Der Technologie-Blog von ORBIT - Orbit-Dokumentvorlage · Web viewDer Fokus liegt hier auf „Hilfe...

Creative Integration TeamGeschäftsplan / 27.02.2015

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Ansprechpartner Jens Zange

Geschäftsplan Creative Integration & Product Team

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis........................................................................................2

1. Zusammenfassung.................................................................................4

2. Ausgangssituation & Ziel........................................................................52.1. Ausgangssituation.................................................................................................52.2. Ziel dieses Dokuments..........................................................................................52.3. Zeithorizont...........................................................................................................5

3. Portfolio..................................................................................................63.1. Ausgangssituation.................................................................................................63.2. Ausrichtung des Teams.........................................................................................63.3. Portfolio & Produkte..............................................................................................73.3.1. Prozessberatung...............................................................................................83.3.2. Service Katalog.................................................................................................83.3.3. Service Broking.................................................................................................93.4. Portfolioprodukte im Markt und Wettbewerb.........................................................93.4.1. Mitbewerberanalyse..........................................................................................93.4.2. Kundenangang / Vertriebsansatz....................................................................103.5. Potentiale zur Weiterentwicklung........................................................................113.5.1. Veränderungsmanagement............................................................................113.5.2. BI-Navigator....................................................................................................113.5.3. Standort Budapest..........................................................................................12

4. Marketing.............................................................................................134.1. Ausgangssituation...............................................................................................134.2. Marketingelemente.............................................................................................134.3. Veranstaltungsplanung.......................................................................................14

5. Vertrieb................................................................................................155.1. Ausgangssituation...............................................................................................155.2. Vertriebsstrategie und – ziele..............................................................................155.3. Vertriebsmaßnahmen (Kampagnen, etc.)............................................................165.4. Cross-Selling-Potentiale mit anderen ORBIT-Einheiten........................................17

6. Benötigte Skills.....................................................................................186.1. Ausgangssituation...............................................................................................186.2. Skill-Palette.........................................................................................................186.3. Zielbild und –erreichung......................................................................................19

ORBIT Gesellschaft für Applikations- und Informationssysteme mbH 2


7. Zeitplanung..........................................................................................207.1. Kurzfristige Aktivitäten (bis 1.7.2015).................................................................207.2. Mittelfristige Aktivitäten (bis Ende 2015)............................................................207.3. Langfristige Aktivitäten / Ausblick.......................................................................21

8. Investment & Wirtschaftlichkeit...........................................................228.1. Personal..............................................................................................................228.2. Investment..........................................................................................................238.3. Umsatzziele.........................................................................................................238.4. Wirtschaftlichkeitsbetrachtung............................................................................258.5. Risikobewertung..................................................................................................26

9. Vorgehensmodell / Governance...........................................................279.1. Die Grundidee.....................................................................................................279.2. Die Rahmenbedingungen....................................................................................279.3. Auswirkungen für den Mitarbeiter.......................................................................289.4. Auswirkungen für den CC-Leiter..........................................................................289.5. Vorgaben.............................................................................................................29

10. Anhang.................................................................................................3010.1. Abkürzungsverzeichnis........................................................................................3010.2. Glossar................................................................................................................30



1. ZusammenfassungDas neu zu bildende Team „Creative Integration“ wird ab 1.3.2015 mit drei festen Mitarbeitern starten und in der Folge kontinuierlich weiterentwickelt und ausgebaut.Dieser Geschäftsplan dient zur Darstellung der Ziele, des aktuellen und geplanten Portfolios, sowie der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit innerhalb der ORBIT.

Aktuell liegt der Schwerpunkt des Teams eindeutig im Bereich IT Service Management (ITSM), dort sind auch die drei bisherigen Produkte angesiedelt:

Prozessberatung Service Katalog (und Portfoliomanagement) Service Broking

Für alle Produkte stehen Produktblätter, sowie weitere Marketing- und Vertriebselemente zur Verfügung, von Vertriebskarten über Foliensätze, bis zu Kommunikationshilfen für spezielle Punkte innerhalb der Buyers Journey.

Das Dokument beschreibt zudem die geplante fachliche Weiterentwicklung des Teams, sowie die aktuelle Veranstaltungsplanung, die gemeinsam mit dem Marketing entwickelt wurde.



2. Ausgangssituation & Ziel2.1. AusgangssituationDas Team „Creative Integration“ (im Folgenden abgekürzt CI) ist ein neu gegründetes Team innerhalb des Competence Centers Business Consulting. Das Team CI hat überdies eine CC-übergreifende Wirkung, mit zwei konkreten Zielen.

1. Durchführung und Unterstützung aller Aktivitäten zu den drei bestehenden Produkten „Prozessberatung“, „Service Katalog“ und „Service Broking“. Dies umfasst die Abstimmung mit der Telesales-Agentur, fachlichen Support der Accounter, Teilnahme an Presales-Terminen, sowie der Realisierung bei Beauftragung eines Angebotes durch den Kunden.

2. Ausarbeitung und konkrete Planung von neuen innovativen Produkten, mit Fokus im Bereich ITSM & Business Consulting, gerne in Kooperation mit anderen CCs, unter Einbeziehung von Cross-Selling-Potentialen.

2.2. Ziel dieses DokumentsZiel dieses Dokuments ist es, das Portfolio des Teams darzustellen gegenüber internen Stakeholdern wie CC-Leitung, Geschäftsführung und Betriebsrat. Einzelne Portfoliobausteine, ihre Weiterentwicklung, Maßnahmen für Marketing und Vertrieb sowie Entwicklungspfade für die Teammitglieder und die entsprechenden Abhängigkeiten zwischen diesen Bereichen werden erläutert.

