Der Weg zum Entscheider

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Berlin, 05. Januar 2009

Torsten Oltmanns (Roland Berger Strategy Consultants) und Michael Ehret (Nottingham Business School)

Der Weg zum Entscheider

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"… da möchte jeder B2B Stratege hinein: in den Kopf des relevanten Entscheiders."

"Es gibt einen Ortca. 180 cm über dem Erdboden …"

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"… da möchte jeder B2B Stratege hinein: in den Kopf des relevanten Entscheiders."

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Entscheider sind die Kernzielgruppe des B2B-Marketings

Sitzen im "Business-to-Business"-Geschäft (B2B) und im "Business-to-Government" (B2G) an den entscheidenden Stellen

ENTSCHEIDER

Quelle: Roland Berger Research 2007

Definieren die relevanten Themen und bestimmen über Finanzen

Bestimmen schon heute über 30% bis 40% des Wirtschaftswachs-tums in den westlichen Staaten

Die Marketingzielgruppe

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Sie direkt zu überzeugen, verspricht eine erhöhte Marketingeffizienz

Kundenunternehmen =KÄUFER

Entscheider

Macher

Gatekeeper

Beeinflusser

Beratungsunternehmen =VERKÄUFER

Partner

Produkt-Manager Berater

Käufer und Verkäufer

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Die aktuelle Situation in vielen B2B-Märkten hat die Kommunikation mit den relevanten 'Entscheidern' in den Fokus gerückt

…

> Zunehmender Preisdruck, geringe Differenzierungspotenziale und Stagnation kennzeichnen zahlreiche B2B-Märkte

> Das gilt insbesondere für "Professional Service Firms" (PSFs), wie Unternehmensberatungen, Rechtsanwaltskanzleien oder Versicherungsmakler, die zwar wie internationale Konzerne agieren, bis vor kurzem aber kein strukturiertes Marketing betrieben haben

> Die Entscheidungsträger der gewünschten Geschäftspartner direkt zu überzeugen, verspricht ihnen schnelle Erfolge bei Reduzierung von Streuverlusten und damit Erhöhung der Marketingeffizienz

B2B – Aktuelle Situation in Business to Business-Märkten

Quelle: Ehret, M. (2006) in RBSC Impact 1/2006

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Entscheider zu erreichen gelingt jedoch nur wenigen

65% aller Entscheider finden, Sie erhalten jetzt schon zu viel Werbung

75% der deutschen Entscheider wollen nicht länger das Ziel von B2B-Aktivitäten sein

Vorhandene Segmentierungsansätze greifen zu kurz – das typische B2B-Marketing ist teuer und unwirksam

Wirkungsvolles B2B-Marketing wird immer schwieriger


Das Problem

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“Naive” Kundenorientierung und die Gefahr durch zerstoererischeTechnologien

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Der Spielraum fuer “naive” Kundenorientierung wird immer kleiner

• Volatile Maerkte• Globale Konkurrenz um Ressourcen• Zunehmender politischer Einfluss auf Maerkte• Zielkonflikte zwischen kurz- und mittelfristigen Marktchancen (z.B.

Marktchancen fuer nachhaltige Technologien vs. Chancen fuer Cash-flow-effektive Loesungen)

�Zwischenfazit: Der Kunde ist Koenig! Aber weiss er, was er braucht?

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Quelle: Webster/Wind, 1972.11

Kauf-entscheidung

Entscheider

Informations-selektierer

BeeinflusserBenutzer

Einkäufer

Entscheidertypologie fuer den Vertriebsprozess –Das Buying Center-Konzept von Webster/Wind

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Welche Stadt in Pennsylvania hat einen Handelsueberschuss mitChina, Mexiko und Brasilien?

Erie – Standort von GE Transportation

�2004: US Environmental Protection Agency verabschiedet “Tier 2” Standard miterhoehten Anforderungen an CO2 Reduktionen fuer Transporttechnologien.

