Dezember 2019 INSIDE - Bertelsmann...Zahlen und Fakten (1) ZAHLEN, DATEN, FAKTEN INSIDE BERTELSMANN...

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MITARBEITERBEFRAGUNG

Bestätigung für die neuen Essentials

Warum Bertelsmann auf neue Technologien setzt

TECH & DATA

Dezember 2019

INSIDEDas Magazin für -Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter

Podcast: Zu finden

bei Audio Now, bertelsmann.de,

iTunes und Soundcloud.

www.bertelsmann.de/

News & Media/Videos

Bertelsmann-Topmanager erklären im Gespräch mit N-TV-Moderatorin Isabelle Körner, welche Bedeutung die Essentials für sie haben.

Auf dem Titel: Teilnehmerinnen und Teilnehmer des „Bertelsmann Median Data Science Program“. Mehr dazu ab Seite 24.

INSIDE BERTELSMANN / DEZEMBER 2019 3

EDITORIAL


Technologie als Chance

B ertelsmann will zum führenden Anwender neuer Technologien in den Branchen Medien, Dienstleistun-gen und Bildung werden. Diesen Anspruch hat Thomas Rabe für unser Unternehmen klar formuliert. Um ihn zu erfüllen, hat Bertelsmann einerseits eine eigene

Tech-Agenda definiert, haben andererseits Konzern wie Geschäfte bereits zahlreiche erfolgversprechende Initiativen und Projekte angestoßen.

Über beides informiert Sie diese neue Ausgabe von INSIDE. So spricht Rolf Hellermann über die Bertelsmann-Tech-Agenda und die Arbeit des von ihm geleiteten Technology and Data Advisory Board. Bertelsmann-CIO Matthias Moeller gibt Einblicke in die IT-Strukturen von Bertelsmann und eine Einschätzung, wie gut das Unternehmen in den Schlüsseltechnologien Daten, Cloud und künstliche Intelligenz positioniert ist.

INSIDE berichtet außerdem über das umfangreichste Tech-nologie-Stipendienprogramm in der Geschichte des Konzerns und über die bislang größte internationale Bertelsmann-Image-kampagne, in der Thomas Rabe dafür wirbt, die Digitalisierung als großartige Chance zu begreifen. Wie selbstverständlich der Einsatz neuer Technologien bereits in unseren Geschäften ge-worden ist und wie weit sie hier die Nase vorn haben, erfahren Sie in den Zusammenfassungen der Geschichten aus unserem neuen Buch „Technology & Data @ Bertelsmann“.

Ein weiteres großes Thema, das Bertelsmann in den vergan-genen Wochen bewegt hat, sind die Ergebnisse der Mitarbeiter-befragung 2019 – und die sind, wie Sie wissen, deutlich besser als in früheren Jahren und in anderen Unternehmen. Darüber freut sich Personalvorstand Immanuel Hermreck ganz besonders, den INSIDE zu den Ergebnissen der Befragung interviewt hat.

Ich wünsche Ihnen eine interessante und erkenntnisreiche Lektüre der neuen INSIDE.

Ihre Karin Schlautmann

Karin Schlautmann Leiterin Unternehmenskommunikation,

Bertelsmann SE & Co. KGaA

Bertelsmann-Topmanager erklären im Gespräch mit N-TV-Moderatorin Isabelle Körner, welche Bedeutung die Essentials für sie haben.

4 INSIDE BERTELSMANN / DEZEMBER 2019

INHALT

TECH & DATA06 Zahlen und Fakten Wie neue Technologien und Daten unseren Alltag bestimmen (1)

08 Glossar Bertelsmann-CIO Matthias Moeller erläutert, was sich hinter Big Data, künstlicher Intelligenz und Cloud-Computing verbirgt

10 Technology and Data Advisory Board Rolf Hellermann über das neue Gremium und die Bertelsmann-Tech-Agenda

14 Corporate IT Die IT-Experten rund um Matthias Moeller helfen Konzernfirmen in aller Welt beim Auf- und Ausbau ihrer digitalen Geschäfte

16 Digitalkampagne Karin Schlautmann, Leiterin der Unternehmenskommunikation, über Anzeigen und TV-Spots für die digitale Zukunft

18 Stipendienprogramm Bertelsmann vergibt insgesamt 50.000 Udacity-Stipendien für Online-Kurse in den Bereichen Cloud, Data und künstliche Intelligenz

20 Udacity Der Online-Bildungsanbieter in Zahlen und Fakten

22 Online-Bildung Udacity-Gründer Sebastian Thrun war zu Gast im Corporate Center in Gütersloh – und sprach dort über künstliche Intelligenz und lebenslanges Lernen

24 Erfahrungsberichte Die bisherige Bilanz des „Bertelsmann Median Data Science

Program“ fällt positiv aus

28 Zahlen und Fakten Wie neue Technologien und Daten unseren Alltag bestimmen (2)

30 Technology & Data @ Bertelsmann Anfang 2020 erscheint ein neues Buch aus der Reihe „What’s Your Story?“ – INSIDE veröffentlicht Auszüge aller zehn Geschichten

32 RTL Group Smartclip sorgt dafür, dass die richtigen Werbeclips zielgenau potenzielle Kunden auf passenden elektronischen Medien erreichen

34 Penguin Random House Cloud, Daten und künstliche Intelligenz können auch Büchern zum Erfolg verhelfen

36 Gruner + Jahr Mithilfe datengetriebener Lösungen will der DPV Deutscher Pressevertrieb seine Kunden noch besser erreichen als bisher

38 BMG Maschinelles Lernen sorgt dafür, dass immer mehr Abrechnungs-

daten über die Nutzung von Songs automatisch geprüft und verarbeitet werden

40 Arvato Financial Solutions Bei der Internationalisierung seiner Zahlungslösungen nutzt After-

pay große Datenmengen – auch, um die Besonderheiten der Märkte zu berücksichtigen

42 Arvato Supply Chain Solutions Die Bertelsmann-Tochter nutzt Daten aus der Wertschöpfungskette, um Prozesse effizienter, kostengünstiger und schneller zu gestalten

44 Arvato Systems Mit der cloudbasierten Arvato Energy Platform unterstützt Arvato Systems die Energiewirtschaft in Deutschland

46 Bertelsmann Printing Group Das Multipartner-Bonusprogramm „DeutschlandCard“ nutzt für seine Partner verschiedene Analysemöglichkeiten vorhandener Daten

48 Bertelsmann Education Group Über ein neues „Student Information System“ können Studierende der US-Hochschule Alliant ihr Studium komplett online organisieren

50 Bertelsmann Investments Mit Beteiligungen an rund 190 Start-ups weltweit hat sich Bertelsmann Zugang zu Know-how und spannenden Geschäftsideen im Bereich Technologien und Daten gesichert

MITARBEITERBEFRAGUNG 2019 52 Starke Ergebnisse Personalvorstand Immanuel Hermreck über die Auswertung der Mitarbeiterbefragung und den Gestaltungswillen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

54 Überblick Die Mitarbeiterbefragung 2019 zeigt auf, wo Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten liegen – und wie die Essentials in den Unternehmen gelebt werden

56 Im Gedenken Zum zehnten Todestag von Reinhard Mohn

58 Magazin Nachrichten aus der Welt von Bertelsmann

67 Impressum


INSIDE • DEZEMBER 2019

52IMMANUEL HERMRECK… über die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung 2019 und den Stand bei der Umsetzung der Essentials

36CHRISTINA DOHMANN… über die noch bessere Kunden-ansprache durch automatisierte und datengetriebene Prozesse

16THOMAS RABE … steht im Mittelpunkt der Bertelsmann-Digitalkampagne, über die Karin Schlautmann, Leiterin der Bertelsmann- Unternehmenskommunikation, im Interview spricht

10ROLF HELLERMANN … über das Tech and Data Advisory Board und die Bertelsmann-Tech-Agenda

48ANDY VAUGHN… über das „Student Information System“, mit dem Studierende der Alliant International University ihr Studium online organisieren

38BEATE STEINICKE UND GAURAV MITTAL… über selbstlernende Prozesse bei der Auswertung von Abrechnungsdaten


wird das weltweite Volumen digitaler Daten im Jahr 2025 betragen. Ein Zettabyte (ZB) sind 10 hoch 21 Bytes, also eine Billion Gigabytes. Die jährliche Wachstumsrate soll bei rund 60 Pro-zent liegen. Würden 175 Zettabytes auf Blu-ray-Discs gespeichert, würde ihr Stapel 23-mal zum Mond reichen.IDC

> 180 Milliarden Euro wird der weltweite Umsatz mit Cloud- Computing-Lösungen voraussichtlich schon 2019 erreichen – 20 Prozent mehr als 2018.Computerworld UK

70 Prozentaller Investitionen im Bereich neuer Technologien werden sich bis 2020 auf Cloud-Lösungen fokussieren.Trend Micro

Menschen verfügen über ein Mobiltelefon, das entspricht 67 Prozent der Weltbevölkerung. Gegenüber 2018 sind das zwei Prozent mehr.DataReportal

48 Prozentder Internetnutzer weltweit ver-bringen ihre Zeit im World Wide Web mit einem mobilen Gerät, sechs Prozent mehr als 2018.DataReportal

2 Stunden und 16 Minutenverbringen Nutzer welt-weit täglich in sozialen Netzwerken. In Brasilien sind es drei Stunden und 34 Minuten, in den USA zwei Stunden und vier Minuten, in Deutschland eine Stunde und vier Minuten. DataReportal

5,1 Mrd.

Zettabytes175

Wussten Sie schon, dass weltweit jährlich so viele Daten hin- und her - geschickt werden, dass mit diesen Daten gefüllte Blu-ray-Discs mehrfach bis zum Mond gestapelt werden könnten? Interessante Zahlen und Fakten wie diese haben wir mit Unterstützung der Kolleginnen und Kollegen von Arvato Systems für Sie zusammengestellt.