2.3. ZeithorizontDer Zeithorizont wird in mehrere Abschnitte unterteilt, da Veränderungen möglichst zeitnah umgesetzt werden sollen, um Wirkung zeigen zu können. Daher werden Zeiträume in diesem Dokument wie folgt definiert:

kurzfristig/sofort: bis 1.7.2015 mittelfristig: bis Ende des Jahres 2015 langfristig: darüber hinaus



3. Portfolio3.1. AusgangssituationDas in der Vergangenheit breit aufgestellte Portfolio des CC Business Consulting wurde Mitte 2014 untersucht und in zwei Säulen aufgeteilt – IT-Service-Management (ITSM) und Projektmanagement. Beide Bereiche waren zu diesem Zeitpunkt sehr ungleich aufgestellt. Auf der einen Seite wurde im Bereich Projektmanagement eine hohe Auslastung erreicht, allerdings bestand auch eine hohe Abhängigkeit von einzelnen Telekom-Großprojekten, in die Kollegen als PMOs und Projektleiter verkauft waren. Im Bereich ITSM sah man großes Potenzial, allerdings auch eine ausbaufähige Auslastung. Dementsprechend wurde beschlossen, den ITSM Bereich strategisch neu zu fokussieren und verstärkt beim Kunden zu platzieren. Im Laufe des Jahres wurden Produkte definiert und mit dem Marketing gemeinsam kundengerecht aufbereitet.

3.2. Ausrichtung des TeamsDie Erfahrungen der vergangenen zwei Jahre haben gezeigt, dass es wichtig ist, eine ausgewogene Mischung innerhalb des Teams zu finden, um auf die unterschiedlichsten Kundenanfragen jederzeit reagieren zu können. Daher wird sich das Team mittel- bis langfristig zusammensetzen aus Kollegen mit langjähriger Erfahrung im Bereich ITSM und jungen, motivierten Kollegen, die eine positive Naivität und neue Sichtweisen und Ideen mit einbringen.Passend zum Marktangang der ITSM-Produkte wird auch innerhalb des CI Teams ein hoher Wert auf die Social Skills der Mitarbeiter gelegt. Da es mittelfristig geplant ist kostenpflichtige Kundenworkshops zu entwickeln, die sich mit Themen wie „Kultureller Wandel / Veränderungsmanagement“ beschäftigen, ist eine ausgeprägte soziale Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit eine unabdingbare Eigenschaft.Darüber hinaus ist das Verkaufsargument beim Kunden schlechthin unsere Glaubwürdigkeit und Authentizität. Dieses Vertrauen kann sich ORBIT nur erarbeiten, wenn das Team mit Mitarbeitern besetzt ist, die eben diese Authentizität und soziale Kompetenz mitbringen.Ebenso wichtig ist es darauf zu achten, dass die Argumentation zum „ORBIT-Weg“ bzw. „ORBIT-Prinzip“ von allen verinnerlicht und beim Kunden vertreten wird. Damit soll keinem Mitarbeiter der Raum genommen werden seine eigene Persönlichkeit in Kundenterminen einzubringen, hier geht es darum die Balance zu finden.

3.3. Portfolio & ProdukteDas Einstiegsmodul für den Kunden ist bei allen Produkten der ITSM Navigator. Der Navigator ist ein Fragenpool, der im Laufe des Jahres 2015 stetig erweitert und optimiert wird. Über eine Stakeholderanalyse definierte Mitarbeiter des



Kunden gehen in Einzelsessions mit Kollegen aus dem CI Team vorab definierte Themenbereiche aus dem Fragenpool durch. Der Navigator ist branchenunabhängig und fungiert somit als Türöffner, der das Cross-Selling-Potential beim Kunden innerhalb kurzer Zeit aufdeckt.Die Ergebnisse werden ausgewertet, analysiert und für den Kunden aufbereitet. Auf Basis der Gespräche und der erfassten Daten werden Handlungsempfehlungen entwickelt, die der Kunde in Einzelmodulen beauftragen kann.

Im Falle einer Beauftragung wählt der Kunde automatisch eines der folgenden Produkte aus:

Prozessberatung Service Katalog Service Broking

Zusätzlich werden bestehende Ansätze vertieft und mittel- bis langfristig zu neuen Produkten ausgebaut, zum Beispiel in diesen Bereichen:

Veränderungsmanagement (Workshops) BI-Navigator Kooperation Detecon für Standort Budapest

Sowohl die bestehenden Produkte, als auch das Entwicklungspotenzial werden im Nachfolgenden erläutert.

3.3.1. ProzessberatungDas Herzstück des ITSM Portfolios ist die Prozessberatung im Allgemeinen. Gleichzeitig ist dieses Produkt damit automatisch das am wenigstens greifbare für den Kunden, da wir uns hier thematisch theoretisch über alle ITIL-Bereiche hinweg bewegen. Für klare Struktur und Inhalte sorgt hier die Ergebnispräsentation aus dem Navigator, über die wir dem Kunden individuelle und passgenaue Einzelmodule vorschlagen können, die er beauftragen kann. Der Fokus liegt hier auf „Hilfe zur Selbsthilfe“ und eine erfolgreiche Prozesseinführung / -optimierung unter gemeinsamer Flagge. Das Produkt richtet sich sowohl an Firmen, die bisher gar keinen Kontakt mit dem Thema ITIL hatten, genauso wie an Unternehmen, die schon jahrelange Erfahrung


PresalesStakeholder-analyseVorbereitung Befragung in

EinzelsessionsDurchführung

Handlungs-empfehlungenBeauftragung zur Umsetzung

Abschluss


in diesem Bereich haben und konkrete Unterstützung in einem dedizierten Thema suchen. Ein wichtiges Merkmal unserer Empfehlungen ist die Hersteller- und Toolneutralität, die uns klar von Mitbewerben abhebt und unterscheidet.Produktblatt und Vertriebskarte sind im Sharepoint abgelegt.

3.3.2. Service KatalogAuch das Produkt Service Katalog richtet sich an Neulinge und „alte Hasen“. Wir helfen Einsteigern das eigene Portfolio zum ersten Mal zu formulieren, genauso unterstützen wir Spezialisten bei detaillierten Analysen in diesem Bereich. Inhaltlich beschäftigen wir uns hier mit der Frage welche Produkte und Services von der internen IT im Unternehmen angeboten werden und zu welchem Preis. Im Detail finden konkrete Finanzanalysen statt, ebenso wie die Untersuchung auf potentiell zu kündigende Services oder neu hinzukommende Produkte. Auf Einsteigerniveau bewegen wir uns lange Zeit autark. Je konkreter die Anfragen werden und je spezialisierter der Kunde unterwegs ist, weichen wir hier vom Pfad der Hersteller- und Tool-Neutralität ab und haben für diese Fälle eine Partnerschaft mit der Firma USU, die 2015 ausgebaut werden soll. In dieser Partnerschaft übernimmt ORBIT die Beratungsrolle, USU stellt das Tool und realisiert die Implementierung.Produktblatt und Vertriebskarte sind im Sharepoint abgelegt.

