1 9 0

T - 3.Liga [n=10] 0 10 0


138

Aufgrund von Familiensituationen kann auch interpretiert werden, inwie-

weit sich das Spannungsfeld im Beruf auf das Privatleben auswirkt und

beeinflusst.

a) Familienstand (D3) Die vorangehend aufgeführte Tabelle zeigt, dass 53 der 60 befragten

Trainer verheiratet sind. Nur drei Trainer sind ledig und vier sind geschie-

den. Bezüglich des Ländervergleichs treten keine nennenswerte Unter-

schiede zwischen Deutschland und der Türkei auf. In Deutschland sind

zwei Trainer ledig, 25 verheiratet und drei Trainer geschieden, während in

der Türkei 28 Trainer verheiratet und jeweils einer ledig und geschieden

sind. Einziges interessantes Merkmal ist die Tatsache, dass von den vier

geschiedenen Trainern in der Gesamtgruppe drei auf die Gruppe der Erst-

ligatrainer entfallen. Es wurde aber im Fragebogen nicht darauf eingegan-

gen, ob die Trainer nicht schon vor ihrem Erstliga-Engagement geschie-

den waren, so dass nicht grundsätzlich ein Zusammenhang vermutet wer-

den kann.

b) Kinderzahl (D4) Aus Abb.10 geht hervor, dass 54 der 60 befragten Trainer Kinder haben.

Von diesen 54 Trainern haben 22% ein Kind, 63% zwei Kinder, 7% drei

Kinder sowie jeweils 4% (also je zwei Trainer) vier und fünf Kinder. Aus

der Datentabelle unterhalb der beiden Diagramme wird ebenso ersichtlich,

dass keine besonderen Unterschiede im Ländervergleich bestehen. Hier

ist das Bild der deutschen Trainer sehr ähnlich dem der türkischen Trai-

ner. So wird bezüglich der familiären Situation der befragten deutschen

und türkischen Trainer festgestellt, dass hier keine deutlichen oder

einflusshabenden Unterschiede bestehen. Aufgrund dieser Ergebnisse

wird augenscheinlich, dass die beiden Untersuchungsgruppen zueinander

homogen und vergleichbar sind.


139

Abb. 11: Darstellung der Antworten auf die Fragen „Haben Sie Kinder?“ (Frage D3) und „wenn ja, wie viele?“ (Frage D4), eigene Darstellung.

6.1.4 Bildungsstand (D5, D6, D7 und D8)

Abb. 12: Angaben zur Schulbildung der Trainer im Ländervergleich (D5), eigene Darstellung.

D4 Haben Sie Kinder Wenn ja, wie viele? Gruppe

ja nein 1 2 3 4 5 im Ø Gesamt [n=60] 54 6 12 34 4 2 2 1,83

Deutschland [n=30] 27 3 6 18 0 1 2 1,87

Türkei [n=30] 27 3 6 16 4 1 0 1,80

Haben Sie Kinder? Wenn ja, wie viele Kinder?

Trainer in Deutschland Trainer in der Türkei

D5 Gruppe Schulabschluß

Grundschule Hauptschule Realschule Gymnasium Gesamt [n=60] 1 3 9 47 Deutschland [n=30] 0 3 9 18 Türkei [n=30] 1 0 0 29


140

Bezüglich der Ausbildung in Trainerberufen behauptete Daheim in einer

Analyse über die Soziologie der Berufe, dass „ die Anforderungen an das

Bildungsniveau der Individuen in einer Gesellschaft um so stärker steigen,

je mehr Berufspositionen voll- oder halbprofessionalisiert werden.“ (Da-

heim, 1969, S.378) Nach Hartmann-Tews ist grundsätzlich eine abge-

schlossene höhere Schulbildung für die Professionalisierung eines Berufs

erforderlich (vgl. Hartmann-Tews 1999, S.31ff). Gemäß den Traineraus-

bildungsordnungen ist die Schulbildung der Trainer eines der wichtigsten

soziodemographischen Merkmale für die Zulassung zur Trainerausbil-

dung. Allgemein spielt der Bildungsstand bei der Beantwortung von Inter-

viewfragen eine wichtige Rolle. Die Situation der befragten Trainer bezüg-

lich ihrer Schulbildung wird in Abb. 12 deutlich.

A) Schulbildung (D5) Die Abb.12 zeigt, dass fast alle (mit einer Ausnahme) befragten türkischen

Trainer einen Gymnasialabschluss haben, während etwa 40% der befrag-

ten deutschen Trainer `nur` einen Realschulabschluss oder `weniger` ha-

ben. Insgesamt betrachtet haben 47 der befragten 60 Trainer einen Ab-

schluss am Gymnasium (bzw. etwas Vergleichbares in der Türkei). Mit

dieser Betrachtung wird das relativ `hohe` Bildungsniveau der befragten

Personen deutlich. Andererseits ist ein entsprechender Schulabschluss in

beiden Ländern ein Zulassungskriterium zur Fußball-Lehrerausbildung.

Zur Situation der Schulbildung in der Türkei sei noch erwähnt, dass die

Schüler zum Erreichen des Lise Diplomasi (vergleichbar mit dem Abitur)

nur elf Jahre die Schule besuchen, in Deutschland hingegen 13 Jahre. B) Sportstudium (D6) Die Tab.3 zeigt, dass knapp die Hälfte (24 von 50) der befragten Trainern

mit Abitur Sport studiert hat, wobei davon nur 18 einen Abschluss als Dip-

lomsportlehrer vorweisen können. In Deutschland sind dies acht Trainer

mit Diplom und ein Trainer ohne Diplom, der aber Sport studiert hat. In der


141

Türkei hingegen hat die Hälfte der befragten Trainer (15) Sport studiert,

wobei davon 10 Trainer einen Diplom-Abschluss gemacht haben.

Tab. 5: Angaben der befragten Trainer auf die Frage, ob sie Sport studiert haben (Frage D6).

D6 Gruppe Haben Sie Sport studiert? ... mit Abschluß?

ja nein ja nein Gesamt [n=60] 24 36 18 42 Deutschland [n=30] 9 21 8 22 Türkei [n=30] 15 15 10 20

Eine logische Schlussfolgerung aus diesen Ergebnissen wäre, dass die

befragten Trainer aus der Türkei teilweise besser auf ihren Beruf vorberei-

tet sind. Jedoch müsste man hierzu die Studiengänge in beiden Ländern

näher vergleichen, so dass dieser Vergleich keine zuverlässigen Aussa-

gen tätigen kann. Er soll vielmehr einen bloßen Anhaltspunkt bezüglich

Motivation der Trainer zur Auseinandersetzung mit tief greifendem, fun-

diertem Basiswissen geben.

C) Fremdsprachen Die Fähigkeit, Fremdsprachen sprechen zu können, ist einerseits ein Indiz

für einen `höheren` Bildungsstand und lässt andererseits auch auf das

Bestreben des Trainers schließen, sich mit seinen ausländischen Spielern

besser verständigen zu können. Wie in Tab.4 zu erkennen ist, nannten

sechs Trainer aus Deutschland Deutsch als Fremdsprache, obwohl nur

drei Trainer keine einheimischen Trainer sind. Diesbezüglich ist vorweg zu

erwähnen, dass einige Trainer angegeben haben, welche Sprachen sie

sprechen. So ist dieser etwas irritierende Sachverhalt zu erklären.

Tab. 6: Antworten auf die Frage „Welche Fremdsprachen sprechen Sie?“ (Frage D7)

D7 Gruppe Fremdsprachen?

Deutsch Türkisch Englisch Französisch Gesamt [n=60] 14 0 48 10 Deutschland [n=30] 6 0 27 9 Türkei [n=30] 8 0 21 1


142

Die Tabelle verdeutlicht, dass Englisch besonders in Deutschland von fast

allen befragten Trainern gesprochen wird, aber auch von einem Großteil

der befragten türkischen Trainer. Ebenso beherrschen immerhin 30% der

deutschen Trainer die französische Sprache. In der Türkei hingegen kön-

nen acht Trainer deutsch sprechen. Hier ist zu vermuten, dass einige tür-

kische Trainer in der Vergangenheit in Deutschland gelebt haben oder

Verwandte/Bekannte dort leben, so dass eine emotionale Verbundenheit

das Erlernen der deutschen Sprache notwendig machte.

D) Freizeitbeschäftigung (D8) Die Frage nach der Freizeitbeschäftigung soll ebenfalls Aufschluss über

die Interessen der Trainer geben. Sie repräsentiert einen Teil des Bil-

dungsstands.

Tab. 7: Gestützte Antworten bezüglich der Freizeitbeschäftigungen der Trainer (D8)

D8 Gruppe Freizeitbeschäftigungen ausser Fußball?

TV Zeitung Fitness Kultur Sonst.

Gesamt [n=60] 56 58 58 57 28

Deutschland [n=30] 27 29 29 29 22

Türkei [n=30] 29 29 29 28 6

Die Tab.5 zeigt, dass die Trainer beider Länder grundsätzlich sehr unkri-

tisch fast alle gestützten Antworten als Freizeitbeschäftigung angegeben

haben. So kann diese Frage bezüglich der Interessen und einem damit

verbundenen Hinweis auf ihren Bildungsstand keine nennenswerten Er-

gebnisse liefern. Lediglich im Bereich `Sonstiges` haben besonders die

deutschen Trainer vermehrt noch Beschäftigungen hinzugefügt, während

lediglich sechs türkische Trainer ihre Angaben in diesem Bereich individu-

ell ergänzten.


143


Die empirische Untersuchung berücksichtigt die wichtigsten demographi-

schen Merkmale, die in Kapitel 5 mit den Parametern Alter, Herkunft (Ge-

burtsort), Familienstand (inkl. Kinder) und Bildungsstand der Befragten

erörtert wurden. Die Ergebnisse zeigen, dass der Profifußballtrainer einer

beruflichen Gruppe angehört, die hinsichtlich der grundlegenden sozio-

demographischen Merkmale in zwei doch sehr unterschiedlichen Ländern

ein sehr ähnliches Bild aufweist. In fast allen Parametern differieren die

Ergebnisse der Untersuchung in beiden Ländern nur marginal. Darüber

hinaus ließ sich auch kein allgemeingültiger Unterschied zwischen den

verschiedenen Ligen feststellen. Entweder war in den einzelnen Items

kein Unterschied ersichtlich oder er war eher zufällig und nicht allgemein

erklärbar. Eine mögliche Erklärung für diesen Sachverhalt könnte sein,

dass die Trainer in Deutschland und der Türkei sowie auch in den drei

unterschiedlichen Ligen (jew. 1., 2. und 3. Liga) zur Ausübung ihres Be-

rufs auf Trainerlizenzen angewiesen sind. Die Lizenzlehrgänge beschrän-

ken mittels Zulassungsvoraussetzungen die Bewerber aufgrund von be-

stimmten Merkmalen, so dass hier schon eine Gruppe an Trainern mit

ähnlichem Profil entsteht. Darüber hinaus üben Profifußballtrainer im Ver-

gleich zu Trainern in vielen anderen Sportarten ihren Beruf im Hochleis-

tungssport hauptamtlich aus. So führt häufig auch die Professionalisierung

zu einer entsprechenden Standardisierung des Anforderungsprofils (vgl.

Krüger 1980, S.31).


144

6.2 Eisbrecherfrage

Am Anfang jedes Interviews wurde eine Eisbrecherfrage gestellt, um die

Aufmerksamkeit und das Interesse der Interviewpartner zu wecken, sie für

das Thema zu sensibilisieren sowie ihnen die Angst vor der Untersu-

chungssituation zu nehmen. Die Eisbrecherfrage beschäftigte sich mit der

zum Zeitpunkt der Untersuchung in der Zukunft liegenden WM und lautete

wer wird Weltmeister.

Tab. 8: Antworten auf die Frage 1 („Wer wird Weltmeister?“) nach den unterschiedlichen Untersu-chungsgruppen.

Nr.1 Wer wird Weltmeister 2006? Gruppe

Brasilien Argentinien England Italien Frankreich Deutschl.

weiß ich

nicht?

Gesamt [n=60] 42 2 5 3 1 6 1 1. Ligen [n=20] 15 0 1 2 0 2 0

2. Ligen [n=20] 14 1 2 0 0 2 1

3. Ligen [n=20] 13 1 2 1 1 2 0

Deutschland [n=30] 18 2 4 3 0 2 1

D - 1.Liga [n=10] 6 0 1 2 0 1 0

D - 2.Liga [n=10] 6 1 1 0 0 1 1

D - 3.Liga [n=10] 6 1 2 1 0 0 0

Türkei [n=30] 24 0 1 0 1 4 0

T - 1.Liga [n=10] 9 0 0 0 0 1 0

T - 2.Liga [n=10] 8 0 1 0 0 1 0

T - 3.Liga [n=10] 7 0 0 0 1 2 0

Wie der Tabelle 6 zu entnehmen ist, sehen von den 60 befragten Trainern

in der Gesamtgruppe 42 Trainer Brasilien als Weltmeister. Gefolgt von

Deutschland, dem immerhin sechs Trainer den WM-Titel zutrauen und

FRAGE 1: Wer wird Weltmeister?


145

England mit fünf Trainern. Nur drei Trainer der Gesamtgruppe sahen den

späteren tatsächlichen Weltmeister Italien als Cup-Sieger, schließlich

noch Argentinien zwei Trainer und Finalist Frankreich nur ein Trainer. Er-

staunlich ist, dass immerhin vier türkische Trainer im Gegendsatz zu nur

zwei deutschen Trainern auf Deutschland tippten, was möglicherweise auf

die im Vorfeld der WM so negative Berichterstattung über die deutsche

Nationalmannschaft sowie auf die schlechten Ergebnisse der Mannschaft

zurückzuführen ist.

Jedoch besteht zwischen deutschen und türkischen Trainern die Einig-

keit, dass Brasilien Weltmeister wird, wobei allerdings die türkischen Trai-

ner (24) diesbezüglich eine noch homogenere Aussage tätigten als die

deutschen (18). Die drei `richtigen` Einschätzungen für Weltmeister Italien

waren allesamt von deutschen Trainern. Kein befragter türkischer Trainer

rechnete demnach mit einem Weltmeister Italien. Ebenso tippte auch nur

ein türkischer Trainer auf England.

Im Vergleich der Antworten der Trainer verschiedener Ligen stellen sich

keine Besonderheiten und Unterschiede heraus. So gesehen ist die Ein-

schätzung der Trainer bezüglich des späteren Weltmeisters auch länder-

übergreifend sehr vergleichbar. Die einzigen, herausragenden Unter-

schiede wurden vorweg genannt.

Ein eventueller Erklärungsversuch geht dahin, dass zu den Interviewzeit-

punkten die einhellige Meinung bestand, dass eigentlich nur Brasilien

Weltmeister werden kann. Vermutet wird, dass sich die Trainer dieser

Meinung anpassten und sich nicht mit einer unrealistischen Einschätzung

zu weit aus dem Fenster lehnen wollten. Im Falle eines Weltmeisters Bra-

silien hätte dies wohl ihren Expertenstatus arg in Frage gestellt.


146

6.3 Beruflicher Werdegang im Traineramt

Die folgenden neun Fragen des Interviews beschäftigten sich mit dem be-

ruflichen Werdegang des Trainers. Sie bilden sozusagen die Grundlage

seiner Trainertätigkeit ab, in dem sie erörtern, aus welchem Grund der

Trainer seinen Beruf gewählt hat, seit wann er Trainer ist, wo und in wel-

chem Verein er mit welcher Lizenz (mit welcher Ausbildungsstufe) gear-

beitet hat, welche Erfolge während der Laufbahn schon erreicht wurden

und ob bzw. wie sich der Trainer fortbildet.

Die zweite Frage des Interviews beschäftigte sich mit der grundlegenden

Intention des jeweiligen Trainers, diesen Beruf zu wählen. Den Trainern

wurde ein `Antwortstütze` mit drei Möglichkeiten gegeben: `Geld verdie-

nen` als rein monetärer und wirtschaftlicher Anreiz, `Ich war Fußballer` als

vergangenheitsbedingte Berufswahl, `wegen der Öffentlichkeit` als status-

bedingter Anreiz.

Abb. 13: Häufigkeiten der gestützten Antworten der Gesamtgruppe auf die Frage 2 „Warum sind Sie Trainer geworden?“, eigene Darstellung.

FRAGE 2: Warum sind Sie Trainer geworden?

Warum sind Sie Trainer geworden (ngesamt=60)


147

Darüber hinaus wurde den Trainern mit der Option `Sonstiges` auch die

Möglichkeit einer freien, individuellen und ungestützten Begründung der

Berufswahl gegeben. In der Tabelle XX ist jedoch erst einmal nur die An-

zahl der Trainer verzeichnet, die eine zusätzliche Begründung unter

`Sonstiges` angegeben haben, verzeichnet. Die Ergebnisse der Gesamt-

gruppe sind in Abb.13 graphisch dargestellt. Die einzelnen Häufigkeiten in

den Ländergruppen etc. finden sich in Tab.7. Hier wird deutlich, dass sich

die deutschen und türkischen Trainer auch bei dieser Frage sehr ähnlich

sind: Es treten keine nennenswerten Unterschiede auf. Lediglich die Ant-

wort `Geld verdienen` wählten vier türkische Trainer mehr als die deut-

schen Trainer.

Tab. 9: Antwortenhäufigkeiten bei Frage 2 (Warum sind Sie Trainer geworden?) nach den unte-schiedlichen Untersuchungsgruppen

Nr.2

Warum sind Sie Trainer geworden? Gruppe

Geld verdienen

Ich war

Fußballer

wegen der

Öffentlichkeit sonstiges

Gesamt [n=60] 10 45 2 35 1. Ligen [n=20] 3 13 1 15

2. Ligen [n=20] 4 15 0 12

3. Ligen [n=20] 3 17 1 8

Deutschland[n=30] 3 23 1 19

D - 1.Liga [n=10] 2 5 1 8

D - 2.Liga [n=10] 1 8 0 6

D - 3.Liga [n=10] 0 9 0 5

Türkei [n=30] 7 23 1 16

T - 1.Liga [n=10] 1 8 0 7

T - 2.Liga [n=10] 3 7 0 6

T - 3.Liga [n=10] 3 8 1 3


148

Wie auch schon in Abb.7 erkennbar wird, ist in beiden Ländern die Ver-

gangenheit als aktiver Fußballer, in diesem Fall als Profispieler der vor-

nehmliche Grund, warum die Trainer ihren Beruf wählten. Was aus dieser

Betrachtung - der schlichten Zählung der Antworthäufigkeiten - nicht her-

vor geht, ist, ob die Trainer aus tatsächlichem Interesse an der Materie,

aus Interesse an Führungsaufgaben zur Teamentwicklung und Lehrtätig-

keit den Beruf wählten oder etwa aus `Mangel an (passenden) Alternati-

ven`. Möglicherweise kann die Betrachtung der individuellen Antworten

hier einen Aufschluss geben.

Tab. 10: Antworten bei Frage 2 in der Kategorie `sonstiges`

Antwort-Merkmal Anzahl ges.

% von n=60

Anzahl dt. Tr.

% an dt. Tr.

Anzahl türk. Trainer

% von türk. Tr.

Liebe zum Fußball - weil ich Fußball lebe (Beruf aus Überzeugung und Zunei-gung)

28 46,7 12 40,0 16 53,3

wegen früherer Lehrtätig-keit / Entwicklung vom Lehrer her

6 10,0 6 20,0 0 0,0

aus Trotz oder Enttäu-schung, ich kann das bes-ser.

1 1,7 1 3,3 0 0,0

Geld verdienen 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Umgang mit Menschen 1 1,7 1 3,3 0 0,0

da ich die Fähigkeit und das Können habe

1 1,7 1 3,3 0 0,0

N 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Die Häufigkeitszählung der nicht-gestützen Antworten bei Frage 2 zeigt,

dass fast die Hälfte aller Interviewten angeben, aus Liebe bzw. aus Über-

zeugung zum Fußball Trainer geworden zu sein. Mit 53,3% der türkischen

und 46,7% der deutschen Trainer treten auch hier kaum nennenswerte

Unterschiede auf. Es fanden sich also eine erhebliche Zahl an Antworten,

die entweder sinngemäß oder wörtlich die Liebe und die Überzeugung

zum Fußball darstellten. So waren typische Antworten hierbei:


149

„weil ich Fußball liebe“ (Trainer Nr.37)

„ein Beruf, den ich liebe“ (Nr.48) oder

„weil ich überzeugt bin, diesen Beruf zu beherrschen, und da es meine Leidenschaft ist“ (Nr.29).

Darüber hinaus entsprechen dieser Kategorie auch Antworten wie:

„weil ich Fußballer war und Fußball treu bleiben wollte“ (Nr.28);

„Hobby ist zum Beruf geworden, das ist was ich wollte.“ (Nr.58) oder

„Außer Fußball kann ich mir nichts Anderes vorstellen.“ (Nr.39).

Abgesehen von der Ausnahme eines türkischen Trainers (Nr.34) gaben

nur deutsche Trainer noch andere Gründe für ihre Berufswahl an:

„Ich wollte immer Lehrer werden. Nachdem ich die Fußball-Lehrer-Ausbildung gemacht habe, habe ich mich entschieden, als Trainer zu arbeiten“ (Nr.15); „Ich wollte nicht Trainer sein, ich wollte immer als Lehrer arbeiten, weil ich diesen Beruf sehr liebte (Seiteneinsteiger)“ (Nr.13); „In erster Linie, weil ich einige schlechte Trainer hatte (in meiner Ju-gend und Profilaufbahn)“ (Nr.6); „Weil ich gerne mit Menschen arbeite, gestalte, etwas entwickle, etwas aufbaue“ (Nr.30).

Im Gegensatz dazu begründen die türkischen Trainer ihre Berufswahl re-

lativ geschlossen mit der emotionalen Bindung zum Fußball aufgrund ihrer

fußballerischen Vergangenheit. Auch allgemein betrachtet ist dies der

überwiegende Grund für die Berufswahl Fußballtrainer. Aufgrund der nur

bedingt differierenden Ergebnisse bei dieser Frage wird festgestellt, dass

sich die befragten Trainer türkischer und deutscher Mannschaften nur ge-

ringfügig unterscheiden und hier vorwiegend die gleichen Intentionen zum

Beruf Fußballtrainer führten.


150

Die dritte Frage des Interviews sollte erörtern, wie lange die Interviewpart-

ner schon im professionellen Fußball als Trainer tätig sind. Hier wurde

aufgrund möglicher persönlicher Fehleinschätzungen auf eine exakte

Zeitangabe verzichtet und lediglich Antwortvorgaben in Form der Zeiträu-

me 5 Jahre, 10 Jahre, 15 Jahre und 20 Jahre gegeben.

Tab. 11: Antwortenhäufigkeiten bei Frage 3 (Seit wann arbeiten Sie als Trainer?) nach den unter-schiedlichen Untersuchungsgruppen

Nr.3

Seit wann arbeiten Sie als Trainer? Gruppe

5 Jahre 10 Jahre 15 Jahre 20 Jahre im Ø

Gesamt [n=60] 10 11 17 22 14,3 1. Ligen [n=20] 4 4 5 7 13,8

2. Ligen [n=20] 2 5 6 7 14,5

3. Ligen [n=20] 4 2 6 8 14,5

Deutschland [n=30] 5 3 11 12 15,3

D - 1.Liga [n=10] 1 1 4 4 15,5

D - 2.Liga [n=10] 1 2 2 5 15,5

D - 3.Liga [n=10] 3 0 4 3 13,5

Türkei [n=30] 5 8 7 10 13,7

T - 1.Liga [n=10] 3 3 1 3 12,0

T - 2.Liga [n=10] 1 3 4 2 13,5

T - 3.Liga [n=10] 1 2 2 5 15,5

Aus der Tab.9 ergibt sich, dass mehr als ein Drittel (22 Trainer) aller

befragten Trainer schon seit über 20 Jahren `im Geschäft` ist. Und fast ein

weiteres Drittel (17 Trainer) sind seit mindestens 15 Jahren Profifußball-

trainer. So beträgt der Durchschnitt aller 60 befragten Trainer 14,3 Jahre.

Analog zu den Gesamtgruppen sind auch in jeweils mindestens einem

FRAGE 3: Seit wann arbeiten Sie als Trainer?


151

Drittel die deutschen Trainer (12 T.) und die türkischen Trainer (10 T.)

schon seit 20 Jahren in ihrem Beruf. Auch bei dieser Frage wird kein er-

heblicher Unterschied festgestellt. Lediglich im Durchschnitt sind die türki-

schen Trainer im Gegensatz zu den deutschen etwas kürzer als Profitrai-

ner tätig, jedoch beträgt die Differenz lediglich 1,6 Jahre. Einzig die Tatsa-

che, dass die Trainer der Süper Lig im Schnitt nur 12 Jahre Trainererfah-

rung aufweisen, während die deutschen Trainer im Schnitt bei 15,5 Jahren

in der 1.Bundesliga liegen, ist an dieser Stelle erwähnenswert und sicher-

lich auch interessant. Denn die Gruppe der türkischen Erstligatrainer hat

damit den kleinsten Durchschnitt. Die Gruppe der deutschen Erstligatrai-

ner hingegen den `ältesten`. Es darf aber nicht vergessen werden, dass

die Differenz mit max. 3,5 Jahren eher geringer ist und bei Auswahl und

Befragung anderer Trainer ganz anders hätte aussehen können.

Bezüglich der Untersuchungsgruppen zwischen deutschen und türkischen

Trainern wird an dieser Stelle kein gravierender Abstand einer Gruppe

festgestellt, so dass hier die Untersuchungsgruppen erneut eine gewisse

Homogenität zueinander aufweisen.

Frage 4 des Fragebogens sollte aufzeigen, auf welche Berufsausbildung

die Trainer in ihrem Trainerberuf zurückgreifen können. Dabei ist die Fuß-

ball-Lehrerlizenz die höchste Ausbildung und als Profilizenz auch Pflicht

für Trainer in der 1. Bundesliga in Deutschland und in der Süper Lig. Die

Abb.14 verdeutlicht, dass in der Gesamtgruppe 57 von 60 Trainer die

Fußballlehrerlizenz (FL) bzw. in der Türkei `Teknik Direktör`, absolviert

haben. Die drei Trainer ohne FL sind deutsche Trainer, von denen zwei

mit der A-Lizenz in der 2. Bundesliga arbeiten und ein Trainer keine Li-

zenz besitzt.

FRAGE 4: Welche Lizenzen besitzen Sie?


152

Abb. 14: Antworten der Trainer auf die Frage 4 (Welche Lizenz besitzen Sie?), eigene Darstellung.

Zur Erinnerung sei noch einmal darauf hingewiesen, dass die Ausbildung

zum `Teknik Direktör` in der Türkei nur etwa die Hälfte der Zeit der deut-

schen Fußball-Lehrerausbildung in Anspruch nimmt.

Wie der untere Teil der Abbildung erkennen lässt, differiert die jeweilige

Anzahl der Lizenz-Inhaber in den Ländern auch nur sehr gering. Folglich

besteht erneut kein bedeutsamer Unterschied bei den beiden Trainer-

gruppen. Die Trainer beider Gruppen weisen also ein sehr homogenes

Ausbildungsprofil auf.

Welche Lizenz besitzen Sie? (ngesamt=60)

Trainer in Deutschland (n=30)

Trainer in der Türkei (n=30)


153

Aus diesem Grund ist es von Interesse, ob die befragten Trainer auch ak-

tive Fußballspieler und mit dem `Geschäft` schon vertraut waren, ob sie

also in der Vergangenheit im professionellen Fußball tätig gewesen sind.

Frage Nr.5 soll klären, welche bzw. wie viele der befragten Trainer vor

ihrer Trainertätigkeit auch aktive Fußballer waren. Im weiteren Verlauf der

Frage wird durch eine Zusatzfrage untersucht, in welcher höchsten Liga

sie jeweils gespielt haben. In diesem Zusammenhang wird davon ausge-

gangen, dass eine Karriere als ehemaliger Spieler im Profigeschäft, dank

der Erfahrungen, den Trainern für ihre aktuelle Arbeit als Trainer in vielfäl-

tiger Weise dienlich sein kann. So sind beispielsweise die professionellen

Bedingungen des Leistungssports schon bekannt als auch das Interesse

und der Druck der Öffentlichkeit und der Medien. Im umgekehrten Falle

würde ein Trainer mit Situationen konfrontiert, die er bisher noch nicht

kannte und er somit nicht auf einen Erfahrungsschatz zurückgreifen könn-

te.

Auf die Frage `Waren Sie aktiver Fußballer` antworteten alle befragten

Trainer mit ja. Daher wird an dieser Stelle auf eine graphische Darstellung

der Untersuchungsergebnisse bei Frage 5 verzichtet. Diese Tatsache ist

da nicht verwunderlich, als dass es besonders in der Türkei, aber auch in

Deutschland kaum möglich ist, als ehemaliger `Nicht-Profi` Trainer im be-

zahlten Fußball, besonders in der höchsten Klasse zu werden. Nur sehr

selten tauchen in den ersten Ligen der Länder Trainer auf, die nicht als

Profi Fußball gespielt haben. Beispielsweise haben nur jeweils drei türki-

sche und drei deutsche Trainer der ersten Ligen als Spieler nicht in der

ersten Liga eines Landes gespielt. In der Gesamtgruppe aller befragten

Trainer haben 35 Trainer (58%) in ihrer Vergangenheit in der ersten Liga

gespielt sowie 12 in der zweiten Liga und 13 in der dritten Liga eines Lan-

des. Bei Betrachtung der Abb.15 fällt auf, dass in Deutschland 67% der

FRAGE 5: Waren Sie aktiver Fußballer (5)? In welcher höchsten Liga

haben Sie gespielt (5.1)?


154

befragten Trainer ehemalige Erstligaspieler waren. In der Türkei waren es

genau 50% der befragten Trainer. Dagegen haben nur zwei deutsche

Trainer in der zweiten Bundesliga gespielt sowie acht weitere in den drit-

ten deutschen Ligen1. In der Türkei spielten 10 weitere befragte Trainer in

der zweiten Liga und nur fünf in den dritten Ligen des Landes.

Abb. 15: Antworten der befragten Trainer auf die Frage 5.1 (In welcher höchsten Liga haben Sie gespielt?), eigene Darstellung.

Dieses Ergebnis unterstreicht die vorangestellte Vermutung, dass, je hö-

her man gespielt hat, man umso eher als Trainer in die höchsten Ligen

1 Anm.: zur aktiven Zeit vieler deutscher Trainer waren die dritten Ligen die verbandszu-

gehörigen Oberligen. Die Einführung der Regionalligen erfolgte in der Saison 1994/95.

Trainer in Deutschland (n=30)

Trainer in der Türkei (n=30)

In welcher höchsten Liga haben Sie gespielt? (ngesamt=60)


155

gelangt. Die Tatsache, dass mehr als die Hälfte der befragten Profitrainer

ehemalige Erstligaprofis sind, ist auch ein Indiz dafür, dass länderü-

bergreifend von Vereinsseite her, den ehemaligen Profispielern vertraut

wird. Diesbezüglich wird die Vermutung angestellt, dass der bekannte

Name und die persönlichen Verbindungen aufgrund des früheren Profida-

seins bei der Trainerwahl eher von Belang sind als das Können, die Ar-

beitsweise und die Ausbildung beispielsweise im Sinne eines Sportwis-

senschaftsstudiums. Bezüglich des Ländervergleichs weisen Deutschland

und die Türkei auch hier wieder die gleichen Tendenzen auf.

Frage 6 beschäftigte sich mit den bisherigen Trainerstationen der 60 inter-

viewten deutschen und türkischen Trainer. Die schlichte Aufzählung aller

Vereine der Trainer in den jeweiligen Ländern kann sicher keinen Beitrag

zum Ländervergleich beisteuern, so wird auf die Nennung aller genannten

Vereine an dieser Stelle verzichtet. Die Auflistung mit den Nennungen ist

aber im Anhang in Tab.10 verzeichnet.

Von Interesse sind jedoch zwei weitere Aspekte. Zum einen ist es interes-

sant zu betrachten, ob es in beiden Ländern Vereine gibt, in denen viele

der befragten Trainer gearbeitet haben, was auf eine erhöhte Fluktuation

hinweisen würde, und ob in einem der Länder eine erheblich größere An-

zahl an Vereinsnennungen und damit verbunden auch eine größere An-

zahl an Vereinswechseln auftritt. Diesbezüglich könnte dann ländertypisch

eine größere Tendenz zur Fluktuation unterstellt werden.

In der nachfolgenden Tabelle 12 sind vorangehend nur die meistgenann-

ten Vereine aufgeführt (≥ 3 Nennungen). In der jeweils rechten Spalte

steht zunächst der Vereinsname, in der linken Spalte die Anzahl der Nen-

nungen. Dabei fällt auf, dass bei den deutschen Vereinen sich der 1.FC

Köln mit zehn Nennungen deutlich abhebt. Hierbei ist anzumerken, dass

Köln der vorrangige Forschungsort war und somit die lokale Nähe zum

Verein und zu ehemaligen Trainern genutzt wurde. Unter Beachtung die-

FRAGE 6: In welchen Vereinen haben Sie bisher gearbeitet?


156

ser Tatsache kann hieraus jedoch kein absolut gültiger Schluss gezogen

werden.

Tab. 12: Vereinsnennungen der interviewten Trainer auf Frage 6 (In welchen Vereinen haben Sie

bisher gearbeitet?)

Auf türkischer Seite ist Elazig mit fünf Nennungen an der Spitze. Wie be-

reits erwähnt kann dies einerseits zwar Zufall sein, andererseits hat von

30 befragten Trainern ca. jeder vierte in Elazig als Trainer gearbeitet. Dar-

über hinaus wurden fünf weitere Vereine fünfmal, sowie sechs Vereine

viermal genannt.

In beiden Tabellen sind in der vorletzten Zeile die jeweils absoluten Zah-

len der Vereinsnennungen aufgeführt. Die deutschen Trainer nannten ins-

gesamt 125-mal Vereine, bei denen sie bisher arbeitet haben. Das ent-

Anzahl der Vereinsnennungen der deutsche Trainer (n=30)

Anzahl der Vereinsnennungen der türkischen Trainer (n=30)

Köln 10 RW Essen 5 Leverkusen 4 LR Ahlen 4 Duisburg 3 Deutsche Nationalmannsch. 3 Schalke 3 Hannover 3 Bor.Wuppertal 3 Fort. Düsseldorf, 3 Dortmund 3 Wattenscheidt 3 .... 2 Vereinsnennungen gesamt 125 Im Ø pro Trainer 4,02

Elazig 7 Göztepe 5 Rize 5 Denizlispor 5 Trabzonspor 5 Konya 5 Ankaragücü 4 Antalya 4 Karabük 4 Sakarya 4 Sariyerspor 4 Yozgat 4 Besiktas 3 Genclerbirligi 3 Van 3 Kocelispor 3 Gaziantepspor 3 Altay 3 Sivasspor 3 Aydin 3 Bolu 3 Adiyamanspor 3 .... 2 Vereinsnenng. gesamt 180 Im Ø pro Trainer 6,0


157

spricht im Schnitt ca. 4,02 Vereine pro Trainer. Auf türkischer Seite ist die

absolute Zahl 180, bei 30 Trainern im Schnitt genau 6 Vereine pro Trainer.

Die Ergebnisse aus Frage 3 (Seit wann arbeiten Sie als Trainer?) zeigten,

dass die türkischen Trainer im Mittelwert 1,6 Jahre kürzer als Trainer tätig

sind als die deutschen Trainer. Sie haben aber im Schnitt bei zwei Verei-

nen mehr gearbeitet, so dass die Arbeitszeit je Verein im Schnitt kürzer

sein muss. Die Schlusserkenntnis aus der höheren Zahl an Vereinen und

aus den kürzeren Gesamtarbeitszeiten ist, dass die Trainerfluktuation in

der Türkei erheblich höher sein muss als in Deutschland.

Ein Grund hierfür könnte eine emotionalere Arbeitsweise türkischer Ver-

einsvorstände sein im Gegensatz zu einem deutlich rationaleren Vorge-

hen in deutschen Vereinen. Wie im vorderen Teil der Arbeit schon ange-

deutet, weisen in erster Linie die drei Traditionsvereine aus Istanbul euro-

paweit vergleichbare professionelle Vereinsstrukturen auf. Die amateur-

hafte Struktur und Arbeitsweise vieler anatolischer Vereine jedoch sowie

die allgemein unrealistische und unerreichbare Zielsetzung aller türki-

schen Vereine führt bei ausbleibendem Erfolg häufig schnell zur Unduld-

samkeit der Vereinsführungen und der Öffentlichkeit. In entsprechender

Konsequenz könnte dies verantwortlich für die höhere Wechselquote vie-

ler türkischer Trainer sein. So betrachtet scheint der Druck auf die Trainer

in der Türkei größer zu sein, da sie insgesamt kürzer in den Vereinen ar-

beiten und ein Trainerwechsel schneller droht als in deutschen Vereinen.

Wie bereits erwähnt, spielt der sportliche Erfolg für die Dauer der Beschäf-

tigungszeit der Trainer in den Vereinen eine wesentliche Rolle. Die sportli-

chen Erfolge sind die Maßstäbe, an ihnen werden die Trainer letztlich ge-

messen und an ihnen richten sie dementsprechend auch ihre Arbeit aus.

Frage 7 stellte daher die Frage, welche Erfolge die Trainer mit ihren jewei-

ligen Mannschaften schon erreichen konnten. Bei den Antwortvorgaben

FRAGE 7: Welche Erfolge hatten Sie bisher?


158

wurde nicht unterschieden zwischen regionalem, nationalem oder interna-

tionalem Erfolg (Meisterschaft, Pokalsieg etc.). Die Frage sollte lediglich,

erörtern wie erfolgreich die Trainer in ihrem Beruf mit den jeweiligen

Mannschaften bisher waren, nicht in welcher Liga oder Wettbewerb die

Erfolge erzielt wurden.

Abb. 16: Angaben der Trainer bei Frage 7 (Welche Erfolge hatten sie bisher?) gesamt und im Län-dervergleich, eigene Darstellung.

(ngesamt=60)


159

Im oberen Teil der Abbildung sind die Angaben in der Gesamtgruppe dar-

gestellt. Demnach haben 25 von 60 interviewten Trainern schon mal eine

Meisterschaft gewonnen. 16 Trainer waren mit mindestens einer ihrer

Mannschaften Vizemeister sowie 17 Trainer Sieger eines Pokalwettbe-

werbs. Die Hälfte der befragten Trainer konnte mit mindestens einer

Mannschaft aufsteigen. Den Angaben nach konnten 11 von 60 Trainern

noch keines der angegebenen Ziele erreichen. Dies waren drei Trainer

aus deutschen Regionalligen und einer aus der 2. Bundesliga, sowie drei

türkische Trainer der Süper Lig, zwei aus der Ikinci Lig A und zwei aus

Ikinci Lig B. Hingegen konnten nur vier Trainer bisher alle Ziele erreichen

sowie 5 Trainer drei der in der Frage angeführten Erfolge. Im Länderver-

gleich fällt auf, dass einerseits mehr türkische Trainer Meisterschaften

(17) gewinnen konnten als deutsche (8), während sich dieses Verhältnis

beim `Aufstieg` umgekehrt darstellt (D=20 / Tr=10).

Allgemein fällt auf, dass die meisten Trainer bisher einen oder mehrere

Erfolge verzeichnen konnten und nur 17% - 11 Trainer - bisher erfolglos

blieben. Diese elf Trainer sind im Schnitt seit 7,7 Jahren als Trainer tätig

und liegen damit im Mittelwert deutlich unter dem Gesamtsdurchschnitt,

was diesen Sachverhalt in ein wenig erklären könnte.

Das Handeln des Fußballtrainers in einer großen Masse wird von regel-

mäßigem Auffrischen seines theoretischen Wissens und von immer neuen

Erfahrungen begleitet. Der Informations- und Erkenntnisstand im Fußball

ändert sich ständig. Daher haben die in den Lizenzlehrgängen erworbe-

nen Inhalte und Kenntnisse nur eine eingeschränkte `Haltbarkeit`. Somit

ist der Profifußballtrainer geradezu gezwungen, sich regelmäßig über die

neuesten Entwicklungen, die seinen Beruf informieren. Nur so kann er auf

Dauer den hohen Anforderungen des Leistungssports Fußball gerecht

FRAGE 8: Wie bilden Sie sich fort?


160

werden. Hierzu greifen die Trainer auf verschiedene Wissensquellen zu-

rück.

Frage Nr. 8 soll daher einen Überblick darüber schaffen, auf welche Art

und Weise sich die Trainer fortbilden. Gibt es ländertypische Präferenzen

und für welche Form der Fortbildung interessieren sich die Trainer? Zur

Beantwortung wurden den Interviewpartnern die vier Antworten Seminare,

Fortbildung, Spielbeobachtung und Fachgespräche mit Kollegen vorgege-

ben.

Die in Tab.13 dargestellten Ergebnisse zeigen, dass annähernd alle Trai-

ner alle vier Antwortmöglichkeiten wählten. Besonders im Bereich Fortbil-

dung, Spielbeobachtung und Fachgespräche gibt es kaum Ausnahmen.

Bezüglich der ´Spielbeobachtungen´ ist davon auszugehen, dass jeder

Trainer schon aufgrund der Spielvorbereitungen sich andere Spiele an-

schaut. Auf diese Frage bezogen unterschied wahrscheinlich keiner der

Trainer zwischen Spielbeobachtung als fortbildende Maßnahme und

Spielbeobachtung als Gegnersichtung zur Spielvorbereitung.

Tab. 13: Antworten der interviewten Trainer auf die Frage 8 (Wie bilden Sie sich fort?) nach den unterschiedlichen Untersuchungsgruppen.

Nr. 8 Gruppe Wie bilden Sie sich fort?

Seminare Fortbildung Spielbeobachtung Fachgespräche

Gesamt [n=60] 54 59 60 58 1. Ligen [n=20] 18 20 20 19 2. Ligen [n=20] 17 20 20 20 3. Ligen [n=20] 19 19 20 19

Deutschland [n=30] 24 30 30 30 D - 1.Liga [n=10] 8 10 10 10 D - 2.Liga [n=10] 7 10 10 10 D - 3.Liga [n=10] 9 10 10 10

Türkei [n=30] 30 29 30 28 T - 1.Liga [n=10] 10 10 10 9 T - 2.Liga [n=10] 10 10 10 10 T - 3.Liga [n=10] 10 9 10 9

Bezüglich der `Fortbildung` (59-mal genannt) wird erwähnt, dass Fortbil-

dungen in regelmäßigem Abstand eine Vorraussetzung für die Lizenzver-


161

längerung ist. So muss jeder Trainer in diesem Sinne an einer entspre-

chenden Fortbildung teilgenommen haben. Die Antworten sagen aber

somit nichts darüber aus, inwieweit die Trainer solche fortbildende Maß-

nahmen freiwillig und aus Überzeugung ergreifen.

Länderspezifisch gaben `nur` 24 deutsche Trainer Seminare als Fortbil-

dungsmaßnahme an. Hingegen verwiesen aber alle türkischen Trainer

daraufhin, diesbezüglich an Seminaren teilzunehmen. Es ist zu vermuten,

dass die deutschen Trainer auf diese Frage ehrlicher antworteten. Nach

den Erfahrungen des Autors gibt es in der Türkei keine vergleichbaren

Seminare zur Trainerfortbildung. Folglich haben alle türkischen Trainer

diese Antwortmöglichkeit missverstanden, falsch interpretiert oder aus der

Absicht heraus unkorrekt beantwortet, um im Vergleich mit der professio-

nelleren Situation in Deutschland nicht schlechter dazustehen.

Da im Allgemeinen die Ergebnisse sehr nah beieinander liegen, muss

davon ausgegangen werden, dass die Trainer diese Frage zu unkritisch

beantwortet haben. So wurden wahrscheinlich alle Antworten relativ

pauschal bejaht, ohne zu bewerten, ob die Spielbeobachtungen oder

Fachgespräche tatsächlich zur eigenen Weiterbildung beitrugen oder

nicht. Den Antworten zufolge kann auch bei dieser Frage kein

nennenswerter Unterschied zwischen den Trainer der beiden Länder

festgestellt werden, immer unter Beachtung der möglicherweise

mangelnden Seriösität der Antworten.

In der jüngeren Vergangenheit fanden wissenschaftliche Untersuchungs-

methoden immer häufiger Anwendung im Fußball. Dabei ist mittlerweile

die Leistungsdiagnostik per Feldstufentest und Laktatmessung oder ein

Schnelligkeitstest am Anfang der Vorbereitungsphase usus. Spätestens

seit Jürgen Klinsmann 2004 die deutsche Nationalmannschaft als Trainer

übernahm, ist wissenschaftliches Arbeiten im deutschen Fußball `en

vogue`. Und auch in der Türkei war es der damalige Nationaltrainer Yanal

FRAGE 9: Betätigen Sie sich auch wissenschaftlich?


162

Ersun, der wissenschaftlich fundierte Arbeit im Training populär machte.

Dennoch gibt es immer wieder Trainer, die sich gegen die

Zusammenarbeit mit der Sportwissenschaft in allen Belangen sträuben

oder sich nur auf Druck von außen damit arrangieren. Ebenso macht es

einen Unterschied, ob ein Test lediglich zur Leistungsstandbestimmung

durchgeführt oder auch der anschließenden Trainingsplanung zugrunde

gelegt wird.

Da aber hier von vornherein nicht von wahrheitsgemäßen Aussagen

ausgegangen werden konnte, wurde lediglich danach gefragt, ob sich die

Trainer der Sportwissenschaft im Training oder bei der Spielplanung

(Anm.: z.B. zur Spielanalyse etc.) bedienen oder nicht.

Genau 50 von 60 befragten Trainern gaben bei Frage 9 an, dass sie sich

bei ihrer Arbeit auch wissenschaftlich betätigen, indem sie

wissenschaftliche Kenntnisse und Methoden in die Trainings- und

Spielplanung einfließen lassen. Zehn Trainer verneinten die Frage. Das

entspricht ca. 17%. Also fast jeder fünfte Trainer nutzt demnach nicht die

Erkenntnisse, Fortschritte und Hilfen im Fußball seitens der (Sport-

)wissenschaft. Dies ist ein weiterer Beleg dafür, dass immer noch nicht

alle Vorurteile und Vorbehalte gegen die Wissenschaft im Fußball

ausgeräumt sind. Da in der Tabelle der Abb.17 deutlich wird, dass die

Trainer, die sich nicht wissenschaftlich betätigen, in beiden Ländern

vermehrt aus den 3. Ligen kommen, ist es ebenso möglich, dass hier die

finanziellen und logistischen Verhältnisse der Vereine eine Ursache sein

könnten. Demnach wäre es dann nicht der Trainer, der beispielsweise auf

eine Leistungsdiagnostik verzichtet, sondern der Verein.

Im Ländervergleich ist zu erkennen, dass in der Türkei lediglich drei

Trainer aus der Ikinci-Lig B die Frage verneinten, wo hingegen aber

sieben deutsche Trainer angaben, sich nicht wissenschaftlich zu

betätigen. Von diesen sieben Trainern waren sogar zwei aus der ersten

und zwei Trainer aus der zweiten Bundesliga.


163

Abb. 17: Antworthäufigkeiten auf die Frage 9 (Betätigen Sie sich wissenschaftlich?) nach Gruppen, eigene Darstellung

Bezüglich dieses Vergleichs muss aber stets beachtet werden, dass auch

bei der Beantwortung dieser Frage ländertypisch unterschiedliche

Vorstellungen von wissenschaftlicher Betätigung zu diesem Ergebnis

geführt haben können. Aus persönlichen Erfahrungen des Autors geht

hervor, dass in der Türkei, abgesehen von Christoph Daum (zum

Untersuchungszeitpunkt Trainer von Fenebace Istanbul) und Yanal Ersun

Nr. 9

Gruppe Wissenschaftl. Betät.

ja nein Gesamt [n=60] 50 10

1. Ligen [n=20] 18 2

2. Ligen [n=20] 18 2

3. Ligen [n=20] 14 6 Deutschland [n=30] 23 7 D - 1.Liga [n=10] 8 2

D - 2.Liga [n=10] 8 2

D - 3.Liga [n=10] 7 3

Türkei [n=30] 27 3 T - 1.Liga [n=10] 10 0

T - 2.Liga [n=10] 10 0

T - 3.Liga [n=10] 7 3

Trainer in ... Deutschland Türkei


164

(Denizlispor, Ankaragücü und Genclerbirgli) kaum Lesitungsdiagnostik,

beispielsweise in Form von Feldstufentests durchgeführt wird. So wird

sich der Wissenschaftsbegriff der türkischen Trainer in erster Linie auf

reine Spielbeobachtung und auf die Fortbildungen des T.F.F. beziehen. Im

Gegensatz dazu wird in Deutschland seit `Klinsmann`, wie erwähnt, unter

wissenschaftlichem Arbeiten die leistungsorientierte und –optimierende

Trainingssteuerung auf der Basis leistungsdiagnostischer Untersuchungen

im Ausdauer-, Kraft-, Schnelligkeits- und Koordinationsbereich

verstanden. Darüber hinaus zählen auch Maßnahmen wie die

Spielplanung mittels computergestützter Gegner- und Spielanalysen dazu.

Nach und nach versuchen nun auch türkische Universitäten die

wissenschaftlichen Arbeitsmethoden im Profifußball aufzugreifen und im

türkischen Fußball zu implementieren. Die infrastrukturelle Situation der

Türkei ist aber für eine flächendeckende Verbreitung sicher noch ein

Hindernis.


165

6.4 Arbeit mit der Mannschaft

Die folgenden Fragen des Interviews beschäftigten sich mit der Arbeit des

Trainers im Verein auf sportlicher Ebene, insbesondere mit der Mann-

schaft. Die Fragen sind ein wesentlicher Bestandteil der Untersuchung, da

sie in erster Linie die Gestaltung der Beziehung zwischen Trainer und

Mannschaft (interne Bezugsgruppe) unter Einfluss von Erfolg und Misser-

folg von der Trainerseite aus untersuchen.

Der Erfolg ist letztlich der Maßstab, an dem die Trainer gemessen werden.

Ökonomisch betrachtet ist der Erfolg der `Output` der Arbeitsleistung des

Trainers. Dabei kann jedoch von jedem darunter etwas Anderes verstan-

den werden. Hierbei kommt es nicht selten zu Diskrepanzen zwischen

unterschiedlichen Interessengruppen und dem Trainer. Die Vorstellung

und das individuelle Verständnis von Erfolg kann im Übrigen auch ein

Hinweis für die Zielstrebigkeit des jeweiligen Trainers sein.

Ein Profitrainer muss sich demnach im Klaren sein, was er unter Erfolg

versteht, denn dies ist sein grundsätzliches Ziel. Er plant den Erfolg als

Ziel ein und versucht, ihn mittels seiner vorhandenen Möglichkeiten zu

erreichen. Somit ist es höchst interessant, was die jeweiligen Trainer unter

Erfolg verstehen, ob diesbezüglich eine mehr oder weniger homogene

Vorstellung (eine Kategorie) existiert oder ob ein sehr heterogenes Bild

(viele Kategorien) vorherrscht. Gibt es ländertypische Unterschiede und

Gemeinsamkeiten zwischen Deutschland und der Türkei?

Um die Trainer nicht bei ihrer Antwort zu beeinflussen, wurde auf Antwort-

vorgaben verzichtet und die Frage offen gestellt. Von den Trainern wurde

eine ehrliche und individuelle Antwort ihrem Verständnis nach erwartet.

Alle Trainer gaben zu dieser offen gestellten Frage eine Antwort. Viele

dieser Antworten wiesen sinngemäße Ähnlichkeiten auf.

FRAGE 10: Was bedeutet Erfolg für Sie?


166

Abb. 18: Antwortanzahlen in den Kategorien bei den meistgenannten Antworten, gesamt und im Ländervergleich, eigene Darstellung.


167

Sie konnten zur vereinfachten und überschaubareren Präsentation in Ant-

wortkategorien zusammengefasst werden.

Alle Trainer gaben zu dieser offen gestellten Frage eine Antwort. Viele

dieser Antworten wiesen sinngemäße Ähnlichkeiten auf. Sie konnten zur

vereinfachten und überschaubareren Präsentation in Antwortkategorien

zusammengefasst werden. Dabei konnte es vorkommen, dass eine Ant-

wort zwei Kategorien zugeordnet wurde. So wurde verfahren, wenn bei-

spielsweise eine Antwort mehrere, nicht sinngemäß zusammenhängende

Aspekte aufwies. In der vorangehend aufgeführten Abb.18 sind die Top-

Kategorien aufgeführt. Das sind die Kategorien, deren Aspekte mehrere

Trainer aufgriffen. Die Kategorien, in die nur eine Antwort fiel, werden in

der Abbildung vernachlässigt. Sie werden aber im Laufe dieses Abschnitts

noch genannt und sind im Anhang nachschlagbar. Abb.18 zeigt, dass 16

von 60 befragten Trainern, also ca. jeder Vierte eine Antwort gab, die in

die Kategorie „Anerkennung meiner Arbeit“ fällt. Dies könnte im unmittel-

baren Zusammenhang mit dem Druck verschiedener Interessengruppen

stehen. Demnach ist es dem jeweiligen Trainer am Wichtigsten, dass sei-

ne Arbeit von anderen Bezugsgruppen geschätzt und für gut befunden

wird. In diesem Kontext könnte man folglich auf eine erhöhte extrinsische

Motivation dieser Trainer schließen. Hier ist es den Trainern wichtig, ande-

ren zu gefallen. In diesem Zusammenhang ist erstaunlich, dass fast die

Hälfte (14) der befragten deutschen Trainer, aber nur zwei türkische Trai-

ner mit ihrer Antwort in diese Kategorie entfielen. Exemplarische Antwor-

ten aus dieser Kategorie sind:

„Wenn meine Mannschaften die ich trainert habe oder trainiere, so spielen, dass die Fans nach so vielen Jahren noch davon sprechen“ (Nr.5); „Eine lohnende Arbeit, Bestätigung der Arbeit“ (Nr.16); „Anerkennung der Arbeit, gewisse innere Befriedigung, Freude und Entspannung nach einem Sieg“ (Nr.25);


168

Jeweils zwölf Antworten wurden in die Kategorien „Zielereichung“ und „op-

timale Zielereichung“ geordnet. Dabei unterscheiden sich die beiden Ka-

tegorien in erster Linie durch den expliziten Hinweis auf das `Optimale`

oder das `Maximum` in den Antworten. Von den zwölf Antworten, die in

die Kategorie „Zielereichung“ sortiert wurden, waren sieben von deut-

schen Trainern und fünf von türkischen. Die Antworten waren teilweise

sehr profan:

„Umsetzen realistischer Ziele“ (Nr.1); „Erreichen einer Zielsetzung“ (Nr.7); „Erfolg ist, seine Ziele zu erreichen“ (Nr.56);

Andererseits gab es aber auch Antworten, die aufgrund ihrer Beschrei-

bung den Sinn der `Zielerreichung` erkennen ließen:

„Wenn du eine Mannschaft über längere Zeit erfolgreich trainieren kannst, attraktiven Fußball und konstante Leistungen zu bringen“ (Nr. 11); „Das Ziel, dass der Verein gesetzt hat, zu erreichen und gute Spieler nach oben zu führen“ (Nr.45); „Wenn ich eine Gegenleistung bekomme, für das was ich mache. Das gesetzte Ziel mit den vorhandenen Möglichkeiten erreichen“ (Nr.48).

Die zwölf Antworten in der Kategorie „Optimale Zielerreichung“ entstamm-

ten vier deutschen und acht türkischen Trainern. Wie bereits erwähnt wie-

sen diese Antworten zumeist ein Wort auf, was sinngemäß auf eine opti-

male Zielereichung hindeutete:

„Unter den gegebenen Bedingungen (Umständen) das Optimale zu erreichen“ (Nr.14); „Optimum oder Maximum zu erreichen, die vorhandenen Möglichkei-ten, Spieler und Arbeitsmöglichkeiten“ (Nr.24); „Erfolg ist für mich absoluter Wert. Aus dem, was ich mache, versu-che ich das Beste draus zu machen“ (Nr.40);


169

„Erfolg heißt für mich, vorhandene Möglichkeiten optimal auszunut-zen und Spaß und Freude am Arbeiten zu haben“ (Nr.41); „Erfolg heißt für mich Fähigkeiten, Glauben und Disziplin und 100%-iges Erreichen der Ziele (Emotionales Wohlfühlen)“ (Nr.54);

In der Addition gehen mehr türkische Trainer auf die Zielerreichung ein als

deutsche Trainer. Der Grund dafür liegt möglicherweise in der emotionale-

ren Definition von Erfolg in der Türkei. Dadurch werden die Möglichkeiten

nicht realistisch eingeschätzt und alle Hoffnung auf den großen Erfolg ge-

setzt. Nicht die Arbeit sowie Arbeitsweise des Trainers ist von Belang, es

interessiert lediglich der sportliche Erfolg, der Sieg. So gesehen kann es

für die türkischen Trainer also nur wichtig sein, die Ziele zu erreichen. Die

Arbeitsweise des Trainers spielt keine Rolle.

Die schon oben erwähnte Antwort von Trainer Nr.25 wurde auch der Ka-

tegorie d)`Glück, Zufriedenheit, Lebensbalance für mich und andere, Spaß

und Freude` zugeordnet. Acht weitere Trainer gaben Antworten, die sinn-

gemäß ähnlich waren. Von den insgesamt neun Trainern waren drei aus

Deutschland und sechs aus der Türkei. Zwei weitere beispielhafte Antwor-

ten dieser Kategorie sind:

„Erfolg bedeutet, sein Leben so zu gestalten, dass man mit sich selbst und mit anderen glücklich und zufrieden umgehen kann (im-mer Lebensbalance finden)“ (Nr.2); „Die Arbeit, die mich befriedigt. Das Ergebnis ist für mich kein Erfolg“ (Nr.34).

Im Gegensatz zu dieser sehr ich-bezogenen Betrachtungsweise des Er-

folgs antworteten vier deutsche und vier türkische Trainer selbstloser, in-

dem sie unter Erfolg sinngemäß zusammengefasst eher einen allgemei-

nen Entwicklungsprozess bzw. die Verbesserung der Spieler verstehen:

„Mannschaften und einzelne Spieler weiter zu entwickeln und zu verbessern“ (Nr.15); „Junge Spieler in die Nationalmannschaft führen“ (Nr.47).


170

Fünf von 60 Trainern (einer aus Deutschland und vier aus der Türkei) se-

hen es als Erfolg an, wenn sie die Außenwirkung ihres Handelns erhöhen

können. Dabei können jedoch die Intentionen der Trainer entsprechend

differieren. Ein deutscher Trainer der ersten Liga sagte beispielsweise:

„Maximum an Möglichkeiten herausholen, das Publikum ins Stadion ho-

len, Begeisterung am Fußballspiel“ (Nr.4).

Hingegen verstand ein türkischer Trainer der zweiten Liga die Außenwir-

kung eher zu seinen eigenen Gunsten. Seine Antwort auf die Frage war

„Karriere, Freude, Geld und Berühmtheit“ (Nr.46).

Diese Antwort wurde ebenso in die Kategorie g) `Geld` zugeordnet. Zwei

weitere türkische Trainer gaben Antworten, die den Erfolg in einen direk-

ten monetären Zusammenhang brachten.

Des Weiteren wurden noch neun andere Aspekte genannt, in deren

Kategorien jeweils nur eine Antwort zugeordnet wurde. Zum Beispiel

verstand ein deutscher Trainer unter Erfolg, dass er in der Lage ist,

Innovationen zu realisieren. Ein anderer deutscher Trainer verwies bei

dieser Frage auf `gute Zusammenarbeit`. Hingegen sah ein türkischer

Trainer Perfektionismus als Erfolg und sagte auf die Frage `was bedeutet

Erfolg für Sie`: „Eine Mannschaft zu bilden, die sich in jeder Situation

richtig verhält“(Nr.39).

Insgesamt betrachtet fällt auf, dass die türkischen Trainer eher versuchen,

den Erfolg personenbezogen, also auf sich selbst, zu sehen. Darüber hin-

aus gehen sie häufig nicht auf eine tatsächliche Bedeutung des Erfolgs

ein. Vielmehr verdeutlichen sie hier nur, was sie sich für sich selbst und

ihren Beruf als Trainer wünschen und erreichen wollen. Grob betrachtet

scheinen sich die Antworten zwar nicht so sehr von denen der deutschen

Trainer zu unterscheiden, jedoch ist der ausschlaggebende Punkt die Be-

zugsebene der Antworten, die Intention. Sie ist bei den türkischen Trai-

nern vermehrt emotional und personenbezogen. Die Antworten der deut-

schen Trainer sind im Gros hingegen eher sachbezogen und analytisch.

Sie beziehen sich auf Mannschaft, Spieler, Ziele und Arbeit als Trainer.


171

Tiefer gehend müsste an dieser Stelle das unterschiedliche, landesübliche

Verständnis von Erfolg betrachtet werden. Möglicherweise liegen die

Gründe in Erziehung und in einer Gesellschaft, die landestypisch jeweils

ein anderes Verhältnis zum Erfolg hat. So gesehen spielen also die Inte-

ressengruppen tatsächlich eine Rolle bei der Betrachtungsweise des Er-

folgs. Je nachdem nimmt das Individuum zu einem Großteil die Meinung

der Gesellschaftsgruppen um sich herum an.

Abb. 19: Prozentuale Verteilung der Bewertungen der Arbeits- und Trainingsmöglichkeiten im Ver-ein in der Gesamtgruppe aller befragten Trainer (n=60), eigene Darstellung.

Die Frage 11 wurde in den Fragebogen aufgenommen, um herauszufin-

den, unter welchen Arbeitsbedingungen die Trainer ihrer Meinung nach

arbeiten und trainieren. Aus den Antworten lässt sich dann auch die Ein-

stellung gegenüber den Vereinen erkennen. Die geschlossene Fragestel-

lung mit Notenvorgaben dient dazu, die Trainer zu einer anonymen Be-

wertung der Gesamtsituation zu bewegen und nicht im Detail einzelne

Bereiche im Sinne von „...das ist gut, das ist nicht gut etc.“ zu bezeichnen.

FRAGE 11: Wie schätzen Sie die Arbeits- und Trainingsmöglichkeiten in

ihrem Verein ein (Noten 1 (sehr gut) - 6 (sehr schlecht))?

Prozentualer Notenspiegel der Gesamtgruppe (ngesamt=60)


172

Es kann nicht kategorisch ausgeschlossen werden, dass sich die Bewer-

tungen der Trainer doch auf einzelne Teilbereiche beziehen. Es wird aber

im Sinne der Frageintention angenommen, dass die Trainer die Fragestel-

lung verstanden haben und eine realistische Bewertung der Arbeitsbedin-

gungen aus ihrer Sicht abgaben.

Die Abb.19 verdeutlicht: Etwas mehr als die Hälfte der Trainer (insges.

57%) findet ihrer Meinung nach gute bis sehr gute Arbeits- und Trainings-

bedingungen in ihren Vereinen vor. Weitere 36% sind mit den Bedingun-

gen zumindest zufrieden und bewerteten diese mit Note 3 (befriedigend).

Zwei Trainer, je ein deutscher und ein türkischer Trainer, empfinden die

Bedingungen in ihren Vereinen nur als ausreichend. Zwei Trainer aus der

Türkei bewerteten die Arbeitsbedingungen in ihren Vereinen mit schlecht

(5) sowie sehr schlecht (6).

Es fällt auf, dass kein deutscher Trainer die Bedingungen in seinem Ver-

ein als schlecht eingestuft hat und lediglich ein Trainer der zweiten Liga

mit ausreichend. In beiden Ländern ist der Notendurchschnitt in den ers-

ten Ligen mit jeweils 1,8 am höchsten (siehe Abb.20 folgend). Ebenso

unterscheiden sich die Notendurchschnitte der zweiten Ligen mit jeweils

2,5 nicht. Ein erheblicher Unterschied liegt jedoch in den dritten Ligen vor.

Der Durchschnitt der Bewertungen der deutschen Trainer liegt hier bei 2,3

und bei 2,9 der der türkischen Trainer. Allerdings wird dieser Wert in ers-

ter Linie durch die zwei schlechten Noten (einmal ausreichend und einmal

sehr schlecht) nach unten gedrückt. Bei der Betrachtung der Einzelnoten

fällt auf, dass der Notenspiegel der verschiedenen Untersuchungsgruppen

zueinander nur marginal differiert. Meistens unterscheiden sich nur eine

Note oder max. zwei Noten und führen so zu einem etwas anderen

Durchschnitt. Diesbezüglich wird also festgestellt, dass länderübergrei-

fend, abgesehen von einzelnen Ausnahmen, die Trainer ihre Arbeitsbe-

dingungen relativ ähnlich bewerten. Die Noten liegen überwiegend zwi-

schen bei 1 und 3. Das leichte Gefälle von den ersten zu den dritten Ligen

hängt möglicherweise mit den jeweiligen Etats der Vereine zusammen.


173

Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass sich der Durch-

schnittsetat von erster zu dritter Liga entsprechend verringert. Somit ver-

ringern sich meistens auch die technischen und personellen Möglichkei-

ten. Dementsprechend `verschlechtert` sich auch die Beurteilung der Ar-

beitsmöglichkeiten durch die Trainer. Wie in Abb.20 dargestellt, bewerten

allerdings die deutschen Regionalligatrainer die ihnen zur Verfügung ste-

henden Möglichkeiten besser als die Trainer in der zweiten Bundesliga.

Möglicherweise ist das Gefälle innerhalb der Regionalliga nicht so groß

wie in der zweiten Bundesliga, so dass die Trainer ihre Möglichkeiten po-

sitiver einschätzen.

Abb. 20: Notendurchschnitt der jeweiligen Untersuchungsgruppen bei Frage 11 (Wie würden Sie

die Trainings- und Arbeitsmöglichkeiten in ihrem Verein einschätzen?), eigene Darstellung.

Im Vergleich zwischen den Ländern wurde erwähnt, dass kaum einer der

Trainer die Möglichkeit des Vergleichs zwischen den beiden Ländern hatte

und sich somit die Noten rein subjektiv auf den eigenen Verein im Ver-

gleich zu anderen Verein im selben Land beziehen. Ohnehin wird bei der

Beurteilung vermutet, dass kein Trainer die Noten im Vergleich zu

schlechteren Vereinen abgegeben hat, sondern stets im Vergleich zu den


Notendurchschnitt der jew. Untersuchungsgruppen



174

besseren. Diesbezüglich ist die Beurteilung der Trainings- und Arbeits-

möglichkeiten durch die Trainer eine Momentaufnahme, bei der, unter an-

deren Bedingungen (z.B. nach einem vorangehenden internationalen Ver-

gleich) durchaus ein ganz anderer Notenspiegel zu erwarten wäre.

So differiert die Durchschnittsnote zwischen Deutschland und der Türkei

nur um 0,2 zu Gunsten von Deutschland. Dabei unterscheiden sich beide

Profile nur in der Durchschnittsnote der dritten Ligen, die in der Türkei

immerhin um 0,6 schlechter ist. In einer reellen Bewertung müssten aber

die Bedingungen in deutschen Vereinen, besonders durch die höhere Pro-

fessionalität, den sportwissenschaftlichen Vorsprung, die finanziellen Mit-

tel sowie diverser aufgrund anderer Gründe deutlich besser bewertet wer-

den, als die Bedingungen in türkischen Vereinen.

Aus Sicht der einzelnen Trainer und im Sinne einer rein subjektiven

Wahrnehmungsstudie wird für diese Frage festgestellt, dass die deut-

schen und die türkischen Trainer die Bedingungen ihres Vereins in etwa

ähnlich einschätzen und länderübergreifend diesbezüglich ein ligenbe-

dingtes Gefälle besteht.

Frage 12 sollte die Intentionen und Vorgehensweise der Trainer bei der

Motivation der Mannschaft erforschen, mit dem Ziel, in den Arbeitsweisen

mit der Mannschaft Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den

Trainern herauszuarbeiten. Interessierende, grundlegende Fragestellun-

gen waren dabei: Ob sich Motivation im Erfolgsfall und Motivation im

Misserfolgsfall unterscheiden, ob türkische Trainer emotionaler vorgehen

als deutsche Trainer, ob deutsche Trainer bei der Motivation langfristiger

orientiert sind u.a.

Besonders zur Beantwortung der ersten Fragestellung wurde die Frage

zweigeteilt in a) bei Erfolg und b) bei Misserfolg. Wie schon bei Frage 9

FRAGE 12: Wie motivieren Sie Ihre Mannschaft bei a) Erfolg?

b) Misserfolg?


175

wurden auch hier jeweils die Antworten sinngemäß in Kategorien zuge-

ordnet, um sie messbarer zu machen.

a) Wie motivieren Sie ihre Mannschaft bei Erfolg?