Tech & Data in Zahlen und Fakten (1)

ZAHLEN, DATEN, FAKTEN


in Pfade konvertiert

betrug in den Jahren 2015 bis 2017 der Wachs-tumsfaktor bei noch aktiven Start-ups aus dem Bereich künstlicher Intelligenz – mit deutlich zunehmender Tendenz. Die Zahl aller Start-ups nahm dagegen nur um den Faktor 1,3 zu. AI Index 2018

tragen 2021 voraussichtlich zu 34 beziehungs-weise 25 Prozent zur IT-Auslastung von Rechenzentren im Endnutzerbereich bei. Und sie bleiben die am schnellsten wachsenden Bereiche in diesem Segment.Cisco

Stunden und 42 Minutenverbringen Internetnutzer im weltweiten Durch-

schnitt täglich im Internet, unabhängig vom ver-wendeten Gerät. Spitzenreiter sind die Philippinen mit zehn Stunden und zwei Minuten, Deutschland mit vier Stunden und 37 Minuten sowie Japan mit drei Stunden und 45 Minuten liegen auf den

hinteren Plätzen.DataReportal

87 Prozentder in Unternehmen eingesetzten Software werden 2020 künstliche Intelligenz (KI) beinhalten, bei 83 Prozent wird es cloudbasierte KI sein.Deloitte

194 Milliardenmobile Apps wurden 2018 weltweit über alle Plattformen heruntergeladen. Das sind neun Prozent mehr als 2017. Für die Downloads haben die Nutzer insgesamt gut 90 Milliarden Euro ausgegeben – 23 Prozent mehr als im Jahr zuvor.DataReportal

betrug 2018 der Umsatz im E-Commerce allein im Bereich Fashion und Beauty. Mit weitem Abstand folgen Elektronikartikel und Medien mit 350 Milliarden Euro.DataReportal

Wachstum verzeichnet die beim Karriere-netzwerk Linkedin genannte „KI-Kompetenz“ seiner Mitglieder in den Jahren 2015 bis 2017.Linkedin

Datenvolumen benötigen Smartphone-Besitzer weltweit durchschnittlich im Monat.DataReportal

250 Millionensogenannte Smartspeaker (Amazon Echo, Google Home etc.) werden Ende 2019 weltweit installiert sein. Sie bilden damit die am schnellsten wachsen-de Gerätekategorie des Internetzeitalters.Deloitte

beträgt die Altersspanne, in der die meisten Menschen weltweit in den sozialen Medien aktiv sind. Bei den Frauen sind dies insgesamt 24 Prozent, bei den Männern sogar 35 Prozent. Ab 35 Jahren nimmt die Nutzung sozialer Netz-werke rapide ab.DataReportal

Menschen weltweit kaufen über das Internet Waren ein.DataReportal

2,1

190 Prozent

7 Gigabyte

18 bis 34

2,8 Milliarden

(Robotic Process Automation, robotergesteu-erte Prozessautomatisierung), maschinelles Sehen (Computer Vision) und Lernen (Machine Learning) sind die Haupteinsatzfelder für künstliche Intelligenz.McKinsey

RPA

Video-Streaming und soziale Medien6

Milliarden Euro470


GLOSSAR

Das Öl der ZukunftBig Data, künstliche Intelligenz und Cloud-Computing – diese Schlagworte benennen wesentliche technologische Entwicklungen, die auch für Bertelsmann-Unternehmen eine immer größere Rolle spielen und die Zukunft vieler Geschäfte bestimmen werden. Was sich hinter diesen Begriffen verbirgt, fasst Bertelsmann- CIO Matthias Moeller zusammen.

Big Data„… sind das Öl der Zukunft. Immer mehr Geschäftsmodelle beruhen darauf, relevante Daten zu sammeln, zu struk- turieren, zu analysieren, zu interpretieren und auf dieser Grundlage zu Entscheidungen oder Empfehlungen zu kommen. Das können Website-Aufrufe sein, Verkehrsströme, Energieverbräuche, Zuschauerzahlen, Bilder, Klänge oder Videos – einfach alle Informationen, die sich erfassen und sammeln lassen. Je mehr Daten man hat, desto aussage-kräftiger sind die Ergebnisse der Auswertung.“


Künstliche Intelligenz (KI)„… imitiert die menschlichen Fähigkeiten, zu sehen, zu hören und zu analysieren, und wendet sie auf die beschriebenen großen Datenmengen an. Die KI lernt dabei immer hinzu und optimiert sich selbst. So können Tätigkeiten, die kognitiver Fähigkeiten bedürfen, maschinell in hoher Geschwindigkeit erledigt werden. Dadurch lassen sich ganz neue Erkenntnisse gewinnen, beispielsweise über notwendige Wartungsarbeiten, Kundenwünsche oder auch zur Unterstützung medizinischer Diagnosen.“

Cloud- Computing„… steht für die dynamische Bereitstellung von Anwendungen und IT-Ressourcen auf Abruf. Auf Cloud-Servern eines Anbieters werden Daten gespeichert oder ganze IT-Programme zur Verfü-gung gestellt. Sie stehen dort für alle interessierten beziehungsweise berechtigten Anwender jederzeit und von überall nutzbar bereit. Besonders spannend dabei ist, dass die benötigte Infrastruktur bei Bedarf sofort angepasst werden kann. Eine Erhöhung von Rechen-leistung oder Speicherkapazität kann also fast in Echtzeit erfolgen. Und das ist eine wichtige Voraussetzung für die Umsetzung datenbasierter Geschäftsmodelle im Kontext von Big Data und KI.“



Rolf Hellermann →kam nach Studium und Promotion 2004 zu Bertelsmann. 2012 übernahm er im Corporate Center die Leitung der Bertelsmann-Zentralabteilung Controlling und Strategie, im Juli 2015 wurde er zudem als Chief Financial Officer ins Arvato-Board berufen. Im November 2018 übernahm Hellermann als CEO die Verantwortung für Arvato Financial Solutions, im Sommer dieses Jahres außerdem die Leitung des neu gegründeten Bertelsmann Technology and Data Advisory Board.



INTERVIEW

„Neue Technologien bestmöglich für unsere Geschäfte nutzen“Rolf Hellermann ist nicht nur CEO von Arvato Financial Solutions. Seit dessen Gründung im Sommer 2019 leitet der Topmanager vielmehr auch das konzernübergreifende Bertelsmann Technology and Data Advisory Board. Über das Gremium, die Bertelsmann-Tech-Agenda und den Stand der Dinge in Sachen Bertelsmann und Technologie ganz allgemein spricht Rolf Hellermann im Interview.

Herr Hellermann, Thomas Rabe will Bertelsmann zum „führenden Anwender neuer Technologien in den Branchen Medien, Services und Bildung“ machen. Was heißt das?Rolf Hellermann: Die Betonung liegt ganz klar auf „Anwender“. Denn Bertelsmann will ja nicht etwa selbst zum Technologie- konzern werden, sondern vielmehr neue Technologien bestmöglich für seine Ge-schäfte nutzen. Und das auf drei verschie-denen Ebenen: Es geht erstens darum, die Effizienz und die Produktivität unserer bestehenden Geschäfte mithilfe neuer Technologien zu erhöhen. Zweitens wol-len wir durch neue Technologien in diesen Geschäften zusätzliche Umsatzpotenziale erschließen. Und drittens setzen wir uns zum Ziel, basierend auf neuen Techno-logien aus den bestehenden Geschäften heraus neue zu entwickeln.

Wie weit sind wir auf dem Weg dorthin bereits vorangekommen?Wir sind dabei, die Voraussetzungen zu schaffen. Ein Meilenstein ist der Cloud-Move von Bertelsmann, weil er die not-wendige Infrastruktur schafft. Dabei geht es um die systematische Verlagerung von Applikationen und Geschäftsprozessen in die Cloud. Gesteuert von Bertelsmann-CIO Matthias Moeller, haben alle Geschäfte ihre individuellen Pläne für eine Migra-tion in die Cloud entwickelt. Einige setzen sie bereits um.

Neben so konkreten Schritten – was muss sich bei Bertelsmann generell ändern, um die technologische Transformation erfolgreich zu gestalten?Bertelsmann braucht noch mehr Transpa-renz und noch mehr Austausch. Das mag

auf vielen Feldern im Konzern gelten, im Bereich von Technologie und Daten ist es unabdingbar. Mit mehr Austausch meine ich zum einen die Pflege persönlicher Netzwerke und das Teilen von Know-how, zum anderen den konkreten Austausch von technologischen Lösungsmodulen. Tools, Algorithmen, Applikationen oder Software, die in einem Bertelsmann- Unternehmen entwickelt wurden, brauchen nicht in einem anderen noch einmal erfunden zu werden, sondern soll-ten allen zur Verfügung stehen. Mit der Bertelsmann Collaboration Platform ent-steht für einen solchen organisierten Aus-tausch gerade ein passendes Instrument. Es gibt schon konkrete Beispiele, in denen dieser Gedanke umgesetzt wird.

Welche denn?Die RTL Group etwa hat im September bekannt gegeben, dass die Mediengruppe RTL Deutschland eine neu geschaffene europäische Entwicklungseinheit im Bereich Werbetechnologie leiten soll, während die französische Groupe M6 die technologische Plattform für die Streaming-dienste der RTL Group entwickeln wird. Statt dieselbe Arbeit an zwei oder mehr Stellen im Konzern mehrfach zu machen, werden hier an der einen Stelle Module entwickelt, auf die auch andere in anderen Geschäften und anderen Ländern zugrei-fen können. Dass bei Bertelsmann kleinere Einheiten unabhängig agieren, ist hier nur von Vorteil. Sie müssen sich nur besser vernetzen und Schnittstellen schaffen, an denen andere andocken können.

Und wie sehr müssen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst verändern?Zunächst müssen wir im Management wie →

bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf breiter Basis ein grundlegendes Ver-ständnis für neue Technologien schaffen. Es wird darum gehen, neue Technologien als Chance zu begrüßen, sie anzunehmen und zu nutzen. Um dann im nächsten Schritt das Potenzial zu wecken, das in den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von Bertelsmann steckt, müssen wir deren tech-nologisches Know-how auf- oder ausbauen. Das Stipendienprogramm von Bertelsmann und Udacity weist hier in die richtige Richtung. Dasselbe gilt für das Median-Pro-gramm, das dazu dient, neue Tech-Experten von außen für Bertelsmann zu gewinnen.

Heißt das, dass die Bertelsmann Mitarbeiter von heute neuen Technologien zu ablehnend gegenüberstehen?Nein, keineswegs. Ich sehe bei Bertelsmann keine Widerstände oder Skepsis gegenüber neuen Technologien, selbst wenn Kolleginnen und Kollegen sie durchaus – und berechtigterweise – als Herausforderung betrachten. Der springende Punkt ist, dass viele bei Bertelsmann nicht mit diesen Technolo-gien aufgewachsen sind, sie heute aber einsetzen, beurteilen oder vermitteln müssen. Da tun sich jüngere Mitarbeiter leichter. Für die einen ist das alles selbst-verständlich, die anderen müssen es ler-nen. Aber die Bereitschaft ist da. Und die entsprechenden Angebote auch, beispiels-weise das genannte Stipendienprogramm oder andere Kurse der Bertelsmann Uni-versity. Darüber hinaus können wir ver-stärkt ganz direkt voneinander lernen. Mit der Data Exchange Community, die bereits mehr als 400 Mitglieder zählt, haben wir eine erste Plattform für diesen praktischen Austausch geschaffen.


INTERVIEW

Und mit dem Technology and Data Advisory Board ein Gremium gleich auf höchster Ebene, das Sie leiten. Welche Aufgabe hat das Board?Kernaufgabe des Technology and Data Advisory Board ist die Verankerung der Tech-Agenda. Es setzt für Bertelsmann strategisch den Ton in Sachen Technologie und Daten, sorgt aber zugleich für das, was ich gerade schon erwähnt habe: für Trans-parenz und Austausch, für die Bündelung von Know-how, die gemeinsame Lösung von Herausforderungen und den Anstoß übergreifender Projekte. Unser Ziel ist es, ein technologiefreundliches und nach vorn gerichtetes Umfeld bei Bertelsmann zu fördern. Dazu gibt es eine Vielzahl von Events und Initiativen. Sie reichen von der Schaffung der entsprechenden technologischen Infrastruktur über die Vernetzung von Experten bis hin zum Training und Recruiting oder zur Orga-nisation von Hackathons. Ob im Plenum oder in einzelnen Arbeitsgruppen – das Board will Zusammenarbeit in technolo-gischen Fragen vorantreiben. Dabei haben wir zwei Formen der Zusammenarbeit im Blick: einerseits die Kooperation zwischen Personen über deren jeweilige Funktionen

hinweg, andererseits die Zusammenarbeit zwischen den Geschäftsbereichen von Bertelsmann.

Und wie setzt das Board sich zusammen?Dem Technology and Data Advisory Board gehören derzeit 16 Mitglieder aus fast allen Bereichen und mehreren Ländern an. Wir haben bei der Besetzung zwei Perspektiven verfolgt: Zum einen wollten wir dort Ver-antwortliche für die einzelnen Themen der Tech-Agenda versammeln, zum anderen ausgewiesene Tech-Experten aus unseren Geschäften. Allein schon durch die Zusam-mensetzung des Board schaffen wir mehr Transparenz darüber, wer bei Bertelsmann in Sachen Technologie welche Aufgaben und welche Vorstellungen hat.

Schon vor der Gründung des Technology and Data Advisory Board haben Sie die Technology Heatmap für Bertelsmann auf den Weg gebracht. Was verbirgt sich dahinter?Das ist nicht so geheimnisvoll, wie es sich anhört. Wir haben systematisch und über den gesamten Konzern hinweg de-finiert, welche neuen Technologien für welche Geschäfte die relevantesten – die

„heißesten“ – sind. Unabhängig von den technologischen Trends, die individuelle Geschäfte zusätzlich durchaus stark be-einflussen mögen, wollten wir diejenigen Megatrends herausfiltern, die wirklich alles und jeden bei Bertelsmann angehen und betreffen. Das Ergebnis war eindeutig: Daten, Cloud und künstliche Intelligenz beziehungsweise maschinelles Lernen sind die drei großen Bereiche mit beson-derer Bedeutung für Bertelsmann.

Warum diese drei? Und wie verhalten sie sich zueinander?Cloud ist für mich der Enabler, künstliche Intelligenz eine Schlüsseltechnologie, und Daten sind der Treibstoff, um sie anzutrei-ben. Bei der Cloud geht es um den Aufbau und den Betrieb einer für Bertelsmann op-timalen IT-Infrastruktur, die den erwähn-ten reibungslosen Austausch von Modulen ermöglicht und unsere IT in die Lage ver-setzt, sich auf ganz andere, viel kreativere

„Freiräume für spannendere

Tätigkeiten” ROLF HELLERMANN


die Inhalte-Bereiche nutzen künstliche Intelligenz zum Erkennen von Bildern, Texten oder Videos. Künstliche Intelligenz kann aber immer nur funktionieren, und hier kommen wir zum dritten Aspekt, wenn Daten in großer Menge und guter Qualität vorliegen, die sie abgleicht und mit denen sie arbeitet. Daher bezeichne ich die Daten gern als Treibstoff für neue Technologien.

Wobei gerade mit Blick auf Datenmengen die Tech-Plattformen wie Google oder Facebook deutlich die Nase vorn haben …Das stimmt. Auch wenn auf vielen Ebenen Tech-Plattformen wie die genannten oder auch Amazon zu den mit Abstand größten und wichtigsten Kunden von Bertelsmann gehören – hier sind sie unsere härtesten Wettbewerber. Denn dank der immen-sen Datensätze wissen sie alles über ihre Fans, Follower oder Kunden, von deren Vorlieben bis hin zu ihrem Einkaufs-verhalten. Dementsprechend können sie Online-Werbung für jeden einzelnen Kon-sumenten maßgeschneidert einsetzen. Wir alle kennen das, wenn wir im Internet surfen. Das ist für Bertelsmann eine große Herausforderung, die wir nur meistern können, wenn wir unseren – ebenfalls wert vollen – Datenschatz zusammenfüh-ren. Die Ad Alliance oder Log-in-Allianzen wie Net ID sind da ein erster Schritt. Es ist unverkennbar, dass der Druck, der von außen aufgebaut wird, bei Bertelsmann die Bereitschaft zum internen Schulter-schluss deutlich erhöht hat. Das ist neu – und gut so.

Druck übt die technologische Entwick-lung auch auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus. Vielerorts herrscht die Befürchtung, dass Technologie, vor allem künstliche Intelligenz, den Menschen verdrängen und ihm seinen Job streitig machen könnte. Ist das so?Künstliche Intelligenz kann bestimmte, vor allem sich immer wiederholende Aufgaben heute schon besser und schnel-ler erledigen als der Mensch. In diesen Bereichen mag es zu Veränderungen der Arbeitswelt kommen. Aber ich sehe das nicht als Massenphänomen. Im Gegenteil: Wo künstliche Intelligenz derartige Pro-zesse übernimmt, erhält der Mensch Frei-räume für komplexere und spannendere Tätigkeiten. Außerdem braucht künstliche Intelligenz immer die menschliche Intelli-genz, die sie steuert und füttert. Sie wird – auch bei Bertelsmann – den Menschen nicht überflüssig machen.

Gemeinsam Tech & Data gestaltenSeit September 2019 befasst sich das neu gegründete Technology and Data Team im Corporate Center mit der Entwicklung von Initiativen und Arbeitsgruppen zur Umsetzung der Bertelsmann-Tech-Agenda. Unter Anleitung des Technology and Data Advisory Board koordiniert das Team vielfältige Möglichkeiten, um unternehmensübergreifend mit Experten zusammenzukommen und divisionale Projekte im Bereich Daten und Technologie mitzugestalten:

• Für Datenexperten hat die Initiative „Data Exchange” mit mehr als 400 Mitgliedern eine breite Community für Datenwissenschaftler und -analytiker geschaffen. Dabei treffen sich nicht nur Datenteams aus dem gesamten Bertelsmann-Konzern, vielmehr lernen auch Führungskräfte praxisnahe Anwendungsbeispiele kennen. Jüngst wurde eine Expertengruppe im Bereich künstlicher Intelligenz (Artificial Intelligence, AI) gegründet, die konkrete gemeinsame Lösungsansätze diskutieren und entwickeln will.

• Zudem unterstützt das Technology and Data Team unternehmensweite Initiativen wie die Einführung der Bertelsmann Collaboration Platform als Marktplatz zum Austausch technischer Lösungen durch den Bereich Corporate IT oder die Entwicklung und den Ausbau spezifischer Personalprogramme, wie etwa des Median-Data-Science-Traineeprogramms.

Wer sich näher zu laufenden Projekten in for-mieren möchte oder bei der Technology and Data Community einsteigen will, kann sich an Rhys Nölke und Dorothee Heuwerth wenden.

→Kontakt: [email protected]

Rhys Nölke, Senior Vice President Technology & Data, [email protected]

Dorothee Heuwerth, Senior Director Technology & Data, [email protected]

Ansprechpartner zum Thema

Technologien und Daten: Rhys Nölke und Dorothee Heuwerth

Das Technology and Data Advisory Board. Obere Reihe, v. l.: Niels Pothmann (Arvato

Systems), Carlo Szelinsky (G+J), Matthias Moeller

(Arvato Systems), Katrin Gaertner (Bertelsmann),

Thomas Duhr (RTL Group), Martin Weitzel

(Arvato Systems), Martin Boronski (RTL Group),

Carsten Coesfeld (Arvato Supply Chain Solutions)

und Steven Moran (Bertelsmann)

Untere Reihe, v. l.: Nihar Malaviya (Penguin

Random House), Deniz Pielsticker (Bertelsmann),

Sebastian Hentzschel (BMG), Minoo Zarbafi

(Bertelsmann), Valery Gérfaud (RTL Group),

Peter Lipp (Bertelsmann Printing Group),

Rolf Hellermann (Arvato Financial Solutions),

Dorothee Heuwerth (Bertelsmann), Rhys Nölke

(Bertelsmann) und Carsten Mönning (Bertelsmann)

und komplexere Aufgaben als den immer neuen Aufbau und Betrieb von Server- Infrastrukturen zu konzentrieren. Künst-liche Intelligenz ist eine Technologie, die heute schon an vielen Stellen im Konzern zum Einsatz kommt und Prozesse deutlich einfacher und zuverlässiger machen kann. Bei Arvato Financial Solutions beispiels-weise erkennt künstliche Intelligenz, worum es im Schreiben eines Kunden geht. Sie ordnet das Anliegen automatisch der entsprechenden Fachabteilung zu – oder löst das Problem gleich selbst. Auch



CORPORATE IT

Die IT-EnablerMit seinen Teams aus dem Bereich Corporate IT unterstützt Bertelsmann Chief Information Officer (CIO) Matthias Moeller Konzernfirmen in aller Welt dabei, ihre digitalen Geschäfte auf- und auszubauen. Ein zentraler Service von großer Bedeutung – auch für die Sicherheit der Daten.

Nahezu unbemerkt von fast allen Bertelsmann-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeitern tobt täglich ein heftiger Kampf im World Wide

Web – um Daten und ihre Sicherheit. Prak-tisch sekündlich sind die Netzwerke der Unternehmen mehr oder weniger heftigen Attacken durch Computerviren und Spam-mails sowie anderen kriminellen Versu-chen ausgesetzt, Schaden anzurichten oder wertvolle Informationen zu stehlen. In aller Regel halten die Sicherheitsmaß-nahmen stand – auch weil sich erfahrene IT-Experten konzernweit genau um solche Maßnahmen kümmern. Diese Experten haben im Bereich Corporate IT im Gü-tersloher Corporate Center und am Stand-ort in Rheda ihren Sitz und mit Matthias Moeller als Chief Information Officer (CIO) einen Chef, der sich mit großem Engagement übergreifend für IT-Themen einsetzt. In Summe sorgt er mit seinen Teams dafür, dass alle Bertelsmann-Berei-che und -Firmen über möglichst optimale Bedingungen verfügen, digitale Dienste zu nutzen und – immer wichtiger – digitale Geschäfte zu betreiben.

„Wir sind die IT-Enabler unserer Geschäfte“, fasst es Moeller knapp und präzise zusammen. „Viele andere Unter-nehmen müssen allein mit den großen Her-ausforderungen klarkommen, vor die sie die Digitalisierung stellt. Wir bei Bertelsmann unterstützen unsere Bereiche und Firmen mit Expertise und spezifischen Services und nehmen ihnen so eine Menge kom-plizierter und aufwendiger Aufgaben ab.“ Die operative Verantwortung für die Implementierung und Anwendung von IT-Lösungen bleibe jedoch stets bei den Bereichen und Firmen selbst, betont Moeller. Es gehe vielmehr darum, die geballte IT-Power eines Medien-, Services- und Bildungskonzerns wie Bertelsmann für alle zu vernetzen und nutzbar zu machen.

„Das fängt bei den beschriebenen Sze-narien in der IT-Sicherheit an“, verdeut-

licht der Bertelsmann-CIO, der seit Anfang 2019 dieses Amt bekleidet – parallel zu seinem Job als CEO des IT-Dienstleisters Arvato Systems. „Die Gefahr durch pro-fessionelle Angriffe im IT-Security-Bereich nimmt permanent zu. Wir forcieren darum unsere Anstrengungen, indem wir zum Beispiel mit unseren Ressourcen alle Vorkommnisse dokumentieren, Abwehr-mechanismen entwickeln und anwenden helfen sowie Risikoeinschätzungen für die Zukunft abgeben. Sich mit solchen Dingen in der nötigen Intensität dezen-tral beschäftigen zu müssen, würde dort viel mehr Kräfte binden“, so Moeller. Ein wichtiges Element für die Wirksamkeit der Maßnahmen sei in diesem Zusammen-hang die konzernweite Harmonisierung von effizienten IT-Architekturen und -Standards, die ebenfalls im Aufgabenheft des Bereichs Corporate IT steht.

Strategische BedeutungZudem können Bereiche und Firmen beim Einkauf von IT-Geräten, -Services und Software vom Konzernverbund profitie-ren: In großen Mengen kauft es sich eben günstiger ein. Und schließlich beschäftigt sich Corporate IT für ganz Bertelsmann schon heute mit der Technologie von morgen und gibt fachlichen Input bei Weiterbildung und Qualifizierung von IT- Talenten. „Ein ganz wesentlicher Punkt ist aber die Unterstützung bei den digitalen Geschäften“, fährt Matthias Moeller fort. „Wir ermöglichen zum Beispiel über die Bertelsmann Collaboration Platform einen intensiven Austausch von Wissen und Erfahrungen, aber auch von konkreten IT- Lösungen, von denen alle unsere Firmen profitieren können.“ Denn warum, so der CIO, sollte ein bei Gruner + Jahr erfolgreich geschaffenes Tool von einem Unterneh-men der RTL Group noch einmal entwi-ckelt werden? „Wir haben bei Bertelsmann in dieser Hinsicht großes Potenzial, müs-sen uns aber noch stärker miteinander vernetzen – und genau dazu wollen wir in

enger Zusammenarbeit mit den CIOs der Unternehmensbereiche beitragen.“ Die Expertinnen und Experten von Corporate IT steuern aber natürlich auch selbst ihre Expertise bei, etwa wenn es um den Aus-bau cloudbasierter Geschäfte geht. „Dies ist ein Feld von zentraler strategischer Bedeutung für Bertelsmann, hier werden sich immense Möglichkeiten ergeben, und darum können alle Bereiche und Firmen auf unsere Kompetenzen und Ressourcen sowie die unserer Kolleginnen und Kollegen von Arvato Systems setzen“, erklärt Matthias Moeller. „Wir helfen ihnen dabei, die Vor-teile der Cloud zu nutzen und sich damit neue Geschäftschancen zu erschließen.“

Die Weiterentwicklung der IT-Struktur von Bertelsmann sieht Matthias Moeller insgesamt auf einem guten Weg. „Wir

haben ein Strategie-Paket geschnürt und insofern ein klares Bild vor Augen, wo wir in drei Jahren stehen wollen“, sagt er. „Fest steht, dass Bertelsmann vor einem nächsten Digitalisierungsschub steht – und dafür auch schon die richtigen Schritte in die Wege geleitet hat. Wir haben umfas-sende Ressourcen, müssen diese aber ausschöpfen und noch schneller werden sowie gezielt investieren, um in dem intensiven Wettbewerb, dem wir überall ausgesetzt sind, bestehen zu können.“ Hier sieht er übrigens auch die Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter im Konzern selbst gefordert. „Wir dürfen die Digitalisierung nicht als Bedrohung wahrnehmen, denn sie bietet unglaublich viele Chancen – für jeden von uns. Wir alle erleben sowohl am Arbeitsplatz als auch zu Hause per-manent die großen Veränderungen durch den technologischen Wandel, indem wir Geräte und Anwendungen einsetzen, die es vor wenigen Jahren noch gar nicht gab.“ Jetzt gehe es darum, diese Veränderungen anzunehmen und auch für sich zu nutzen, durch stetige berufliche Qualifikation etwa. Moeller: „Die Möglichkeiten sind im-mens, gerade bei Bertelsmann mit seinem umfangreichen Weiterbildungsprogramm. Und der Bedarf an qualifizierten Kräften ist es auch.“

„Wir müssen schneller werden und gezielt investieren“

MATTHIAS MOELLER


Matthias Moeller →kam 1995 zu Bertelsmann und bekleidete verschiedene Geschäftsführungspositionen im Bereich ITServices. Seit 2012 war er Geschäftsführer von Arvato Systems Perdata und Mitglied der Geschäftsleitung von Arvato Systems, bevor er im April 2016 zum CEO der Arvato Systems Gruppe ernannt wurde. Zum 1. Januar 2019 übernahm er als Chief Information Officer (CIO) von Bertelsmann zusätzlich die Verantwortung für die Corporate IT von Bertelsmann.



DIGITALKAMPAGNE

„Bertelsmann will den digitalen Wandel gestalten“Karin Schlautmann, Leiterin der Bertelsmann Unternehmenskommunikation, spricht über Ziele, Zielgruppe und zentrale Aussagen der Bertelsmann-Digitalkampagne. In TV-Spots und Zeitungsanzeigen wirbt Bertelsmann mit Thomas Rabe als Testimonial für den digitalen Wandel in Europa.

Warum hat Bertelsmann die Digitalkampagne gestartet und an wen richtete sie sich?Karin Schlautmann: Anfang September hat Bertelsmann das Udacity-Technology- Scholarship-Programm aufgelegt, um in den kommenden drei Jahren weltweit ins-gesamt 50.000 Stipendien in den Schlüs-selbereichen Cloud, Data und künstliche Intelligenz zu vergeben. Dieses Programm ist beachtlich und läuft hervorragend. Mit der Kampagne sind wir einen Schritt weitergegangen: Während das Stipen-dienprogramm ganz konkret Menschen durch Weiterbildung in die Lage versetzen soll, in der digitalen Welt erfolgreich zu sein, weist die Imagekampagne zusätzlich auf die hohe Bedeutung digitaler Bil-dung für die Gesellschaft insgesamt hin. Bertelsmann als Absender der Kampagne setzt sich so offensiv über den geschäftli-chen Rahmen hinaus für eine erfolgreiche digitale Zukunft Europas ein. Zielgruppe der Kampagne sind Entscheidungsträger in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft.

Was sagt die Kampagne über Bertelsmann selbst aus?Bertelsmann selbst ist durch und durch di-gital. Unser Konzern generiert schon heute die Hälfte seiner Umsätze digital. Thomas Rabe, der als Testimonial an der Kampagne mitgewirkt hat, hat für Bertelsmann da-rüber hinaus den Anspruch formuliert, führender Anwender neuer Technologien in den Bereichen Medien, Dienstleistun-gen und Bildung zu werden. Mit unserer konzernweiten Tech-Agenda haben wir den Weg dorthin für uns selbst bereits eingeschlagen. Mit der Digitalkampagne formulieren wir zudem den Anspruch, den digitalen Wandel zu gestalten und Inno-vationen voranzutreiben. Damit leisten

wir einen wichtigen Beitrag zur digitalen Zukunft Europas und übernehmen gesell-schaftliche Verantwortung.

Wo lief die Kampagne?Die Anzeigen, in denen Thomas Rabe für den digitalen Wandel wirbt, wurden im September international in großen Tageszeitungen geschaltet, außerdem in ausgewählten Lokal- und Regional-zeitungen sowie in den G+J-Magazinen „Stern“, „Capital“ und „Business Punk“. Die beiden TV-Spots, in denen neben Thomas Rabe entweder Udacity-Grün-der Sebastian Thrun oder die Start-up- Unternehmerin und Udacity-Absolventin

Laura Weil mitwirken, waren auf ver-schiedenen Sendern der Mediengruppe RTL Deutschland zu sehen – und sind es intern natürlich im BENET. Hinzu kamen Banner in der Online-Kampagne und eine eigene Landingpage mit der URL www.bertelsmann.de/50000chancen. Die Spots wurden inhouse von der G+J-Tochter Territory zusammen mit der Bertelsmann-Unternehmens-kommunikation entwickelt. Sie sind schnell geschnitten, haben eine tolle Optik, die zwischen Farbe und Schwarz-Weiß changiert, und sie spiegeln ein hohes Maß an Internationalität wider. www.bertelsmann.de/50000chancen

Karin Schlautmann, Leiterin der Bertelsmann-Unternehmenskommunikation

→


Bertelsmann steht für Kreativität und Unternehmertum. Wir gestalten den digitalen Wandel, treiben Innovationen –

und leisten damit einen wichtigen Beitrag für die digitale Zukunft Europas.

Deshalb vergeben wir rund 50.000 Tech-Stipendien bei der Online-Lernplattform Udacity.

Das ist deine Chance – sei dabei! #50000Chancen

bertelsmann.de/50000chancen

Thomas Rabe, Vorstandsvorsitzender von Bertelsmann

„Die Digitalisierung bringtspannende Veränderungen –wir wollen sie aktiv gestalten.“

Mit großformatigen Anzeigen in

Zeitungen und Zeitschriften sowie

zwei Videoclips warb Bertelsmann

für das Udacity-Stipendienprogramm.



Aufnahmen von den Dreharbeiten der Videoclips

Die TV-Spots wurden von

der G+J-Tochter Territory

zusammen mit der Bertelsmann-

Unternehmenskommunikation

entwickelt.



DIGITALKAMPAGNE

Mit Udacity-Stipendien zu mehr Technologie-Kompetenz

Wir wollen Menschen in die Lage versetzen, in der digitalen Welt erfolgreich zu sein – allen voran die

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Bertelsmann. Denn nur wenn sie über das neueste technologische Know-how verfügen, kann Bertelsmann zum tech-nologisch führenden Medien-, Services- und Bildungsunternehmen werden.“

Mit diesem klaren Anspruch hat Thomas Rabe im September das zweite internationale Stipendienprogramm von Bertelsmann und Udacity gestartet.

50.000 Stipendien für Kurse der On-line-Universität in den Schlüsselbereichen Cloud, Data und künstliche Intelligenz (KI) schreibt Bertelsmann über drei Jahre hinweg aus. Um die ersten 15.000 konnten sich Interessierte von September bis No-vember 2019 bewerben. Die Resonanz war gewaltig: Mehr als 45.000 Bewerbungen gingen auf der von Udacity und Bertelsmann eigens eingerichteten Landingpage ein. 2.300 stammten von Kolleginnen oder Kol-legen. Bewerber, die den Zuschlag bekom-men haben, lernen seit einigen Wochen bereits mit Udacity, um ihre Technologie- Kompetenzen auszubauen.

Für Bertelsmann essenziellWie wichtig es ist, dass das Stipendien-programm gerade bei Bertelsmann selbst so großen Anklang findet, hatte Perso-nalvorstand Immanuel Hermreck von Beginn an deutlich gemacht: „Die Wei-terbildung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter war und ist für Bertelsmann essenziell. Wir sehen es als unsere Ver-antwortung, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestmöglich für die an-spruchsvollen digitalen und technischen Aufgaben der Arbeitswelt der Zukunft vorzubereiten.“ Das hohe Interesse zeige,

dass Technologie-Kompetenzen nicht nur aus Unternehmenssicht, sondern auch aus Sicht der Mitarbeiter als notwendig angesehen würden.

Ergänzend sagte Chief Learning Officer Steven Moran: „Dass 2.300 der Bewerbungen von Kolleginnen und Kol-legen unseres Hauses stammen, ist ein enormer Erfolg und ein starkes Zeichen: Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter haben den festen Willen, sich in den Schlüsselbereichen Cloud, Data und künstliche Intelligenz weiterzubilden. Sie wollen mit der rasanten Veränderung der Bertelsmann- Geschäftsfelder in diesen Bereichen nicht nur Schritt halten, son-dern diese aktiv und qualifiziert gestal-ten. Sie ergreifen zudem die Chance, sich des lebenslangen Lernens anzunehmen.“

Noch im November, unmittelbar nach der Auswahl der ersten 15.000 Stipen-diatinnen und Stipendiaten, haben die Challenge-Kurse bei Udacity begonnen. Sie dauern dreieinhalb Monate bei drei bis fünf Wochenstunden. Die Stipendien richten sich sowohl an Anfänger – wobei grundlegende Computerkenntnisse emp-fohlen werden – als auch an erfahrene Programmierer. 2020 und 2021 vergibt Bertelsmann dann jeweils weitere 15.000 Stipendien. Die besten zehn Prozent der Absolventen der jährlichen Challenge- Kurse erhalten jeweils im Anschluss ein weiteres Stipendium für einen vollwer-tigen Udacity-Nanodegree-Abschluss in den Bereichen Cloud, Data und künstli-che Intelligenz – in diesem Jahr „Cloud DevOps Engineer“, „Data Analyst“ oder „Deep Learning“. Insgesamt haben die Stipendien ein Volumen von einem mittleren einstelligen Millionenbetrag. Das Programm ist damit in Größe, Dauer und Umfang bislang einzigartig bei Bertelsmann.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf

die Arbeitswelt der Zukunft vorbereiten:

Personalvorstand Immanuel Hermreck (oben)

und Chief Learning Officer Steven Moran

Bertelsmann hat ein Stipendienprogramm gestartet, in dem über drei Jahre hinweg insgesamt 50.000 Udacity- Stipendien für Online-Kurse in den Bereichen Cloud, Data und künstliche Intelligenz vergeben werden.


UDACITY

Udacity in Zahlen und FaktenUdacity ist Partner von Bertelsmann – und das in vielerlei Hinsicht. Seit 2014 hält Bertelsmann Anteile an der Online-Universität mit Sitz in Mountain View im Silicon Valley, USA. Seitdem gehört Udacity zum Bildungsangebot der noch jungen Bertelsmann Education Group. Der Aus-tausch zwischen den Partnern ist rege. Zweimal taten sich die beiden Unternehmen zusammen, um mit mehreren Zehntausend Stipendien die digitale Bildung weltweit zu fördern. Aber wer oder besser was ist Udacity eigentlich? Ein Überblick.

Studierende aus 119 Ländern

verfolgen 2012 die erste

Online-Vorlesung der

Stanford-Professoren

Sebastian Thrun und Peter Norvig.

Das Thema: Einführung in

die künstliche Intelligenz Studierende

zählt Udacity bis zum Herbst 2019

160.00010.000.000

gründet

Sebastian Thrun

Udacity

beteiligt sich Bertelsmann an der

Online-Universität

erhöht Bertelsmann

seine Anteile an

Udacity signifikant

2012 → 2014 → 2015


Udacity Mission Statement„Unser Ziel ist, Karrieren durch technologische Bildung zu fördern. Wir gehen Partnerschaften mit füh-renden Technologiefirmen ein, um einerseits zu lernen, wie Technolo-gien Industrien verändern, und um andererseits die entscheidenden technologischen Fähigkeiten zu lehren, die Unternehmen von ihren Beschäftigten erwarten. Mit unse-rer starken und flexiblen digitalen Bildungsplattform können sich auch viel beschäftigte Lernende vorberei-ten auf die spätere Übernahme der gefragtesten Technologie-Jobs.“5

46

Nanodegrees

Udacity-Absolventen gibt es bisher

Branchenexperten entwickeln zusammen mit

Udacity die Studieninhalte

Unternehmen aus aller Welt sind Partner und Kunden von

Udacity, wenn es um die Aus-

und Weiterbildung oder die Neu-

anstellung von Mitarbeiterinnen

und Mitarbeitern geht

Universitätszweige unterhält Udacity:

die School of Data Science, die School of

Artificial Intelligence, die School of Programming,

die School of Autonomous Systems und die

School of Cloud Computing

Studiengänge

bietet Udacity seinen

Studierenden an

100.000

80.000100

200


hat Udacity bis heute vergeben


ONLINE-BILDUNG

„Man kann alles lernen – ein Leben lang“Sebastian Thrun, Computerwissenschaftler, Erfinder und Gründer von Udacity, war zu Gast im Corporate Center in Gütersloh. Mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von Bertelsmann sprach er über einige seiner großen Themen: künstliche Intelligenz, lebenslanges Lernen – und natürlich selbstfahrende Autos.

Als „Tech Guru“ bezeichnet ihn die „Economic Times“. Für das Wirtschaftsportal Business Insider ist er der „Godfather of the self-

driving car“. Das Tech-Magazin „Wired“ schreibt, er habe „so viele Karrieren hinter sich, dass sie für drei Leben reichten“. Die Fachzeitschrift „Foreign Policy“ setzt ihn auf Platz vier der 100 einflussreichsten Denker der Welt. Sie alle sprechen von Sebastian Thrun, Wissenschaftler, Erfinder, Inhaber von bisher 56 US-Patenten, aber eben auch Gründer von Udacity und damit

Partner von Bertelsmann. Seit 2014 gehört Bertelsmann zu den wichtigsten strategi-schen Investoren seiner Online-Univer-sität. Im September war Thrun zu Gast im Corporate Center, direkt eingeflogen aus dem Valley – obwohl er ursprünglich aus dem gerade einmal 140 Kilometer von Gütersloh entfernten Solingen stammt – und auf der Weiterreise zur Internationa-len Automobilausstellung in Frankfurt, einem Hotspot für sein Lieblingsthema, das autonome Fahren. Über sein anderes großes Thema, die künstliche Intelligenz,

diskutierte Thrun auf Einladung der Bertelsmann University mit Mitarbeiterin-nen und Mitarbeitern. Moderiert wurde das Gespräch von Chief Learning Officer Steven Moran.

An der Wucht künstlicher Intelligenz und ihrer Bedeutung gerade für die Arbeits-welt ließ Sebastian Thrun keinen Zweifel: „Sie ergreift jedes Arbeitsfeld und jeden Job“, begann er, „und ihre Möglichkeiten wachsen von Tag zu Tag.“ Denn alles ent-scheidend sei die Größe des Systems. „Die Menge zur Verfügung stehender Daten macht die Qualität künstlicher Intelligenz immer besser“, fuhr Thrun fort. „Das ist vergleichbar mit der Entwicklung des Ge-hirns von der Maus zum Menschen.“ Auch hier sei Größe alles. Wobei im Falle der künstlichen Intelligenz neben der Menge der Daten ein zweiter Faktor hinzukomme:

Sebastian Thrun, Gründer des Online-Bildungsanbieters Udacity, bei seinem Besuch in Gütersloh

Bei seinem Besuch in Gütersloh traf

Sebastian Thrun auch Bertelsmann-CEO

Thomas Rabe.


„Künstliche Intelligenz ergreift jedes Arbeitsfeld“

SEBASTIAN THRUN

die Entwicklung selbstlernender Systeme. Erst sie habe es möglich gemacht, dass ein Computer den Menschen auch in so komplexen Spielen wie dem asiatischen Go habe schlagen können.

Doch nicht nur in Spielen ist die künstliche Intelligenz der des Menschen oft überlegen. Mit der frühzeitigen Erkennung bösartiger Hautveränderungen durch den automatischen Abgleich Tausender von Bildern führte Thrun ein Beispiel aus der Medizin an. Geradezu unabdingbar sei künstliche Intelligenz für das selbstfahrende Auto, wenn es darum gehe, Kurven oder Hindernisse auf der Fahrbahn zu erkennen. Ein drittes Beispiel für den Einsatz künstlicher Intelligenz kam aus dem Unternehmensumfeld: „Wir wissen, dass in einem Vertriebsteam oftmals die besten 20 Prozent der Vertriebsagenten für 80 Prozent der Umsätze verantwortlich sind“, leitete Thrun ein. Dank künstlicher Intelligenz sei es möglich, exakt die Faktoren herauszufiltern, die diese 20 Prozent so erfolgreich machten, und sie gezielt den übrigen 80 Prozent beizubringen.

Natürlich, fuhr Sebastian Thrun fort, sei es von da nur noch ein kleiner Schritt, bis die künstliche Intelligenz die menschlichen Handlungen – etwa im Falle der Vertriebsagenten – gleich selbst über

nehmen könne. Und das gelte für so gut wie jedes Berufsfeld. Das Spannende, so Thrun, sei immer, dass die „Disruptors“, also diejenigen, die mit dem Alten brechen und den entscheidenden Schritt in die Zukunft gehen, nie aus der jeweiligen Branche selbst kämen, sondern immer von außen. „Es ist kein Zufall, dass Google die Entwicklung des selbstfahrenden Autos vorantreibt und nicht etwa VW“, nannte er ein Beispiel, „denn sie haben nichts zu verlieren und sind völlig unbefangen.“

Bildung für alle Mit dieser Haltung hat auch Sebastian Thrun selbst einst bei Google am autonomen Fahren gearbeitet. Der Computerwissenschaftler promovierte 1995 in Bonn. Noch im gleichen Jahr ging er in die USA, die seine berufliche Heimat bleiben sollten. 2007 wurde er in Stanford Professor für Computerwissenschaften und Elektrotechnik. Auch fortan hielt er eine enge Bindung an Stanford, heuerte aber zugleich im nur einen Steinwurf entfernten Campus von Google an. Ob das von ihm gegründete InnovationLab Google X, das von ihm geleitete Projekt Google Glass oder eben sein Topthema selbstfahrende Autos – bei allem, was Google ausprobierte, erforschte oder neu auf den Markt brachte, hatte Sebastian Thrun die Finger im Spiel.

Schon seit 2011 trieb ihn die Idee um, Bildung nicht länger für viel Geld nur einem kleinen und elitären Kreis von Studenten im Hörsaal zugänglich zu machen, sondern einem möglichst großen Publikum zu für jeden erschwinglichen Konditionen. Kurzerhand zeichnete er

Die Diskussion im Corporate Center wurde moderiert von Steven Moran,

Chief Learning Officer von Bertelsmann.

Sebastian Thrun→Geboren 1967 in Solingen, studierte und promovierte 1995 in Informatik und Statistik in Bonn, wechselte danach in die USA (Carnegie Mellon University), wurde später Professor an der Stanford University, war maßgeblich an der Entwicklung der Computerbrille „Google Glass“, der „Street View“-Straßenabbildungen und der selbstfahrenden Autos von Google beteiligt, gründete 2012 Udacity.

Thrun wurde 2012 von der US-Fachzeitschrift „Foreign Policy“ auf Platz vier der „100 einflussreichsten Denker der Welt“ eingereiht.

seine Vorlesung zum Thema „künstliche Intelligenz“ auf und stellte das Video ins Internet. Bei seinem Besuch in Gütersloh erinnerte er daran: „Statt der 200 Studie renden im Hörsaal verfolgten die Vorlesung 160.000 Interessierte in aller Welt, 23.000 Studierende legten später erfolgreich eine Prüfung ab.“ Das war die Geburtsstunde von Udacity, der OnlineUniversität, die Sebastian Thrun im Folgejahr gründete. „Bis heute haben sich weltweit zehn Millionen Studierende für Kurse bei Udacity eingeschrieben“, berichtete Thrun, „gerade haben wir den 100.000. Nanodegree verliehen.“

Heute ist Bertelsmann Investor und Partner von Udacity. Udacity wiederum ist eine der Stützen der Bertelsmann Education Group. Zusammen haben Bertelsmann und Udacity im September ein zweites internationales Stipendienprogramm gestartet, das 50.000 Interessierten die Möglichkeit gibt, bei Udacity zu studieren. „Weil wir immer länger leben und arbeiten“, erklärte Sebastian Thrun, „weil unsere Jobs sich immer schneller verändern und wir sie immer öfter wechseln, wird lebenslanges Lernen immer wichtiger.“ Doch damit nicht genug: Technologie bestimmt in zunehmendem Maße ganze Arbeitswelten. Daher wird der Bedarf an technologisch entsprechend geschulten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nach den Worten Thruns nahezu unstillbar. „Daraus gibt es nur drei Auswege“, sagte er und zählte auf: „Sie können Technologie outsourcen – das ist der teuerste Weg. Sie können versuchen, neue Leute zu rekrutieren – das ist in diesem Bereich ein hoffnungsloses Unterfangen. Oder Sie vermitteln Ihren eigenen Leuten neue Fähigkeiten. Das ist die praktikabelste Lösung.“ Für unrealistisch hält der Computerwissenschaftler sie keineswegs: „Man kann das alles lernen“, beruhigte er in seiner Antwort auf die Frage einer Zuhörerin, inwieweit man für die Teilnahme an einem UdacityKurs Expertin sein müsse.



MEDIAN DATA SCIENCE PROGRAM

Die Datenspezialisten von morgen finden und fördernEin Jahr nach dem Start des „Bertelsmann Median Data Science Program“ fällt die Bilanz positiv aus – bei Kolleginnen und Kollegen ebenso wie bei Teilnehmerinnen und Teilnehmern.

Die Analyse großer Datenmengen und der Einsatz neuer Technolo-gien wie Clouds oder künstlicher Intelligenz gewinnen für zahl-

reiche Geschäfte bei Bertelsmann zuneh-mend an Bedeutung. Doch Algorithmen oder maschinelles Lernen allein reichen für die Analyse natürlich nicht aus. Ent-scheidend für den Erfolg sind die Köpfe, die dahinterstecken und mit der Masse an Daten und ihrem Potenzial umzugehen wissen. Den Mitgliedern der im Jahr 2016 gegründeten „Data Exchange Initiative“, die unternehmensübergreifend Synergien und Wissenstransfer zu den Themen Data und künstliche Intelligenz fördert, war deshalb früh klar: Der Konzern muss be-reits heute nach den besten Data- Scientists von morgen Ausschau halten und junge Talente in diesem Bereich fördern und entwickeln. „Wir brauchen Menschen, die beide ‚Seiten der Medaille‘ verstehen: die datengetriebene und die geschäftliche Perspektive“, erklärt Rhys Nölke, Senior Vice President Technology & Data bei Bertelsmann und Koordinator der Data Exchange Initiative. „Und dabei war uns bewusst, dass wir die jungen Talente am Markt nur gemeinsam als Bertelsmann überzeugen können“, ergänzt Peter Lipp, Head of Analytics & Consulting bei der Direct Analytics in der Bertelsmann Printing Group und Leiter des Work-streams „Advanced Analytics“.

Aus diesem Wunsch der Community heraus erwuchs das „Bertelsmann Median Data Science Program“, das im November 2018 startete und inzwischen eine Er-folgsgeschichte geschrieben hat. „Unser Ziel war, Bertelsmann als Top-Arbeitgeber unter den angehenden Datenspezialisten zu positionieren“, erklärt Hays Steilberg, Executive Vice President Corporate HR, Executives and Talent bei Bertelsmann. „Wir wollten eine ausgewählte Gruppe herausragender Talente unterstützen

und entwickeln, die mit ihrem Know-how einen Beitrag zu unserer digitalen Transformation leisten kann.“ Der Name des Programms sei dabei bewusst doppel-deutig zu verstehen. „‚Median‘ steht auf der einen Seite für den in der Analyse wichtigen statistischen Medianwert. Auf der anderen Seite ist der Begriff auch als ‚Medien hoch N‘ zu lesen, was für uns als größtes Medienunternehmen Euro-pas für Medien mit zusätzlicher Power steht. Selbstverständlich gilt dies auch für unsere Dienstleistungs- und Bildungs-geschäfte, in denen genauso viel mit Daten gearbeitet wird“, so Steilberg.

In Data-Communitys vernetzenFür das einjährige Rotationsprogramm können sich Universitätsabsolventen aus der ganzen Welt bewerben, die vorzugs-weise einen Studiengang in den Bereichen Data-Science, Statistik, Mathematik, Phy-sik oder IT belegt haben. In jeweils vier bis sechs Monaten erhalten sie die Möglich-

keit, verschiedene Geschäftsbereiche bei Bertelsmann kennenzulernen, ihre Fähig-keiten in der Arbeit mit Daten zu erweitern und sich innerhalb der Data-Communitys des Konzerns zu vernetzen. In beglei-tenden Weiterbildungsveranstaltungen können sie parallel ihre technischen Kenntnisse vertiefen. Nach dem Start mit fünf Absolventen im vergangenen Jahr, die aus Deutschland, Polen und den USA kamen, ging das „Bertelsmann Median Data Science Program“ mit fünf neuen Trainees erst im Oktober in seine zweite Runde. Die Fachrichtungen reichen dabei von einem Studium in Statistik und Wirt-schaft über Data-Science oder Business Analytics bis hin zu einem Management- oder Physikstudium.

Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer der ersten Runde des „Bertelsmann Median Data Science Program“

(von links): Ramon Niet, Julie Helmers, Leonhard Fricke, Marta Domagalski und Nico Hein


Hays Steilberg zieht ein Jahr nach dem Start des Programms eine positive Bilanz: „Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die unter anderem am MIT studiert oder am CERN, dem europäischen Kernfor-schungszentrum in der Schweiz, gearbei-tet haben, waren sehr gut ausgebildet. Und sie haben sich für unsere Geschäfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mindes-tens genauso sehr begeistert wie wir uns für sie als unsere angehenden Datenspezi-alisten.“ In allen Unternehmensbereichen seien die jungen Talente durchweg „mit großer Offenheit, Engagement und Herz-lichkeit“ aufgenommen worden, was ihn besonders gefreut habe. Darüber hinaus stelle er fest, dass die „Median“-Trainees selbst sich inzwischen zu einer Art Marke entwickelt hätten und an führenden Hochschulen bekannt seien. „Sie stehen für die sehr progressiven Schritte, die Bertelsmann im Bereich Technologie unternimmt, und das tut auch unserem Image gut“, so Steilberg.

„Durch den alle paar Monate statt-findenden Wechsel in verschiedene Teams, Projekte und Geschäfte haben die Teilnehmerinnen und Teilnehmer des ‚ Bertelsmann Median Data Science Program‘ nicht nur ihre Kompetenzen im Bereich Data gestärkt, sie konnten auch einen Eindruck davon gewinnen, worauf es im Business ankommt“, blickt Rhys Nölke zufrieden auf die Erfah - rungen des ersten Jahres zurück. „Sie konnten direkt erleben, wie relevant ihre Arbeit in Hinblick auf die einzelnen Geschäfte, aber auch für Bertelsmann als Ganzes ist.“

„Die Mischung aus attraktiven Auf-gaben sowie unterschiedlichsten Stand-orten und Unternehmensbereichen macht uns zu einem einzigartigen Arbeit-geber“, freut sich auch Peter Lipp. „Ge-paart mit der Möglichkeit, sich in unserer Data-Science-Community zu vernetzen, hat das Programm Bertelsmann eine ganz besondere Strahlkraft verliehen.“

Hays Steilberg Executive Vice President Corporate HR,

Executives and Talent bei Bertelsmann

Rhys Nölke Senior Vice President Technology & Data

bei Bertelsmann

Peter Lipp Head of Analytics & Consulting bei Direct Analytics,

Bertelsmann Printing Group →


Peter Lipp und Marta Domagalski beim „Bertelsmann AI Hackathon“ in Köln

Bei der Veranstaltung

„Talent Meets

Bertelsmann“

im Juni 2019

in Berlin


MEDIAN-ERFAHRUNGSBERICHTE

StudiumBusiness Analytics; Industrial Engineering

StationenMediengruppe RTL Deutschland in Köln

StudiumPhysik

StationenMediengruppe RTL Deutschland in KölnRTL Nederland in Hilversum

Bereits die beiden Assessment-Center in Köln und Berlin gaben mir die Chance, Data-Scientists aus verschiedenen Bereichen bei Bertelsmann kennenzulernen. Ich war verblüfft über die Fülle von Möglichkeiten innerhalb des Konzerns. Ich bin daher froh, mich nicht direkt für eine dieser spannenden Rollen entscheiden zu müssen, sondern über das kommende Jahr verschiedene Stationen zu durchlaufen. Dadurch ist es mir möglich, verschiedene Problemstellungen, Arbeitsweisen und Teamstrukturen kennenzulernen und gute Übereinstimmungen zu identifizieren.

StudiumData Science; Cognitive Neuroscience

StationenSpotX in Colorado

Penguin Random House UK in LondonPenguin Random House in New York

Ein Highlight war für mich, als ich bei Penguin Random House UK ein Preis-Experiment durchgeführt und dabei einen Vorschlag für

den Preis einiger E-Book-Titel gemacht habe. Es war nur eine kleine Auswahl an Büchern, aber man konnte erkennen, dass die Einnahmen um 50 Prozent gestiegen sind. Zu sehen, dass meine Analyse einen

direkten Einfluss auf das Geschäft hatte, war wirklich cool und sehr befriedigend für mich als Data-Scientist.

Ich bin begeistert von der Flexibilität in Bezug auf die Projektwahl und die Arbeit in den verschiedenen Stationen, aber auch von der Möglichkeit, das Unternehmen von ganz unterschiedlichen Seiten aus kennenzulernen. Darüber hinaus halte ich den fachlichen Austausch über die Grenzen der einzelnen Unternehmensbereiche hinweg für extrem bedeutsam, was den künftigen Erfolg von Bertelsmann angeht. Es ist toll, Teil dieser Community zu sein, in der Menschen über den eigenen Tellerrand hinausschauen, um den digitalen Wandel bei Bertelsmann gemeinsam schneller zu vollziehen.

Ramon NietDeutschland

Julie HelmersUSA

Franziska ZerwasDeutschland



StudiumApplied Supply Chain Management; Management; Business Engineering

StationenArvato Financial Solutions in WiesbadenPenguin Random House in New YorkPenguin Random House Grupo Editorial in Barcelona

Das „Bertelsmann Median Data Science Program“ war eine beson-dere und bereichernde Erfahrung für mich, da ich mich aktiv in Projekte und Initiativen rund um Data-Science, Machine-Learning und Cloud-Computing einbringen konnte. Dabei war der Verbund aus datengetriebenen Modellen mit kreativen Denkansätzen der Medienbranche sehr spannend und abwechslungsreich. Es hat Spaß gemacht, diese Themen innerhalb des Konzerns auf nationaler und internationaler Ebene voranzutreiben.

In meinen Stationen möchte ich datengetriebene Lösungen kreieren, die einen Wert im jeweiligen Unter-nehmen schaffen, welcher von ver-

schiedenen Zielgrößen getrieben sein kann. Darum freue ich mich darauf,

innovative und effiziente Lösun-gen für derzeitige und zukünftige

Herausforderungen zu finden.

StudiumStatistics; Economics

StationenGruner + Jahr in Hamburg

Mein Ziel ist es, komplexe KI-Themen besser und einfacher für andere verständlich zu

machen. Bei G+J beschäftige ich mich beispiels-weise mit „Article Scoring“. Dabei wird der Wert

eines Onlineartikels gemessen – nicht nur in Hinblick auf die Anzahl der Besuche, sondern zum

Beispiel auch auf die Kundenbindung. Gemes-sen daran, wie gerne ich meinen Freunden von meinem Job erzähle, bin ich offensichtlich sehr

zufrieden mit dem Start des Programms.

StudiumBusiness Analytics; Business Admin

StationenRTL II in Grünwald

Ramon Niet im Interview

Julie Helmers im Video-Interview

Ausführlichere Interviews mit Julie Helmers und Ramon

Niet finden Sie im BENET.

Thanh Ha TrinhDeutschland

Leonhard FrickeDeutschland

Gabriel BénédictSchweiz

Eindrücke aus erster HandSechs Teilnehmerinnen und Teilnehmer des „Bertelsmann Median Data Science Program“ berichten, wie sie das Trainee- programm erlebt haben – oder worauf sie sich besonders freuen.


ZAHLEN, DATEN, FAKTEN

Wie viele Menschen weltweit nutzen soziale Netzwerke? Wie viel Geld geben sie im E-Commerce aus? Diese und weitere Zahlen und Fakten erfahren Sie im zweiten Teil unseres Überblicks, bei dem uns Kolleginnen und Kollegen von Arvato Systems behilflich waren.

Tech & Data in Zahlen und Fakten (2)

Deutlich mehr als 600

45 Prozent

50 Prozent

9 Minuten und 12 Sekunden

3,3 Mrd.

5.000

Menschen sind online in sozialen Netzwerken aktiv. Das entspricht 42 Prozent der Weltbevöl-kerung und einem Wachstum von zehn Prozent gegenüber 2018.DataReportal

verbringen Internet-nutzer im weltweiten Durchschnitt bei jedem Besuch auf Google. Bei Youtube sind es 21 Mi-nuten und 36 Sekunden, bei Facebook elf Minu-ten und 44 Sekunden.DataReportal

aller Internetnutzer weltweit sind in den führenden sozialen Netzwerken aktiv. Im Nationenranking lie-gen die Vereinigten Arabischen Emirate mit 99 Prozent vorn. In den USA sind es 70 Prozent, in Großbritannien 67 und in Deutschland 46 Prozent. DataReportal

der Unternehmen geben jährlich mehr als eine Million Euro für Public-Cloud-Lösungen aus. Weitere 13 Prozent mehr als zehn Millionen Euro. Computerworld UK

digitale Interaktionen werden Durchschnittsbürger im Jahr 2025 pro Tag vornehmen. Heute sind es durchschnittlich höchstens 800.IDC

sogenannte Hyperscale-Datencenter wird es voraussichtlich 2021 geben. Das sind riesige Rechenzentren mit mehr als 37.000 Quadrat-metern Grundfläche und zum Teil Millionen von Servern, die für große Datenmengen und schnelle Verfügbarkeit ausgelegt sind. Die größten Hyperscaler im Markt sind Amazon, Google, IBM und Microsoft mit zusammen rund 75 Prozent Marktanteil. Viele Unternehmen nutzen jedoch mehrere Dienstleister.Cisco



(Megabits per second, Millionen Bits pro Sekunde – nicht Megabytes pro Sekunde) betrug die durchschnittliche Datentransfergeschwin-digkeit (Download) 2018 in der Region Asia Pacific (östliches Asien, Süd-asien, Südostasien und Ozeanien). Sie wies damit die höchste Geschwin-digkeit weltweit auf – vor Nordamerika mit 43,2 Mbps. Im mobilen Netz lag Nordamerika mit 34,3 Mbps vor Westeuropa mit 26,2 Mbps.Cisco

aller Internetnutzer weltweit verwenden Sprachbefehle auf ihren Geräten. In Indien sind es 51 Prozent, in China 49 und in den USA 35 Prozent – in Deutschland und Japan aber nur 17 und 15 Prozent. DataReportal

73 Prozent des globalen cloudbasierten Datenverkehrs werden 2021 in öffentlichen Cloud-Rechen-zentren („Public Cloud Data Center“) stattfinden, 2016 waren es noch 58 Prozent.Cisco

80 Prozentaller Unternehmen weltweit werden bis 2025 „in die Cloud gehen“, also Daten in eine Cloud übertragen.Computerworld UK

Mehr Frauen als Männernutzen soziale Netzwerke, unter anderem in der Ukraine (57 Prozent), in Venezuela (56 Prozent) und Kasachstan (56 Prozent). In Jemen (85 Prozent), Afghanistan (84 Prozent), Pakistan (79 Prozent) und Indien (77 Prozent) ist es deutlich umgekehrt.DataReportal

847 ZettabyteDatenvolumen werden 2021 von allen internetfähigen Geräten geschaffen – aber nicht notwendigerweise auch gespeichert. Das „Internet der Dinge“ ist auch hier ein wesentlicher treibender Faktor.Cisco

39 Prozent

4,4 MilliardenMenschen nutzen das Internet, das sind 57 Prozent der Weltbevölke-rung. Im Vergleich zu 2018 ist das ein Plus von neun Prozent.DataReportal

betrug der Umsatz im E-Commerce für Endkunden im Jahr 2018. Das sind 14 Prozent mehr als im Jahr zuvor.DataReportal

2,27 Milliardenaktive Nutzerkonten verzeichnet Facebook weltweit. Bei Youtube sind es 1,9 Milliarden, bei Whatsapp 1,5 Milliarden. Weixin/Wechat kommt auf 1,1 Milliarden Konten.DataReportal

Billionen Euro1,6

75 Prozentder Erdbevölkerung werden 2025 täglich mit digitalen Daten zu tun haben, heu-te sind es rund zwei Drittel. Menschen mit Internetzugang werden alle 18 Sekunden mit Daten interagieren. Ein Grund sind Geräte, die im „Internet der Dinge“ („Internet of Things“) miteinander vernetzt sind.IDC

46,2 Mbps


Daten, Cloud und künstliche Intelli-genz – dies sind die technologischen Schlüsselbereiche, auf die sich die neue Tech-Agenda von Bertelsmann

fokussiert. Sie unterstützt und fördert Geschäfte in allen Unternehmensbereichen, die sich mit neuen Technologien und Daten beschäftigen. Überall bei Bertelsmann bestehen bereits viel-versprechende Ansätze oder funktionierende Ge-schäftsmodelle – zehn von ihnen stellen wir Ihnen auf den folgenden Seiten vor.

Die Geschichten sind Auszüge aus dem achten Buch der Bertelsmann-Unternehmenskommunikation aus der Reihe „What’s Your Story?“. Es trägt den Titel „Technology & Data @ Bertelsmann“ und wird zu Beginn des neuen Jahres erscheinen – schon jetzt können Sie aber einen Einblick in diese beispielhaften und im wahrsten Sinne zukunftsweisenden Geschäfte bekommen.

Alle zehn Geschichten können Sie in voller Länge bald im BENET lesen. Zudem können Sie sich vorab ein Buch in deutscher oder englischer Sprache zurücklegen lassen. Schreiben Sie einfach eine E-Mail an: [email protected]

Technology & Data @

BertelsmannIn zehn Geschichten beschäftigt sich das achte Buch der Bertelsmann-Unternehmenskommunikation aus der Reihe „What’s Your Story?“ mit neuen Technolo-gien und Daten. Auszüge können Sie auf den folgenden Seiten lesen.



RTL GROUP

Klug werben mit Ad-TechMit den richtigen Werbeclips zielgenau potenzielle Kunden auf internetfähigen Fernsehgeräten oder auf Smartphones, Tablets und Computern anzusprechen – das ist eine Kunst, die nicht viele IT-Spezialisten so beherrschen wie Smartclip, der Werbetechnologie-Anbieter der RTL Group. Von seinen auf Big Data und zunehmend auf künstlicher Intelligenz basierenden IT-Lösungen überzeugt das Unternehmen immer mehr Kunden in Europa – auch außerhalb des Konzerns, berichtet Thomas Servatius, Chief Technology Officer (CTO) bei Smartclip.

Unter anderem für die Ad Alliance mit ihren Partnern IP Deutsch-land, G+J EMS, Smartclip und Spiegel Media sowie Media

Impact von den Medienhäusern Axel Springer und Funke steuert Smartclip die Technologie bei, die Werbevideoclips zur richtigen Zeit auf die richtigen internet-fähigen Fernseher, Smartphones, Tablets oder Computer bringt. Ein Geschäft, das sich in den vergangenen Jahren rasant entwickelt hat, wie Thomas Servatius, CTO bei Smartclip, im Gespräch erklärt. Das Unternehmen gehört zu den technologi-schen Vorreitern und zu den europäischen Marktführern in dem Ad-Tech-Segment – und ist derzeit kräftig dabei, seine Position weiter auszubauen.

Smartclip entwickelt für Kunden unter anderem Video-Werbestrategien samt technischer Umsetzungen auf allen in-ternetfähigen Geräten. Denn Inhalte und Werbeformen müssen heute für viele ver-schiedene Nutzungsarten optimiert und auf das jeweilige Gerät, die Zielgruppe und den Nutzungskontext angepasst werden. „Die Zeit, dass wir alle nur gebannt auf Google und Co. schauen, ist lange vorbei“, stellt Servatius klar. „Wir bei Smartclip haben die ausgefeiltere und zum viel-schichtigen europäischen Markt besser passende Technologie. Und wir verfügen über ausgesprochen erfahrene Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter, die es uns ermög-lichen, immer mehr Programmanbieter oder Website-Betreiber in Europa für un-sere Lösungen zu begeistern.“ Dabei zählt das Produktteam, das Büros in Gütersloh, Hamburg und Berlin besitzt, im Moment insgesamt nur rund 40 Kolleginnen und Kollegen – inklusive der Softwareentwick-ler, die von überall aus zuarbeiten. Ein Bruchteil dessen also, was Wettbewerber aus dem Silicon Valley aufbieten können, die sich jedoch in Deutschland und Europa mitunter schwertun. Servatius erklärt, warum das so ist: „Der US-Markt ist riesen-

groß und sehr einheitlich. Ein IT-Dienst-leister kann also eine bestimmte Lösung auf den Markt bringen und sie praktisch im ganzen Land anbieten – sie skalieren, wie wir es nennen. Damit kann das Unter-nehmen schnell gutes Geld verdienen. Das sieht in Europa aber ganz anders aus – und

darum sieht auch unsere Lösung ganz an-ders aus.“ Bereits beim Start im Jahr 2008 habe Smartclip unterschiedliche Lösungen für acht verschiedene Länder in der Archi-tektur der Produkte berücksichtigt, sagt der IT-Experte. „Denn in jedem Land gibt es unterschiedliche Gesetze und Regelungen,

Thomas Servatius, Chief Technology Officer bei Smartclip


für die wir unsere Systeme von Beginn an flexibel ausgelegt haben. Komplexität ge-hört quasi zur DNA von Smartclip“, führt Thomas Servatius aus.

„Früher hat es ausgereicht, mit der Ausspielung eines Werbevideos an einem bestimmten Platz auf einer Internetseite möglichst viele Aufrufe zu erzielen. Das war der Erfolgsmaßstab, der aber nicht die letztlich erzielten Erträge berücksich-tigte“, erklärt Thomas Servatius, „denn an Aufrufen allein lassen sich natürlich noch lange nicht Kaufreaktionen ablesen.“ Smartclip habe darum als einer der ersten Ad-Tech-Anbieter im Videobereich schon 2012 die auktionsbasierte „Vermarktung“ der Werbeflächen eingeführt. Hierbei „versteigern“ in Sekundenbruchteilen die Technologieplattformen von Anbieter und Nachfrager autark Preis und Verfügbarkeit eines Werbeplatzes zum Beispiel auf einer Website.

Zielgesteuerte WerbungTechnologie-Vorreiter ist Smartclip ebenso bei der gezielten Ausspielung von Werbe-clips und deren Monetarisierung im linearen Fernsehen, dem sogenannten Addressable TV. Bereits über 50 TV-Sen-der in Europa nutzen diese Technologie. Anders als bei Videos, die „on demand“, also zu jedem beliebigen Zeitpunkt, abgerufen und vom Anbieter je nach Be-darf von Werbung unterbrochen werden können, ist eine zielgesteuerte Werbung während eines Livestreams oder eines

gleichzeitig auf Millionen Fernsehern laufenden TV-Programms eine besondere Herausforderung. „Unsere Technologie ist in der Lage, eine geeignete Stelle im Programm eines Fernsehsenders zu er-kennen – zum Beispiel eine Vorschau auf eine andere TV-Sendung – und diese digital mit einem Werbespot zu über-lagern“, erläutert Thomas Servatius das Vorgehen. Voraussetzung ist, dass die Fernseher dem „Hybrid Broadcast Broad-band TV ( HbbTV)“-Standard genügen und ans Internet angeschlossen sind. Allein in Deutschland sind dies zum Beispiel rund 17 Millionen Haushalte. Doch Smartclip bastelt schon an einer noch weiter ge-henden Lösung: „Wir testen bereits mit TV-Sendern eine Technologie, die auch während einer normalen Werbeinsel be-stimmte Spots gezielt einblenden kann“, kündigt Servatius an.

Werbung im Live-Fernsehen ist für einen Ad-Tech-Anbieter ohnehin eine besondere Herausforderung. „In Spitzen-zeiten sind es schon einmal bis zu 1,5 Milli-onen Geräte gleichzeitig, an die wir unsere Werbeclips ausliefern. Das stellt durchaus

So sieht der Bildschirm aus, wenn während des Programms gezielt Werbung eingeblendet wird.

Ansprüche an unsere Server“, beschreibt Thomas Servatius das Ausmaß der Daten-flut. Alle von Smartclip eingesetzten Server gehören dabei nicht dem Unter-nehmen selbst, sondern werden bei einem externen Dienstleister als Cloud-Lösung gebucht. „Wir dürften vom Datenvolu-men her sicherlich einer der größten Cloud-Nutzer im Bertelsmann-Konzern sein“, schätzt Thomas Servatius.

Doch welche Daten werden überhaupt gesammelt? „Im Prinzip sind wir in der Lage, die Nutzung von rund 30 Millionen ans Internet angeschlossenen Fernseh-geräten sowie natürlich PCs und mobile Endgeräte zu erfassen“, erklärt der Smart-clip-Manager. „Wir können also zum Bei-spiel herausfinden, an welchen Geräten wie oft Nachrichten oder ‚Das perfekte Dinner‘ geschaut wird.“ Die Betonung liegt dabei auf „Geräte“ – und meint nicht „Per-sonen“. Der Datenschutz bleibe gewahrt, betont Thomas Servatius. Die Menge und die Qualität der Daten ist nach Servatius‘ Angaben in den vergangenen Jahren stetig gestiegen. Thomas Servatius: „Inzwischen können immer mehr Dimensionen ausge-wertet werden. Knapp 500.000 mögliche Fragestellungen ließen sich theoretisch mit den Daten bei Smartclip untersuchen. Die Frage ist nur: Welche davon sind wirklich sinnvoll?“, erklärt Thomas Servatius das Problem. „Die größte Herausforderung für unsere Systeme ist es, eine effiziente Analyse großer Datenmengen zu ermög-lichen, die zu nutzbaren Ergebnissen führt. Menschen können das nicht leisten. Dafür brauchen wir künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen.“ „Wir trainieren derzeit unsere Systeme darauf, erkennen zu können, was sich zu analysieren lohnt und was nicht, und dann entsprechende Auswertungen oder Empfehlungen an menschliche Experten weiterzugeben. Unsere Kunden können dann mit von uns zur Verfügung gestellten Tools zum Beispiel auch selbst entscheiden, was sie interessiert“, fasst Servatius die laufenden Entwicklungen zusammen. www.smartclip.com

Den ausführlichen Bericht können Sie Anfang 2020

im BENET lesen.

„Wir dürften einer der größten

Cloud-Nutzer im Bertelsmann-

Konzern sein“THOMAS SERVATIUS



PENGUIN RANDOM HOUSE

Buch trifft High-TechJustin Boelio ist Datenwissenschaftler bei Penguin Random House. Und das ist schon lange nichts Besonderes mehr in der 500 Jahre alten Welt von Autoren, Verlegern und Lektoren. Denn sie alle haben erkannt, wie sehr Cloud, Data und künstliche Intelligenz ihr gemeinsames Ziel unterstützen: einem guten Buch zu großem Erfolg zu verhelfen.

Das altehrwürdige Buch und hoch-moderne High-Tech, belesene Lektoren und pfiffige Program-mierer, erfahrene Verleger und

cloudbegeisterte Datenwissenschaftler – bei Penguin Random House treffen heute Welten aufeinander. Doch sie kommen erstaunlich gut miteinander klar. Und das beschert der größten Verlagsgruppe der Welt nicht nur den Rang und Ruf des unbestrittenen Technologieführers in der Buchbranche, sondern längst auch Jahr für Jahr ein sattes Umsatzplus. Denn Penguin Random House hat erkannt, dass neue Technologien sich vortrefflich einsetzen lassen, um den Verkauf von Büchern immer weiter oder auch immer wieder anzukurbeln. Weil das überall auf der Welt gilt, ist mit dem Global Data Hub inzwischen das größte verlags- und grenzüberschreitende IT-Projekt in der Geschichte der Verlagsgruppe angelaufen. Verantwortet wird es von Justin Boelio, Senior Director Data Sciences bei Penguin Random House in den USA, zusammen mit seinen Tech- und Data-Kollegen welt-weit. Eingebunden sind alle Verlage und Verlagsgruppen des Unternehmens.

Dass ein Data Scientist wie Justin Boelio in einem Buchverlag arbeitet, ist längst Alltag. Dass er ein neunköpfiges Data Science Team innerhalb der Ver-lagsgruppe führt, ebenfalls. Boelio sagt: „Penguin Random House war in IT-Fragen immer schon sehr stark und sehr weit vorn.“ Interessant ist, dass dort die Tech-nologiebegeisterung keineswegs erst mit dem E-Book Einzug hielt. Vielmehr weiß Penguin Random House sie auch für das Geschäft mit dem gedruckten Buch ge-winnbringend einzusetzen. „Technologie erlaubt Skalierung“, sagt Boelio. Lagerung, Versand und überhaupt alles, was mit einem gedruckten Buch passiert, wird von ausgeklügelter IT gesteuert. Doch nicht nur das: „Bücher haben einen oft jahr-zehntelangen Lebenszyklus, der weit über

„Technologie erlaubt

Skalierung“JUSTIN BOELIO

den kreativen Prozess am Beginn – über das Schreiben und Verlegen – hinaus-reicht. Der Katalog und die Formate verfügbarer Bücher mit einem solchen Lebenszyklus wachsen ständig“, fährt der IT-Spezialist fort, „nur Technologie ist in der Lage, ihn für jedes einzelne Buch zu managen, zu optimieren, zu verlängern.“

Das wissen die Verleger natürlich zu schätzen. „Sie haben erkannt, wie sehr ihre Arbeit durch Technologie unterstützt wird und wie erfolgreich sie ihre Arbeit macht“, erklärt Justin Boelio. Damit hat die Verlagsgruppe ein Fundament von unschätzbarem Wert geschaffen. Und es wird umso wichtiger, je mehr die Branche

digitalisiert wird. Das gilt einerseits für den Vertrieb gedruckter Bücher über den Online-Handel. Es gilt andererseits für das Geschäft mit elektronischen Büchern. Für beides hat Justin Boelio, der sich als „Übersetzer“ zwischen IT-Profis und Verlegern versteht, handfeste Beispiele: den Einsatz von Metadaten und die E-Book-Preis findung.

Aus der Masse herausragen„Es steht außer Frage, dass Tech-Platt-formen wie Google oder Amazon für den Erfolg auch des Buchgeschäftes immer entscheidender werden“, gibt Boelio un-umwunden zu. „Wir müssen dafür sorgen, dass unsere Bücher immer am besten und auffälligsten positioniert sind, dass sie am schnellsten gefunden werden.“ Bei rund 40 Millionen Buchtiteln allein im Kindle- Store von Amazon ist das kein leichtes, wenngleich zwingend notwendiges Unter-fangen. Dank künstlicher Intelligenz und Machine Learning ist es heute möglich, die Bücher mit den entscheidenden Keywords und Metadaten zu verknüpfen, um sie aus der Masse herausragen zu lassen.“

Noch viel größer ist der Einfluss von Technologie natürlich im durch und durch digitalisierten Geschäft mit dem E-Book, das ja bis zum Ende ohne physisches Produkt auskommt. „Während wir ein gedrucktes Buch oder ein Hörbuch zum vereinbarten Großhandelspreis an den Buchhändler verkaufen und die weitere Preisgestaltung in seine Hände geben, ist das beim E-Book anders“, erläutert Justin Boelio, „da legt der Verlag den Preis fest.“ Und nicht einmal, sondern dank künstli-cher Intelligenz immer wieder aufs Neue. „Penguin Random House hat etwa 60.000 digitale Produkte im Angebot“, fährt er fort. „Bis vor Kurzem haben in jedem Ver-lag ein oder zwei Spezialisten den Verkauf einer Handvoll davon – der gerade kom-merziell wichtigsten Titel – analysiert und die Preise angepasst.“


Seit künstliche Intelligenz diese Aufgabe übernommen hat, werden die Preise von 80 Prozent des digitalen Katalogs per-manent dynamisch angepasst. Das hat zur Folge, „dass sich in den USA in jeder Woche die Preise der 5.000 wichtigsten E-Books mindestens einmal verändern und dass im Laufe eines Jahres die Preise aller 60.000 Bücher im Schnitt sechs- bis achtmal angepasst werden.“ Diese Preis-anpassungen bescheren Penguin Random House ein jährliches Umsatzplus von rund fünf Millionen Euro allein in den USA. Doch noch eine weitere technologische Entwicklung war dafür die Voraussetzung: „Ohne die Cloud wäre das alles nicht

denkbar“, stellt Boelio klar, „sie hat der Computer- Effizienz zum Durchbruch ver-holfen.“

Und die Cloud hat noch einen ganz wesentlichen Vorteil für das weltweit agierende Verlagshaus. Von überall je-derzeit erreichbar, bildet sie eine unver-zichtbare technische Grundlage für die Zusammenarbeit von IT-Spezialisten und damit Verlagen über die Grenzen von Ländern und Weltmeeren hinweg. Weil es aber keinen Sinn macht, in ein und dem-selben Unternehmen an mehreren Stellen an denselben Fragestellungen zu arbei-ten, setzte sich Penguin Random House ein ehrgeiziges Ziel: die Schaffung einer

Justin Boelio, Senior Director Data Sciences bei Penguin Random House in den USA

einheitlichen IT-Umgebung, auf die alle Verlage der Gruppe überall auf der Welt zugreifen können.

Gemeinsame Datenbasis„Wir wollten garantieren, dass tech-nologische Lösungen, Algorithmen, Applika tionen und Software-Module, die in einem Land entwickelt wurden, von den Kolleginnen und Kollegen in allen anderen Ländern auch genutzt werden können“, erläutert Justin Boelio. Doch die Überlegungen gingen von Anfang an über diese gemeinsame IT-Arbeitsumgebung, den Collaboration Space, hinaus. „Unser Ziel war auch, eine gemeinsame, allen ver-fügbare Datenbasis zu schaffen, die Penguin Random House noch einmal deutlich stär-ken würde.“ Die Idee für den Global Data Hub war geboren.

Derweil nimmt der Global Data Hub, der auch als Global Warehouse firmiert, immer deutlicher Gestalt an. „Die tech-nologische Basis steht. Wir haben die Netzwerke der einzelnen Unternehmen verknüpft und die Firewalls entsprechend umgebaut“, sagt Boelio. Jetzt komme der zweite Schritt: „Allein in den USA übertra-gen wir gerade 200 Terabyte Daten in das Warehouse. Dann geht es Land für Land und Region für Region weiter. