· Dezember 2013 leitet Janina Kugel die Personalstrategie- und Führungskräfte- entwicklung bei...

01.2014 | 11.80 EUR

www.personalmagazin.de

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RekRutieRung Warum Sie ihre mobilen Bewerbungsprozesse noch verbessern sollten S. 36

VeRgütung Wie Sie ein globales Mitarbeiteraktienprogramm erfolgreich einführen S. 44

ReStRuktuRieRung Welche Schritte Sie bei der Sozialauswahl einhalten müssen S. 64

entgelt Was sich in der lohnabrechnung 2014 ändertS. 48Der große HR-Wissenstest

Gelingt ihnen der transfer von Forschungsergebnissen in die Praxis? S. 14

wer mit einer Krankheit zum Arzt geht, erwartet zu Recht, dass dieser

über aktuelles medizinisches Fachwissen verfügt, um eine treffende

Diagnose zu stellen. Kann eine Führungskraft, die ein Problem hat, das

auch von einem Personalmanager erwarten? Fast jeder Personalmana-

ger wird die Frage mit „Ja“ beantworten. Alle sind sich einig: Für das

Personalmanagement gibt es relevantes Fachwissen und professionelle

Standards, die jeder beherrschen muss, um den Beruf exzellent auszu-

üben. Der gesunde Menschen-

verstand reicht eben nicht aus.

Doch hält der „Common

Sense“ der Wirklichkeit stand?

In unserer Titelstrecke „Der

große HR-Wissenstest“ geben

wir Ihnen Fragen an die Hand,

mit denen Sie Ihr Fachwis-

sen überprüfen können. Die

DGFP, die eine führende Rolle

bei der Professionalisierung

des Personalmanagements

ausübt, hat uns die Fragen zur

Verfügung gestellt. Nehmen

Sie sich die Zeit und testen Sie

Ihr Wissen! Ich verspreche Ihnen: Es macht auch Spaß.

Unabhängig davon, wie Ihr persönlicher Wissenstest ausgeht: Das

Fachwissen der Personalmanager ist lückenhaft. Personalmanager grei-

fen vor allem auf Erfahrungswissen zurück, abgesichertes Wissen aus

der Wissenschaft nehmen sie nicht zur Kenntnis. Das ist die erschre-

ckende Erkenntnis einer aktuellen Studie. Ein Arzt, der sich nicht über

Lektüre von Fachzeitschriften oder Seminarbesuche über den medizi-

nischen Fortschritt auf dem Laufenden hält, verliert an Kompetenz und

Reputation. Das gilt auch für jeden Personalmanager.

Ihr

3Editorial

01 / 14 personalmagazin

Liebe Leserinnen und Leser,

„Ein Arzt, der sich nicht über den medi-zinischen

Fortschritt auf dem Lau-fenden hält, verliert an Reputation. Das gilt auch für Personalmanager.“Reiner Straub, Herausgeber

Training war gestern.Umsetzung ist heute.

Machtmissbrauch produziertergebnisschwache Marionetten.

Schluss mit einfachen Seminaren!Bei uns bekommen Sie echte Transformation.Denn Führung braucht Wirkung.

Können statt Kennen

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personalmagazin 01 / 14

4 Inhalt_ januar 2014

Das Aus für dynamischen BezugRechtsanwalt Rolf Kowanz erläutert ein neues EuGH-Urteil zum Betriebsübergang.

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06 News und Events

10 Veranstaltungskalender 2014

12 „Im HR-Bereich fehlte etwas“ EinVordenkersetztsichzurRuhe:

WolfgangWittehatdieEntwick-lungeninderHR-Softwaregeprägt

14 HR-Wissen unter der Lupe Personalerverlassensichvorwie-

gendaufihreErfahrung–dasbirgtRisikenfürdiestrategischeArbeit

18 Hätten Sie‘s gewusst? DergroßeHR-Wissenstest:Wo

liegenIhreStärkenundDefizite?

23 Offiziell geprüft EinÜberblickzuspeziellenLehr-

gängenfürPersonalleiter

24 Von der Wissenschaft profitieren WiederTransfervonForschungs-

ergebnissenindiePraxisgelingt

MANAgEMENt ORgANISAtION SzENE

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40 News und Softwaremarkt

42 Kaum gerüstet für die Realität WenigeUnternehmensindaufden

demografischenWandeleingestellt.WieHRdieFolgenentschärft

44 Kulturunterschied berücksichtigt LokaleKommunikationsteigertden

ErfolgvonMitarbeiteraktienplänen.DaszeigtdasBeispieldes„ShareMatchingPlan“vonSiemens

26 News und Dienstleistungsmarkt

28 zirkustricks entlarven SokönnenPersonalerdieQualität

vonPersönlichkeitsfragebogenbewerten–ohneaufMarketing-versprechenhereinzufallen

33 Alle Stakeholder an Bord WieOttoBockHealthCareseinen

Business-Coaching-ProzessmitallenBeteiligtenneuaufgesetzthat

36 Knackpunkt Handy-Bewerbung WarumPersonalerbeim„Mobile

Recruiting“häufigBrücheimKandidatenkontaktfürchten


5

48 Sepa im Personalbüro WasEntgeltabrechnerbeiderUm-

stellungdesZahlungsverkehrszum1.Februar2014beachtenmüssen

50 Das verkannte Sparpotenzial DieBeiträgezurgesetzlichenUnfall-

versicherungkönnensinken,wenneinArbeitsverhältnisbeendetwird

52 Mehr Licht im Meldedschungel ImneuenJahrsehensichEntgelt-

abrechnermitzahlreichenÄnde-rungenkonfrontiert

54 Was lange währt – läuft mäßig AnbietervonLohn-undGehalts-

softwareübeninSachenElstamKritikanderFinanzverwaltung

28

SPEzIAL REcHt PERSöNLIcH

RuBRIKEN

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inkStock.co

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Hätten Sie‘s gewusst?Zwischen Wissenschaft und Praxis klafft eine Lücke. Viele Personal-manager kennen aktuelle Ergebnisse aus der HR-Forschung nicht, wie eine neue Studie zeigt. Finden Sie mit unserem HR-Wis-

senstest heraus, wie es um Ihre Fachkenntnis-se bestellt ist.

14

zirkustricks entlarvenAnbieter von Persönlichkeitsfragebogen gibt es viele. Doch nicht alle halten, was sie versprechen. Wie Sie die Qualität beurteilen können.

58 News

60 Aktuelle urteile

62 Rucksackrecht beim Übergang DieRucksacktheoriemachtdas

komplizierteRechtbeiBetriebs-übergängenverständlich

63 ArbeitsrechtsexperteRolfKowanzerläutertdiemöglichenFolgeneinesüberraschendenEuGH-UrteilszutariflichenDetailfragenbeimBetriebsübergang

64 Verteilung freier Arbeitsplätze WieSiebeiRestrukturierungendie

Weiterbeschäftigungsmöglichkeitenrichtigprüfenundkorrektverteilen

68 News und Weiterbildung

70 Karriereberatung für Personaler SowohlExpertenalsauchEinsteiger

beschäftigensichinihrerKarriere-planungoftmitähnlichenFragen.HiererhaltensieAntworten

72 Buchtipps

74 ganz persönlich JörgStaff,Personalvorstandder

FiduciaITAG,beantwortetunserenFragebogen

03 Editorial

73 Impressum, Rückblick

74 Vorschau

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6 Szene_News

Werner AlbrechtAm 1. November trat Werner Albrecht seine Position als Geschäfts-führer Personal und Soziales der Stadtwerke München (SWM) an. Zusätzlich nimmt er die Aufgaben des Arbeitsdirektors wahr. Seit Anfang 2013 leitete er das Personalmanagement der SWM.

Oliver cOnrAdiIm Oktober wurde Oliver Conradi zum Personalleiter der Pfeiffer Va-cuum GmbH ernannt. Der Diplom-Physiker kommt von der Procter & Gamble Service GmbH, für die er seit 1990 tätig war.

Ulrich vOn FAlkenhAynDie Leitung des Bereichs Personal bei der BHF-Bank in Frankfurt am Main hat Ulrich von Falkenhayn übernommen. Der 51-Jährige war

zuletzt Bereichsleiter Personal bei den Basler Versicherungen und den Deutscher Ring Versicherungen.

SteFAn kernStOckSeit Oktober leitet Stefan Kernstock den Bereich Personal und Orga-nisation beim Sozialunternehmen Diakonissen-Mutterhaus Hensolts-höhe. Zuletzt war der 36-jährige Betriebswirt IHK als Personalleiter beim Automobilzulieferer Pressmetall in Gunzenhausen tätig.

ingO krAmerDie Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) hat einen neuen Präsidenten gewählt. Ingo Kramer folgt auf Dieter Hundt, der das Amt seit 1996 innehatte. Kramer ist seit 2003 Mit-glied des BDA-Präsidiums und war seit 2011 Vizepräsident.

JAninA kUgel

Seit dem 1. Dezember 2013 leitet Janina Kugel die Personalstrategie- und Führungskräfte-entwicklung bei Siemens. Sie folgte auf Nicolas von Rosty, der aus dem Siemens-Konzern ausschied. Die Diplom-Volkswirtin kommt von der Osram AG, wo sie seit April 2012 als Senior Vice President Human Resources tätig war. Dort verantwortete sie während des Spin-offs von Siemens den Aufbau der Personalorganisation, etablierte Change- und Leadership-Programme und baute die „Osram Office World“ auf (siehe auch Personalma-gazin 02/2013). Bei Siemens ist Janina Kugel keine Unbekannte. Sie war seit 2001 in un-terschiedlichen Funktionen in den Bereichen HR, Corporate Executive Development und Strategie in Deutschland, Italien und China tätig. Ihre Karriere begann Janina Kugel im Management Consulting bei Accenture.

kArin brieden

Ab dem 1. Januar 2014 wird Karin Brieden als neue Verwaltungsdirektorin beim Mainzer Fernseh-sender ZDF unter anderem den Personalbereich übernehmen. Die 54-Jährige folgt auf Hans Joachim Suchan, der seit 1999 als Verwaltungsdirektor die Bereiche Personal, Finanzen und Controlling ver-antwortet hatte. Suchan wird in den Ruhestand verabschiedet. Karin Brieden, die als erste Frau in die oberste ZDF-Führungsetage aufsteigt, kommt vom Deutschlandradio. Dort war die Volljuristin seit 2007 als Verwaltungs- und Betriebsdirektorin ebenfalls für Personalbelange zuständig. Sie war im Jahr 1997 als stellvertretende Personaldirektorin zum Deutschlandradio gekommen.

Stellenwechsel

Ulrich Sieber

Seit 2009 war Ulrich Sieber Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Commerzbank AG, nun beschloss der Aufsichtsrat, ihn zum Jahresende von seinem Posten abzuberufen. Grund ist die Verkleinerung des Vorstands von neun auf sieben Mitglieder, um Kosten zu sparen. Der Bankkauf-mann Ulrich Sieber war nach unterschiedlichen Leitungsfunktionen bei Banken wie Credit Suisse, JP Morgan und Dresdner Bank im Januar 2006 in die Commerzbank eingetreten, in der Funktion des Konzernleiters Human Resources. Über die zukünftige Verantwortung für HR auf Vorstandsebene der Commerzbank soll noch entschieden werden.

+ + + A k t u e l l e P e r s o n a l i e n + + + t ä g l i c h u n t e r w w w. h a u fe . d e /p e r s o n a l + + + R u b r i k „ Pe r s o n a l s z e n e “

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... Philip Voigt zum Thema Kommunikation

Frage eins: Für welche Situationen setzen Sie SMS-Nachrichten ein? Mit welchen Mitarbeitern kommu-nizieren Sie per SMS?Philip Voigt: Wir richten uns mit den SMS-Nachrichten an die ehrenamtlichen Mitarbeiter. Bei dieser Form der Kommunika tion geht es darum, den Sanitäts-dienst mit Personal zu besetzen oder die Mitarbeiter über anste-hende Termine oder Aktuelles zu informieren. Je nach Gegenstand der Mitteilung können die SMS-Nachrichten an alle oder nur an einen Teil der ehrenamtlichen Mitarbeiter versendet werden. Das heißt, wenn wir für einen Einsatz Kollegen mit einem be-stimmten Ausbildungsstand be-nötigen, kontaktieren wir auch nur diese per SMS.

Frage zwei: Warum haben Sie diese Form der Mitarbeiterkommunika-tion eingeführt?Voigt: Wir haben unsere ehren-amtlichen Mitarbeiter früher per E-Mail angeschrieben. Aber es hat immer lange gedauert, bis jemand geantwortet hat. Da heute eigentlich jeder ein Handy

Drei Fragen an ...

PhiliP vOigt setzt seit Anfang 2013 bei der Kommunikation mit ehrenamtlichen Mitarbeitern auf SMS statt E-Mails. Der Sanitäts-dienst-Manager beim Bayerischen Roten Kreuz in Vaterstetten bei München nutzt den SMS-Nachrich-tenversand von Textanywhere, um die ehrenamtlichen Helfer zeitnah und unkompliziert zu informieren.

besitzt, sind wir zu dem Schluss gekommen, dass die SMS der schnellste Weg ist, um mit den Mitarbeitern zu kommunizieren. So können die Mitarbeiter auch informiert werden, wenn sie ge-rade unterwegs sind oder wenn sie keine Internetverbindung ha-ben. Die SMS versenden wir bei jedem auf das Privathandy. Da es sich um ehrenamtliche Helfer handelt, gibt es in diesem Fall keine Diensthandys. Beim Ver-sand habe ich die Wahl, ob ich diesen vom PC oder vom Handy aus ansteuere – je nachdem, wo ich gerade bin.

Frage drei: Seit wann nutzen Sie diese Kommunikationsform?Voigt: Wir sind im März 2013 da-mit gestartet. Das Feedback war sehr positiv, da die Mitarbeiter nun stets aktuell informiert sind. Es gab auch keine Beschwerden bezüglich einer „permanenten Erreichbarkeit“. Das lag zum ei-nen daran, dass ich die SMS aus-schließlich tagsüber versende, zum anderen daran, dass mit den Nachrichten kein Zwang zum Antworten verbunden ist.


8 Szene_EVENTS

Visionen und Praxistipps

Die Energie der Mitarbeiter entfesseln: Wer sich das Leitthema des zweiten Talentmanagement-Gipfels zum Ziel setzt, muss die Mitarbeiter be-

geistern können. Das war die übergreifende Botschaft der Referenten an die mehr als 230 HR-Manager im Auditorium der Heidelberger Print Media Academy.

Wie dies in der Praxis aussehen kann, zeigte Pro-fessor Gunther Olesch, Geschäftsführer von Phoenix Contact: Er setzt auf eine mitarbeiterorientierte Un-ternehmenskultur und verteidigt diese gegen interne Widerstände. Auch bei Google zählt die Unternehmens-kultur, die auf Vertrauen und Freiheit basiert. „Wenn Sie die Währung Vertrauen statt Kontrolle einmal ein-geführt haben, fällt es den Einzelnen auch sehr schwer, das Vertrauen zu enttäuschen“, sagte Frank Kohl-Boas, Head of HR bei Google Germany, in seiner Keynote. Wie diese Werte in der Praxis gelebt werden, zeigte Marc Stoffel, CEO von Haufe-Umantis, in seiner Eröffnungs-rede mit Joachim Rotzinger, Geschäftsführer von Haufe-Lexware: CEO und COO im Unternehmen wurden von der Belegschaft demokratisch gewählt.

In der Podiumsdebatte zum Thema „Work-Life-Bal ance“ gab es weitere Tipps für die Zuhörer: Janina Kugel, Perso-nalleiterin bei Osram, führte explizite Maßnahmen auf. Trigema-Inhaber Wolfgang Grupp plädierte für die Nähe zum Mitarbeiter, um vorzubeugen. Die weitreichendste Vision des Tages vermittelte Zukunftsforscher Sven Gá-bor Jánszky: Er prophezeite HR eine hochstrategische Rolle in der künftigen Arbeitswelt – die es anzunehmen gilt. www.talent-management-gipfel.de

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Beim zweiten Talentmanagement-Gipfel von Haufe war das Auditorium bis auf den letzten Platz gefüllt.

23. Januar, Frankfurt/main 2. hr executive meetingTel. 06029 992792www.fr-recruitment.de

4. bis 6. Februar, karlsruhe learntecTel. 0721 3720-5142www.learntec.de

18. und 19. Februar, berlin zukunftsmarkt Altersvorsorge 2014Tel. 02421 12177-0www.mcc-seminare.de

20. und 21. Februar, berlin muwit 2014Tel. 0211 9686-3636www.muwit.de

25. und 26. Februar, berlin kongress ArbeitsrechtTel. 030 2030-1850www.kongress-arbeitsrecht-2014.de

termine

Dr. Pfleger zum besten Arbeitgeber gewählt

Mit dem Preis für die beste Personalarbeit im Mittelstand (Best-Pers-Award) wurde die Dr. Pfleger Chemische Fabrik GmbH ausgezeich-

net. Das in Bamberg ansässige Pharmaunternehmen mit 300 Mitarbeitern überzeugte die Jury durch ein stimmiges Gesamtkonzept, eine aktiv ausgeübte Busi-ness-Partner-Rolle von HR sowie innovative Ansätze bei den Themen Entlohnung, Familienfreundlichkeit und Gesundheit. Personalleiter Erwin Schwab, der bereits Auszeichnungen für einzelne Themen seiner Personal-arbeit gewonnen hatte, freute ich über den Gesamtsieg: „Wir haben unsere Personalarbeit in den vergangenen Jahren kontinuierlich verbessert und freuen uns sehr, dass die Jury das anerkannt hat.“

Der zweite Platz ging an die TWT GmbH Science & Innovation. Der Entwicklungsdienstleister punktete bei der Jury mit einem innovativen Personalentwicklungs-konzept, mit dem die Wissensarbeiter fortgebildet und an das Unternehmen gebunden werden.

Der Best-Pers-Award ist eine Initiative von Professor Christian Scholz von der Universität des Saarlandes und wird seit zehn Jahren vergeben. Das Personalmaga-zin ist Medienpartner des Wettbewerbs und wird über die Gesamtsieger in einer der nächsten Ausgaben be-richten. Weitere Informationen zum Wettbewerb finden Sie unter www.bestpersaward.de

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10 Szene_veranstaltungskalender


Wann finden die großen HR-Veranstaltungen 2014 statt? Einen ersten Über-blick und eine Grundlage

für Ihre persönliche Terminplanung er-halten Sie in unserem Veranstaltungs-kalender auf diesen Seiten. Zusätzlich zu den hier aufgeführten Veranstaltungen wird auch die Deutsche Gesellschaft für

Von Daniela Furkel (Red.) Personalführung e.V. (DGFP) 2014 wie-der einen Kongress ausrichten. Termin und Veranstaltungsort standen aller-dings zum Redaktionsschluss noch nicht fest. Wir werden Sie daher in einer spä-teren Personalmagazin-Ausgabe über den Termin und weitere Details dieser Tradi tionsveranstaltung informieren.

Die Übersicht erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern soll einen ersten Einblick in die Veranstaltungs-

landschaft 2014 geben. Aufgeführt sind diejenigen HR-Events, die sich an einen breiten Kreis von Personalern richten und deren Termin Ende November 2013 bekannt war. Weitere Informationen zu den Veranstaltungen, etwa die angespro-chene Zielgruppe, einen Rückblick auf das Jahr 2013 und einen Ausblick auf die geplanten Inhalte für 2014 können Sie herunterladen unter www.haufe.de/personal-events2014.

Die wichtigsten HR-Events 2014Übersicht. Die meisten Veranstaltungen für HR-Entscheider finden kommendes Jahr im Frühjahr und Herbst statt. Wir zeigen, welche Termine, Sie sich vormerken sollten.

PRaxisbeisPielhr-termine 2014

Veranstaltung termin Ort Veranstalter

Jahresschluss-Tagung Personalbüro

www.haufe-akademie.de

94 Termine von Novem-

ber 2013 bis Januar 2014

43 Orte bundesweit Haufe akademie

Tel. 0761 898-4422; [email protected]

Learntec

22. internationale leitmesse und Kongress

für professionelle bildung, lernen und iT

www.learntec.de

4. bis 6. Februar Messe Karlsruhe Karlsruher Messe- und Kongress GmbH


Zukunftsmarkt Altersvorsorge 2014

www.mcc-seminare.de

18. und 19. Februar Novotel berlin am

Tiergarten

MCC – The Communication Company


Muwit 2014

18. iiR Konferenz für Personalentwicklung

und Weiterbildung

www.muwit.de

20. und 21. Februar Hotel Concorde berlin euroforum Deutschland se


4. St.Galler Leadership-Tag

www.leadership-tag.ch

6. März Weiterbildungs-

zentrum Holzweid der

Universität st. Gallen

(schweiz)

Universität st. Gallen

institut für Führung und Personalmanagement

Tel. +41 71 2243187; [email protected]

Cebit

www.cebit.de

10. bis 14. März Messegelände

Hannover

Deutsche Messe aG

Tel. 0511 890; [email protected]

8. Recruiting Convent

www.recruiting-convent.de

24. und 25. März schloss bensberg Prof. Dr. Christoph beck

institut für Personalmanagement & arbeitsrecht, FH Koblenz


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01 / 14 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected]

Veranstaltung termin Ort Veranstalter

Euroforum-Jahrestagung

„Betriebliches Gesundheitsmanagement“

www.euroforum.de

25. bis 26. März Düsseldorf euroforum Deutschland se


15. Handelsblatt Jahrestagung

„Betriebliche Altersversorgung 2014“

www.handelsblatt-bav.de

25. bis 27. März Hotel interContinental

berlin

Handelsblatt Veranstaltungen c/o euroforum Deutschland se


Didacta – die Bildungsmesse

www.didacta.de

25. bis 29. März landesmesse

stuttgart

landesmesse stuttgart


21. Personalkonferenz

www.personalkonferenz-halle.de

1. bis 2. april Martin-luther-Univer-

sität Halle Wittenberg

Martin-luther-Universität Halle-Wittenberg (in Kooperation

mit der eo ipso Personal- und Organisationsberatung Mainz)


Personal 2014 Nord

www.personal-nord.com

6. bis 7. Mai CCH Hamburg,

Halle H & saal 3

spring Messe Management GmbH


7. Personalkongress Krankenhäuser

www.personalkongress-kliniken.de

14. und 15. Mai Hannover Congress

Centrum (HCC)

Medizinische Hochschule Hannover


Personal 2014 Süd

www.personal-sued.de

20. und 21. Mai Messe stuttgart,

Halle 5+7



Corporate Health Convention

www.corporate-health-convention.de

20. und 21. Mai Messe stuttgart,

Halle 7



Kienbaum HR-Jahrestagung 2014

www.kienbaum.de

22. Mai Malteser Kommende,

ehreshoven

Kienbaum Management Consultants


Hoffest bei HR Pepper

www.hrpepper.de

20. Juni berlin-Kreuzberg HR Pepper Management Consultants


Personalmanagementkongress 2014

www.personalmanagementkongress.de

26. und 27. Juni estrel Convention

Center berlin

bundesverband der Personalmanager (bPM)


45. Internationale Planspiel-Konferenz

www.isaga2014.com

7. bis 11. Juli University of applied

sciences Voralberg,

Dornbirn (Österreich)

FHV, University of applied sciences Voralberg


Zukunftsforum Personal

www.hr-alliance.eu

www.zukunftsforum-personal.de

17. und 18. september bonn HR alliance

Tel. 07143 408562

[email protected]

HR Business Excellence Conference (BEX)

www.kpmg.de/BEX

24. september Hyatt Regency Hotel

Düsseldorf

KPMG aG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft


Zukunftsmarkt Personal

www.mcc-seminare.de

september 2014 lindner Hotel City

Plaza



6. Fachveranstaltung Unternehmen in

Bewegung

www.dguv.de/iag

10. bis 11. Oktober Dresden, akademie-

hotel des iaG

iaG institut für arbeit und Gesundheit der Deutschen

Gesetzlichen Unfallversicherung


Zukunft Personal

www.zukunft-personal.de

14. bis 16. Oktober Koelnmesse, Hallen

2.1, 2.2, 3.1 und 3.2



6. Hay Group Compensation Forum

www.haygroup.com

10. Oktober Radisson blu Hotel,

Frankfurt am Main

Hay Group GmbH

Tel. 069 505055-0

10. Personalmesse München

www.Personal-World.de

22. Oktober MOC München,

Halle 4

Netcomm GmbH


HR Tech Europe 2014

www.hrneurope.com

23. bis 24. Oktober Rai, amsterdam

(Niederlande)

Pan europe HR Network


Betriebliches Gesundheitsmanagement

www.mcc-seminare.de

29. und 30. Oktober lindner Hotel City

Plaza



Haufe Talentmanagement Gipfel

www.talent-management-gipfel.de

11. November Heidelberg Haufe-lexware


Quelle: eigene RecheRchen und VeRanstalteRangaben

12 szene_HR-SoftwaRe


Angefangen hat alles vor über 30 Jahren mit einer Lösung namens „Pers-Info“. Diese bil-dete in der EDV das ab, was

bislang nur auf den Vorsatzblättern der Personalakten stand: Name, Adresse, Schulbildung, Gehalt und Gehaltshisto-rie. Ein schöner Personalstammsatz mit den wichtigsten Daten. Zusätzlich gab es eine Urlaubs- und Krankheitsdatei, die den Personalabteilungen das manuelle Führen von Urlaubs- und Krankheitslis-

Von Daniela Furkel (Red.) ten abnahm. Das Besondere an diesem ersten Personalinformationssystem, das in Deutschland auf den Markt kam, war jedoch: Die Personaler konnten ganz einfach Listen mit beliebigen Sortierkri-terien wie „alle Angestellten in Teilzeit“ erstellen. Das gab es vorher noch nicht.

Früher Bezug zu HR und IT

Auf die Idee, ein Personalinformations-system zu entwickeln, kam Wolfgang Witte zusammen mit Richard Manuel, als beide für eine Zeiterfassungsfirma arbeiteten – Witte im Vertrieb, Manu-

el in der Softwareentwicklung. Diese Tätigkeit, die Wolfgang Witte parallel zu seinem BWL-Studium durchführte, war sein erster Berührungspunkt mit Software. Erfahrung mit Personalar-beit hatte er schon vorher gesammelt, als er in seiner ersten Anstellung als Assistent der Geschäftsleitung eines mittelständischen Unternehmens den Personalbereich aufbaute, dabei unter anderem die Lohn- und Gehaltsabrech-nung auf EDV umstellte und gleitende Arbeitszeiten einführte. Später, als er für die Zeiterfassungsfirma arbeitete,

„Im Personalbereich fehlte etwas“Porträt. Vor 30 Jahren brachte Wolfgang Witte ein Personalinformationssystem heraus – das erste hierzulande. Jetzt setzt sich der HR-Software-Vordenker zur Ruhe.

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Die Themen HR und IT begleiten ihn seit seinen ersten Berufsjahren – nun zieht sich Wolfgang Witte aus der Perbit-Geschäftsleitung zurück.

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hatte er Einblick in viele Personalabtei-lungen – und stellte fest, wie die Realität in den meisten Unternehmen aussah: Abgesehen von Lohn und Gehalt wurde alles manuell mit Karteikarten verwal-tet. „Im Personalbereich fehlte etwas, um einfach auf Personaldaten zugreifen zu können und um Informationen zu gewinnen“, so Wolfgang Witte. Gemein-sam mit Richard Manuel fasste er den Entschluss, dieses Manko zu beseitigen.

Personalarbeit am PC

Gut zwei Jahre arbeiteten sie an einer Lösung, zunächst auf mittlerer Daten-technik, später auf einem der ersten PCs. 1983 folgte dann die Firmengrün-dung. Das erste Personalinformations-system wurde bei einem Kaufhaus in Pa-derborn installiert. Der mittelständische Arbeitgeber hat damals schon Personal sehr wertgeschätzt und die Chancen ei-nes solchen Systems erkannt. Aber die meisten anderen Firmen hatten noch andere Ansichten zu computergestütz-ter Personalarbeit. Zunächst fiel es den Firmengründern schwer, Kunden zu ge-winnen. Am ehesten bereit zeigten sich US-Unternehmen, für die der PC geläu-figer war und die bereits ein anderes Verständnis von Personalarbeit hatten.

Der Durchbruch kam dann mit der stär-keren Verbreitung von Textverarbeitung und Tabellenkalkulation im Arbeitsall-tag und mit den ersten Schnittstellen zu den bestehenden Lohn- und Gehaltspro-grammen. Schnell erkannten Witte und Manuel auch, dass unterschiedliche Unternehmen unterschiedliche Anfor-derungen an Software haben. Deshalb entwickelten sie ihre Lösung immer stär-ker in Richtung Standardsoftware mit hoher Individualisierungsmöglichkeit.

Meilensteine von HR-Software

Die wichtigsten Meilensteine in 30 Jah-ren HR-Software sieht Wolfgang Witte in der Einführung des PCs, der Verbrei-tung grafischer Nutzeroberflächen und natürlich im Internet. „Heute sind die Personalabteilungen technologisch ganz

gut aufgestellt“, meint er. „Aber Technik ist nicht alles, sie muss auch gern ange-wendet werden. Noch nicht so weit sind viele Anwender, wenn es darum geht, qualitative und strategische Themen in den Systemen abzubilden. Die Möglich-keiten der Systeme werden noch nicht voll genutzt“, berichtet er von einem Thema, das ihn heute bewegt.

Ein weiteres Thema, für das er sich stark macht, ist die aktive Mitgestaltung der Arbeitswelt durch HR. „HR trägt ei-ne riesige Mitverantwortung, damit die Mitarbeiterpotenziale zum Wohl des Un-ternehmens und der Personen richtig eingesetzt werden“, sagt er. Deshalb hat er auch im eigenen Unternehmen von Anfang an eine mitarbeiterorientierte Ar-beitsplatzkultur etabliert. Vertrauenskul-tur und Work-Life-Balance sind bei Perbit Software schon immer ein Grundprinzip und münden in eine entsprechende Leis-tungskultur.

Im permanenten Dialog

Viel Wert wird im Unternehmen daher auch auf Personalbetreuung gelegt. Für die 70 Mitarbeiter sind eine Personal-leiterin sowie eine Teilzeitkraft zustän-dig. Perbit ist von der Hertie-Stiftung im Zuge des Audits „Beruf und Familie“ zertifiziert und trägt das Siegel „Great Place to Work“. „Das ist alles recht auf-wendig, aber dieser Aufwand rechnet sich“, zieht Wolfgang Witte Bilanz. Oder anders gesagt: Langjährige Mitarbeiter zeichnen das Unternehmen aus und tra-gen auch zu langfristigen Kundenbezie-hungen und einem regen Kundendialog bei. Dieser Kundendialog ist außerdem

fester Bestandteil der Produktentwick-lung: Mit einer „Wunschdatenbank“, in der Anregungen von Kunden gesammelt werden, in Arbeitskreisen, im Experten-dialog, beim regelmäßigen HR-Trendtag und über Kundenbefragungen werden Software- und HR-Trends diskutiert. „Wir müssen abwägen, welche Themen wichtig sind. Unsere Kunden verlassen sich darauf, dass wir Innovationen vo-rantreiben, es aber auch nicht übertrei-ben“, fasst Witte zusammen.

Ab 2014 in der Gesellschafterrolle

Als wichtigstes HR-Handlungsfeld der nächsten Jahre sieht Wolfgang Witte den demografischen Wandel an. Das Thema beschäftigt ihn auch wegen der gesellschaftlichen Aspekte und der notwendigen unternehmenskulturellen Veränderungen. Deshalb will er sich auch in Zukunft inhaltlich damit be-schäftigen. Ab dem Jahreswechsel wird er hierfür deutlich mehr Zeit finden als bisher, denn dann zieht er sich plan-mäßig aus der Geschäftsleitung zurück und übernimmt die Gesellschafterrolle. „Diese wird jedoch nicht sehr viel Zeit in Anspruch nehmen“, sagt er und ver-weist auf die neuen Perbit-Köpfe Hend-rik Kellermeyer und Jörg Klausch, die langfristig und strategisch geplant die Geschäftsführeraufgaben übernommen haben. Die freie Zeit will Wolfgang Witte für Dinge nutzen, die in den vergange-nen 30 Jahren oft zu kurz gekommen sind: Kunst und Kultur, Familie und Freunde. Auch die Zukunftsinitiative Personal-ZIP, bei der er Mitinitiator ist, will er weiterhin inhaltlich begleiten.

Wolfgang Witte gründete 1983 zusammen mit Richard Manuel die Perbit Personalsyste-me Wolfgang Witte GbR. Nach einer kaufmännischen Ausbildung konzentrierte sich Wit-te frühzeitig auf das Personalthema. Auch im BWL-Studium waren seine Schwerpunkte Personalwesen und Organisation/Datenverarbeitung. 30 Jahre prägte er Perbit, nicht nur produkttechnisch, sondern auch mit vielen Impulsen für die Arbeitskultur.

PRAxISBeISPIeLZur Person

14 TiTel_HR-Wissen

Nutzen Personalpraktiker Ergeb-nisse der Personalforschung? Diese Frage war Ausgangs-punkt für die Studie einer

Arbeitsgruppe innerhalb der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP). Das Ergebnis: Forschungsergebnisse spielen eine untergeordnete Rolle in der personalwirtschaftlichen Entscheidungs-findung. Personalmanager verlassen sich vorwiegend auf ihre Berufserfahrung.