Alle Trainer gaben bei Frage 12 a) eine Antwort. Bei den 60 Antworten

gaben 16 Trainer (entspricht ¼ aller Trainer) wörtlich oder zumindest

sinngemäß an, bei Erfolg neue Ziele als Motivation in Aussicht zustellen.

Darunter waren elf deutsche und fünf türkische Trainer. Somit motiviert

jeder dritte der deutschen Trainer seine Mannschaft, indem er ihnen neue

Ziele als Aufgaben aufzeigt (vgl. Tab.14). Repräsentativ für diese Antwort-

kategorie sind plakative, aber unpräzise Antworten wie:

„Neue Ziele und neue Ansatzreize setzen“ (Nr.16); „Durch mehr Training und neuer Zielsetzung“ (Nr.22); „Immer weiter neue Ziele setzen, immer versuchen besser zu wer-den“ (Nr. 25);

Tab. 14: Antworthäufigkeiten bei Frage 12a (Wie motivieren Sie ihre Mannschaft bei Erfolg?), dar-gestellt nach den Untersuchungsgruppen

Antwort-Kategorie Anzahl gesamt

% von gesamt

Anzahl deutsche Trainer

% der deutschen

Trainer

Anzahl türkische Trainer

% der türkischen

Trainer

Neue Ziele setzen 16 26,7 11 36,7 5 16,7

Gruppengespräche 8 13,3 2 6,7 6 20,0

Spielergespräche 8 13,3 1 3,3 7 23,3

Stärken hervorheben/aber Respekt vor dem Gegner

5 8,3 5 16,7 0 0,0

Lob & Anerkennung/Motivation 5 8,3 3 10,0 2 6,7

Harte Arbeit 5 8,3 0 0,0 5 16,7

Prämien 3 5,0 1 3,3 2 6,7

Selbstvertrauen zurückerobern 3 5,0 0 0,0 3 10,0

Psychologische Arbeit 3 5,0 0 0,0 3 10,0

Über Trainingseinheit 2 3,3 1 3,3 1 3,3

Hilfe zur Motivation u. Selbst-verantwortlichkeit

2 3,3 1 3,3 1 3,3

Bodenhaftung aufzeigen 2 3,3 2 6,7 0 0,0

an Verbesserungen arbeiten 2 3,3 0 0,0 2 6,7


176

„Indem ich die Ziele dem Erfolg anpasse, d.h. neue Ziele höher schrauben;“ (Nr. 26)

Antworten von türkischen Trainern waren beispielsweise:

„Jeder Erfolg bringt mit sich neue Ziele, nach jedem Erfolg neue Zie-le setzen“ (Nr. 37); „Die finanzielle Lage stabil machen und gemeinsame Zielsetzung richtig realistisch wählen“ (Nr. 58).

Die Antworten, gleich welcher Gruppe sie entstammen, nennen zwar neue

Ziele als einen Motivationsreiz, gehen aber nicht konkreter darauf ein, wie

die Ziele aussehen, auf welche Bereiche sie sich beziehen und wie

schnell sie zu erreichen sind. Darüber hinaus wurde von einem türkischen

Trainer auch das Halten des momentanen Erfolgs als neues Ziel bezeich-

net. Sinngemäß unterscheidet sich diese Antwort demnach von den vor-

angestellten, da sie zukünftige Ziele als Motivation nicht auf eine höhere

Stufe stellt, so wie die meisten Antworten.

Jeweils acht Antworten entfielen in die Kategorien `Gruppengespräch` und

`Spielergespräche`. Die Kategorien ähneln sich zwar, wobei die Kategorie

Spielergespräche im Gegensatz zu den Gruppengesprächen, nur Antwor-

ten beinhaltet, die tatsächlich auch auf Einzelgespräche verweisen. Von

den 16 Antworten kamen nur drei von deutschen Trainern sowie 13 von

türkischen Trainern. Beispielhafte Antworten für die Kategorie Gruppen-

gespräche waren:

„In erster Linie über Trainingseinheit, dann individuelle und Grup-pengespräche, Videoanalyse in allen Bereichen (nicht nur Fußball)“ (Nr.1); „Durch positive Energie, Dialoge, Einzel- und Gruppengespräche“ (Nr.51);

Exemplarische Antworten der Kategorie Spielergespräche sind:


177

„Nicht selbstverständlich, führe Gespräche mit Spielern, Bestäti-gung“ (Nr.13); „Durch Gespräche mit Spielern klar machen, dass Erfolg und Miss-erfolg ein Teil unserer Arbeit ist“ (Nr.41).

Drei Kategorien weisen jeweils fünf Antworten auf. Diese sind `Stärken

hervorheben/aber Respekt vor dem Gegner`, `Lob & Anerkennung / Moti-

vation` und `Harte Arbeit`. Die fünf Antworten der hier erstgenannten Ka-

tegorie stammen allesamt von deutschen Trainern. Exemplarisch hierfür

sind die Antworten:

„Kampf gegen Zufriedenheit, durch positive Verstärkung. Dinge, die die Mannschaft stark machen. Man muss der Mannschaft klarma-chen, dass sie neue Ziele höher stellen“ (Nr.5); „Optimistische Einstellungen auf die nächsten Gegner, eigene Stär-ken in den Vordergrund stellen“ (Nr.15).

Diese Antworten bestärken die Wahrnehmung und Einschätzung der ei-

genen Fähigkeiten.

Antworten der Kategorie Lob & Annerkennung / Motivation, sind:

„Mit Motivation und Dialoge“ (Nr.52); „Ich versuche wirklich die Leistung die da steht, in den Vordergrund zurücken und mit Lob und Anerkennung zu begleiten“ (Nr.9).

Die Antworten der Kategorie `Harte Arbeit` stammen alle fünf von türki-

schen Trainern:

„Bei Erfolg ist die ernsthafte Arbeit an erster Stelle“ (Nr.43); „Den vorhandenen jetzigen Erfolg nicht für genug befinden, mehr arbeiten“ (Nr.45);

Die Tatsache, dass in erster Linie türkische Trainer auf die harte Arbeit als

Motivationsfaktor hinweisen, verdeutlicht, dass sie von der Vorstellung

überzeugt sind, dass nur harte Arbeit Erfolg bringen kann. Wohl aufgrund

früherer `phlegmatischer` Einstellungen vieler Spieler im türkischen Profi-

fußball hat sich in den letzten Jahren bei Trainern diese Tendenz durch-


178

gesetzt. In Deutschland ist eine akribische Arbeitseinstellung im Profifuß-

ball selbstverständlich und somit für die Trainer nicht erwähnenswert.

Weiterhin gab es drei Kategorien, denen drei Antworten zugeordnet wur-

den. In einer Antwort der Kategorie `Prämien` sagte ein deutscher Trainer:

„Übliche Reize, freie Tage, Prämien.“ (Nr.12) Die Antworten „ beim Erfolg

die Spieler sowohl physisch als auch geistig gut vorbereiten.“ (Nr.40) und

„beim Erfolg die Kapazität der Spieler steigern und sie psychologisch und

geistig zu trainieren.“ (Nr.50) sowie eine weitere Antwort ausschließlich

türkischer Trainer bilden die Kategorie `Psychologische Arbeit`. Das

`Selbstvertrauen zurückerobern` nannten ebenfalls drei türkische Trainer,

beispielsweise in der Antwort:

„Durch Liebe und Respekt, durch gemeinsames Zusammensein, das Selbstvertrauen den Spielern zurückzuvermitteln.“ (Nr.42)

Diese Antwort ist ein gutes Beispiel für die emotionale Betrachtungsweise

der türkischen Trainer, wobei diese Antworten an dieser Stelle nicht nach-

vollziehbar sind und eher zu Frage 12 b) passen würden. Weitere Antwor-

ten, die weniger schematisch erschienen, passten nicht zu den gruppie-

renden Kategorien und stehen somit für sich alleine. Auffallend ist, dass

diese von der Allgemeinheit und Oberflächlichkeit abweichenden Antwor-

ten fast ausschließlich von deutschen Trainern stammen. Beispielhafte

Antworten, die auch spezielle Aspekte anführten, waren:

„Antizyklisch arbeiten, beim Erfolg schwache Punkte ansprechen“ (Nr.4); „Man muss den Spielern sagen, dass sie noch mehr erreichen kön-nen“ (Nr.19),

wobei diese Antwort sinngemäß den Antworten der Kategorie `Neue Ziele

setzen` sehr ähnlich ist. Eine weitere Antwort eines anderen deutschen

Trainers war: „Ich versuche, sowohl bei Erfolg als auch bei Misserfolg

mich sachlich mit der Leistung der Spieler auseinanderzusetzen“ (Nr.23).

Diese Antwort bezieht sich eigentlich nicht direkt auf die Motivation. Sie

zeigt aber auf, dass der entsprechende Trainer sich stets mit der jeweili-


179

gen Situation auseinandersetzt und nicht eine pauschalisierte Vorstellung

von Motivation hat. Ein weiterer türkischer Trainer antwortete:

„Den Spielern zeige ich als Trainer, dass ich den Fußball liebe und mit

Leidenschaft arbeite. Das lebe ich vor und gebe neue Ziele“ (Nr.54). In der

Antwort wird ebenfalls die Emotionalität als Motivationsinstrument benutzt.

Insgesamt betrachtet waren die Antworten in diesem Teil der Frage etwas

differenzierter und facettenreicher. Die türkischen Antworten verteilen sich

größtenteils auf fünf bis sechs Kategorien.

Inwieweit sich die Trainer mit der jeweiligen Situation auseinandersetzen,

wird bei der Betrachtung der Antworten der Frage 12 b deutlich. Unter-

scheiden sich die Antworten kaum, orientieren sich die Trainer eher weni-

ger an der jeweiligen Situation.

b) Wie motivieren Sie ihre Mannschaft bei Misserfolg?

Auch beim zweiten Teil von Frage 12 gaben alle Trainer eine Antwort. Je-

weils 18 Antworten entfielen in die Kategorien `Referenzen & Anerken-

nung` und `Selbstvertrauen zurückgeben & erhalten`. Dies entspricht je-

weils 30% aller Trainer. In der erstgenannten Kategorie befinden sich 13

Antworten von deutschen und fünf von türkischen Trainern. Dementspre-

chend wurde fast jede zweite deutsche Antwort hier eingeordnet (vgl. Tab.

13). Die Kategorie ist gekennzeichnet durch Antworten wie:

„Ich arbeite in Misserfolgssituationen mit Referenzen und Anerken-nung, d.h. ich lasse Spieler die positiven Situationen erinnern und verknüpfe das mit einem optischen Signalen (z.B. Becker Faust)“ (Nr.2);

„Indem ich eigene Stärken der Mannschaft in den Vordergrund stelle und heraushole“ (Nr.7);

„Optimistische Einstellungen auf die nächsten Gegner, eigene Stär-ken in den Vordergrund stellen“ (Nr.15).


180

Tab. 15: Antworthäufigkeiten bei Frage 12b (Wie motivieren Sie ihre Mannschaft bei Misserfolg?), dargestellt nach den Untersuchungsgruppen

Kategorie Anzahl gesamt

% von gesamt


% der deutschen

Trainer


% der türkischen

Trainer

Referenzen & Anerkennung

18 30,0 13 43,3 5 16,7

Selbstvertrauen zurückgeben

18 30,0 8 26,7 10 33,3

Vertrauen schenken

10 16,7 5 16,7 5 16,7

Einzelgespräche (psychol.Arbeit)

6 10,0 3 10,0 3 10,0

kritisch analysieren

6 10,0 3 10,0 3 10,0

Gruppen-gespräche

5 8,3 3 10,0 2 6,7

Betont von Fehlern lernen

4 6,7 0 0,0 4 13,3

Trainingseinheit 3 5,0 2 6,7 1 3,3

Privater Mentor 3 5,0 0 0,0 3 10,0

Besonders der Verweis und der Appell an die eigenen Stärken taucht bei

den Antworten der deutsche Trainer sehr häufig und sehr ähnlich auf. Ei-

ne Antwort eines türkischen Trainers ist allerdings auch sehr ähnlich:

„An jedem Wochenende, wenn negative Ergebnisse da sind, arbeiten wir trotzdem positiv und glauben an uns.“ (Nr.57)

Wie schon erwähnt, wurden ebenfalls 18 Antworten der Kategorie `Selbst-

vertrauen zurückgeben` zugeordnet. Davon waren acht Antworten (26%)

von deutschen und zehn Antworten (33%) von türkischen Trainern. So

gesehen entfiel jede dritte türkische Antwort auch in diese Kategorie.

Exemplarische Antworten der Kategorie sind:

„Wichtig ist, dass sie das Selbstvertrauen zurückgewinnen“ (Nr.50); „Um besser werden zu können das Selbstvertrauen zurückgewinnen“ (Nr.52).

Die zwei vorangegangenen Antworten von türkischen Trainern sind zwar

plakativ und stützen sich auf die zentrale Aussage `Selbstvertrauen zu-


181

rück gewinnen`, gehen aber nicht näher darauf ein. Zwar sehr ähnlich in

der Aussage, aber zumindest ein wenig aufschlussreicher, sind die zwei

folgenden Antworten, ebenfalls von türkischen Trainern:

„Ich mache den Spielern klar, dass Erfolg und Misserfolg im Fußball nicht zu vermeiden sind. Selbstvertrauen zurückgewinnen und das Leben geht weiter“ (Nr.54); „Von Fehlern lernen, das Leben geht weiter, das Selbstvertrauen zu-rückgewinnen“ (Nr.60).

Eine etwas differenziertere Antwort eines deutschen Trainers war hier:

„Es ist sehr wichtig, dass ich als Trainer mit positivem Geist vorne mitgehe. Als Trainer gebe ich positive Signal und Selbstvertrauen“ (Nr.17).

Im Gegensatz dazu gab es aber auch bei den deutschen Trainern einige

kurze und lediglich plakative, daher ungenaue Antworten.

„Selbstvertrauen zurückgeben, Wahrheit sagen, was wir brauchen“ (Nr.31).

Zehn Antworten, jeweils fünf von deutschen und türkischen Trainern, wur-

den in die Kategorie `Vertrauen schenken` sortiert. Diese Antworten wa-

ren denen der vorangegangenen Kategorien sehr ähnlich, zuweilen sogar

gleich. Da viele Antworten dieser Kategorie auch in den vorangegangenen

Kategorien zu finden sind und hier von der Anzahl keine Unterschiede

zwischen deutschen und türkischen Trainern bestehen, wird auf eine nä-

here Darstellung der einzelnen aufgrund von Redundanz verzichtet. Zur

Einordnung wird exemplarisch lediglich eine Antwort eines deutschen

Trainers präsentiert:

„Auf Selbstvertrauen achten, an seine Stärken glauben, durch Ge-spräche, durch leidenschaftliche Trainingseinheiten, nicht auf die Ta-belle gucken, versuchen seine Leistungen nachzuvollziehen“ (Nr.30).

Jeweils sechs Antworten wurden in die Kategorien `Einzelgespräche` und

`kritisch analysieren` geordnet. Da die Kategorie `Einzelgespräche` in

ähnlicher Form auch bei Frage 12a gebildet wurde, ist es nun interessant,


182

wie viele der sechs Trainer (jeweils drei aus Deutschland und der Türkei)

diese Antwort bei beiden Fragen anführten. Eine exemplarische Antwort

dieser Kategorie war:

„Als Trainer Selbstkritik ausüben und positive Gespräche mit Spielern führen“ (Nr.55).

Die folgende Antwort wurde auch schon bei Frage 12a als Antwort gege-

ben:

„Beim Erfolg arbeiten wir gut und ehrlich. Durch psychologische Ar-beit motivieren wir die Spieler durch Einzel- und Gruppengespräche“ (Nr.38)

Abgesehen von diesem Beispiel fiel nur noch eine weitere `doppelte` Ant-

wort auf. Die sechs Antworten der Kategorie `kritisch analysieren` ent-

stammen ebenso von drei deutschen und drei türkischen Trainern. Exem-

plarische Zitate sind hier:

„Ähnliche Prinzipien (Anm: wie bei Erfolg), kritisch analysieren, aber auch positive Dinge herauskristallisieren und fördern“ (Nr.3); „Mit klaren Analysen und entsprechender Kritik - die führe ich als Trainer durch“ (Nr.24).

Weiterhin wurden der Kategorie `Gruppengespräche` fünf Antworten zu-

geordnet. Einige dieser Antworten wurden aber schon in der Kategorie

`Einzelgespräche` dargestellt, da in vielen Fällen Einzel- und Gruppenge-

spräche zusammen genannt wurden. So kann auch hier auf eine exem-

plarische Darstellung verzichtet werden.

Vier Antworten wiesen explizit darauf hin, dass zur Motivation aus den

Fehlern, die zum Misserfolg führten, gelernt werden soll.

„Ich sage die Fehler, die sie gemacht haben, an der Verbesserung arbeiten wir zusammen“ (Nr.33);

Alle Antworten in dieser Kategorie stammen von türkischen Trainern. So

wie auch schon bei der vorangegangenen Frage 12a gab es eine Reihe

an Antworten, die Aspekte aufwiesen, die aufgrund ihrer meist singulären


183

Erscheinung nicht in die oben genannten Kategorien sortiert wurden. Al-

lerdings kamen, wie auch schon vorher, viele dieser Antworten, die

entsprechend differenzierter und eigenständiger erscheinen, größtenteils

von deutschen Trainern. So beispielsweise: „Neue Reizpunkte im Training

setzen“ (Nr.12), oder „Auf das zeigen, was gut war. Trainingsübungen und

-inhalte zu finden, wo vieles klappt, wo Erfolgserlebnisse drin sind“

(Nr.14).

Eine Antwort, die man aufgrund des emotionalen Appells eher von einem

türkischen Trainer erwartete hätte, war: „Das versuche ich, indem ich die

Spieler in ihrer Ehre als Sportler packe“ (Nr.26).

Hingegen sind zwei Antworten von türkischen Trainern, die nicht direkt auf

das Thema der Frage eingehen:

„Bei Misserfolg reagiere ich, je nachdem in welchem Zustand oder in welcher Situation ich mich befinde“ (Nr.37);

„Die meisten Misserfolge kommen in der Türkei durch die finanziellen Missverhältnisse zustande“ (Nr.56).

Besonders die letzte Antwort geht nicht auf das Thema Motivation ein,

sondern lediglich auf die Ursache des Misserfolgs.

Analog zu den Antworten der Frage 12a waren auch hier die Antworten

der deutschen Trainer größtenteils etwas facettenreicher und differenzier-

ter. Sie brachten insgesamt mehr Aspekte zusammen, während die türki-

schen Trainer eher in Kategorien denken und `Standardantworten` ge-

brauchten. Diese sind häufig geprägt durch plakative Aussagen wie

`Selbstvertrauen zurückgewinnen´ oder `hart an sich arbeiten`, gehen a-

ber nicht erklärend ins Detail. Darüber hinaus weisen die deutschen Trai-

ner auch vermehrt auf Anerkennung, Lob oder eine positive Verstärkung

beim Erfolg hin.

Die deutschen Trainer erscheinen aufgrund der Ergebnisse hinsichtlich

der Motivation bei Erfolg und Misserfolg freier in ihren Gedanken zu sein.

Sie sind dementsprechend analytischer und sachbezogener. Sie analysie-


184

ren die Situation und betreiben in gewisser Weise Ursachenforschung, um

situationsbedingt zu motivieren und die Art und Weise der Motivation fest-

zulegen. Dementsprechend entwickelt auch jeder Trainer seine persönli-

chen Vorstellungen und Arten von Motivation, je nach Situation und eige-

nem Charakter.

Die Antworten der türkischen Trainer hingegen sind zwar deutlich homo-

gener, lassen aber eine Diversifikation inklusive persönlicher Meinung in

gewisser Weise vermissen. Man hat bei den Antworten oft das Gefühl,

dass die türkischen Trainer nicht ihre eigene Meinung wiedergeben, son-

dern eine öffentliche Vorstellung von Motivation und von dem, was zu tun

ist.

Zwischen den Trainern verschiedener Ligen ließ sich diesbezüglich ad

hoc keine definitive Aussage finden. Auf den ersten Blick fielen keine Be-

sonderheiten in der Antwortverteilung auf, so dass eine genauere Betrach-

tung vernachlässigt wurde.

Die zwei wesentlichen Untersuchungsgruppen der deutschen und türki-

schen Trainer unterscheiden sich also im unterschiedlichen Profil der

Antworten. Während die Antworten der deutschen Trainer in der Gesamt-

heit vielseitiger waren, schienen die Antworten türkischer Trainer eher all-

gemeine Vorstellungen widerzuspiegeln.

Eine zentrale Aufgabenstellung im psychologischen, soziologischen und

pädagogischen Bereich des Trainers ist es, die vielen verschiedenen, in-

dividuellen Charaktere eines Kaders von etwa 25 – 30 Spielern zu einem

Team mit einer gemeinsamen Zielsetzung unter Berücksichtigung der ak-

tuellen Situation zu formen. Dabei ist es wichtig, entsprechende individuel-

le und manchmal auch unkonventionelle Maßnahmen zu ergreifen.

FRAGE 13: Wie schaffen oder halten Sie ein gutes Klima in der

Mannschaft?


185

Frage 13 sollte die Maßnahmen und Arbeitsweisen der Trainer im Um-

gang mit der Mannschaft für die beiden Untersuchungsgruppen deutsche

und türkische Trainer untersuchen und anschließend miteinander verglei-

chen.

Bei Frage 13 gaben alle 60 befragten Trainer eine Antwort ab. Die Antwor-

ten wurden in Kategorien zusammengefasst und geordnet. Wie in Tab.16

deutlich wird, wurden dabei je elf Antworten (je 18% von Gesamt) wort-

bzw. sinngemäß in die Kategorien `Respekt und Akzeptanz untereinan-

der` und `authentisch und ehrlich sein` zugeordnet. Von den elf Antworten

in der erstgenannten Kategorie stammen sieben Antworten von Trainern

aus Deutschland und vier von Trainern aus der Türkei. Exemplarische

Antworten deutscher Trainer aus dieser Kategorie sind:

„Indem wir respektvoll und mit großer Akzeptanz miteinander umge-hen“ (Nr.1); „Wichtig ist respektvoll mit Spielern umgehen und umgekehrt auch mit dem Trainer“ (Nr.3); „Gerechtigkeit durch Einfordern von gegenseitigem Respekt“ (Nr.4); „Mit sozialem Respekt gemeinsame Kommunikation, gemeinsam in-ternationale Abende mit Spielern organisieren, durch unterschiedli-che Religionen und Kulturen miteinander respektvoll umgehen und gleichzeitig sie kennenlernen“ (Nr.13).

Die letzte Antwort ist im Gegensatz zu den vorangegangen präziser und

stellt konkrete Maßnahmen dar, während die anderen Antworten eher nur

Verhaltensweisen benennen. Daher wurde die Antwort von Trainer Nr.13

aufgrund der zusätzlichen Aspekte auch noch einer anderen Kategorie

zugeordnet.

Antworten türkischer Trainer aus dieser Kategorie sind:

„Indem ich ein respektvolles Klima schaffe“ (Nr.2);

„Durch das gemeinsame Zusammensein, gegenseitigen Respekt und Liebe“ (Nr.46);


186

Tab. 16: Antwortkategorien und jeweilige Anzahl der Antworten nach den Untersuchungsgruppen bei Frage 13 (Wie schaffen oder halten Sie ein gutes Klima in ihrer Mannschaft?)

Antwort-Merkmal Anzahl gesamt

% von Gesamt


% von deutschen Trainern


% von türkischen Trainern

Respekt und Akzeptanz untereinander 11 18,3 7 23,3 4 13,3

Authentisch und ehrlich sein 11 18,3 3 10,0 8 26,7

guter Teamgeist, gutes Klima, WIR-Gefühl

10 16,7 5 16,7 5 16,7

Kommunikation 10 16,7 6 20,0 4 13,3

Gespräche mit Spielern und Man-schaft/Kapitän

4 6,7 1 3,3 3 10,0

Spaß beim Training 4 6,7 2 6,7 2 6,7

Freundschaft miteinander 4 6,7 0 0,0 4 13,3

Förderung und Gruppendynamische Prozesse

3 5,0 2 6,7 1 3,3

Theater, Kino, gem. Essen, kleine Wetten (Wetten-dass..)

3 5,0 0 0,0 3 10,0

klare Regeln und Erklärungen 2 3,3 2 6,7 0 0,0

Wissenschaftliche Kriterien zur Moti-vation nutzen

2 3,3 0 0,0 2 6,7

Auf ein Ziel orientieren 2 3,3 0 0,0 2 6,7

das Gebraucht-werden vermitteln 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Attraktives Training 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Zusammensetzung und Charakter spielen eine Rolle

1 1,7 1 3,3 0 0,0

das ist Erfolgsabhängig 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Internationale Abende mit Spielern organisieren, unterschiedliche Religi-onen

1 1,7 1 3,3 0 0,0

Klare Entscheidungen 1 1,7 1 3,3 0 0,0

gute Trainingsarbeit 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Führungsspieler zuständig 1 1,7 1 3,3 0 0,0

gemeinsame Aktivitäten 1 1,7 1 3,3 0 0,0

gleiche Behandlung aller Spieler 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Lob und Anerkennung für die Arbeit der Spieler

1 1,7 1 3,3 0 0,0

Verantwortung klarmachen 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Ungefähre psychologische Zustände der Mannschaft kennen

1 1,7 0 0,0 1 3,3

Mannschaftspsychologen 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Gespräche mit Auswechselspielern 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Einzel- oder Gruppenarbeit, gem. Ziele fokussieren

1 1,7 0 0,0 1 3,3

gemeinsame Ziele anstreben 1 1,7 0 0,0 1 3,3


187

„Mein Ziel ist, die Mannschaft erfolgreich zu führen und Freude, Spaß, Gerechtigkeit und Respekt den Spielern zu vermitteln. Ohne Erwartungen“ (Nr.49).

Auch hier wurde die Antwort von Trainer Nr. 49 aufgrund ihrer differenzier-

ten Aussage noch einer weiteren Kategorie zugeordnet. Jedoch finden

sich hier, genauso wie bei den Antworten deutscher Trainer einige eindi-

mensionale Antworten sowie vereinzelte Antworten, die etwas präziser

sind.

Das Profil der Kategorie `authentisch und ehrlich sein` gliedert sich in drei

Antworten von deutschen und acht Antworten von türkischen Trainern.

Beispielhafte Antworten dieser Kategorie sind:

„Ständig authentisch sein, Ehrlichkeit“ (Nr.10); „Korrekten und ehrlichen Umgang miteinander haben“ (Nr.21); „Bei allen Spielern mit der gleichen Distanz und ehrlichem und ge-rechtem Verhalten“ (Nr.48); „Durch gerechtes Verhalten“ (Nr.59).

Die Antworten dieser Kategorie sind allesamt relativ kurz gehalten und

zeigen eine Konzentration bei dem Begriff `ehrlicher Umgang`. Jedoch

werden auch hier keine konkreten Maßnahmen genannt, sondern nur eine

entsprechende Verhaltensweise aufgezeigt. Generell besteht hier aber

kein wesentlicher Unterschied zwischen den Untersuchungsgruppen.

Den Kategorien `Guter Teamgeist, gutes Klima, WIR-Gefühl` und `Kom-

munikation` wurden jeweils zehn Antworten zugeordnet. Beide Untersu-

chungsgruppen zeigten sich bei beiden Kategorien relativ ausgeglichen

(vgl. Tab.16).

Repräsentative Antworten der Kategorie `Guter Teamgeist, gutes Klima,

WIR-Gefühl` sind:

„In erster Linie kann man Erfolg haben, wenn man ein gutes Team hat, so schafft man auch ein gutes Klima in der Mannschaft“ (Nr.7);


188

„Durch positive Einstellung ein "Wir-Gefühl" zu entwickeln“ (Nr.16);

„Durch Freundschaft und Zusammengehörigkeit der Mannschaft“ (Nr.56); „Durch Beobachtung versuche ich, den Spielern klar zu machen, dass es um gemeinsame Ziele geht“ (Nr.60).

Hier wird deutlich, dass einige Trainer nicht in gewünschter Weise auf die

Frage antworten. Beispielsweise die dargestellte Antwort von Trainer Nr.7

greift das Problem nur indirekt auf und sieht das Problem grundsätzlich

eher darin, eine `gute` Mannschaft zusammenzustellen. Dies ist sicherlich

nicht falsch, da es schon bei der Teambildung zu den Aufgaben des Trai-

ners gehört, Spieler auszusuchen, die spielerisch und auch charakterlich

in die Mannschaft passen. Es wird für diese Antwort jedoch vermutet,

dass hier lediglich der positive Einfluss des Erfolges aufgrund einer leis-

tungsstarken Mannschaft gemeint ist.

Die Antwort von Nr.60 bleibt im Zusammenhang etwas fraglich, sie wurde

jedoch im Sinne des Teamgeistes mittels gemeinsamer Ziele verstanden

und daher dieser Kategorie zugeordnet.

Auch in dieser Kategorie unterscheiden sich die Antworten der Untersu-

chungsgruppen eigentlich nicht voneinander.

Der Kategorie `Kommunikation` wurden, wie erwähnt, ebenso zehn Ant-

worten zugeteilt, von denen sechs von deutschen und vier von türkischen

Trainern stammen. Die Kategorie wird repräsentiert durch Antworten wie:

„Indem ich versuch´, offene Kommunikation zu schaffen“ (Nr.12); „Mit sozialem Respekt gemeinsame Kommunikation, gemeinsam in-ternationale Abende mit Spielern organisieren, durch unterschiedli-che Religionen und Kulturen miteinander respektvoll umgehen und gleichzeitig sie kennenlernen“ (Nr.13); „Über viele Gespräche, über gute Trainingsarbeit und über Zusam-mensein“ (Nr.15);


189

Auch die Trainer in der Türkei nannten Kommunikation o. ä. als Lösung. „Vor allem durch Kommunikation zwischen Spielern die Koordination entwickeln. Auch hier werden Gespräche geführt“ (Nr.42); „Durch Gruppenarbeit und Kommunikation, mit Freundschaft der Spieler innerhalb der Mannschaft“ (Nr.55).

Diese Kategorie ist von den vier `großen` Kategorien (nach Anzahl der

zugeordneten Antworten, siehe Tab.14) diejenige, die am ehesten eine

entsprechende Maßnahme zur Klimaverbesserung oder –erhaltung bein-

haltet. Die drei vorangegangen Kategorien spiegelten eher Verhaltenswei-

sen wider.

Auch die Antworten in dieser Kategorie sind sich größtenteils sehr ähnlich.

Nur zwei Antworten sind etwas differenzierter, wie die Antwort von Trainer

Nr.13. Sie wurde auch schon bei einer der vorangegangenen Kategorien

präsentiert und ist somit ein gutes Beispiel für die Antworten, die aufgrund

ihrer sinngemäßen Differenzierung in mehrere Kategorien zugeordnet

wurden.

Hier kann auch festgestellt werden, dass sich deutsche und türkische

Trainer in den Antworten nicht erheblich unterscheiden.

Jeweils vier Antworten wurden zu den Kategorien `Gespräche mit Spie-

lern`, `Spaß beim Training` und `Freundschaft miteinander` zusammenge-

fasst.

Antworten waren hier beispielsweise:

„Mit Spielern positive Gespräche führen und Einzel- und Gruppenge-spräche mit der Mannschaft. Einzelgespräche z.B. im Zimmer, da können ich und der Spieler freier sein und ich finde das effektiver“ (Nr.35); „Durch Einzel- und Gruppengespräche mit Spielern mache ich der Mannschaft klar, dass es um gemeinsame Ziele geht“ (Nr.54).

Die oben genannten Antworten sind im Gegensatz zu den zwei nicht prä-

sentierten Antworten dieser Kategorie tiefgehender und erklären zumin-


190

dest, warum Einzel- und Gruppengespräche eingesetzt werden und wozu

sie dienen sollen. Die beiden übrigen Antworten hingegen beliefen sich

sinngemäß lediglich auf die Aussage „Gespräche mit Spielern“.

Antworten der nächsten Kategorie `Spaß beim Training` waren:

„Die Trainingseinheiten so gestalten, dass es den Spielern Spaß macht und mit anderen Sportarten gemeinsam mal etwas Anderes machen oder organisieren, z.B. gemeinsam Essen gehen, Tennistur-nier usw.“ (Nr.20); „Im Training viel Spaß und Freude haben, und andere Aktivitäten or-ganisieren wie Kino, Theaterbesuche und gemeinsames Essen mit Frauen und Kindern“ (Nr.54).

Interessant ist, dass beide Trainer in ihren Antworten die Freude und den

Spaß am Training für die Klimaverbesserung innerhalb der Mannschaft

nennen und anschließend auch außerberufliche Aktivitäten als sinnvolle

Maßnahmen erachten. Allerdings bestand grundsätzlich die Annahme,

dass viel mehr Trainer auf außerberufliche (außersportliche) und/oder un-

übliche Maßnahmen wie gemeinsam Essen gehen, diverse Gruppenaktivi-

täten o. Ä. zur Klimaverbesserung zurückgreifen. So gesehen überrascht

dieser Sachverhalt schon. Hierzu wird angenommen, dass viele Trainer

sich nicht aus ihrem `natürlichen` Kompetenzbereich, dem konventionel-

len Trainerjob herauswagen, um zu versuchen, `neue` Wege zu gehen.

Würde auf eine Maßnahme wie Theaterbesuch eine Niederlage oder ein

herber Misserfolg folgen, so stünde der jeweilige Trainer in erheblicher

öffentlicher Kritik. Dies ist daher für viele Trainer eine Blockade, so dass

sie sich eher auf die `althergebrachte` Arbeit im Training beschränken.

Möglicherweise scheut auch der eine oder andere Trainer näheren, per-

sönlicheren Kontakt zu seinen Spielern, aus Angst, an Führungskompe-

tenz und Respekt einzubüßen. Jedoch betrafen vier Antworten genau den

Aspekt der Freundschaft untereinander und wurden zu dieser Kategorie

zusammengefasst. Antworten waren hier:


191

„Die Freundschaft und das ehrliche Verhalten miteinander, ehrliche Beziehungen untereinander“ (Nr.39); „Durch Gruppenarbeit und Kommunikation, mit Freundschaft der Spieler innerhalb der Mannschaft“ (Nr.55).