�2005: Entwicklung der “Evolution” Hybrid-Diesel Lokomotive durch GE Transportation� Teil der Strategischen Neuausrichtung des GE-Konzerns auf nachhaltigeInfrastruktur-Technologien “Ecomagination”.�Der Rahmen der Entscheiderkommunikation wird ausserhalb des klassischenCenters” gestaltet.

Quelle: Friedman, Thomas (2008): Hot, Flat, and Cro wded. New York (Farrar, Strauss, and Giroux) 2008, S. 267-272

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Wert

Zeit

Beschaffungs-Maerkte

Absatzmaerkte

Unernehmen

Verfuegungsrechtevon Investoren

Verfuegungsrechtean Ressourcen

Verfuegungsrechte fuerProdukte

Produktsionsperiode

Die unternehmerische Theorie der Firma:Erwartungen als Zentrum unternehmerischer Disposition

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Hieraus ergeben sich vier zentrale Fragestellungen

A WER sind die Entscheider?

C WELCHE Informations- und Kommunikationsbedürfnisse haben Entscheider ?

D WIE sieht gutes B2B-Marketing aus ?

Die zentralen Fragen des B2B-Marketings

B Wie lassen sie sich typologisieren?

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Unsere Antworten darauf, helfen Entscheider gezielt anzusprechen

die Interessen der Entscheider durch den Machtkampf um Lösungen, Einfluss und Erfolg bestimmt werden

drei Gruppen von Entscheidern mit unterschiedlichen Kommunikations-bedürfnissen existieren

jede der drei Entscheider-Gruppen unterschiedliche Medien bevorzugtund daher gruppenspezifisch angesprochen werden muss

es nur wenige Best-Practice-Beispiele gibt, die dieses Wissen nutzen

Wir zeigen, dass…

Die Antworten

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A. Wer sind die Entscheider?

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Entscheider zählen für uns nicht qua Geburt, sondern qua Leistungzur sogenannten Elite

die in der Lage sind– Aufgaben zu definieren,– Lösungen auszuwählen und– Ressourcen für diese Prozesse zuzuweisen,

wobei ihre Entscheidungen nicht nur ihr unmittelbares Umfeld berühren

… in dem hier betrachteten Sinne sind Personen aus der Wirtschaft,

ENTSCHEIDER

Unsere Definition

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Eine einheitliche Haltung gegenüber dem Begriff der Macht ist nicht auszumachen

Für unsere weiterführende Diskussion ist die Frage relevant:

Was sagt die Betriebs-wirtschaftslehre zum Macht-phänomen?

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> Es konnten verschiedene Fassetten von Macht festgehalten werden:– Macht durch ein höheres Wesen– Macht und der Bezug zur Gesellschaft– Macht des Individuums und deren Beziehung zu anderen

Individuen

> Macht wird in neueren Perspektiven als Fähigkeit oder Funktion gesehen, die auch einen Nutzen ermöglicht

> Es besteht die Möglichkeit, dass Macht Organisationen leistungsfähiger und die Kooperation von Menschen effektiver machen kann

Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer – Roland Berger Strategy Consutlants

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Innerhalb des Unternehmens gibt es für Entscheider üblicherweisefünf verschiedene Rollen

MotivatorOrganisator.Gestalter

Stratege Macher

Entrepreneueraktiv

Denken Handeln

reaktiv

Die Rollen

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Außerhalb des Unternehmens gibt es für Entscheider üblicherweisevier verschiedene Rollen

pro aktiv

Sprecher

Markt Gesell-schaft

Philanthrop

Gesellschaftl. Repräsentant

Netzwerker

reaktiv

Die Rollen

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Entscheider bekleiden in der Regel Positionen der Unternehmensführung

Ebenen der Unternehmensführung

TOP MANAGEMENT> Entscheider der oberen Führungsebene sind dadurch

gekennzeichnet, dass sie Führungsfunktionen für die gesamte Unternehmung wahrnehmen

> Bsp.: Vorstand bzw. Geschäftsführung des Unternehmens, Leitung Unternehmensbereich oder Zentralabteilungen

Quelle: Hungenberg, H./Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, S. 23Hummel, T./Zander, E. (2006): Unternehmensführung, S. 9ff.