Das Studiendesign

Kern der Untersuchung, die in ähnlicher Form auch in anderen Ländern bereits durchgeführt wurde, war ein Set von 19 Statements zu personalwirtschaftlichen Fragestellungen (siehe Abbildung auf Seite 16). Beispielsweise wurde gefragt, ob geschlechtergemischte Teams bes-sere Leistungen zeigen als homogene Teams und ob Intelligenztests geeigne-te Instrumente in der Personalauswahl sind. Bei der Auswahl der Statements wurde einerseits darauf geachtet, dass die Themen praktisch relevant sind. Andererseits sollte eine möglichst ein-deutige Antwort auf Basis der vorlie-genden wissenschaftlichen Ergebnisse möglich sein, das heißt, ein „State of the Art“ sollte – bei aller Heterogeni-tät und Vielfalt der Einzelstudien und Lehrmeinungen – formulierbar sein. Dies erfolgte meist auf der Basis von Metaanalysen, das heißt der systemati-schen quantitativen Zusammenfassung der vorhandenen Einzelergebnisse zu

Von Sascha Armutat, Torsten Biemann und

Heiko Weckmüller

einer Fragestellung. Es handelt sich so-mit um übergreifende durchschnittliche Ergebnisse und nicht etwa um konkrete Handlungsempfehlungen für einzelne Unternehmen. Im ersten Beispiel wurde als Forschungsstand eine Metaanalyse von Suzanne T. Bell und Kollegen heran-gezogen, die einen schwach negativen Zusammenhang zwischen Geschlech-terdiversität und Teamerfolg ausweist. Im zweiten Beispiel zeigt die empirische Personalforschung, dass Intelligenztests eine sehr gute Vorhersagekraft für spä-teren Berufserfolg liefern können.

Forschungs-Praxis-Gap

Die insgesamt 189 teilnehmenden Per-sonalmanager wurden um ihre Einschät-zung gebeten, ob sie diese Statements für richtig oder falsch halten; zusätzlich stand eine „Weiß nicht“-Kategorie zur Verfügung. Die Ergebnisse, die in einem Praxispapier veröffentlicht wurden, zei-gen eine übergreifend geringe Überein-stimmung zwischen Praktikereinschät-zungen und Forschungsstand auf. Die Übereinstimmung hing dabei stark von der spezifischen Frage ab (siehe Tabelle auf Seite 16).

Ergänzend wurde bei einzelnen State-ments abgefragt, auf welcher Informati-onsbasis die jeweiligen Einschätzungen getroffen wurden. Es zeigte sich, dass die Bewertung hauptsächlich unter Rück-griff auf Berufserfahrung erfolgte, und zwar weitgehend unabhängig von der konkreten Fragestellung. Berufserfah-rung wurde durchgängig von mehr als 80 Prozent der Befragten als Informations-basis für die Einschätzung angegeben.

Hochschulen und die eigene Hochschul-ausbildung wurden hingegen abhängig von der konkreten Frage nur von elf bis 24 Prozent der Befragten herangezogen (Mehrfachnennungen möglich).

Erfahrung und Forschung kombinieren

Der dominante Rückgriff auf Berufser-fahrung ist zunächst nicht überraschend und in vielen Entscheidungssituationen des HR-Alltags die einzig mögliche Op-tion. Allerdings birgt dies Gefahren, wenn es sich um komplexe und strate-gische Entscheidungen handelt. Ein Bei-spiel zu Werthaltungen der Generation Y mag dies verdeutlichen: Unter der Ge-neration Y versteht man die nach circa 1980 Geborenen, denen häufig grund-sätzlich andere arbeitsbezogene Ein-stellungen zugeschrieben werden als der Vorgängergeneration. Bewertet man Generationeneffekte auf der Basis der subjektiven eigenen Berufserfahrung, läuft man Gefahr, Wahrnehmungs- und Beurteilungsverzerrungen zu unterlie-gen. Implizit vergleicht man dabei die

HR-Wissen unter der LupeSTudie. Forschungsergebnisse spielen für Personalmanager eine untergeordnete Rolle bei der Entscheidungsfindung. Das birgt hohe Risiken für die strategische Arbeit.


Der Rückgriff auf Berufserfahrung ist oft die einzig mögliche Option. Dies birgt aber die Gefahr von Wahr-nehmungs- und Beurtei-lungsverzerrungen.

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auf unsystematischen Einzelwahrneh-mungen beruhende aktuelle Bewertung einer Generation mit der subjektiven Erinnerung an die Einstellungen, die man bei der Vorgängergeneration vor 20 Jahren glaubt beobachtet zu haben. Die-se oftmals auf anekdotischer Evidenz basierenden Einschätzungen werden von Wahrnehmungsverzerrungen be-einflusst wie beispielsweise dem Rück-schaufehler (verzerrte Erinnerung an Vergangenes auf der Basis neuer Infor-mationen) oder der Verfügbarkeitsheu-ristik (Beurteilung aufgrund von leicht zugänglichen, aber nicht repräsenta-tiven Beispielen). Der Austausch mit ähnlich Denkenden über Fachgremien, Kongresse und Tagungen kann diese Verzerrungen noch verstärken. Wissen-schaft zeichnet sich hingegen durch die stringente und nachvollziehbare Me-thodik aus. Dies kann bei Themen wie „Generation Y“ hilfreich sein, um Be-wertungsverzerrungen zu vermeiden. Um Generationeneffekte von anderen Einflussfaktoren und insbesondere von Alterseffekten zu trennen, müssen die arbeitsbezogenen Werteinstellungen der heute circa 30-Jährigen mit den Ein-stellungen der heute 50-Jährigen vergli-chen werden, die diese vor 20 Jahren geäußert haben. Erforderlich sind somit Längsschnittuntersuchungen und bei diesen zeigen sich lediglich geringfügi-ge Unterschiede in den arbeitsbezoge-nen Werthaltungen zwischen den Gene-rationen und dort, wo diese vorhanden ©

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Aus dem Hörsaal in die Praxis: Personalmanager sollten aktuelle Forschungsergebnisse kennen.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected] / 14 personalmagazin

Tipp

Als Praktiker immer auf dem neuesten Stand der Forschung zu bleiben, ist oft schwierig. Hier setzt die Haufe-Zeitschrift „Personal Quarterly“ an, die zusammen mit dem Per-sonalmagazin erscheint. Das Wissenschafts-journal bereitet aktuelle Ergebnisse aus der Personalforschung für die Praxis auf.

16 TiTel_HR-Wissen

personalmagazin 01 / 14Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected]

sind, widersprechen sie häufig gängi-gen Stereotypen.

Die Mitglieder der Arbeitsgruppe sind überzeugt, dass Praxis von Forschung profitieren kann und Forschung einen Teil ihrer Legitimation aus der praktischen Anwendung gewinnt. Die Studie kann als Ausgangspunkt für einen Diskussi-onsprozess dienen, wie der Forschungs-

Praxis-Gap überbrückt werden kann und welche Rolle Hochschulen, Praktiker, Verbände und Medien dabei einnehmen können. Letztlich kommt es auf die ge-meinsame Anstrengung aller Akteure an, damit aus Forschungsergebnissen ein Beitrag zur Professionalisierung des praktischen Personalmanagements ent-stehen kann.

dr. SAScHA ArmuTAT ist Leiter For-schung und Themen bei der DGFP.prof. dr. TorSTen BiemAnn lehrt Personalmanagement und Führung an der Universität Mannheim.prof. dr. Heiko Weckmüller lehrt an der FOM Hochschule für Oekonomie und Management in Bonn.

kennTniS perSonAlWirTScHAfTlicHer forScHungSergeBniSSe

Quelle: DgFP-PraxisPaPier 5/2013

189 Personalmanager gaben in der DGFP-Studie ihre Einschätzung ab, ob sie die oben genannten 19 Statements für richtig oder falsch

halten. Das Ergebnis: Die Übereinstimmungen zwischen Praktiker-einschätzungen und Forschungsstand sind gering.

Frage Praktiker (n = 189) Forschungs-ergebnisse

richtig falsch

1. Einstellungsinterviews, die spezifisch auf den einzelnen Bewerber zugeschnitten sind, liefern exaktere Informationen über die Eignung als strukturierte Interviews.

45,5 % 33,9 % Falsch

2. Im Durchschnitt sind allgemeine Intelligenztests in der Personalauswahl sehr gut geeignet, um den späteren Berufs-erfolg zu prognostizieren.

23,8 % 58,2 % Richtig

3. Arbeitnehmer der Generation Y (nach ca. 1980 geboren) haben grundlegend andere arbeitsbezogene Einstellungen und Wertvorstellungen als Arbeitnehmer der Vorgängergeneration (Generation X, zwischen ca. 1965 und 1979 geboren).

79,9 % 15,3 % Falsch

4. Bewerber, die sich auf eine Stellenausschreibung beworben haben, weisen nach der Einstellung eine höhere Wahrscheinlichkeit auf, das Unternehmen wieder zu verlassen, als Bewerber, die auf Basis einer Empfehlung von Mitarbeitern eingestellt wurden.

25,9 % 28,0 % Richtig

5. Die Stabilität von Beschäftigungsverhältnissen (gemessen an der durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit) hat sich in den letzten 20 Jahren kaum verändert.

11,1 % 78,3 % Richtig

6. Bei Fach- und Führungskräften weisen Frauen eine höhere Kündigungswahrscheinlichkeit auf als Männer. 5,3 % 49,7 % Falsch

7. Geschlechtergemischte Teams zeigen bessere Leistungen als homogene Teams. 77,8 % 8,5 % Falsch

8. Teams, deren Mitglieder aus unterschiedlichen Funktionsbereichen kommen, zeigen bessere Leistungen als homoge-ne Teams.

64,6 % 7,9 % Richtig

9. Leistungsorientierte Vergütungssysteme bergen so viele Probleme in sich, dass Unternehmen besser darauf verzich-ten sollten.

19,6 % 60,3 % Falsch

10. Finanzielle Anreize bleiben in Unternehmen weitgehend wirkungslos, weil sie die intrinsische Motivation zerstören. 33,9 % 54,5 % Falsch

11. Die meisten Beschäftigten überschätzen ihre Leistung, die sie im Beruf erbringen. 32,8 % 36,5 % Richtig

12. Bei variablen Vergütungssystemen bevorzugen die meisten Beschäftigten individuelle Leistungsindikatoren gegen-über gruppen- oder organisationsbezogenen Indikatoren.

57,7 % 9,0 % Richtig

13. Führungstrainings sind weitgehend wirkungslos, da sie die Qualität der Führung nicht verbessern. 18,0 % 65,6 % Falsch

14. Klassische präsenzorientierte Bildungsmaßnahmen sind effektiver als onlinebasierte Bildungsmaßnahmen. 44,4 % 23,8 % Falsch

15. Die Ankündigung von Personalabbauprogrammen wird von Investoren positiv aufgenommen, der Aktienkurs steigt zumindest kurzfristig.

58,7 % 6,3 % Falsch

16. Die rechtliche Bewertung einer außerordentlichen Kündigung bei Diebstahl ist unabhängig vom Wert des gestohle-nen Gegenstands.

68,3 % 25,4 % Falsch

17. Die Beteiligung des Mitarbeiters an Entscheidungsprozessen hat einen stärkeren Einfluss auf den Organisationserfolg als Zielvereinbarungssysteme.

85,7 % 1,6 % Falsch

18. Unternehmen, deren Arbeitsbedingungen von den Mitarbeitern positiv bewertet werden, weisen eine bessere Unternehmensperformance auf.

87,3 % 2,6 % Richtig

19. Unternehmen, die in kulturell sehr verschiedenen Ländern tätig sind, haben eine geringere Unternehmesperformance. 3,7% 43,4 % Falsch

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Hätten Sie‘s gewusst?TEST. Finden Sie heraus, wie es um Ihr HR-Wissen bestellt ist. In welchen Gestaltungs-feldern Ihre Stärken liegen und wo Sie noch Defizite haben, zeigt dieser Selbsttest.

Jetzt können Sie Ihr eigenes Per-sonalleiterwissen überprüfen: Die folgenden Fragen stammen aus dem Eingangstest des Perso-

nalleiterlehrgangs, den die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) im Rahmen ihres Professi-onalisierungsprogramms für Per-sonalmanagement anbietet (siehe auch den Beitrag auf Seite 23). Der Lehrgang ist wissenschaftlich fun-diert und wird durch einen Beirat systematisch auf Basis aktueller Forschungsergebnisse weiterentwi-ckelt. Gleichzeitig orientiert er sich aber an den Herausforderungen der HR-Praxis. Somit hat auch er das Ziel, die „Forschungs-Praxis-Lücke“ zu überbrücken.

Der hier vorgestellte Eingangstest ist freiwillig und dient zur Selbstein-schätzung, in welchen Gestaltungs-feldern der Personalarbeit bisher die Stärken und in welchen weiteren Feldern noch Defizite liegen. Insge-samt umfasst der Test zwischen 20 und 30 Fragen je Gestaltungsfeld. Wir präsentieren hier eine Auswahl daraus. Pro Frage können jeweils ei-ne oder mehrere Antworten richtig sein. Eine Frage gilt nur dann als korrekt gelöst, wenn alle richtigen Antworten angekreuzt wurden. Te-sten auch Sie, in welchen Feldern der Personalarbeit Ihre Stärken und wo Ihre Schwächen liegen. Die Auflö-sung finden Sie direkt im Anschluss auf Seite 22. Viel Spaß!

Von Melanie Rößler (Red.)

Unternehmens- und Personalstrategie

1. Ein typisches Instrument zur Situationsanalyse in der Strategieentwicklung ist ...?

A ABC-Analyse

B Target Costing

C Prozesskostenrechnung

D Human-Ressourcen-Portfolio

2. Welche Wertschöpfungsdimensionen beinhaltet der Triple-Bottom-Line-Ansatz, der eine Art Gesamtbilanz des Unternehmens darstellt?

A Ökonomische Dimension

B Soziale Dimension

C Politische Dimension

3. Welche Teilaufgaben ergeben sich bei der Strategie umsetzung?

A Analyse

B Planung der personalwirtschaftlichen Prozesse

C Einführung einer strategiegerechten Organisation

D Strategie und Unternehmenskultur in Einklang bringen

E Ableitung der Teilstrategien für die Funktionsbereiche des Unternehmens

D Ökologische Dimension

E Ökumenische Dimension

F Geschichtliche Dimension

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Unternehmenskultur und Veränderung

4. Der Gedanke der „Sustainability“ wird in immer mehr Unter-nehmensleitbildern aufgenommen. Was meint dieser Begriff?

A Die Handlungen von Menschen, Unternehmen, Staaten et cetera so zu gestalten, dass die Bedürfnisse der Gegen-wart befriedigt werden, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre ökonomischen, ökologischen und sozialen Bedürfnisse nicht erfüllen können

B Unternehmerisches Handeln so zu gestalten, dass es sich am Wertegerüst der sozialen Marktwirtschaft orientiert

C Die Unternehmenskultur so zu gestalten, dass Kunden-orientierung im Mittelpunkt der Unternehmensstrategie steht

5. Welche Rolle spielen Mitarbeiterbefragungen im Rahmen eines Prozesses zur Veränderung der Unternehmenskultur?

A Instrument zur Analyse der Ist-Unternehmenskultur

B Instrument zur Entwicklung der Soll-Unternehmenskultur

C Instrument zur Einbindung der Mitarbeiter

D Instrument zum Monitoring bei der Fortentwicklung der Unternehmenskultur

E Instrument zur Beilegung von Konflikten

Wertschöpfungsmanagement

6. Faktororientiertes Personalcontrolling ist ein Ergebnis beziehungsweise Produkt aus ...

A ... ergebnisorientiertem und substanzorientiertem Personalcontrolling.

B ... prozessorientiertem und ergebnisorientiertem Personalcontrolling.

C ... der Betrachtung des Produktionsfaktors „Personal“.

7. Personal- und Personalkostenplanung können auf verschiedenen Wegen durchgeführt werden, und zwar als ...

A Schätzplanung

B Fortführungsbasis-Planung

C Nullbasis-Planung

Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft

8. Im Arbeitsvertrag sind als Arbeitszeit 40 Stunden pro Woche geregelt. Welche Arbeitszeit gilt, wenn im anwend-baren Tarifvertrag 39 Stunden, in der Betriebsvereinbarung 38 Stunden geregelt sind?

A 39 Stunden, weil der Tarifvertrag besser ist als der Arbeitsvertrag und die Dauer der Arbeitszeit nicht in der Betriebsvereinbarung wegen § 77 Abs. 3 BetrVG geregelt werden kann.

B 40 Stunden, der Arbeitsvertrag geht immer vor.

C 38 Stunden, weil die Betriebsvereinbarung den Tarifvertrag „aussticht“ und besser als der Arbeitsvertrag ist.

9. Der Arbeitgeber hört den Betriebsrat zur beabsichtigten Kündigung des Arbeitnehmers A aus betriebsbedingten Gründen an. Der Betriebsrat widerspricht schriftlich innerhalb einer Woche, weil anstelle des A aus sozialen Gründen der Arbeitnehmer B zu kündigen wäre. Was ist die Rechtsfolge?

A Der Widerspruch führt zur Unwirksamkeit der Kündigung.

B Erhebt der Arbeitnehmer Kündigungsschutzklage, so ist er auf sein Verlangen bis zum rechtskräftigen Abschluss weiterzubeschäftigen.

C Der Widerspruch ist unerheblich, weil es Sache des Gerichts ist, die soziale Auswahl zu beurteilen, und nicht Sache des Betriebsrats.

D Der Arbeitnehmer kann seine Weiterbeschäftigung verlangen, aber nur bis zum Ablauf der Kündigungsfrist.

C Prozesskostenrechnung

D Human-Ressourcen-Portfolio

D Ökologische Dimension

E Ökumenische Dimension

F Geschichtliche Dimension

D IT-gestützte Planung

E Vertrauensplanung

Fortsetzung auf der folgenden Seite

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20 TiTel_HR-Wissen


10. Ein Arbeitnehmer soll von Köln nach Düsseldorf versetzt werden. In beiden Betrieben besteht ein Betriebsrat. Im Arbeitsvertrag ist der Arbeitsort Köln vereinbart. Eine Verset-zungsklausel ist nicht vereinbart. Welche Maßnahmen muss der Arbeitgeber treffen, wenn der Arbeitnehmer nicht freiwil-lig nach Düsseldorf möchte?

A Änderungskündigung und Anhörung des Betriebsrats in Köln nach § 102 BetrVG und Zustimmung des Betriebsrats in Köln nach § 99 BetrVG wegen Versetzung und Zustim-mung des Betriebsrats in Düsseldorf nach § 99 BetrVG wegen Einstellung.

B Versetzung im Wege des Direktionsrechts und Anhörung des Betriebsrats in Düsseldorf zur Einstellung.

C Der Arbeitgeber kann keine Maßnahmen treffen, wenn der Arbeitnehmer nicht nach Düsseldorf will.

Beziehungen und Netzwerke

11. Was ist das Ziel des Stakeholder-Value-Ansatzes?

A Balance aus unterschiedlichen Zielen herstellen

B Aktionärsnutzen maximieren

C Steigerung des Unternehmenswerts

Internationales Personalmanagement

12. Typische Strategien für das internationale Personal-management sind ...?

A Ethnozentrische Strategie

B Geozentrische Strategie

C Nationale Strategie

13. Welche Funktionen und Aufgaben hat die internationale Personalentwicklung?

A Integration in andere soziokulturelle Kontexte

B Aufbau eines wechselseitigen Verständnisses für landeskulturelle Werte

C Gestaltung der Zusammenarbeit mit internationalen Mitarbeitern

D Unterstützung im Umgang mit den Personalentwicklungsin-strumenten

E Aufbau von (Sprach-)Barrieren

14. Welche Ziele verfolgt eine Entsenderichtlinie vorrangig?

A Steigerung der administrativen Effizienz

B Darstellung eines ausgewogenen Leistungspakets

C Transparenz der Entwicklungsmöglichkeiten

D Gleichbehandlung aller entsandten Mitarbeiter

E Raum schaffen für möglichst individuelle Lösungen

Personalmarketing und Personalauswahl

15. Jemand, der sich nach dem AGG benachteiligt fühlt, kann seinen Schadensersatzanspruch … geltend machen.

A innerhalb von zwei Monaten

B nur schriftlichD Heliozentrische Strategie

E Polyzentrische Strategie

C mündlich

D jederzeit

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Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung

16. Welchen Grenzen sind Personalbetreuung und Mitarbei-terbindung ausgesetzt?

A Zu viel Betreuung führt zu Anspruchshaltung und Un-selbstständigkeit.

B Stark zielgruppenorientierte Bindungskonzepte können zu einer Zwei-Klassen-Personalarbeit führen.

C Zu viel Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung ist nicht möglich, das Commitment wird immer gestärkt.

Leistungsmanagement und Vergütung

17. Welcher Umstand stellt eine Hürde bei der Implementie-rung eines Gesamtvergütungssystems dar?

A Mangelnde Offenheit zur Leistungsdifferenzierung

B Nicht nachvollziehbare Leistungsbemessungskriterien

C Zusammenarbeit in bereichsübergreifenden Projektteams

18. Welche Punkte gehören zu den zentralen Elementen bei der Entwicklung eines variablen Vergütungssystems?

A Abschaffung der fixen Gehaltszahlungen

B Zielsetzung des Vergütungssystems

C Kriterien der Leistungsbemessung

D Unternehmenszugehörigkeit des Mitarbeiters

E Zeitpunkt der Auszahlung

Personal- und Managemententwicklung

19. Woran lässt sich erkennen, ob die Personalentwicklung auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet ist?

A Es existiert eine mit der Unternehmensleitung abgestimmte Personalentwicklungsstrategie.

B Die Personalentwicklung wird mit Kennzahlen gesteuert und macht ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg sichtbar.

C Personalentwicklung stellt sicher, dass unternehmensweit vergleichbare Anforderungen an Mitarbeiter und Führungs-kräfte gestellt werden.

D Mitarbeiter können ihren persönlichen Weiterbildungs-bedarf selbstgesteuert decken.

E Personalentwicklung sorgt für eine bedarfs- und unter-nehmensstrategieorientierte Qualifikation der Mitarbeiter und Führungskräfte.

20. Zu den Elementen eines PE/OE-Steuerkreises gehören …

A Evaluationsphase

B Verhandlungsphase

C Modifikationsphase

D Entscheidungsphase

E Implementierungsphase

21. Welche Fragen sollten im Rahmen des Talentmanage-ments unbedingt beantwortet werden?

A Wie werden Talente im Unternehmen erkannt?

B Wie kann die zukünftige Talentpipeline gesichert werden?

C Was sind die erfolgskritischen Positionen im Unternehmen?

D Wer ist für das Talentmanagement zuständig?

E Welcher Mitarbeiter hat das höchste Talent?

C mündlich

D jederzeit

Fortsetzung auf der folgenden Seite

22 TiTel_HR-Wissen


Personalfreisetzung

22. Welche Kommunikationsstrategien dienen zur Überwindung korrosiver Energie?

A Deeskalation und Emotionsmanagement (Zuhören, Hervorheben von Gemeinsamkeiten, gezieltes Ansprechen von Ressourcen, Einbindung positiver Identifikationspersönlichkeiten und Autoritäten)

B Intensive direkte Kommunikation, Vorbildhandeln des Managements

C Frühzeitig die Gemeinsamkeiten mit anderen Organisationseinheiten und die gegenseitige Wechselwirkung betonen – Sonderregelungen möglichst vermeiden

23. Welche der folgenden Instrumente dienen eher der Personal-anpassung nach oben?

A Retention-Programme

B Unternehmensübergreifende Arbeitskräftepools

C Cafeteria-Modelle

D Berufswege-Coaching/Employability-Förderung

E Unternehmenserfolgsorientierte Entgeltbestandteile

F Überstunden- und Urlaubsmanagement

24. Mögliche Kennzahlen für Entgeltflexibilisierung sind ...?

A Höhe der Sozialplankosten

B Höhe der Abfindungskosten

C Aufwand für Altersteilzeit und Vorruhestand

D Anteil freiwilliger Sozialleistungen an den gesamten Sozialleistungen

E Anteil variabler und fixer Entgeltbestandteile im Verhältnis zur Gesamtvergütung

Überprüfen Sie hier, wie Sie abgeschnitten haben. Bei einigen Fragen waren mehrere Antworten anzukreuzen, um die Aufgabe korrekt zu lösen.

Der Selbsttest zeigt Ihnen, in welchen Gestaltungs-feldern der Personalarbeit Sie bereits Experte sind und wo Sie vielleicht noch Nachholbedarf haben. So können Sie gezielt bestimmte Wissensgebiete auffrischen oder nach für Sie passenden Weiter-bildungsangeboten suchen. Welche Lehrgänge es speziell für Personalleiter gibt, erfahren Sie auf der folgenden Seite.

Die richtigen Antworten

PRAxISBEISPIELAuFlöSung

Frage richtige Antwort

1 A, D

2 A, B, D

3 B, C, D, E

4 A

5 A, C, D

6 A

7 B, C

8 A

9 B

10 A

11 A

12 A, B, C, E

13 A, B, C, D

14 B, C, D

15 A, B

16 A, B

17 A, B

18 B, C, E

19 A, B, C, E

20 A, D, E

21 A, B, C, D

22 A, B, C

23 A, B, C, E

24 A, B, D, E

23


Viele Wege führen ins Per-sonalwesen – und genauso viele führen auch die HR-Kar-riereleiter hinauf. Wer eine

leitende Funktion im Personalbereich anstrebt, braucht umfassendes strate-gisches Know-how. Hier besteht eine große Nachfrage, wie Sandra Jettkandt, Produktmanagerin bei der Haufe Akade-mie, bestätigt: „Der Bedarf nach einem Gesamtüberblick ist da, weil Aufgaben und Anforderungen an HR zunehmend anspruchsvoller werden.“

Formale Weiterbildungen selten

Wer eine zusätzliche formale Weiter-bildung zum Personalleiter absolvieren möchte, kann aus wenigen Angboten auswählen. So bietet die DGFP seit etwa zehn Jahren im Rahmen des DGFP-Pro-fessionalisierungsprogramms den Lehr-gang zum „DGFP-zertifizierten Personal-leiter“ an. Inhalte sind sowohl fachliche Themen als auch Führungs- und Selbst-kompetenz. Wer eine Abschlussprüfung ablegen möchte, muss eine schriftliche Hausarbeit über ein Gesamtkonzept für das Personalmanagement einreichen so-wie dieses Konzept in einer mündlichen Prüfung präsentieren.

Auch die Haufe Akademie bietet im Lehrgang zum „Geprüften HR-Manager,“ der durch die Technische Hochschule Deggendorf zertifiziert wurde, ähnliche Inhalte an: Die vier Pflichtseminare beinhalten die Themen strategisches Personalmanagement, Grundlagen der Personalplanung, Aktuelles von der Ein-

Von Kristina Enderle da Silva (Red.) stellung bis zur Kündigung sowie Ge-sprächstrainings für Personaler. Unter den Wahlseminaren muss eines ausge-wählt werden. Bildungsplanung und -con-trolling sind darin genauso enthalten wie Personalcontrolling, Betriebsverfassung und Psychologie für Personaler. Zusätz-lich wird auch ein schriftlicher Lehrgang zum „Geprüften HR-Manager“ angebo-ten. Dafür werden zwölf Lektionen über sechs Monate im vierzehntägigen Rhyth-mus versendet. Auch ein E-Training zum Konfliktmanagement ist darin enthalten.

Ebenfalls durch eine Hochschule zerti-fiziert ist der zwölftägige Lehrgang zum „Geprüften Personalleiter“ des Forum-Instituts, der seit 2007 angeboten wird. Die Universität Mannheim führt die Se-minare und die Prüfung in Zusammenar-

beit mit dem Institut durch. Der Lehrgang behandelt die wichtigsten HR-Themen; Soft Skills werden ausgeklammert. Lehrgangsleiter ist Professor Torsten Biemann. Neben weiteren wissenschaft-lichen Referenten sind wie in den ande-ren Lehrgängen auch HR-Experten aus der Praxis als Referenten geladen.

Ein weiterer Anbieter ist die DAM – Deutsche Akademie für Management GmbH. Sie verweist als einziger der genannten Anbieter in ihren Lehr-gangsinformationen auf explizite Zu-lassungsvoraussetzungen für den Kurs zum „Geprüften Personalmanager“. Eine Hochschul- oder Berufsausbildung sowie drei Jahre Berufserfahrung oder ersatz-weise fünf Jahre Berufserfahrung sind gefordert.

Offiziell geprüftTIPPS. Wer sich das Know-how für die Funktion als Personalleiter aneignen möchte oder es auffrischen will, kann nur unter wenigen speziellen Lehrgängen wählen.

Abschluss Anbieter Lehrform Dauer Kosten

Geprüfter Personalleiter

Forum-Institutwww.forum-institut.de

Präsenz- veranstaltung

drei Wochen 6.550 Euro (zzgl. MwSt.)

DGFP- zertifizierter Personalleiter

Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP)www.dgfp.de

Präsenz- veranstaltung

15 Tage und ein Tag Prüfung

9.700 EuroFür Mitglieder: 7.790 Euro

Geprüfter HR-Manager

Haufe Akademiewww.haufe-akademie.de

Präsenzveran-staltung oder Fernlehrgang

zehn Tage und 1,5 Tage Prüfung

5.980 Euro(zzgl. MwSt.)

Geprüfter Personal- manager

DAM – Deutsche Akademie für Management GmbHwww.akademie- management.de

Fernunterricht zwölf Monate (520 Stunden)

2.000 Euro

Dies ist eine Auswahl an Lehrgängen, die für (angehende) Personalleiter infrage kommen. Es stehen sowohl Fern- als auch Präsenzveranstaltungen zur Wahl.

PRAxISbEISPIELQualIfIzIErungSProgrammE

24 TiTel_HR-Wissen


Grob geschätzt werden jedes Jahr alleine an Hochschulen mehrere Zehntausend For-schungsergebnisse zu perso-

nalwirtschaftlichen Themen produziert und verbreitet. Selbst wenn nur ein Bruchteil davon praxisrelevant ist, han-delt es sich dabei immer noch um einen reichen Fundus verwertbarer Erkennt-nisse. Aber nur die wenigsten davon er-reichen Personalpraktiker.

Gerade zu übergreifenden personal-strategischen Trendthemen wie „Ge-schlechterdiversität“ oder „Generation Y“ kann die Forschung heute einen wesent-lichen Beitrag zur Versachlichung leisten, bevor diese Themen zu wenig nachhal-tigen Managementmoden werden. Un-ter Schlagworten wie „Evidence-based (HR-)Management“ oder „Forschungs-Praxis-Gap“ versuchen aktuell neben Hochschulvertretern auch Praktiker, die Kluft zwischen Forschung und Praxis zu überwinden, um dadurch Forschungs-ergebnisse für das eigene Unternehmen

Von Heiko Weckmüller nutzbar zu machen. Wie aber kann ein Praktiker gezielt Forschungsergebnisse einsetzen? Im Folgenden sind fünf um-setzbare Praxistipps dargestellt, damit die Auseinandersetzung mit der Forschung fruchtbar und nicht frustrierend wird.

Hinter die Schlagzeile schauen

Zumindest in Kurzform erreichen uns Neuigkeiten aus der Hochschulwelt in HR-Newslettern oder Rubriken wie „News des Monats“ des Personalma-gazins. Dort wird über neue Studien berichtet und das Ergebnis in wenigen Worten oder Sätzen zusammengefasst. Dies kann ein Anstoß, sollte aber nicht der Endpunkt sein. Wenn Sie die Stu-dieninhalte für Ihre Arbeit verwenden wollen, sollten Sie die Studien im Ori-ginal beschaffen und folgende Aspekte selbst beurteilen: Forschungsfrage, Er-gebnisse und Methodik.

Immer auch die Methodik bewerten

Jedes Ergebnis ist immer nur so gut wie die Methode, mit deren Hilfe es ermit-telt wurde. In der Praxis dominieren

Befragungen. In der Personalforschung haben sich die Methoden ausdifferen-ziert. So werden in Feldstudien die Konsequenzen personalwirtschaftlicher Maßnahmen unter realen Bedingungen geprüft. In der experimentellen Wirt-schaftsforschung werden Handlungen unter Laborbedingungen getestet. Jede Methode hat – abhängig vom Untersu-chungsfeld – Vor- und Nachteile. Wis-senschaftliche Studien zeichnen sich allerdings dadurch aus, dass der Ange-messenheit der Methodik stärkere Be-achtung geschenkt wird, selbst wenn dies mit Zusatzaufwand verbunden ist.

Auf Fakten konzentrieren, Beurteilungsfehler vermeiden

Personalmanager kennen psychologi-sche Wahrnehmungs- und Bewertungs-fehler aus der Personalauswahl und -bewertung. Durch strukturierte Inter-views versucht man, deren negative Auswirkungen zu reduzieren. Ähnliche Bewertungsfehler treten auch bei der vorschnellen Beurteilung von Studien-ergebnissen auf. Die wichtigsten drei, die Sie vermeiden sollten sind:• „Confirmation Bias“ /Bestätigungsfeh-

ler: Überbewertung von Fakten und Studien, die dem eigenen (Vor-)Urteil entsprechen.

• Kausalitätsillusion: Bei Ereignissen, die zusammen auftreten, wird eine Ur-sache-Wirkungs-Beziehung unterstellt.

• Affektheuristik: Die Bewertungska-tegorien „wahr/falsch“ werden durch „mag ich/mag ich nicht“ oder „gut/schlecht“ ersetzt; statt Richtigkeit wird Zuneigung bewertet.

Von der Wissenschaft profitierenPraxistiPPs. Personalmanager können mit wenig Aufwand wichtige Ergebnisse der HR-Forschung für ihre Arbeit nutzen. Einige grundlegende Vorüberlegungen helfen.

PraxisbeisPielBucHtiPP

Die aktuelle Personalforschung stellt wertvolle informationen auch für

praktische Problemstellungen bereit. aber wie kann der Praktiker diese

anwenden? Das buch liefert einen Forschungsüberblick zu aktuellen Hr-

Themen, der oft gängigen Meinungen widerspricht, und zeigt, wie Praktiker

eigenständig Forschungsergebnisse in ihre arbeit integrieren können.

Heiko Weckmüller: Exzellenz im Personalmanagement. Neue Ergebnisse

der Personalforschung für Unternehmen nutzbar machen. Haufe-Lexware

2013, 59,00 Euro.

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Forschungsergebnisse in Form von syste-matischen Reviews oder die quantitative Zusammenführung durch Metaanalysen sind für den Praktiker somit wertvoller als sporadische Einzelstudien.