3.3.3. Service BrokingDas Produkt bietet dem Kunden eine Analyse von Outsourcing-Potentialen in seinem Unternehmen. Dabei gehen wir möglichst wertneutral vor, so dass die Empfehlung auch lauten kann, dass wir kein Outsourcing empfehlen, sei es aus finanziellen, strategischen oder auch politischen Gründen.Sollten wir gemeinsam zu dem Ergebnis kommen, dass Outsourcing sinnvoll ist, so gibt es hier zwei große Streams, zum einen den Infrastruktur-, zum anderen den Service-Bereich.Der Name „Service Broking“ rührt daher, dass wir für alle Themen die ORBIT nicht selbst abdecken kann, ein Partnernetzwerk aufbauen, aus dem der Kunde den passenden Anbieter vermittelt bekommt. ORBIT nimmt die Rolle eines Maklers ein, für diese Vermittlung zahlt der Kunde uns keinen Betrag. Unser Fokus liegt auf der Leitung des Transitionsprojektes, sowie idealerweise auf der permanenten Rolle des Service Managers zur Dienstleistersteuerung.



3.4. Portfolioprodukte im Markt und Wettbewerb3.4.1. MitbewerberanalyseAm ITSM-Markt agieren mehrere Wettbewerber unterschiedlicher Größe. Neben weithin bekannten, großen Unternehmensberatungen wie Accenture, Logica oder Detecon gibt es auch eine Vielzahl kleinerer Beratungshäuser. Der Markt für IT-Service-Management ist dabei sehr vielfältig und stetig wachsend. Die Mitbewerber lassen sich in zwei Gruppen unterteilen:

a) Schulungsanbieter (Beispiel SERVIEW), die Consulting eher als Nebenprodukt verkaufen und den Türöffner über die Schulungsleistungen nutzen

b) Toolnahe Berater, auf deren Webseiten Screenshots schon andeuten, dass man Prozesse empfohlen bekommt, die zu einem konkreten Tool passen, nicht unbedingt zum Unternehmen

Es gibt Mitbewerber, die Reifegraduntersuchungen durchführen, allerdings ohne konkret auf eigene Methoden und die Individualität der daraus resultierenden Ergebnisse einzugehen. Im Umkehrschluss ergeben sich darauf folgende ORBIT Alleinstellungsmerkmale:

Toolunabhängige Beratung Soziale Kompetenz/Methoden Festdefinierte Produkte (s.o.) ITSM Quick Check als Teaser Modulares Vorgehen inkl. Reviews ORBIT kann auch die Randthemen im Bereich Infrastruktur und Betrieb

abdecken

3.4.2. Kundenangang / VertriebsansatzDie Orbit Philosophie kommt in den offiziellen Marketingmaterialien sehr gut zum Ausdruck, deshalb werden Zitate zur Darstellung genutzt:„Wir konzentrieren uns auf die „Bauchschmerzen“ im Unternehmen. Das bedeutet nicht, dass wir Ihnen zahlreiche neue Tools vorschlagen. Natürlich sprechen wir mit Ihnen über Technologien, aber wichtiger noch sind uns die Menschen, die mit diesen Werkzeugen, mit diesen Prozessen, arbeiten. Dort setzen wir an. Denn ein Prozess ist nur gut, wenn er auch angenommen und "gelebt" wird. Und Letzteres ist nicht damit zu beweisen, dass es detaillierte Prozessdokumente oder ein dickes Betriebshandbuch gibt.“Orbit ITSM Landing-Page

„Unser Angebot kurzgefasst: maximale Individualität und Passgenauigkeit. Das geht nicht mit vorgefertigten Konzepten aus der Schublade, sondern durch eine gemeinsame Standortbestimmung.“



Das ORBIT-Prinzip

Wir denken mit, wir beraten. Und haben stets den Mitarbeiter im Blick. Ihnen stehen erfahrene ORBIT-Consultants zur Seite, die wissen, wie man Mitarbeiter und Kollegen für prozessuale und kulturelle Veränderungen begeistert, die mit solchen Projekten einhergehen.Orbit Homepage „Prozessberatung“

3.5. Potentiale zur WeiterentwicklungParallel zum Marktangang mit den drei beschriebenen Produkten Prozessberatung, Service Katalog und Service Broking, wird eine wichtige Aufgabe des Teams sein neue Produkte zu entwickeln und die Erfahrungen aus Presales-Terminen und Projekten einfließen zu lassen. Bis Ende des Jahres 2015 sind bereits drei Themen identifiziert, mit denen das Team sich verstärkt befassen wird. Ob aus allen drei Feldern tatsächlich Produkte heraus gearbeitet werden können ist offen, allerdings hat das Team konkrete fachliche Ziele, die in einer Balanced Scorecard formuliert sind, die in Absatz 7.2 abgebildet ist.

3.5.1. VeränderungsmanagementWie im gesamten Marktangang festgelegt, ist der Fokus der ORBIT im Bereich „soziale Kompetenz“ angesiedelt, wir vermitteln dem Kunden, dass unsere Erfahrung ihm dabei hilft Projekte im ITSM Umfeld erfolgreich bestreiten zu können. Wir helfen ihm mit unseren Methodenkompetenz und dem gesammelten Projekt Know-How Strategien zu entwickeln, wie Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt und auf die richtige Weise in das Projekt involviert werden, um idealerweise motiviert mitzuziehen, statt den Veränderungen kritisch oder ablehnend gegenüber zu stehen.Dieses Versprechen wollen wir durch die Entwicklungen von Kundenworkshops unterstreichen, die kostenpflichtig bei der ORBIT eingekauft werden können. Diese Workshops werden verschiedene Module anbieten, zum Beispiel Module die sich an Führungskräfte richten und stark auf Mitarbeitermotivation ausgerichtet sind, sowie Module für IT-Mitarbeiter, welche auf fachlicher Ebene den Sinn der Veränderungen spielerisch vermitteln (Beispiel „Apollo 13 Simulation“.Gerade weil Themen wie „Corporate Happiness“ immer intensiver Beachtung finden, erhoffen wir uns von der Entwicklung solcher Workshops eine große Kundennachfrage.