Einerseits ist zu vermuten, dass die Trainer in erster Linie die Freund-

schaft der Spieler untereinander meinen und weniger die Freundschaft

aller. Darüber hinaus ist hier die Rede eines lediglich freundschaftlichen

Verhältnisses untereinander im Rahmen der sportlichen Aufgabe. Es ist

jedoch ebenso interessant, dass alle vier Antworten nur von Trainern aus

der Türkei stammen, und kein deutscher Trainer den Aspekt `Freund-

schaft` in seiner Antwort in Erwägung zog. Dieses Ergebnis wirft die The-

se auf, ob der Fußball in den deutschen Profiligen so kommerziell und

professionell ist, dass freundschaftliche Verhältnisse innerhalb der Mann-

schaften nur eine nebensächliche Erscheinung sein können. Das Ge-

schäft spielt wohl die größte Rolle, so dass darunter freundschaftliche Be-

ziehungen eher leiden. In der Türkei hingegen spielen soziale Bindungen

selbst in den unteren Profiligen häufig noch eine wichtige Rolle. Freund-

schaft, Liebe und Respekt, besonders älteren Menschen (Spieler/Trainer)

gegenüber, ist ein wichtiger Teil türkischer Erziehung. Sie werden in der

Familie und im Verein und der Mannschaft gelebt.

Weitere Antworten betonten insbesondere auch `Förderung und gruppen-

dynamische Prozesse` als eine Maßnahme zur Klimaverbesserung in der

Mannschaft. Die drei Antworten waren sinngemäß identisch. Exemplarisch

ist hier die Antwort von Trainer Nr.26:

„Indem ich gruppendynamische Prozesse beobachte und auf vielfäl-tige Weise fördere.“ (Nr.26)

Ebenso entfielen drei Antworten in die Kategorie `Theater, Kino, gemein-

sames Essen...`, also außersportliche Tätigkeiten. Der Aspekt dieser Ka-

tegorie wurde schon vorangehend diskutiert.


192

Darüber hinaus gab es noch einige Aspekte, die nicht in die anderen Ka-

tegorien passten und selbst eine Kategorie bilden, denen aber nur eine

oder maximal zwei Antworten zugeordnet wurden.

Einige interessante Antworten werden nun noch präsentiert. So erwähnten

zwei Trainer auch, dass `klare Regeln und Erklärungen` das Klima ver-

bessere. Eine der beiden Antworten war hier: „Mit klaren Regeln, mit Er-

klärungen, z.B. beim Spieltag keine Diskussionen, um in der Kabine Emo-

tionen zu vermeiden (keine öffentliche Kritik)“ (Nr.24).

Zwei andere Trainer erwähnten, dass sie `wissenschaftliche Kriterien zur

Motivation` nutzen. Dieser Aspekt erscheint ungenau und unpräzise:

„Die wissenschaftlichen Kriterien sind Motivation der heutigen Zeit. Die

Entwicklung der Wissenschaft im positiven Sinne zur Motivation ausnut-

zen“ (Nr.36). Hier wird jedoch vermutet, dass der Trainer noch auf die vo-

rangegangene Frage geantwortet hat, da er betont, was er zur Motivation

nutzt und nicht darauf eingeht, wie er das Klima seiner Mannschaft beein-

flusst.

Zwei andere, türkische Trainer versuchen eine Klimaverbesserung in der

Mannschaft hervorzurufen, indem sie die Mannschaft `auf ein gemeinsa-

mes Ziel orientieren`. Hier überlässt man es quasi der Motivation der ein-

zelnen Spieler, das Klima zu regeln. Eine Antwort war hier: „Ich versuch´

den Spielern die gemeinsamen Ziele klar zu machen, und wir alle müssen

für diese Ideale mit Erfolg arbeiten“ (Nr.45).

Ein anderer Trainer erklärte: „Von Mannschaft zu Mannschaft unterschied-

lich, hängt von der Zusammensetzung und vom Charakter einzelner Spie-

ler ab“ (Nr.6). Diese Antwort geht in Richtung der Antwort eines deutschen

Trainers, da auch hier die Verantwortung für das Mannschaftsklima ein

Stück weit abgegeben wird. Er betont: „Dafür sind auch die Führungsspie-

ler zuständig“ (Nr.17).

Einen ganz anderen Ansatz wählt da ein Trainer der 2. Bundesliga. Er

bezieht diese Aufgabe auf jeden Fall in seinen Kompetenzbereich, dabei

erkennt sehr wohl die Notwendigkeit eines guten Klimas in der Mann-


193

schaft und weiß auch um die Problematik bei unterschiedlicher Herkunft.

Dementsprechend hat auch seine Antwort einen erheblich soziologische-

ren Ansatz:

„Mit sozialem Respekt gemeinsame Kommunikation, gemeinsam in-ternationale Abende mit Spielern organisieren, durch unterschiedli-che Religionen und Kulturen miteinander respektvoll umgehen und gleichzeitig sie kennen lernen“ (Nr.13).

Erstaunlicherweise erwähnt nur ein Trainer in seiner Antwort Lob und

Anerkennung als ein gewähltes Mittel zur Klimaverbesserung:

„Gemeinsame Ziele der Mannschaft klar definieren, es gilt das gleiche

Ziel, wenn man mit viel Lob arbeitet, Anerkennung der Arbeit der Spieler“

(Nr.25). Möglicherweise erschien dieser Aspekt vielen anderen Trainer zu

trivial und selbstverständlich.

Grundsätzlich sind in den 60 Antworten auf diese Frage keine erheblichen

Unterschiede zwischen deutschen und türkischen Trainern zu erkennen.

Zwar werden einige Aspekte eher von türkischen Trainern bedacht und

einige eher von deutschen, jedoch gibt es, abgesehen von einer Ausnah-

me (Kategorie `Freundschaft miteinander`) keine Kategorie in der mehr

als drei Trainer einer Untersuchungsgruppe antworten, aber keiner der

anderen Untersuchungsgruppe.

Wie schon bei der vorangegangenen Frage wird auch hier anhand des

Überblicks erkennbar, dass die Antworten der deutschen Trainer gering-

fügig vielseitiger waren. Der Unterschied ist allerdings minimal.

Allgemein wird hier durch die Gemeinsamkeiten bei den Antworten deut-

lich, dass die Trainer beider Untersuchungsgruppen das Problem des

Mannschaftsklimas erkannt haben und es auch entsprechend angehen.

So sind diese Aufgaben natürliche Aufgaben im Trainerjob, die sich in ers-

ter Linie mannschaftsintern stellen und weniger von äußerlichen Einflüs-

sen (Medien, Fans, kulturelle Bedingungen) beeinflusst werden. Lediglich

unterschiedliche Mentalitäten der Spieler könnten hier einen besonderen


194

Ausschlag geben, jedoch sind heutzutage die Mannschaften europaweit

jeweils durch eine Vielfalt an Nationalitäten geprägt, so dass sich hier nur

selten nationenspezifische Unterschiede in den Mannschaften bemerkbar

machen, es sei denn, es bildet sich eine große Gruppe einer Nationalität

innerhalb der Mannschaft.

Die Vielfalt der Antworten ist eher erklärbar durch die persönlichen Vorlie-

ben der verschiedenen Trainer, das Mannschaftsklima zu beeinflussen

und mit dieser Aufgabe umzugehen.

Da die nachfolgende Frage die Einstellung zu einer ähnlichen Trainerauf-

gabe erörtern soll, wird nun vermutet, dass sich diesbezüglich ein ähnli-

ches Antwortprofil bildet.

In der vorangegangenen Frage wurde die Vermutung angestellt, dass

homogene Personengruppen einer Mannschaft eine gewisse Mentalität

geben können, die sich möglicherweise negativ auswirkt. Darüber hinaus

ist Gruppenbildung in einer Mannschaft schon deshalb zu vermeiden, um

das Teamgefüge nicht zu stören. Der einzelne Spieler als Individuum wird

nicht gegen einen Trainer rebellieren, schließt sich jedoch eine Gruppe

von Spielern zusammen, ist dies möglicherweise gefährlich und konterka-

riert den allgemeinen Teamgedanken, da Spieler möglicherweise eher im

Sinne und im Schutze der entsprechenden Gruppe und nicht im Sinne der

Mannschaft handeln könnten.

Diese ebenfalls natürliche Traineraufgabe ist ein wichtiges psychologi-

sches Element, dass sich ebenfalls mannschaftsintern abspielt. Bei Be-

trachtung der Ergebnisse der vorangegangenen Frage, in der die Antwor-

ten keinen Unterschied zwischen Trainern aus Deutschland und der Tür-

kei erkennen ließen, ist nun von Interesse, ob die Antworten der Trainer

auch hier eher ein einheitliches Bild auf beiden Seiten aufwerfen oder

nicht.

FRAGE 14: Wie vermeiden Sie Gruppenbildung in Ihrer Mannschaft?


195

Tab. 17: Antwortkategorien und jeweilige Anzahl der Antworten nach den Untersuchungsgruppen

bei Frage 14 (Wie vermeiden Sie Gruppenbildung in Ihrer Mannschaft?)

Antwort-Merkmal Anzahl Gesamt

% von Gesamt




% von türki-schen

Trainern

Gesprächsführung 31 51,7 16 53,3 15 50,0

Respekt mit-, unter- und gegeneinander 8 13,3 3 10,0 5 16,7

Teamgeist/Zusammengehörigkeit betreuen

8 13,3 4 13,3 4 13,3

eventuell Trennung von Spielern 7 11,7 2 6,7 5 16,7

Dialoge innerhalb der Mannschaft 4 6,7 1 3,3 3 10,0

Vermeidung durch z.B. Zimmereinteilung im Trainingslager und Trainingsgruppen

3 5,0 3 10,0 0 0,0

gegensteuern 2 3,3 1 3,3 1 3,3

habe nie Probleme damit 2 3,3 0 0,0 2 6,7

positives Klima 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Spielerrat 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Vorstand 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Gerechtigkeit/Hierarchie 1 1,7 1 3,3 0 0,0

unterschiedlich 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Nicht möglich 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Aufgabenverteilung 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Kontrolle 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Aktivitäten (Kino, Essen) 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Auch bei der Frage 14 gaben alle Trainer eine Antwort. Tab.17 zeigt, dass

31 Antworten (51,7%), also mehr als die Hälfte, wort- bzw. sinngemäß der

Kategorie `Gesprächsführung` zugeordnet wurden. Von diesen Antworten

stammen 16 (53,3% der deutschen Trainer) Antworten von Trainern aus

Deutschland und 15 (50% der türkischen Trainer) von Trainern aus der

Türkei. Hier ist das Verhältnis also sehr ausgeglichen. Ob sich die beiden

Untersuchungsgruppen auch in der Antwortstruktur gleichen, zeigt die

Präsentation einiger exemplarischer Antworten dieser Kategorie.

Relativ plakativ, aber nicht besonders informativ sind Antworten aus die-

ser Kategorie von deutschen Trainern wie beispielsweise:

„Mit Einzelgesprächen, Gruppengesprächen, individuell intern“ (Nr.20);


196

„Jedem Einzelnen klarmachen, dass es um gemeinsame und gesam-te Ziele geht“ (Nr.7).

Strukturell und sinngemäß ähnliche Antworten gaben aber auch türkische Trainer:

„Durch Gespräche und Dialoge“ (Nr.57); „Durch Gespräche, Dialoge das gemeinsame Ziel der Mannschaft klarmachen“ (Nr.52, sehr ähnlich auch Nr.58).

Einige deutsche Trainer, aber auch ein türkischer Trainer führten als Lö-

sung gegen Gruppenbildung zur Grundlage für Gespräche das Beobach-

ten und Erkennen von Gruppenbildung an. Darunter waren Antworten wie:

„Indem wir viele Gespräche miteinander führen und ich beim Erken-nen von Gruppenbildung viele Gespräche führe“ (Nr.1); „Durch Kommunikation, durch Ansprachen, durch genaues Beobach-ten der Mannschaftsstruktur“ (Nr.4); „Indem ich Abläufe in der Mannschaft sehr genau beobachte und v. a. rechtzeitig durch Gespräche entgegenwirke“ (Nr.9); „Durch Kommunikation und durch einen Spielerrat und durch einzel-ne Gruppengespräche“ (Nr.8); „Durch Einzel- und Gruppengespräche, Kommunikation und Be-obachtung" (Nr.55).

Drei türkische Trainer versuchen über die Kommunikation den Spielern zu

verdeutlichen, dass die Gruppenbildung der Mannschaft schadet. Sie stel-

len hier besonders das Kollektiv der gesamten Mannschaft als Vorausset-

zung für Erfolg heraus:

„Wenn in einer Mannschaft eine Gruppenbildung da ist, kann sie kaum Erfolg haben. Das versuche ich, ihnen klar zu machen“ (Nr.41); „Wenn ich das Gefühl bekomme, dass eine Gruppenbildung entsteht, sage ich, dass unsere Arbeit und unsere Ziele kollektiv sind“ (Nr.48);


197

„Gespräche mit gemeinsamen Lösungen und mit Zusammengehörig-keit“ (Nr.56).

Ein deutscher Trainer steht der Gruppenbildung nicht grundsätzlich nega-

tiv gegenüber, zieht es aber in Erwägung darüber zu sprechen.

„Es wird immer Gruppen in der Mannschaft geben, dass muss nicht immer negativ sein. Wenn es negativ ist, dann darüber reden“ (Nr.3).

Hingegen würden zwei türkische Trainer zwar erst mit der Mannschaft

über die Problematik sprechen, sich aber in weiterer Konsequenz von

den entsprechenden Spielern trennen.

„Gespräche, Verständigung; wenn die Gruppenbildung der Mann-schaft schadet, dann trenne ich mich von Spielern“ (Nr.47);

„Einzel- und Gruppengespräche führe ich mit Spielern, wenn ich da-mit keinen Erfolg habe, dann trenne ich mich von ihnen“ (Nr.6).

Beide Antworten wurden aber auch der Kategorie `eventuell von Spielern

trennen` zugeordnet. Jedoch betonten sie, dass sie zunächst mit den

Spielern sprechen würden.

Im Gegensatz dazu nennen beispielsweise zwei deutsche Trainer, dass

sie neben Gesprächen auch mittels verschiedener Aktionen versuchen

würden, die Gruppenbildung zu vermeiden:

„Durch die Dialoge innerhalb der Mannschaft durch verschiedene Ak-tivitäten“ (Nr.22); „Ich versuche, Probleme sofort im Keim zu ersticken (angehen, führe Gespräche - Einzelgespräche/Gruppengespräche); ich gehe Proble-me offen an. Möglichkeiten Einfluss zu nehmen: Zimmerbelegung, Aktionen außerhalb des Fußballs organisieren“ (Nr.23).

Die Antwort von Trainer Nr.23 war in ihrer Ausführlichkeit eher eine positi-

ve Ausnahme. Grundsätzlich waren die Antworten, in denen `Gespräche`

oder `Kommunikation` im Zentrum standen, eher kurz gehalten. So könnte

hier auch vermutet werden, dass die Trainer nicht tiefer gehend über die


198

Frage nachdachten und lediglich eine schnelle und zufrieden stellende

Antwort geben wollten. Unter Berücksichtigung der vorangegangenen

Frage, wo Kommunikation oder Gruppengespräche auch eine oft gegebe-

ne Antwort war, scheint einigen Trainern bezüglich solcher Fragestellun-

gen, die die Psychologie betreffen, wenig einzufallen.

Zwei weiteren Kategorien `Respekt unter-, mit- und gegeneinander` und

`Teamgeist/Zusammengehörigkeit betreuen` wurden jeweils acht Antwor-

ten wort- bzw. sinngemäß zugeordnet.

Exemplarische Antworten der erstgenannten Kategorie, in der sich drei

deutsche und fünf türkische Antworten befinden, sind:

„Einander gegenüber gleich zu sein, Respekt vermitteln“ (Nr.10); „Für mich ist es auch sehr wichtig, dass es in der Mannschaft gegen-seitig Respekt und Akzeptanz miteinander und füreinander da ist“ (Nr.17); „Durch ehrlichen Respekt miteinander, untereinander und gegenein-ander. Man muss versuchen gegenzusteuern, Mannschaft ist alles - dieses Gefühl vermitteln, viel Kommunikation mit den Spielern“ (Nr.5).

So ähnlich wie die Antworten der deutschen Trainer sind auch die Antwor-

ten der türkischen Trainer:

„Durch gerechtes und ehrliches Verhalten mit gleichem Abstand, durch persönliche Beziehungen“ (Nr.44); „Mit jedem gleich ehrlich und gerecht umgehen, durch Respekt und Liebe vermeiden wir die Gruppenbildung“ (Nr.50);

„Respekt und Liebe an erster Stelle halten. Wenn die Spieler wissen, dass ich als Trainer einen guten Charakter habe, dann gibt es keine Gruppenbildung“ (Nr.42).

Die beiden Antworten der Trainer Nr.42 und Nr.50 verweisen hier auch

wieder auf Respekt und Liebe untereinander. Dieser Aspekt tauchte auch

schon in der vorangegangenen Frage auf und wurde dort diskutiert. Auch


199

hier sind es nur türkische Trainer, die dies anführen. Beide Trainer sind

Trainer der türkische Ikinci Lig A.

Weiterhin Beachtung in den Antworten fand auch der Aspekt Team-

geist/Zusammengehörigkeit betreuen`. Acht von 60 Antworten wurden

dieser Kategorie hinzugerechnet. So zum Beispiel Antworten wie:

„Gespräche mit gemeinsamen Lösungen und mit Zusammengehörig-keit“ (Nr.56); „Durch hohe Aufmerksamkeit und immer wieder Teamgeist, auch hier Zusammengehörigkeit in den Vordergrund zu stellen“ (Nr.16); „Dass man auf die Charaktere der einzelnen Spieler eingeht und dass der Team-Gedanke über allem steht (auch da als Trainer: you go too)“ (Nr.29).

Nicht wörtlich, aber sinngemäß beziehen sich ein deutscher Trainer der

Regionalliga sowie ein türkischer Zweitligatrainer auf den Teamgeist und

die Zusammengehörigkeit, um Gruppenbildung innerhalb der Mannschaft

zu vermeiden:

„Auch durch gemeinsame Ziele den Spielern klarmachen, dass wir nur gemeinsam stark genug sind, zusammen zu wachsen“ (Nr.31); „Ich betone, dass der mannschaftliche Erfolg an erster Stelle steht und, dass wir durch ehrliche Freundschaft und ehrliche Arbeit die Mannschaft stark machen“ (Nr.46).

Zunächst interessant klingt die Antwort eines türkischen Trainers der Ikinci

Lig B:

„Ich versuch durch meine Arbeit eine homogene Mannschaft zu bil-den, dann ist alles einfacher. Am Ende hast du dann nur eine einzige Gruppe“ (Nr.51).

Die Antwort scheint auf den ersten Blick gar nicht so unerheblich zu sein,

allerdings ist dieser Sachverhalt das, was man grundsätzlich mit der Ver-

meidung der Gruppenbildung anstrebt. Letztlich nennt der Trainer keine

tatsächlichen Maßnahmen, wie er der Gruppenbildung vorbeugt.


200

Die eigentliche Hauptaussage dieser Antworten besteht folglich darin, die

Mannschaft davon zu überzeugen, dass alle Spieler ein Team bilden und

zusammenarbeiten müssen. Wie dies jedoch geschieht, bleibt unklar.

Wie schon bereits oben erwähnt gibt es einige Trainer, die sich im Falle

von Gruppenbildungen von Spielern trennen würden. In der erstgenannten

Kategorie `Gesprächsführung` waren zwei Trainer bereit Spieler ab-

zugeben, um das Mannschaftsgefüge zu erhalten, aber erst nach entspre-

chender Kommunikation. Darüber hinaus nannten aber noch fünf weitere

Trainer Antworten, die diesen Aspekt anführten. Von sieben Antworten in

der Kategorie `eventuell Trennung von Spielern` kamen zwei von deut-

schen und fünf Antworten von türkischen Trainern. Somit scheinen die

türkischen Trainer in gewisser Weise stringenter gegenüber Gruppenbil-

dung eingestellt zu sein. Neben den zwei schon betrachteten Antworten

waren weitere exemplarische Antworten:

„Wenn man ein positives Klima hat, hat man keine Gruppenbildung. Wenn ich einen Spieler habe, dann trenne ich mich“ (Nr.6); „Ich handele wie ein Chirurg, wenn ein Tumor im Körper ist und wächst, muss man ihn schnell vom Körper entfernen. So sehe ich als Trainer Gruppenbildung der Mannschaft“ (Nr.24); „Die Spieler, die disziplinlos sind, werden von der Mannschaft ent-fernt“ (Nr.33); „Durch die Hilfe des Vorstandes und durch die Hilfe der erfahrenen Spieler in der Mannschaft; wenn es zu schlimm ist, muss man sich trennen“ (Nr.35).

Die Antworten der deutschen und türkischen Trainer unterscheiden sich in

ihrer Art nicht gravierend. Interessant erscheint aber die Sichtweise von

Trainer Nr.24, aus der deutschen Regionalliga. Seine bildliche Darstellung

macht deutlich, dass sich der Trainer mit dem Problem zumindest gedank-

lich weitergehend befasst hat.


201

Der Kategorie `Dialoge innerhalb der Mannschaft` wurden vier Antworten

hinzugeordnet. Zwischen dieser und der Kategorie `Gesprächsführung`

besteht zwar eine Sinnverwandtheit, jedoch bezieht sich die erstgenannte

Kategorie expliziter auf die Gespräche innerhalb der Mannschaft selbst.

Grundsätzlich sind die Antworten in dieser Kategorie deshalb auch der

Kategorie `Gesprächsführung` zugeordnet. Als Beispiel für diese Katego-

rie werden die Antworten von den Trainern Nr. 22 und 52 betrachtet:

„Durch die Dialoge innerhalb der Mannschaft, durch verschiedene Aktivitäten“ (Nr.22); „Durch Gespräche, Dialoge das gemeinsame Ziel der Mannschaft klar machen“ (Nr.52).

Eine Kategorie, deren Aspekt in drei Antworten vertreten war, ist `Vermei-

dung durch z.B. Zimmereinteilung im Trainingslager und Trainingsgrup-

pen`. Diese Trainer nennen eine konkrete Maßnahme zur Vermeidung der

Gruppenbildung. Eine der drei Antworten war hier:

„Gruppenbildung ist eigentlich immer gegeben, das zu vermeiden im Trainingslager, bei der Zimmerverteilung, auf dem Platz beim Trai-ning immer entscheiden, wer mit wem spielt. Auch Veranstaltungen außer Fußball organisieren“ (Nr.11).

Alle drei Antworten waren Antworten von deutschen Trainern. Sie betonen

deutlich, dass sie zur Vermeidung von Gruppenbildung aktiv werden und

deutliche Aktionen unternehmen. Auch diese Antworten lassen eine Aus-

einandersetzung mit dem relevanten Thema erkennen. Sie gehen direkt

auf das Problem ein und nennen einen Lösungsweg.

Darüber hinaus warfen viele Antworten noch Aspekte auf, die nicht in die

bisher genannten Kategorien sortiert wurden. Sie tauchten nur in einer

oder zwei Antworten auf und bilden daher eigene Kategorien. Einige die-

ser Antworten werden nun noch präsentiert.

Zwei Trainer betonten, dass sie nie Probleme mit Gruppenbildung in der

Mannschaft hatten. So zum Beispiel ein Trainer wörtlich:


202

„Ich habe bei den Mannschaften, die ich trainiert habe so etwas noch nicht erlebt“ (Nr.43).

Beide Antworten stammen von Trainern aus der Türkei.

Die Antwort eines deutschen Trainers der 2.Bundesliga bleibt im Grunde

etwas unerklärt:

„Durch Gerechtigkeit, durch Hierarchie und durch Distanz“ (Nr.14).

Es mutet doch eher paradox an, mittels Hierarchie, also beispielsweise

einer kompetenz- oder altersorientierten Gruppenbildung, Gruppenbildung

im Allgemeinen vermeiden zu wollen. Möglicherweise soll so einer nicht

kontrollierten Gruppenbildung vorgebeugt werden, jedoch bleibt an dieser

Stelle die Vermutung, dass sich der Trainer nicht explizit mit dem Thema

auseinander gesetzt hat. Vielmehr gehört Hierarchie und Gerechtigkeit zu

seinem Grundkonzept des Teambuildings. Dies wird auch durch seine, bei

der vorangegangenen Frage genannte Antwort gestützt, die sich ebenfalls

auf die Hierarchie bezog und sinngemäß vergleichbar war.

Ein Trainer der deutschen Regionalliga sieht die Gruppenbildung als un-

vermeidbaren Nebeneffekt: „Ich glaube die kann man nicht vermeiden“

(Nr.28).

Es ist allerdings erstaunlich, dass nur ein Trainer von 60 diesbezüglich

davon ausgeht, dass Gruppenbildung unvermeidlich ist. Bei einem Kader

von 20 bis 30 Spielern ist diese Ansicht sicherlich gerechtfertigt, da es in

einer solchen Gruppe grundsätzlich der Fall ist, dass sich kleine Gruppen

bilden, vielleicht sympathie-, sprach- oder kulturbedingt,. Allerdings findet

sich in dieser Antwort auch die Oberflächlichkeit wieder, indem dieser

Trainer gar nicht auf mögliche Aktionen zur Unterdrückung der Gruppen-

bildung eingeht.

Ebenfalls erstaunlich erscheint die Tatsache, dass nur ein Trainer die Ka-

derzusammensetzung und Kaderplanung zur präventiven Kontrolle in Be-


203

tracht zieht: „Meistens hole ich Spieler mit gutem Charakter und von An-

fang an passe ich auf so etwas auf und lege großen Wert darauf“ (Nr.40).

Im Profibereich sollte man eigentlich davon ausgehen können, dass die

Trainer schon bei der Spielerauswahl nur Spieler selektieren, die in die

Mannschaft passen, sportlich, wie charakterlich. Das sollte eigentlich für

jeden Trainer gelten, hier schon eine mögliche Gruppenbildung zu be-

rücksichtigen und dies bei der Entscheidung über einen Spieler mit ein-

fließen zu lassen.

Hier muss die Frage erlaubt sein, ob sich die Trainer ihrer Aufgaben auch

als Teammanager im Sinne des Teambuildings bewusst sind, ob sie die

einzelnen Aufgaben kennen und bewältigen können. Andererseits ist es

aber auch möglich, dass sich kaum einer der Trainer mit der Frage einge-

hend beschäftigt hat und lediglich eine schnelle oberflächliche Beantwor-

tung vorzog.

Allgemein wird für die Frage 14 festgestellt, dass sich die meisten Trainer

auf entsprechende Ansprache hin des Problems der Gruppenbildung be-

wusst werden und hierauf auch antworten. Die Antworten sind im Gros

jedoch sehr oberflächlich und zeigen meistens keine deutlichen Maßnah-

men zur Vermeidung auf. Nur wenige Antworten machen deutlich, wie

gegen Gruppenbildung präventiv vorgegangen wird. Dahingehend unter-

scheiden sich die Trainer aus Deutschland und der Türkei nicht wesentlich

in ihren Antworten, so wie schon bei der vorangegangenen Frage. Dies-

bezüglich wird also die vorangehend aufgestellte Vermutung bestätigt,

dass bei dieser Antwort, die eine ähnliche Traineraufgabe beleuchtet,

auch ein ähnliches Antwortprofil entsteht. An dieser Stelle wird festgestellt,

dass sowohl Trainer aus Deutschland als auch aus der Türkei dieses

Spannungsfeld gleichermaßen wahrnehmen und ähnlich damit umgehen.

Besonders die Ergebnisse der Kategorisierung (siehe Tab.15) verdeutli-

chen, dass die Trainergruppen länderübergreifend übereinstimmende

Umgangsmethoden mit dem Problem der Gruppenbildung anführen. Folg-

lich sind also die internen Spannungsfelder zwischen Trainer und Mann-


204

schaft weniger bzw. unerheblich von Nationalitäten, Kultur o. ä. geprägt.

Sie sind länderübergreifend ähnlich und ergeben sich eher aus der Sport-

art und dem Interagieren vieler Individuen im Team.

Frage 15 sollte dahingehend nun erörtern, wie die Trainer mit einem sol-

chen Spannungsfeld umgehen und es zu lösen versuchen, wenn sich

hieraus Konflikte und Probleme ergeben. Zur Beantwortung der Frage

wurden den Trainern die fünf Antwortmöglichkeiten `Strafe`, `Kommunika-

tion`, `Verständnis` und `Kompromisse` sowie `sonstiges` offeriert.

In der Gesamtgruppe gaben 41 von 60 Trainern an, Konflikte u. a. mittels

`Strafen` oder mittels Androhung von Strafen zu lösen. Von den 41 Nen-

nungen waren 20 von deutschen und 21 von türkischen Trainern. Fast alle

Trainer (59) nannten zudem `Kommunikation` bei dieser Frage als Mittel

zur Konfliktlösung. Lediglich ein türkischer Trainer war nicht dieser Mei-

nung. Darüber hinaus gaben 27 türkische, aber nur 19 deutsche Trainer

ebenso `Verständnis` als bevorzugte Lösungsmöglichkeit an.

Nur 2/3 aller Trainer (12 deutsche und 28 türkische) versuchen auch mit-

tels `Kompromissen´ zu schlichten. Ein türkischer, und neun deutsche

Trainer gaben mittels der Option `sonstiges`, weitere von ihnen bevorzug-

te und praktizierte Lösungsmöglichkeiten an.

Der zuvor dargestellte Vergleich zwischen den Antworten deutscher und

türkischer Trainer zeigt, dass deutlich weniger deutsche Trainer pädago-

gische Lösungsmöglichkeiten wie Verständnis und Kompromisse nennen.

Nur etwa 1/3 der deutschen Trainer löst Konflikte demnach auch mit Kom-

promissen, während fast alle türkischen Trainer angaben, dies zu tun.

FRAGE 15: Wie lösen Sie Konflikte in der Mannschaft?


205

a b c d e a b c d e

Abb. 21: Antwortenhäufigkeiten der befragten Trainer auf die Frage 15 (Wie lösen Sie Konflikte in ihrer Mannschaft?), in der Gesamtgruppe und nach den Vergleichsgruppen, eigene Darstellung.

Weiterhin war zu erwarten, dass alle Trainer Kommunikation nennen wer-

den. Sie arbeiten immerhin als Profitrainer und so kann man davon aus-

gehen, dass jeder der Trainer zunächst mit den Beteiligten über den Kon-

flikt spricht, sich ein Bild macht und erst anschließend handelt. Allerdings

gaben auch fast ein Drittel mittels der Antwort `sonstiges` noch einen wei-


206

teren Aspekt an. So erwähnten beispielsweise vier - zwei Trainer der ers-

ten Bundesliga, einer der zweiten Bundesliga und ein Regionalligatrainer -

dass sie jeweils „situationsbedingt“ handeln. Ein Trainer der 2. BL sagte:“

Wenn die Probleme auftreten, dann gehe ich direkt darauf zu, sie anzu-

sprechen“ (Nr.17). Diese Antwort führt jedoch keinen weiteren Aspekt an,

sondern ergänzt lediglich die Antwort `Kommunikation`, so wie auch die

Antwort „...und Sprache, durch Wecken der Bereitschaft Konflikte zu lö-

sen“ (Nr.9).

Zwei Trainer betonen, Konflikte anhand fester Regeln zu lösen: „Feste

Regeln von Anfang an“ (Nr.26) sowie „ Regeln, anhand derer Entschei-

dungen getroffen werden“ (Nr.23).

Die Antwort von Trainer Nr. 29 erwähnt „als letzte Konsequenz, dass die

Mannschaft die Strafe selbst festlegt oder die Spieler die Strafe selbst

ausmachen - das ist situationsabhängig“.

Somit nimmt er sich jedoch aus der Verantwortung und überlässt dies der

Mannschaft, im Sinne des Kollektivs eigenverantwortlich zu handeln.

Die einzige Antwort eines Trainers aus der Türkei befürwortet die Objekti-

vierung des Konflikts um sachgemäß und adäquat zu handeln: „Wichtig ist

die sachliche Offenlegung“ (Nr.2). Allerdings ist auch diese Antwort sinn-

gemäß der Kategorie `Kommunikation` zuzuordnen.

Die Darstellung verdeutlicht, dass die unter `sonstiges` verfassten Antwor-

ten lediglich die vorgegebenen Antworten aufgreifen bzw. ergänzen. Ab-

gesehen von der festen Reglementierung zur Konfliktlösung traten hier

keine wesentlich anderen Aspekte zutage.

Allgemein bleibt daher festzuhalten, dass die deutschen und türkischen

Trainer den Antworten zufolge ähnlich bei der Konfliktbewältigung inner-

halb der Mannschaft verfahren. Besonders im Bereich Strafe und Kom-

munikation haben beide Gruppen ein fast gleiches Antwortprofil, wohinge-

gen die türkischen Trainer deutlich mehr auch auf pädagogische Mittel wie

Kompromisse oder Verständnis zurückgreifen als deutsche Trainer. Ein

Grund hierfür könnte sein, dass die Vertragsstruktur in der Türkei nicht


207

vergleichbar und nicht so gefestigt ist wie in Deutschland. Besonders ein-

heimische Spieler besitzen häufig nur eine lose Vertragsstruktur, die die

Vereine ausnutzen, indem sie beispielsweise Gehälter einbehalten. So ist

es für viele Trainer unerlässlich, den Spielern Verständnis und Kompro-

missbereitschaft entgegen zu bringen. Die deutschen Spieler hingegen

besitzen durchweg feste Verträge, in denen alle beiderseitigen Bedingun-

gen festgehalten sind. Werden diese nicht erfüllt und entstehen so sportli-

che oder soziale Konflikte, drohen den Spielern auch vertraglich festgeleg-

te Strafen. Der hier entstehende Konflikt betrifft dann jedoch nicht nur

Spieler und Trainer, sondern auch den Verein.

Die Frage 16 sollte erforschen, inwieweit der Vereinsvorstand respektive

der Trainer sich in Belange der Mannschaft einmischen, oder ob mann-

schaftsinterne Entscheidungen, hier wer Kapitän und damit auch Füh-

rungspersönlichkeit ist, von der Mannschaft autonom entschieden werden.

Die Ergebnisse in der Gesamtgruppe zeigen in Abb. 21, dass die Wahl

des Mannschaftskapitäns überwiegend, in fast ¾ aller Fälle, vom Trainer

entschieden wird. Hierfür spricht, dass der Kapitän u. a. auch ein Binde-

glied zwischen Mannschaft und Trainer darstellt und neben seinen offiziel-

len Aufgaben die Mannschaft auf dem Platz auch stellvertretend führen

und leiten sollte. Demnach wird ein Trainer natürlich jemanden wählen,

den er dieser Aufgabe gewachsen sieht und zu dem er ein gutes Verhält-

nis hat.