LOWER MANAGEMENT> Entscheider der unteren Führungsebene arbeiten unmittelbar mit

Mitarbeitern ohne Führungsfunktion zusammen> Bsp.: Gruppen-, Werkstattleitung, Leiter von Vertriebsregionen

MIDDLE MANAGEMENT> Ein Unternehmen kann je nach Größe und Komplexität eine oder

mehrere mittlere Führungsebenen haben> Bsp.: Bereichs-, Hauptabteilungs-, Abteilungsleitung

Zielplanung und langfristige Entscheidung

Kurzfristige Planungen und Entscheidungen, Koordination und Kontrolle

Realisation

TOP

MIDDLE

LOWER

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Die Unternehmensführung benötigt zur Entscheidungsfindung unterschiedliche Informationen

Zentrale Aufgabe der Entscheider ist die Interpretation von Daten externe/

interneDaten

Interpretation im Rahmeninstitutioneller Festlegungen (Sachzwang: Preise, Zinssätze)

Individuelle InterpretationPersönliche Bewertung auf Basis UN- Idee

Information

ERGEBNIS: Informationen

Bewertung durch Entscheider

21Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer – Roland Berger Strategy Consultants

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Die Aufgabenfelder werden unterschiedlich abgegrenzt

Aufgabenfelder der Unternehmensführung

Quelle: Hungenberg, H./Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, S. 26ff.

Die einzelnen Entscheidungen der Unternehmensführung unterscheiden sich …… nach ihren Zeithorizonten… nach ihren Freiheitsgraden… nach ihrer Bedeutung für den Unternehmenserfolg

Entsprechend dieser drei Merkmale werden in der Literatur die Führungsentscheidungen zu drei logisch voneinander abgegrenzten Aufgabenfelder der Unternehmensführung gebündelt:

1. NORMATIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG

2. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSFÜHRUNG

3. OPERATIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG

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Die Unternehmensführung kann aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden

Überblick

Perspektiven der Unternehmensführung

entschei-dungs-

orientiert

struktur-orientiert

kognitiv symbo-lisch

politisch

Quelle: Hungenberg, H./Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, S. 31ff.Schrader, S. (1995): Spitzenführungskräfte, Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg, S. 46ff.., S. 113ff. 23

> Die Perspektiven stehen nicht in Konkurrenz zuein-ander

> Sie bieten verschie-dene, sich gegen-seitig ergänzende Sichtweisen von der Unternehmens-führung bzw. von Strategiebildungs-prozessen

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Zwischenfazit

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Die Unternehmensführung ist das zentrale Organ zur Lenkung des UNTERNEHMENS

Somit sind Entscheider verantwortlich für den nachhaltigen ERFOLG des UnternehmensSie definiert Probleme und Lösungswege und trifft

Entscheidungen zur Erreichung der definierten ZIELE

Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer – Roland Berger Strategy Consultants

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B. Wie lassen Sie sich Entscheider typologisieren?

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Die übliche Marktforschung definiert die Zielgruppe zu ungenau…

Typische Reichweiten-Angebote für die Zielgruppe Entscheider

Leseranalyse Entscheidungs-

träger (LAE):

2,24 Mio.

> Jeder 50. Deutsche ein Entscheider?> Bereits Selbständige mit mindestens sechs

Angestellten zählen dazu

TV- Vermarkter 5 Mio.