3.5.2. BI-NavigatorEs gibt viele Überschneidungen der Themengebiete ITSM und BI, besonders augenfällig im Bereich der KPIs / Kennzahlen. Diesen Fakt wollen wir nutzen und ORBIT Gesellschaft für Applikations- und Informationssysteme mbH 10


in Kooperation Team mit dem BI Team ein gemeinsames Produkt entwickeln, die konkrete Ausgestaltung wird sich mittelfristig ergeben. Sinnvoll ist definitiv spezielle BI-Fragekomplexe in den ITSM Navigator einzuarbeiten, so dass wir als „Nebenprodukt“ einen BI-Navigator entwickeln. Aus dem Telekom-Umfeld gibt es bereits großes Interesse an einer solchen Methode, ähnlich erwarten wir es auf Kundenseite.

3.5.3. Standort BudapestIn Kooperation mit der Detecon besteht das Ziel gemeinsam Geschäft in Ungarn aufzubauen.Inhaltlich haben ORBIT und Detecon unterschiedliche Ansätze, die Kooperation findet auf der Basis statt, dass ORBIT die Legaleinheit der Detecon nutzen kann. Die vertragliche Basis für eine Verrechnung wird mittelfristig definiert.Es gibt 3 Geschäftsfelder, deren Verfolgung lohnenswert erscheint und mit unterschiedlicher Priorisierung angegangen wird:

1. Nutzung Nearshore-Quote T-SystemsIn Software-Entwicklungsprojekten muss die T-Systems aktuell eine Nearshore-Quote erfüllen, das Budget wandert momentan an ITSH. Zukünftig möchte ORBIT zuverlässige ungarische Freelancer mit Projektbezug beschäftigen, um die Marge aus diesem Nearshore-Anteil zu erhalten.

2. Aufbau Partnernetzwerk / Verbindung „Service Broking“

3. Angebot spezifischer Trainings für deutschsprachige Helpdesks (interkulturelle Trainings)



4. Marketing4.1. AusgangssituationDas Marketing hat 2014 einen besonders prägenden Beitrag zur Entwicklung der ITSM Produkte geleistet und die Themen vorbildlich begleitet und unterstützt. Entsprechend wird auch die Entwicklung neuer Produkte in einer engen Abstimmung stattfinden, unter Berücksichtigung der Standard-Prozesse von ORBIT (Go-To-Market). Zum Austausch wurde bereits ein wöchentlich stattfindendes einstündiges JourFix etabliert.

4.2. MarketingelementeAls Grundstock für alle Marketingaktivitäten dienen passive Marketingelemente. Neben dem bereits umgesetzten, sichtbaren Auftritt auf der ORBIT-Homepage stehen Produktblätter und Kundenpräsentationen zur Verfügung, die nachfolgend beispielhaft aufgelistet werden:

ORBIT Landing Page



ORBIT Blog

Abbildungen zu den Produktblättern und Vertriebskarten sind im Kapitel 5 zu finden.

4.3. VeranstaltungsplanungAktuell sind folgende Veranstaltungen für 2015 terminiert / geplant. Die Liste wird stetig erweitert:25.02. - Workshop: ITIL – sozial verträglich! (Aktuell 19 Anmeldungen, voll!)25.03. - Alternativ-Termin 25.02.15.04. - Workshop: Business Continuity Management (ITSM + IPS)18.06. - Workshop: Service Broking + Managed ServicesQ2 - Telekom Hausmessen (Südwest 22.4., Ost: 28.4., Mitte: 6.5., Nord:

13.5., Süd: 20.5., West/ in KW 24)18. - 22.05. - Best Mgmt Practice Kongress von Serview (evtl. als Speaker)11./12.06 - USU World (Aussteller / Speaker)Q3 - ORBIT CIO CircleQ3 - Workshop Service KatalogQ3 - Ausrichten eines itSMF-Treffen (Regional)Q4 - itSMF Jahreskongress

Kooperation mit FH Rhein Sieg als eigenes Kapitel



5. Vertrieb5.1. AusgangssituationDie in 2014 entwickelten Produkte haben zum Jahreswechsel ihre Marktreife erlangt. Folglich ist in der aktuellen Phase zum Start des CI Teams am 1.3. speziell die Unterstützung durch den Vertrieb einer der Erfolgsfaktoren für das Team und das Thema ITSM im Allgemeinen. Erste Aktivitäten durch Vertriebler zeigen bereits Erfolge, scheinen aber noch nicht zielgerichtet genug abzulaufen. Die Nutzung neuer Kanäle (Telesales-Agentur) zur Gewinnung von Neukunden ist ein wichtiger Baustein der vertrieblichen Aktivitäten und wird inhaltlich eng vom CI Team begleitet.

5.2. Vertriebsstrategie und – zieleHauptanliegen für jegliche Vertriebsstrategie muss sein, Vertriebsmitarbeitern (VB) Verständnis und Unterlagen an die Hand zu geben, damit diese die veröffentlichten Teamprodukte verkaufen können. Zu diesem Zweck haben im Januar 2015 Vertriebstrainings stattgefunden, eine „zweite Runde“ scheint kurzfristig sinnvoll, um das Thema in den Köpfen zu festigen. Zudem gibt es unterstützende Salescards.



Ebenfalls sinnvoll sind konkrete Trainings in Form von Simulationen der Presales-Termine. Diese Trainings werden in Kooperation mit dem Marketing und dem externen Coach Carsten Schröder vorbereitet und kurzfristig durchgeführt, um ein einheitliches Auftreten und eine stringente Darstellung des ITSM Themas beim Kunden zu gewährleisten.

5.3. Vertriebsmaßnahmen (Kampagnen, etc.)Mit den bestehenden drei Produkten, soll der Markt ab 1.3. angegangen werden. Speziell die kleine Hürde „Navigator“ ist für den Kunden ein ideales Einstiegsmodul und somit ist das Ziel dieses „Kennenlernprodukt“ möglichst häufig erfolgreich zu platzieren. Element zwei der Marketingmaßnahmen besteht in der Hervorhebung der Gesamtkompetenz von ORBIT. Bisher wurde aus Sicht des CI Teams die CC-übergreifende Kompetenz zu selten hervorgehoben. Deshalb sind in Absprache mit dem Marketing bereits Stand 1.3. diverse „Kombi-Workshops“ mit mehreren CCs geplant, bei denen ORBIT die Beratungs- und Umsetzungskompetenz aus einer Hand zeigt. Genau dieser Vertriebsansatz sollte von den einzelnen Accountern in Kundenterminen viel deutlicher hervorgehoben werden.

Drittes Element ist die Vorbereitung vertrieblicher Aktivitäten in der Region

Darmstadt.Hier sehen wir in Bezug auf ITSM sowohl im Telekom-Umfeld, als auch im Primärmarkt großes Potential.Mit dem Aufbau eines Ansprechpartners vor Ort (Felix Böschemeyer), wird von Teamseite ebenfalls der Grundstein für einen Marktangang in dieser Region gelegt, Unterstützung und Coaching vom Team am Hauptstandort Bonn ist natürlich jederzeit möglich und eingeplant.Gemeinsam mit dem Marketing sollte eine konkrete Planung erstellt werden welches Potential besteht, wie wir dieses nutzen wollen und welche Veranstaltungen in dieser Region sinnvollerweise stattfinden, die in Bonn im ersten Halbjahr 2015 auf positive Resonanz beim Kunden gestoßen sind.



5.4. Cross-Selling-Potentiale mit anderen ORBIT-EinheitenDer ITSM Navigator deckt durch die umfassende Befragung die Cross-Selling Potentiale in aller Deutlichkeit auf. Das CI Team definiert eine Standardvorlage, in der diese Potentiale für den jeweiligen Accounter nachvollziehbar aufgelistet und dargestellt werden.Des Weiteren bieten speziell die Produkte Prozessberatung und Service Broking massives Cross-Selling-Potential. Bei der Prozessberatung berät die ORBIT den Kunden in vielen Situationen bzgl. Toolauswahl, -anschaffung und/oder –Konsolidierung und hat hier die Chance Teams aus dem Infrastrukturbereich ins Gespräch beim Kunden zu bringen und somit Lösungen „aus einer Hand“ zu liefern.Ergeben sich beim Produkt Service Broking Outsourcingpotentiale, gibt es ebenfalls ORBIT-Themen und Teams, die beim Kunden positioniert werden können. Beispiele: Vault as a Service, Cloud, Managed Services.Cross-Selling naus anderen Einheiten Richtung ITSM beleuchten, speziell Consultants die als Multiplikatoren fungieren müssen.

Weitere Vertriebsmaßnahmen auflisten!



6. Benötigte Skills6.1. AusgangssituationIm CI Team, welches im Laufe des Jahres entstehen wird, herrscht eine diversifizierte Ausgangssituation hinsichtlich der Skills vor. Von den vorgesehenen Personen reichen die Erfahrungen im ITIL Umfeld von reinen Praxiserfahrungen ohne Zertifizierungen bis hin zu 2 ITIL Experts.Da wir uns in unserer Argumentation von den Mitbewerbern mit dem Argument abheben wollen, dass Zertifikate wichtig sind, aber nicht alleine zum Projekterfolg führen, werden wir nicht alle Mitglieder in kurzem Zeitraum den Zertifizierungsweg entlang peitschen.Stattdessen ist geplant eine breite Sichtweise zu erhalten und über den Tellerrand zu schauen und die Schulungen sinnvoll zu verteilen.

6.2. Skill-PaletteEine Einordnung in Karrierepfade / -stufen der einzelnen Mitarbeiter und Bezeichnungen wie Junior oder Senior ist im Thema ITSM kontraproduktiv. Beispielsweise werden Kollegen mit langjähriger Berufserfahrung fachlich seniorig sein, Neueinsteiger aber ggf. im Feld der zielgruppengerechten Vermittlung deutlich stärker sein. Somit ergäben sich ein sehr undifferenziertes Bild und Schwierigkeiten beim Schubladendenken.

Aus diesem Grund wird ein anderer Ansatz gewählt und das Skill-Portfolio des Teams betrachtet, um eine möglichst breit gefächerte und ausgewogene Mischung an Fähigkeiten zu erhalten. Somit leitet sich der Entwicklungspfad eines Mitarbeiters aus seinen Stärken und Interessen in Verbindung mit dem Team-Gesamtbild ab. Dies vermittelt dem Mitarbeiter nebenbei das klare Wertesystem, dass ORBIT die persönliche Entwicklung fördert, diese Entwicklung, aber ebenfalls ein Baustein zur Weiterentwicklung der Marke ORBIT ist. (Darstellung Skill-Portfolio noch zu ergänzen!)

6.3. Zielbild und –erreichungDas Gesamtbild wird erreicht, Indem man einerseits ITIL Schulungen bucht, genauso aber interne Angebote der Detecon zu Cobit oder Prince2 nutzt, sowie Schulungen in Richtung Coaching und Methodik.Letzterer Punkt kommt nicht nur im Bereich „Veränderungsmanagement“ zum Tragen, sondern idealerweise auch, wenn wir uns als Zukunftsziel setzen selbst als Nebenprodukt ITIL Schulungen anbieten zu können.Ein weiterer Baustein wird die Qualifikation Richtung USU sein, die notwendig ist, um die Bedingungen an eine vollwertige Partnerschaft zu erfüllen. Zusätzlich wird mit einem kleinen



Zusätzlich ist ein kleines Budget für Literatur geplant, die das „learning on the job“ unterstützen soll, was durch Trainings untereinander in kurzen Sessions und internen Workshops forciert wird.



7. ZeitplanungNachfolgend findet sich eine Übersicht, welche Aktionen und Maßnahmen für 2015 durchgeführt werden sollen, um das CI Team zu etablieren und kontinuierlich zu entwickeln.