Profi werden

Der Leitsatz des Internetzeitalters „Wich-tige Informationen werden mich auto-matisch erreichen“ gilt für Forschungs-ergebnisse leider nicht. Wissenschaftler schreiben für andere Wissenschaftler und nicht für Praktiker. Medien berich-ten nicht unbedingt über wichtige, son-dern vorwiegend über neue, emotional aufgeladene und möglichst personali-sierbare Themen. Wenn Sie Forschungs-ergebnisse für Ihre betrieblichen Ent-scheidungen nutzbar machen wollen, sollten Sie proaktiv und systematisch vorgehen. Dabei können Ihnen folgende fünf Praxistipps helfen.Erstens: Beginnen Sie mit Ihrer konkre-ten Frage.Zweitens: Nutzen Sie eine spezialisierte Suchmaschine wie „Google Scholar“ zur Recherche.Drittens: Lesen und bewerten Sie For-schungsberichte praxis-, nicht wissen-schaftsorientiert, indem Sie sich auf folgende Elemente konzentrieren: For-schungsfrage, Methodik, Ergebnis und praktische Implikationen.Viertens: Fassen Sie die Ergebnisse in einem Kurzgutachten zusammen.Fünftens: Integrieren Sie Forschungser-gebnisse als komplementäre Datenbasis in den Entscheidungsprozess.

Mit etwas Übung werden Sie zu Trendthemen innerhalb weniger Stun-den einen Überblick über den For-schungsstand gewinnen. Es ist nicht einfach, aber vermutlich einfacher als Sie denken.

Prof. Dr. Heiko Weck-müller lehrt internationales Management an der FOM Hochschule für Oekonomie

und Management in bonn.

Wissenschaftliche Forschungsergebnisse sind … Falsch Lösbar

... schwer zu finden ✔

... schwer zu verstehen ✔

... nicht relevant für mein Unternehmen ✔

... für berufserfahrene ohne Mehrwert ✔

... zu theoretisch ✔

... widersprüchlich ✔

ausWaHl gängiger (Vor-)urteile

Quelle: Heiko Weckmüller, „exzellenz im Personalmanagement“

Unter Praktikern kursieren zahlreiche Vorurteile gegenüber der Personalforschung. Manche davon sind schlicht falsch, einige zwar teilweise richtig, aber lösbar.

Diese Effekte dürften beispielsweise mitverantwortlich dafür sein, dass die Unterschiede in den arbeitsbezogenen Werten und Grundeinstellungen zwi-schen Vertretern der Generation Y und der Vorgängergeneration auf der Basis des in der Praxis weit verbreiteten erfah-rungsgeleitet-intuitiven Entscheidungs-verhaltens deutlich überschätzt werden.

State of the Art statt News

Die moderne mediale Welt ist auf Neu-artigkeit ausgerichtet. Über Forschungs-

ergebnisse wird dann berichtet, wenn sie neu sind. Für unternehmerische Entscheidungen ist Richtigkeit aber wichtiger als Neuartigkeit. Auch ein Arzt sollte neueste Studien kennen, bei der Therapieauswahl kommt es aber auf den gesamten Stock an gesichertem Wissen an, der in Behandlungsleitlinien zusammengefasst wird.

Gerade in Themengebieten, die gut erforscht sind, widersprechen sich ein-zelne Studien häufig und erst aus der Gesamtschau ergeben sich klare Muster.

Aus wissenschaftlicher Literatur lässt sich auch Praxisnutzen ziehen.


26 ManageMent_NEWS


Goldene Regeln für die Motivation der Vertriebsmitarbeiter sind nicht so einfach zu finden wie bisher angenommen. Die Vertriebsmitar-beiter wünschen sich ein höheres Fixgehalt und Aussicht auf Führungsaufgaben, sagen sie in einer Studie der Deutschen Verkaufsleiter-Schule (DVS) in Kooperation mit dem Personalmagazin und Acquisa. Zwei Drittel der 253 Befragten erhalten aber vor allem Prämien als Anreiz.

Goldene Runkelrübe heißt ein neuer Award für die schlechteste HR-Kommunikation: Den Preis für die abschreckendste Stellenanzeige erhält die Kreissparkasse Birkenfeld. Das peinlichste Karriere-Video stammt von der Polizei Nordrhein-Westfalen, die unattraktivste Karriere-Website vom Bundeskriminalamt und den misslungensten Social-Media-Auftritt teilen sich Allianz und Unilever.

News des MoNats

+ + + A k t u e l l e N e w s + + + H i n t e r g r ü n d e + + + t ä g l i c h u n t e r w w w. h a u fe . d e /p e r s o n a l + + +

Eine gute Führungskraft kann dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter zufriedener sind. Aber zahlt sich eine gute Führung auch tatsäch-lich aus? Hat sie messbaren Einfluss auf die Unternehmensleistung? Dieser Frage sind Professorin Susanne Braun von der Ludwig-Maximilians-Universität München und Professorin Claudia Peus von der Technischen Universität München in der aktuellen Ausga-be von „Personal Quarterly“ mit einer Lite-raturübersicht nachgegangen. Ihr Ergebnis: „Führung, die sich an humanistischen Werten und hohen Leistungsmaßstäben orientiert, ist nicht nur ethisch. Sie fördert Wertschöpfung.“ Dies belegen die Autorinnen mit exempla-rischen Auszügen aus der Führungsforschung. Diese zeigen zusammengefasst, dass ethik-orientierte Führung neben der Zufriedenheit auch für Leistungsbereitschaft und objektiv bessere Ergebnisse sorgt. Vor allem für die transformationale Führung gibt es einige Studien, die eine Leistungssteigerung mes-sen. Die aktuellste aus dem Jahr 2013 von Braun, Peus, Weisweiler und Frey belegt die Wirksamkeit bei technischen Innovationspro-zessen und innovativer Forschung.

Zahlt sich ethik aus?

NachGefoRscht

Wichtige Kennzahlen der Personalarbeit nicht genutzt

Personalmaßnahmen sind oft nicht leicht mit Erfolgskennzahlen zu messen. Doch auch Personaler müssen Ausgaben rechtferti-gen – vor allem im Recruiting und Employer Branding. Bisher

läuft hier aber noch einiges schief. So zeigt eine Gemeinschaftsstudie der Defacto Research and Consulting GmbH mit der Otto Friedrich Universität Bamberg, dass die 160 befragten Personalleiter und HR-Managern zwar wissen, welche Kennzahlen die wichtigsten sind; sie erheben aber andere. Die wichtigste Rolle für die Befragten spielen dabei qualitative Kennzahlen. Tatsächlich genutzt werden aber die Kennzahlen, die quantitativer Natur sind. Auch beim Social Media Recruiting werden Kennzahlen kaum genutzt: Weniger als die Hälfte der Unternehmen misst hier die Erfolge, so eine Umfrage des Institute for Competitive Recruiting (ICR) unter mehr als 10.000 Personalern. Eine Studie der Hochschule Rhein-Main mit 100 Befragten belegt, dass es auch im Mobile Recruiting am Controlling mangelt: Nur etwa ein Viertel der Befragten, die mobile Technologien einsetzen, betreibt auch ein Monitoring dafür oder erhebt Key-Performance-Indikatoren (weitere Ergebnisse dieser Studie ab Seite 36).

Goldener Mittelweg im Recruiting: Die meisten Recruiter legen bei der Personalauswahl den Fokus darauf, keine ungeeigneten Kan-didaten durch das Verfahren zu schleusen. In Zeiten knapper Talente ist es aber ebenso wichtig, gute Kandidaten nicht zu früh auszusortieren. Um das zu vermeiden, hilft ein Methodenmix, wie das gleichnamige Top-Thema auf dem Haufe Personal-Portal zeigt.

Personaler müssen die richtigen Kenn-zahlen als Beleg vorlegen können.

27MaNaGeMeNt_DIENSTLEISTUNGEN

INteRNatIoNales RecRuItING I. Das Rekrutieren mit internationalen Stellenanzeigen ist seit Kurzem mit „Multi- Language“ von Monster möglich, das bis zu sie-ben Sprachversionen zur Verfügung stellt. Berufsbe-zeichnungen und Schlüsselwörter sind in mehreren Sprachen hinterlegt. www.monster.de

INteRNatIoNales RecRuItING II. Experts-Go-Europe ist ein Portal, das Bewerber aus ganz Europa an deutsche Unternehmen vermittelt. Arbeitgeber und EU-Fachkräf-te können in der Datenbank die Kriterien für die zu besetzende oder gewünschte Stelle eingeben. Unterneh-men erhalten eine Auswahl an passenden Kandidaten zugeschickt. Die Arbeitssprachen sind Deutsch, Eng-lisch und Spanisch. www.experts-go-europe.com

RaNkING. Stellenanzeigen.de wurde in der Studie „Ser-vice-Champions“ mit dem ersten Platz unter den allge-meinen Jobbörsen ausgezeichnet. Auf den Rängen zwei und drei der allgemeinen Jobbörsen mit dem besten erlebten Kundenservice folgen Arbeitsagentur.de und Gigajob.com. Bei den Spezialisten-Jobbörsen kam Aca-demics.de auf Service-Rang eins, gefolgt von Absolven-ta.de und Hotelcareer.de. http://servicevalue.de

ÜbeRNahMe. Stepstone hat die Saongroup übernom-men, die in 16 Ländern Jobportale betreibt, unter ande-rem in Irland, Nordirland und Südafrika. Die Saongroup hat ihren Hauptsitz in Irland. www.stepstone.de

Neue PlattfoRM. Mindhire ist eine im August gestartete Plattform, die auf das Matching-Prinzip setzt. Je nach Trefferquote werden passende Kandidaten in Prozent-werten vorgeschlagen. Beim Matching setzt Mindhire nicht nur auf Hard Skills wie Fähigkeiten und Ausbil-dung, sondern auch auf Soft Skills, die in einem mit der Uni Bochum entwickelten Persönlichkeitstest ermittelt werden. Auch Angaben zu Arbeitszeitmodellen oder Reiseaufwand werden abgeglichen. www.mindhire.de

kooPeRatIoN. Das neue Jobportal für die Agrarbranche, Agrajo, und der Online-Stellenmarkt Jobware kooperie-ren. Agrajo wird betrieben vom Deutschen Landwirt-schaftsverlag DLV und stellt neben Jobangeboten Firmenprofile sowie Informationen für Berufsstart und Karriere in der Branche zur Verfügung. www.agrajo.com

Neues von den Stellenmärkten


28 ManageMent_Persönlichkeitsfragebogen


Hochwertige Persönlichkeits-fragebogen sind wertvolle Instrumente der Personalaus-wahl und -entwicklung. An-

gesichts des großen Angebots ist es allerdings schwer, den Überblick über den weitgehend intransparenten Markt zu behalten.

Bevor ich aus einer übergeordneten Perspektive auf die Frage von Quali-tätsmerkmalen eingehe, möchte ich auf eine Neuerscheinung hinweisen,

Von Martin Kersting die den Markt wesentlich verändert hat und Standards setzt: das Verfah-ren Profilink-Screen (PLS). PLS erzielt Synergieeffekte, indem es sowohl die Erkenntnissen des amerikanischen Hirnforschers Arnold Hau als auch des deutschen Wirtschaftswissenschaft-lers Ernst August Dölle konsequent zur strategischen Lösung der wichtigsten Fragen des strategischen Personalma-nagements nutzt. Nach nur knapp zehn Minuten Testzeit steht die aussagekräf-tige Interpretation der Analyse des Fra-gebogens zur Verfügung. Jeder externe

Zirkustricks entlarvenANALYSE. Es gibt viele Anbieter von Persönlichkeitsfragebogen – nicht alle halten, was sie versprechen. Wie Personaler die Qualität eines Fragebogens beurteilen können.

Bewerber oder interne Mitarbeiter wird präzise im dreidimensionalen Personal-Koordinatensystem verortet: Die drei Persönlichkeitsachsen „Aufgaben- ver-sus Mitarbeiterorientierung“, „Selbstma-nagement versus Netzwerkkompetenz“ und „Authentizität versus Loyalität“ zerlegen den Raum übersichtlich in acht Oktanten. Auch wenn das kompliziert klingt, sind die – mit beeindruckenden Grafiken angereicherten – Feedbackbe-richte unmittelbar verständlich.

Laut Ansicht der Personaler, aber auch der Teilnehmer, bringen die PLS-Ergeb-

In Gutachten zu Persönlichkeitsfragebogen werden oft Zirkustricks angewandt.

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Persönlichkeitsfragebogen zu erfüllen. Jede Form des Herausredens wie „Das ist kein Test“ oder „Das setzen wir nur zur Reflexion in Trainings ein“ entbehrt der sachlichen Grundlage.

Was die Qualität angeht, verweist man lieber auf die Praxis der Verfahrenslizen-zierungen, eine in der Tat bestechende Idee: Anwender des Verfahrens müssen eine – vom Verfahrensanbieter organi-sierte – Schulung durchlaufen und er-halten eine Lizenz. Damit strömt nicht nur Geld in die Kasse, sondern man kann dafür sorgen, dass die Anwender zu einer eingeschworenen, homogenen Gruppe zusammenwachsen, die kaum Kritik an ihren Überzeugungen wahr-nimmt. Durch den Lizenzerwerb wer-den die Lizenznehmer aufgewertet, denn die Lizenz attestiert ihnen besondere Menschenkenntnis. Und es ist selbst-verständlich, dass die Lizenzinhaber danach streben, ihre Position durch häu-fige Anwendung des Verfahrens zu fes-tigen und auszubauen. Ein Curriculum und vor allem unabhängige Prüfungen der Kenntnisse der Lizenzinhaber sowie einzelner Beurteilungsprozesse sind nicht vorgesehen, obwohl sie zentrale Elemente einer Qualitätssicherung sind.

nisse die Persönlichkeit auf den Punkt –oft mit überraschenden, aber stimmigen Befunden. Kein Wunder, dass PLS bereits bei Millionen Mitarbeitern und Bewer-bern von über 1.500 Organisationen in 17 Ländern erfolgreich eingesetzt wur-de. Dr. Martin Proktor, Personalvorstand der Inversagi AG, trifft den Nagel auf den Kopf: „Seit wir den Profilink-Screen im Personaltraining einsetzen, sind die Mit-arbeiter erfolgreicher und zufriedener.“

Auch aus wissenschaftlicher Perspek-tive muss man dem Verfahren Respekt zollen. Auf das Gütekriterium „Objekti-vität“ wird viel Wert gelegt: Nur lizen-zierte Personen dürfen das Verfahren durchführen und auswerten. Angaben zu den Kriterien wie Reliabilität oder Validität, die in theoriefokussierten Uni-versitätsvorlesungen thematisiert wer-den, liegen für den PLS zwar vor, können aber vernachlässigt werden, da es sich ja nicht um einen Test handelt, bei dem es ein Richtig oder Falsch gibt. Der PLS ist eine wertfreie Reflexionshilfe für die Organisation und jeden Einzelnen: Ent-scheidend ist, dass das Verfahren in der Praxis funktioniert.

Wie man die Qualität von Persönlichkeitsfragebogen nicht beurteilen kann

Profilink-Screen, ein ansprechendes Verfahren – oder? Zumindest gehen die Marketingabteilungen vieler Verfah-rensanbieter offensichtlich davon aus, dass Personaler sich allein aufgrund von Pseudo-Informationen – wie den oben aufgeführten – für den Einsatz eines Persönlichkeitsfragebogens ent-scheiden.

Der Profilink-Screen und seine Er-folgsgeschichte sind jedoch frei erfun-den. Aber der Aufbau der Informationen entspricht im Wesentlichen der Marke-tingstrategie realer Verfahren: Was die Konzeption der Verfahren angeht, be-gnügt man sich mit einem Verweis auf Traditionen und/oder Autoritäten. Über das Verfahren erfährt man, dass es in zahlreichen Sprachen vorliegt, kurz in der Durchführung und einfach in der An-

wendung ist. Trotz dieser Kürze liefert es aber – eigentlich verwunderlich – diffe-renzierte Ergebnisse.

Das wichtigste Argument für die Qua-lität eines Verfahrens ist in solchen Marketingdarstellungen dessen Erfolg: zahlreiche Anwender, zufriedene Kun-den weltweit. In dieser – und nur in dieser – Hinsicht sind die Informationen konkret: Beeindruckende Firmennamen werden genüsslich aufgelistet, einzelne begeisterte Anwender werden nament-lich genannt und wörtlich zitiert. Vom Sattel des Erfolgs aus kann man sich eine gewisse Ignoranz gegenüber den Theoretikern und deren Forderungen nach herkömmlichen Qualitätsnachwei-sen erlauben. Entweder wird einfach behauptet, entsprechende Nachweise lägen selbstverständlich vor und fielen sehr überzeugend aus – es wird aber deutlich, dass nur Kleingeister sich mit diesen Daten länger aufhalten würden. Oder man lenkt vom Thema ab: Die üb-lichen Qualitätsnachweise würden nur für herkömmliche Tests gelten und dürf-ten nicht angewendet werden, weil das Verfahren gar kein Test sei – eine inhalt-lich unhaltbare Position. Die Qualitäts-kriterien sind ausnahmslos von jedem

Martin Kersting wird untersuchen, ob und wie häufig der BarnumEffekt, der auch in Horoskopen auftritt, in Gutachten zu Persönlichkeitsfragebogen vorkommt.Alle Interessierten, die über ein Gutachten oder einen Report verfügen, der aufgrund eines Persönlichkeitsfragebogens erstellt wurde, können diesen für die Studie zur Ver-fügung stellen. Die Analyse kann anonym erfolgen, alle personenbezogenen Angaben können geschwärzt oder gelöscht werden. Benötigt wird lediglich eine Angabe zu dem Verfahren, aufgrund dessen das Gutachten oder der Report erstellt wurde, sowie zum (ungefähren) Erstellungszeitpunkt.Senden Sie das Gutachten oder den Report (anonym) an Prof. Dr. Martin Kersting, Jus-tus-Liebig-Universität Gießen, FB 06/Psychologische Diagnostik, Otto-Behaghel-Straße 10F, 35394 Gießen, oder (als Scan) via E-Mail an: [email protected] Ergebnisse der Studie werden im Personalmagazin veröffentlicht. (end)

Weitere Informationen zur Studie erhalten Sie unter www.uni-giessen.de/cms/barnum

Studie zum BarnumEffekt

PRAxISBEISPIELAKtuELL



Ein Zirkustrick sichert den Erfolg

Eines der größten Probleme bei der Be-urteilung von Persönlichkeitsfragebo-gen: das subjektive Evidenzgefühl, das durch die aufgrund des Fragebogens generierten Gutachten und Reports er-zielt wird. In der Regel sind sich Anwen-der von Persönlichkeitsfragebogen sehr sicher, dass die aus den Fragebogen abgeleiteten Aussagen zutreffend und stimmig sind. Bei der Gestaltung des Feedbacks machen sich die Verfahrens-konstrukteure die Tatsache zunutze, dass es Aussagen gibt, die mehr oder minder auf alle Menschen zutreffen. Darüber hinaus profitiert man von dem Umstand, dass Menschen häufig posi-tive Illusionen über ihre Persönlichkeit haben. Verwendet man in einem Gut-achten vage, universelle und tenden ziell positive Aussagen, die eigentlich auf alle Menschen zutreffen, so werden die-se von den begutachteten Personen als eine Beschreibung ihrer individuellen, einzigartigen Persönlichkeit interpre-tiert. Dies ist der wissenschaftlich gut untersuchte „Barnum-“ oder „Forer-Ef-fekt“. Die Aussagen, die Forer in seiner – mehrfach replizierten – Studie für die Rückmeldung zu einem Persönlichkeits-fragebogen genutzt hat, waren (sehr frei übersetzt):• In Ihnen stecken ungenutzte Poten-

ziale.• Sie haben ein hohes Bedürfnis nach

Anerkennung. • Trotz ihres kontrollierten und diszipli-

nierten Auftretens sind Sie manchmal innerlich besorgt und unsicher.

• Sie sind ein unabhängiger Kopf, der die Aussagen von anderen nicht ein-fach ungeprüft übernimmt.

Alle Personen, die in der Studie einen Persönlichkeitsfragebogen ausgefüllt hatten, bekamen denselben Text als Persönlichkeitsgutachten. Gleichwohl waren alle überzeugt davon, dass das Gutachten ihre Individualität überwäl-tigend gut wiedergeben würde. Daraus kann man folgern, dass der Nachweis der Qualität eines Verfahrens über das „subjektive Evidenzgefühl“ für jeden beliebigen Fragebogen erbracht werden kann, wenn er sich dieses Zirkustricks bedient – schließlich war „Barnum“, der Namensgeber für den Effekt, ein be-rühmter Zirkusdirektor.

Mehr noch: Ernsthafte Verfahren, die auf universelle Aussagen verzich-ten, haben sogar einen grundsätzlichen Akzeptanznachteil. Das subjektive Evi-denzgefühl, die feste Überzeugung, dass der Fragebogen stimmige Ergebnisse

erbringt, ist leider kein überzeugendes Argument für einen Persönlichkeits-fragebogen – und somit sind auch die Stimmen zufriedener Teilnehmer und Kunden, die gegebenenfalls lediglich auf den Barnum-Effekt hereingefallen sind, nur bedingt vertrauenswürdig.

Objektive Beurteilungsrichtlinien vom Testkuratorium

Es ist verlockend, sich bei der Wahl ei-nes Persönlichkeitsfragebogens auf das Urteil der anderen oder auf das Bauch-gefühl zu verlassen. Dies gilt umso mehr, als die Prüfung der belastbaren Informationen zeitaufwendig ist und Expertise erfordert. Seit einigen Jahren hat sich die Situation aber etwas ver-bessert: Experten haben ihr Know-how zur Qualitätsbeurteilung von Tests und Fragebogen zusammengetragen und für die Praxis anwendbar aufbereitet. Zu-nächst hat die Expertenkommission, die die Din-Norm 33430 für die interne und

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Die theoretischen Grundlagen des Verfahrens sind beschrieben.

In den Verfahrenshinweisen werden die Ergebnisse einer oder mehrerer empirischen/empirischer Untersuchung(en) berichtet.

Die herangezogenen Normwerte entsprechen der Referenz-gruppe der Zielgruppe.

Die Angemessenheit der Normwerte wurde in den vergan-genen acht Jahren überprüft.

Die Zuverlässigkeit wurde über die Retest-Methode bestimmt oder die Retest-Reliabilität wurde durch einen geeigneten Untersuchungsplan geschätzt.

Aus den Verfahrenshinweisen wird deutlich, welche empi-rischen Nachweise der Inhalts- und/oder Kriteriums- und/oder Konstruktgültigkeit eine Anwendung des Verfahrens für den intendierten Anwendungszweck rechtfertigen.

ChECKLIStE

Quelle: kersting

Mit der Checkliste „Anforderungen an Verfahrenshinweise“ können Anwender über-prüfen, ob ausreichend Informationen über einen Persönlichkeitsfragebogen oder -test vorliegen. Die Tabelle zeigt Beispiele dafür auf. Die vollständige Checkliste steht unter www.kersting-internet.de/DIN-Buch/din-buch_downloads.html zum Download bereit.

Ablaufdiagramm Normgerechte Eignungs-

beurteilung nach Din 33430 (HI2522285)

Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe

Personal Office (HPO). Internetzugriff:

www.haufe.de/hi2522258

ARBEItShILFE


externe Personalauswahl entwickelt hat, Mindestanforderungen an die Information über Tests und Fragebo-gen formuliert. Das heißt, es wurde genau aufgelistet, welche Informa-tionen zu einem Test oder Fragebo-gen vorliegen müssen, damit dieser überhaupt beurteilt werden kann. Daraufhin hat das Diagnostik- und Testkuratorium (DTK) Beurteilungs-richtlinien für Tests und Fragebogen formuliert, also angegeben, wie die Informationen, die nach Din 33430 zu einem Test vorliegen müssen, be-urteilt werden können. Schließlich haben ausgewählte Experten einzel-ne Tests und Fragebogen beispielhaft nach diesem System beurteilt.

Qualitätsbeurteilung, Schritt 1: Sachinfos über den Fragebogen

Um einen Test beurteilen zu können, müssen Sachinformationen vorlie-gen. Und zwar nicht solche zur Markt-durchdringung oder zu Referenzkun-den, sondern Sachinformationen zur Konstruktion, Beschaffenheit und Be-währung des Tests oder Fragebogens. Ein Persönlichkeitsfragebogen lässt sich dann verantwortlich einsetzen, wenn man Zahlen, Daten und Fakten zu dem Fragebogen kennt: Wie zu-verlässig misst der Fragebogen? Wie genau lassen sich relevante Ereignis-se wie zum Beispiel der Berufserfolg oder berufliche Zufriedenheit vor-hersagen? Wenn die Ergebnisse im Fragebogen in Bezug zu einer Refe-renzgruppe betrachtet werden (soge-nannte „Normierung“): Wer genau ist diese Referenzgruppe (Qualifikation, Alter und Geschlecht der Teilnehmer, Datum der Erhebung und so weiter)?

Die Basis für die Entwicklung und Pflege eines Persönlichkeitsfrage-bogens sind empirische Studien. Die Einschätzung der Qualität eines Verfahrens ist also in der Regel nur anhand von Kennwerten möglich, die in empirischen Untersuchungen ge-wonnen wurden. Daher kommt der

Qualität der empirischen Untersu-chungen sowie der Qualität der Do-kumentation dieser Untersuchungen eine entscheidende Bedeutung zu.

Die Din-33430-Kommission hat festgelegt, welche Sachinformationen zu einem Persönlichkeitsfragebogen sowie zu Tests vorliegen müssen. Diese Informationsanforderungen an Fragebogen und Tests wurde von mir zur Checkliste „Anforderungen an Verfahrenshinweise“ zusammenge-fasst. Die Checkliste gilt offiziell als „Standard zur Information und Do-kumentation von Instrumenten zur Erfassung menschlichen Erlebens und Verhaltens des Testkuratoriums der Föderation Deutscher Psycholo-genvereinigungen“. In der Tabelle auf Seite 30 sehen Sie dazu Beispiele.

Die für die Beurteilung eines Persönlichkeitsfragebogens not-wendigen Informationen liegen für zahlreiche Verfahren, die in der Praxis sehr häufig eingesetzt wer-den, nicht vor. Der Hinweis, dass ein Verfahren bei X Millionen Men-schen eingesetzt wurde, liefert zum Beispiel keinerlei Informationen darüber, wie viele Personen an der Validierungsstudie oder Normie-rungsstudie teilgenommen haben. Der Hinweis auf zufriedene Kun-den sagt nichts über die empirisch ermittelte Trefferquote aus. Mit der Definition derjenigen Informationen, die zu jedem Test und Fragebogen vorliegen müssen, räumt die Din 33430 mit dem größten Problem der Qualitätsbeurteilung auf – dem In-formationsmangel. Die Norm fordert einen freien Zugang zu Sachinforma-tionen. Informationen dürfen nicht nur Teilnehmern kostenpflichtiger Seminare zukommen. Die Informa-tionen müssen kostenlos einsehbar sein, bevor man sich für das Ver-fahren entscheidet. Ein Praxistipp lautet daher: Wenn ein Anbieter den Zugang zu den nach Din 33430 als notwendig angesehenen Informati-

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PRoF. DR. MARtIN KERStINg

hat den Lehrstuhl für Psycholo-

gische Diagnostik an der Justus-

Liebig-Universität Gießen inne.

onen verweigert, drumherumschwafelt oder mit einem vermeintlichen Betriebs-geheimnis argumentiert, sollte man sich gegen das von diesem Anbieter vertrie-bene Produkt entscheiden.

Qualitätsbeurteilung, Schritt 2: Bewertung der Informationen

Wenn die notwendigen Sachinformatio-nen vorliegen, stellt sich die Frage, wie diese Informationen zu bewerten sind. Für die Beurteilung von Tests und Fra-gebogen wurde das Testbeurteilungs-system des Testkuratoriums (TBS-TK) konstruiert. Zentrales Element dieses Systems sind Beurteilungsrichtlinien für Tests und Fragebogen. Diese kön-nen unter www.zpid.de/testkuratorium kostenlos abgerufen werden. Relevante Aspekte der Qualitätsbeurteilung sind demnach – neben der Frage, ob über-haupt genügend Informationen zum Verfahren zur Verfügung stehen – die theoretischen Grundlagen der Verfah-renskonstruktion, die Objektivität, Nor-mierung oder Eichung (und deren Ziel-gruppenorientierung), die Reliabilität (Messgenauigkeit), die Validität sowie weitere Gütekriterien (wie Störanfällig-keit, Unverfälschbarkeit und Fairness).

Expertenurteil zu ausgewählten Persönlichkeitsfragebogen

Das DTK hat zahlreiche Experten gebe-ten, einige ausgewählte Tests und Frage-bogen nach dem hier genannten System zu beurteilen. Dabei wird grundsätzlich jedes Verfahren von zwei Experten be-urteilt, die zunächst in Unkenntnis und unabhängig voneinander ihre Beurtei-lungen ausarbeiten und erst zusammen-arbeiten, nachdem sie ihre unabhängi-gen Bewertungen abgegeben haben. Die von den beiden Experten gemeinsam erstellte Rezension wird vom DTK in ano nymisierter Form an die Autoren des Verfahrens oder die Verfahrensanbieter geschickt. Diese erhalten Gelegenheit, zu der Rezension Stellung zu beziehen und auf etwaige Missverständnisse aufmerksam zu machen. Anschließend

werden die Rezensionen publiziert. Alle nach dem neuen System erarbeiteten Beurteilungen stehen kostenfrei auf der Webseite www.zpid.de/testkuratorium zur Verfügung. Neben einer Beschrei-bung und Kritik des Verfahrens verge-ben die unabhängigen Experten für vier Qualitätskriterien auf einer vierstufigen Skala Noten für das Verfahren. Die Ta-belle oben zeigt beispielhaft die Ergeb-nisse für einige bislang rezensierte Per-sönlichkeitsfragebogen.

Der Erkenntnisgewinn wird ernüchtern

Da es mehrere Tausend Verfahren gibt, kann man nicht erwarten, dass für je-den Persönlichkeitsfragebogen bereits solche unabhängigen Bewertungen vor-liegen. Man muss sich selbst ein Urteil bilden. Die oben genannte Checkliste zur Din 33430 zeigt, welche Informa-tionen der Verfahrensanbieter vor der Entscheidung für ein Verfahren zur Verfügung stellen muss; die Richtlinie zur Beurteilung gibt Hinweise, wie die Informationen zu bewerten sind. Auf diese Weise sollte es allen Anwendern möglich sein, unter den zur Verfügung stehenden Verfahren das Beste auszu-

wählen – stets auf Basis der eigenen Anforderungsanalyse, sodass das Ver-fahren zur individuellen Fragestellung passt.

Die nüchternen Zahlen werden auch verdeutlichen, dass Persönlichkeitsfra-gebogen zwar wertvolle Instrumente der Personalarbeit, aber keinesfalls ein Allheilmittel sind. Sie müssen in ein Gesamtsystem von Beurteilungsinstru-menten integriert werden. Die Fakten verderben – etwas salopp formuliert – den Spaß. Es ist viel einfacher und selbstwertdienlicher, naiv den überko-härenten Quasitheorien der Anbieter zu vertrauen, den Schein der Dinge für die Sache zu nehmen und als lizenzierter Ex-perte Aussagen zu treffen, die aufgrund des Barnum-Effekts alle beeindrucken. Auch in Bezug auf Persönlichkeitsfra-gebogen gilt frei nach Bertrand Russell, dass die Dummen selbstsicher und die Gescheiten voller Zweifel sind.

Testname Qualität der Informationen

Objektivität Zuverlässigkeit

Validität

OPQ32 (Occupational Personality

Questionnaires) ++ ++ + +

FPIR (Freiburger Persönlich-

keitsinventar) ++ ++ + +

NEOPIR (NEO-Persönlichkeits-

inventar nach Costa und McCrae) ++ + + +

VVKI (Verkaufs- und Vertriebs-

Kompetenz-Inventar) + – + –

Persolog PersönlichkeitsProfil – – + – –

GPOP (Golden Profiler of Per-

sonality) – – – – –

REzENSIoNEN

Quelle: www.zpiD.De/testkuratorium

Für die Beurteilung von Tests und Fragebogen wurde das Testbeurteilungssystem des Testkuratoriums (TBS-TK) konstruiert. In der Tabelle sind die Ergebnisse für sechs Tests angegeben, die das Kuratorium veröffentlicht hat.

Skala: Das Verfahren erfüllt die Anforderungen voll (++), weitgehend (+), teilweise (-) und nicht (--).

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Business Coaching wird zuneh-mend wichtig als Personalent-wicklungselement in deutschen Unternehmen. Das dokumen-

tiert eine Studie der Universität Worms: Die Mehrheit der befragten Personalma-nager prognostizieren darin einen ver-mehrten künftigen Einsatz von Coaching in ihrem Unternehmen. Dafür spricht auch, dass sowohl die Zahl der Publikati-onen zum Thema als auch die Coaching-Ausgaben von Unternehmen steigen. Zeitgleich adressiert Business Coaching immer mehr Entwicklungsbereiche von Mitarbeitern. Während in der Vergangen-heit Business Coaching vor allem für Mit-arbeiter mit Leistungsdefizit eingesetzt wurde, erfährt es heute auch zunehmend Anwendung als Entwicklungsinstrument für Potenzialträger, als Mobilisierungs-instrument selbstgestaltender Potenziale oder als Karriere-Coaching-Instrument zur Führungskräfteentwicklung und -bindung. In Summe sind die Ziele, die Unternehmen mit Business Coaching verbinden, die Wiederherstellung, Sta-bilisierung und Weiterentwicklung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter im Kontext vielfältiger Problemsituationen in der Arbeitswelt.

Stakeholder mit unterschiedlichen Interessen am Prozess beteiligen

Wer Business Coaching als Personalent-wicklungsmaßnahme etablieren möch-te, muss unterschiedliche Interessen berücksichtigen. Denn anders als im unternehmensfernen Coaching sind im

Von Jens Knese und Janke Behnen

Unternehmen nicht nur Coach und Kli-ent am Prozess beteiligt, sondern auch weitere Stakeholdergruppen: vorrangig die Führungskraft des Klienten, die Personalentwicklung und zunehmend HR-Spezialisten wie HR Business Part-ner. Für den nachhaltigen Erfolg eines Business Coachings ist es also zwingend notwendig, alle Stakeholder-Gruppen über den gesamten Prozess hinweg zu beteiligen.