> Reichweitenberechnung beginnt bereits bei einem Mindestalter von 14

> "Vorübergehend" Arbeitslose werden mit berechnet

> 50% ohne Abitur und Studium

8 Mio.

> Reichweite schließt Rentner und Pensionäre mit ein

Die ermitteltenGruppen sind

zu groß und zu ungenau

für eine gezielte Ansprache

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… was regelmäßig zu Streuverlusten führt

Ungenaue Zielgruppen-Bestimmung

GESCHLECHT:

ALTER:

NATIONALITÄT:

FAMILIENSTATUS:

JÄHRL. EINKOMMEN:

INTERESSEN:

Männlich

Über 50

Britisch

Verheiratet

Über 10 Mio. EUR

Musik, Kunst


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Die Logik der Massenkommunikation funktioniert demnach nicht im B2B

Fehlende Basics

> Das derzeitige B2B Marketing funktioniert nach dem Prinzip der Massenkommunikation: "Wenige kommunizieren an viele"

> Entscheider verteilen sich allerdings in kleine Gruppen mit homogenen Interessen

> Die sozio-demographische Abgrenzung ist folglich zu ungenau

> Das klassische B2B Marketing verfehlt nicht nur seine Wirkung, es ist sogar kontra-produktiv

Für eine saubere Identifikation und Ansprache der Entscheider bedarf es einem neuen Ansatz

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Wir haben auf Basis der Systemtheorie einen neuen Weg zur Zielgruppe gefunden

> …differenzieren sich soziale Einheiten (sog. Systeme) von anderenEinheiten durch ihre Kommunikation

> Diese Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass die spezifische Form der Kommunikation unabhängig von den Mitgliedern existiert

Systemtheoretische Basis

Nach der Systemtheorie (Luhmann)…

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Die Kombination der Erkenntnisse aus Konstruktivismus und Systemtheorie erhöht die Kommunikationseffizienz

Synthese aus Konstruktivismus und Systemtheorie

Die Bedeutung der Essenzen aus Konstruktivismus und Systemtheorie für die Kommunikation mit Entscheidern kann man folgendermaßen darstellen:

Kommunikation kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie die Entscheider gemäß ihrer Erfahrungswirklichkeit anspricht und sich darüber hinaus über einen Sinnzusammenhang mit deren sozialem System verbinden lässt

Daraus entsteht eine neue Kommunikations-Gleichung:

+=

Beachtung der ErfahrungswirklichkeitKonstruktion eines inhaltlichen Sinnzusammenhangs

effiziente Kommunikation mit Entscheidern

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"Dirigenten"

ENTSCHEIDERGRUPPEN MACHT

Macht zur Problem- und Zieldefinition

Macht zur Definition des Lösungsweges und des Ressourceneinsatzes

"Solisten"

Unser Ansatz unterscheidet deshalb drei Gruppen von Entscheidern

Macht zur Problemlösung und Projektumsetzung"Orchestermusiker"

Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung, TU München und Roland Berger Strategy Consultants 2006

Roland Berger Entscheidertypologie

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Wirklichkeiten und Probleme zu definieren bedeutet Macht

Funktionale Positionsgüter

Probleme definierenWas ist?

Warum ist das Macht?

Quelle: P. Berger und T. Luckmann: Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit, 1969

WirklichkeitWorkflow des Unternehmens ist nicht effizient

Weil Sinnwelten historische Produkte der Aktivität von Menschen sind, verändern sie sich.

Wirklichkeit ist gesellschaftlich bestimmt. Aber die Bestimmung wird immer auch verkörpert, d.h.: Konkrete Personen und Gruppen (Führungskräfte der Unternehmen) sind die Bestimmer der Wirklichkeit

Etwas gröber ausgedrückt, verschiebt sich die Frage nach historisch, greifbaren Wirklichkeitskonzepten zwangsläufig vom abstrakten "Was?" zum soziologisch konkreten "Wer?"

Die monopolistischen Tradition und ihr Sachwalter (Agent) genießen in einer solchen Situation die volle Unterstützung der gesamten Machtstruktur. Wer die entscheidenden Machtpositionen innehat, ist bereit, seine Macht für die traditionellen Wirklichkeitsbe-stimmungen einzusetzen und sie der Bevölkerung (Mitarbeiter) autorativ aufzuzwingen

Mögliche Konkurrenz für die Sinnwelt wird liquidiert oder integriert

Probleme zu definieren ist also Macht, da Führungskräfte eine Wirklichkeit definieren , auf Basis derer alle anderen Akteure im Unternehmen zu handeln haben

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Lösungen zu definieren ist ebenfalls Macht


Lösungen definierenWas soll getan werden?