7.1. Kurzfristige Aktivitäten (bis 1.7.2015)Folgende Aktivitäten sind geplant:

Team Kick-Off zur Erarbeitung der gemeinsamen Linie und Entwicklungspotentiale

Umsetzung Navigator Metro Teilnahme Ausschreibung RZF Nachhaken bzgl. Beauftragung durch Upstalsboom Nachverfolgung der Leads von der Telekom Dialog Messe und der ITIL

Abendveranstaltung Durchführung Presalestermine (inkl. „Pilotkunden“) Ausarbeitung Kooperationskonzept mit Detecon Ausarbeitung Vertriebsmaßnahmen Region Darmstadt Optimierung Vorgehen Telesales-Agentur Teilnahme Serview „Best Management Practice Kongress“ Durchführung weiterer Workshops Teilnahme an Telekom Hausmessen Fertigstellung zweier Whitepaper Weitere Contentgenerierung (Blog, evtl. Youtube,…)

7.2. Mittelfristige Aktivitäten (bis Ende 2015)Einerseits gibt es hier konkrete Planungen, zusätzlich sind fachlichen Ziele für das Team in einer Balanced Scorecard definiert, um ein gemeinsames Verständnis und Zielbild für die Teammitglieder zu schaffen.Geplante Aktivitäten:

(Idealerweise) Durchführung Projektgeschäft, resultierend aus den kurzfristigen Aktivitäten

Teilnahme USU World ORBIT CIO Circle Workshop Service Katalog mit USU Ausrichten eines itSMF-Treffen (Regional) Teilnahme itSMF Jahreskongress Umsetzung Vertriebsaktivitäten Region Darmstadt

Weitere ContentgenerierungBalanced Scorecard Darstellung CI Team:



Im Sinne des Continual Service Improvement ist zusätzlich geplant: Review der Unterlagen für Marketing und Vertrieb auf Basis der

gewonnenen Informationen aus Kundenkontakten „Das Ohr an der Schiene haben“ in Foren des itSMF, an Veranstaltungen

teilnehmen und andere Unternehmen kennenlernen Durchführung der ITIL- und Projektmanagement-Basisschulungen für

Mitarbeiter von ORBIT

7.3. Langfristige Aktivitäten / AusblickFolgende Aktivitäten sind geplant:

Fortführung der Verkaufserfolge auf Basis geschulter Mitarbeiter in ORBIT-Marketing und ORBIT-Vertrieb

Review und Verbesserung/Verfeinerung der Produkte Erweiterung der Produktpalette Ausbau und Diversifizierung des Teams



8. Investment & Wirtschaftlichkeit8.1. PersonalZum 1.3. wird das CI Team mit drei Vollzeit-Mitarbeitern starten: Ulrich Villers, Wilfried Unterbusch und Jens Zange. Wilfried Unterbusch steht zu auf Grund seiner Betriebsratstätigkeit zu 80% zur Verfügung. Darüber hinaus werden weiter Kollegen Teilzeit im Projektteam mitwirken: Bettina Sabel (eingeschränkt da Auszubildende (Berufsschule & Vorbereitung Abschlussprüfung) und Sadaf Firuz (eingeschränkt da Studentin, 20 Stunden die Woche bei ORBIT).

Die Aufbauplanung für den weiteren Jahresverlauf gestaltet sich wie folgt: Bettina Sabel soll nach erfolgreichem Abschluss ihrer Ausbildung als

Vollzeitkraft im Team mitwirken. Ab 1.7. ergänzt Felix Böschemeyer das Team am Standort Darmstadt.

Voraussichtlich wird er bis Ende des Jahres zu 40% zur Verfügung stehen, da er aus einem bestehenden Projekteinsatz in Absprache mit dem Kunden bis Jahresende ausgephast wird.

Ab 1.9. wird Miriam Stuhlmacher als Vollzeitkraft zum Team stoßen. Diese Planung spiegelt den aktuellen Verhandlungsstand mit dem Kunden bzgl. ihres aktuellen Projekteinsatzes und kann variieren.

Bei großem kommerziellem Erfolg des Team wird in den regelmäßigen Review-Meetings mit der Geschäftsleitung die Sinnhaftigkeit einer Neueinstellung über Ausschreibung rechtzeitig diskutiert

Parallel befinden wir uns in Gesprächen mit dem Praktikanten / Studenten Dennis Hoeffer, über einen regelmäßigen Einsatz bei ORBIT, inkl. der Möglichkeit seine Bachelorarbeit im Bereich ITSM anzusiedeln.



8.2. InvestmentDie Investitionskosten zur Ausarbeitung neuer Produkte sind personeller Natur. Alle Produkte müssen definiert, Termine organisiert, vorbereitet und Produkte vorgestellt werden, was ebenfalls eine Einbindung von Marketing & Vertrieb erfordert.Zur Vorstellung der Produkte bei Kunden nach initialer Terminvereinbarung durch einen VB fallen Reisekosten an. Hinzu kommen Kosten für Mitgliedschaften in Organisationen und für Teilnahmen an Workshops und Messen, welche aktuell noch nicht beziffert sind. Zusätzlich müssen Schulungen besucht werden, damit Kunden das Vertrauen in das Können der Teammitglieder haben. Viele Consultants des CI Teams sind jung können noch nicht mit einer zweistelligen Anzahl an Berufsjahren aufwarten, so dass Qualifikation und Vertrauen über Schulungen und Zertifikate dargestellt werden müssen. Um die Investments monitoren und zuordnen zu können, ist die Einrichtung einer eigenen Kostenstelle bzw. eines Verrechnungselementes sinnvoll.

8.3. UmsatzzieleDas CI Team soll vom Grundprinzip wie ein Start-Up innerhalb der ORBIT ticken, deshalb ist ein Mix von den Persönlichkeiten, der Altersstruktur und des Know-Hows entscheidend, was eine sehr differenzierte Auslastungssituation ergibt. Aus diesen Gründen, werden die in Punkt 8.1 erläuterten Personen einzeln aufgelistet und die Umsatzschätzung für das gesamte Team somit detailliert erläutert. Durch den Start-Up Charakter wird über den Verlauf bis Jahresende von einer durchschnittlichen Auslastung von 50% gerechnet, wobei die Kurve sich nicht linear, sondern eher exponentiell bewegen wird:Ulrich Villers:Einsatz als Consultant ab sofort und vollumfänglich möglich. Ab 1.3. gerechnet ergeben sich somit bis Jahresende 10 Monate Einsatz. Gerechnet mit 50% Auslastung bei 17,5 PT im Monat, ergibt dies 10 x 9 PT = 90 PT



Wilfried Unterbusch:Einsatz als Consultant ab sofort zu 80% möglich, 20% entfallen durch die BR-Tätigkeit.Ab 1.3. gerechnet ergeben sich somit bis Jahresende 10 Monate Einsatz. Gerechnet mit 50% Auslastung bei 14 PT im Monat (80%), ergibt dies 10 x 7 PT = 70 PT