Die Problemsituation: Coaching-Erfolge unterschiedlich bewertet

Dies war die Ausgangssituation für den neu gestalteten Business-Coaching-Prozess bei der Otto Bock Health Care GmbH. Das Medizintechnikunterneh-men, das weltweit Produkte der tech-nischen Orthopädie und Rehabilitation

produziert und vertreibt, setzt Business Coaching seit Jahren als Instrument der Personalentwicklung ein. Obwohl das Unternehmen mit den Coachings in Ge-samtheit durchaus zufrieden war, haben in der Vergangenheit die Stakeholder die Coaching-Erfolge immer wieder unter-schiedich bewertet. Ein daraufhin initi-iertes, qualitativ angelegtes Forschungs-projekt ließ mehrere Ursachen für die uneinheitliche Bewertung beteiligter Stakeholder erkennen. Als vorrangige Faktoren nannten die Beteiligten:• unterschiedliche Zielvorstellungen beim Business Coaching: Während zu Beginn des Coachings die Problemsi-tuation zwischen Business Coach und Klient besprochen und eine explizite Zielstellung erarbeitet wurde, fanden die anderen Stakeholder nicht hinrei-

Alle Stakeholder an BordPraxis. Personalentwickler setzen vermehrt auf Business Coaching. Otto Bock Health Care hat den Coaching-Prozess neu gestaltet und alle Interessensgruppen beteiligt.

Der Hauptsitz der Otto-Bock-Firmengruppe im niedersächsischen Duderstadt

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chend Gehör. Zudem gab es keine aus-reichende Abstimmung zwischen den Stakeholder-Gruppen.• unterschiedliche Vorstellungen von der Eignung des Coachs: Während die Führungskraft oder der Klient bei der Auswahl gerne auf Empfehlungen zu-rückgriffen, war es der Personalent-wicklung wichtig, dass der Coach viel-fältige Qualitätskriterien erfüllte.• unzureichende Integration ins Perso-nalentwicklungskonzept: In der Vergan-genheit informierte der Klient oder der Vorgesetzte die Personalentwicklung darüber, wann und wo Coaching-Dienst-leistungen im Unternehmen erbracht worden waren. Mögliche inhaltliche Überschneidungen mit anderen Perso-nalentwicklungsmaßnahmen blieben für die Personaler dadurch nur unzurei-chend offensichtlich, was unter anderem dazu führte, dass Personalentwicklungs-budgets falsch verteilt wurden.• unklare Budgetregeln: In der Ver-gangenheit gab es keine einheitliche Budgetierung im Vorfeld von Business Coachings. Die Personalentwicklung konnte bei Budgetplanungsgesprächen, Nachfragen des Controllings oder der Bereichsleitung nur unzureichend fun-diert die Höhe einzuplanender Budgets für Coachings darlegen.

Um bei künftigen Business Coachings die Zielvorstellungen aller Stakeholder-Gruppen zu berücksichtigen, die Aus-wahl geeigneter Business Coachs zu systematisieren, Business Coaching in ein holistisches Personalentwick-lungskonzept zu integrieren und klare Budgetregeln zu etablieren, wurde ein standardisierter Prozess erarbeitet. So konnte das Coaching in der Praxis signi-fikant verbessert werden und der neue Prozess scheint auch auf andere Unter-nehmen übertragbar.

Der neue Business-Coaching-Prozess

Der Ablauf eines Business Coachings nach dem neuen Prozess lässt sich wie folgt skizzieren: Der Bedarf für ein Busi-ness Coaching kann vom Klienten selbst

erkannt werden, von seinem Vorgesetz-ten, von der Personalentwicklung oder von einem HR Business Partner. In je-dem Fall findet ein Gespräch zwischen Vorgesetztem und Klienten statt, in dem der Bedarf konkretisiert, abgestimmt und vereinbart wird. Zu diesem Zweck wurde ein Antragsformular entwickelt, welches die Personalentwicklung be-reitstellt und vom Vorgesetzten und Klienten gemeinsam ausgefüllt wird. Zusammen formulieren beide an dieser Stelle eine erste Beschreibung der Prob-lemstellung und der Ziele des Business Coachings. Am Ende des Antrags be-zeugen sowohl Führungskraft als auch

Klient per Unterschrift, dass die Kosten des Business Coachings im Abteilungs-bereich getragen werden und beide die aktive Bereitschaft zeigen, den Prozess zu unterstützen und aktiv an ihm mit-zuwirken.

Im nächsten Schritt kommt es zu einem Gespräch zwischen Klienten und Personalentwicklung. Danach empfiehlt die Personalentwicklung ein oder zwei mögliche Business Coachs, je nach Pro-blem- und Zielstellung. Die Personalent-wicklung von Otto Bock hat zu diesem Zweck einen Pool von Business Coachs mit unterschiedlichen Arbeitsschwer-punkten zusammengestellt. Die Zusam-menstellung dieser Datenbank stellte die Personalentwicklung vor Heraus-forderungen: Da die Begriffe „Business

Coach“ und „Business Coaching“ nicht geschützt sind, sah sich die Personalent-wicklung mit einem unübersichtlichen Dienstleistungsangebot konfrontiert. Sie erarbeitete, nach Konsultation an-derer, vorrangig beteiligter Stakeholder-Gruppen, einen Kompetenzkatalog, der persönlichkeitsbezogene und wissens-bezogene Kompetenzen als Qualitäts-ausweise für geeignete Business Coachs beinhaltet. Insbesondere fachliche Wirt-schaftskompetenz, psychologische und soziale Kompetenz stehen an vorderen Positionen, wenn es darum geht, die Bewertung von Business Coachs zu ge-wichten. Der gewählte Kriterienkatalog präferiert ähnliche Kompetenzbereiche, wie auch andere Unternehmen sie zur Auswahl von Business Coachs anwenden.

Chemiegespräch als Voraussetzung

Das Unternehmen Otto Bock arbei-tet vorrangig mit externen Business Coachs zusammen. Die Gründe hierfür sind unter anderem der Wunsch nach expliziter Branchen- und Unterneh-mensfremdheit und, insbesondere bei Business Coachings für Fach- und Füh-rungskräfte, auch die Umgehung von Loyalitäts- und Hierarchiekonflikten zwischen Business Coach und Klienten. Je nach Problemsituation empfiehlt die Personalentwicklung dem Klienten die Coachs aus der Datenbank und übergibt ihm die entsprechenden Profile. Um den Klienten bei einer möglichst objektiven Auswahl zu unterstützen, hat die Per-sonalentwicklung ein standardisiertes Profil vorbereitet, das alle ausgewählten Business Coachs ausfüllen müssen und das in der zentralen, von der Personal-entwicklung geführten Datenbank hin-terlegt ist. Die Personalentwicklung in-formiert die jeweiligen Business Coachs darüber, wenn sie ihre Profile an einen möglichen Klienten weitergegeben hat.

Der Klient begutachtet die Profile und entscheidet sich für die Kontaktaufnahme zu einem oder beiden Business Coachs zur Vereinbarung eines sogenannten „Chemiegesprächs“. Das persönliche

Da der Begriff „Business Coaching“ nicht ge-schützt ist, sah sich die Personalentwicklung mit einem unübersicht-lichen Dienstleistungs-angebot konfrontiert.

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Chemiegespräch hat für den Klienten zum Ziel, einen ersten fachlichen und persönlichen Eindruck vom Coach zu er-halten und sich sicher zu werden, ob der Business Coach sich aus seiner Sicht für das geplante Coaching eignet. Ebenfalls soll im Chemiegespräch für den poten-ziellen Coach die Erkenntnis reifen, ob er sich für den Fall als fachlich und persön-lich geeignet empfindet.

Hat der Klient sich im Anschluss an das oder die Chemiegespräch(e) für ei-nen Business Coach entschieden, so informiert er die Personalentwicklung. Diese teilt dem Coach die Entscheidung des Klienten mit und erfragt von diesem ebenso seine Zustimmung. Sind sich Business Coach und Klient einig, so bringt die Personalentwicklung den Ver-trag auf den Weg. Sie bittet den Coach um ein konkretes Angebot, in dem der Stundensatz je Coaching-Stunde und auch der anzunehmende Umfang der Coaching-Einheiten vermerkt werden müssen.

Interne Stakeholder, externer Coach

Während in früheren Business-Coa-ching-Prozessen in der Regel Coach und Klient zu diesem Zeitpunkt direkt Termine für Sitzungen vereinbarten, wird nach der neuen prozessualen Pha-senregelung ein gemeinsames Treffen zwischen Business Coach, Klienten, Vorgesetztem und gegebenenfalls der Personalentwicklung oder einem betei-ligten HR Business Partner vereinbart. In diesem Gespräch wird die Problem- oder Ist-Situation, die zur Entscheidung für ein Business Coaching geführt hat, erörtert und die Erwartungs- und An-spruchshaltungen der unterschied-lichen Stakeholder-Gruppen an das Business Coaching werden verbalisiert. Sowohl für den Business Coach als auch für den Klienten, den Vorgesetzten, die Personalentwicklung und den HR Busi-ness Partner ergibt sich nun ein holisti-sches und ausgewogenes Bild aller Ziele und Erwartungen, die die betroffenen Stakeholder-Gruppen mit dem Busi-

ness Coaching verbinden. Insbesondere dem Business Coach kommt in dieser Prozess phase die Aufgabe zu, Erwar-tungshaltungen der Stakeholder abzu-gleichen und auf Interessendivergenzen zu prüfen. Wenn es an diesem Punkt Erwartungshaltungen gibt, die nicht vereinbar sind, gilt es diese bereits hier zu adressieren und zu diskutieren.

Coach und Klient entscheiden über das Wie, Wo und Wann

Das vertraglich vereinbarte Budget für das Business Coaching darf nicht über-schritten werden. Falls zusätzliche Kos-ten auftreten, müssen der Vorgesetzte und die Personalentwicklung die nicht budgetierte Dienstleistung gesondert freigeben. Nachdem die vertragliche Vereinbarung zwischen Business Coach und Unternehmen unterzeichnet ist, verabreden Klient und Business Coach erste Termine. Wie, wo und wann sich Coach und Klient sehen, steht ihnen frei. Stattgefundene Termine hält der Busi-ness Coach auf einem von der Personal-entwicklung zur Verfügung gestellten Tabellenblatt fest und der Klient unter-schreibt diese. Die Abschlussrechnung muss alle Termine dokumentieren und dient als Abrechnungsgrundlage.

Hinsichtlich der Inhalte oder der me-thodischen Vorgehensweise machen Personalentwicklung und andere Stake-holder-Gruppen dem Business Coach keine Vorgaben. Die im Vorfeld statt-findende Prüfung potenzieller Coachs hinsichtlich der Qualitätskriterien der Stakeholder-Gruppen und insbesondere der Personalentwicklung ist dem Unter-nehmen Qualitätsausweis genug.

Sind Business Coach und Klient sich einig, dass die gewünschten Ziele und

Erwartungen erreicht worden sind, so teilen sie dies der Personalentwicklung und dem Vorgesetzten mit. Es schließt sich ein Nachgespräch zum Business Coaching mit den Stakeholder-Gruppen an, um sicherzustellen, dass die Ziel-stellungen und Erwartungen aller am Prozess Beteiligten adäquat adressiert worden sind.

Die Prozesskette endet, wenn der Klient die standardisierten Evaluationsbögen ausgefüllt und diese an den Business Coach und die Personalentwicklung wei-tergeleitet hat. Abschließend erfolgt die Abrechnung des Business Coachings mit der Personalentwicklung.

Der innovierte Prozess wird beim Unternehmen Otto Bock seit dem Jahr 2012 eingesetzt. Sowohl Klienten, Vor-gesetzte, Personalentwickler und HR Business Partner sowie die eingesetzten Business Coachs sind von den Ergeb-nissen des Prozesses und seiner klaren Phaseneinteilung überzeugt. „Durch den novellierten Business-Coaching-Prozess stellen wir sicher, dass alle beteiligten Interessengruppen Gehör finden und ihre Erwartungen an ein geplantes Busi-ness Coaching verbalisieren können“, resümiert Michael Schmidt, Director Corporate Human Resources Develop-ment, die Erfahrungen mit dem neuen Prozess. „Die Praxiserfahrung zeigt, dass hierdurch die Akzeptanz für dieses Element der Personalentwicklung deut-lich verbessert wurde.“

Dr. Jens Knese ist Business coach und unternehmensbe-rater. er lehrt an der FHDw paderborn/Bielefeld und ist

gründer der knese coaching-consulting mit sitz in Hannover.

JanKe Behnen arbeitet in der personalentwicklung der otto Bock Health care gmbH mit den schwerpunkten Busi-

ness coaching, Führungskräfteentwicklung, potenzialanalyseverfahren und Diagnostik.

Hinsichtlich der Inhal-te oder methodischen Vorgehensweise machen Personalentwicklung und andere Stakeholder-Gruppen dem Coach keine Vorgaben.

36 ManageMent_Mobile RecRuiting


Die Bewerber von heute sind in-ternetaffin. Mehr als die Hälfte von ihnen ist zehn Stunden pro Woche oder noch länger online.

Die meiste Zeit schreiben sie im Netz E-Mails oder verfolgen Nachrichten. Fast ebenso häufig suchen sie nach Inhalten und durchsurfen soziale Netzwerke. Da stellt sich die Frage, wie sich diese aus-geprägte Internetaffinität beim Bewer-berverhalten auswirkt.

Wunsch und Wirklichkeit

Die Online-Recruiting-Studie 2014 lie-fert Antworten. Gemeinsam mit der Hochschule Heilbronn und unter wis-senschaftlicher Begleitung von Profes-sor Daniela Eisele hat der E-Recruiting-Anbieter Softgarden dabei ermittelt, welche Bewerbungsformen von den Be-werbern momentan favorisiert werden. Am liebsten würden sich Stellensuchen-de per E-Mail (78 Prozent) bewerben. An zweiter Stelle folgt die Onlinebewerbung per Website-Formular (57 Prozent), an dritter Stelle die Übertragung eines Xing- oder Lin kedin-Profils (23 Prozent). Die herkömmliche Papierbewerbung liegt inzwischen abgeschlagen bei 18 Prozent. Die mobile Bewerbung, also die Kontaktaufnahme über ein Smartphone oder per Tablet-PC, die gern als trendy gehandelt wird, kommt lediglich auf knapp 15 Prozent.

So viel zu den Wunschvorstellungen der Bewerber – das tatsächliche Bewer-berverhalten in der Praxis sieht etwas anders aus. Am häufigsten haben sich

Von Daniela Furkel (Red.) die Stellensuchenden bislang per E-Mail beworben, am zweithäufigsten mittels Unterlagen aus Papier. Nahezu gleichauf liegt die Onlinebewerbung per Website-Formular. Bewerbungen mit einem So-cial-Media-Profil kommen in der Realität bislang kaum vor, mobile Bewerbungen so gut wie nie.

Die Teilnehmer der Studie sollten möglichst alle aktiv mit der Stellensuche befasst sein, daher erfolgte die Auswahl sehr gezielt: Die Befragung wurde als Link im Anschluss an eine Onlinebe-werbung bei Unternehmen verschickt und zusätzlich unter Studierenden der Hochschule Heilbronn verbreitet. Mehr als 1.200 dieser Adressaten haben teil-genommen, knapp die Hälfte von ihnen ist berufstätig, rund ein Viertel befindet sich in Ausbildung, absolviert gerade ein Studium oder drückt noch die Schulbank.

Spannend ist der Vergleich mit der Studie „Mobile Recruiting 2013“ der Hochschule Rhein-Main, welche unter wissenschaftlicher Begleitung von Pro-fessor Wolfgang Jäger analysiert, wie Personaler aktuell über die mobile Stel-lenbesetzung denken.

Ungeduldige Bewerber

Doch zunächst nochmals zur Perspek-tive der Bewerber: Nur vier Prozent von ihnen sind laut der Online-Recruiting-Studie dazu bereit, länger als 30 Minuten aufzuwenden, um eine Onlinebewerbung auszufüllen. Knapp die Hälfte findet zehn bis 20 Minuten akzeptabel, ein Viertel 20 bis 30 Minuten Ausfüllzeit. 22 Prozent geben aber an, dass sie nicht länger als zehn Minuten aufwenden wollen.

Auch beim Warten auf eine Eingangs-bestätigung haben die Bewerber wenig Geduld: Kaum einer findet es hinnehm-bar, länger als sieben Tage auf eine Reak-tion zu warten. 38 Prozent erwarten sogar eine sofortige Eingangsbestätigung auf ihre Onlinebewerbung. Ob diese ein per-sönliches Schreiben ist oder eine auto-matische Antwort, ist dabei unerheblich. Weitaus wichtiger ist den Bewerbern hingegen, dass sie innerhalb von ein bis zwei Wochen eine verbindliche Reaktion – eine Absage oder Einladung zum näch-sten Auswahlschritt – erhalten. Dieser Ansicht sind 49 Prozent der Bewerber. 30 Prozent würden auch zwei bis drei Wochen warten. Acht Prozent erwarten eine qualifizierte Rückmeldung bereits in der ersten Woche.

Onlinebewerbung meist akzeptiert

Auch wenn ein Unternehmen aus-schließlich Onlinebewerbungen anbie-tet, geht das für knapp zwei Drittel der Stellensuchenden in Ordnung. 64 Pro-zent geben an, sie fänden es gut, wenn sie sich über ein Onlinebewerbungssys-tem bewerben müssten, weil die Firma keine anderen Bewerbungsformen mehr

Knackpunkt Handy-BewerbungTREND. Beim Modethema „Mobile Recruiting“ ticken Personaler und Bewerber recht ähnlich, zeigen zwei neue Studien. Dennoch drohen Brüche im Kandidatenkontakt.

„Oftmals sind Bewerber-portale so langsam, dass die Nutzung eine Zumutung ist.“Antwort aus der Online-Recruiting-Studie

37


zulässt. Warum? 22 Prozent der Studien-teilnehmer halten Onlinebewerbungen schlicht für effizienter. Sechs Prozent der Kandidaten schätzen die Kosten-ersparnis gegenüber der postalischen Bewerbung, weitere sechs Prozent die strukturierten Angaben. Diejenigen Kandidaten, die eine Onlinebewerbung per Formular ablehnen, finden entweder den Zeitaufwand zu hoch (neun Prozent) oder vermissen individuelle Darstel-lungsmöglichkeiten (acht Prozent) sowie Wahlmöglichkeiten bei der Bewerbungs-art (sieben Prozent).

Dass nicht alle Stellensuchenden die Onlinebewerbungsformulare begrüßen, zeigen auch etliche Freitext antworten. So schreibt ein Teilnehmer: „Die Indivi-dualität einer Bewerbung geht verloren. Der Bewerber hat kaum Möglichkeit, auf

besondere Qualifikationen aufmerksam zu machen.“ Ein anderer wendet ein: „Oftmals sind die Bewerberportale so anwenderunfreundlich und langsam programmiert, dass deren Nutzung ei-ne Zumutung ist und nur die Personal-abteilung entlastet.“ Dementsprechend wünschen sich die Bewerber, dass die Unternehmen den Vorgang so einfach wie möglich gestalten und Bewerber nicht schon wegen kleinen Abwei-chungen von der Norm herausfiltern. Die Bewerber wünschen sich zudem, schwie-rige Lebensläufe oder persönliche Stär-ken besser darstellen und Dokumente flexibler hochladen zu können.

Netzwerkprofile sind heikel

Die meisten Befragten (94 Prozent) ha-ben ein ganz oder teilweise ausgefülltes

Linkedin-Profil, gefolgt von Facebook (90 Prozent), Google+ (86 Prozent) und Xing (54 Prozent). Die dort hinterlegten Daten wollen die Stellensuchenden aber lieber nicht für die Bewerbung nutzen. Am ehesten noch sind sie bereit, ihr Xing-Profile an die Unternehmen weiter-zuleiten (499 Ja- zu 664 Nein-Angaben). Deutlich weniger möchten sich mit ihren Linkedin-Profilen bewerben (274 Ja- zu 814 Nein-Angaben). Ihre Profile bei Face-book und Google+ wollen die Bewerber indes so gut wie gar nicht für die Jobsu-che nutzen. Der Grund dafür ist – wenig überraschend – in erster Linie, dass sie Berufliches und Privates trennen wollen (31 Prozent). 23 Prozent haben man-gelndes Vertrauen in die sichere Über-tragung oder Datenschutzbedenken. 15 Prozent nennen ungeeignete Daten oder unvollständige Profile als Grund. Freitextkommentare verdeutlichen dies: „Xing und Linkedin sind Businessnetz-werke und daher ist das legitim. Face-book ist absolut privat und hat daher mit einer Bewerbung nichts zu tun.“ „Ich habe gern Kontrolle über meine Daten beziehungsweise deren Darstel-lungsweise und werde diese nicht an ein Netzwerk abgeben.“ „Leute, die nicht in solchen Netzwerken sein wollen, dür-fen nicht gezwungen werden, in solche Netzwerke einzutreten, um sich bewer-ben zu können.“

Mobile Bewerbung noch kompliziert

Die mobile Bewerbung stößt bei den Stellensuchenden derzeit nur auf gerin-ges Interesse. Lediglich rund 20 Prozent können sich eine vollständige Bewer-bung über Smartphone oder Tablet-PC vorstellen. Andere Phasen und Funkti-onen im Bewerbungsprozess können sie sich aber durchaus mobil vorstellen. So denken 83 Prozent daran, mobil nach Jobs zu suchen. 79 Prozent würden den aktuellen Stand ihrer Bewerbung mobil abrufen (siehe Grafik).

Hauptgrund für die begrenzte Be-geisterung für mobile Bewerbungen ist – auch dies überrascht nicht wirk-

20

24

63

79

83Stellensuche

Welcher Teil des Bewerbungsprozesses könnte Ihrer Ansicht nach mobil laufen? Eine vollständige mobile Abwicklung ist bei Bewerbern derzeit noch wenig erwünscht.

Quelle: Softgarden, HocHScHule Heilbronn, 2013

Was FüR BEWERBER moBil DENkBaR isT

Angaben in Prozent. Mehrfachnennungen möglich.

Bewerbungsstand abrufen

Kommunikation

Teile der Vorauswahl

Bewerbung über ein System

Quelle: HocHScHule rHeinMain, 2013 (auSzüge auS der urSprungSgrafik)

Angaben in Prozent. Mehrfachnennungen möglich.

45

56

63

75

88Mobiler Stellenmarkt mit Suchmöglichkeiten

Welche mobilen Funktionalitäten können Sie sich für die Bewerberansprache vorstellen? Weit über die Hälfte der Personaler ist aufgeschlossen für eine mobile Bewerbung.

Was PERsoNalER moBil aNBiETEN WüRDEN

Suchergebnisse speichern und weiterleiten

Mobiler Direktkontakt

Mobile Bewerbung (oder Unterstützungsfunktionen)

Weitere Personalisierungs-möglichkeiten

38 ManageMent_Mobile RecRuiting


lich – die schwierige Handhabung. Die Bildschirme der Mobilgeräte sind zu klein, die Tastatur zu unkomfortabel für längere Texte. Etliche der Studien-teilnehmer wenden außerdem ein, dass die Bewerbung um eine Stelle etwas zu Ernsthaftes sei, um es mobil zu erle-digen, wo oft die nötige Konzentration nicht möglich sei. „Eine Bewerbung ist kein Vorgang für unterwegs“, meinen 18 Prozent der Befragten. Sieben Prozent sind allerdings anderer Meinung und sehen in der mobilen Bewerbung Effizi-enzvorteile.

In den Freitextantworten kommen bei-de Perspektiven zum Ausdruck. Ein Teil-nehmer schreibt: „Eine Bewerbung muss überdacht und gemacht werden, das ist auf einem kleinen Mobilgerät nicht mög-lich.“ Ein anderer findet stärkere Worte: „Wo soll das noch hinführen? Irgend-wo ist doch Schluss mit dem App- und Smartphone-Irrsinn.“ Noch ein anderer argumentiert hingegen: „Ich sehe das als eine Art Prozessoptimierung.“

Die Sicht der Recruiter

Die Personalmanager sind da weniger skeptisch. Über die Hälfte von ihnen (56 Prozent) kann sich eine mobile Be-werbung oder zumindest entsprechende

mobile Unterstützungsfunktionen gut vorstellen, so die oben erwähnte Stu-die „Mobile Recruiting 2013“. Fast alle der über 100 befragten Unternehmens-vertreter zeigen sich gegenüber Mobile Recruiting aufgeschlossen. 45 Prozent

haben schon mobile Anwendungen oder Technologien für die Interaktion mit po-tenziellen Bewerbern bereitgestellt, wei-tere zwölf Prozent haben welche in Pla-nung. Die Studienteilnehmer kommen zum Großteil aus dem Personalbereich (64 Prozent), seltener aus der Unterneh-mensleitung (18 Prozent).

76 Prozent der Befragten haben die Be-werberansprache über mobile Endgeräte zumindest im Unternehmen diskutiert. Die Inhalte, bei denen sie sich eine mo-bile Bereitstellung vorstellen können, reichen von Stellenangeboten über An-sprechpartner und Unternehmensinfos bis hin zu Erläuterungen zum Bewer-bungsprozess und Anforderungsprofil. Die mobilen Funktionalitäten können laut den Personalern vom mobilen Stellenmarkt bis hin zu Kontaktmög-lichkeiten und zur mobilen Bewerbung reichen (siehe Grafik auf Seite 37).

Mit Blick auf die praktische Umset-zung schätzen die befragten Personaler eine Kontaktaufnahme über eine E-Mail zum Versand über das mobile Endge-rät am attraktivsten ein (63 Prozent), gefolgt von der Kontaktaufnahme über das mobile Endgerät via „Anruf-Button“ (55 Prozent) und der Bewerbung über ein Social-Media-Profil (54 Prozent). Ei-ne Bewerbung mittels Weiterleitung von online hinterlegten Bewerbungsunterla-gen halten 53 Prozent für attraktiv, die Bewerbung über ein ausführliches, vom Bewerber zuvor am PC angelegtes Be-werberprofil 53 Prozent. Die Bewerbung über ein verkürztes Bewerbungsformu-lar zum Ausfüllen direkt am mobilen Endgerät wird von 52 Prozent als pra-xisrelevant eingeschätzt.

Noch wenige Kennziffern

Mit ihrem Engagement im Mobile Re-cruiting wollen sich die Firmen auf die zunehmende mobile Nutzung ihrer Kar-riereangebote einstellen. Aber erst 26 Prozent der Firmen mit mobilen Ange-boten erheben auch Kennziffern dazu. Die meisten Unternehmen mit „Mobile Recruiting Monitoring“ geben an, dass

zwischen elf und 20 Prozent der Besu-che auf ihrer mobilen Karriere-Website über mobile Endgeräte erfolgen – meist über eine Suchmaschine, gefolgt von externen Onlinestellenbörsen und der Weiterleitung von der stationären Kar-riereseite. Erst an vierter Stelle stehen Social-Media-Kanäle wie Facebook. Be-liebt bei den mobilen Angeboten ist vor allem die Suche nach Stellenangeboten. Die meisten bleiben unter fünf Minuten auf der mobilen Karriere-Website.

Furcht vor mobilen Sackgassen

So ist es nicht verwunderlich, dass die Unternehmen beim Mobile Recruiting die Vermeidung von Brüchen im Kan-didatenkontakt als größte Herausfor-derung ansehen. Es geht ihnen darum, eine mobile Sackgasse zu vermeiden. Gemeint ist die Konstellation, bei der mobile Technologien und eine mobile Karriere-Website zur Verfügung stehen, die weiteren Prozessschritte über den mobilen Kanal aber nicht möglich sind.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Die Sichtweisen der Bewerber und der Recruiter zum Thema gehen gar nicht so weit auseinander. Gut 80 Prozent der Befragten beider Studien befürworten die mobile Stellensuche. Jeweils rund 60 Prozent wünschen eine mobile Kommu-nikation. Bei der eigentlichen mobilen Bewerbung gibt es indes Differenzen. Allerdings sind die Werte da nicht ganz vergleichbar, da die Unternehmensbefra-gung auch mobile Teilfunktionen mit be-rücksichtigt. Dass die Unternehmen die mobile Bewerbung stärker favorisieren als die Bewerber selbst, liegt vornehm-lich in der Furcht der Unternehmen vor der mobilen Sackgasse begründet.

„Kandidaten dürfen nicht zum Eintritt in Social-Media-Netzwerke gezwungen werden, um sich bewerben zu können.“Antwort aus der Online-Recruiting-Studie

„Wo soll das noch hin-führen? Irgendwo ist doch Schluss mit dem App- und Smartphone-Irrsinn.“Antwort aus der Online-Recruiting-Studie


Die betriebliche Krankenversicherung der Allianz

Die arbeitgeberfinanzierte betriebliche Krankenversicherung (bKV) ist eine innovative Personalzusatzleistung. Mitarbeiter können dadurch eine direkte Gesundheitsförderung und ergänzende Vorsorge zur GKV erleben – ganz ohne Gesundheitsprüfung und Wartezeiten. Firmen setzen mit der bKV ein Symbol der Wertschätzung an ihre Mitarbeiter. So binden Firmen Mitarbeiter langfristig an sich und positionieren sich als attraktiver Arbeitgeber. Weitere Informationen erhalten Sie unter www.business.allianz.de/gesundemitarbeiter

Thomas Vöhringer, Geschäftsführer der Vöhringer GmbH, Allianz Kunde seit 1960,Ulrich Teufel, Mitarbeiter der Vöhringer GmbH


40 OrganisatiOn_NEWS


Fakten zur Managervergütung

Ein Ergebnis der Koalitionsverhandlungen sind die neuen Regeln für die Managervergütung. Aufsichtsrat und Aktionärsversammlung von börsennotierten Unternehmen sollen künftig dazu verpflichtet

werden, die Höhe der Managergehälter festzulegen und das Verhältnis zum Durchschnittsgehalt zu veröffentlichen. Eine echte gesetzliche De-ckelung ist aber nach wie vor nicht geplant.

Wie hoch die Gehälter der Vorstände und Top-Manager in Europa derzeit liegen, zeigt die Studie „Vorstandsvergütung in Europa 2013“. Für Vor-standsvorsitzende errechnete die Hay Group im Durchschnitt insgesamt eine Vergütung von gut drei Millionen Euro, für Vorstandsmitglieder im Mittel 1,5 Millionen Euro. Dabei ist die Steigerung der Grundgehälter eu-ropäischer Top-Manager moderat – sie sind im Vergleich zum Vorjahr um 2,5 Prozent gestiegen. Somit liegt die Gehaltssteigerung knapp unter der europäischen Inflationsrate von 2,6 Prozent. Die Gesamtgehälter inklusive Boni, die 84 Prozent der europäischen Firmen ihren Top-Führungskräften zahlen, sind jedoch im Vergleich zum Vorjahr um 6,9 Prozent gestiegen.

Über die höchsten Vergütungen konnten sich laut Studie Top-Manager in der Schweiz und in Spanien freuen – in der Schweiz könnte die Freude anhalten: Dort wurde gerade per Volksabstimmung eine echte Deckelung der Managergehälter auf das Zwölffache eines Arbeiterlohns abgelehnt.

Chance verpasst Jahresendgespräche, in denen Arbeitnehmer und Vorgesetzte gemeinsam Bilanz ziehen und konkrete Ziele für das neue Jahr festlegen, werden nur 56 Prozent der Mitarbeiter angeboten. Gleichzeitig bewerten die meisten HR-Manager solche Gespräche aber als Chance, die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen. So die Studie „Einfluss des HR-Managements auf den Unternehmenserfolg“.

Stark umworben Aus dem „Stepstone-Gehaltsreport 2013“ lässt sich ablesen, in welchen Berufsgruppen der Fachkräftemangel derzeit am höchsten ist – denn dort sind die Gehaltsangebote am höchsten. Bestbezahlt sind laut Report immer noch Ärzte und Mediziner, gefolgt von Spezialisten aus IT, Ingenieurwesen sowie Finance und Consulting.

Gut versorgt Bis 10. Januar können sich Unternehmen mit zukunftsweisenden betrieblichen Altersversorgungsprojekten um den erst-mals ausgelobten Deutschen bAV-Preis bewerben.

NewS deS MoNatS

+++ aktue l le News +++ H inte rg ründe +++ täg l i ch unte r www.haufe .de/persona l +++

die Ritter der Quotenfrauen

NaCHGefüHlt

Die Frauenquote im Aufsichtsrat soll laut Koalitionsplänen kommen – doch ihre Sinnhaftigkeit und Ausdehnung auf andere Positionen gibt weiter Anlass zur Diskussion. So auch beim MCC-Kongress „Zukunftsmarkt Personal“ in Köln. Dort verstummte plötzlich die bis dahin fachkundige und lebhaft ge-führte Debatte: Ein Referent hatte die Frage gestellt, wie stark die Anwesenden eine eventuelle Stigmatisierung als Quotenfrau fürchteten. Statt einer Antwort erntete er kollektives Achselzucken. Anscheinend nahmen die Anwesenden die gerade von Männern unter dem Deckmantel der Empathie und Sorge vorgebrachte Argumen-tation, mit einer Quote könnten Frauen auf Quotenfrauen reduziert werden, nicht ernst. Völlig zu Recht, erklärt Psychologin Anja Linnenbürger, Psyware GmbH: „Gerade die Unterstellung, Frauen hätten Angst, als Quo-tenfrau dargestellt zu werden, unterfüttert das gängige Stereotyp der schwachen Frau, die umsorgt werden muss. Tatsächlich aber sehen viele Frauen hier eine Chance, die eigentliche Stigmatisierung durch Nichtbe-achtung aufzuheben und ihr Können unter Beweis zu stellen, um gängige Rollenvor-stellungen zu beeinflussen.“

Die Gehälter für Manager werden transparenter, aber nicht tatsächlich begrenzt.