Andererseits ist es möglich, dass die Mannschaft den fremdbestimmten

Kapitän nicht akzeptieren will, demnach müsste der Kapitän von der

Mannschaft bestimmt werden. So ist sichergestellt, dass jemand die

Mannschaft führt, von dem sie sich auch führen lässt. Diesen Weg gehen

immerhin noch 21% der Trainer.

FRAGE 16: Wer bestimmt den Kapitän der Mannschaft?


208

Deutschland Türkei

Abb. 22: Antworten der Trainer bei der Frage 16 (Wer bestimmt den Kapitän der Mannschaft?),

eigene Darstellung.

Sieben Prozent der Trainer (5) überlassen diese Aufgabe dem Vorstand

des Vereins. Es ist allerdings zu vermuten, dass hier der jeweilige Vor-

stand den Trainern vorgibt, wer Kapitän sein soll. Der Vorstand mischt

sich also in die Belange der Mannschaft ein und diktiert, vielleicht auch

aus marketingtechnischen oder politischen Gründen, wer die Mannschaft

führen soll. Diese Situation ist, wie in Abb. 22 erkennbar, jedoch nur in der


209

Türkei zu beobachten. Bei immerhin jedem sechsten Verein wird der Kapi-

tän (auch) vom Vorstand bestimmt. Hingegen ist diese Aufgabe in erster

Linie den Trainern, aber auch bei zwölf Trainern den Mannschaften über-

lassen. Die Ergebnisse zeigen, dass die türkischen Mannschaften bezüg-

lich der Kapitänswahl kaum Mitspracherecht erhalten. Lediglich bei vier

Trainern dürfen die Spieler mitentscheiden. In den meisten Fällen (86,7%)

haben Spieler bzw. Mannschaft kein Mitspracherecht bei der Kapitäns-

wahl.

6.5 Konfliktlösung in Verein und Öffentlichkeit

Die internen und externen Bezugsgruppen üben aufgrund ihrer Erwartun-

gen und Ansprüche auf Management und Trainer des Vereins einen gro-

ßen Druck aus. Fans, Zuschauer und Medien haben die Macht, einen

Trainer unter Druck zu setzen und sein Handeln zu beeinflussen (vgl. Pat-

santaras 1994, S.223). Der Trainer steht vielfach im Mittelpunkt des öf-

fentlichen Interesses, auch begünstigt durch seine Mittlerposition zwi-

schen Mannschaft und anderen Gruppen, besonders aber den Medien als

deren Vertreter. Daher sind seine Fachkenntnisse sowie die psychische,

menschliche Stabilität von erheblicher Bedeutung, um Konflikte und Prob-

leme in jeglichen Situationen zu meistern (vgl. Bette. 1984, S.34ff). Die

folgende Frage versucht daher zu klären, wie die befragten Trainer die

Konflikte mit den genannten Gruppen sehen und lösen.


210

Die Frage 16 erörterte die Situationen der Trainer im Spannungsfeld zwi-

schen Mannschaft und Verein bzw. Vorstand. In der nun folgenden Frage

wurde der Umgang des Trainers mit dem Spannungsfeld zwischen Trainer

und Vorstand, Trainer und den Medien sowie dem Trainer und den Fans

erörtert. Die Frage wurde den Trainern als offene Frage gestellt.

a) Wie lösen Sie Konflikte mit dem Vorstand?

Die Frage ist eine gute Überleitung aus dem internen Spannungsfeld mit

der Mannschaft über den Verein/Vorstand zu den externen Spannungsfel-

dern mit Medien, Fans und Zuschauern. Wie in Kapitel 3.1.4 beschrieben,

kann sich die Problematik ergeben, dass sich die wirtschaftlichen Ziele

und Interessen des Vereins häufig nicht mit den Vorstellungen und Kon-

zepten des Trainers in Einklang bringen lassen, da sportliche und wirt-

schaftliche Ziele nicht immer miteinander korrespondieren (vgl. Rosen-

baum 1980, S.56).

Um hier jedoch eine grundlegende Übereinstimmung anzustreben, ist es

wichtig, dass der Trainer sich mit dem Verein und den Gepflogenheiten

des Präsidiums und Vorstands identifiziert. Ihm muss allerdings die Kom-

petenz über seinen Fachbereich vollständig zugeschrieben werden. Für

die Identifikationsbereitschaft ist es daher notwendig, dass der Trainer das

Gefühl hat, dass er in seinem Tätigkeitsbereich allein verantwortlich ist

und er die in seinen Arbeitsbereich fallenden Fragen in verantwortungsvol-

ler Zusammenarbeit lösen kann (vgl. ebd. S.57).

Die Realität zeigt aber, dass es in diesem Bereich nur selten eine solche

optimale Konzeption gegeben ist. Daher ist es nun interessant zu erörtern,

wie die Trainer versuchen, das Konfliktpotenzial zu vermindern und die

Probleme zu lösen.

FRAGE 17: Wie lösen Sie Konflikte mit: a) dem Vorstand?

b) den Medien?

c) den Fans?


211


bei Frage 17 a (Wie lösen Sie Probleme mit dem Vorstand?)


% von Gesamt





Gespräche 57 95,0 29 96,7 28 93,3

Berichten 1 1,7 0 0,0 1 3,3

durch den Vereinsmanager oder Fußballabteilungsleiter

5 8,3 0 0,0 5 16,7

Veranstaltungen 1 1,7 0 0,0 1 3,3

gar nicht 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Die Antworten waren allgemein, besonders aber auf der Seite der deut-

schen Trainer, sehr einheitlich. Demnach lösen 57 von 60 Trainern, also

95%, die Probleme mit dem Vorstand durch `Gespräche`. Dabei teilen

sich die Gruppen in 29 deutsche und 28 türkische Trainer. Lediglich ein

deutscher Trainer erwähnte, dass er die Probleme eigentlich gar nicht lö-

se: „Meistens gar nicht“ (Nr.7).

Typische Standardantworten deutscher Trainer waren in erster Linie „Ge-

spräche und Kommunikation.“

Weitere exemplarische Antworten, die in die Kategorie `Gespräche` sor-

tiert wurden waren:

„Gespräche führen, sie überzeugen“ (Nr.20); „Mit Sprechen, mit persönlicher Kommunikation“ (Nr.26); „Positive Kritik äußern, durch Gespräche“ (Nr.27); „Ansprechen, auf die Leute zu gehen“ (Nr.13); „Nicht verschweigen, miteinander Gespräche führen, intern kommu-nizieren, nicht über Medien“ (Nr.3); „Direktes Ansprechen, gemeinsam Lösungen finden, die für Verein und Mannschaft wichtig sind“ (Nr.17); „Durch Gespräche und Kommunikation und Informationsaustausch“ (Nr.30).


212

Neben den Standardantworten aus dieser Kategorie waren exemplarische

Antworten von türkischen Trainern:

„Durch Dialoge, Sitzungen und Gespräche“ (Nr.34); „Da bin ich nicht sehr erfolgreich, meistens durch Gespräche“ (Nr.35); „Durch Gespräche versuche ich, die Vorstandsmitglieder zu über-zeugen“ (Nr.41); „Mit Präsident und Vorstand Gespräche führen um Lösungen zu fin-den“ (Nr.51); „Gespräche, gesunde und ehrliche Neigung“ (Nr.48).

Einige türkische Trainer (5) erwähnten explizit den Weg über Abteilungs-

leiter. Ihre Antworten wurden daher auch in die Kategorie „durch den Ver-

einsmanager oder Fußballabteilungsleiter“ geordnet. Beispielhaft hierfür

waren die Antworten:

„Mit Fußballabteilungsleiter durch Kommunikation Brücken bauen“ (Nr.42); „Gespräche erst mit Vereinsmanager und dann mit Fußballabtei-lungsleiter“ (Nr.60).

Grundsätzlich wird bei dieser Frage allgemein eine Einheitlichkeit aller

Antworten festgestellt. Deutsche wie türkische Trainer weisen grundsätz-

lich daraufhin, Probleme mit dem Vorstand in erster Linie über die Kom-

munikation zu lösen. Geringfügige Unterschiede gibt es darin, wer vom

Trainer angesprochen wird, ob direkt der Vorstand kontaktiert wird oder ob

zunächst Manager und Abteilungsleiter informiert werden. Leider wird in

keiner der Antworten dargestellt, wie die Kommunikation zum Vorstand

gestaltet wird, ob periodisierte Reports erfolgen, wöchentliche Bespre-

chungen oder ob nur auf Bedarf Problematiken angesprochen werden.


213

b) Wie lösen Sie Konflikte mit den Medien? Wie bereits in Kapitel 3.1.5 angesprochen, erzeugt das Beziehungsgefüge

zwischen Trainer und Medien ebenfalls ein Spannungsfeld, das ernorme

Konflikte hervorrufen kann.

Journalisten und Trainer befinden sich in einem gemeinsamen Abhängig-

keitsverhältnis. Einerseits benötigen die Journalisten ihrerseits die not-

wendigen Insider-Informationen des Trainers. Andererseits generiert der

Trainer seine Akzeptanz, Popularität und sein Prestige über seine Präsen-

tation in der Öffentlichkeit durch die Medien. Diese Vorgänge können dar-

über hinaus von den Medien gesteuert werden (vgl. Gerisch 1996, S.125).

Die Öffentlichkeit erwartet stets, dass der Trainer als Experte die Leistun-

gen der Mannschaft und der Spieler, den Spielverlauf und das Ergebnis

kommentiert sowie erklärt und er seine Entscheidungen rechtfertigen

kann. Dementsprechend üben die Medien, mit dem Ziel der bestmögli-

chen Information, eine direkte und indirekte Kontrolle, in erster Linie über

den Trainer aus (vgl. Patsantaras 1994, S.230). Auf die Weise kann er in

der Öffentlichkeit in gewisser Weise seine Autorität verlieren. Daher ent-

stehen zwischen ihm und den Journalisten oftmals Konflikte. Ziel der Fra-

ge war es nun zu erörtern, wie er mit diesem Konflikt umgeht und ver-

sucht, die sich ergebenen Probleme zu lösen. Auch bei der Frage 17b

konnte eine Vielzahl an Antworten in die Kategorie `Gespräche` geordnet

werden. In 45 Antworten von 60 Trainern gehen ¾ aller Trainer in ihrer

Antwort darauf ein, Konflikte mit den Medien über persönliche Gespräche

`aus dem Raum` zu schaffen. Dabei fällt allerdings auf, dass zwar 29

Antworten deutscher Trainer, aber `nur` 16 Antworten türkischer Trainer

(53%) in diese Kategorie fallen.

Neben den Standardantworten wie „Gespräche“ oder „Kommunikation“

sind repräsentative und interessante Antworten dieser Kategorie von deut-

schen Trainern:


214

„Kommunikationsbereitschaft und Respekt“ (Nr.7); „Durch die Offenheit, durch ehrliche Gespräche“ (Nr.19); „Aussprache, Kommunikation, durch Beziehungen und Vertrauen“ (Nr.14); „Mit klaren Informationen und ich stelle mich, wenn sie Fragen ha-ben“ (Nr.24); „Auch da kritikfähig sein, offen über alle Probleme reden, durch Ge-spräche und Kommunikation“ (Nr.3); „Grundsätzlich immer mehr mit Leuten reden, ich muss schauen, dass es Früchte bringt“ (Nr.6); „Kommunikation von Anfang an, viel mit Presse reden, in dem man Vertrauen schafft, durch gegenseitige Information“ (Nr.26).

Beispielhafte Antworten dieser Kategorie von türkischen Trainern sind:

„Kommunikation und Aussöhnung“ (Nr.39); „Sitzungen“ (Nr.46); „Mit Gesprächen und persönlichen Treffen“ (Nr.44); „Durch glaubhafte, persönliche Gespräche“ (Nr.50); „Kommunikation ist sehr wichtig, wenn du mit denen nicht zurecht kommst, dann wird das alles zu deinem Nachteil“ (Nr.35); „Mit Medien will ich mit Abstand Probleme durch Kommunikation lö-sen“ (Nr.37).

Die Darstellung dieser exemplarischen Antworten zeigt, dass auch die

Antworten der türkischen Trainer nicht sehr tief greifend sind. Auch hier

sind die Standardantworten am beliebtesten. Leider bleibt so der Infor-

mationsgehalt hinter der Erwartung zurück, was die Ausgestaltung der

Kommunikation mit den Medien betrifft. Nur selten gehen die Antworten

darauf ein, ob die Kommunikation im 1:1-Gespräch stattfindet, als Inter-

view oder über Pressekonferenzen oder den Mediensprecher.


215


bei Frage 17 b (Wie lösen Sie Probleme mit den Medien?)


% von Gesamt





Gespräche 45 75,0 29 96,7 16 53,3

Pressekonferenz/Pressesprecher 17 28,3 4 13,3 13 43,3

Abhängig von Personen 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Respekt 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Fakten und Zahlen 1 1,7 1 3,3 0 0,0

beim Bier 1 1,7 1 3,3 0 0,0

nicht möglich in der Türkei, wenn, dann versuch ich´s mit Kommunikation

1 1,7 0 0,0 1 3,3

durch den Manager 1 1,7 0 0,0 1 3,3

kaum Probleme damit 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Nur wenige Antworten liefern hierzu Informationen. Die nächste Kategorie

mit den zweitmeisten zugeordneten Antworten ist `Pressekonfe-

renz/Pressesprecher`. Die Antworten in dieser Kategorie verraten zumin-

dest, wie der Austausch zwischen Trainer und Medien funktioniert. In die-

se Kategorie wurden 17 Antworten sortiert, von denen nur vier von deut-

schen Trainern stammen sowie 13 von türkischen. Demnach geben die

türkischen Trainer diesbezüglich ein wenig mehr Auskunft über die Zu-

sammenarbeit mit den Medien. Auch diese Kategorie ist durch einige

Antworten repräsentiert, die über die Nennung einzelner Schlagwörter

hinausgehen:

„In der Woche durch die Pressekonferenz“ (Nr.34); „Durch Pressegespräche und Kommunikation“ (Nr.41); „Über die Pressesprecher, über ehrliche Dialoge“ (Nr.33); „Auf der täglichen Pressekonferenz die Probleme besprechen“ (Nr.20);


216

„Mit Medien gerecht und ehrlich umgehen, Pressekonferenzen orga-nisieren“ (Nr.51); „Gespräche auf der Pressekonferenz, da gebe ich korrekte und ehrli-che Informationen über die Mannschaft“ (Nr.60).

In den dargestellten Antworten fällt auf, dass nur die Trainer aus der Tür-

kei explizit darauf eingehen, zu den Medien in einem ehrlichen Verhältnis

zu stehen, um so Konflikte zu vermeiden. Daraus unter anderem abgelei-

tet werden, dass die Trainer in der Türkei in einem nicht unerheblichen

Abhängigkeitsverhältnis zur Presse stehen, da sie dort die `Macht` besitzt,

Trainer `aus ihrem Job zu schreiben`. Somit ist es in der Türkei umso

wichtiger, die Medien ehrlich zu behandeln.

Darüber hinaus gab es erneut einige Antworten, die weiteren Kategorien

zugeordnet wurden, jedoch die speziellen Aspekte nur singulär auftraten.

Beispielsweise erwähnte ein Trainer aus der Türkei, dass „Konflikte mit

Medien nur mit Fakten und mit Zahlen“ (Nr.2) zu lösen seien.

Ein anderer türkischer Trainer ist sogar der Ansicht:

„In der Türkei ist es nicht möglich, mit Kommunikation die Probleme zu lösen. In der Türkei gibt es Manipulation und türkischen Medien sind subjektiv“ (Nr.36).

Damit widerspricht er vielen seiner Kollegen, die grundsätzlich die Kom-

munikation favorisieren. Andererseits meinte ein deutscher Trainer der

2.Bundesliga: „Gespräche, Pressekonferenz, auf ein Bier treffen und anru-

fen.“ (Nr.11) Diese sehr persönliche Art des Medienumgangs ist dann

grundsätzlich das Gegenteil der Distanz zur Presse, die schon in einer

anderen, dargestellten Antwort angesprochen wurde.

Ein türkischer Trainer betonte: „Da habe ich kaum Probleme“ (Nr.43). Es

stellt sich allerdings an dieser Stelle die Frage, ob er keine Probleme hat

oder sie nicht wahrnimmt. Grundsätzlich kann aber auch er sich nicht ei-

ner Auseinandersetzung mit den Medien entziehen und wird früher oder

später einem Konflikt gegenüberstehen.


217

Allgemein wird auch bei dieser Frage erneut beobachtet, dass die meisten

Antworten türkischer und deutscher Trainer sehr ähnlich, wenn nicht sogar

gleich sind. Drei von vier Trainern betonen, Konflikte mittels Kommunikati-

on mit den Medien zu lösen. Allerdings gibt kein Trainer eine umfassende

Antwort, in der definitiv erklärt wird, wie diese Kommunikation und der

Kontakt zu den Medien ausgestaltet werden. Primäre Unterschiede liegen

in erster Linie in der Kategorie `Ehrlichkeit gegenüber den Medien und

Journalisten`, auf die mehrere türkische Antworten eingehen, die aber bei

den deutschen Trainern nicht vorkommt. So gesehen scheinen die türki-

schen Trainer unter einem stärkeren psychischen Druck seitens der Me-

dien zu stehen als die deutschen Trainer. Sie scheinen auf die Loyalität

der Presse angewiesen zu seien, um von ihr die benötigte Unterstützung

zu erhalten, während dies in Deutschland nicht unbedingt notwendig zu

sein scheint. Sicherlich spielen auch hier die Medien eine gewichtige Rol-

le, nur ist man sich hier einer gewissen Ethik gegenüber den Akteuren

bewusst. Außerdem ist die Position der Medien in Deutschland eher die

des neutralen Beobachters und Reporters, während in der Türkei stets ein

erhebliches Potenzial Emotionalität mit in die Berichterstattung einfließt.

Nicht selten kommt es dort vor, dass die Medien ihre Stellung missbrau-

chen.

Diesbezüglich gibt es sicherlich einen, wenn auch eher gering erschei-

nenden Unterschied im Spannungsfeld zwischen Trainer und den Medien

zwischen Deutschland und der Türkei.

c) Wie lösen Sie Konflikte mit den Fans? Wie schon in Kapitel 3.2.3.3 angesprochen, wird die Meinung der Fans

von den Medien beeinflusst und gleichzeitig aufgegriffen. Gerade in sport-

lichen Extremsituation nehmen die Medien die Meinung der Fans an und

verstärken diese noch. Diese Entwicklung wird vielen Trainern zum Ver-

hängnis, da die Fans so eine Macht erhalten, über ihr Verhalten die Ver-


218

einsführung, die Mannschaft und den Trainer selbst beeinflussen zu kön-

nen (vgl. Patsantaras, S.216).

Daher muss der Trainer stets sein Verhältnis zu dieser Bezugsgruppe

überdenken. Nur so kann er die Erwartungen erfüllen. Die Medien spielen

also in Bezug auf die Erwartungen der Fans eine entscheidende Rolle.

Wie bereits erwähnt, spielen die Medien bezüglich der Erwartungen der

Fans eine entscheidende Rolle. Sie können durch eine umfangreiche Be-

richterstattung und durch überzogene Leistungserwartungen an den ein-

zelnen Trainer und Spieler Emotionen und falsche Vorstellungen schüren

und dadurch den Erfolgsdruck steigern. Umso wichtiger ist es für den

Trainer, sich den Konflikten mit den Fans zu stellen und sie zu lösen (vgl.

Patsantaras 1994, S.223).


bei Frage 17 c (Wie lösen Sie Probleme mit den Fans?)


% von Gesamt





Gespräche 37 61,7 23 76,7 14 46,7

über Medien 12 20,0 4 13,3 8 26,7

Veranstaltungen: 6 10,0 3 10,0 3 10,0

Auf die Fans zugehen 6 10,0 5 16,7 1 3,3

Fantreffen 4 6,7 4 13,3 0 0,0

über Fanbeauftragten 4 6,7 0 0,0 4 13,3

Fans zum Training einla-den

1 1,7 0 0,0 1 3,3

Kooperation 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Informationen über Pres-se

1 1,7 0 0,0 1 3,3

Respekt vor den Fans 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Möglichst wenig Dialog mit den Fans

1 1,7 0 0,0 1 3,3

Pressekonferenz 1 1,7 1 3,3 0 0,0

keine Probleme 1 1,7 1 3,3 0 0,0

durch meine Arbeit 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Spieler und Fans kommu-nizieren lassen

1 1,7 0 0,0 1 3,3

Die Frage 17 c sollte nun klären, wie die Trainer die Konflikte mit den

Fans angehen, ob und wie sie versuchen, das Konfliktpotenzial zu ver-

mindern und Probleme zu lösen.


219

Analog zu den vorangehend präsentierten Befragungsergebnissen ist

auch bei der Frage 17 c die am häufigsten präsente Antwortkategorie, die

Kategorie `Gespräche`. Zwar deutlich weniger, aber immerhin noch 62%

aller gegebenen Antworten machen deutlich, dass die Trainer durch Ge-

spräche und andere Kommunikationsmittel versuchen, eventuelle Konflik-

te mit den Fans zu lösen. Erneut sind es wieder mehr Antworten von

deutschen (23) als von türkischen Trainern (14) in dieser Kategorie. Wie-

der hier tauchen vermehrt die Standardantworten wie „Gespräche“,

„Kommunikation“ oder „Gespräche und Kommunikation“ auf. Darüber hin-

aus lassen sich aber auch etwas gehaltvollere Antworten von deutschen

Trainern finden wie:

„Auf die Fans zugehen und Gespräche führen“ (Nr.28); „Gewinnen, über Kommunikation mit Fans“ (Nr.6); „Durch Gespräche sich den Fans stellen“ (Nr.27).

Beide Antworten bedienen die Kernaussage `Kommunikation`, wobei Nr.6

noch in Erwägung zieht, dass ebenso Siege die Konflikte mit den Fans

lösen können. Es bleibt offen, wie die Kommunikation gestaltet wird: Di-

rekt oder über die Medien. Eine etwas genauere Aussage liefern diesbe-

züglich weitere Antworten, die wie die folgenden die indirekte Kommunika-

tion über Medien als Maßnahme darstellen:

„Durch Gespräche über die Medien (mit Distanz)“ (Nr.5); „Über die Medien und Gespräche kommunizieren (Fanclub, Zeitung, TV)“ (Nr.15); „In kleinen Gruppen Gespräche führen und über Medien Meinungen äußern“ (Nr.17).

Während Trainer Nr.5 die räumliche Distanz zu den Fans betont, führt Nr.

17 die Möglichkeit des zusätzlichen direkten Kontaktes auf. In diese Rich-

tung gehen auch die folgenden Antworten einiger Trainer, die die direkte


220

Kommunikation auf extra vorgesehenen Veranstaltungen oder bei Fantref-

fen favorisieren.

„Pro Jahr sich auf zwei Veranstaltungen stellen, Gespräche führen mit Fans“ (Nr.13); „Offene Diskussionspodien, offene Dialoge (Frage und Antwort)“ (Nr.20); „Auch da ganz wichtig, dass man mit den Fans Gespräche führt und Gespräche anbietet und regelmäßig Fan-Club-Treffen“ (Nr.26); „Auch da kritikfähig sein, offen über alle Probleme reden, durch Ge-spräche und Kommunikation“ (Nr.3).

Auch die folgende Antwort von Trainer Nr.11 erwähnt Fantreffen, er nennt

aber auch das persönliche Gespräch am Rande des Trainings- oder Spiel-

betriebs für sinnvoll.

„Fantreffen, Gespräche nach dem Spiel und nach dem Training.“ (Nr.11)

Exemplarische und teilweise vergleichbare Antworten von türkischen Trai-

nern in der Kategorie `Gespräche` waren: „Durch Gespräche mit Distanz“

(Nr.49).

Während dieser Trainer explizit erwähnt, die Distanz zu den Fans auch in

Gesprächen zu wahren, erwähnt folgender Trainer:

„Mit Gesprächen und persönlichen Treffen“ (Nr.44).

Wie auch bei den deutschen Trainern, wird die Möglichkeit der Kommuni-

kation mit den Fans über die Medien erwähnt:

„Auch hier durch Kommunikation, über die Medien die Fans informie-ren. Mit Fanbeauftragten Gespräche führen“ (Nr.53).

In Deutschland wenig vorstellbar ist die Maßnahme, die der Trainer Nr.35

zur Konfliktlösung mit Fans erwähnt:


221

„Kommunikation zwischen Spielern und Fans, wie z.B. Essen, Kom-munikation zwischen Fans und Medien, z.B. gemeinsames Essen, Kommunikation zwischen Vorstand und Fans“ (Nr.35).

Die Kategorie mit den zweithäufigsten Zuordnungen ist `Über Medien`.

Hier stammen von zwölf Antworten acht von türkischen sowie vier Ant-

worten von deutschen Trainern. In der vorherigen Kategorie wurden schon

Antworten präsentiert, die explizit die Kommunikation über die Medien

erwähnten. Darüber hinaus finden sich in dieser Kategorie neben den

schon präsentierten Antworten noch weitere Antworten die Kommunikati-

on oder Gespräche nicht wörtlich erwähnen, aber dennoch die Konfliktbe-

wältigung über jegliche Medien befürworten. Beispielhaft dafür sind Ant-

worten wie:

„Über die Medien“ (Nr.46);

„Durch Medien, dass die Fans sehr wichtig sind“ (Nr.16); „Über die Medien informieren, wenn sie damit einverstanden sind, dann ist es ok. Wenn nicht, ist es auch nicht schlimm“ (Nr.50); „Fantreffen, über Medien informieren“ (Nr.26); „Über TV und Veranstaltungen informiere ich die Fans, ohne Fans würde Fußball nicht funktionieren“ (Nr.60).

Zumindest die beiden ersten Antworten sind eher rein plakativ und sagen

über die Art und Weise der Problembewältigung sehr wenig aus. Die Ant-

wort des Trainers Nr.50 hingegen klingt sehr phlegmatisch und nur die

beiden letzten Antworten nennen neben den Medien zumindest eine wei-

tere Möglichkeit, wo bzw. wie die Trainer die Möglichkeit ergreifen, Kon-

flikte zu lösen. So nennt die zuletzt präsentierte Antwort die Möglichkeit

über Veranstaltungen. Daher wurde sie zusammen mit sechs weiteren

Antworten auch dieser Kategorie zugeordnet. Eine weitere exemplarische


222

Antwort aus dieser Kategorie war: „Wöchentliche Veranstaltungen mit

Fans organisieren“ (Nr.55).

Ebenfalls sechs Antworten wurden der Kategorie `Auf die Fans zugehen`

zugeordnet. In dieser Kategorie finden sich eine Antwort eines türkischen

Trainers sowie fünf deutsche Antworten. Die interessantesten Antworten

dieser Kategorie sind:

„Auf die Fans zugehen, Spiele gewinnen“ (Nr.4);

„Konflikte mit Fans nur mit Erfolg lösen, sich Fans stellen“ (Nr.14);

„Mit Fans offener Kontakt“ (Nr.23).

Die beiden folgenden Kategorien `über Fanbeauftragten` und `Fantreffen`

beinhalten jeweils vier Antworten. Neben den schon genannten Antworten

ist eine repräsentative Antwort aus der erstgenannten Kategorie: „Über die

Medien, durch die Gespräche mit Fanbeauftragten“ (Nr.59). Eine beispiel-

hafte Antwort aus der Kategorie `Fantreffen` in der alle Antworten von

deutschen Trainern entstammen, ist: „Fantreffen, über Medien informie-

ren“ (Nr.25).

Wie schon bei vorangegangenen Fragen brachten viele Antworten dar-

über hinaus noch Möglichkeiten und Aspekte hervor, die nicht oder nicht

nur in die schon dargestellten Kategorien sortiert wurden. Einige noch

nicht dargestellte interessante Antworten werden nun noch präsentiert. So

sagte beispielsweise ein türkischer Trainer der Ikinci Lig A:

„In der Türkei ist es ein großes Problem, mit bestimmten Abstand möglichst wenig Dialog mit den Fans, wenn doch, dann nur mit dem Vorstand zusammen“ (Nr.45).

Dieser Antwort zufolge stellt sich die Beziehung zwischen Trainer/Verein

und den Fans in der Türkei als ein erhebliches Spannungsfeld dar. Aller-

dings ist diese Meinung relativ singulär, da kein weiterer Trainer etwaige

Andeutungen macht. Möglicherweise trauen sie sich jedoch nicht zu-


223

zugeben, dass ein Spannungsfeld mit den Fans durchaus belastend sein

kann. Andererseits könnte der Umgang mit den Fans nicht grundsätzlich

als Aufgabe des Trainerberufs angesehen, sondern lediglich als unange-

nehme Randerscheinung wahrgenommen werden. Im direkten Kontrast

dazu sagte ein deutscher Regionalligatrainer:

„Ich hatte mit den Fans bis jetzt keine Konflikte, weil ich immer erfolg-reich gearbeitet habe (ehrlichen Fußball bieten)“ (Nr.24).

Trotz dieser Aussage ist nicht grundsätzlich anzunehmen, dass dieser

Trainer nie in einem Spannungsfeld mit den Fans stand, daher wird ein

Spannungsfeld immer auch dadurch gekennzeichnet, wie es von den je-

weiligen Personen empfunden wird.

Für die Frage 17 c wird abschließend festgestellt, dass erneut Gespräche

und andere Kommunikationsmittel als Standardantworten mit Abstand die

häufigsten Antworten waren. Leider wird die konkrete Ausgestaltung der

Kommunikation nicht klar dargelegt. Wer ist wann und wo Sender und

Empfänger und vor allem welcher Botschaften. Nur zu oft wird plakativ

`Gespräche` gesagt, die Rahmenbedingungen solcher Gespräche aber

nicht bedauerlicherweise erklärt. Grundsätzlich gleichen sich auch hier die

Antworten deutscher und türkischer Trainer, wie schon bei den vorherigen

Teilfragen 17 a und 17 b. Abgesehen von einem türkischen Trainer er-

wähnte kein weiterer, in der Konfliktbewältigung mit den Fans auf Schwie-

rigkeiten zu stoßen. So gesehen erhärtet sich die Annahme, dass die

Trainer entweder die Problematik nicht als ihre Aufgabe ansehen, die

Problematik eines Spannungsfeldes zwischen ihnen und den Fans anders

wahrnehmen oder nicht zugeben wollen, dass hier Konflikte auftauchen,

denen sie in angemessener Weise begegnen können. Doch gerade in der

zentralen Rolle des Trainers einer Profimannschaft ist es aufgrund des

starken Interesses unmöglich, sich den diversen Spannungsfeldern, ins-

besondere denen mit den Fans zu entziehen.


224

Auf der Basis von Tabelle 18 wird somit festgestellt, dass sich beide Un-

tersuchungsgruppen der Problematik der Konfliktlösung mit den Fans `ir-

gendwie` bewusst sind und dies in erster Linie durch Kommunikation zu

lösen versuchen. Dabei scheuen die türkischen Trainer den direkten Kon-

takt und wählen eher den Weg über die Medien, während die deutschen

Trainer scheinbar weniger Probleme damit haben, auf die Fans zuzuge-

hen und sie im persönlichen Kontakt zu überzeugen.

Die Antworten auf die Frage 17 zeigten, wie häufig Trainer zur Konfliktbe-

wältigung den Weg über die Medien gehen. Besonders im Dialog mit den

Fans ist es für sie einfacher, die Multiplikatorwirkung der Medien zu nut-

zen, um die Fans zu informieren. Ebenso wurde mit der Frage 17 zu klä-

ren versucht, wie die Trainer Konflikte mit den Medien zu lösen versu-

chen.

Wie bereits in Kapitel 3.2.3.4 erwähnt, befinden sich besonders Journalis-

ten und Trainer in einem gemeinsamen Abhängigkeitsverhältnis. Es wurde

dort abschließend auch festgestellt, dass die Medien grundsätzlich große

Macht haben, die berufliche Existenz und die Fachkenntnisse von Trai-

nern in Frage zu stellen, ihn dadurch unter Druck zu setzen und letztlich

sein Handeln zu beeinflussen (vgl. Patsantaras 1994, S.230). Deshalb soll

Frage 18 klären, inwieweit die Trainer den Umgang für wichtig erachten,

um dadurch Konflikten vorzubeugen.

Wie in Abb. 22 zu erkennen ist beurteilen 95% der Trainer den Umgang

mit den Journalisten als wichtig oder sehr wichtig. Lediglich zwei Trainer,

ein türkischer und ein deutscher Trainer bezeichnen den Umgang als we-

niger wichtig; ein Trainer macht keine Angabe bei dieser Frage.

FRAGE 18: Wie wichtig ist der Umgang mit Journalisten?


225

In der Gesamtgruppe ist es interessant, dass aus jeder Teilgruppe (D-

1.Liga, D-2.Liga, (...), T-2.Liga, T-3.Liga) jeweils etwa die eine Hälfte der

Trainer den Umgang als wichtig sowie die andere Hälfte als sehr wichtig

bezeichnen. Somit besteht in keiner Gruppe gänzliche Einigkeit diesbe-

züglich. Auch im Ländervergleich fällt auf, dass beide Länder ähnlich urtei-

len. So sind es in beiden Ländern jeweils 15 Trainer, die hier mit `wichtig`

urteilen. In Deutschland bewerten 14 Trainer den Umgang mit `sehr wich-

tig`, während in der Türkei 13 Trainer der gleichen Meinung sind. Der Un-

terschied ist nur marginal und folglich zu vernachlässigen.

Diese sehr einheitlichen Meinungen sind dadurch zu erklären, dass sich

die Trainer der Position und der bereits genannten `Macht der Medien`

grundsätzlich bewusst sind. Diese Tatsache spiegelte sich auch schon in

den früheren Ergebnissen wider. Gerade in den Fragen zur Konfliktbewäl-

tigung mit verschiedenen externen Bezugsgruppen wurden die Medien

des Öfteren als probates Mittel genannt. Auch dort wurde schon darauf

hingewiesen, dass die Trainer um die Multiplikatorwirkung der Medien

wissen und sich diese auch durchaus zunutze machen, um Akzeptanz,

Popularität und Prestige über eine Präsentation in der Öffentlichkeit durch

die Medien zu generieren (vgl. Gerisch 1996, S.125). Andererseits sind

die Medien auch ohne Zweifel in der Lage, Trainern ein negatives Image

anzuheften.

Daher ist es nicht verwunderlich, wenn die Trainer den Umgang mit den

Medien einheitlich für wichtig oder sogar sehr wichtig erachten, da etliche

Vorgänge von den Medien gesteuert werden können. So gesehen könnte

die eine oder andere Meinung hier durchaus auch angstmotiviert zustande

gekommen sein.