Jens Zange:Einsatz als Consultant ab sofort zu 80% möglich, 20% entfallen auf Administration.Ab 1.3. gerechnet ergeben sich somit bis Jahresende 10 Monate Einsatz. Gerechnet mit 50% Auslastung bei 14 PT im Monat (80%), ergibt dies 10 x 7 PT = 70 PT

Bettina Sabel:Einsatz als Consultant erst nach Einarbeitung möglich, Einsatz für Projekttätigkeiten (Dokumentation, Zuarbeit) sofort nach Ausbildungsabschluss möglich.Ab 1.3. gerechnet ergeben sich somit bis Jahresende 10 Monate Einsatz. Da die ersten Monate reduziert sind, durch 2 Berufsschultage die Woche ist bis Jahresende mit einem Schnitt von 5 PT im Monat zu rechnen (bei 50% Auslastung), dies ergibt 10 x 5 PT = 50 PT

Sadaf Firuz:Einsatz als Consultant erst nach Einarbeitung möglich, Einsatz für Projekttätigkeiten (Dokumentation, Produktplanung BI Navigator) sofort möglich.Ab 1.3. gerechnet ergeben sich somit bis Jahresende 10 Monate Einsatz. Durch den 20 Stunden Vertrag und aktuellen Projekteinsatz bei der Post wird bis Jahresende eine durchschnittliche Auslastung von 3 PT im Monat erwartet (bei 50% Auslastung), dies ergibt 10 x 3 PT = 30 PT

Felix Böschemeyer:Einsatz als Consultant nach Einarbeitung möglich, diese wird mit 30% angesetzt.Ab 1.7. gerechnet ergeben sich somit bis Jahresende 6 Monate Einsatz. Gerechnet mit 50% Auslastung bei 12 PT im Monat (70%), ergibt dies 6 x 6 PT = 60 PT

Miriam Stuhlmacher:Einsatz als Consultant nach Einarbeitung möglich, Einsatz für weitere Projekttätigkeiten sofort möglich.Ab 1.9. gerechnet ergeben sich somit bis Jahresende 4 Monate Einsatz. Gerechnet mit 50% Auslastung bei 17,5 PT im Monat, ergibt dies 4 x 9 PT = 36 PT

Dennis Hoeffer:Wird im Rahmen seines Praktikums bis Ende April das Team unterstützen, ohne zu fakturieren, entsprechend 0 PT.



Gerechnet wird mit einem Tagessatz von 750 Euro, als Mittel zwischen Consultingleistungen von „Senioren“ wie Ulrich Villers, Wilfried Unterbusch und Jens Zange und den Projektleistungen von „Junioren“ wie Bettina Sabel oder Miriam Stuhlmacher.

Zusammengefasst:Ulrich Villers 10 Monate mit je 9 PT = 90 PTWilfried Unterbusch 10 Monate mit je 7 PT = 70 PTJens Zange 10 Monate mit je 7 PT = 70 PTBettina Sabel 10 Monate mit je 5 PT = 50 PTSadaf Firuz 10 Monate mit je 3 PT = 30 PTFelix Böschemeyer 6 Monate mit je 6 PT = 36 PTMiriam Stuhlmacher4 Monate mit je 9 PT = 36 PTDennis Hoeffer 2 Monate mit 0 PT = 0 PT

382 PT (x Tagessatz durchschnittlich 850 Euro)

Schätzung: rund 325.000 EuroDie Betrachtung auf Personenebene dient zur Aufwandsschätzung, nicht als persönliche Erwartungshaltung an die einzelnen Teammitglieder.

8.4. WirtschaftlichkeitsbetrachtungEine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ist angesichts der bisher theoretischen Erfolgslage des ITSM-Themas schwierig. Neben den Kosten für die Schulungen muss hierbei der Ausfall in Projekten berücksichtigt werden, welcher je nach Teammitglied mit 600 bis 1000 € pro Tag anzusetzen ist.Die Neu-entwicklung von Produkten wird vorrangig im Rahmen von Leerlaufzeiten erledigt, so dass diese nur zu einem geringen Prozentsatz ins Gewicht fallen, allerdings bei hoher Auslastung mit minimal 10% angesetzt werden. Zusätzlich fallen die Presales Tätigkeiten bei den neu entwickelten Produkten besonders stark ins Gewicht und kosten voraussichtlich kurzfristig ca. 0,5 – 1 PT pro Woche für die Durchführung von Kundenpräsentationsterminen inkl. Vor- und Nachbereitung.

8.5. RisikobewertungEs besteht das Risiko, dass Verkaufserfolge trotz der getätigten Investitionen ausbleiben. Damit nicht alle Teammitglieder untätig sind, werden sie weiterhin Projektanfragen aus dem Ressourcen-management, insbesondere solche mit einer längeren Laufzeit, mit Teammitgliedern bedient. Somit besteht nicht die Gefahr, dass alle Teammitglieder gleichzeitig nicht in Projekten verkauft sind.

Zusätzlich wird auf eine breite vertriebliche Aufstellung geachtet und die vorbildliche Unterstützung durch den Bereich Marketing aufrechterhalten. Eventuelle Leerlaufzeiten werden durch Fortbildung, Entwicklung neuer Produkte oder Unterstützung bei ORBIT-internen Projekten abgefangen werden.



9. Vorgehensmodell / GovernanceBei der Definition des CI Teams wurde großer Wert auf die Reproduzierbarkeit innerhalb ORBIT gelegt.Das Team fungiert zum Start als Pilot innerhalb der ORBIT, die getroffenen Absprachen und Regelungen sollen aber auf eventuell folgende Teams aus anderen CCs übertragbar sein. Aus diesem Grund sind die wesentlichen Bausteine im Folgenden aufgelistet.

9.1. Die GrundideeDas CI Team spielt die Rolle eines Startups innerhalb der ORBIT und ist verantwortlich für:

Weiterentwicklung des Produkt und Lösungsportfolios aus Ihrem Competence Center in Zusammenarbeit mit dem Marketing

Entscheidungsvorlagen für G2M oder weiterer Creative Integrationsthemen Zielerreichung der im Business Plan aufgeführten Parameter Unterstützung des Vertriebs durch die Bereitstellung von Präsentationen

und Informationen über das Leistungsangebot des CI-Teams Teilnahme an Akquisitionsgesprächen mit dem Vertrieb Erstellung des fachlichen Teils des Angebots (Vertrieb den kommerziellen

Teil) Information an CC-Leitung und Bereichsleitung über den Status im Rahmen

von 2-wöchentlichen Jour-Fixe

9.2. Die Rahmenbedingungen Im Rahmen der Neuorganisation der ORBIT in 2013 wurden die Creative

Integration Teams bereits definiert Ein Creative Integration Team (CI-Team) wird innerhalb eines CC´s wie ein

StartUp betrachtet Die Freigabe für ein CI-Team kommt aus dem GoToMarket Gremium Das Creative Integration Team (CI-Team) wird geführt durch einen Leiter

und kann mehrere Mitarbeiter aus verschiedenen CC´s enthalten Die Zusammenstellung der Teams obliegt dem Leiter des CI-Teams und

erfolgt nach Businessplan und durch Abordnung durch die CC Leiter Die Abordnung eines Mitarbeiters entspricht einer formalen Versetzung

9.3. Auswirkungen für den MitarbeiterDer Mitarbeiter



muss der formalen Versetzung zustimmen hat für die Zeit seiner Abordnung einen anderen Vorgesetzten, der z.B. seinen Urlaub genehmigt seine fachliche Entwicklung maßgeblich mitbestimmt die Regel Jourfixe einberuft und leitet das Mitarbeiterjahresgespräch durchführt und Empfehlungen für oder

gegen Gehaltsanpassungen ausspricht seine Projekteinteilung und Priorisierung bestimmt CI Team bezogene Bedarfe genehmigt

Der CI Leiter ist sein neuer „Chef“, eine enge Abstimmung mit dem CC-Leiter wird vorausgesetzt. Als Eskalationsinstanz zwischen CC- und CI Leiter fungiert der Delivery Leiter. Dies gilt ebenfalls für Planungsüberschneidungen bzgl. Projekteinsätzen.Die Regelung bezüglich der Teilnahme an Terminen des CCs verhält sich analog zu externen Kundeneinsätzen. Sollten die aktuellen Tätigkeiten im CI Team parallel stattfinden hat dies Vorrang, allerdings wird immer versucht werden die Teilnahme an CC-Terminen zu ermöglichen (Jour Fix, Teamevents, …).

9.4. Auswirkungen für den CC-LeiterDer CC-Leiter

muss den/die entsprechenden Mitarbeiter abordnen ist zu 33% für den Erfolg des CI Teams gemäß Businessplan* gibt seinen direkten Zugriff für folgende Punkte auf: Urlaubsplanung Fachliche & Karriere Entwicklung des MA Verantwortung Mitarbeiterjahresgespräch Projekteinteilung und Priorisierung

*Bei CC-übergreifenden Teams muss eine eindeutige Zuordnung getroffen werden (GF Entscheidung) Die anderen 2/3 verteilen sich jeweils auf den Leiter des CI Teams und das Go-To-Market Gremium

Primärer Ansprechpartner wird Leiter CI Team.



(B = Beratend / F = Freigebend / X = Verantwortlich)

9.5. VorgabenDer designierte Leiter eines Creative Integration Teams (CI-Team) erstellt einen Business Plan für die folgenden Rahmenparameter:

Budget Wachstum/ Anzahl Teammitglieder Jahresumsatz

Die Zielerreichung wird halbjährlich gemessen (Quality-Gate) und eine entsprechende Freigabe für das Folgejahr erteilt. Das Gremium für die Quality Gates besteht aus dem Geschäftsführer, dem Delivery Leiter, dem CC-Leiter und… ???Der Erfolg wird neben den oben genannten kaufmännischen Eckdaten auch an weichen Faktoren wie einer Potenzialeinschätzung des Gremiums festgemacht.



10. Anhang10.1. AbkürzungsverzeichnisAbkürzung

Bezeichnung Herkunft

BI Business Intelligence Öffentlich

BSI Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik ÖffentlichCobit Control Objectives for Information and Related Technology,

StandardÖffentlich

ISO International Standards Organisation Öffentlich

ITIL IT Infrastructure Library, Standard ÖffentlichITSM IT-Service-Management Öffentlich

itSMF IT Service Management Forum ÖffentlichORBIT ORBIT Gesellschaft für Applikations- und

Informationssysteme mbHORBIT

PMI Project Management Institute Öffentlich

PMP Project Management Professional ÖffentlichVB Vertriebsmitarbeiter ORBIT

10.2. GlossarIT-Service-Management:IT-Service-Management (ITSM) bezeichnet die Gesamtheit von Maßnahmen und Methoden, die nötig sind, um die bestmögliche Unterstützung von Geschäftsprozessen durch eine IT-Organisation im Sinne einer Serviceorientierung zu erreichen. Eine Grundlage hierfür ist häufig das Best-Practice-Framework IT-Infrastructure Library (ITIL).

IT-Infrastructure-Library:Die IT Infrastructure Library (ITIL) ist eine Sammlung von Best Practices, die eine mögliche Umsetzung eines IT-Service-Managements (ITSM) beschreiben. Es werden die für den Betrieb einer IT-Infrastruktur notwendigen Prozesse, die Aufbauorganisation und die Werkzeuge beschrieben. Dabei werden die Planung,



Erbringung, Unterstützung und Effizienz-Optimierung von IT-Serviceleistungen im Hinblick auf ihren Nutzen als relevante Faktoren zur Erreichung der Geschäftsziele eines Unternehmens betrachtet. Aufgrund seiner Flexibilität kann ITIL auf beliebige Unternehmensgrößen angewandt werden.


ORBIT Gesellschaft für Applikations- und Informationssysteme mbH

Mildred-Scheel-Str. 1 • D-53175 Bonn

Tel. +49 (0) 228-95693-0Fax +49 (0) 228-95693-99

[email protected] • www.orbit.de

Deutsche Bank Bonn • Konto-Nr. 027 823 400 • BLZ 380 700 59 • IBAN: DE84 3807 00590027 8234 00Geschäftsführer: Andreas Baumann, Günter Krieglstein

UST.ID Nr.: DE 122 275 356 • Amtsgericht Bonn HRB 4149 • Steuer-Nr. 206/5940/0088

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