Lizenzverkauf ist zulässig

Für viel Wirbel sorgte das Verbot der SAP, ohne schriftliche Zu-stimmung des Herstellers gebrauchte Lizenzen seiner Software weiterzuverkaufen. Das Landgericht Hamburg erklärte die ent-

sprechende Klausel in den AGB des Softwareherstellers nun für nich-tig. Auch eine Klausel zur sogenannten Vermessung, also der externen Kontrolle darüber, wie viele Nutzer auf die Software zugreifen können, wurde vom Gericht aufgehoben. Der Handel mit gebrauchten Lizenzen ist den großen Softwareherstellern vielfach ein Dorn im Auge. Unter-nehmen wie Microsoft, Oracle und SAP sehen bei einem florierenden Handel durch Dritte ihre Urheberrechte in Gefahr und befürchten empfindliche Umsatzeinbußen. Auch der EuGH hatte 2012 in einem ähnlichen Fall entschieden, dass Softwarelizenzen unter bestimm-ten Umständen wei-terverkauft werden dürfen. Damals hatte der SAP-Konkurrent Oracle gegen die Firma Used-Soft geklagt, die ebenfalls mit gebrauch-ten Softwarelizenzen handelt.

Die SAP (hier der Firmensitz in

Walldorf) muss ihre AGB ändern.

Lohnabrechnung online

Mit der Anwendung „Lohn- und Gehaltsdokumente online“ will Agenda eine Lösung anbieten,

mit der Unternehmen ihren Mitarbeitern die Lohn- und Gehaltsabrechnung einfach und sicher zur Verfügung stellen können sollen. Der Zugriff der Mitarbeiter auf die Lohnabrechnung kann dabei via Internet sowohl vom PC als auch von mobilen End-geräten aus erfolgen, die Authentifizierung erfolgt über ein einmaliges Anmeldever-fahren und eine Verifizierung via Post und E-Mail. Seit November 2013 ist die Anwen-dung bereits bei Agenda selbst im internen Einsatz und wird für die Abrechnung von knapp 200 Mitarbeitern genutzt. Zur Qua-litätssicherung der neuen Produkte testet Agenda alle Anwendungen im eigenen Unternehmen, bevor diese auf dem Markt erscheinen. Ab Ende des zweiten Quartals 2014 wird die Anwendung, die Teil der mo-dularen Agenda-Software wird, nun den Kunden zur Verfügung gestellt. www.agenda-software.de

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OrganisatiOn_PersonalstrateGie

Bereits heute sind erste Folgen des demografischen Wandels in der Unternehmensrealität sichtbar, wie die aktuelle Demografiestu-

die von Towers Watson zeigt. Demnach verzeichnen 67 Prozent der befragten HR- und Demografieverantwortlichen in Deutschland und Österreich bereits demografiebedingte Änderungen in der Altersstruktur der Belegschaft. Über die Hälfte (53 Prozent) klagt über Fach- und Führungskräftemangel. Hinzu kommt die verlängerte Lebensarbeitszeit durch die Rente mit 67. Das alles verlangt von Unternehmen eine integrierte Gesamt-planung, die sowohl HR-Aspekte als auch die Auswirkungen des demografischen Wandels auf Konsumenten, Nachfrage und gesamtwirtschaftliche Zusammen-hänge berücksichtigt.

Top-Themen: Talentmanagement, Karriere- und Nachfolgeplanung

Demografiebedingte HR-Risiken sehen vier Fünftel der Unternehmen (81 Pro-zent) in den Bereichen Talentmanage-ment, Karriere- und Nachfolgeplanung. Drei Viertel (74 Prozent) sehen Hand-lungsbedarf beim Employer Branding und hoffen, sich künftig mit Gesund-heitsmanagement (72 Prozent), Work-Life-Balance (66 Prozent), flexiblen Ar-beitszeiten und Übergangsmodellen in die Rente (63 Prozent) positiv von Wett-bewerbern abzuheben. Durch die Viel-falt, Komplexität und enge Verzahnung der identifizierten Demografierisiken wird die Rolle von HR als „Demographic

Von stefanie Heindl und Bernd süßmuth Risk Manager“ künftig noch weiter an Bedeutung gewinnen.

Die längere Lebensarbeitszeit auf-grund der Rente mit 67 macht zudem Anpassungen bei zahlreichen HR-Kon-zepten erforderlich: 82 Prozent der Un-ternehmen sehen einen zunehmenden Bedarf an flexiblen Modellen für einen gleitenden Übergang in die Rente. Das kann zum Beispiel so aussehen, dass Wissensträger in den letzten Arbeits-jahren eine eher beratende Funktion aus üben, in Aufgabenbereiche mit ge-ringerer Belastung wechseln oder ihre Arbeitszeit über mehrere Stufen herun-terfahren. Im Umkehrschluss heißt das, dass viele Menschen künftig nicht mehr unbedingt auf dem Zenit ihrer beruflichen Karriere in den Ruhestand gehen, sondern erst später. Arbeitsplät-ze, Stellenprofile, Karrieremodelle und so weiter müssen daher neu überdacht werden, wie 80 Prozent der Befragten in den Unternehmen bestätigen.

Zwischen Mitarbei terbindung und Vorruhestand

Fachkräftemangel und höhere Abschlä-ge in der gesetzlichen Rente zwingen Unternehmen und Mitarbeiter einerseits zur Ausdehnung der Erwerbsphase. Gleichzeitig zwingen belastungs- oder sicherheitsbedingte faktische Alters-grenzen Unternehmen, bestimmten Mitarbeitergruppen auch künftig einen früheren Ausstieg und einen finanziell gesicherten Ruhestand zu ermöglichen.

Bereits heute nutzen Unternehmen viele Instrumente, um einen gleitenden Übergang in die Rente zu gestalten, ange-

fangen von bewährten und verbreiteten Instrumenten wie betriebliche Alters-versorgung (69 Prozent) und flexible Arbeitszeitmodelle (66 Prozent), über in Ausbau befindliche Ansätze wie alters-gerechte Arbeitsplätze (34 Prozent) und Zeitwertkonten (30 Prozent) bis hin zu neuen Ideen wie dem Demografiefonds (bisher noch 8 Prozent).

Modelle zum flexiblen Übergang in den Ruhestand müssen zwei wesent-lichen Anforderungen gerecht werden: • Zum einen sollen sie den Mitarbei-tergruppen, die das Unternehmen mög-lichst lange im aktiven Arbeitsleben behalten will, die richtigen finanziellen Anreize bieten.• Zum anderen sollen sie den Mitarbei-tern, die nicht länger arbeiten wollen oder können, einen finanziell abgesi-cherten Ausstieg – beispielsweise durch eine Kombination aus Teilzeit und Teil-rente – ermöglichen.

Dabei steht für 90 Prozent der Un-ternehmen eine gezielte Steuerungs-möglichkeit des Personalbestands verbunden mit flexiblen und unterneh-mensspezifischen Gestaltungsmöglich-keiten im Vordergrund. Auch die langfristige Motivation der Mitarbeiter spielt eine wichtige Rolle: 86 Prozent legen darauf großen Wert bei der Ent-wicklung von Demografieprogrammen. Wichtig ist zudem, dass diese Modelle flexible Entscheidungen ermöglichen, die – je nach Leistungsbereitschaft und Belastungsfähigkeit der jeweiligen Mitarbeiter und Personalbedarf des Un-ternehmens – auch ohne jahrelange Vor-laufzeiten getroffen werden können. Die

Kaum gerüstet für die RealitätstUDiE. Der demografische Wandel zeigt sich bereits im Unternehmensalltag – doch bisher haben sich nur wenige Unternehmen darauf eingestellt. Nun wird es Zeit.

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Finanzierung solcher Modelle sollte aus Sicht der meisten Unternehmen (82 Pro-zent) gemeinsam von Unternehmen und Mitarbeitern geschultert werden.

Die Gefahr ist erkannt – nun geht’s um Gegenmaßnahmen

Obwohl die Problemsituation nicht neu ist und ein Großteil der Unternehmen bereits erste demografische Verände-rungen verzeichnet und vielfältige Ri-siken identifiziert hat, hat erst ein Drit-tel der Befragten demografiebezogene Maßnahmen geplant oder umgesetzt. Das ist ein überraschendes Ergebnis vor dem Hintergrund, dass viele Unterneh-men den demografischen Wandel als er-folgskritisches Thema für sich erkannt haben, Auswirkungen bereits spürbar sind und zahlreiche HR-Maßnahmen erst mit einer gewissen Vorlaufzeit Wir-kung zeigen.

Die Teilgruppe der Unternehmen, die Maßnahmen schon geplant oder umge-setzt haben, setzt auf eine strategische Personalplanung (78 Prozent) oder Mit-arbeiterbestandsanalysen (81 Prozent). Auf Basis dieser Daten wurden vor allem Talentmanagementmaßnahmen und Employer-Branding-Kampagnen (je 89 Prozent), aber auch Personalentwick-lungsprogramme (bei 86 Prozent) kon-zipiert und implementiert. Das Thema Gesundheitsmanagement folgt erst auf Platz vier; es wird von 73 Prozent der Unternehmen genannt.

Aktive Unternehmen dagegen kön-nen bereits erste Erfolge verzeichnen: Diese Teilgruppe erwartet einen Ar-beitskräftemangel meist später als Un-ternehmen, die sich noch in der Phase der Informationssammlung oder der Risikoidentifizierung befinden.

Dr. stEfaniE HEinDl ist senior Consul-tant im Bereich „retirement solutions“ bei towers Watson Deutschland.BErnD süssmUtH ist Practice leader im Bereich „talent & rewards“ bei towers Watson Deutschland.

talentmanagement

Die größten Herausforderungen durch den demografischen Wandel sehen die Unterneh-men beim talentmanagement, der nachfolgeplanung und der arbeitgeberattraktivität.

HanDlUngsfElDEr

angaben in Prozent

81

employer Branding 74

Gesundheitsmanagement, -vorsorge 72

Personalentwicklung 70

Work-life-Balance 66

arbeitszeitmanagement/rentenübergang 63

strategische Personalplanung 59

altersgerechte arbeitsplatzgestaltung 52

Performance Management 51

Quelle: TOWeRS WATSON 2013

Um die Folgen des demografischen Wandels anzugehen, sollten HR-Manager vor allem vier Punkte beachten:

Zukünftigen Personalbedarf kennenausgehend von einer Mitarbeiterbestandsanalyse sowie der Unternehmensstrategie gilt es, eine Projektion des zukünftigen Personalbedarfs und -bestands und deren demogra-fischer Zusammensetzung zu erarbeiten. Bereits jetzt können sich erste lösungsansätze, beispielsweise die gezielte rekrutierung innerhalb bestimmter Zielgruppen (Migranten, Frauen, ältere Menschen und so weiter) oder Weiterbildungsmaßnahmen, abzeichnen.

Attraktiver Arbeitgeber bleiben oder werdenBestehende und potenzielle Mitarbeiter werden immer anspruchsvoller bei der auswahl des arbeitgebers. es ist für viele Unternehmen und organisationen heute schon normal, Mitarbeiter analog zu Kundengruppen zu segmentieren und gezielt im Personalmarke-ting und bei der Hr-Kommunikation anzusprechen. Mit einer positiven arbeitgebermarke und einer ausformulierten employee Value Proposition werden Unternehmen nicht nur von bestehenden, sondern auch potenziellen Mitarbeitern als attraktiver arbeitgeber wahrgenommen. Dies unterstützt sowohl die Mitarbeitergewinnung als auch -bindung.

Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter erhaltenein dauerhaft hohes engagement birgt das risiko, dass Mitarbeiter sich verausgaben. Ziel sollte ein hohes, aber vor allem nachhaltiges Mitarbeiterengagement auf einem langfristig stabilen niveau sein. Dieses sollte regelmäßig gemessen werden, um bei Bedarf frühzeitig, beispielsweise mit Maßnahmen, die eine ausgewogene Balance zwischen arbeit und Privatleben unterstützen, eingreifen zu können.

Flexiblen Übergang in den Ruhestand gestaltenUm einerseits Wissens- und leistungsträger jenseits des 60. lebensjahrs an das Unternehmen zu binden und um andererseits den faktischen altersgrenzen für einige Berufsgruppen (aus sicherheits- und/oder Belastungsgründen) rechnung zu tragen, müssen Unternehmen flexible Modelle für den Übergang in den ruhestand weiter ausbauen oder neu entwickeln. Hierzu sollten unternehmensspezifische lösungsansätze, beispielsweise in der Kombination von betrieblicher altersversorgung, Zeitwertkonten und Demografiefonds, entwickelt und implementiert werden.

Folgen rechtzeitig entschärfen

PraxisBeisPielPrävEntiOn

44 OrganisatiOn_Aktienmodelle


In den letzten Jahrzehnten haben immer mehr Unternehmen Aktien-programme für Mitarbeiter imple-mentiert. Vor allem global agierende

Unternehmen setzen verstärkt auf die-ses Anreizinstrument. Aus Arbeitgeber-sicht münden die vielen Vorteile von Mitarbeiteraktienprogrammen in einem Haupteffekt: Sie helfen Unternehmen, die Interessen von Arbeitnehmern und Arbeitgeber anzugleichen, indem Mit-arbeiter an dem langfristigen Unter-

Von Rona Knells, Marc Muntermann,

Michael Wolff und Ulrike Zschoche

nehmensgewinn beteiligt werden und so verstärkt im Interesse des Unterneh-mens handeln. Daneben unterstützen aktienbasierte Programme eine starke Bindung der Arbeitnehmer mit dem Unternehmen. Durch die langfristigere Ausrichtung der Mitarbeiter kann die Fluktuationsrate gesenkt werden. Zum anderen kann durch Aktienbeteiligung eine stärkere Verbundenheit und Iden-tifizierung mit der Unternehmenskultur erreicht werden.

Die Implementierung und Verwaltung dieser Programme ist jedoch mit Heraus-forderungen verbunden. Primäres Ziel

Kulturunterschied berücksichtigtPRaxis. Wie wichtig lokale Kommunikation für den Erfolg globaler Mitarbeiteraktien-programme ist, zeigt das Beispiel des Share Matching Plan der Siemens AG.

sollte sein, das Interesse der Mitarbeiter zu wecken und eine kontinuierlich stei-gende Teilnahmequote zu erzielen. Doch ist dies vor allem in global agierenden Unternehmen eine komplexe Aufgabe, da verschiedene lokale und kulturelle Gegebenheiten berücksichtigt werden müssen. Auch die Beziehung zwischen Hauptsitz und Tochterfirma spielt eine wichtige Rolle bei der Übermittlung von Informationen. In der Praxis ist diese Beziehung oft durch unterschiedlich verteilte Informationen gekennzeichnet, die eine zusätzliche Hürde darstellen. Diese kulturellen und administrativen

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Herausforderung Diversität: Die Kommunikation bei Siemens musste auf die landestypischen Unterschiede angepasst werden.

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Herausforderungen sollten bei der Ein-führung und Evaluation des Erfolgs be-dacht werden.

Die Aufgabe: Ein globales Mitarbeiter-aktienprogramm

Das globale Mitarbeiteraktienprogramm der Siemens AG, das 2008 eingeführt wurde, ist ein interessantes Beispiel da-für, wie es mithilfe einer lokalen und zielgerichteten Kommunikationsstrategie gelingen kann, diese Herausforderun-gen anzugehen und die Bekanntheit der Aktienprogramme zu steigern. In der In-teraktion mit Personalabteilungen oder Mitarbeitern vor Ort können so kulturelle Unterschiede und lokale Gegebenheiten länderspezifisch adressiert werden.

Vor dem Jahr 2008 hatten deutsche Siemens-Mitarbeiter die Möglichkeit, am sogenannten „Belegschaftsaktienpro-gramm“ teilzunehmen, während Füh-rungskräfte weltweit „Siemens Stock Awards“ erhielten. Seit 2008 hat sich jedoch die Aktienkultur bei Siemens deutlich gewandelt. Mitarbeiter weltweit und unterschiedlicher Hierarchiestufen haben nun Gelegenheit, an verschie-denen Programmen teilzunehmen: dem Share Matching Plan, den Share Owner-ship Guidelines und den Siemens Stock Awards. Am Share Matching Plan kön-nen beispielsweise 360.000 Mitarbeiter aus 60 Ländern teilnehmen.

Mit der Einführung der verschie-denen Programme hatte sich auch die Kommunikation verändert – von einer auf Deutschland und das internationale Management fokussierten Kommuni-kation mit geringem Intensitätsniveau hin zu einer zentralen, informativen Kommunikation auf globalem Level. Die Steuerung der Kommunikation erfolgte hierbei zunächst durch ein interdiszi-plinäres Kompetenzteam in der Münch-ner Konzernzentrale. Dabei fungierten Mitarbeiter der Abteilung Global Share Programs aus den Bereichen Kommu-nikation als Experten für globale Kom-munikation von Aktienplänen sowie die in das Team integrierten regionalen

Berater als weltweite Fachexperten zum Thema „aktienorientierte Vergütung“. Sie wurden dabei beraten durch die Zen-tralfunktionen Recht und Steuern bezüg-lich aller rechtlichen und steuerlichen Fragen sowie der Kommunikation zur Einhaltung der konzernweiten Kommu-nikationsrichtlinien.

Unterschiedliche Akzeptanz in den Ländern erfordert Strategiewechsel

Das Konzept schien auf den ersten Blick zu funktionieren: Bis 2012 waren 125.000 Mitarbeiter in 67 Ländern Teil der Siemens Aktienkultur, was einer Steigerung seit 2009 von 36 Prozent ent-spricht. Der positive Trend wurde jedoch durch einige wenige Länder wie zum Beispiel Deutschland getrieben. Er ver-deckte, dass in vielen Ländern Teilnah-

meraten stagnierten oder gar abnahmen. Diese Entwicklungen verlangten eine detaillierte Analyse möglicher Ursachen sowie Vorschläge für einen Strategie-wechsel.

Zwei Effekte ließen sich daraufhin als mögliche Erklärung ausmachen: Zum einen konnten die negativen Trends an dem klassischen „Aus den Augen, aus dem Sinn“-Phänomen liegen. Zum Zeitpunkt der Implementierung der Ak-tienprogramme wurden diese durch zen-trale Maßnahmen in den Vordergrund gestellt. Sei es ein CEO-Video im Intra-net oder E-Mails, die auf die Programme aufmerksam machten. Jedoch nahmen diese Kommunikationsmaßnahmen mit der Zeit ab und somit auch die wahr-genommene Präsenz der Programme bei den Mitarbeitern. Die Kommuni-

Share Matching Plan ist ein globaler Aktienplan, der allen Siemens-Mitarbeitern welt-weit die Möglichkeit bietet, Teil der Siemens-Aktienkultur zu sein.

Siemens Stock Awards sind ein zentrales Element des Vergütungspakets für Senior Manager, mit dem Ziel, unternehmerisches Handeln zu fördern.

Share Ownership Guidelines sind eine freiwillige Selbstverpflichtung des Siemens-Top-Managements, ständig einen bestimmten Prozentsatz ihres Grundgehalts in Siemens-Aktien zu halten.

CEO Special Allocation belohnt Mitarbeiter für herausragende Leistungen oder höchst anspruchsvolle Aufgaben.

aKtienPRogRaMMe bei sieMens

QuEllE: sIEMENs ag

2009

Die Nachfrage der Mitarbeiter am globalen Aktienplan von Siemens ist kontinuierlich gestiegen. Doch die Durchdringung in den einzelnen Ländern war sehr unterschiedlich.

QuEllE: sIEMENs ag

teilnahMeqUoten an den aKtienPRogRaMMen

2010

2011

2012

2013

92.000

105.000

114.000

125.000

135.000+8%

46 OrganisatiOn_Aktienmodelle


kation erfolgte nur punktuell und war somit eingeschränkt in ihrer Wirkung. Zweiter möglicher Grund für rückläu-fige Teilnahmeraten und die ursächlich reduzierte Aufmerksamkeit könnte die globale und unflexible Kommunikation sein, die nicht die Mitarbeiter in den ein-zelnen Gesellschaften ansprach.

Effiziente Kommunikationsstrategie bringt mehr Teilnahme

Zusammengefasst zeigte sich, dass in-effiziente Kommunikationsstrategien rückläufige Teilnahmeraten verursach-ten. Dies bedeutete im Umkehrschluss, dass eine effiziente Kommunikations-strategie der Schlüssel zu einer gestei-gerten Aufmerksamkeit und demzufolge auch höheren Teilnahme sein könnte. Aufgabe der Personalabteilung war also, einen Weg zu finden, wie der ne-gative Trend mittels einer geeigneten Kommunikationsstrategie aufgehalten und umgekehrt werden konnte, unter Berücksichtigung eines eingeschränk-ten Budgets. Unter diesen Herausfor-

derungen wurde die Kommunikations-strategie 2012 nochmals verfeinert und so mittels Aktienkultur die Unterneh-menskultur nachhaltig gestärkt. Um die Wirksamkeit der Strategie effizient testen zu können, wurden unter an-derem Singapur und die Tschechische Republik als Pilotländer ausgewählt. Die kulturellen und lokalen Bedürfnisse der Mitarbeiter in diesen Ländern wie beispielsweise eine Ansprache, mit der sich der Mitarbeiter identifizieren kann, wurden mithilfe zielgerichteter Kommu-nikation bedient.

Da das Kommunikationsbudget für ge-wöhnlich limitiert ist und über die Zeit sinkt, war es wichtig, die Kommunikati-onsmaterialien gemäß ihrer Effizienz zu beurteilen, bevor sie eingesetzt wurden. Dies kann mit der Entwicklung einer langfristigen und nachhaltigen Kommu-nikationsstrategie erzielt werden, wel-che die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter im ersten Schritt erhöht und anschlie-ßend die Teilnahmeraten steigert. Dafür musste jedoch zunächst der Einfluss

der Kommunikation auf die Aufmerk-samkeit und Teilnahme detailliert unter-sucht werden.

Wissensstand und Wahrnehmung per Mitarbeiterbefragung feststellen

Der erste Schritt für die Erhöhung der Teilnahmeraten bestand darin, die Kommunikationsherausforderungen im Detail zu verstehen und zu ermitteln, welches Wissen und welche Wahrneh-mung die Mitarbeiter bezüglich der Ak-tienprogramme haben. Es ist ein Unter-schied, ob Mitarbeiter nicht teilnehmen, weil sie das Programm nicht kennen, oder bewusst nicht teilnehmen. Typi-scherweise nehmen Mitarbeiter den Plan wahr und treffen dann ihre Teil-nahmeentscheidung. Sind sie mit ihrem Investment zufrieden, so ist davon aus-zugehen, dass sie das Programm ihren Kollegen weiterempfehlen.

Zur Unterstützung der Aktienkultur musste genau erkannt werden, an welcher Stelle des Prozesses Mitarbeiter absprin-gen. Eine Mitarbeiterbefragung ist ein geeignetes Instrument für die Ermittlung eines Status quo und sollte dem Einsatz von Kommunikationsmitteln vorausge-hen. Die von Siemens genutzte Befragung ermittelte beispielsweise, ob Mitarbeiter das Programm kennen, sie teilnehmen oder es aktiv weiterempfehlen. Zusätzlich wurden das Verständnis des Programm-designs sowie die allgemeine Einstellung zu Aktieninvestments abgefragt. Die Er-gebnisse zeigten, dass 40 Prozent der Antwortenden das Programm kannten, jedoch nur ein Drittel wirklich teilnahm. Diese Ergebnisse zeigten den Bedarf für eine Kommunikationsstrategie, die die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter zielge-richtet erhöht und im zweiten Schritt die Teilnahmeentscheidung analysiert.

Quiz in der tschechischen Repu blik, Pop-ups und Poster in Singapur

Lokale Kommunikationsstrategien müs-sen auch länderspezifische Charakte-ristika berücksichtigen. Beispielsweise konnte die Aufmerksamkeit für die Ak-

KoMMUniKationsstRategie

QuEllE: sIEMENs ag

Wissen

• Wahrnehmung

• Wissensbasis

• Bewusstsein

Leben

• Wahrnehmung

• Wissensbasis

• Bewusstsein

• Finanzwissen

• Beteiligung &

Motivation

• Engagement

+ Einsatz

+ Unternehmertum

+ Weiterempfehlung

Kommunikations-strategie

Zeit

Information

Interaktion

Integration

Interaktion

• Wahrnehmung

• Wissensbasis

• Bewusstsein

+ Finanzwissen

+ Beteiligung &

Motivation

+ Engagement

Die Kommunikationsstrategie hat entscheidenden Einfluss auf den Prozess zwischen der ersten Information über das Aktienprogramm bis zur Teilnahme oder Weiterempfehlung.

47


tienprogramme in der Tschechischen Re-publik über ein Quiz sehr erfolgreich ge-weckt werden. Aufgrund der Beliebtheit eines solchen Quiz‘ im asiatischen Raum wurden analoge Kommunikationsmaß-nahmen auch für die Mitarbeiter in Sin-gapur geplant, konnten aber wegen recht-licher Restriktionen nicht durchgeführt werden. Um dennoch Aufmerksamkeit für das Thema zu generieren, wurden die Mitarbeiter in Singapur über ein Pop-up im Intranet auf die Möglichkeit zur Teil-nahme am Aktienprogramm hingewie-sen. Das Intranet ist in Singapur der am häufigsten frequentierte mediale Kanal, der von den Mitarbeitern täglich genutzt wird. Aus diesem Grund bot es sich an, auf diesem Wege die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter zu gewinnen, was auch im Rahmen der Umfrage belegt wurde.

In der Tschechischen Republik wie-derum hätte ein Pop-up im Intranet nur die Hälfte der Mitarbeiter erreichen kön-nen, da 50 Prozent der tschechischen Siemens-Mitarbeiter in Fabriken arbei-ten und keinen Zugriff auf das Intranet haben. In Singapur hat außerdem die Verwendung eines Posters mit lokalen Mitarbeitern die Aufmerksamkeit für die Aktienprogramme deutlich erhöht, da sich die Mitarbeiter mit der lokalen Kampagne viel besser identifizieren konnten als mit den standardisierten globalen Materialien.

Lokale Informationsstände sorgen für mehr Verständnis

Jedoch reicht die bloße Aufmerksamkeit der Mitarbeiter für eine Teilnahmeent-scheidung nicht aus. Es war wichtig, dass Mitarbeiter das Aktienprogramm

und die damit verbundene Investition verstehen, auch um eine wohlüberleg-te Entscheidung treffen zu können. Um das Verständnis direkt zu verbessern, wurden lokale Events oder Informa-tionsstände im Eingangsbereich des Gebäudes genutzt. Experten der Perso-nalabteilungen und der mit der Admi-nistration von Aktienplänen betrauten Abteilungen informierten die Mitarbei-ter direkt und erhielten so gleichzeitig ein wichtiges Feedback bezüglich des Verständnisses der Programme oder Vorbehalten gegenüber Aktieninvest-ments.

Der Share Matching Plan der Siemens AG hat die Eigenschaft, dass es in jedem Jahr ein Zeitfenster für die Anmeldung gibt. In dieser Zeit kann gezielte Kom-munikation, beispielsweise via Intranet oder E-Mails, die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter mit wenig Aufwand erheb-lich erhöhen.

Der letzte Schritt auf dem Weg zur ge-lebten Aktienkultur ist die Weiteremp-fehlung des Programms. Somit wurde die Kommunikation direkt von den Mitarbei-tern übernommen. Dies kann gefördert werden, indem das Aktienprogramm so transparent wie möglich gestaltet ist und Mitarbeiter direkten Zugang zu nötigen Informationen erhalten. Des Weiteren ist die Vorbildfunktion der Führungs-kräfte ein wichtiger Multiplikator. Durch ihre aktive Empfehlung und Funktion als Ansprechpartner können sie die Aufmerksamkeit und das Verständnis der Mitarbeiter zielgerichtet fördern.

Erster Erfolg der Strategie: Bekanntheit steigt auf 82 Prozent

Als Abschluss der Einführung einer effi-zienten Kommunikationsstrategie bleibt stets, deren Wirkung und Erfolg zu messen. Dies ist wichtig für die Identifi-zierung erfolgreicher Kommunikations-materialien. Ergebnisse einer zweiten Mitarbeiterbefragung, die nach der ziel-gerichteten Kommunikation stattfand, Feedback der lokalen Personalabteilung und die eigentliche Programmteilnahme

waren die hierfür geeigneten Quellen.Die bereits angesprochene Befragung

zur Ermittlung des Status quo wurde nach dem Zeitfenster für das Aktienin-vestment erneut durchgeführt. In Sin-gapur und der Tschechischen Republik beispielsweise stieg die Bekanntheit der Programme auf 82 Prozent, während in den Kontrollländern (zum Beispiel Mexi-ko und Brasilien), wo die standardisier-te globale Kommunikation angewandt wurde, die Bekanntheit nur von 40 Prozent auf 55 Prozent stieg. Dies zeigt den hohen Einfluss der lokalen Kommu-nikationsstrategie in den Pilotländern, verglichen mit der standardisierten Kommunikation und bestätigt somit den Erfolg der Strategie. Die Ergebnisse ver-deutlichen, dass der erste Hebel für eine Steigerung der Teilnahmeraten die Erhö-hung der Bekanntheit ist.

Nächster Schritt: Mit Kommunika-tionsstrategie die Teilnahme fördern

Das Beispiel unterstreicht die Bedeu-tung der lokalen Kommunikation und der Personalorganisation bei der Verwal-tung globaler Mitarbeiteraktienprogram-me. Nun ist es das Ziel, einen Schritt weiterzugehen. Gemäß dem definierten Prozess erfolgt nach Erhöhung der Be-kanntheit die zielgerichtete Analyse der Teilnahmeentscheidung. Mithilfe einer weiteren Mitarbeiterbefragung werden im Moment Determinanten der Teilnah-me- und Nichtteilnahmeentscheidung ausgewertet mit dem Bestreben, die angewandte Kommunikationsstrategie kontinuierlich zu verbessern.

Rona Knells ist Head of Share Program Strategy, Banking & Communication bei der Siemens AG.MaRc MUnteRMann ist Director Global Share Programs bei der Siemens AG.PRof. dR. Michael Wolff lehrt Manage- ment und Controlling, Universität Göttingen.UlRiKe Zschoche ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Management und Controlling, Universität Göttingen.

Muster Betriebsvereinbarung über die Aus-

gabe von Belegschaftsaktien (HI684692)




aRbeitshilfe

48


spezial_entgeltSpezial_EntgElt

Die Umstellung des Zahlungs-verkehrs auf den europäischen Sepa-Standard beschäftigt auch die Personalabteilungen.

Sie bekommen es zu spüren, dass trotz zahlreicher Tools und Versprechungen der Finanzbranche die Praxis von der Theorie abweicht und es damit zu Mehr-aufwand bei der Umstellung kommt.

Die automatische Umrechnung funk-tioniert nicht immer wie versprochen

Das Geld der Mitarbeiter muss zum vertraglich vorgesehenen Zeitpunkt auf dem Konto der Mitarbeiter sein. Das ist der primäre Grund, warum sich auch die Personalabteilungen aktiv mit der Sepa-Umstellung befassen müssen. Ei-gentlich sollte dies durch eine automa-tische Konvertierung der bisherigen traditionellen Bankdaten in den neuen entgeltverwertbaren Iban-Standard pro-blemlos funktionieren. So jedenfalls das Versprechen aller Banken. Womit man offensichtlich dabei nicht gerech-net hat, war, dass dies dann nicht rei-bungslos funktioniert, wenn Banken in der Vergangenheit irgendwann einmal

Von Michael paatz fusioniert haben. Die Iban-Rechner vieler Kreditinstitute konnten diese Besonderheiten bei der automatischen Umrechnung offensichtlich nicht be-rücksichtigen und errechnen eine fal-sche Iban-Nummer.

Dazu folgendes Beispiel: Die Dresdner Bank wurde im Mai 2009 von der Com-merzbank übernommen. Hat ein ehema-liger Kunde der Dresdner Bank jetzt bei der Commerzbank nur ein Girokonto, wird sein Konto unter einer achtstelli-gen Ziffer geführt. Beim automatischen Auffüllen der Zahlen mit zwei Nullen zu Beginn der Zahlenreihe durch einen Iban-Rechner, wie es bei Banken mit ei-ner ursprünglichen und unveränderten Bankleitzahl geschehen müsste, schlei-chen sich Fehler ein. Die Prüfziffer wird verändert und damit ist die Iban falsch. Einige Iban-Rechner sind zwischenzeit-lich aktualisiert worden, dennoch bleibt eine manuelle Prüfung in der Personal-abteilung unerlässlich.

Einzugsermächtigungen benötigen ein ausdrückliches Sepa-Mandat

Weitreichende Veränderungen beim Lastschrifteinzugsverfahren bringen zusätzliche Aufgabenstellungen mit

sich. Zum einen benötigt jeder Last-schriftgläubiger eine Gläubiger-ID, zum anderen erfordert die Sepa-Lastschrift eine neue rechtliche Legitimation für den Einzug, das sogenannte Sepa-Last-schriftmandat. Das Mandat wird nicht automatisch aus einer bestehenden Einzugsermächtigung generiert. Hat ein Unternehmen beispielsweise den Sozialversicherungsträgern in der Ver-gangenheit Bankeinzug gewährt, muss ein neues Mandat die künftigen Sepa-Lastschriften autorisieren.

Lastschriften müssen jetzt zunächst angekündigt werden

Der Gläubiger ist zudem verpflichtet, spätestens 14 Kalendertage vor der Fälligkeit der Sepa-Lastschrift den Zah-lenden über die Abbuchung in Form einer „Pre-Notification“ zu informieren, sofern es sich nicht um regelmäßige, gleichbleibende Lastschriften handelt. In der Praxis kann dieser zeitliche Rah-men bei Bankeinzügen durch die Sozi-alversicherungsträger nicht eingehalten werden, denn die Zeit zwischen Abgabe der Beitragsnachweise und vorgeschrie-benen Zahlungseingang am drittletzten Banktag reicht für eine Vorankündigung nicht aus. Das haben jedenfalls die Sozi-alversicherungsträger als Begründung dafür bekannt gegeben, dass sie sich im Fall des laufenden Beitragseinzugs nicht an die Vorgabe der „Pre-Notifica-tion“ halten werden. Eine durchaus ver-tretbare Auffassung, da die Pflicht zur Vorankündigung im Allgemeinen dem Verbraucherschutz vor unerwarteten Abbuchungen dienen soll. Dieser Schutz

Sepa im PersonalbüroHandlungStippS. Der Zahlungsverkehr muss ab dem 1. Februar 2014 auf einer neuen Datengrundlage abgewickelt werden. Auch Entgeltabrechner sind gefordert.