Abschließend wird hier noch einmal festgestellt, dass sich die Untersu-

chungsgruppen in der Frage 18 nicht unterscheiden.


226

Abb. 23: Antworthäufigkeiten auf die Frage 18 (Wie wichtig ist der Umgang mit den Me-dien/Journalisten?), in der Gesamtgruppe und nach Untersuchungsgruppen, eigene Darstellung.

Deutschland Türkei


227

6.6 Meinungsbildende Fragen zur Wahrnehmung von

Trainern und Mannschaften

Die abschließenden zwei Fragen sollten die Befragung ausleiten und ei-

nen Überblick über die Wahrnehmung der Trainer bezüglich spezieller

Situationen in ihrem Tätigkeitsland abbilden. Hierzu wurde einmal nach

der persönlichen Einstellung zu ausländischen Trainern im Sinne eines

Spannungsfeldes durch die Konkurrenzsituation gefragt, sowie nach einer

Niveaueinschätzung der jeweiligen Vereins- und Nationalmannschaften.

Ein Themenbereich, der bisher noch keine Erwähnung fand, ist das Span-

nungsfeld der Trainer untereinander. Zwar bilden die Trainer keine im her-

kömmlichen Sinne abhängige Bezugsgruppe wie beispielsweise Mann-

schaft, Verein, Fans und Medien, sie stehen aber dennoch in Konkurrenz

zueinander. Im Zuge der Europäisierung, besonders auch der Arbeits-

marktsituation, ist es mittlerweile üblich, dass Spieler und Trainer nicht nur

in ihrem Herkunftsland, sondern auch in anderen Ländern arbeiten. Wie

im Kapitel 2.1.3 angesprochen, wurde der türkische Fußball seit den

`80-er Jahren` durch eine Vielzahl internationaler und erfahrener, vorran-

gig deutscher Trainer, wie Jupp Derwall, Guus Hiddink, Sepp Piontek,

Christoph Daum, Karl-Heinz Feldkamp oder Holger Osieck beeinflusst und

geprägt. Ebenso waren in der Bundesliga eine Reihe erfahrener Trainer

wie beispielweise Arie Hahn, Ernst Happel, Giovanni Trappatoni, Nevio

Scala oder Dragoslav Stepanovic tätig. Ausländische Trainer haben mög-

licherweise von der Mentalität her andere Ansichten und Methoden. Ha-

ben sie Erfolg stellen sie dadurch auch immer die Arbeit einheimischer

Trainer in Frage. Ebenso ist es möglich, dass ausländische `Star-Trainer`

das Gehaltsgefüge einer Liga sprengen, weil sie besser bezahlt sind. Die-

FRAGE 19: Wie denken Sie über die Arbeit der ausländischen Trainer in

der Türkei (in Deutschland)?


228

se und weitere Vorkommnisse können Spannungsfelder zwischen Trai-

nern erzeugen, die auf Neid, Angst oder Unwissenheit zurückzuführen

sind. Gerade gegenüber ausländischen Trainer können dann auch Vorur-

teile auftreten. Andererseits ist es genauso möglich, dass ausländische

Trainer, die neue Impulse und andere Methoden und Auffassungen ver-

mitteln, durchaus willkommen und nützlich sein. In diesem Fall wird ihnen

eher Neugier und Interesse entgegengebracht.

Daher sollte Frage 19 klären, welche Meinungen und Einstellungen die

Trainer gegenüber ausländischen Trainern haben und gegenüber der Ar-

beitsweise in ihrem eigenen Arbeitsland. Für die Türkei bedeutet das bei-

spielsweise: Was denken Trainer in der Türkei über die ausländischen

Trainer in der Türkei?

Tab. 21: Antwortkategorien und jeweilige Anzahl der Antworten nach den Untersuchungsgruppen bei Frage 19 (Wie denken Sie über die Arbeit der ausländischen Trainer in der Türkei (in Deutschland)?)


% von Gesamt





Vermittlung anderer positi-ver Dinge und Impulse

27 45,0 22 73,3 5 16,7

qualitativ hochwertige Trainier sind nützlich für den unseren Fußball

18 30,0 0 0,0 18 60,0

Sie leisten hervorragende Arbeit

8 13,3 4 13,3 4 13,3

Sie sind unnützlich 5 8,3 0 0,0 5 16,7

kann ich nicht beurteilen 3 5,0 2 6,7 1 3,3

keine Entscheidung 3 5,0 1 3,3 2 6,7

positiv im taktischen Bereich 2 3,3 2 6,7 0 0,0

sollten die Sprache beherr-schen

1 1,7 1 3,3 0 0,0

wir haben seit 1990 ver-passt uns an anderen er-folgreichen Nationen zu orientieren und uns zu erneuern

1 1,7 1 3,3 0 0,0

schwer in Deutschland 1 1,7 1 3,3 0 0,0

die sind nur wegen dem Geld hier

1 1,7 0 0,0 1 3,3

Alle Trainer gaben bei der Frage 19 eine Antwort. Die 60 Antworten wur-

den in elf Kategorien geordnet. Die Kategorie, der die meisten Antworten


229

hinzusortiert wurden, ist `Vermittlung anderer positiver Dinge und Impul-

se`. Die 27 Antworten gaben wort- oder sinngemäß diesen Kontext wie-

der. 27 Antworten entsprechen 45% aller befragten Trainer. Also gab fast

jeder zweite Trainer eine Antwort ab, die eine positive Einstellung reprä-

sentiert, auf der Basis der Vermittlung neuer Methoden bzw. anderer Auf-

fassungen.

Die antwortenden Trainer zeigen sich relativ offen für Neuerungen und

Innovationen aus anderen Ländern und Fußballkreisen. Sie der Arbeit

ausländischer Trainern positiv gegen über. Anhand der Tab.19 wird deut-

lich, dass diese sehr positive Sichtweise überwiegend von deutschen

Trainern vertreten wird. Von den 27 Antworten stammen 22 aus Deutsch-

land. Das entspricht ca. 73% der befragten deutschen Trainer. Nur fünf

türkische Trainer geben eine Antwort, die den zuvor genannten Kontext in

gleicher Weise wiedergibt. Exemplarisch vertreten wird diese Kategorie

durch folgende Antworten deutscher Trainer über die Arbeit ausländischer

Trainer in Deutschland:

„Ich denke sehr positiv, weil die ausländischen Trainer andere positi-ve Dinge vermitteln“ (Nr.1); „Die ausländischen Trainer haben neue Ideen und andere Denkwei-sen, andere Mentalitäten“ (Nr.10); „Ich finde die Arbeit der ausländischen Trainer in Deutschland positiv, da sie neue und andere Methoden anwenden“ (Nr.11); „Ich finde durch die Arbeit der ausländischen Trainer, dass man neue Ideen, Methoden und Einstellungen hat. Ich find es grundsätzlich po-sitiv“ (Nr.17); „Die ausländischen Trainer geben neue Impulse“ (Nr.19); „Ich finde die Arbeit der ausländischen Trainer in Deutschland frucht-bar. Man bekommt neue Ideen, Philosophien und Erkenntnisse“ (Nr.21); „Ich finde die Arbeit der ausländischen Trainer interessant (neue Trainingsmethoden und neue Ideen) (Nr.25);


230

„Grundsätzlich ist es sehr wichtig, weil es neue Einflüsse gibt, wenn die Toptrainer hier arbeiten“ (Nr.29); „Die Arbeit der guten ausländischen Trainer in Deutschland finde ich gut, vor allem im taktischen Bereich, wo wir Nachholbedarf haben“ (Nr.12).

Exemplarische Antworten aus selbiger Kategorie von türkischen Trainern

zur Arbeit ausländischer Trainer in der Türkei sind:

„Die Arbeit der ausländischen Trainer finde ich sinnvoll“ (Nr.58); „Die qualitativen ausländischen Trainer haben großen positiven Ein-fluss auf den türkischen Fußball“ (Nr.49); „Ich denke über die ausländischen Trainer positiv, die entsprechende Qualität besitzen. Aber über einen einzigen ausländischen Trainer denke ich negativ“ (Nr.40).

Die letzte Antwort schränkt ihre Aussage in gewisser Weise ein, wie auch

schon die beiden letzten Antworten bei den deutschen Trainern. Hier wird

eine positive Auswirkung nur bei `guten` Trainern vermutet.

Der allgemeine Kontext, besonders der deutschen Aussagen, liegt in der

positiven Bewertung neuer und fremder Methoden und Einflüsse durch die

ausländischen Trainer.

Die Antworten der folgenden Kategorie `qualitativ hochwertige Trainer

sind nützlich für den türkischen Fußball´ eint ein ähnlich positiver Kontext

wie die Antworten der ersten Kategorie. Sie sind jedoch sprachlich alle

direkt auf die Türkei bezogen und begründen ihre Aussage kaum oder

sogar gar nicht. Alle 18 Antworten dieser Kategorie stammen von türki-

schen Trainern. Exemplarisch sind hier die Antworten:

„Die ausländischen, qualitativ hochwertigen Trainer haben dem türki-schen Fußball geholfen“ (Nr.32); „Die qualitativ hochwertigen ausländischen Trainer haben im türki-schen Fußball eine wichtige Rolle gespielt“ (Nr.46);


231

„Die Trainer, die sich bewiesen haben, spielen im türkischen Fußball eine große Rolle“ (Nr.50); „Ich finde die Arbeit der ausländischen Trainer in der Türkei sehr nützlich, z.B. J. Derwall, S. Piontek, Ch. Daum. Sie haben für den türkischen Fußball viel getan“ (Nr.33); „Die ausländischen Trainer sind für den türkischen Fußball sehr nütz-lich, so denke ich. Natürlich qualitativ hochwertige Trainer wie S. Piontek, wie J. Derwall und Ch. Daum“ (Nr.36); „Die Trainer, die sich bewiesen haben, denke ich, dass sich beim tür-kischen Fußball etwas Positives bewegt haben“ (Nr.38); „Die Arbeit der ausländischen Trainer finde ich sehr nützlich, z.B. Daum Piontek, Derwall“ (Nr.44); „Die ausländischen Trainer spielen beim Aufbau eine große Rolle und geben unseren Spielern internationale Stärke und Professionali-tät. Natürlich Trainer, die sich bewiesen haben“ (Nr.45).

Ein übergreifendes Charakteristikum der präsentierten sowie auch der

weiteren Antworten dieser Kategorie ist, dass sie ihre Bewertung nur auf

die Vergangenheit beziehen. Es wird grundsätzlich eingeschränkt, dass

der Einfluss nur dann positiv und fördernd für den türkischen Fußball war

bzw. sein, wenn die Trainer sich bewiesen haben und erfolgreich waren.

Auch in den namentlichen Nennungen tauchen nur Antworten ehemals

erfolgreicher Trainer auf (Ausnahme: Chr. Daum).

Die Antworten von jeweils vier deutschen und türkischen Trainern wurden

der Kategorie „Sie leisten hervorragende Arbeit“ zugeordnet. Die Antwor-

ten waren dadurch charakterisiert, dass sie eine absolut positive Bewer-

tung abgaben. Beispielhaft für die Kategorie waren die Antworten:

„Die ausländischen Trainer leisten hervorragende Arbeit.“ (Nr.2);

„Die Arbeit der guten ausländischen Trainer in Deutschland finde ich gut, vor allem im taktischen Bereich, wo wir Nachholbedarf haben“ (Nr.14).


232

Der allgemein sehr positiven Einstellung zu ausländischen Trainern ste-

hen fünf Antworten von türkischen Trainern gegenüber, die der Kategorie

`Sie sind unnützlich` angehören.

„Ich finde, dass die ausländischen Trainer für den türkischen Fußball nicht hilfreich sind“ (Nr.54); „Ich finde nicht, dass die ausländischen Trainer dem türkischen Fuß-ball nützlich sind, ich finde die türkischen Trainer besser“ (Nr.55).

Drei weitere Trainer enthalten sich der Meinung über ausländische Trainer

in ihren Ligen.

„Das kann man nicht pauschalisieren. Man kann jede einzelne Arbeit von ausländischen Trainern bewerten“ (Nr.9);

„Weil ich erst kurze Zeit hier arbeite, kann ich darüber nichts sagen“ (Nr.37).

Da diese drei Trainer darauf hinwiesen, dies nicht beurteilen zu können,

wurden sie in einer Kategorie zusammengefasst. Zwei weitere interessan-

te Meinungen waren beispielsweise:

„Seit 1990 hat Deutschland verpasst, sich an erfolgreichen Nationen zu orientieren und sich zu erneuern. Wenn ausländische Trainer, dann nur die Besten“ (Nr.4); „Die Trainer, die nicht wegen des Geldes hier arbeiten, zu denen sage ich ja, ansonsten nein“ (Nr.57). Insgesamt betrachtet wird für die Frage 19 festgestellt, dass die deut-

schen und türkischen Trainer überwiegend eine positive Einstellung zu

ausländischen Kollegen in ihren Ligen vertreten. Wobei im Länderver-

gleich dahingehend unterschieden werden muss, dass die deutschen

durchweg positiv eingestellt sind und dies nicht auf bestimmte Personen

beziehen. Die türkischen Trainer hingegen richten ihre Einstellung an be-

stimmten Personen aus. Sie orientieren sich diesbezüglich vielfach an


233

deutschen Trainern, die in der Vergangenheit in der Türkei tätig waren.

Daher schränken sie ihre Meinung über einen positiven Einfluss ein, meis-

tens durch den sinngemäßen Zusatz: „Wenn sie erfolgreich waren und

sich bewiesen haben.“ Darüber hinaus tauchen auch nur bei den türki-

schen Trainern vereinzelte Antworten auf, die ausländischen Trainern ne-

gativ gegenüber stehen.

Für die Einstellung türkischer Trainer zu ausländischen Trainern ist mögli-

cherweise die Vergangenheit des türkischen Fußballs verantwortlich. Hier

war Jupp Derwall der erste ausländische Trainer, der europäische Struk-

turen in den türkischen Fußball brachte. Zuvor kamen die ausländischen

Trainer in der Türkei vorrangig aus dem ehemaligen Jugoslawien. Jedoch

waren etliche Engagements von einer `Söldner-Mentalität` geprägt und

wurden kaum dazu genutzt, sportlich oder strukturell in Mannschaften,

Vereinen oder im türkischen Fußball allgemein etwas zu verändern oder

zu entwickeln. Dadurch blieben positive und bleibende Impulse für den

türkischen Fußball aus. Dieser negative Eindruck hat sich bei einigen

Trainern bis heute gehalten. Erst durch Trainer wie Derwall bei Galatasa-

ray Istanbul, Piontek bei der Nationalmannschaft oder Daum bei Besiktas,

die nun auch strukturell in Bereichen wie Disziplin, Engagement oder Pro-

fessionalität arbeiteten, wurde und wird das negative Bild revidiert. Dahin-

gehend ist auch der Zusatz: „Wenn sie erfolgreich waren und sich bewie-

sen haben“, zu verstehen. Es wird dadurch aber auch klar, dass in der

Türkei immer noch ein gewisser Vorbehalt gegenüber ausländischen Trai-

nern besteht, aus Angst, sie wollen im türkischen Fußball lediglich `abkas-

sieren`. Das Zitat von Trainer 57: „Die Trainer, die nicht wegen des Gel-

des hier arbeiten, zu denen sage ich ja, ansonsten nein.“

Im Gegensatz zur `türkischen` Meinung besteht bei den deutschen Trai-

nern grundsätzlich keine negative Einstellung. In Deutschland sind seit

den 60er Jahren durchgängig immer wieder erfolgreiche, ausländische

Trainer wie Merkel, Cernai, Zebec, Happel oder Michels tätig gewesen

und/oder immer noch tätig. Daher war es schon immer üblich, dass aus-


234

ländische Trainer als Kollegen und Konkurrenten galten. Folglich wird

heute gar nicht in Frage gestellt, ob die Trainer besser oder schlechter

sind. Vielmehr wird nicht pauschalisiert, sondern jeder Trainer einzeln be-

gutachtet.

Bezüglich eines Spannungsfeldes werden im Ergebnis unterschiedliche

Wahrnehmungen zwischen deutschen und türkischen Trainern festge-

stellt.

Die Frage 20 sollte klären, wie die Trainer das Niveau der Vereinsmann-

schaften und der Nationalmannschaft des Landes, in dem sie arbeiten,

beurteilen. Erwünscht war, subjektive Meinungen aufgrund unterschiedli-

cher Voraussetzungen abbilden zu können. Bezüglich des Niveaus der

Vereinsmannschaften ist daher auch der Blick auf die Untersuchungs-

gruppen in den jeweiligen Ligen von Interesse.

Die Befragung wurde zeitlich vor der WM2006 in Deutschland sowie noch

vor dem Ende der WM-Qualifikation durchgeführt, so dass zwar nicht das

gute Abschneiden der deutschen Nationalmannschaft, aber auf türkischer

Seite möglicherweise die verpasste WM-Qualifikation der Türkei die Ant-

worten beeinflusste.

Die Frage wurde als geschlossene Frage in zwei Teilen gestellt. Die Trai-

ner sollten ihre Meinung in Schulnoten (1 – 6) ausdrücken.

a) Wie beurteilen Sie das Niveau der Vereinsmannschaften?

Die Abb.24 zeigt, dass die Trainer in der Gesamtgruppe das Niveau der

Vereinsmannschaften im Durchschnitt mit 2,77, also mit befriedigend be-

werten. Im Notenportfolio gaben zwei Trainer eine `eins´ und ein Trainer

eine `fünf´. Das Niveau der Vereinsmannschaften wurde von keinem Trai-

ner mit `ungenügend´ bewertet.

FRAGE 20: Wie beurteilen Sie das Niveau der a) Vereinsmannschaften?

b) Nationalmannschaft?



235

Abb. 24: Notendurchschnitte bei Frage 20a (Wie beurteilen Sie das Niveau d. Vereinsmannschaften?), eigene Darstellung.

Im Ländervergleich fällt auf, dass die deutschen Trainer die deutschen

Vereinsmannschaften mit 0,4 Noten besser bewerten als die türkischen

Trainer ihre Mannschaften. Darunter waren zwei Trainer der ersten Bun-

desliga, die beide eine `eins´ gaben sowie auch der eine Trainer, der die

deutschen Mannschaften mit einer `fünf´ bewertete. Überwiegend

(14-mal) wurde bei den deutschen Trainern die Note `zwei´ erteilt. In der

Türkei hingegen bewerteten die Trainer das Niveau ihrer Vereinsmann-

schaften fast geschlossen (27mal) mit `befriedigend´. Dieses doch etwas

positivere Bild in Deutschland könnte durch vergangene, internationale

Erfolge motiviert sein. Dementsprechend sehen die Trainer den deutschen

Fußball zwar nicht mehr an der Spitze, aber weiterhin in zweiter Reihe,

hinter Ländern wie Spanien und England. Geringere Präsenz in europäi-

schen und Wettbewerben sowie die damit verbundene Erfolglosigkeit bie-

ten für die türkischen Trainer den Anlass, die türkischen Vereinsmann-

schaften nur mit `befriedigend´ (2,97) zu bewerten. Sind es in Deutschland

besonders die Noten der Erstligatrainer (Ø 2,90), die den deutschen No-

tenschnitt etwas drücken, so findet man den schlechtesten Notenschnitt in

Niveau der Vereinsmannschaften Notendurchschnitt der jew. Untersuchungsgruppen

Allgemein Trainer in Deutschland Trainer in der Türkei


236

der Türkei in der Ikinci Lig B, also genau umgekehrt zu Deutschland. In

Deutschland sind es wohl in erster Linie die Erstligatrainer, die feststellen,

dass die Mannschaften im internationalen Vergleich mit spanischen, eng-

lischen und italienischen Mannschaften nicht mithalten können. In der

Türkei hingegen verbessert sich der Schnitt zur Süper Lig hin. Die Bedin-

gungen in der obersten Klasse haben sich in der jüngeren Vergangenheit,

eben auch aufgrund ausländischer Trainer, drastisch verändert und ver-

bessert. Die Anpassung an den europäischen Standard wird hier von den

Trainern wahrscheinlich positiv wahrgenommen. Die Einschätzung des

Niveaus in den unteren Klassen scheint möglicherweise auch durch die

schlechteren und teils sehr unprofessionellen Voraussetzungen kleinerer

Vereine in den unteren Ligen beeinflusst zu sein.

Die Diskussion dieser Ergebnisse wirft schließlich die Frage auf, ob die

befragten Trainer tatsächlich nur das allgemeine Niveau der Vereins-

mannschaften bewerteten, oder ob für ihre Bewertung auch oder sogar

eher Parameter wie Arbeitsbedingungen und Umfeldvoraussetzungen ei-

ne Rolle spielten.

Insgesamt wird festgestellt, dass die türkischen Trainer das Niveau der

türkischen Vereinsmannschaften in allen Klassen im Schnitt schlechter

bewerten als die deutschen Trainer.

b) Wie beurteilen Sie das Niveau der Nationalmannschaft?

Der Durchschnitt in der Gesamtverteilung bei der Beurteilung des Niveaus

der Nationalmannschaften durch die Trainer liegt bei 2,75. Beide Untersu-

chungsgruppen, deutsche (Ø 2,70) und türkische Trainer (Ø 2,80) bewer-

ten das Niveau der jeweiligen Nationalmannschaft relativ ähnlich, bei einer

Differenz von 0,1. Auch der Überblick über die Gesamtverteilung zeigt

eine relativ homogene Notenverteilung in beiden Untersuchungsgruppen.


237

Abb. 25: Notendurchschnitte bei Frage 20b (Wie beurteilen Sie das Niveau der Nationalmann-schaft?), eigene Darstellung.

In der Notenverteilung der Untersuchungsgruppe der deutschen Trainer

präsentiert sich annähernd das gleiche Bild wie schon bei a). Auch hier

bewerten die Erstligatrainer das Niveau mit Ø=2,90 am schlechtesten,

während die anderen beiden Untersuchungsgruppen jeweils einen Schnitt

von 2,60 aufweisen. Auch bei dieser Frage bewertet erneut derjenige Erst-

ligatrainer die deutsche Nationalmannschaft mit einer fünf, der auch schon

den Vereinsmannschaften Mangelhaftigkeit attestierte. Der überwiegende

Teil der deutschen Trainer bewertete die deutsche Nationalmannschaft

allerdings mit `gut´ (14-mal) oder `befriedigend´ (12-mal).

Auch die Notenverteilung der türkischen Trainer ähnelt in gewisser Weise

der bei a). Erneut sind es hier wieder die Trainer der Süper Lig, die der

türkischen Mannschaft den besten Notenschnitt (2,60) erteilen. Hier be-

werten vier Trainer mit `gut´ sowie sechs Trainer mit `befriedigend´. Hin-

gegen liegt der Durchschnitt bei den beiden anderen Untersuchungsgrup-

pen (Ikinci Lig A und B) jeweils bei 2,90. Dort sind es auch jeweils nur ein

Trainer der mit `gut´ und jeweils neun Trainer, die mit `befriedigend´ be-

werten.

Niveau der Nationalmannschaft Notendurchschnitt der jew. Untersuchungsgruppen

Allgemein Trainer in Deutschland Trainer in der Türkei


238

Demnach bewertet der überwiegende Teil (24 Trainer entsprechen 80%)

der befragten türkischen Trainer das Niveau der türkischen National-

mannschaft mit `befriedigend´. Zur Diskussion dieser Ergebnisse müssen

die Situationen beider Nationalmannschaften zum Befragungszeitpunkt

(Januar-Februar 2006) erläutert werden.

Die deutsche Nationalmannschaft war automatisch für die WM-Endrunde

im eigenen Land qualifiziert und hatte seit eineinhalb Jahren nur Freund-

schaftsspiele bestritten. Darüber hinaus konnte seit mehreren Jahren kei-

ne nennenswerte, große Fußballnation mehr besiegt werden. Die Torwart-

frage um Oliver Kahn und Jens Lehmann war, die Nationalmannschaft

betreffend ein zentrales und noch nicht geklärtes Thema. Besonders in

der Abwehr tauchten bei jedem Spiel neue Spieler und damit auch neue

Probleme auf. Es hatte sich, mit Blick auf die WM im eigenen Land keine

`Stamm-Elf` herauskristallisiert. Aufgrund der vielfältigen Probleme, sport-

licher und organisatorischer Art, stand Jürgen Klinsmann sowie auch die

Nationalmannschaft zu diesem Zeitpunkt mehr denn je in der Kritik. Ein

halbes Jahr vor WM-Beginn wurden sogar Befürchtungen angestellt, dass

die Vorrunde nicht überstanden werden könnte.

Die türkische Nationalmannschaft hatte zwei Monate vor der Befragung

das entscheidende Relegationsrückspiel zur WM-Teilnahme gegen die

Schweiz zwar 4:2 gewonnen, die Teilnahme aufgrund der 0:2 Hinspiel-

Niederlage aber verloren. Nach dem Spiel kam es zu etlichen, handgreifli-

chen Auseinandersetzungen zwischen Spielern beider Mannschaften so-

wie türkischen Funktionären. Die Vorfälle haben dem Image des türki-

schen Fußballs sowie der türkischen Nationalmannschaft international

geschadet. Die durch den dritten Platz bei der WM 2002 erlangte Sympa-

thie ging durch diese Vorfälle wieder verloren.

Vor dem Hintergrund der Tatsache, dass die deutsche Nationalmann-

schaft bei der WM 2006 fußballerisch eine Rolle spielte, die man ihr zuvor

nicht zugetraut hatte, ist zu vermuten, dass das Ergebnis der deutschen


239

Trainer bei einer Befragung zum jetzigen Zeitpunkt möglicherweise deut-

lich positiver ausfallen würde.

Da die türkische Nationalmannschaft nicht an der WM teilnahm und die

Mannschaft auch in den letzten Spielen für die EM-Qualifikation keine

überzeugenden Leistungen erbracht hat, ist hier davon auszugehen, dass

das maximal erreichbare Ergebnis ein Stagnation gewesen wäre. Es wird

daher eher vermutet, dass die Antworten der türkischen Trainer mögli-

cherweise sogar negativer ausfallen könnten als zum Befragungszeit-

punkt.

In der Übersicht fällt auf, dass beide Trainergruppen das Niveau ihrer je-

weilige Nationalmannschaft sehr ähnlich einschätzen. Die geringfügigen

Unterschiede bewegen sich nur minimal innerhalb von 0,3 Noten. Ledig-

lich einzelne Noten wichen von diesem Konsens ab. Somit ist die subjekti-

ve Wahrnehmung der Trainer vergleichbar mit den Platzierungen der

Mannschaften in der FIFA-Rangliste zum Befragungszeitraum. Her ran-

gierte die Türkei (748 Punkte, Rang 11) mit einer Differenz von 41 Punk-

ten zwar geringfügig vor Deutschland (707 Punkte, Rang 17), jedoch

konnten beide Teams sicher nicht als `sehr gut´ eingestuft werden (vgl.

www.fifa.com). Demzufolge kann die Wahrnehmung der Trainer zu die-

sem Zeitpunkt als relativ realistisch eingestuft werden.

Abschließend wird für die Frage 20 a) und b) festgestellt, dass die Ni-

veaueinschätzungen der Trainer nicht wesentlich voneinander differieren.

Bei Frage b) herrscht berechtigterweise große Übereinstimmung bezüg-

lich beider Teams. Beide Nationalmannschaften konnten zum Befra-

gungszeitpunkt aufgrund zurückliegender Leistungen sicherlich auch als

gleichstark eingeschätzt werden. Die Entwicklung in der deutschen Natio-

nalmannschaft vollzog sich sichtbar erst ab der direkten WM-

Vorbereitung.

Hinsichtlich des Niveaus der Vereinmannschaften kommen die Trainer

ebenfalls zu einem Bild, dass man als erwartungsgemäß bezeichnen


240

kann. Deutsche Trainer schätzen deutsche Mannschaften im Schnitt 0,4

Noten besser ein als die türkischen Trainer die türkischen Vereinsmann-

schaften. Hier ist zu vermuten, dass bei den Trainern die Präsenz und der

Erfolg in internationalen Wettbewerben (Champions League und UEFA-

Cup) zur Einschätzung des Niveaus eine wichtige Rolle gespielt haben.

Folglich trägt die Tatsache, dass deutsche Mannschaften in der Vergan-

genheit, besonders in der Champions League, zahlreicher und länger ver-

treten waren als türkische Mannschaften, zur Erklärung dieses Ergebnis-

ses bei.


241

6.7 Zusammenfassung

Die Untersuchungsergebnisse wurden vorangehend nach den Themen-

schwerpunkten des Interviews geordnet dargestellt. Die wichtigsten Er-

gebnisse in diesen Themenschwerpunkten werden nun noch einmal

komprimiert zusammengefasst.

Eisbrecherfrage

Die Einschätzungen bezüglich des Weltmeisters 2006 beliefen sich zu ca.

zwei Drittel aller Antworten auf Brasilien. Nur drei Trainer tippten auf den

späteren Weltmeister Italien. Die Antworten von deutschen und türkischen

Trainern wichen nicht bedeutend voneinander ab. In beiden Ländern tipp-

te der Großteil der Trainer auf Brasilien. Erwähnenswert ist im Nachhinein,

dass die drei Trainer mit der richtigen Einschätzung (Italien) dem Kreis der

deutschen Trainer entstammten.

Beruflicher Werdegang im Traineramt

Die neun Fragen dieses Themenschwerpunkts erörterten die unterschied-

lichen Laufbahnen sowie Trainerausbildungs- und –weiterbildungs-

maßnahmen der einzelnen Trainer.

Bei der Frage „Warum sind sie Trainer geworden?“ gab ca. die Hälfte aller

Trainer ihre ehemalige aktive Fußballerzeit als Grund an. Nur jeder sechs-

te Trainer gab an, wegen des Geldverdienens Profitrainer geworden zu

sein. Im Ländervergleich ergab sich ein überaus homogenes Bild zwi-

schen den türkischen und deutschen Trainern. Unter den `Sonstiges`-

Antworten beherrschte bei beiden Gruppen der Kontext `Liebe zum Fuß-

ball´.

Die Antworten auf die Frage „Seit wann arbeiten Sie als Trainer?“ zeigen,

dass auch hier kein erheblicher Unterschied zwischen den beiden Unter-

suchungsgruppen besteht. In der Gesamtgruppe liegt der Mittelwert bei

14,3 Jahren. Die deutschen Trainer sind im Durchschnitt nur geringfügig


242

länger, nämlich seit 15,3 Jahre aktiv, während die türkischen Trainer mit

13,7 Jahren knapp unter dem Gesamtschnitt bleiben. Die Verteilungen in

beiden Gruppen weisen keine besonderen Auffälligkeiten auf. Es ist ledig-

lich erwähnenswert, dass die Trainer in der Süper Lig mit 12 Jahren den

geringsten Durchschnitt verzeichnen, während die Gruppe der Trainer in

der 1. Bundesliga den höchsten Mittelwert (15,5 Jahre) aufweist.

Die Frage „Welche Lizenz besitzen Sie?“ zeigte, dass alle türkischen Trai-

ner die UEFA-Pro-Lizenz (vgl. Fußball-Lehrerlizenz) besitzen, während

von den deutschen Trainern zwei nur die UEFA-A-Lizenz sowie ein Trai-

ner keine Lizenz besitzt. Folglich ist der Unterschied zwischen den

Untersuchungsgruppen so gesehen nicht bedeutsam. Außerdem wird

noch einmal erwähnt, dass die Ausbildungszeit zum Teknik Direktör in der

Türkei nur die Hälfte der Ausbildungszeit des Fußballlehrerlehrgangs

beansprucht.

Bei der Frage 5 gaben alle Trainer an, vor ihrer Trainerlaufbahn selbst

aktiver Fußballer gewesen zu sein. Bei der anschließenden Frage „In wel-

cher höchsten Liga haben Sie gespielt?“ gaben fast 60% der Trainer die

jeweilige erste Liga eines Landes an. Im Ländervergleich haben 20 von 30

befragten deutschen Trainern in der ersten Liga gespielt, zwei in der 2.

Bundesliga sowie acht in der Regionalliga. Bei den türkischen Trainern

haben `nur` 15 Trainer in der ersten Liga gespielt, jedoch zehn in der

zweiten und fünf weitere Trainer in der dritten Liga. Länderübergreifend

wurde festgestellt, dass ehemaligen Profis, aufgrund ihres Profidaseins,

seitens der Vereine sehr wohl Vertrauen geschenkt wird.

Auf die Frage „In welchen Vereinen haben Sie bisher gearbeitet?“ wurden

insgesamt 305 Vereinsangaben gemacht. Die meistgenannten Vereine

waren der 1.FC Köln (10) auf deutscher, und Elazig (7) auf türkischer Sei-

te. Die 30 befragten deutschen Trainer machten 125 Vereinsnennungen

(Ø=4,02). Die 30 befragten türkischen Trainer nannten insgesamt 180

Trainerstationen (Ø=6,0). In Kombination mit den Ergebnissen aus Frage


243

2 wurde hier festgestellt, dass die Arbeitszeit der türkischen Trainer bei

den Vereinen theoretisch kürzer ist als in Deutschland.

Anschließend erörterte Frage 7, welche Erfolge die Trainer bisher erreicht

hatten. Demnach konnten in der Gesamtgruppe 25 Trainer einen Meister-

titel gewinnen, 16 Trainer zumindest schon einmal Vize-Meister werden,

17 Trainer einen Pokalsieg erlangen und 30 Trainer mit ihrer Mannschaft

einen Aufstieg feiern. Interessant war zudem, dass elf Trainer bisher kei-

nen der aufgeführten Erfolge verzeichnen konnten. Diese Trainer waren

im Schnitt 7,7 Jahre als Trainer tätig, was deutlich unter dem Gesamt-

durchschnitt liegt. Nur vier Trainer konnten alle vier Erfolge erreichen.

Bei der Frage „Wie bilden Sie sich fort?“ ergab sich ein über die Untersu-

chungsgruppen hinaus homogenes Bild. Abgesehen geringer Abweichun-

gen wurden von fast allen Trainern alle Antwortmöglichkeiten gewählt. Nur

sechs deutsche Trainer gaben ´Seminare´ nicht als Fortbildungsmöglich-

keit an. Bezüglich dieser Ergebnisse wurde für die Antworten der Trainer

angenommen, dass sie hier relativ unkritisch geantwortet haben. Dement-

sprechend erscheint die Aussagekraft dieser Ergebnisse als sehr einge-

schränkt.

Auf die Frage, ob sich die Trainer auch wissenschaftlich betätigen, ant-

worteten 83% (50 von 60 befragten Trainern) aller befragten Trainer mit

`ja` und entsprechend 17% mit `nein`. Der Vergleich der Untersuchungs-

gruppen zeigt, dass sieben deutsche und drei türkische Trainer sich nicht

wissenschaftlich betätigen. Sechs dieser zehn Trainer kamen aus den

dritten Ligen. Es wurde ebenso herausgestellt, dass die Ergebnisse unter

der Beachtung einer, möglicherweise differierenden Wissenschaftsvorstel-

lung betrachtet werden müssen. Aus persönlicher Erfahrung des Autors

geht hervor, dass der Wissenschaftsbegriff in der Türkei nicht so umfang-

reich und differenziert verstanden wird wie in Deutschland.


244

Arbeit mit Verein und Mannschaft

Der Themenschwerpunkt beinhaltet drei Teilbereiche mit insgesamt sie-

ben Fragen.

Den persönlichen Vorstellungen von Erfolg widmete sich eine offen ge-

stellte Frage. Die Antworten brachten eine Vielzahl unterschiedlicher Vor-

stellungen von Erfolg hervor. Die verschiedenen Antwortkategorien zei-

gen, dass die türkischen Trainer den Erfolg eher persönlich betrachten.

Sie sehen Erfolg eher im Sinne einer emotionalen Außendarstellung, die

sie im Umfeld in ein besseres Licht rückt. Die deutschen Trainer betrach-

ten den Erfolg eher sachbezogen. Sie erachten einen positiven Effekt ihrer

Arbeit als Auswirkung auf Spieler und Ergebnis als Erfolg.

Frage 11 erörterte die persönliche Einschätzung der Trainer der jeweiligen

Arbeits- und Trainingsmöglichkeiten in ihren Vereinen. Dabei gaben mehr

als 90% aller Trainer eine Schulnote von `eins´ bis `drei´. Ein Trainer be-

wertete die Bedingungen mit einer `fünf´ sowie ein weiterer mit einer

`sechs´. Die Gesamtgruppe kommt zu einem Notenschnitt von 2,3. Im

Ländervergleich ähnelt sich das Bild bei den Angaben der deutschen und

türkischen Trainer. Die Durchschnittsnoten liegen nur marginal auseinan-

der. Lediglich in den dritten Ligen gehen die Noten etwas deutlicher aus-

einander. Hier bewerten die türkischen Trainer die Bedingungen schlech-

ter als die deutschen Trainer.

Der Arbeit und dem Umgang mit der Mannschaft widmeten sich fünf ü-

berwiegend offene Fragen.

Die Antworten der Frage 12 „Wie motivieren Sie ihre Mannschaft a) bei

Erfolg? und b) bei Misserfolg?“ zeigen, dass die türkischen Trainer eher in

Kategorien denken und `Standardantworten` bringen. Diese sind häufig

geprägt durch plakative Aussagen wie `Selbstvertrauen zurück gewinnen´

oder `hart an sich arbeiten`, gehen aber nicht erklärend ins Detail. Dar-

über hinaus weisen die deutschen Trainer auch vermehrt auf Anerken-

nung, Lob oder eine positive Verstärkung beim Erfolg hin.


245

Die deutschen Trainer erscheinen aufgrund der vorangegangenen Ergeb-

nisse bezüglich der Motivation bei Erfolg und Misserfolg freier in ihren Ge-

danken zu sein. Sie sind dementsprechend analytischer und sachbezoge-

ner. Sie analysieren die Situation und betreiben in gewisser Weise Ursa-

chenforschung, wo die Motivation ansetzen und wie sie aussehen muss.

Dementsprechend entwickelt auch jeder Trainer seine persönlichen Vor-

stellungen und Arten von Motivation, je nach Situation und eigenem Cha-

rakter.

Die zwei wesentlichen Untersuchungsgruppen der deutschen und türki-

schen Trainer unterscheiden sich dementsprechend im unterschiedlichen

Profil der Antworten. Während die Antworten der deutschen Trainer in der

Gesamtheit vielseitiger waren, schienen die Antworten türkischer Trainer

eher allgemeine Vorstellungen widerzuspiegeln.

Bei den Antworten von Frage 13 „Wie schaffen oder halten Sie ein gutes

Klima in der Mannschaft?“ waren keine erheblichen Unterschiede zwi-

schen deutschen und türkischen Trainern zu erkennen. Zwar wurden eini-

ge Aspekte eher von türkischen Trainer, andere eher von deutschen auf-

gegriffen, jedoch gibt es kaum Kategorien, die ausschließlich eine Vielzahl

an Antworten einer Untersuchungsgruppe beinhaltete.

Allgemein wird hier durch die Gemeinsamkeiten bei den Antworten deut-

lich, dass die Trainer beider Untersuchungsgruppen dem Problem des

Mannschaftsklimas gegenüberstehen und es auch entsprechend wahr-

nehmen. So sind diese Anforderungen immanente Aufgaben im Trainer-

job, die sich in erster Linie mannschaftsintern stellen und `weniger` von

äußerlichen Einflüssen (Medien, Fans, äußerliche kulturelle Bedingungen)

beeinflusst werden.

Die Ergebnisse der Frage 14 „Wie vermeiden Sie Gruppenbildung in Ihrer

Mannschaft?“ brachten hervor, dass sich die meisten Trainer mit dem

Problem der Gruppenbildung auseinander setzen. Die Antworten erschei-

nen allerdings überwiegend oberflächlich und zeigen meistens keine deut-

lichen Maßnahmen zur Vermeidung auf. Wenige Trainer versuchen klar


246

zu machen, wie sie zur Prävention von Gruppenbildung vorgehen.

Dahingehend unterscheiden sich die Trainer aus Deutschland und der

Türkei nicht wesentlich in ihren Antworten. Sowohl Trainer aus Deutsch-

land als auch der Türkei nehmen das mannschaftsinterne Spannungsfeld

gleichermaßen wahr und gehen sehr ähnlich damit um. So sind also die

internen Spannungsfelder zwischen Trainer und Mannschaft weniger von

Nationalitäten, Kultur oder ähnlichem geprägt. Sie sind länderübergreifend

vergleichbar und ergeben sich eher aus der Sportart und dem Interagieren

vieler Individuen als Team.

Bei der antwortgestützten Frage, mit welchen Mitteln die Trainer Konflikte

im Team lösen (Frage 15) wird deutlich, dass die deutschen und türki-

schen Trainer einen ähnlichen Weg zur Konfliktbewältigung innerhalb der

Mannschaft wählen. Besonders im Bereich Strafe und Kommunikation

bildet sich bei beiden Gruppen ein nahezu gleiches Antwortprofil ab, wo-

hingegen die türkischen Trainer deutlich mehr auch auf pädagogische Mit-

tel wie Kompromisse oder Verständnis zurückgreifen, als deutsche Trai-

ner.

Die Ergebnisse der Frage 16 „Wer bestimmt den Kapitän der Mann-

schaft?“ weisen deutlich darauf hin, dass die türkischen Mannschaften

bezüglich der Kapitänswahl kaum Mitspracherecht bekommen. Lediglich

bei vier Trainern dürfen die Spieler mitentscheiden. In den meisten Fällen

(86,7%) jedoch haben Spieler bzw. Mannschaft kein Mitspracherecht bei

der Kapitänswahl. Sie wird fast ausschließlich vom Trainer vorgenommen.

In der Untersuchungsgruppe der deutschen Trainer darf immerhin bei

zwölf Trainern die Mannschaft mitbestimmen. In Deutschland wird bei die-

ser sehr mannschaftsinternen Entscheidung der Vorstand grundsätzlich

nicht mit einbezogen.

Konfliktlösung in Verein und Öffentlichkeit

Zwei Fragen beschäftigten sich mit dem Umgang des Trainers mit dem

Verein, den Fans und den Medien.


247

Die Antworten auf die Frage 17 a) „Wie lösen Sie Konflikte mit dem Vor-

stand?“ zeigen ein einheitliches Bild. Deutsche wie türkische Trainer wei-

sen grundsätzlich daraufhin, Probleme mit dem Vorstand in erster Linie

über die Kommunikation zu lösen. Geringfügige Unterschiede gibt es dar-

in, wer vom Trainer angesprochen wird, ob direkt der Vorstand kontaktiert

wird oder ob zunächst Manager und Abteilungsleiter informiert werden.

Genauere Angaben, wie die Kommunikation zum Vorstand ausgestaltet

wird, ob periodisierte Reports erfolgen oder wöchentliche Besprechungen

stattfinden, wurden nicht gemacht.

Auch bei der Frage 17 b) (Konfliktlösung mit den Medien) wurde erneut

festgestellt, dass die meisten Antworten türkischer und deutscher Trainer

sehr ähnlich, wenn nicht sogar gleich sind. Auch hier gibt kein Trainer eine

ausführliche Antwort dazu, wie er die Kommunikation und den Kontakt zu

den Medien ausgestaltet. Primäre Unterschiede sind in erster Linie `Ehr-

lichkeit gegenüber den Medien und Journalisten`, worauf mehrere türki-

sche Antworten eingehen, was aber unter den deutschen Trainern keine

Erwähnung findet.

Diesbezüglich gibt es sicherlich einen, wenn auch eher geringen Unter-

schied im Spannungsfeld zwischen Trainer und den Medien zwischen

Deutschland und der Türkei.

Für die Frage 17 c wird abschließend festgestellt, dass erneut die Ge-

spräche und Kommunikation als `Standardantworten` mit Abstand die

häufigsten Antworten waren. Grundsätzlich ähneln bzw. gleichen sich

auch hier die Antworten deutscher und türkischer Trainer, wie schon bei

den vorherigen Teilfragen 17 a und 17 b. Abgesehen eines türkischen

Trainers erwähnte sonst kein Trainer, in der Konfliktbewältigung mit den

Fans auf Schwierigkeiten zu stoßen. So gesehen erhärtet sich die An-

nahme, dass die Trainer entweder die Problematik nicht als ihre Aufgabe

ansehen, die Problematik eines Spannungsfeldes zwischen ihnen und den

Fans anders wahrnehmen oder nicht zugeben wollen, dass hier Konflikte

auftauchen, denen sie in angemessener Weise begegnen können.


248

Es wurde allgemein festgestellt, dass sich beide Untersuchungsgruppen

der Problematik der Konfliktlösung mit den Fans `irgendwie` bewusst sind

und dies in erster Linie durch Kommunikation zu lösen versuchen. Dabei

scheuen die türkischen Trainer eher den direkten Kontakt und wählen e-

her den Weg über die Medien, während die deutschen Trainer scheinbar

weniger Probleme damit haben, auf die Fans zuzugehen und sie im per-

sönlichen Kontakt zu überzeugen.

Frage 18 bezog sich noch einmal auf das Verhältnis zwischen Trainern

und Medien. Auf die Frage „Wie wichtig ist der Umgang mit den Me-

dien/Journalisten?“, wählten 45% der Trainer die Antworten „sehr wichtig“,

50% „wichtig“, 3% (2 Trainer) die Antwort „weniger wichtig“ und ein Trai-

ner sagte „gar nicht wichtig“. Die Antwortprofile beider Untersuchungs-

gruppen unterschieden sich nur geringfügig in einer Antwort.

Meinungsbildende Fragen zur Wahrnehmung von Trainern und Mann-schaften Die beiden letzten Fragen sollten abschließend einen Blick auf die Ein-

schätzungen der Trainer zu fremden/ausländischen Trainern sowie zum

Niveau der Vereinsmannschaften und Nationalmannschaften des `eige-

nen` Landes gegeben oder ermöglichen.

Für die Frage 19 wurde festgestellt, dass die deutschen und türkischen

Trainer überwiegend eine positive Einstellung zu ausländischen Kollegen

in ihren Ligen vertreten. Wobei im Ländervergleich dahingehend unter-

schieden werden muss, dass die deutschen kategorisch positiv eingestellt

sind und dies nicht auf bestimmte Personen beziehen. Die türkischen

Trainer hingegen richten ihre Einstellung an bestimmten Personen aus.

Sie orientieren sich diesbezüglich vielfach an deutschen Trainern, die in

der Vergangenheit in der Türkei tätig waren. Daher schränken sie ihre

Meinung über einen positiven Einfluss ein, meistens durch den sinngemä-

ßen Zusatz: „Wenn sie erfolgreich waren und sich bewiesen haben.“ Dar-


249

über hinaus tauchen auch nur bei den türkischen Trainern vereinzelte

Antworten auf, die ausländischen Trainern negativ gegenüber stehen.

Dadurch wird klar, dass in der Türkei ein gewisser Vorbehalt gegenüber

ausländischen Trainern besteht, in der Angst, sie wollen im türkischen

Fußball lediglich abkassieren. Bezüglich dieses Spannungsfeldes wird

hier eine unterschiedliche Wahrnehmung zwischen deutschen und türki-

schen Trainern festgestellt.

Abschließend wird für die Frage 20 „Wie beurteilen Sie das Niveau der a)

Vereinsmannschaften bzw. b) Nationalmannschaften?“ festgestellt, dass

die Niveaueinschätzungen der Trainer nicht erheblich voneinander diffe-

rieren. Bei Frage b) herrscht berechtigterweise große Übereinstimmung

bezüglich den beiden Teams. Beide Nationalmannschaften konnten zum

Befragungszeitpunkt, wie schon erwähnt, aufgrund zurückliegender Leis-

tungen sicherlich auch als gleichstark eingeschätzt werden. Die Entwick-

lung in der deutschen Nationalmannschaft vollzog sich sichtbar erst ab der

direkten WM-Vorbereitung.

Auf die Frage nach dem Niveau der Vereinsmannschaften, bewerten die

türkischen Trainer die türkischen Vereinsmannschaften in allen Klassen

im Schnitt 0,4 Noten schlechter als die deutschen Trainer die deutschen

Mannschaften. Es wurde vermutet, dass die Präsenz und der Erfolg bei

internationalen Wettbewerben (Champions League und UEFA-Cup) zur

Einschätzung des Niveaus eine wichtige Rolle gespielt haben.

Zusammengefasst wird deutlich, dass sich die Antworten der offenen Fra-

gen im Vergleich der Untersuchungsgruppen eher unterschieden als die

Antworten auf die gestützten Fragen.

7. Diskussion der forschungsleitenden Fragen

250

7. Diskussion der Forschungsleitenden Fragen

In den vorangegangenen Kapiteln wurden die Fragen des Befragungsleit-

fandens der Untersuchung im Detail beantwortet sowie die Ergebnisse

ausführlich interpretiert. Folgend wird zunächst auf die interviewleitenden

und schließlich auf die übergeordneten komparativen Fragestellungen

eingegangen (vgl. Kap. 5).

Welche persönlichen und bildungsabhängigen Voraussetzungen wei-

sen die befragten Profitrainer auf? - Welches Alter, welche Ausbildung (Schule und Beruf), und welche

Interessen haben die Trainer?

Die Ergebnisse in 6.1 zeigen, dass der Profifußballtrainer einer beruflichen

Gruppe angehört, die hinsichtlich der grundlegenden soziodemographi-

schen Merkmale in zwei doch sehr unterschiedlichen Ländern ein sehr

ähnliches Bild aufweist. Die Trainer sind im Mittel 47,8 Jahre alt und die

Mittelwerte der Länder weichen nur unbedeutend ab. In beiden Ländern

wurden kaum wirklich alte oder junge Trainer befragt.

Ebenso sind fast 90% der Trainer verheiratet und haben auch Kinder.

Glaubt man den Angaben der türkischen Trainer (D = 18), haben fast alle

Trainer einen gymnasialen Abschluss, an dieser Stelle bliebe allerdings zu

klären, ob der Stellenwert in Deutschland und der Türkei vergleichbar ist.

Weiterhin gaben immerhin 15 türkische Trainer an, Sport studiert zu ha-

ben, bei den deutschen Trainern waren es derer immerhin neun Trainer.

Die Ergebnisse in beiden Ländern differieren, abgesehen der Fragen zur

Bildung, die aber stets kontrovers betrachtet werden müssen, nur gering-

fügig. Darüber hinaus ließ sich auch kein allgemeingültiger Unterschied

zwischen den verschiedenen Ligen feststellen.


251

Weisen die Trainer trotz unterschiedlicher Ausbildungsgänge in Deutschland und der Türkei ähnliche berufliche Werdegänge auf?

Die Trainer wiesen eine hohe Konformität bezüglich ihrer Trainerlaufbahnen

auf. Die einzelnen Beweise hierfür zeigen sich in der Beantwortung der hier

relevanten Interviewfragen:

- Welche Intentionen liegen der Berufswahl professioneller Fußballtrai-

ner?

Etwa die Hälfte aller Trainer gab die ehemalige aktive Fußballerzeit als

Grund für ihre Berufswahl an. Bei den offenen Antworten dominierte die

`aus Liebe zum Fußball`. Auch im Ländervergleich zwischen Deutschland

und der Türkei ergab sich ein überaus homogenes Bild.

- Wie lange sind sie als Profitrainer tätig und bei wie vielen Vereinen ha-

ben die Trainer gearbeitet?

Die Untersuchung ergab, dass die Trainer im Schnitt seit 14,3 Jahren als

Trainer arbeiten. Unter ihnen war kaum ein Trainer der kürzer als fünf Jahre

aktiv ist. Im Ländervergleich unterschied sich der Durchschnitt nur um 1,6

Jahre zugunsten der deutschen Trainer (15,3 Jahre), was bei einem Durch-

schnitt von 14,3 Jahren allerdings unerheblich ist.

Die Befragung zeigte ebenso, dass die deutschen Trainer im Schnitt bei

vier und die türkischen Trainer bei sechs Vereinen gearbeitet haben. Auch

hier gaben insgesamt lediglich drei Trainer an, bisher nur bei einem Verein

gearbeitet zu haben.

- Waren die Profitrainer vor ihrer Trainerlaufbahn auch Profispieler?

Alle Trainer gaben an, vor ihrer Laufbahn Fußballspieler im Profi- oder se-

miprofessionellen Bereich gewesen zu sein. In beiden Untersuchungsgrup-

pen waren mind. 75% aller Befragten ehemalige Spieler aus der ersten

oder zweiten Liga.

- Welche Möglichkeiten nutzen die Trainer, um ihre Arbeit zu verbessern

und zu optimieren? Welchen Stellenwert haben Trainerfortbildungen?


252

Abgesehen von wenigen Ausnahmen, gaben alle Trainer die aufgeführten

Fortbildungsmöglichkeiten als die von ihnen gewählten Maßnahmen an.

Ebenso gaben 83% aller befragten Trainer an, sich wissenschaftlich zu be-

tätigen, ohne aber näher darauf einzugehen. Diesbezüglich muss für diese

zwei Fragen die realistische Aussagekraft, aufgrund der unkritischen Be-

antwortung durch die Trainer, infrage gestellt werden.

Haben alle Trainer ähnliche, vergleichbare Einstellungen bezüglich

ihrer Arbeit mit der Mannschaft. Gibt es Gemeinsamkeiten und/oder Unterschiede und sind diese rein persönlicher oder eher landestypi-

scher Natur? Die Trainer wiesen in einigen, aber nicht allen Antworten eine hohe Kon-

formität bezüglich der Arbeit mit der Mannschaft auf. Die jeweils entspre-

chenden Belege hierfür zeigen sich in den konkreten Untersuchungsergeb-

nissen:

- Was bedeutet für die Trainer Erfolg?

Grundsätzlich sieht ein Großteil aller Trainer Erfolg als die Erreichung eines

gesetzten Ziels an. Jedoch zeigten sich hier Unterschiede in der Betrach-

tungsebene zwischen deutschen und türkischen Trainern. Besonders für

die deutschen Trainer ist es in erster Linie die Anerkennung und die damit

verbundene Darstellung als erfolgreicher Trainer nach außen, aufgrund er-

zielter Erfolge. Die türkischen Trainer hingegen definieren Erfolg zum Teil

emotionaler, im Sinne von Glück und Zufriedenheit, aufgrund erreichter Zie-

le. Generell steht jedoch stets die Erreichung gesetzter Ziele im Vorder-

grund.

- Wie beurteilen die Trainer die Arbeitsbedingungen in ihrem Verein?

Werden die Bedingungen in Deutschland oder der Türkei besser

eingeschätzt?

In beiden Ländern werden die Trainingsbedingungen überwiegend von sehr

gut bis befriedigend bewertet, der Notenschnitt beträgt 2,3 und die Mittel-


253

werte beider Untersuchungsgruppen liegen nur marginal auseinander. Die

Bedingungen in den dritten Ligen, vor allem in der Ikinci Lig B werden deut-

lich schlechter bewertet als in den oberen Klassen. Diese Einschätzung ist,

wenn man die realen Bedingungen betrachtet, realistisch. Jedoch hätte

man davon ausgehen können, dass die Bedingungen in den deutschen Li-

gen grundsätzlich etwas besser einzuschätzen waren.

Wie gehen die Trainer in verschiedenen Situationen mit der Mann-

schaft um? Sind hier mehr Unterschiede oder mehr Gemeinsamkeiten zu erkennen, die auf die gleiche Tätigkeit, eine ähnliche Ausbildung

oder rein zufällige persönliche Charakterähnlichkeiten zurückzuführen sind?

Auch in diesem Fragenbereich konnte keine generelle Richtung bei beiden

Trainergruppen identifiziert werden. Allgemein waren die Antworten ent-

sprechend vielseitig. Möglicherweise ist die sprachliche Barriere ein Grund

dafür, dass die Antworten der deutschen Trainer zuweilen vielseitiger und

`gehaltvoller` erscheinen. Bei der Transkription und Übersetzung der türki-

schen Interviews könnten Antwortfragmente verlorengegangen sein oder

aber der Kontext der Antworten ist im türkischen Verständnis ein anderer

als im Deutschen (unter Berücksichtigung kultureller und gesellschaftlicher

Normen und Werte).

- Wie motivieren die Trainer mit der Mannschaft im Erfolgsfall, wie im

Falle des Misserfolgs? Gibt es Unterschiede?

In den Antworten zur Motivation der Mannschaft von deutschen und türki-

schen Trainern besteht ein Unterschied dahingehend, dass die türkischen

Trainer ein homogeneres Antwortprofil zeigen. Die Antworten der deut-

schen Trainer waren insgesamt deutlich vielseitiger, die türkischen Trainer

schienen eher Standardantworten zu geben, die allgemeine Vorstellungen

von Motivation widerspiegeln, während deutsche Trainer teilweise versuch-

ten, ihre persönliche Arbeitsweise darzulegen.


254

- Welche Maßnahmen ergreifen die Trainer zur Konfliktprävention und

-lösung in der Mannschaft?

In den Fragen zu Mannschaftsklima, Gruppenbildung und Konfliktlösung im

Team zeigen beide Untersuchungsgruppen ein relativ heterogenes Bild. Bei

allen Fragen bildeten sich viele differenzierte Antwortkategorien, die mehr

oder weniger von beiden Untersuchungsgruppen bedient wurden. Diese

Tatsache zeigt, dass sich die Trainer auf beiden Seiten mit diesen Proble-

men auseinandersetzen. Andererseits waren die Antworten in vielen Fällen

nicht sonderlich detailliert und blieben meistens an der Oberfläche. Diesbe-

züglich wiesen sie eine ähnliche Einstellung auf.

Erhebliche Unterschiede zwischen deutschen und türkischen Trainern

zeigten sich bei den Antworten zur Bestimmung des Mannschaftskapitäns.

Hier liegen die Unterschiede eher an den landesüblichen Gepflogenheiten

bezüglich der Kompetenzzuschreibungen.

Wird ein Spannungsfeld mit externen Gruppen von allen Trainern

wahrgenommen? Messen alle Trainer der Beziehung zu Medien und Fans die gleiche Bedeutung zu und setzen sich dementsprechend

damit auseinander? Die Trainer sind sich weitestgehend alle des Spannungsfeldes mit den Be-

zugsgruppen bewusst, das geht aus der sehr geschlossenen Haltung her-

vor, mit allen Bezugsgruppen im Austausch zu stehen. Dies verdeutlicht,

dass den Trainern offenbar wichtig ist, in diesen verschiedenen Gruppen

Meinungen (die sich größtenteils auf sie selbst beziehen) zu bilden oder

zumindest zu beeinflussen:

- Welcher Maßnahmen bedienen sich die Trainer zur Konfliktprä-

vention und -lösung mit Verein, Medien und Fans? Für wie wichtig

erachten die Trainer den Umgang mit den Journalisten?

Beide Untersuchungsgruppen erwähnen relativ konform, die Probleme zu

den verschiedenen Bezugsgruppen mit Kommunikation und Gesprächen zu


255

lösen. Leider gehen die Antworten an dieser Stelle nicht tiefer in die Thema-

tik. Die Konfliktlösung mit den Fans ist zwar den meisten Trainern irgendwie

bewusst. Die Antworten sind hier jedoch nicht so eindeutig wie bei den vo-

rangegangenen Fragen. Wie schon erwähnt setzen sich die Trainer nicht

detailliert mit diesem Problem auseinander und wissen auch nicht, in wel-

cher Form sie mit den Fans kommunizieren können oder sollen.

Allerdings erachten etwa 95% das Verhältnis zu Journalisten als wichtig

oder sehr wichtig. Dies zeigt, dass die Trainer die `Multiplikatorfunktion` der

Journalisten (der Medien) berücksichtigen.

Wie beurteilen die Trainer die Arbeit ausländischer Kollegen in ihrem Arbeitsland, die eventuell auch eine besondere (weil fremde und an-

ders ausgebildete) Konkurrenz darstellen? Wie beurteilen die Trainer das Niveau der Vereinsmannschaften bzw. der Nationalmannschaft in

dem Land, in dem sie arbeiten? Die befragten Trainer vertreten überwiegend eine positive Einstellung ge-

genüber ausländischen Kollegen. Die Feststellung ließ sich für die deut-

schen Trainer fast zu 100% tätigen, während bei einigen türkischen Trai-

nern Vorbehalte gegenüber ausländischen Trainern auftraten. Ungeachtet

aktueller Leistungen schätzten die türkischen und deutschen Trainer das

jeweilige Niveau ihrer Ligen und Nationalmannschaften fast gleich gut ein.

Die Notenspiegel lagen geringfügig zu Gunsten des deutschen Fußballs

auseinander. Aufgrund der damals aktuellen Situation, Deutschland zwar

bei der WM dabei, aber wegen schlechter einer Vorbereitung nicht als Fa-

vorit eingeschätzt, war dies sicher verständlich.


256

ÜBERGEORDNETE KOMPARATIVE FRAGESTELLUNG

Befinden sich professionelle Fußballtrainer grundsätzlich in einem Spannungsfeld, das von den unterschiedlichsten Bezugsgruppen er-

zeugt wird? Wird die Wahrnehmung dieses Spannungsfeldes mehr durch die Rol-

lenerwartungen, die an den Trainer gesetzt werden, beeinflusst, als durch gesellschaftliche, kulturelle und ideologische Faktoren (kultu-

relle und gesellschaftliche Vorstellungen und Verpflichtungen bzw. Zwänge im jeweiligen Land etc.)?

Welche Unterschiede/Gemeinsamkeiten bestehen bei Fragen zum Be-ziehungsgeflecht bezüglich `äußerlicher` Einflüsse aus der Öffent-

lichkeit zwischen Deutschland und der Türkei?

Die Wahrnehmungen, Einstellungen und Verfahrensweisen von Trainern

unterschiedlicher Herkunft und in verschiedenen Ländern sind als überwie-

gend gleich einzuschätzen, wie die vorangehend dargestellten Befragungs-

ergebnisse verdeutlichen.

Das, im theoretischen Teil der vorangegangen Untersuchung besprochene

Spannungsfeld der Trainer und die damit verbundenen Probleme fanden

sich auch in der Untersuchung im Feld, in der Praxis der Trainer wieder.

Alle Trainer zeigten mittels ihrer Antworten, dass sie sich in der Realität,

aufgrund ihres Berufs und den damit verbundenen Bezugsgruppen, in ei-

nem Spannungsfeld wiederfinden. Sie sind sich dessen bewusst und set-

zen sich damit mehr oder weniger auseinander. Dahingehend wird auch

deutlich, dass die einzelnen Rollenerwartungen der Trainer die Einstellung

zu, und Handlungen in diesen Spannungsfeldern deutlich mehr beeinflus-

sen als regionsbedingte gesellschaftliche, kulturelle oder ideologische Ein-

flüsse. Die Trainer zeigten in ihren Antworten eine relativ hohe Konformität

bezüglich ihrer Einstellungen und Maßnahmen, nur höchst selten traten

ländertypische Unterschiedlichkeiten zwischen deutschen und türkischen


257

Trainern zutage. In der Regel waren Unterschiede eher auf spezielle Per-

sönlichkeit der jeweiligen Trainer zurückzuführen, nicht auf kulturelle Fak-

toren. Die hohe Konformität verdeutlicht, dass die Trainer durch den natür-

lichen Rahmen des Mannschaftssports und eben ihren Rollenerwartungen

als Trainer in Einstellung und Handlungsweise beeinflusst werden. Somit

verdeutlicht sich, dass Trainer unterschiedlicher Herkunft und in verschie-

denen Ländern und Betätigungsbereichen dennoch ähnliche bzw. gleiche

Wahrnehmungen, Einstellungen und Verfahrensweisen, besonders im Be-

zug auf Spannungsfelder mit Bezugsgruppen aufweisen.

Die differenzierte Betrachtungsweise der Trainertätigkeit im Spannungsfeld

zwischen Verein und Öffentlichkeit führte dazu, dass zwischen den Trai-

nern in Deutschland und den Trainern in der Türkei kaum Unterschiede,

und größtenteils Gemeinsamkeiten im Beziehungsgeflecht zwischen Ver-

ein und Öffentlichkeit identifiziert wurden. Nur selten sind in den Antworten

landestypische kulturell-gesellschaftliche Einflüsse sichtbar geworden.

Nennenswerter Unterschied war sicherlich die eingeschränkte Autonomie

des Trainers in der Organisation der Mannschaft in der Türkei.

Im Bezug auf das Beziehungsgeflecht haben ansonsten deutsche wie tür-

kische Trainer eine sehr ähnliche Auffassungs- und Umgangweise, was

sich folglich aus der generellen Rollenerwartung an den Fußballtrainer er-

klärt.

8. Fazit

258

8. Fazit

Ziel der Untersuchung war es, das Beziehungsgeflecht des Profifußballtrainers im Spannungsfeld zu diversen Bezugsgruppen in Abhängigkeit seiner Traineraufgabe theoretisch zu erörtern und anschließend in der Praxis zu untersuchen und gegebenenfalls zu belegen.

Die Interviews mit 60 Profifußballtrainern aus zwei kulturell sehr verschiede-

nen Ländern hat gezeigt, dass das vorangehend theoretisch erörterte Span-

nungsfeld zwischen Trainern und diversen Bezugsgruppen – Mannschaft,

Verein, Teilöffentlichkeit (Sponsoren etc.) und Öffentlichkeit (Medien, Fans

und Zuschauer) – auch in der Realität von nahezu jedem Trainer wahrge-

nommen wird. Es zeigte sich auch, dass sich alle Trainer mit diesem Thema

gedanklich differenziert auseinandersetzen und stets Maßnahmen zur Redu-

zierung des Konfliktpotenzials ergreifen.

Die Interviews brachten ebenso hervor, dass es bezüglich des zentralen Un-

tersuchungsgegenstands keine ländertypischen Unterschiede in der Wahr-

nehmung gab. Trainer der türkischen Profiligen wie auch Trainer der deut-

schen Bundes- und Regionalligen wiesen in ihren Antworten eine hohe Kon-

formität auf. Nur vereinzelt wurden landestypische Unterschiede deutlich,

indem beispielsweise deutsche Trainer auf Fragen ausführlicher und detail-

lierter antworteten oder türkische Trainer in ihren Antworten emotionaler er-

schienen. Diese Auffälligkeiten waren jedoch in ihrem Ausmaß begrenzt und

leiteten so nicht dazu hin, einen für die Bewertung der Untersuchungsfragen

entscheidenden Unterschied zwischen deutschen und türkischen Trainern

erkennen zu lassen.

Die Antworten verdeutlichten darüber hinaus, dass sich die jeweiligen Span-

nungsfelder nicht generell derart beeinträchtigen, wie es die theoretische

Diskussion zuvor möglicherweise erscheinen ließ. Das Spannungsfeld und

die damit verbundene Einengung werden demnach immer auch vom Umfeld

determiniert. Kurze und ungenaue Antworten ließen erahnen, dass das

8. Fazit

259

Spannungsfeld nicht von jedem Trainer in allen Facetten negativ empfunden

wird. Dennoch traf aber das Thema bei allen Befragten auf Resonanz, was

zeigt, dass das Thema `Trainer im Spannungsfeld im Interesse der Öffent-

lichkeit` eine nicht zu unterschätzende Relevanz in dieser Berufsgruppe dar-

zustellen scheint.

9. Literaturverzeichnis

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10. Anhang

280

10. Anhang

Auf den folgenden Seiten sind zunächst der Befragungsleitfaden sowie die

vollständigen Untersuchungsergebnisse der Befragung der 60 deutschen

und türkischen Profifußballtrainer dargestellt.

10. Anhang

281

Befragungsleitfaden Seite 1:

10. Anhang

282


10. Anhang

283


10. Anhang

284

Befragungsleitfaden (türkisch) Seite 1:

10. Anhang

285


10. Anhang

286


10. Anhang

287

Kategorien und Antworthäufigkeiten der offenen Fragen

Frage 1

Wer wird Weltmeister 2006? Gruppe

Brasilien Argentinien England Italien Frankreich Deutschland weiß nicht?

Gesamt [n=60] 42 2 5 3 1 6 1 1. Ligen [n=20] 15 0 1 2 0 2 0

2. Ligen [n=20] 14 1 2 0 0 2 1

3. Ligen [n=20] 13 1 2 1 1 2 0

Deutschland [n=30] 18 2 4 3 0 2 1 D - 1.Liga [n=10] 6 0 1 2 0 1 0

D - 2.Liga [n=10] 6 1 1 0 0 1 1

D - 3.Liga [n=10] 6 1 2 1 0 0 0

Türkei [n=30] 24 0 1 0 1 4 0 T - 1.Liga [n=10] 9 0 0 0 0 1 0

T - 2.Liga [n=10] 8 0 1 0 0 1 0

T - 3.Liga [n=10] 7 0 0 0 1 2 0

Frage 2

Warum sind Sie Trainer geworden? Gruppe

Geld verdienen war Fußballer Öffentlichkeit sonstiges

Gesamt [n=60] 10 45 2 35

1. Ligen [n=20] 3 13 1 15

2. Ligen [n=20] 4 15 0 12

3. Ligen [n=20] 3 17 1 8

Deutschland [n=30] 3 23 1 19

D - 1.Liga [n=10] 2 5 1 8

D - 2.Liga [n=10] 1 8 0 6

D - 3.Liga [n=10] 0 9 0 5

Türkei [n=30] 7 23 1 16

T - 1.Liga [n=10] 1 8 0 7

T - 2.Liga [n=10] 3 7 0 6

T - 3.Liga [n=10] 3 8 1 3

10. Anhang

288

Frage 2(sonstiges): Warum sind Sie Trainer geworden?

Antwort-Merkmal Anzahl ges. % ges. Anzahl dt.

Trainer % an dt. Trainer


% an türk. Trainer

Liebe zum Fußball - weil ich Fußball lebe (Beruf aus Überzeugung und Zuneigung)

28 46,7 12 40,0 16 53,3

wg. Lehrtätigkeit / Ent-wicklung vom Lehrer her

6 10,0 6 20,0 0 0,0

aus Trotz oder Enttäu-schung, ich kann das besser.

1 1,7 1 3,3 0 0,0

Geld verdienen 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Umgang mit Menschen 1 1,7 1 3,3 0 0,0

da ich die Fähigkeit und das Können habe

1 1,7 1 3,3 0 0,0

Nachahmung 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Frage 3

Seit wann sind Sie Trainer? Gruppe

5 Jahre 10 Jahre 15 Jahre 20 Jahre im Ø

Gesamt [n=60] 10 11 17 22 14,3

1. Ligen [n=20] 4 4 5 7 13,8

2. Ligen [n=20] 2 5 6 7 14,5

3. Ligen [n=20] 4 2 6 8 14,5

Deutschland [n=30] 5 3 11 12 15,3

D - 1.Liga [n=10] 1 1 4 4 15,5

D - 2.Liga [n=10] 1 2 2 5 15,5

D - 3.Liga [n=10] 3 0 4 3 13,5

Türkei [n=30] 5 8 7 10 13,7

T - 1.Liga [n=10] 3 3 1 3 12,0

T - 2.Liga [n=10] 1 3 4 2 13,5

T - 3.Liga [n=10] 1 2 2 5 15,5

10. Anhang

289

Frage 4

Welche Lizenz besitzen Sie? Gruppe

FBL A-Lizenz B-Lizenz keine

Gesamt [n=60] 57 2 0 1

1. Ligen [n=20] 19 0 0 1

2. Ligen [n=20] 18 2 0 0

3. Ligen [n=20] 20 0 0 0


D - 1.Liga [n=10] 9 0 0 1

D - 2.Liga [n=10] 8 2 0 0

D - 3.Liga [n=10] 10 0 0 0

Türkei [n=30] 30 0 0 0

T - 1.Liga [n=10] 10 0 0 0

T - 2.Liga [n=10] 10 0 0 0

T - 3.Liga [n=10] 10 0 0 0

Frage 5

Waren Sie aktiver Fußballer? In welcher höchsten Liga haben Sie gespielt? Gruppe

ja nein 1. BL 2.BL 3.Liga

Gesamt [n=60] 60 0 35 12 13

1. Ligen [n=20] 20 0 14 2 4

2. Ligen [n=20] 20 0 14 2 4

3. Ligen [n=20] 20 0 7 8 5

Deutschland [n=30] 30 0 20 2 8

D - 1.Liga [n=10] 10 0 7 0 3

D - 2.Liga [n=10] 10 0 9 0 1

D - 3.Liga [n=10] 10 0 4 2 4

Türkei [n=30] 30 0 15 10 5

T - 1.Liga [n=10] 10 0 7 2 1

T - 2.Liga [n=10] 10 0 5 2 3

T - 3.Liga [n=10] 10 0 3 6 1

10. Anhang

290

Frage 6

In welchen Vereinen haben Sie bisher gearbeitet?

(Trainerstationen der in Deutschland befragten Trainer) Verein Nennungen Verein Nennungen Köln 10 Bonner SC 1 RW Essen 5 Bremen 1 Leverkusen 4 SC Verl 1 LR Ahlen 4 Lübeck 1 Duisburg 3 Havelse 1 Deutsche Nationalmannschaft 3 Stellingen 1 Schalke 3 Nordstadt 1 Hannover 3 Hamburg 1 Bor.Wuppertal 3 Braunschweig 1 Fort. Düsseldorf, 3 Straelen 1 Dortmund 3 Fürth 1 Wattenscheidt 3 Paderborn 1 Bayer Uerdingen 2 FC Will, 1 Rostock 2 FC St.Gallen 1 Frankfurt 2 Grasshopper Zürich 1 Waldhof Mannheim 2 Leverkusen Ama. 1 Bielefeld 2 Trier 1 Bor.Mönchengladbach 2 Meppen 1 Aachen 2 Stuttgarter Kickers 1 Bochum 2 Nationalm Slowakei 1 Fortuna Köln 2 Erfurt 1 FC Gütersloh 2 Siegen 1 Karlsruher SC 2 TSV Reichenbach 1 Mainz 2 Unterhaching 1 Hamm 2 Offenbach 1 Koblenz 2 BC Efferen, 1 Stuttgart 1 Eintracht Geyen 1 Wien 1 Union Rösrath 1 Hansa Rostock 1 Karpovac 1 AS Rom 1 Oberhausen 1 FC Martiny 1 Leipzig 1 FC Monthey 1 Lüneburg 1 FC Sankt-Gallen 1 Hüls 1 Ulm 1 FV Niedersachsen 1 Reutlingen 1 St.Pauli 1 Wolfsburg 1 Dynamo Dresden 1 Hertha B 1 Pr. Münster 1 Saarbrücken 1 Freiburg 1

10. Anhang

291

Frage 6 In welchen Vereinen haben Sie bisher gearbeitet?

(Trainerstationen der in der Türkei befragten Trainer) Verein Nennungen Verein Nennungen Elazig 7 Beauvais 1 Göztepe 5 Raja 1 Rize 5 OSC Lilles 1 Denizlispor 5 Stade Rennes 1 Trabzonspor 5 Paris St. Germain 1 Konya 5 Diyarbakir 1 Ankaragücü 4 Istanbulspor 1 Antalya 4 Beylerbeyi 1 Karabük 4 Bittlisspor 1 Sakarya 4 Kilis 1 Sariyerspor 4 Mersin 1 Yozgat 4 Eintracht Hekelgem 1 Besiktas 3 Ünyerspor 1 Genclerbirligi 3 Silopibelediyespor 1 Van 3 Fenerbahce 1 Kocelispor 3 Austria Wien 1 Gaziantepspor 3 Karagümrük 1 Altay 3 Bakirköy 1 Sivasspor 3 Sirkeci 1 Aydin 3 Feriköy 1 Bolu 3 Sirtspor 1 Adiyamanspor 3 Güngörenbelediye 1 Ankaraspor 2 Ofspor 1 Türk.Nationalmannschaft 2 Yalispor 1 Salihlispor 2 Zonguldag 1 Bursa 2 Düzce 1 Malatyaspor 2 Hatay 1 Orduspor 2 Sekerspor 1 Eyüp 2 Kirikkale 1 Erzurumspor 2 Anakara Telekom 1 Karsikyaka 2 Aserbeycan Karvan 1 Balikesir 2 Türk Telekom 1 Gresunspor 2 Kusadasispor 1 Kayseri 2 Buca 1 Dardanel 2 Izmirspor 1 Aksarayspor 2 Artvinspor 1 Cubukspor 2 Hopaspor 1 Karamanmarasspor 2 Ankarademirspor 1 Keciörengücü 2 Amasyaspor 1 Mardinspor 2 Karsspor 1 Umit Millitakim 1 Marasspor 1 Petrolofis 1 Hakarispor 1 Eskisehir 1 Corumspor 1 Zeytinburnu 1 Galatasaray 1 Sebatspor 1 Bulancakspor 1 Denizli Belediyespor 1 Batmanbeledirspor 1 Sanayköy 1 Elazigbelediyespor 1 Vestel Manisa 1 Köln 1 Velez Mostar 1 Stuttgart 1

10. Anhang

292

Frage 7

Welchen Erfolg hatten Sie bisher? Gruppe

Meister Vize-Meist. Pokal Aufstieg sonstiges

Gesamt [n=60] 25 16 17 30 1

1. Ligen [n=20] 9 9 7 10 1

2. Ligen [n=20] 8 3 4 12 0

3. Ligen [n=20] 8 4 6 8 0

Deutschland [n=30] 8 8 10 20 1

D - 1.Liga [n=10] 3 6 3 6 1

D - 2.Liga [n=10] 1 1 2 8 0

D - 3.Liga [n=10] 4 1 5 6 0

Türkei [n=30] 17 8 7 10 0

T - 1.Liga [n=10] 6 3 4 4 0

T - 2.Liga [n=10] 7 2 2 4 0

T - 3.Liga [n=10] 4 3 1 2 0

Frage 8

Wie bilden Sie sich fort? Gruppe

Seminare Fortbildung Spielbeobachtung Fachgespräche

Gesamt [n=60] 54 59 60 58

1. Ligen [n=20] 18 20 20 19

2. Ligen [n=20] 17 20 20 20

3. Ligen [n=20] 19 19 20 19


D - 1.Liga [n=10] 8 10 10 10

D - 2.Liga [n=10] 7 10 10 10

D - 3.Liga [n=10] 9 10 10 10

Türkei [n=30] 30 29 30 28

T - 1.Liga [n=10] 10 10 10 9

T - 2.Liga [n=10] 10 10 10 10

T - 3.Liga [n=10] 10 9 10 9

10. Anhang

293

Frage 9

Betätigen Sie sich wissneschaftlich? Gruppe

ja nein

Gesamt [n=60] 50 10

1. Ligen [n=20] 18 2

2. Ligen [n=20] 18 2

3. Ligen [n=20] 14 6

Deutschland [n=30] 23 7

D - 1.Liga [n=10] 8 2

D - 2.Liga [n=10] 8 2

D - 3.Liga [n=10] 7 3

Türkei [n=30] 27 3

T - 1.Liga [n=10] 10 0

T - 2.Liga [n=10] 10 0

T - 3.Liga [n=10] 7 3

Frage 10: Was bedeutet für Sie Erfolg?

Antwort-Merkmal Anzahl ges. % ges. Anzahl dt. Trainer

% an dt. Trainer


% an türk. Trainer

Anerkennung der Arbeit 16 26,7 14 46,7 2 6,7

Zielerreichung 12 20,0 7 23,3 5 16,7

optimale Zielerreichung 12 20,0 4 13,3 8 26,7

Glück, Zufriedenheit, Lebensbalance für mich und andere, Spaß, Freude

10 16,7 3 10,0 6 20,0

Entwicklungsprozess, Verbesserung der Spieler

8 13,3 4 13,3 4 13,3

Außenwirkung erhöhen 3 5,0 1 3,3 2 6,7

Geld 3 5,0 0 0,0 3 10,0

Innovationen zu realisie-ren

1 1,7 1 3,3 0 0,0

Freude an der Arbeit 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Gute Zusammenarbeit 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Disziplin/Pädagogische Arbeit

1 1,7 1 3,3 0 0,0

Präsentation 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Perfektionismus 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Karriere 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Jugendarbeit 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Einhaltung von Prinzipien 1 1,7 0 0,0 1 3,3

10. Anhang

294

Frage 11

Wie bewerten Sie die Arbeits- und Trainingmöglichkeiten in Ihrem Verein? Gruppe

1 2 3 4 5 6 im Ø

Gesamt [n=60] 15 19 22 2 1 1 2,3

1. Ligen [n=20] 9 6 5 0 0 0 1,8

2. Ligen [n=20] 3 7 8 1 1 0 2,5

3. Ligen [n=20] 3 6 9 1 0 1 2,6

Deutschland [n=30] 8 9 12 1 0 0 2,2

D - 1.Liga [n=10] 5 2 3 0 0 0 1,8

D - 2.Liga [n=10] 1 4 4 1 0 0 2,5

D - 3.Liga [n=10] 2 3 5 0 0 0 2,3

Türkei [n=30] 7 10 10 1 1 1 2,4

T - 1.Liga [n=10] 4 4 2 0 0 0 1,8

T - 2.Liga [n=10] 2 3 4 0 1 0 2,5

T - 3.Liga [n=10] 1 3 4 1 0 1 2,9

Frage 12a: Wie motivieren Sie ihre Mannschaft bei Erfolg?

Antwort-Merkmal Anzahl ges.

% ges. Anzahl dt. Trainer

% an dt. Trainer


% an türk. Trainer

Neue Ziele setzen 16 26,7 11 36,7 5 16,7

Gruppengespräche 8 13,3 2 6,7 6 20,0

Spielergespräche 8 13,3 1 3,3 7 23,3

Stärken hervorheben/aber Respekt vor dem Gegner

5 8,3 5 16,7 0 0,0

Lob & Anerkennung / Moti-vation

5 8,3 3 10,0 2 6,7

Harte Arbeit 5 8,3 0 0,0 5 16,7

Prämien 3 5,0 1 3,3 2 6,7

Selbstvertrauen zurückero-bern

3 5,0 0 0,0 3 10,0

Psychologische Arbeit 3 5,0 0 0,0 3 10,0

Über Trainingseinheit 2 3,3 1 3,3 1 3,3

Hilfe zur Motivation und Selbstverantwortlichkeit

2 3,3 1 3,3 1 3,3

Bodenhaftung aufzeigen 2 3,3 2 6,7 0 0,0

an Verbesserungen arbeiten 2 3,3 0 0,0 2 6,7

Beteiligung 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Videoanalyse (medial) 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Antizyklisch arbeiten 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Keine große Motivation 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Freie Tage 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Fehler aufzeigen, kritischer sein

1 1,7 1 3,3 0 0,0

zu Höherem motivieren 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Sachlichkeit 1 1,7 1 3,3 0 0,0

positive Kritik 1 1,7 1 3,3 0 0,0

keine Duldung von Nachläs-sigkeit und Konkurenzkampf anfeuern

1 1,7 1 3,3 0 0,0

Respekt erhöhen 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Vorleben 1 1,7 0 0,0 1 3,3

10. Anhang

295

Frage 12b: Wie motivieren Sie ihre Mannschaft bei Misserfolg?


% an dt. Trainer


% an türk. Trainer

Referenzen & Anerken-nung

18 30,0 13 43,3 5 16,7

Selbstvertrauen zurückge-ben & erhalten

18 30,0 8 26,7 10 33,3

Verrauen schenken 10 16,7 5 16,7 5 16,7

Einzelgespräche (psychol. Arbeit)

6 10,0 3 10,0 3 10,0

kritisch analysieren 6 10,0 3 10,0 3 10,0

Gruppengespräche (psy-chol. Arbeit)

5 8,3 3 10,0 2 6,7

Betont von Fehlern lernen 4 6,7 0 0,0 4 13,3

Trainingseinheit 3 5,0 2 6,7 1 3,3

Privater Mentor 3 5,0 0 0,0 3 10,0

Sachlichkeit/Erarbeitung von Verbesserung

2 3,3 1 3,3 1 3,3

Spieler, Trainer, Öffent-lichkeit stellen eine Einheit dar

2 3,3 0 0,0 2 6,7

Videoanalyse 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Ruhe bewahren 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Spieler in der Öffentlich-keit schützen

1 1,7 1 3,3 0 0,0

Neue Reizpunkte setzen 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Schwächen herausarbeiten und kontruktiv, positiv aufbauen

1 1,7 1 3,3 0 0,0

Erfolgserlebnisse im Trai-ning herbeiführen

1 1,7 1 3,3 0 0,0

Motivation auf den nächs-ten Gegner lenken

1 1,7 1 3,3 0 0,0

Spieler an der Ehre pa-cken

1 1,7 1 3,3 0 0,0

Widerstände überwinden 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Neue Herausforderungen aufführen

1 1,7 1 3,3 0 0,0

Wahrheit sagen 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Konsequenzen bei Erfolg oder Mißerfolg

1 1,7 0 0,0 1 3,3

bei Mißerfolg ist die Reak-tion offen

1 1,7 0 0,0 1 3,3

Selbstkritik 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Finanzielle Mißstände als Entschuldigung gegenüber Spielern aufführen

1 1,7 0 0,0 1 3,3

Finanzielle Lage stabilisie-ren

1 1,7 0 0,0 1 3,3

10. Anhang

296

Frage 13: Wie schaffen und halten Sie ein gutes Klima?


% an dt. Trainer


% an türk. Trainer

Respekt und Akzeptanz untereinander

11 18,3 7 23,3 4 13,3

Authentisch und ehrlich sein

11 18,3 3 10,0 8 26,7

guter Teamgeist, gutes Klima, WIR-Gefühl

10 16,7 5 16,7 5 16,7

Kommunikation 10 16,7 6 20,0 4 13,3

Gespräche mit Spielern und Manschaft/Kapitän

4 6,7 1 3,3 3 10,0

Spaß beim Training 4 6,7 2 6,7 2 6,7

Freundschaft miteinander 4 6,7 0 0,0 4 13,3

Förderung und Gruppen-dynamische Prozesse

3 5,0 2 6,7 1 3,3

Theater, Kino, gem. Es-sen, kleine Wetten (Wet-ten-dass..)

3 5,0 0 0,0 3 10,0

klare Regeln und Erklä-rungen

2 3,3 2 6,7 0 0,0

Wissenschaftliche Krite-rien zur Motivation nutzen

2 3,3 0 0,0 2 6,7

Auf ein Ziel orientieren 2 3,3 0 0,0 2 6,7

das Gebraucht-werden vermitteln

1 1,7 1 3,3 0 0,0

Attraktives Training 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Zusammensetzung und Charakter spielen eine Rolle

1 1,7 1 3,3 0 0,0

das ist Erfolgsabhängig 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Internationale Abende mit Spielern organisieren, ungterschiedliche Religio-nen

1 1,7 1 3,3 0 0,0

Klare Entscheidungen 1 1,7 1 3,3 0 0,0

gute Trainingsarbeit 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Führungsspieler zuständig 1 1,7 1 3,3 0 0,0

gemeinsame Aktivitäten 1 1,7 1 3,3 0 0,0

gleiche Behandlung aller Spieler

1 1,7 1 3,3 0 0,0

Lob und Anerkennung für die Arbeit der Spieler

1 1,7 1 3,3 0 0,0

Verantwortung klarma-chen

1 1,7 1 3,3 0 0,0

Ungefähre psychologische Zustände der Mannschaft kennen

1 1,7 0 0,0 1 3,3

Mannschaftspsychologen 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Gespräche mit Auswech-selspielern

1 1,7 0 0,0 1 3,3

Einzel- oder Gruppenar-beit, gem. Ziele fokussie-ren

1 1,7 0 0,0 1 3,3

gem Ziele anstreben 1 1,7 0 0,0 1 3,3

10. Anhang

297

Frage 14: Wie vermeiden Sie Gruppenbil-dung?



Anzahl türk. Trai-

ner

% an türk. Trainer

Gesprächsführung 31 51,7 16 53,3 15 50,0

Respekt mit-,unter- und gegen-einander

8 13,3 3 10,0 5 16,7

Teamgeist/Zusammengehörigkeit betreuen

8 13,3 4 13,3 4 13,3

eventuell Trennung von Spielern 7 11,7 2 6,7 5 16,7

Dialoge innerhalb der Mannschaft 4 6,7 1 3,3 3 10,0

Vermeidung durch z.B. Zimmer-einteilung im Trainingslager und Trainingsgruppen

3 5,0 3 10,0 0 0,0

gegensteuern 2 3,3 1 3,3 1 3,3

habe nie Probleme damit 2 3,3 0 0,0 2 6,7

positives Klima 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Spielerrat 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Vorstand 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Gerechtigkeit/Hierarchie 1 1,7 1 3,3 0 0,0

unterschiedlich 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Nicht möglich 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Aufgabenverteilung 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Kontrolle 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Aktivitäten (Kino, Essen) 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Frage 15

Wie lösen Sie Konflikte in der Mannschaft? Gruppe

Strafe Kommunikation Verständnis Kompromisse sonstiges

Gesamt [n=60] 41 59 46 40 10

1. Ligen [n=20] 13 19 14 13 4

2. Ligen [n=20] 16 20 14 14 2

3. Ligen [n=20] 12 20 18 13 4

Deutschland [n=30] 20 30 19 12 9

D - 1.Liga [n=10] 6 10 6 5 3

D - 2.Liga [n=10] 6 10 5 4 2

D - 3.Liga [n=10] 8 10 8 3 4

Türkei [n=30] 21 29 27 28 1

T - 1.Liga [n=10] 7 9 8 8 0

T - 2.Liga [n=10] 10 10 9 10 0

T - 3.Liga [n=10] 4 10 10 10 0

10. Anhang

298

Frage 16

Wer bestimmt den Kapitän? Gruppe

Trainer Mannschaft Vorstand

Gesamt [n=60] 54 16 5

1. Ligen [n=20] 20 6 1

2. Ligen [n=20] 16 6 3

3. Ligen [n=20] 18 4 1

Deutschland [n=30] 26 12 0

D - 1.Liga [n=10] 10 4 0

D - 2.Liga [n=10] 7 4 0

D - 3.Liga [n=10] 9 4 0

Türkei [n=30] 28 4 5

T - 1.Liga [n=10] 10 2 1

T - 2.Liga [n=10] 9 2 3

T - 3.Liga [n=10] 9 0 1

Frage 17a: Wie lösen Sie Konflikte mit dem Vorstand?



Anzahl türk.

Trainer

% an türk. Trainer

Gespräche 57 95,0 29 96,7 28 93,3

Berichten 1 1,7 0 0,0 1 3,3

durch den Vereinsmanager oder Fuß-ballabtilungsleiter

5 8,3 0 0,0 5 16,7

Veranstaltungen 1 1,7 0 0,0 1 3,3

gar nicht 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Frage 17b: Wie lösen Sie Konflikte mit den Medien?



Anzahl türk.

Trainer

% an türk. Trainer

Gespräche 45 75,0 29 96,7 16 53,3

Fakten und Zahlen 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Abhängig vopn Personen 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Respekt 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Pressekonferez/Pressesprecher 17 28,3 4 13,3 13 43,3

beim Bier 1 1,7 1 3,3 0 0,0

nicht möglich in der Türkei, wenn dann versuch ich´s mit Kommunikation

1 1,7 0 0,0 1 3,3

durch den Manager 1 1,7 0 0,0 1 3,3

kaum Probleme damit 1 1,7 0 0,0 1 3,3

10. Anhang

299

Frage 17c: Wie lösen Sie Konflikte mit Fans?



Anzahl türk.

Trainer

% an türk. Trainer

Gespräche 37 61,7 23 76,7 14 46,7

Veranstaltungen: 6 10,0 3 10,0 3 10,0

Fans zum Training einladen 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Kooperation 1 1,7 1 3,3 0 0,0

Informationen über Presse 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Auf die Fans zugehen 6 10,0 5 16,7 1 3,3

Respekt vor den Fans 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Fantreffen 4 6,7 4 13,3 0 0,0

Möglichst wenig Dialog mit den Fans 1 1,7 0 0,0 1 3,3

über Medien 12 20,0 4 13,3 8 26,7

Pressekonferenz 1 1,7 1 3,3 0 0,0

keine Probleme 1 1,7 1 3,3 0 0,0

über Fanbeauftragten 4 6,7 1 3,3 3 10,0

durch meine Arbeit 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Spieler und Fans kommunizieren lassen

1 1,7 0 0,0 1 3,3

Frage 18

Wie wichtig ist der Umgang mit Journalisten? Gruppe

sehr wichtig wichtig wen. wichtig gar n. wichtig

Gesamt [n=60] 27 30 2 0

1. Ligen [n=20] 9 9 1 0

2. Ligen [n=20] 9 10 1 0

3. Ligen [n=20] 9 11 0 0


D - 1.Liga [n=10] 4 5 1 0

D - 2.Liga [n=10] 5 5 0 0

D - 3.Liga [n=10] 5 5 0 0

Türkei [n=30] 13 15 1 0

T - 1.Liga [n=10] 5 4 0 0

T - 2.Liga [n=10] 4 5 1 0

T - 3.Liga [n=10] 4 6 0 0

10. Anhang

300

Frage 19: Wie denken Sie über die Arbeit ausländischer Trainer in ihrem Land?



Anzahl türk. Trai-

ner

% an türk. Trainer

Vermittlung anderer positiver Dinge und Impulse

27 45,0 22 73,3 5 16,7

qualitativ hochwertige Trainier sind nützlich für den (türk.) Fußball

18 30,0 0 0,0 18 60,0

Sie leisten hervorangende Arbeit 8 13,3 5 16,7 3 10,0

Sie sind unnützlich 5 8,3 0 0,0 5 16,7

kann ich nicht beurteilen 3 5,0 2 6,7 1 3,3

keine Entscheidung 3 5,0 1 3,3 2 6,7

positiv im taktischen Bereich 2 3,3 2 6,7 0 0,0

sollten die Sprache beherrschen 1 1,7 1 3,3 0 0,0

wir haben seit 1990 verpasst uns an anderen erfolgreichen Natio-nen zu orientieren und uns zu erneuern

1 1,7 1 3,3 0 0,0

schwer in Deutschland 1 1,7 1 3,3 0 0,0

die sind nur wegen dem Geld hier 1 1,7 0 0,0 1 3,3

Frage 20a

Niveau der Vereinsmannschaften Gruppe

1 2 3 4 5 6 im Ø

Gesamt [n=60] 2 18 37 4 1 0 2,83

1. Ligen [n=20] 2 7 10 2 1 0 2,95

2. Ligen [n=20] 0 7 12 1 0 0 2,70

3. Ligen [n=20] 0 4 15 1 0 0 2,85

Deutschland [n=30] 2 16 10 3 1 0 2,70

D - 1.Liga [n=10] 2 5 2 2 1 0 3,10

D - 2.Liga [n=10] 0 7 2 1 0 0 2,40

D - 3.Liga [n=10] 0 4 6 0 0 0 2,60

Türkei [n=30] 0 2 27 1 0 0 2,97

T - 1.Liga [n=10] 0 2 8 0 0 0 2,80

T - 2.Liga [n=10] 0 0 10 0 0 0 3,00

T - 3.Liga [n=10] 0 0 9 1 0 0 3,10

10. Anhang

301

Frage 20b

Niveau der d. Nationalmannschaft Gruppe

1 2 3 4 5 6 im Ø

Gesamt [n=60] 0 21 36 3 1 0 2,78

1. Ligen [n=20] 0 9 10 1 1 0 2,85

2. Ligen [n=20] 0 7 11 2 0 0 2,75

3. Ligen [n=20] 0 5 15 0 0 0 2,75

Deutschland [n=30] 0 15 12 3 1 0 2,77

D - 1.Liga [n=10] 0 5 4 1 1 0 3,10

D - 2.Liga [n=10] 0 6 2 2 0 0 2,60

D - 3.Liga [n=10] 0 4 6 0 0 0 2,60

Türkei [n=30] 0 6 24 0 0 0 2,80

T - 1.Liga [n=10] 0 4 6 0 0 0 2,60

T - 2.Liga [n=10] 0 1 9 0 0 0 2,90

T - 3.Liga [n=10] 0 1 9 0 0 0 2,90

Demographische Fragen:

D1

Wie alt sind Sie?

Gruppe Altersdurchschnitt Gesamt (n=60) 47,8 Deutschland ges. (n=30) 47,6 Türkei ges. (n=30) 48,0 1. Bundesliga (n=10) 47,6 2. Bundesliga (n=10) 50,1 Regionalligen (n=10) 45,1 Süper Lig (n=10) 47,0 Ikinci Lig A (n=10) 45,7 Ikinci Lig B (n=10) 51,1

10. Anhang

302

D3

Familienstand Gruppe

ledig verheiratet geschieden verwitwet

Gesamt [n=60] 3 53 4 0

1. Ligen [n=20] 0 17 3 0

2. Ligen [n=20] 1 19 0 0

3. Ligen [n=20] 2 17 1 0


D - 1.Liga [n=10] 0 8 2 0

D - 2.Liga [n=10] 0 10 0 0

D - 3.Liga [n=10] 2 7 1 0

Türkei [n=30] 1 28 1 0

T - 1.Liga [n=10] 0 9 1 0

T - 2.Liga [n=10] 1 9 0 0

T - 3.Liga [n=10] 0 10 0 0

D4

Haben Sie Kinder? Wenn ja, wie viele? Gruppe

ja nein 1 2 3 4 5 im Ø

Gesamt [n=60] 54 6 12 34 4 2 2 1,83

1. Ligen [n=20] 19 1 1 14 2 1 1 2,20

2. Ligen [n=20] 16 4 4 10 0 1 1 1,65

3. Ligen [n=20] 19 1 7 10 2 0 0 1,65

Deutschland [n=30] 27 3 6 18 0 1 2 1,87

D - 1.Liga [n=10] 9 1 1 7 0 0 1 2,00

D - 2.Liga [n=10] 9 1 1 6 0 1 1 2,20

D - 3.Liga [n=10] 9 1 4 5 0 0 0 1,40

Türkei [n=30] 27 3 6 16 4 1 0 1,80

T - 1.Liga [n=10] 10 0 0 7 2 1 0 2,40

T - 2.Liga [n=10] 7 3 3 4 0 0 0 1,10

T - 3.Liga [n=10] 10 0 3 5 2 0 0 1,90

10. Anhang

303

D5

Welchen Schulabschluss haben Sie? Gruppe

Grundschule Hauptschule Realschule Gymnasium

Gesamt [n=60] 1 3 9 47

1. Ligen [n=20] 1 1 2 16

2. Ligen [n=20] 0 2 3 15

3. Ligen [n=20] 0 0 4 16


D - 1.Liga [n=10] 0 1 2 7

D - 2.Liga [n=10] 0 2 3 5

D - 3.Liga [n=10] 0 0 4 6

Türkei [n=30] 1 0 0 29

T - 1.Liga [n=10] 1 0 0 9

T - 2.Liga [n=10] 0 0 0 10

T - 3.Liga [n=10] 0 0 0 10

D6

Haben Sie Sport studiert? ... mit Abschluß? Gruppe

ja nein ja nein

Gesamt [n=60] 24 36 18 42

1. Ligen [n=20] 8 12 6 14

2. Ligen [n=20] 9 11 6 14

3. Ligen [n=20] 7 13 6 14


D - 1.Liga [n=10] 3 7 3 7

D - 2.Liga [n=10] 3 7 2 8

D - 3.Liga [n=10] 3 7 3 7

Türkei [n=30] 15 15 10 20

T - 1.Liga [n=10] 5 5 3 7

T - 2.Liga [n=10] 6 4 4 6

T - 3.Liga [n=10] 4 6 3 7

10. Anhang

304

D7

Welche Fremdsprachen sprechen Sie? Gruppe

D TR Engl. Fr.

Gesamt [n=60] 14 0 48 10

1. Ligen [n=20] 2 0 17 7

2. Ligen [n=20] 7 0 17 2

3. Ligen [n=20] 5 0 14 1


D - 1.Liga [n=10] 1 0 10 6

D - 2.Liga [n=10] 3 0 10 2

D - 3.Liga [n=10] 2 0 7 1

Türkei [n=30] 8 0 21 1

T - 1.Liga [n=10] 1 0 7 1

T - 2.Liga [n=10] 4 0 7 0

T - 3.Liga [n=10] 3 0 7 0

D8

Welche Freizeitbeschäftigungen haben Sie außer Fußball? Gruppe

TV Zeitung Fitness Kultur sonst.

Gesamt [n=60] 56 58 58 57 28

1. Ligen [n=20] 19 19 19 17 13

2. Ligen [n=20] 19 20 20 20 7

3. Ligen [n=20] 18 19 19 20 7

Deutschland [n=30] 27 29 29 29 22

D - 1.Liga [n=10] 10 10 10 9 9

D - 2.Liga [n=10] 9 10 10 10 7

D - 3.Liga [n=10] 8 9 9 10 6

Türkei [n=30] 29 29 29 28 6

T - 1.Liga [n=10] 9 9 9 8 4

T - 2.Liga [n=10] 10 10 10 10 1

T - 3.Liga [n=10] 10 10 10 10 1

11. Lebenslauf

11. Lebenslauf

Persönliche Daten Nachname Akbas Vorname Hidir Anschrift Holunderweg 61-D-50858 Köln Tel/Fax +49-221-48 44 363 Mobilfunk +49-163 -58 110 13 Geboren 15.02.1958 Geburtsort Hozat / Türkei Nationalität Deutscher Familienstand ledig / einen Sohn E-Mail [email protected] Schulbildung und Studium 1965-1976 Grund- und Mittelschule,

Gymnasium in der Türkei 1976-1979 Sprachkurs und Studienkolleg

Universität Münster 1980-1987 Diplomsport-Studium

Deutsche Sporthochschule Köln Abschluss: Diplom-Sportlehrer

Seit 2000 Promotions-Studium Deutsche Sporthochschule Köln in Sportpublizistik und Sportpsychologie Unter Prof. Dr. Dr. h.c. Josef Hackforth

Lizenzen 1983 DFB- Fußball B Lizenz 1987 DFB- Fußball A Lizenz 1990 DFB-Fußball-Lehrerlizenz Berufliche Erfahrung im Sport 1974-1976 Aktiver Fußballer in der 2.türkischen Liga (Elazig) 1976-1977 Aktiver Fußballer beim Preußen Münster 2.Liga 1982-1992 Fußballtrainer, Sport- und Sprachlehrer –

Internationaler Bund für Sozialarbeit in Köln 1983-1987 Co-Trainer 1.FC Köln Amateure und Bonner SC 1987-1990 Tennislehrer - städt. Sporteinrichtungen Stadt Köln 1992-1995 Cheftrainer - SV Türkgücü / München (Bayernliga) 1995-1996 Cheftrainer - Karsiyakaspor Izmir (1. Liga Türkei) 1997-1998 Cheftrainer - Orduspor (2. Liga Türkei) 1999-2000 Trainingshospitation: Bayern München, Galatasaray

Istanbul, Bayer Leverkusen, und Ajax Amsterdam 2000-2001 Chefkoordinator und Chefscout - KFC Uerdingen 2001-2002 Cheftrainer - Orduspor (3. Liga Türkei) 2002-2003 Technischer Direktor beim Türkischen Fussball-

verband im Europa-Büro Dortmund 2004-2005 Cheftrainer – Orduspor (2. Liga Türkei)

Der Fußballtrainer im Spannungsfeld zwischen Verein und...

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