WirklichkeitSAP ermöglicht verbesserte Effizienz des Workflows im Unternehmen

Warum ist das Macht?Die bereits konstruierte Wirklichkeit aus der Problemdefinition legt einen eingegrenzten Spielraum für die Definition der Lösung fest.Dennoch ist auch die Definition der Lösung eine Machtressource, da auch hier eine aus der Sicht des Akteurs subjektive Wirklichkeit dazu führt, dass "die eine Lösung" die Richtige ist , um das definierte Problem im Unternehmen zu lösen, mit der die Untergebenen weiter arbeiten

Auch hier gilt: Mögliche Konkurrenz für die Sinnwelt wird liquidiert oder integriert

(Der Akteur ist aufgrund der Positionsgüter Unternehmensposition nicht in der Lage seinerseits die Wirklichkeit neu zu definieren und darauf aufbauend eine Lösung nach seinem Sinne)

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Ressourcen zuzuordnen bedeutet Macht


Ressourcen zuordnenMit was soll etwas getan werden?

Ressourcen in dem hier gemeinten Sinne sind Budgets, Arbeitskraft, Maschinen, Material etc.

Hier herrscht die geringste Breite an möglicher Wirklichkeitsdefinition, das diese bereits durch die vorangegangenen eingeschränkt wurde.

Gegenüber den ausführenden Organen hat derjenige, der Ressourcen verteilen kann dennoch Macht. Hier definiert er, wer beispielsweise viel oder wenig Geld benötig, um die vorgegebene Problemlösung zu bewältigen

WirklichkeitFür die Ein-führung stehen eine Mio. Euro zur Verfügung

Warum ist das Macht?

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Was Entscheider wollen: Einfluss gewinnen und dabei ihre Machtposition ausbauen

Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung, TU München und Roland Berger Strategy Consultants 2006

Der Weg führt über Informationen und Kommunikation

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Wer diese Bedürfnisse und Erwartungen befriedigt, erreicht Entscheider

ENTSCHEIDERTYP INFORMATIONSBEDÜRFNISSE KOMMUNIKATIONSBEDÜRFNISSE

"DIRIGENTEN" Strategische Informationen,"Food for thought"Absicherung gegenüber weiteren Dirigenten

Exklusiver Zugang zu klar definiertem Kreis von gleichrangigen Entscheidern

"SOLISTEN" Strategische Markt-, Wettbewerbs-informationen, funktionale InformationenAbsicherung nach oben und unten

Karriere fördernde Netzwerke

"ORCHESTER-MUSIKER"

Markt- , Branchen- und Produkt-informationen, Problemlösungswissen, Best Practice Beispiele Profilierung auf dem Weg nach oben

Horizontale Kontakte zur Ermittlung der besten Lösungswege

Erwartungen der Entscheider

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Exzellente B2B-Aktivitäten orientieren sich demnach an den Dimensionen Content und Contact

CommunityNetwork

Awareness Thought LeadershipCONTA

CT

CONTENT

Spez

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Allgemein Spezifisch

® Roland Berger

Die B2B-Matrix

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C. Wie kommunizieren Entscheider?

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INTERVIEWS

Wir haben Entscheider deutscher Top-Unternehmen analysiert

Quelle: Quantitative Führungskräftebefragung, PSEPHOS Institut und Roland Berger Strategy Consultants 2007

Die Befragten stammen aus deutschen Unternehmen der Privatwirtschaft mit einem Jahresumsatz von mehr als 500 Mio. EUR

Insgesamt wurden 100 Top-Entscheider befragt

Die Entscheider haben erstmals in intensiven Interviews ihr Kommunikationsverhalten offengelegt

Es handelt sich um Führungskräfte der ersten drei Entscheidungsebenen

Die Interviews

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Das "Window for Communication" schließt sich – nur gezielte, exzellente B2B-Aktivitäten können Entscheider noch erreichen

Problematik der Entscheider-Kommunikation

Externe SucheInterne Suche

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Dirigenten

Solisten

Orchester-musiker Mit zunehmender

Hierarchiestufe sinkt der Anteil an extern bezogenen Informationen

Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung, Roland Berger Strategy Consultants, 2006

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Orchestermusiker benötigen außerdem detailliertes Wissen und suchen überwiegend fachliche Kontakte

CONTA

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CONTENT

Spez

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Community

Awareness Thought Leadership

Network

® Roland Berger

B2B-Matrix für Orchestermusiker

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Solisten wollen ihre Reputation stärken und sich in hochrangige Netzwerke eingliedern

® Roland Berger

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CONTENT

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Community


Network

B2B-Matrix für Solisten

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Netzwerke bieten Dirigenten Sicherheit über aktuelle und zukünftige Trends

Community

CONTA

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CONTENT


Network

Spez

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® Roland Berger

B2B-Matrix für Dirigenten

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Welche Themen interessieren Entscheider wirklich?

Platz 1 Brancheninformationen (Markt, Wettbewerb, Produkt)

Platz 2 Informationen über Funktionen des eigenen Verantwortungsbereiches (z.B. Controlling)

Platz 3 Best-Practice-Beispiele als Lösungsanregung für das eigene Unternehmen

Platz 4 Neue Strategien und Instrumente des Managements und (volks-)wirtschaftliche Zusammenhänge (z.B. Börse)

Platz 5 Tagesgeschehen

Platz 6 Politik

Platz 7 Branchenfremde Informationen über andere Märkte

TOP 7 des genutzten Informationsangebotes

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D. Beispiele für gelungenes B2B-Marketing

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Marketingangebote für Orchestermusiker sollten vor allem frei zugängliche Fach- und Problemlösungsinformationen sein

RELEVANZ FÜR "ORCHESTER-MUSIKER"

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NUTZENFAKTOREN

Austausch

Informationsgewinnung

Erlebnis

Informationsverbreitung

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Zugang

> Operative Infos (Lösungswissen)

> Strategische Infos (Food for thought)

> Fachliche Inhalte

> Persönliche Inhalte (Selbstdarstellung)

> Frei, offen

> Limitiert, exklusiv

> Kurzfristiger (nicht beziehungsorientierter) Dialog

> Längerfristiger (eher beziehungsorientierter) Dialog

> Exzellenz in der (formalen) Ausführung

> Kreativität in (formaler) Gestaltung und Gestaltbarkeit

Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung von Roland Berger und TU München, 2006 sowie Roland Berger Research

Attraktive Kommunikationsangebote

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Das Portal der Verlagsgruppe Vogel Medien erfüllt diese Erwartungen

> "Vogel Business Media" ist ein traditionsreicher Fachverlag seit 1891

> Zielgruppe sind B2B-Entscheider

> Angebot von branchenorientierten Publikationen in verschiedenen Segmenten, z.B. Industrie, IT Business & Technology ,etc.

> 50 Fachzeitschriften mit jährlicher Gesamtauflage von ca. 20 Mio. Exemplaren

> Fachzeitschrift process

– Besteht seit 14 Jahren

– Hat globalen Markt

– Wurde 2007 durch ein Business-Effizienz-Portal "process.de" ergänzt

> Ergebnis: Reichweitenverlängerung und optimale Kundenbindung

Best-Practice-Beispiel – Orchestermusiker

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Marketingangebote für Solisten sollten vor allem den Machtausbau (Informationen, Kontakte, Selbstdarstellung) unterstützen

RELEVANZ FÜR "SOLISTEN"

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NUTZENFAKTOREN

Austausch


Erlebnis


Zugang



> Fachliche Inhalte


> Frei, offen








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Das Young Global Leaders Forum ermöglicht außergewöhnliches Networking

Gemeinschaft> Aus erfolgreichen, jungen

Führungskräften (unter 40 Jahre)> Aus Wirtschaft, Politik, Wissenschaft

und Kunst> Die weltweit bereits soziales

Engagement gezeigt haben Ziel> Beobachtung der Entwicklung der

Welt bis zum Jahr 2030 (Szenarios)> Gemeinsame Adressierung/Lösung

zentraler Probleme in der Welt(wirtschaft)

Partner> Weltwirtschaftsforum in Davos

Best-Practice-Beispiel – Solisten

Quelle: Young Global Leaders

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Marketingangebote für Dirigenten sollten vor allem die zentralen Themen der Zukunft beinhalten

RELEVANZ FÜR "DIRIGENTEN"

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NUTZENFAKTOREN

Austausch


Erlebnis


Zugang



> Fachliche Inhalte


> Frei, offen








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Das Waldzell-Institut hat eine Gemeinschaft der weltbesten Denker aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft ins Leben gerufen

> Mission: Menschen zu inspirieren, ihr volles Potential zum Ausdruck zu bringen

> Strategie: Förderung eines globa-len Dialogs zwischen den welt-besten Denkern aus verschiedenen Disziplinen

> Instrumente:– Ein exklusives Waldzell-Meeting im

sehr stark zugangslimitierten Kreis– Ein öffentlicher Waldzell-Dialog

einmal pro Jahr mit außerge-wöhnlichen Referenten

– Eine streng zugangslimitierte Waldzell-Community

Best-Practice-Beispiel – Dirigenten

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Best of European Business ist eine Roland Berger Initiative in 8 Ländern zur Förderung der Europäischen Wettbewerbsfähigkeit

NATIONALE GEWINNER EUROPÄISCHE GEWINNER

Best-Practice-Beispiel – Dirigenten

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Unser neuer Ansatz löst die zwei zentralen Schwächen bisherigen B2B-Marketings

SCHWÄCHEN DES B2B MARKETINGS

> Themen und Aufmachung adressieren vor allem private Interessen (z.B. Luxus/Konsum), die nur 20% der "Wachzeit" ausmachen und unter Themen-Konkurrenz stehen (z.B. Familie)

> Bestehende Ansätze basieren auf sozio-demographischen Kriterien – die Abgrenzung ist für Entscheider bezüglich ihres Kommunikationsverhaltens ungenau und ineffektiv

FOLGEN:

Zielgruppe ist zu groß und zu unspezifisch

Unwichtige Themenauswahl

VORTEILE UNSERES B2B ANSATZES

> Wir schaffen eine trennscharfe Abgrenzung der Zielgruppe anhand ihrer Hauptinteressen: Machterhalt und Machtausbau

Effiziente Ansprache nur der relevanten Entscheider

NUTZEN:

> Wir adressieren Karriere und arbeitsaffine Themen die 80% der "Wachzeit" von Entscheidern dominieren

Ansprache erfolgt anhand dominierender Interessen

Unpassende Aufmachung und ungünstiges Timing

Gegenüberstellung

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Implikationen fuer die Forschung

• Vom homo oeconomicus zum homo agens: Entwicklung von Entscheidungsmodellen unter radikaler Unsicherheit.

• Beitrag zur Erfassung der oekonomischen Rolle von Erwartungen und Kommunikation.

• Von deterministischen Optimierungsmodellen zur Erfassung des institutionellen Kontextes oekonomischer Entscheidungen.

• Erweiterte Modelle des Kaeuferverhaltens im Business-to-Business-Marketing: Von der Dyade zum Netzwerk; Vom Kundenwert zurunternehmerischen Option.

• Von naiver zu aufgeklaerter Kundenorientierung.

Der Weg zum Entscheider

Business

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