Sie vermissen weitere Informationen über wichtige Änderungen zum Jahreswechsel? Bedingt durch die Bundestagswahl und Koalitionsverhandlungen standen zu Redakti-onsschluss nicht alle Änderungen im Entgeltbereich endgültig fest. Was Sie 2014 bei der Entgeltabrechnung beachten müssen, erfahren Sie aktuell auf www.haufe.de/personal sowie in den nächsten Ausgaben des Personalmagazins. (tm)

PRAxISBEISPIElaktuelle Änderungen

49

wird bei Abbuchungen von Sozialversi-cherungsbeiträgen nicht benötigt, zu-mal der Bankeinzug nicht überraschend erfolgt, sondern das Unternehmen mit Abgabe der Beitragsnachweise die Höhe und den Zeitpunkt der Abbuchung kennt oder selbst bekannt gibt.

Auch in Sonderfällen können Betriebe nicht unter Berufung auf eine „Pre- Notification“ mit einem Zahlungsauf-schub von 14 Tagen rechnen. Versäumt das Unternehmen die rechtzeitige, ge-setzlich geforderte Abgabe der Beitrags-nachweise, erfolgt der Einzug auf Basis einer Schätzung, die sich am Vormonat orientiert. Betrag und Zeitpunkt der Ab-

buchung bleiben für das Unternehmen transparent. Führen Krankenkassen-wechsel oder Mitarbeiteraustritte dazu, dass eine Krankenkasse künftig keine Beiträge mehr vom Unternehmen erhält, sollte grundsätzlich das Lastschriftman-dat widerrufen werden.

Beim Aufwendungsausgleichs gesetz gilt Sepa schon ab Januar 2014

Einführungsstichtag für Sepa ist der 1. Februar 2014. In den Personalab-teilungen muss das Ganze aber schon zum Jahresbeginn starten. Jedenfalls dann, wenn das Erstattungsverfahren im Zusammenhang mit Entgeltfortzah-

lungen bei Krankheit und Mutterschaft funktionieren soll. Hier müssen die Unternehmen ihre Ansprüche gegen-über der Krankenkasse in einem Ent-geltabrechnungsprogramm schon ab dem 1. Januar 2014 mit den Iban- und Bic-Daten versehen. Erstattungsanträ-ge mit natio naler Bankleitzahl und der Kontonummer werden nach dem Jah-reswechsel abgewiesen.

Tipp: Sepa schon für die Abrechnung im Januar vorziehen

Die Praxis zeigt, dass der Umstieg auf Sepa nicht mit einem Knopfdruck voll-zogen wird. Eine um wenige Tage vorge-zogene Entgeltabrechnung mit Sepa-Da-ten im Januar kann allen Unternehmen Sicherheit für einen erfolgreichen Sepa-Umstieg geben, bevor er ab Februar 2014 verpflichtend ist.

Iban und Bic müssen jetzt in die Stammdaten der Mitarbeiter eingepflegt werden.

MicHael paatz ist Ent-geltspezialist und gesell-schaftergeschäftsführer der Profibu gmbH in Köln.

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Spezial_EntgElt


Was unterliegt der Beitrags-pflicht in der Sozialversi-cherung? Oder umgekehrt ausgedrückt: Welche Lohn-

bestandteile unterliegen ausnahmswei-se nicht der sogenannten Verbeitragung? Diese Frage wird in den Personalabtei-lungen nicht selten gestellt. Meist al-lerdings in der Art und Weise, dass in den lohnsteuerrechtlichen Vorschriften nach Möglichkeiten gefahndet wird, bestimmte Lohnbestandteile steuerfrei zu stellen oder eine günstige Pauschal-steuer anstelle der individuellen Lohn-steuer zu wählen. Ist eine solche Lücke gefunden, so sind diese Zahlungen in der Regel auch beitragsfrei in der Sozialver-sicherung (§ 1 Sozialversicherungsent-geltverordnung – SvEV).

Die BG-Uhren ticken anders

Betrachtet man diese herkömmlichen „Sparmodelle“ aus dem Blickwinkel der Beitragspflicht für den Sozialversi-cherungszweig „Gesetzliche Unfallver-sicherung“, so tut sich hier zunächst wenig Sparpotenzial auf, denn: Auf die Tatsache, dass ein Entgeltbestandteil lohnsteuer- und damit auch sozialver-sicherungsfrei ist, nimmt das Beitrags-recht der gesetzlichen Unfallversiche-rung in der Regel keine Rücksicht. Mit anderen Worten: Bei der Frage, welche Entgelte zur Zahlungspflicht in der ge-setzlichen Unfallversicherung führen, also in die sogenannte Lohnsumme ein-fließen, ticken die Uhren der Berufsge-

Von Sven Nottmeyer und

Thomas Muschiol (Red.)

nossenschaften anders. Entscheidend ist nicht die allgemeine steuer- und sozial-versicherungsrechtliche Beurteilung, sondern die Frage, ob dem Arbeitneh-mer ein Entgelt aufgrund seiner tatsäch-lichen Tätigkeit zugeflossen ist.

Genaue Differenzierung ist angesagt

Aufgrund der vorzunehmenden Diffe-renzierung kann dies unter Umstän-den aber auch bedeuten, dass gezahlte Entgelte zwar in der Lohnabrechnung zu einer Beitragspflicht führen, bei der Bewertung der Beitragspflicht zur ge-setzlichen Unfallversicherung dagegen außen vor bleiben. Anhand der exakten Beurteilung von Zahlungen bei Beendi-gung von Arbeitsverhältnissen wird be-sonders deutlich, dass es durchaus auch Sachverhalte geben kann, bei denen nicht unerhebliche Kosteneinsparungen bei den Unternehmen auftreten. Voraus-setzung dafür ist, dass die Differenzie-rungsmöglichkeiten hinsichtlich der Steuerpflicht, der Sozialversicherungs-pflicht und der Unfallversicherungs-

pflicht bekannt sind. Zahlungen im Zu-sammenhang mit der Beendigung eines Arbeitsverhältnisses werden gegenüber Arbeitnehmern aus unterschiedlichen Gründen geleistet. Dabei ist hinsicht-lich der daraus resultierenden Beitrags-pflichten gegenüber den Unfallversi-cherungsträgern und den sonstigen Sozialversicherungsträgern wie folgt zu differenzieren.

Abfindung als Verlustentschädigung

Wird die Abfindung als lupenreine Verlustentschädigung, auch Sozialab-findung im engeren Sinne genannt, ge-zahlt, entsteht weder eine allgemeine Sozialversicherungspflicht noch wird diese Zahlung in die Lohnsumme bei Festlegung der Beiträge für die gesetz-liche Unfallversicherung einberechnet.

Die „unechte“ Abfindung

Nicht selten werden Abfindungen aber auch zur Abgeltung aller Ansprüche, die beim Ende einer Beschäftigung noch bestehen oder zumindest streitig sind, bezahlt. Bei diesen Zahlungen spricht man in der Sozialversicherung von so-genannten unechten Abfindungen, weil sie trotz Bezeichnung als Abfindung in Wirklichkeit Arbeitsentgelt sind. In derartigen Fällen liegt eine allgemeine Beitragspflicht vor und die unechte Ab-findung muss auch bei der Lohnsumme für die Berechnung der Beiträge zur Un-fallversicherung berücksichtigt werden.

Gehaltszahlung mit Freistellung

Neben den Varianten der beschriebenen Abfindungszahlungen gibt es aber auch

Das verkannte SparpotenzialpraxiS. Betriebe sollten die Kosten für die gesetzliche Unfallversicherung unter die Lupe nehmen: Wird ein Arbeitsverhältnis beendet, kann dies den Beitrag mindern.

Es kann zu Kostenein-sparungen kommen, sofern die Differenzie-rungsmöglichkeiten hinsichtlich der Unfall-versicherungspflicht bekannt sind.


den häufigen Fall, dass bei Kündigungen oder Aufhebungsverträgen eine Freistel-lung für die noch offene Kündigungs-frist erfolgt und für diesen Zeitraum das Entgelt weitergezahlt wird. Bei der beitragsrechtlichen Beurteilung wird nicht selten übersehen, dass diese Zah-lungen zwar bezüglich der allgemeinen Sozialversicherung als Arbeitsentgelt zu verbeitragen sind. Da es sich um eine Freistellung handelt und der Mitarbei-

SveN NoTTMeyer ist geschäftsführer der Bege Consulting gmbH in luhden.

Mit einer Kündigung wird oft die „sofortige Freistellung unter Fortzahlung der Bezüge“ ausgesprochen. Wie ein findiger Arbeitgeber diese Kosten bei der gesetzlichen Unfallver-sicherung teilweise wieder hereinholen kann, zeigt folgendes Beispiel.

Ein Hochbauunternehmen beschäftigt am Standort Hamburg einige leitende Mitarbeiter, die aufgrund der Aufgabe des Standorts betriebsbedingt zu kündigen sind. Mit den Mitarbeitern existieren zum teil langjährige Arbeitsverträge, die mit langen Kündigungsfristen und hohen Abfindungen verbunden sind. Für den niederlassungsleiter ist ein monatliches gehalt von 15.000 Euro zugrunde zu legen. Für die anstehende viermonatige Kündigungsfrist soll dieser freigestellt werden und in diesem Zusammenhang eine Vereinbarung zum tragen kommen, die einen endgültigen und unwiderruflichen Verzicht auf die geschuldete Arbeitsleistung bis zum Ende des Arbeitsverhältnisses vorsieht. Unter der Voraussetzung, dass diese Vereinba-rung verbindlich und schriftlich geschlossen und auch tatsächlich eingehalten wird, lassen sich folgende Beitragseinsparungen gegenüber der Berufsgenossenschaft erzielen:

So mindern Freistellungen die Beiträge

PRAxiSBEiSPiElpraxiSbeiSpiel

Quelle: BeGe ConsultinG

ter während dieser Zeit keinem tatsäch-lichen Unfallversicherungsrisiko unter-liegt, besteht im Sinne der gesetzlichen Unfallversicherung kein beitragspflichti-ges Beschäftigungsverhältnis mehr.

51

Platzierung1109119.indd 1 05.12.2013 11:56:43

Relevantes beitragspflichtiges Arbeitsentgelt: 01.01. bis 30.04. = 4 Monate x 15.000 Euro = 60.000 Euro

Ergebnis: Es besteht die Möglichkeit, eine Beitragsreduzierung in Verbindung mit der Freistellung des Mitarbeiters vorzunehmen. Diese berechnet sich anhand des Beispiels mit insgesamt

60.000 Euro x 7,155 % = 4.293 Euro

Prozentuale Beitragsbelastung für ein Unternehmen des Hoch- und tiefbaus bei der Berufsgenossenschaft der Bauwirtschaft, Bezirksverwaltung Hamburg, mit:

gefahrklasse (gefahrtarif ab 01.01.2012): 15,12

Beitragsfuß (Region Hamburg 2012): 4,25

Rechnerischer Beitragssatz (I): 15,12 x 4,25 / 1.000 = 6,426 %

= 7,155 %

interner lastenausgleich (2012): 0,135 %

lastenverteilung nach neurenten: (2012): 15,12 x 0,0250 = 0,378 %

lastenverteilung nach Entgelten: 0,216 %

Rechnerischer Beitragssatz (II): 0,135 % + 0,378 % + 0,216 % = + 0,729 %

52 spezial_entgelt


Parallel zu den Großbaustellen Elstam und Sepa warten auf Lohnabrechner im neuen Jahr weitere Änderungen. Wir zei-

gen die wichtigsten und erklären, welche Struktur im Meldewesen 2014 gilt.

Die Abläufe im Meldewesen 2014

Echtabrechner versenden Elstam fünf Tage vor der Lohnabrechnung und holen fünf Tage nach dem Versand die Daten wieder ab. Die Elstam-Änderungsliste steht in der Regel ab dem fünften Tag des Folgemonats bereit und sollte im-mer vor der Abrechnung importiert werden. Fünf Banktage vor Monatsende müssen die Beitragsnachweise versen-det werden, außerdem sind rechtzeitig die Sozialversicherungsmeldungen und Erstattungsanträge nach dem Aufwen-dungsausgleichsgesetz (AAG-Erstattungs- anträge) abzuschicken.

Auf das Aussenden der Lohnsteuerbe-scheinigung folgt die Lohnsteuerbeschei-nigung- (LStB-)Protokollanforderung, die in der Regel etwa einen Tag dauert. Spä-testens am zehnten Tag des Folgemonats muss außerdem die Lohnsteueranmel-dung beim Finanzamt eingegangen sein.

Nach der Lohnsteueranmeldung ist Monatswechsel. Im Anschluss können die Rentenversicherungsnummern und die GKV-Rückmeldungen abgerufen werden. Dazwischen sind Meldungen zu den Entgeltersatzleistungen (EEL-Mel-dungen) je nach Bedarf zu versenden. Im Gegensatz zu Echtabrechnern versenden Schätzer fünf Banktage vor Monatsende

Von Daniel Csillag eine Schätzung der Beitragsnachweise und beginnen anschließend mit dem Versand von Elstam.

Neuer Abgabetermin Jahresmeldung

Die Abgabefrist für die Jahresmeldung im Rahmen der DEÜV wird auf den 15. Februar vorverlegt. Erstmals müssen

also die Jahresmeldungen für das Ka-lenderjahr 2013 spätestens zum 15. Fe-bruar 2014 übermittelt werden. Somit können die Unfallversicherungsträger zeitnah zum Jahresanfang die vorläufi-gen Beitragsbescheide für das Vorjahr ausstellen. Dadurch werden allerdings für Märzklauselfälle, die bisher zumeist

Mehr Licht im MeldedschungelWegWeiser. Im neuen Jahr sehen sich Personalabrechner mit zahlreichen Änderungen konfrontiert. Wagen Sie einen Spaziergang durch die Wirren des Meldewesens 2014.

Die von Anwendern und Trainern erarbeitete Checkliste zum Meldewesen hilft, den Überblick zu wahren. Download unter: www.exact.de/meldedschungel

Elstam versenden: fünf Tage vor der Lohnabrechnung

Elstam-Datenabholung: fünf Tage nach Elstam-Versand

Elstam-Änderungsliste: Steht in der Regel ab dem fünften Tag des Folgemonats bereit

(Hinweis: Import immer vor Abrechnung)

Abrechnung

Beitragsnachweise versenden: fünf Banktage vor Monatsende

SV-Meldungen (DEÜV) versenden

AAG-Erstattungsanträge versenden

ZMV für Betriebsrentner versenden

LStB versenden (Hinweis: Jahres-LStB bis spätestens 28. Februar des Folgejahres)

LStB-Protokollanforderung: Dauert in der Regel einen Tag

Lohnsteueranmeldung:

Muss spätestens am 10. Tag des Folgemonats beim Finanzamt eingegangen sein

Monatswechsel

Rückmeldungen (DEÜV): Rentenversicherungsnummer abrufen

GKV-Rückmeldungen (DEÜV) abrufen

EEL-Meldungen sind je nach Bedarf zu versenden

So planen Sie die Monatsmeldungen

CheCkliste

53

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Daniel Csillag ist Geschäftsführer von Exact Software.

noch in der Jahresmeldung berücksich-tigt werden konnten, Sondermeldungen mit Abgabegrund 54 erforderlich.

Einkommensbescheinigungen

Die Bundesagentur für Arbeit sorgt ab 1. Januar 2014 mit dem neuen BEA-Ver-fahren (Bescheinigungen elektronisch annehmen) für eine elektronische und somit schnellere Übermittlung von Ar-beits- und Nebeneinkommensbescheini-gungen. Diese werden künftig nur noch auf Anforderung des Arbeitnehmers oder der Bundesagentur ausgestellt.

Betriebsprüfung

Künftig können die Arbeitgeberdaten, die nach § 28p SGB IV für eine Be-

triebsprüfung notwendig sind, im elek-tronischen Verfahren (euBP-Verfahren) angenommen werden. Nimmt der Ar-beitgeber daran teil, fordert der Prüfer bei der Ankündigung der Betriebsprü-fung die notwendigen Arbeitgeberdaten an, sodass vor Ort kaum noch Unterlagen in Papierform vorgelegt werden müs-sen. Ergeben sich bei der Auswertung der Abrechnungsdaten keine relevanten Prüfhinweise, kann eine Prüfung am Betriebssitz sogar vollständig entfallen.

Beitragsnachweisverfahren

Auch die Datensatzbeschreibungen für die Übermittlung von Beitragsnachwei-sen im Arbeitgeber- und Zahlstellenver-fahren ändern sich. Nach der Anpassung

verschiedener Fehlerprüfungen ist mit Stichtag 1. Januar 2014 nur mehr die Version 10 des Datensatzes zulässig.

Aufwendungsausgleich

2014 treten auch neue Grundsätze für das maschinelle Antragsverfahren nach dem Aufwendungsausgleichsgesetz in Kraft: Die Angabe von Iban und Bic wird verpflichtend, außerdem werden die Fel-der für Kontonummer und Bankleitzahl zu Reservefeldern. Mit Stichtag 1. Janu-ar 2014 ist nur noch die Version 03 im Datensatz DSER zulässig.

54 spezial_entgelt


Eigentlich sollte schon 2011 das elektronische Lohnsteuer-Ab-zugsverfahren ELStAM einge-führt werden. Doch technische

wie konzeptionelle Mängel verzögerten den Start. Erst ab November 2012 konnten Elstam-Daten von der Finanzverwaltung durch die Arbeitgeber online abgerufen werden. Seit Januar 2013 ist die Übermitt-lung der Daten im Echtverfahren an die Finanzverwaltung möglich – Pflicht ist aber nur, zumindest einmal im Jahr 2013 den elektronischen Abruf vorgenommen zu haben. Durch die zeitlich gestreckte Einführung sollten eventuelle technische und organisatorische Probleme schon im Vorfeld vermieden werden.

Erste Pflicht und letzte Chance zum Einstieg: Dezemberabrechnung 2013

Ob wirklich gut wird, was so lange wäh-ren musste, wird sich nun zeigen: Letz-ter Einstiegstermin in das Elstam-Ver-fahren ist die Abrechnung für Dezember 2013, spätestens bei dieser Abrechnung müssen sämtliche Lohnsteuerabzugs-merkmale wie Steuerklasse, Kinderzahl

Von Katharina Schmitt (Red.)

und Freibeträge, Hinzurechnungsbetrag und Kirchensteuerabzugsmerkmal elek-tronisch übermittelt worden sein.

Anbieter einstimmig: Elstam läuft – aber mit Einschränkungen

Wir fragten Anbieter von Lohn- und Ge-haltsabrechnungssoftware, ob und wie ihre Programme auf diese Herausforde-rungen vorbereitet sind. Teilnehmer der Umfrage waren 85 Payroll -Anbieter und Softwarefirmen, die im Haufe Anbieter-check HR-Software in der Rubrik „Lohn- und Gehaltssoftware“ gelistet sind (www.anbietercheck.de/personalsoftware).

Die Antwort war schon wegen der Ein-stimmigkeit der Anbieter beeindruckend: „Elstam wird ab 2014 laufen, allerdings mit Einschränkungen“. Trotz ausrei-chender Vorbereitung der Softwarefirmen zeigte sich, so die Mehrheit der Anbieter, der Einstieg in Elstam als äußerst müh-selig – fehlerhaftes Datenmaterial des Bundeszentralamts für Steuern und die mehrfache Nachpflege der Finanzverwal-tung mit intransparenten Updates waren nur zwei der Punkte, die den Anbietern die Arbeit erschwerten und beim Abrech-ner in der Personalabteilung auf wenig Verständnis stießen.

Was lange währt – läuft mäßig Umfrage. Die Lohn- und Gehaltssoftwarefirmen haben ihre Hausaufgaben gemacht: Elstam läuft ab 2014. Doch Kritik an der Finanzverwaltung bleibt nicht aus.


Mit Elstam sollen solche Ablagen nicht mehr vorkommen – doch der Weg ist mühsam.

musterformular Antrag auf Korrektur der

Elstam (HI3447452)




arBeITSHILfe

56 spezial_entgelt


Inzwischen scheinen die größten Hindernisse beseitigt, zumindest bei den Firmen, die frühzeitig umgestellt hatten und so ausreichend Zeit zur Da-tenkorrektur hatten. Birgit Ennemoser, die bei der Auren bereits im Frühjahr 2013 die meisten Kunden umgestellt hatte, erklärt: „Wir hatten genug Zeit für

Korrekturen. So ist die Einführung im Großen und Ganzen gut erfolgt.“ Aller-dings hätten die Finanzämter häufig bei Rückfragen der Mitarbeiter abgewunken und darauf verwiesen, dass sie auch kei-nen Einfluss auf das Bundesfinanzamt hätten. Ennemoser: „Eine solche Aussa-ge hilft niemandem weiter und ist fast

unglaublich, wenn man überlegt, wie lange Elstam bereits im Raum steht.“ Et-was versöhnlicher äußert sich Dr. Andra Schmidt, Produktmanagerin Sage HR Solutions AG: „Die Vorteile des Verfah-rens sind momentan beim Kunden noch nicht zu spüren, aber für die Zukunft zu erwarten.“


Problem/ Ursache Lösung

Meldung: „Keine Anmeldeberechtigung“ Ursache: Der Arbeitnehmer hat einen ausländischen Wohnsitz oder ist noch nicht in Deutschland gemeldet.

Bei Auslandswohnsitz Bescheinigung für beschränkt Steu-erpflichtige anwenden. Bei Zuzug des Arbeitnehmers ihn darauf hinweisen, dass er sich umgehend anmelden muss. Ergänzend: Leitfaden Ziffer (Download siehe unten).

Meldung: „Arbeitnehmer unbekannt: Die IdNr. des Arbeitnehmers kann nicht verifiziert werden.“ Ursache: Fehlerhafte Eingabe des Geburtsdatums oder der Steuer-ID

Geburtsdatum und Steuer-ID auf Fehler (Zahlendreher) prüfen. Am besten immer die Unterlagen vom Mitarbeiter als Dokument anfordern.

Meldung: „Keine Abrufberechtigung mehr ab Datum (Datum = TT.MM.JJJJ).“ Ursache: Meldung einer Gemeinde an Elstam wegen Abmeldung des Wohnsitzes. Der Arbeitnehmer ist ins Ausland verzogen oder verstorben.

Rückrechnung in den letzten aktiven Monat oder bei Ab-rechnung nach Austritt Steuerklasse 6 verwenden. Arbeit-nehmer in der Elstam-Datenbank abmelden. Bei Auslands-tatbestand: Leitfaden Ziffer 7 (Download siehe unten).

Problem: Die Datenlieferung von Elstam ist abweichend zu der vom Arbeit-nehmer aktuell vorgelegten Elstam-Bescheinigung. Ursache: Die Aktualisierung der Daten durch Elstam hat nicht funktioniert.

Der Arbeitgeber kann auf die Anwendung der Elstam-Daten verzichten und stattdessen die Elstam-Bescheinigung des Arbeitnehmers anwenden und zum Lohnkonto nehmen.

Problem: Durch Elstam wird für den Arbeitnehmer die Steuerklasse 6 zurückgemeldet. Ursache: In der Elstam-Datenbank gibt es einen anderen Hauptarbeitgeber für den angemeldeten Zeitraum.

Gespräche mit dem Arbeitnehmer und dem zuständigen Finanzamt führen und gegebenenfalls den Fehler finden.

Problem: Sie haben den Arbeitnehmer versehentlich zum 1.Dezember angemeldet, tatsächlich beginnt er aber erst zum 16.Dezember. Achtung: Gegebenenfalls hat der Arbeitnehmer noch ein reguläres Beschäf-tigungsverhältnis bei einem anderen Arbeitgeber bis zum 15.Dezember. Elstam kennt keine Stornofunktion.

Abmeldung in der Elstam-Datenbank per 1. Dezember und Neuanmeldung zum 16. Dezember.

PRAxISBEISPIELPraxIS

Einige Abrechnungsfirmen sind wegen der erwarteten Probleme in Vorleistung gegangen – sie führten die Meldungen über Elstam bereits Monate vor dem Stichtag durch. So konnten schon im Vorfeld Probleme behandelt werden, die sich bei vielen erst jetzt zeigen werden. Beim Profibu-Entgeltforum 2013 Ende November wurden mögliche Lösungen für häufige Problemfälle diskutiert.

Probleme und Ursachen erkennen und lösen

Weitere Lösungsmöglichkeiten für Problemfälle finden Sie im Elstam-Leitfaden zum Download: www.elster.de/download/Leitfaden_eLStam_Lohnbuero.pdf

Von Deutschlands Personalexperten zum Champion gekürt.

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58 recht_NEWS

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected] personalmagazin 01 / 14

Das Jahr des Personalrechts

Die Vorhaben der (voraussichtlichen) großen Koalition mit Auswir-kungen auf die Personalarbeit haben es in sich. So müssen sich die Unternehmen nicht nur auf einen flächendeckenden Mindestlohn

einrichten, auch Änderungen bei der Arbeitnehmerüberlassung sollen noch 2014 eingeführt werden. Die Ausführungen im Koalitionsvertrag legen eine Höchstdauer der Arbeitnehmerüberlassung von 18 Monaten fest. Ab einer Beschäftigung von neun Monaten soll garantiert werden, dass die Leiharbeitnehmer auf gleichem Niveau bezahlt werden, wie die Arbeitnehmer im entleihenden Betrieb („Equal Pay“). Gespannt kann man auch auf Änderungen im Tarifvertragsrecht sein. So soll erstmals in der Geschichte des Arbeitsrechts die Frage, ob in einem Unternehmen mehre-re Tarifverträge gelten können, gesetzlich geregelt werden.

Die Arbeitsbescheinigung für die Bundesagentur nach § 312 SGB III kann ab 2014 auch elektronisch verschickt werden. Die Möglichkeit ist rein freiwillig und besteht parallel zum herkömmlichen Papierverfahren.

Ein Rückkehrrecht für teilzeitarbeitende Mitarbeiter will die Deutsche Telekom einführen. Nachdem sie bereits mit der Frauenquote einen viel diskutierten Vorstoß wagte, erweist sie sich damit nun erneut als Vorreiter.

Eine besondere SV-Meldung für behinderte Menschen fordert die EU. Sie benötigt dies für ihre Beschäftigungsstatistik. Unternehmen müssen daher demnächst mit einem entsprechenden speziellen Tätigkeitsschlüssel rechnen.

Die Betriebsprüfungen zur Künstlersozialabgabe finden bisher nur bei Arbeitgebern statt, die noch nicht als abgabepflichtig erkannt worden waren. Ab 2014 führen die Prüfer der Deutschen Rentenversicherung auch Bestandsfallprüfungen durch.

NEwS DES MoNAtS

+++ Aktue l le News +++ H inte rg ründe +++ täg l i ch unte r www.haufe .de/persona l +++

Kirche und Streik

Muss auch Beschäftigten der Kir-chen ein umfassendes Streik-recht zugebilligt werden? Dies

wäre dann der Fall, wenn sich die For-derung der Gewerkschaften Verdi und Marburger Bund durchsetzen. Diese haben eine entsprechende Klage beim Bundesverfassungsgericht eingelegt. Die Karlsruher Richter werden darüber voraussichtlich im zweiten Halbjahr 2014 entscheiden.

Betriebsprüfung: Freiwillige vor

Die Deutsche Rentenversiche-rung Bund sucht händerin-gend Unternehmen, die sich

für die Einführung der seit längerer Zeit geplanten elektronischen Be-triebsprüfung (euBP) begeistern. Ein erster Aufruf zur Teilnahme an einer Pilotphase aus dem Jahr 2012 war bei den Unternehmen auf wenig Resonanz gestoßen. So musste die Prüfbehörde schon An-

fang 2013 den eigentlich vorgese-henen „flächendeckenden Einsatz“ verschieben und die Pilotphase verlängern. Da auch bis Ende 2013 gerade einmal circa 1.000 Prüfun-gen auf elektronischer Grundlage zu verzeichnen waren, wird auch für 2014 nicht mit einer allgemei-nen Einführung der elektronischen Betriebsprüfungsmethode zu rech-nen sein.

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Gemeinsames Regieren bringt Änderungen im Personalrecht.

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Der BFH zeigt Feier-Verständnis

Wegen der Teilnahme Ihrer Ehefrau auf unserer Weihnachtsfeier müssen wir Ihnen leider die auf Sie entfallenden Kosten als geldwerten Vorteil versteuern.“ Wenn Arbeitgeber mitunter ih-

ren Mitarbeitern diese Mitteilung machen mussten, lag das an der Auf-fassung der Finanzverwaltung. Diese rechnete bei der Festlegung des für betriebliche Veranstaltungen geltenden steuerlichen Freibetrags von 110 Euro pro Teilnehmer die Kosten der mitfeiernden Ehefrauen hinzu. Diese Auffassung wollte der Bundesfinanzhof jedoch nicht teilen und entschied: Die Einladung von Ehepartnern ist in der Regel im „eigenbetrieblichen Interesse“ und bleibt damit bei der Berechnung des Höchstbetrags von 110 Euro außer Ansatz. BFH, Urteil vom 16.5.2013, Az. VI R 94/10

was ist ein Phantomlohn?

NAcHgElESEN

Hinter diesem Begriff verbirgt sich eine Spezialität des deutschen Sozialversicherungsrechts, die aus dem sogenannten „Entstehungsprinzip“ resultiert. Danach können Beiträge zur Sozialversicherung auch aus fiktivem Arbeitsentgelt berechnet werden, sofern der Mitarbeiter darauf einen arbeitsrechtlichen Anspruch hat. Besondere Bedeutung hat der Phantomlohn bei einer Bindungspflicht an allgemeinverbindliche Tarifverträge. Wird darin beispielsweise ein Mindestlohn festgelegt, ist dieser Grundlage der Beitragsberechnung, selbst wenn beide Seiten den Tarifvertrag nicht kannten und einvernehmlich einen geringeren Lohn vereinbart hatten. Das Lohnsteuerrecht kennt den Phantomlohn nicht. Hier gilt das konsequente „Zuflussprinzip“, was bedeutet, dass nur tatsächlich ausbezahlter Arbeitslohn zu dem Zeitpunkt, in dem er dem Arbeitnehmer zufließt, versteuert wird.

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60 Recht_Urteilsdienst

Weihnachtsgeld: Erschwerte RückforderungsklauselnGrundsätzlich ist es möglich, die Rück-zahlung eines Weihnachtsgelds zu vereinbaren. Dabei wird die Zahlung davon abhängig gemacht, dass das Ar-beitsverhältnis zu einem bestimmten

Das BAG entschied jetzt, dass derartige Rückforderungen dann nicht wirksam sind, wenn das Weihnachtsgeld zumin-dest auch als Entlohnung für gezeigte Leistung gedacht war.

Stichtag ungekündigt besteht und in einer bestimmten Folgezeit weder vom Arbeitnehmer aufgekündigt wird, noch dieser dem Arbeitgeber einen verhal-tensbedingten Kündigungsgrund liefert.

Urteil des monats

Das Urteil zeigt wieder einmal, dass durch die Bezeichnung einer Gratifikation als Weihnachtsgeld allein keine Aussage darüber ge-troffen werden kann, ob diese aufgrund einer Rückzahlungsklausel ganz oder teilweise zurückgefordert werden kann. Vielmehr gehen die Bundesrichter weiterhin von mehrfachen Auslegungsmöglich-keiten aus. Danach ist zunächst zu ermitteln, ob die als Weihnachts-geld bezeichnete Zahlung nicht in Wirklichkeit ein fester Bestandteil des vereinbarten (Jahres-)Entgelts ist und damit die Zahlung eines Weihnachtsgelds lediglich die Höhe und den Auszahlungszeitpunkt eines Teils des vereinbarten Entgelts beschreibt. In diesen Fällen ist die Bezeichnung „Weihnachtsgeld“ ohne weitere Bedeutung. Stich-tags- oder gar Rückzahlungsklauseln sind insoweit von vornherein ausgeschlossen.Anders sieht es dagegen aus, wenn es sich um ein echtes Weih-nachtsgeld handelt. Hier sind nach der höchstrichterlichen Recht-sprechung wiederum zwei Kategorien zu unterscheiden. Zum einen kann das Weihnachtsgeld Belohnungscharakter haben, zum andern kann es auch als Anreiz für zukünftige Betriebstreue gedacht sein. Ist Letzteres der Fall, so sind auch Rückzahlungsklauseln grund-sätzlich denkbar. Diese hat das BAG aber jetzt dann für unzulässig erklärt, wenn es sich um Weihnachtsgeldabreden mit „Mischcharak-

stUttgart gegen erfUrt

ZUsammenfassUng Eine länger als drei Jahre zurückliegende frühere Beschäftigung steht einer Erstbefristung ohne Sachgrund nach § 14 Absatz 2 Satz 2 TzBfg entgegen.

relevanZ Die LAG-Richter teilen ausdrücklich nicht die Auffassung des BAG. Dieses hatte entschieden, dass eine „Zuvorbeschäftigung“ dann nicht mehr vorliegt, wenn sie mehr als drei Jahre zurückliegt (Urteil vom 6.4. 2011, Az. 7 AZR 716/09). Diese Auslegung wollen die schwäbischen Richter nicht teilen und sparen dabei nicht mit Kri-tik an ihren Erfurter Kollegen. Diese hätten die Grenzen richterlicher Rechtsfortbildung überschritten. Erreichen wollen die LAG-Richter, dass zunächst eine einheitliche Rechtsprechung innerhalb der Se-nate des BAG herbeigeführt wird.

Hannover gegen erfUrt

ZUsammenfassUng Nach § 14 Absatz 1 Nummer 8 TzBfG kann auch ein gerichtlicher Vergleich ein zulässiger Sachgrund für ein befristetes Arbeitsverhältnis sein. Dies auch dann, wenn die Parteien dem Gericht einen schriftlichen Vergleichsvorschlag unterbreiten und dieser vom Gericht ohne inhaltliche Mitwirkung protokolliert wird.

relevanZ Das Urteil erweitert die Möglichkeiten, praxisgerechte Lösungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu finden, insbe-sondere sich bei Entfristungs- und Kündigungsschutzverfahren auf temporäre Weiterbeschäftigungen zu einigen. Dem steht allerdings die bisherige Auffassung des BAG entgegen, die fordert, dass bei einem solchen Vergleich auch eine inhaltliche Mitwirkung des Gerichts vorliegen muss.

ter“ handelt, die Zahlung also zumindest auch Belohnungscharakter haben soll. Für die Praxis bedeutet dies: Nur wenn der Arbeitgeber (beweisbar) darlegen kann, dass er das Weihnachtsgeld allein für die zukünftige Betriebstreue zahlen wollte, kann er sich auf eine Rückzahlungsklausel erfolgreich berufen.

Stichtagsregelungen für das Weihnachtsgeld sind oft fehleranfällig.

Quelle BAG, Urteil vom 13.11.2013, Az. 10 AZR 848/12

Quelle LAG Hannover, Urteil vom 5.11.2013, Az. Sa 489/13Quelle LAG Stuttgart, Urteil vom 1.10.2013, Az. 6 Sa 28/13

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HöcHstaltersgrenZe bei U-Kassen

ZUsammenfassUng Eine Bestimmung in einem Leistungsplan einer Unterstützungskasse, nach der ein Anspruch auf eine betriebliche Altersversorgung nicht mehr erworben werden kann, wenn der Arbeitnehmer bei Eintritt in das Arbeitsverhältnis das 50. Lebensjahr vollendet hat, ist wirksam.

relevanZ Der Ausschluss von Ansprüchen für bei Vertragsbeginn über 50-Jährige war vom LAG Düsseldorf in der Vorinstanz noch als unzulässig angesehen worden. Das BAG kam dagegen zu einer Auslegung zugunsten der Arbeitgeber und sah in einer solchen Klausel weder einen Verstoß gegen das Verbot der Diskriminierung wegen des Alters aus dem allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) noch eine aus dem allgemeinen Recht resultierende sonstige unzulässige Benachteiligung.

facebooK-HaftUng

ZUsammenfassUng Ein Unternehmer haftet für ein Posting seines Mitarbeiters, wenn dies einen wettbewerbsrechtlichen Verstoß beinhaltet.

relevanZ Das Urteil des Landgerichts zeigt die Kehrseite des Zusammenspiels von Arbeitnehmer und Unternehmen auf Social-Media-Plattformen. Ein Autoverkäufer hatte auf seiner privaten Facebook-Seite die Vorteile des Kaufs eines bestimmten Automo-dells bei seinem Arbeitgeber gepostet. Dies „ohne den offiziellen Kraftstoffverbrauch des betreffenden Fahrzeugmodells sowie die offiziellen spezifischen C02-Emissionen im kombinierten Testzyklus in g/km anzugeben“. Ein wettbewerbswidriges Verhalten, das sich der Arbeitgeber wie eine eigene unzulässige Anzeige zurechnen lassen musste.

Quelle Landgericht Freiburg , Urteil vom 31.7. 2013, Az. 12 0 83/13Quelle BAG, Urteil vom 29.2.2012, Az. 3 AZR 356712

betriebsrat ricHtig vergüten

ZUsammenfassUng Die fiktive Nachzeichnung der üblichen beruflichen Entwicklung eines freigestellten Personalratsmitglieds erstreckt sich nicht auf die Teilhabe am beschleunigten Stufenauf-stieg nach § 17 Absatz 2 Satz 1 TVöD.

relevanZ Das Urteil zeigt, dass dem Wunsch eines freigestellten Betriebsrats nach einer Gehaltserhöhung dann nicht nachgekom-men werden muss, wenn sich der freigestellte Arbeitnehmer auf eine fiktive tarifliche Hochstufung beruft, bei der sich der Arbeitge-ber aber auf sachlich begründete Einzelfälle beschränken kann.

Quelle LAG Stuttgart, Urteil vom 5.8.2013, Az. 1 Sa 33/12

aUsbildUngsKosten

ZUsammenfassUng Eine tarifvertragliche Rückzahlungsklausel, die für ein vom Arbeitgeber finanziertes Fachhochschulstudium Rück-zahlungsstaffelungen, beginnend mit dem 15-Fachen eines Monats-gehalts, bei einer Beendigung des Arbeitsverhältnisses innerhalb des ersten Jahres nach Bestehen des Examens vorsieht, unterliegt keinen Wirksamkeitsbedenken.

relevanZ Die LAG-Richter zeigen die möglichen Größenordnungen von Rückzahlungsklauseln auf, soweit die zugrunde liegende Ausbil-dungsvereinbarung eine mehrjährige hochqualifizierte Ausbildung im Hochschulbereich umfasst. Insbesondere sei dabei auch eine einzelvertragliche Verweisung auf einen die Rückzahlungsklausel beschreibenden Tarifvertrag keine überraschende Klausel im Sinne des § 305c BGB.

Quelle LAG Hamm, Urteil vom 11.10.2013, 1 Sa 1006/13

scHriftform bei befristUng

ZUsammenfassUng Besteht ein Anstellungsvertrag aus einem Hauptteil, der eine Befristungsabrede enthält, und vier Anlagen, so wahrt die alleinige Unterschrift unter der letzten Anlage nicht die Schriftform des § 14 Absatz 4 TzbfG.

relevanZ Das Urteil zeigt das Risiko auf, wenn Befristungsabreden nicht separat unterzeichnet werden. Das LAG sah es nicht als nicht erwiesen an, dass mit der Unterschrift unter die Anlage, die eine Dienstwagenregelung enthielt, der Arbeitnehmer den Willen hatte, auch den Hauptteil mit zu unterzeichenen.

Quelle LAG Düsseldorf, Urteil vom 18.9.2013, Az. 12 Sa 602713

vermerK im lebenslaUf

ZUsammenfassUng Eine Anmerkung auf dem Lebenslauf einer Bewerberin zum Grundschulalter des Kindes ist ein klares Indiz für eine Diskriminierung.

relevanZ Die Summe von 3.000 Euro kostete einen Arbeitgeber folgender Vermerk in einem an eine Bewerberin zurückgesandten Lebenslauf: „Verheiratet, ein Kind; 7 Jahre alt!“. Darin sahen die Richter des Landesarbeitsgerichts Hamm einen Hinweis darauf, dass der Arbeitgeber hier ein Problem in der Vereinbarkeit von Kinder-betreuung und Berufstätigkeit gesehen hat. Innerhalb der AGG-An-wendung bedeutet dies bekanntlich: Es liegt ein Indiz für eine nicht gerechtfertigte mittelbare Diskriminierung wegen des weiblichen Geschlechts vor. Dessen Widerlegung war dem Arbeitgeber im Scha-densersatzprozess nicht gelungen.

Quelle LAG Hamm, Urteil vom 6.6.2013, Az. 11 Sa 335/13

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Recht_BetrieBsüBergang

An welche arbeitsrechtlichen Vorgaben muss sich ein Ar-beitgeber bezüglich übernom-mener Mitarbeiter halten? Zu

unterscheiden ist dabei zwischen den individualrechtlichen Arbeitsbedingun-gen, die beim abgebenden Arbeitgeber bestanden, und eventuellen Rechten aus Tarifverträgen und Betriebsverein-barungen. Was zunächst einfach klingt, ist rechtsdogmatisch allerdings höchst kompliziert, denn der § 613a BGB ist zunächst nur dem Individualrecht zu-zuordnen, sodass es ausgeschlossen ist, den übernehmenden Arbeitgeber in die Pflicht zu nehmen, in Tarifverträge

Von thomas Muschiol (red.) einzutreten oder Betriebsvereinbarun-gen fortgelten zu lassen. Gelöst hat der Gesetzgeber diesen Widerspruch mit einem Kunstgriff, den die Rechtstheore-tiker etwa wie folgt umschreiben: „Das Kollektivrecht wird in Individualrecht transformiert.“

Das wird in den Rucksack eingepackt

Erklärt werden kann dies am besten mit der Rucksacktheorie. Bei einem Betriebsübergang wird in einem ersten Schritt für jeden betroffenen Arbeitneh-mer ein Rucksack mit allen Rechtsvor-schriften bepackt, die zwischen ihm und dem abgebenden Arbeitgeber im Wege der individualrechtlichen Vereinbarung Geltung haben. Dazu kann auch ein Ta-

rifvertrag gehören, sofern er durch eine Bezugnahmeklausel zum Gegenstand der Individualabrede geworden ist. Gerade bei dynamischen Klauseln ist nun aber Vorsicht geboten (siehe Interview auf der nächsten Seite). In einem zweiten Schritt werden die kollektiven Vereinbarungen hinzugepackt, also Betriebsvereinba-rungen oder Tarifverträge, soweit diese durch direkte Tarifbindung bestehen.

Das kommt beim Auspacken heraus

Wenn dieser Rucksack beim überneh-menden Arbeitgeber wieder ausgepackt wird, kommt es zu einem überraschen-den Ergebnis. Jetzt befinden sich darin plötzlich nicht mehr Tarifverträge und Be-triebsvereinbarungen. Vielmehr haben diese auf dem Weg zum übernehmen-den Arbeitnehmer in einer „juristischen Sekunde“ ihren kollektivrechtlichen Charakter verloren und sich in Indivi-dualansprüche umgewandelt. Sie sind also „transformiert“ worden.

Für den übernehmenden Arbeitgeber ist jedoch nicht nur die Frage interes-sant, welche Regelungen er beim Aus-packen vorgefunden hat. Vielmehr muss er auch wissen, mit welchen Inhalten der Rucksack bepackt wurde. Will er näm-lich nach Übernahme eines Arbeitneh-mers einseitig die Arbeitsbedingungen, etwa durch eine Änderungskündigung, verändern, so kommt es darauf an: Greift er in originäre individuelle Ansprüche ein, so kann er dies grundsätzlich sofort tun. Will er aber Arbeitsbedingungen ändern, die erst im Rucksack „transfor-miert“ wurden, besteht eine einjährige Veränderungssperre.

Rucksackrecht beim ÜbergangAUSLeGUNG. Welche Vereinbarungen gelten nach einem Betriebsübergang weiter?Mit der Rucksacktheorie wird das komplizierte Recht verständlich gemacht.

Geht ein Betrieb oder Betriebsteil auf einen anderen Inhaber über, so tritt dieser in die Rechte und Pflichten ein. So ist es in § 613a BGB definiert. Die Norm enthält zu-dem Regelungen dazu, was mit bestehenden kollektiven Vereinbarungen geschieht.

„sind diese rechte und Pflichten durch rechtsnormen eines tarifvertrags oder durch eine Betriebsvereinbarung geregelt, so werden sie inhalt des arbeitsverhältnisses zwi-schen dem neuen inhaber und dem arbeitnehmer und dürfen nicht vor ablauf eines Jahres nach dem Zeitpunkt des übergangs zum nachteil des arbeitnehmers geändert werden. satz 2 gilt nicht, wenn die rechte und Pflichten bei dem neuen inhaber durch rechtsnormen eines anderen tarifvertrags oder durch eine andere Betriebsver-einbarung geregelt werden. Vor ablauf der Frist nach satz 2 können die rechte und Pflichten geändert werden, wenn der tarifvertrag oder die Betriebsvereinbarung nicht mehr gilt oder bei fehlender beiderseitiger tarifgebundenheit im geltungsbereich ei-nes anderen tarifvertrags dessen anwendung zwischen dem neuen inhaber und dem arbeitnehmer vereinbart wird.“

Der Grundtatbestand des § 613a BGB

PraxisBeisPielRechtSGRUNdLAGe

63


von Änderungen des Tarifvertrags wür-de keine der Arbeitsvertragsparteien mehr profitieren. Sollte das BAG diesen Weg wählen, empfiehlt es sich, den in Bezug genommenen Tarifvertrag dem Arbeitsvertrag als Anlage beizufügen. Schwieriger wird infolge des EuGH-Urteils schon jetzt die Formulierung des Unterrichtungsschreibens beim Be-triebsübergang. Hier sind die beteiligten Unternehmen nur dann auf der sicheren Seite, wenn sie zumindest darauf hin-weisen, dass der dynamisch in Bezug genommene Tarifvertrag eventuell gar nicht mehr dauerhaft für das Arbeitsver-hältnis gilt. Sollte dieser Hinweis fehlen, wäre das Unterrichtungsschreiben even-tuell unvollständig. Dem Arbeitnehmer stünde dann womöglich ein jahrelanges Widerspruchsrecht gegen den Betriebs-übergang zu.

personalmagazin: Was empfehlen Sie Unternehmen, die aktuell vor einem Betriebsübergang stehen?Kowanz: Bis zu einer Entscheidung des BAG sollten Unternehmen den in Bezug genommenen Tarifvertrag im Arbeits-vertrag genau bezeichnen. Sofern es zu einem Betriebsübergang kommt, sollte die zu dieser Zeit gültige und in Bezug genommene Fassung des Tarifvertrags dem Arbeitsvertrag angefügt und in die Personalakte aufgenommen werden. Bis zu einer klärenden Entscheidung müs-sen Arbeitgeber und Arbeitnehmer nun allerdings mit einer gewissen Rechtsun-sicherheit leben.

„Aus für dynamischen Bezug“INteRVIeW. Eine überraschende EuGH-Entscheidung könnte weitreichende Folgen für Betriebsübergänge haben. Rolf Kowanz zeigt, was das für die Personalpraxis bedeutet.

personalmagazin: Worum geht es im Urteil des EuGH vom 18. Juli 2013?Rolf Kowanz: Der EuGH hat entschieden, dass ein Betriebserwerber nicht an die dynamische Bezugnahme auf Tarifver-träge gebunden sein dürfe, sofern er kei-nen Einfluss auf deren Gestaltung habe. Dies widerspreche der Unternehmens-freiheit und somit der Europäischen Grundrechtecharta. Das Überraschende ist, dass damit von der bisherigen Recht-sprechung des BAG abgewichen wird.

personalmagazin: Wird das BAG also seine Auffassung anpassen müssen?Kowanz: Das ist die spannende Frage. Wenn dies geschieht, wäre in allen Fällen, in denen der Erwerber eines Unternehmens nicht Mitglied im Arbeit-geberverband ist und somit keinen Ein-fluss auf Tarifverhandlungen nehmen kann, der Erwerber nicht an die dynami-sche Bezugnahme gebunden. Betriebser-werber dürfte das Urteil freuen.

personalmagazin: Welche Konsequenz hätte diese Änderung für die dynamische Bezugnahme?Kowanz: Im Ergebnis würde dies das Aus für die dynamische Bezugnahme bedeu-ten, denn vom Erwerber zu verlangen, in einen Arbeitgeberverband einzutreten, wäre ein Verstoß gegen die Koalitions-freiheit aus Art. 9 Abs. 3 GG.

personalmagazin: Was wären die Folgen?Kowanz: Die Bezugnahmeklausel wäre hinfällig und es würden die gesetzli-chen Regelungen gelten. Diese wiede-rum können für Arbeitnehmer deutlich

nachteiliger sein, etwa mit Blick auf die Arbeitszeit- oder Urlaubsregelungen.

personalmagazin: Gibt es für das BAG eine Art „Kompromissurteil“?Kowanz: Als Mittelweg wäre denkbar, dass das Bundesarbeitsgericht die Be-zugnahme automatisch entdynamisiert. Dann würde nur der Tarifvertrag in Be-zug genommen, der zum Zeitpunkt des Betriebsübergangs gegolten hat. Auf diesen konnte sich der Erwerber ein-stellen und dessen Regelungen kannte er. Dies hätte für die Arbeitnehmer den Vorteil, dass sie auf Regelungen zu ih-ren Gunsten nicht verzichten müssten. Auch die Personaladministration müss-te weder Vergütungssysteme noch Ur-laubsregelungen umstellen. Lediglich Das interview führte thomas Muschiol.

dR. RoLf koWANz ist Partner der Kanzlei Heisse Kursawe eversheds.

64 Recht_restrukturierung


Betriebliche Restrukturie-rungsmaßnahmen erfassen regelmäßig mehrere Arbeitsver-hältnisse. Nicht selten bestehen

in anderen Abteilungen oder Betrieben des Unternehmens freie Stellen. Oft-mals erreichen die freien Stellen jedoch nicht die Zahl der in Wegfall geratenen Arbeitsplätze, sodass damit nicht allen von einer Kündigung bedrohten Arbeit-nehmern Ersatzarbeitsplätze angeboten werden können.

Die Planung des Restrukturierungs-prozesses erfordert in derartigen Fällen eine rechtlich korrekte Auseinander-setzung mit der Auswahl der zu kündi-genden Arbeitnehmer und damit einer rechtssicheren Verteilung der freien Ar-beitsplätze. In diesem Zusammenhang ist oft unklar, nach welchen sachlichen Kriterien und zeitlichen Abläufen Aus-wahlentscheidungen getroffen, freie Arbeitsplätze verteilt, Kündigungen ausgesprochen werden und in welchem Umfang betriebsverfassungsrechtliche Belange zu berücksichtigen sind.

Am Anfang steht das dringendebetriebliche Erfordernis

Betriebsbedingte Kündigungen müssen zunächst durch dringende betriebliche Erfordernisse bedingt sein. Dies ist re-gelmäßig der Fall, wenn die Umsetzung einer unternehmerischen Entscheidung den bestehenden Beschäftigungsmög-lichkeiten die Grundlage entzieht und dazu führt, dass Arbeitsplätze wegfal-len. Nach den arbeitsgerichtlichen Be-

Von Sören Seidel weislastregeln muss der Arbeitgeber dabei den ersten „Aufschlag“ machen. Ihm obliegt regelmäßig der substan-ziierte Vortrag, inwieweit seine unter-nehmerische Entscheidung den Wegfall von Arbeitsplätzen bedingt (BAG, Urteil vom 17.6.1999, Az. 2 AZR 522/98). Die unternehmerische Entscheidung selbst ist dagegen nur beschränkt justiziabel.

Keine Sozialauswahl ohne Vergleichsgruppenbildung

Soweit die Restrukturierung nicht sämt-liche Arbeitsverhältnisse erfasst, stellt sich regelmäßig die Frage, ob und nach welchen Grundsätzen eine Sozialaus-wahl durchzuführen ist.

Eine Sozialauswahl setzt zunächst die Bildung einer betrieblichen Vergleichs-gruppe voraus. Vergleichbar in diesem Sinne ist ein Arbeitnehmer stets dann, wenn er die Tätigkeiten eines anderen Arbeitnehmers derselben Betriebshie-rarchieebene unter Berücksichtigung einer zumutbaren Einarbeitungszeit vollständig übernehmen könnte und wenn der Arbeitgeber den jeweiligen Arbeitnehmer ohne Änderung seines Arbeitsvertrags durch Ausübung sei-nes Direktionsrechts auf den jeweils anderen Arbeitsplatz versetzen kann (BAG, Urteil vom 28.10.2004, Az. 8 AZR 391/03). Eine Vergleichsgruppe umfasst dementsprechend Arbeitnehmer, die nach arbeitsvertraglichen und arbeits-platzbezogenen Merkmalen miteinander vergleichbar sind.

Innerhalb der auf diese Weise gebil-deten Vergleichsgruppe ist eine So-zialauswahl unter Berücksichtigung

abschließend benannter sozialer Kri-terien (Dauer der Betriebszugehörig-keit, Lebensalter, Unterhaltspflichten, Schwerbehinderung) vorzunehmen. Als Ergebnis der Auswahl stehen die vergleichsweise schutzwürdigen Arbeit-nehmer und diejenigen Arbeitnehmer, denen gegenüber aufgrund vergleichs-weise geringerer sozialer Schutzwür-digkeit grundsätzlich eine Kündigung ausgesprochen werden kann, fest. Soweit innerhalb eines Betriebs alle Arbeitneh-mer einer einheitlichen Vergleichsgrup-pe von einer Kündigung betroffen sind, ist eine Sozialauswahl dagegen entbehr-lich.

Weiterbeschäftigungsmöglichkeiten sind umfassend zu prüfen

Eine Beendigungskündigung der im Rahmen der Sozialauswahl zur Kündi-gung bestimmten Arbeitnehmer ist im Übrigen nur dann wirksam, wenn eine Weiterbeschäftigung auf einem anderen Arbeitsplatz nicht möglich ist. Für die Prüfung der konkreten Weiterbeschäf-tigungsmöglichkeiten gilt ein weiter Maßstab. Zu berücksichtigen sind nicht nur sämtliche freie Arbeitsplätze im Un-ternehmen, sondern auch solche, die voraussichtlich innerhalb der Kündi-gungsfristen frei werden.

Dies betrifft auch geringwertigere Arbeitsplätze, wenn die Weiterbeschäf-tigung des Arbeitnehmers auf einem sol-chen Arbeitsplatz zumutbar ist. Hierbei gilt ein großzügiger Maßstab. Lediglich in Extremfällen (zum Beispiel Pförtner-stelle für den ehemaligen Personalleiter) kann das Angebot eines freien Arbeits-

Verteilung freier ArbeitsplätzeÜberblick. Bei betrieblichen Restrukturierungen sind Weiterbeschäftigungsmöglich-keiten vor Ausspruch von Kündigungen zu prüfen und ordnungsgemäß zu verteilen.

65


platzes ausnahmsweise unterbleiben. Grundsätzlich obliegt dem Arbeitneh-mer die Entscheidung darüber, ob er eine Weiterbeschäftigung unter mögli-cherweise erheblich verschlechterten Arbeitsbedingungen für zumutbar hält oder nicht (BAG, Urteil vom 21. 4.2005, Az. 2 AZR 132/04). Unter mehreren Wei-terbeschäftigungsmöglichkeiten hat der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer vorran-gig diejenige anzutragen, die den bishe-rigen Arbeitsbedingungen am nächsten kommt. Eine Verpflichtung dahingehend, auch einen höherwertigen Arbeitsplatz oder eine Weiterbeschäftigung in einem anderen Konzernunternehmen anzubie-

ten, besteht dagegen grundsätzlich nicht. Darüber hinaus muss der Arbeitgeber keine das Beschäftigungsvolumen über-steigenden Stellen einrichten. Steht der Wegfall des bisherigen Arbeitsplatzes fest, darf der Arbeitgeber geeignete freie Stellen nicht anderweitig – etwa durch Neueinstellungen oder sonstige interne Umstrukturierungen – besetzen. Schafft der Arbeitgeber gleichwohl bewusst vollendete Tatsachen vor Ausspruch der Kündigung oder musste sich ihm die Möglichkeit der Weiterbeschäftigung aufdrängen, kann er sich auf den Wegfall von Weiterbeschäftigungsmöglichkeiten nicht berufen (BAG, Urteil vom 5.6.2008, Az. 2 AZR 107/07). Hat der Arbeitgeber die Möglichkeit der Weiterbeschäftigung auf anderweitigen Arbeitsplätzen, kann es für die Zuordnung der Arbeitnehmer unterschiedliche Umsetzungsarten ge-ben, nämlich im Wege des Direktions-rechts, der Vertragsänderung sowie der Änderungskündigung.

Zuweisung durch Direktionsrecht oder einvernehmliche Vertragsänderung

Freie Arbeitsplätze können im Wege des Direktionsrechts zugewiesen wer-den, wenn die Zuweisung gemäß § 106

GewO billigem Ermessen entspricht. Die Reichweite des Weisungsrechts ist dabei beschränkt durch die arbeitsvertragli-che Zuweisung eines bestimmten Tätig-keitsbereichs. Der Arbeitgeber ist ver-pflichtet, vorrangig das Weisungsrecht auszuüben. Entspricht die Zuweisung billigem Ermessen und lehnt der Arbeit-nehmer eine Weiterbeschäftigung auf dem anderen Arbeitsplatz ab, kommt nach vorheriger Abmahnung auch eine verhaltensbedingte Kündigung vor dem Hintergrund der Arbeitsverweigerung in Betracht. Soweit eine Versetzung be-reits durch Ausübung des Direktions-rechts vorgenommen werden kann, ist der Ausspruch einer Änderungskündi-gung weder zulässig noch erforderlich.

Dagegen kann die Zuweisung eines anderen Arbeitsplatzes im Wege einer Vertragsänderung jederzeit ohne beson-dere Voraussetzungen erfolgen. Hierbei einigen sich Arbeitgeber und Arbeitneh-mer über die inhaltliche Änderung des Aufgaben- und Tätigkeitsbereichs. Die Vertragsänderung erfordert naturgemäß das Einverständnis des Arbeitnehmers. Zuweisung durch das Institut der Änderungskündigung

Die Vergabe eines freien Arbeitsplatzes kann auch im Wege der Änderungskün-digung erfolgen. Dies wird regelmäßig erforderlich sein, wenn die Zuweisung im Wege des Direktionsrechts für den Arbeitgeber nicht in Betracht kommt und eine einvernehmliche Änderung des Tätigkeits- und Aufgabenbereichs am fehlenden Einverständnis des Ar-beitnehmers scheitert. Änderungskün-digung bezeichnet den Ausspruch einer Beendigungskündigung, verbunden mit dem alternativen Angebot zur Fortset-zung des Arbeitsverhältnisses zu verän-derten Bedingungen.

Der Arbeitnehmer hat daraufhin fol-gende Reaktionsmöglichkeiten.

Erstens: Er kann das Angebot zur Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses zu veränderten Bedingungen annehmen.Zweitens: Er kann das Angebot gene-

Die Verteilung orientiert sich am Maßstab der Sozialauswahl.

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Freie Arbeitsplätze können im Wege des Direktionsrechts zuge-wiesen werden, wenn die Zuweisung gemäß § 106 GewO billigem Ermessen entspricht.

66 Recht_restrukturierung


rell ablehnen und gegebenenfalls eine „normale“ Kündigungsschutzzklage erheben. Drittens: Er kann innerhalb einer Frist von längstens drei Wochen (§ 2 KSchG) das Angebot unter dem Vor-behalt annehmen, dass die Kündigung sozial gerechtfertigt ist, und gleichzeitig damit verbunden eine sogenannte Ände-rungskündigungsschutzklage erheben.

Verteilungsproblematik –gesetzliche Kriterien fehlen

Bestehen weniger freie Stellen als Ar-beitsplätze, welche aufgrund der Re-strukturierung in Wegfall geraten und dementsprechend von einer Kündigung bedroht sind, stellt sich regelmäßig eine Verteilungsproblematik dahingehend, welchen Arbeitnehmern ein freier Ar-beitsplatz angeboten werden muss und gegenüber welchen Arbeitnehmern un-mittelbar eine Beendigungskündigung ausgesprochen werden kann. Ausdrück-liche Kriterien für die Verteilung freier Arbeitsplätze unter mehreren von einer Kündigung bedrohten Arbeitnehmern sieht das Gesetz nicht vor. Allerdings geht die Rechtsprechung des Bundes-arbeitsgerichts davon aus, dass soziale Auswahlkriterien hierfür gleicherma-ßen zumindest am Maßstab billigen Ermessens zu berücksichtigen sind und darüber hinaus gute Gründe dafür spre-chen, die Grundsätze der Sozialauswahl entsprechend § 1 Absatz 3 KSchG anzu-wenden (BAG, Urteil vom 22.9.2005, Az. 2 AZR 544/04).

Handlungsempfehlung: Orientierung an den Kriterien der Sozialauswahl

Um Wertungswidersprüche und hiermit verbundene Rechtssicherheitslücken zu vermeiden, empfiehlt sich für die Ver-teilungsentscheidung eine Orientierung an den Kriterien der Sozial auswahl. Der Arbeitgeber sollte dementsprechend unter den im Wege der Sozialauswahl ermittelten und von einer Beendigungs-kündigung bedrohten Arbeitnehmern eine weitere Sozialauswahl entsprechend § 1 Absatz 3 KSchG durchführen und den

hiernach vergleichsweise sozial schutz-würdigsten Arbeitnehmern zuerst die verbleibenden freien Stellen anbieten.

Pflicht zur Abstufung von Änderungs- und Beendigungskündigungen?

Sind im Zeitpunkt des Zugangs von Beendigungskündigungen gleich- oder geringwertigere Arbeitsplätze im Un-ternehmen frei oder ist zu diesem Zeitpunkt bereits absehbar, dass ent-sprechende Arbeitsplätze bis zum Ab-

lauf der Kündigungsfrist frei werden, so werden fristgemäß erhobene Kün-digungsschutzklagen aller Voraussicht nach Erfolg haben.

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob der Arbeitgeber zu einem abgestuften Vorgehen dahingehend verpflichtet ist, zunächst den schutz-würdigeren Arbeitnehmern gegenüber Änderungskündigungen auszusprechen – falls Versetzungen nicht in Betracht kommen und eine Einigung scheitert – und abzuwarten, wie sich die hiervon betroffenen Arbeitnehmer entscheiden, die abgelehnten Arbeitsplätze hiernach gegebenenfalls den vergleichsweise we-niger schutzwürdigen Arbeitnehmern anzubieten und erneut abzuwarten, um erforderlichenfalls schrittweise sämt-lichen Arbeitnehmern die verfügbaren Stellen anzubieten. Hintergrund einer solchen Vorgehensweise ist die Über-legung, dass ein Arbeitsplatz nach all-

Die Checkliste stellt die wesentlichen Schritte für die Durchführung von betrieblichen Restrukturierungsmaßnahmen zusammenfassend dar. Sie soll dabei helfen, Fehler bei der Verteilung freier Arbeitsplätze zu vermeiden.

• Durchführung der Sozialauswahl durch Bildung betrieblicher Vergleichsgruppen und Berücksichtigung der sozialen Auswahlkriterien

• Prüfung unternehmensweiter Weiterbeschäftigungsmöglichkeiten für die nach Durch-führung der Sozialauswahl ermittelten Arbeitnehmer

• Verteilung freier Arbeitsplätze unter den nach Durchführung der Sozialauswahl ermit-telten Arbeitnehmern entsprechend der sozialen Auswahlkriterien

• Prüfung von Versetzungsmöglichkeiten durch Ausübung des Direktionsrechts, einver-nehmliche Vertragsänderung oder Ausspruch von Änderungskündigungen

• Vorbereitung des zeitgleichen Ausspruchs von Änderungs- und Beendigungskündigungen

• Mindestens eine Woche vor Ausspruch sämtlicher Kündigungen: Anhörung des Be-triebsrats nach § 102 BetrVG und zeitgleich Unterrichtung des Betriebsrats gemäß § 99 BetrVG über die in Aussicht genommenen Versetzungen

• Bei Betriebsänderungen im Sinne von § 111 BetrVG: Verhandlung von Interessenaus-gleich und Sozialplan mit dem Betriebsrat

• Vor Ausspruch sämtlicher Kündigungen bei Massenentlassungen: Information des Betriebsrats und Anzeige gegenüber der Agentur für Arbeit gemäß § 17 KSchG

• Zeitgleicher Ausspruch von Änderungs- und Beendigungskündigungen unter Beach-tung der jeweils geltenden Kündigungsfristen

Diese Schritte sollten Sie einhalten

PrAxISBeISPIelAuSwAhlcheck

Fachbeitrag Massenentlassung und Anzei-

gepflicht des Arbeitgebers (HI3516398)




ArbeiTShilFe

67


gemeinem Sprachverständnis so lange „frei“ ist, bis er angenommen wurde und aufgrund der dargestellten Wahl-möglichkeiten der von einer Änderungs-kündigung betroffenen Arbeitnehmer gegebenenfalls erst nach drei Wochen oder später feststeht, ob der angebotene Arbeitsplatz angenommen wurde oder nicht.

Ein solches Verfahren würde im Rah-men umfangreicher Restrukturierungen jedoch nicht nur einen unzumutbaren Zeitaufwand begründen, sondern den Restrukturierungsprozess im Ergebnis nahezu undurchführbar gestalten.

Mit Urteil vom 22.9.2005 (Az. 2 AZR 208/05) hat das Bundesarbeitsgericht dem Erfordernis für solch ein abgestuftes Vorgehen erfreulicherweise eine Absage erteilt. Im Rahmen eines Personalkon-zepts erforderliche Änderungs- und Beendigungskündigungen können an einem einheitlichen Stichtag ausgespro-chen werden. Dogmatisch begründet wird dies damit, dass ein Arbeitsplatz bereits dann nicht mehr „frei“ ist, wenn er einem anderen Arbeitnehmer gegen-über etwa durch Ausspruch einer Ände-rungskündigung angeboten wurde.

Ablehnung des Angebots auf Weiterbeschäftigung

Lehnt ein Arbeitnehmer den ihm im Rahmen einer Änderungskündigung angebotenen freien Arbeitsplatz ab, stellt sich die Frage, was bezüglich des nun (wieder) frei gewordenen Arbeits-platzes zu geschehen hat. So können die zwischenzeitlich im Wege der Been-digungskündigung gekündigten Arbeit-nehmer einen Anspruch auf Wiederein-stellung haben, wenn die Ablehnung noch innerhalb der bestehenden Kün-digungsfristen erfolgt und der Arbeits-platz insoweit wieder „frei“ wird.

Das spätere Freiwerden eines Ar-beitsplatzes aufgrund der Ablehnung einzelner Mitarbeiter lässt jedoch die grundsätzliche Wirksamkeit der bis dahin ausgesprochenen Beendigungs-kündigungen unberührt. Dies jedenfalls

dann, wenn im maßgeblichen Zeitpunkt des Zugangs der Kündigungen sämtliche verfügbaren Arbeitsplätze ordnungsge-mäß angeboten wurden und dement-sprechend im Zeitpunkt der Kündigung nicht mehr „frei“ waren.

Auch in dieser Situation kann es je-doch in der Praxis vorkommen, dass hiernach erneut weniger Arbeitsplätze zur Verfügung stehen, als Arbeitneh-mer einen Wiedereinstellungsanspruch geltend machen. Zur Lösung dieses Problems hat das Bundesarbeitsgericht entschieden: Der Arbeitgeber hat bei der diesbezüglichen Auswahl der Arbeitneh-mer wiederum soziale Gesichtspunkte zu berücksichtigen (BAG, Urteil vom 4.12.1997, Az. 2 AZR 140/97).

Beteiligungs rechte des Betriebsrats nach dem Betriebsverfassungsgesetz

Sofern ein Betriebsrat besteht, sind betriebsverfassungsrechtliche Beteili-gungsrechte sowohl im Zusammenhang mit der Kündigungsentscheidung als auch im Rahmen der Zuweisung vakan-ter Arbeitsplätze zu beachten.

Vor Ausspruch jeder Kündigung ist der Betriebsrat gemäß § 102 BetrVG zu hö-ren. Dies gilt sowohl für die Änderungs- als auch für die Beendigungskündigung. Die Anhörung des Betriebsrats hat min-destens eine Woche vor Ausspruch der ordentlichen Kündigungen zu erfolgen (§ 102 Absatz 2 Satz 1 BetrVG). Bei au-ßerordentlichen Kündigungen gilt eine Frist von drei Tagen (§ 102 Absatz 2 Satz 3 BetrVG).

Liegt zugleich eine Betriebsänderung im Sinne von § 111 BetrVG vor, besteht zudem eine Pflicht zur Verhandlung von Interessenausgleich und Sozialplan mit dem Betriebsrat. Massenentlassungen im Sinne von § 17 KSchG erfordern darü-ber hinaus eine Anzeige gegenüber der Agentur für Arbeit.

Die Zuweisung eines nach Inhalt und Aufgabenbereich neuen Arbeitsplatzes stellt eine Versetzung im Sinne des § 99 BetrVG dar (§ 95 Absatz 3 BetrVG). Dies gilt auch dann, wenn die Zuweisung auf

Grundlage einer Änderungskündigung erfolgt. Vor einer Versetzung hat der Ar-beitgeber in Unternehmen mit in der Re-gel mehr als zwanzig wahlberechtigten Arbeitnehmern den Betriebsrat gemäß § 99 Absatz 1 BetrVG zu unterrichten. Die Versetzung bedarf darüber hinaus der Zustimmung des Betriebsrats. Der fruchtlose Ablauf der Wochenfrist nach Unterrichtung des Betriebsrats gilt als Zustimmung zur Versetzung (§ 99 Ab-satz 3 Satz 2 BetrVG). Die Unterrichtung des Betriebsrats sollte daher eine Wo-chenfrist vor Ausspruch einer verset-zungsrelevanten Änderungskündigung nicht unterschreiten.

Verweigert der Betriebsrat die Zustim-mung zur Versetzung nach § 99 Absatz 2 BetrVG form- und fristgerecht, führt dies nicht zur Unwirksamkeit der zugrunde liegenden Änderungskündigung (BAG, Urteil vom 22.4.2010, Az. 2 AZR 491/09). Gleichwohl kann der Arbeitgeber die Versetzung nicht durchführen, solange die Zustimmung des Betriebsrats nicht nachträglich erteilt oder im Verfahren vor dem Arbeitsgericht gemäß § 99 Absatz 4 BetrVG ersetzt wird. Wird die Zustimmung vom Arbeitsgericht nicht ersetzt und stellt das Gericht darüber hinaus nicht fest, dass die Zustimmung als erteilt gilt, kann die Versetzung endgültig nicht durchgeführt werden; sie ist jedoch nach Auffassung des BAG nicht „dauernd unmöglich im Sinne von § 275 Absatz 1 BGB“ (BAG, Urteil vom 22.4.2010, Az. 2 AZR 491/09).

Die Anhörung nach § 102 BetrVG und die Unterrichtung gemäß § 99 BetrVG, verbunden mit dem Ersuchen um Zu-stimmung zur geplanten Versetzung, können in einem einheitlichen Schrei-ben an den Betriebsrat adressiert wer-den, sofern beide Belange deutlich aus dem Schreiben hervorgehen.

Sören Seidel ist rechts-anwalt bei Allen & Overy in Hamburg.


68 Persönlich_News


Stiftung Warentest testet CSR-Kurse

Corporate Social Responsibility (CSR) ist ein wichtiges Thema in vielen Unternehmen, das auch Personalern interessante Perspek-

tiven bietet. Mittlerweile gibt es sogar spezielle CSR-Stu diengänge an deutschen Hochschulen, allerdings bislang nur wenige Absolventen. Wer kein Zweitstudium aufnehmen will, kann sich in speziellen Einführungskursen auf eine Tätigkeit in diesem Bereich vorbereiten. Wie die Stiftung Warentest nun ermittelt hat, halten die meisten CSR-Kurse, die hierzulande angeboten werden, was sie versprechen. Allerdings ist das Angebot unübersichtlich. Daher hat die Stiftung Warentest eine Marktübersicht erstellt und eine Checkliste für die Auswahl eines passenden Seminars erar-beitet. www.test.de/csr-checkliste

13. Januar Änderungen zum Jahreswechsel

14. Januar Vor- und Nachteile der ständigen Erreichbarkeit durch neue Medien

23. Januar Entgelt Spezial: Reisekostenreform 2014

Weitere Informationen zu den Online-Seminaren erhalten Sie unter Tel. 0180 5050-440 und www.haufe-online-training.de.

oNliNE-SEMiNaRE

Für Abonnenten des Haufe Personal Office Premium sind diese Online-Seminare inklusive.HPo

SEMiNaRE

3. Februar, München

Die sieben Schlüsselsituationen für FührungskräfteTel. 0211 9686 3619www.iir.de/situationen

5. Februar, München

HR Future Circle: NeuroleadershipTel. 0761 898-4422www.haufe-akademie.de/58.62

6. Februar, Hamburg

HR Future Circle: High Performance ManagementTel. 0761 898-4422www.haufe-akademie.de/58.73

19. bis 21. Februar, Bad Brückenau

KonfliktmanagementTel. 07551 9368-185www.die-akademie.de/ konfliktmanagement

HR-NEtzwERKE

Austausch und Benchmarking im Personalwesen, erfolgreiche Beispiele aus der Praxis der HR-Abteilungen – das sind die Themenschwerpunkte der Xing-Gruppe Personal-Benchmarking, die am 20. Juli 2011 gestartet ist. Seitdem entwickelt sich die Online-Austauschplattform für HR-Entscheider beständig. Voraussetzung für die Teilnahme ist eine Mitgliedschaft im Business-Netzwerk Xing. Mittlerweile zählt die Gruppe, die im deutschen Sprachraum aktiv ist, 483 Mitglieder. Diese haben sich mit über 160 aktiven Beiträgen an der Diskussion beteiligt. Frei nach dem Motto „Erfolg hat nur, wer etwas tut, während er auf den Erfolg wartet“ (Thomas Edison) werden in der Gruppe praxisrelevante Fragen diskutiert. Die meisten Themenbeiträge kommen aus der Personalgewinnung und -auswahl. Aber auch Personalentwicklung, Mitarbeiterbeurteilung/Performance Management, Personalstrategie sowie Vergütung/Anreizsysteme sind Foren mit zahlreichen Diskussionsbeiträgen.

Xing-Gruppe Personal-Benchmarking

Unterhalten Sie einen nichtkommerziellen Personaler-Treff und sind offen für neue Mitglieder? Dann schreiben Sie unter dem Stichwort „HR-Netze“ eine Nachricht an: [email protected].

ansprechpartner: Michael Grau, Deutsches Benchmarking ZentrumE-Mail: [email protected]

In manchen Ländern ist es üb-lich, Referenzen einzuholen. Zu-nächst sollten Sie den Grund der

Anfrage erläutern: „We were given your contact details by Ms XY who is currently applying for…“ (Wir erhielten Ihre Kontaktadresse von Frau XY, die sich als … bewirbt.) „Mr XY has informed us that you were willing to write a reference.” (Herr XY hat uns darüber informiert, dass Sie bereit sind, eine Referenz zu schreiben.)

Business Phrases: „asking for references“

An dieser Stelle stellen wir Ihnen hilfreiche Redewen-

dungen aus dem Englischen vor. Diese sind dem Haufe

Praxisratgeber „Business English für Personaler“

entnommen. www.business-english.de/personalmodul


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Das verdient ein Lohn- und Gehaltsverrechner

Im „Vergütungs-Check“ stellt das Personalmagazin in Zusammenarbeit mit dem Gehaltsexperten Personalmarkt Services die Gehälter zentraler Tätig-keitsfelder im Personalwesen vor. Das Durchschnittsgehalt eines Lohn- und

Gehaltsverrechners reicht je nach Unternehmensgröße von 23.248 Euro (Q1) bis 50.896 Euro (Q3). Überstunden werden im Mittel mit 1.200 Euro vergütet. Rund 19 Prozent erhalten Prämien und 29 Prozent eine betriebliche Altersvor-sorge. Einen Firmenwagen gibt es für rund zwei Prozent der Berufsgruppe.

VERGütuNGS-CHECK

Firmengröße (in Mitarbeitern) Q1 Median Q3

< 21 23.248 Euro 29.983 Euro 34.072 Euro

21–50 26.849 Euro 32.670 Euro 38.501 Euro

51–100 27.794 Euro 33.390 Euro 40.175 Euro

100–1.000 32.472 Euro 36.325 Euro 46.411 Euro

> 1.000 34.365 Euro 41.820 Euro 50.896 Euro

übeRSiChT

Sept.: Personalentwickler

Okt.: Fachlicher Trainer

Nov.: Persönlichkeitstrainer

Dez.: Syndikus

Jan.: Lohn und Gehalt

Feb.: Personalmarketing

März: Personalleiter

April: Personalreferent

Mai: Personalsachbearbeiter

Juni: Personalberater

Juli: Personaldisponent

Aug.: branchenvergleich

Q3: oberes Quartil (25 Prozent aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr) Q1: unteres Quartil (25 Prozent unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegen-über dem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 2,0 Prozent.

Quelle: WWW.PerSOnAlMArkT.de

Weiterbildung für PersonalprofisPERSoNalENtwiCKluNG. Der zweijäh-rige Master-Fernstudiengang „Per-sonalentwicklung“ richtet sich an Hochschulabsolventen mit einer min-destens zweijährigen Berufserfahrung, aber auch an beruflich Qualifizierte ohne ersten Hochschulabschluss. Vo-raussetzung ist, dass sie hinreichend Berufserfahrung gesammelt haben und erfolgreich an einer Eignungsprüfung teilgenommen haben. Die Teilnehmer des Studiengangs lernen Grundlagen und neue Konzepte der Personalent-wicklung kennen und verbinden Bil-

dungspraxis mit wissenschaftlichen Ansätzen. Die Studienzeit beträgt vier Semester, gegen Ende jedes Semesters findet eine verpflichtende Präsenzver-anstaltung statt. Bewerbungsunterlagen für die Eignungsprüfung können noch bis zum 31. Januar eingereicht werden. www.zfuw.uni-kl.de

DiVERSity MaNaGEMENt. Am 7. Februar startet wieder das Weiterbildungsstu-dium Diversity Management WSDM in Mainz. Der Studiengang richtet sich an Diversity-Verantwortliche in Unterneh-

men und Verwaltungen, Personaler, Betriebsräte, Personal- und Organisati-onsentwickler, die Aspekte des Diversity Managements in ihr konkretes Führungs-handeln integrieren wollen. Er beinhaltet sechs zweitägige Module, die Handlungs-felder, Design, Struktur, Prozess, Ver-marktung und Erfolgssicherung von Diversity Management beinhalten. Das sechste Modul ist ein Praxis-Workshop. Für die Teilnahme sind keine formalen Zulassungsvoraussetzungen zu erfüllen. Nach erfolgreichem Abschluss erhalten die Teilnehmer ein Zertifikat der Eo Ip-so Personal- und Organisationsberatung GmbH. www.wsdm.de

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Persönlich_Karriere

Sehr persönlich und individuell sind die Fragen, mit denen HR-Experten in die Karrierebera-tung der HR Blue AG kommen.

Aber innerhalb der einzelnen Berufsle-bensphasen kommen immer wieder die gleichen Fragen vor, das zeigt die Er-fahrung aus über 500 Praxisfällen. Wer sich am Anfang seiner Karriere befindet,

Von heike Gorges stellt andere Fragen als jemand, der fort-geschritten ist und mehr Verantwortung übernehmen will. Wer sich vor oder in der Familienphase befindet, stellt andere Fragen als über 50-jährige HR-Experten.

Erfahrene HR-Experten

Zur Inspiration für die eigene Karriere geben wir einen Einblick in typische Karrierefragen und beispielhafte Ant-worten aus zwei verschiedenen Berufs-

lebensphasen. Zunächst stellen wir drei typische Fragen von erfahrenen HR-Experten vor, die sich in erster Linie mit Weiterentwicklungs- und Aufstiegs-chancen beschäftigen.

Erste Frage: „Ich arbeite bereits seit Jahren in der gleichen HR-Position – wel-che Möglichkeiten der Weiterentwick-lung gibt es für mich?“

Antwort: Sie sollten sich über Fol-gendes klar werden: Welche Fachkom-petenz haben Sie in der Vergangenheit erworben? Welche persönlichen Kom-petenzen zeichnen Sie aus? Gibt es Wunschpositionen, die Sie interessie-ren? Welche Art von Unternehmen wäre Ihr Wunscharbeitgeber? Wenn Sie diese Fragen beantwortet haben und Ihre fach-lichen und persönlichen Stärken ken-nen, dann sollten Sie in einem nächsten Schritt Ihren Marktwert prüfen. Fragen Sie: Welche interessanten HR-Rollen gibt es auf dem HR-Markt, in welchen Regionen? Welche Kompetenzen benöti-gen Sie hierfür? Wo liegen Ihre Entwick-lungsfelder? Bauen Sie außerdem Ihr berufliches Netzwerk aus und pflegen Sie gezielt die richtigen Kontakte. Wenn Sie sich länger nicht mehr mit Ihrer Kar-riereplanung beschäftigt haben, wäre es hilfreich, wenn Sie für den Beginn der Neuorientierung die Unterstützung eines Karrierecoachs nutzen.

Zweite Frage: „Soll ich das Angebot als HR Business Partner im internationalen Konzern annehmen oder lieber als HR-Manager in ein mittelständisches Unter-nehmen wechseln?“

Antwort: Das hängt vor allem von Ih-ren persönlichen Präferenzen und Ihren

Richtiger Schritt zur rechten Zeit FAQ. Karriereberaterin Heike Gorges hat rund 500 Personaler beraten – Berufseinsteiger genauso wie erfahrene HR-Experten. Ein Einblick in typische Fragen und Antworten.

Wohin des Wegs? Erfahrene HR-Experten stellen andere Karrierefragen als Berufsstarter.

71


Karrierewünschen ab. Als HR Business Partner in einem internationalen Kon-zern werden Sie mehr Beratungs- und Projektaufgaben im internationalen Kontext übernehmen. Mögliche Ent-wicklungswege könnten sein: Senior HR Business Partner, internationale Rollen (Auslandsaufenthalt) oder Head of HR für eine Business Unit. Als HR-Manager im mittelständischen Unternehmen werden Sie stärker in operative HR-Auf-gaben eingebunden sein, sich als Gene-ralist positionieren und – je nach Größe der HR-Abteilung – Führungsaufgaben übernehmen. Möglichweise arbeiten Sie hier enger mit der Geschäftsleitung zu-sammen. Gegebenenfalls ergibt sich die Chance, dass sie sich zum Mitglied der Geschäftsleitung entwickeln.

Dritte Frage: „Welche zusätzliche Aus- oder Weiterbildung verschafft mir einen Mehrwert?“

Antwort: Klären Sie zunächst, was für Sie „Mehrwert“ bedeutet und welche Rollen Sie in Ihrer weiteren Entwick-lung anstreben. Bezieht sich Mehrwert auf höhere Beschäftigungsfähigkeit oder auf flexiblere Rahmenbedingungen hin-sichtlich Arbeitszeit, Einsatzort, Rollen? Wollen Sie ein höheres Gehalt oder be-stimmte Stärken ausbauen? Danach las-sen sich im Abgleich mit Ihrem Ist-Profil konkrete Aus- und Weiterbildungsange-bote ableiten. Die „Klassiker“ unter den Weiterbildungen für HR-Professionals sind Coaching-Ausbildungen, ein Mas-terstudium und Weiterbildungen in Me-thodenkompetenz.

HR Young Professionals

Die Fragen von HR Young Professionals drehen sich vornehmlich um Einstiegs-möglichkeiten in den Beruf sowie um inhaltliche Schwerpunkte während der Berufsstartphase.

Erste Frage: „Wie gelingt mir der Ein-stieg in den HR-Bereich?“

Antwort: Suchen Sie den Einstieg über Praktika, Trainee-Programme oder Junior-Positionen. Bei Spezialistenrollen bietet sich auch der Einstieg bei einer

Beratung an, um in kurzer Zeit ver-schiedene Unternehmen und Prozesse kennenzulernen. Kandidaten, die an einem bestimmten Fachthema und den dazugehörigen Expertenrollen interes-siert sind, empfehlen wir den Einstieg in einem größeren Unternehmen, da es hier meist passende Einstiegsrollen so-wie Entwicklungsmöglichkeiten in Form einer Fachlaufbahn gibt. Wenn sich par-tout keine Chance für den Einstieg im HR-Bereich auftun will, dann kann auch der Einstieg in eine andere Rolle sinnvoll sein, um zunächst Businesserfahrung zu sammeln oder eine andere Funktion im Unternehmen kennenzulernen.

Zweite Frage: „Sollte ich Generalist werden oder mich lieber spezialisieren? Was ist besser für meine Karriere?“

Antwort: Gerade in den ersten Berufs-jahren geht es auch darum, herauszufin-den, welche Rollen am besten mit den eigenen Stärken zusammenpassen und wo die Interessensschwerpunkte liegen. Wer ein Interesse in einem Fachthema findet, sollte sich überlegen, dabeizu-bleiben und sein Wissen im Thema ak-tuell zu halten. Experten sind in einigen Themen (Compensation & Benefits, Con-trolling, Payroll) Mangelware und die Personen am Markt sehr begehrt. Mit zunehmender Berufserfahrung sollten sich Spezialisten in Methodenthemen (Beratung, Projektmanagement, Change Management) weiterbilden. Über Pro-jektarbeit kann sich das Kompetenzprofil verbreitern und auch die Verantwortung nimmt zu. Wichtig sind sehr gute eng-lische Sprachkenntnisse und interkultu-relle Erfahrungen, da die Expertenrollen zunehmend internationaler ausgerichtet sind. Führungsrollen für Fachthemen sind meist in größeren Unternehmen vorhanden, sodass auch eine Rolle mit Teamführungsverantwortung möglich ist. Lebenslanges Lernen ist im Fachthe-ma garantiert und gefordert. Die Gene-ralistenlaufbahn geht meist in Richtung HR Business Partner oder Personalma-nager. Die Generalistenkarriere verläuft wie eine Managementkarriere und ist

meist mit Führungsverantwortung ver-bunden. Auch ohne Führungsverantwor-tung ist diese Rolle abwechslungsreich und erfordert ein hohes Maß an Selbst-management und sehr guten Kommu-nikationsfähigkeiten. Oft wird auch zusätzliche Expertise in ein bis zwei Fachthemen gefordert, sodass sich mit der Zeit ein typisches T-Profil ausbildet: breite Kompetenzen mit Vertiefung an einigen Stellen. Für die nachgefragten Karrierechancen ist eine Mischung aus Erfahrung in beiden Rollen am hilfreichsten. Damit erwirbt man eine Rollenflexibilität und kann sich je nach Lebensphase und Interesse in den HR-Rollen orientieren.

Dritte Frage: „Wie schaffe ich den Wechsel aus einer Personalberatung in eine Inhouse-Position?“

Antwort: Für diesen Umstieg braucht es das richtige Timing und gute Vor-bereitung. Timing im Sinne von: „Sind meine Fähigkeiten gerade besonders gefragt?“ Es gibt immer Zeiten, in de-nen gute Recruiter gefragt sind, vor allem, wenn sie Erfahrung in Feldern aufweisen, in denen Fachkräftemangel herrscht. Das könnte unter Umständen bedeuten, als Zwischenschritt in eine andere Beratung zu wechseln, um die Chancen zu erhöhen. Ein Argument, das klar für qualifizierte Bewerber aus der Personalberatung spricht, ist deren Kundenorientierung und unternehme-risches, wirtschaftliches Denken. Diese Kompetenzen sind für den HR-Bereich in Unternehmen ebenso wichtig. Die Zeit, die jemand in einer Personalberatung verbringt, sollte für den Aufbau dieser Kompetenzen genutzt werden.

Wer eine individuelle Karrierefrage stellen möchte, kann auch an der kosten-losen HR Blue-Online-Karriereberatung teilnehmen.

heike GorGes ist Vorstand der Hr Blue aG in Grasbrunn bei München.


72 Persönlich_Buchtipps

Aus unserem VerlAg. Besteht ei-ne tiefe Verbundenheit zwischen Mitarbeitern und Unternehmen, so hat diese eine spürbare Auswir-kung auf Motivation, Engagement und Leistung der Beschäftigten. Die Vorteile einer guten Mitar-beiterbindung sprechen für sich. Aber wie gelingt es einem Unter-nehmen, die emotionale Bindung der Mitarbeiter zu vertiefen? Rein formelle oder juristische Bin-dungsmaßnahmen durch Kün-

digungsfristen oder Wettbewerbsverbote können kaum zur Zufriedenheit, Leistungssteigerung und Motivation beitragen. Zwar geht der Autor Gunther Wolf in seinem Praxisbuch auch auf juristische Bindungsmaßnahmen ein, aber dies nur, um

kurzfristige Maßnahmen zur unmittelbaren Reduzierung von Fluktuation darzustellen. Im Fokus seiner Ausführungen ste-hen vielmehr Methoden, mit denen Arbeitgeber einen aus-gewogenen Mix an rationalen, behavioralen, normativen und emotionalen Bindungsmaßnahmen etablieren können. Der Autor stellt Systeme und Methoden vor und beschreibt deren Auswirkungen auf die Praxis. Außerdem werden zahlreiche Arbeitshilfen und Checklisten zur Verfügung gestellt.

Gunther Wolf lässt seine langjährige Beratungserfahrung einfließen und stellt zusätzlich zu den theoretischen Hinter-gründen zahlreiche Beispiele zur Verfügung. Dabei spricht er gleichermaßen Personalmanager und Führungskräfte an. Für sein Buch ist der Diplom-Ökonom und Diplom-Psychologe kürzlich mit dem Preis „Managementbuch des Jahres“ von Ma-nagementbuch.de ausgezeichnet worden. (dfu)Gunther Wolf: Mitarbeiterbindung. 279 Seiten, Haufe-Lexware, Freiburg,

2013. 49,95 Euro.

Die emotionale Verbundenheit steigern

Arbeitswelt. Alte Berufe verschwin-den, neue entstehen, Wissen veraltet, neue Fähigkeiten sind gefragt. Der Übergang vom Privat- zum Arbeitsle-ben wird fließender und die Arbeitswelt wird komplexer und dynamischer. Mit den Ursachen und Ausprägungen die-ses Wandels sowie mit der Zukunft der Arbeit in Deutschland beschäftigten sich 2013 die Wiesbadener Gespräche zur Sozialpolitik des Arbeitgeberver-bands Hessen-Chemie, die jährlich ein

anderes Thema der Tarif-, Sozial- und Personalpolitik aufneh-men. Der daraus entstandene Tagungsband geht auf inhaltliche Aspekte wie die Auswirkungen des demografischen Wandels, die Bildungsfähigkeit von Organisationen, betriebliches Ge-sundheitsmanagement sowie die Einflüsse von Social Media ein.bewertung: Die verschiedenen Autoren aus Wissenschaft, Rechtsprechung, Unternehmen, Beratung und Verbänden be-leuchten einzelne Themenaspekte aus ganz unterschiedlichen Perspektiven. (dfu)Jürgen Funk, Nora Hummel, Axel Schack (Hrsg.): Arbeitsleben 3.0 –

Erfolg in einer veränderten Welt. 312 Seiten, Frankfurter Allgemeine

Buch, 2013. 29,90 Euro.

weiterbildung. „Lernen von den Bes-ten“ – dies steht im Mittelpunkt des Jahrbuchs des Deutschen Bildungs-preises 2013. Autoren aus verschie-denen Branchen beschreiben, welche Erfolgsfaktoren sie bei der Umsetzung von Bildungsmaßnahmen ermittelt ha-ben, wie ein internationales Bildungs-management gestaltet sein kann oder was Führungskräfte zu einer nachhal-tigen Bildungsarbeit beitragen müssen.

Ein weiteres Kapitel ist den Gewinnern der Initiative Deutscher Bildungspreis gewidmet, die mit ihren Projekten vorgestellt wer-den. Der zweite inhaltliche Schwerpunkt des Jahrbuchs liegt auf der aktuellen Situation des Bildungs- und Talentmanagements. Vorgestellt wird die Auswertung von 133 anonymisierten Quali-fizierungsbögen, die für den Bildungspreis eingereicht wurden.bewertung: Der Band bietet interessante Inhalte für Personal-manager und -entwickler, die sich einen Überblick über den aktuellen Stand des Bildungsmanagements in deutschen Un-ternehmen verschaffen wollen. (dfu)EuPD Research Sustainable Management, TÜV Süd Akademie (Hrsg.):

Bildungs- & Talentmanagement Jahrbuch 2013. 223 Seiten, Hoehner

Research & Consulting Group, 2013. 49,90 Euro.

Die Herausforderungen veränderter Arbeitswelten

Die aktuelle Lage des Bildungs managements


73Persönlich_rückblick


ImpressumVerlag Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, D-79111 FreiburgKommanditgesellschaft, Sitz FreiburgRegistergericht Freiburg, HRA 4408Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH, Sitz Freiburg, Register-gericht Freiburg, HRB 5557, Martin LaquaGeschäftsführung: Isabel Blank, Markus Dränert, Jörg Frey, Birte Hackenjos, Randolf Jessl, Markus Reithwiesner, Joachim Rotzinger, Dr. Carsten ThiesBeiratsvorsitzende: Andrea HaufeSteuernummer: 06392/11008Umsatzsteuer-Identifikations nummer: DE 812398835

abonnenten-serVIce und VertrIebTel.: 0800 / 7234 253 (kostenlos)Fax: 0800 / 5050 446 (kostenlos)E-Mail: [email protected]

VerlagsleItung / Herausgeber Reiner Straub, Randolf Jessl

erscHeInungsweIse Monatlich, in der Regel am letzten Freitag eines Monats, 15. Jahrgang

redaktIonReiner Straub (str) (v.i.S.d.P.)E-Mail: [email protected] Furkel (dfu) (Chefreporterin)E-Mail: [email protected] Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)E-Mail: [email protected] Schmitt (ks)E-Mail: [email protected] Melanie Rößler (mer) E-Mail: [email protected] Enderle da Silva (end)E-Mail: [email protected] Miller (mim)E-Mail: [email protected] Andrea Kraß (ak) E-Mail: [email protected]

redaktIonsassIstenzSabine Schmieder, Tel.: 07 61/8 98-3032Brigitte Pelka, Tel.: 07 61/8 98-3921, Telefax 07 61/8 98-99-3921, E-Mail: [email protected]

autoren und mItarbeIter dIeser ausgabeDr. Sascha Armutat, Janke Behnen, Prof. Dr. Torsten Biemann, Heike Gorges, Dr. Stefanie Heindl, Prof. Dr. Martin Kersting, Rona Knells, Dr. Jens Knese, Marc Muntermann, Sven Nottmeyer, Michael Paatz, Sören Seidel, Bernd Süßmuth, Prof. Dr. Heiko Weckmüller, Prof. Dr. Michael Wolff, Ulrike Zschoche

grafIk / layout Ruth Großer, Hanjo Tews

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anzeIgendIsposItIonChristine Wolz, Tel.: 09 31/27 91-472, Fax -477E-Mail: [email protected]

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leserbrIefe Wir behalten uns vor, Leserbriefe zu kürzen. Aktuelle Informa-tionen zu den Zeitschriften- und Online-Angeboten der Haufe-Gruppe finden Sie unter: www.haufe.de/mediacenter.

Anspruchsvolle HR-Fachpressepersonalmagazin, ausgabe 9/2013, seite 28 ff.

„Unheilvolle Managementesoterik mit obskuren Angeboten“ nannte Personalentwickler Viktor Lau bestimmte Methoden der Personalentwick-lung im Gespräch mit Bärbel Schwertfeger. Das Interview bekam viel Lob, stellvertretend dafür der Brief eines Lesers.

Das Interview mit Viktor Lau ist endlich einmal wieder ein be-sonders herausragender Beitrag. Herr Lau weist in exzellent gründlicher Form auf die Pseudoreligion zahlreicher Konzern-Personalabteilungen hin. Wird in den meisten kritischen Beiträ-gen regelmäßig auf die Unwissenschaftlichkeit beliebter Auswahl-methoden hingewiesen, so ist der besondere Mehrwert dieses Interviews die überdeutliche Kritik an spirituellen Massen- Vereinnahmungs-Aktivitäten in der HR-Szene. Herr Lau ist ein wunderbares Beispiel für kritische und anspruchsvolle HR-Fach-presse, die sich an klar wissenschaftlichen Denkmodellen (der einzigen seriösen Bezugsquelle für HR-Arbeit) orientiert.

Marcel Schütz, Personalreferent

Fehlerkorrekturpersonalmagazin, ausgabe 10/2013, seite 54

Ein Leser hat uns darauf hingewiesen, dass der Vorspann des Beitrags „Neue Sicherheitsanforderungen“ („Seit April muss jedes Unternehmen, das Luftfracht versendet, über eine Zertifizierung verfügen.“) nicht kor-rekt ist. Richtig ist laut Luftfahrt-Bundesamt, dass Unternehmen, die ihre Luftfracht als sicher anliefern lassen wollen, sich als „Bekannte Versen-der“ zertifizieren lassen müssen. Unternehmen, die diese Zertifizierung nicht haben, können weiterhin Luftfracht versenden. Allerdings kann es zu Zeit- und Lieferverzögerungen kommen, da die Sendungen vorher untersucht werden müssen.

personalmagazin, ausgabe 11/2013, seite 68 f.

Auch in den Artikel über das neue Spesenrecht ab 2014 hat sich ein Fehler eingeschlichen. Hier das Beispiel mit korrekter Lösung:Ein Arbeitnehmer aus Freiburg hält in Zürich aus beruflichen Gründen einen Vortrag. Er fährt am Dienstag um 19 Uhr in Freiburg los und übernachtet in Zürich. Am Mittwoch kehrt er um 19 Uhr direkt in seine Wohnung zurück. Die Spesenabrechnung sieht jetzt wie folgt aus:a) Für den Anreisetag Dienstag 32 Euro

(Tagespauschale Schweiz 8-24 Stunden)b) Für den Rückreisetag 32 Euro

(Tagespauschale Schweiz 8-24 Stunden)

Summe 64 Euro


74 Persönlich_fragebogen

bei fragen wenden Sie sich bitte an [email protected]

Jörg Staff leitet seit September 2013 als Vorstandsmitglied der Fiducia IT AG das Ressort Personal. Nach BWL-Studium und MBA-Abschluss war er unter anderem als Geschäftsführer im Debis-Systemhaus, als Bereichsleiter im Vorstandsbereich Vertrieb bei Daimler-Chrysler und als Direktor konzernweite Per-sonalentwicklung bei der Deutschen Post tätig. Zuletzt arbeitete Jörg Staff als Chief Operating Officer Human Resources bei SAP.

Ganz persönlichWas machen Sie gerade?Aktuell arbeite ich mich in meine neue Aufgabe als Personal-vorstand ein und führe viele Gespräche, um die Kultur, die Menschen und Kunden, die Geschäftsprozesse, die Stärken und Handlungsfelder der Fiducia kennenzulernen. Was sind Ihre aktuellen Herausforderungen in HR?Die Entwicklung und Implementierung einer zukunftsorien-tierten Personalstrategie, die integraler Bestandteil der Un-ternehmensstrategie sein wird – unter Berücksichtigung der Ergebnisse der jüngsten Mitarbeiterbefragung.

Eine wichtige Tugend für einen Personalmanager ist …?Ein Personalmanager sollte unbedingt auch im Business ge-arbeitet haben. Ich halte dies für eine wichtige Vorausset-zung, um sicherzustellen, dass die Personalmaßnahmen in die Unternehmensziele „einzahlen“.

Was war Ihr bislang schönstes Projekt?Eines der spannendsten Projekte war für mich die Leitung eines konzernweiten, globalen Effizienzprogramms über mehrere Konzernunternehmen.

Welche berufliche Entscheidung war Ihre bisher schwierigste?In Zeiten der Wirtschaftskrise und bei einigen Akquisitionen Personalabbau möglichst sozialverträglich zu gestalten.

Welches Projekt würden Sie gern umsetzen, wenn Ihnen ein verdoppeltes HR-Budget zur Verfügung stünde?Stärkung der Innovationskraft bei gleichzeitiger Produkti-vitätsverbesserung mit wissenschaftlicher Begleitung als „Leuchtturm“ für andere Unternehmen.

Wie kam es, dass Sie sich für eine HR-Laufbahn entschieden haben?Nach circa 13 Jahren in verschiedenen Top-Management-funktionen im Business (Vertrieb, Marketing, Beratung) bin

ich in eine Executive-HR-Funktion gewechselt. Seitdem faszinieren mich die großen Potenziale in diesem Bereich.

Wie haben Sie sich zuletzt weitergebildet?Weiterbildungsangebote nutze ich permanent, auch in Form von Communities, Zeitungsartikeln und Austausch mit Kollegen.

Wie halten Sie es mit der Work-Life-Balance?Die ist sehr wichtig für mich, setzt aber Disziplin voraus. Ich nehme bewusst Auszeiten, um mich zu regenerieren.

Wer inspiriert Sie?Meine Familie, Menschen aus anderen Kulturen und beson-dere Persönlichkeiten wie Nelson Mandela, Steve Jobs oder Richard Branson, die anders denken, einen Wandel oder eine Innovation vorantreiben.

VorSchau auSgabe 02/14

Das nächste Personalmagazin erscheint am 23. Januar.

titel IT-Fachkräfte finden und binden

ManageMent High Potentials fördern

organiSation Die Personalabteilung richtig aufstellen

recht Die wichtigsten BAG-Entscheidungen 2013

PerSönlich HR-Mitarbeiter begeistern

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· Dezember 2013 leitet Janina Kugel die Personalstrategie- und Führungskräfte- entwicklung bei...

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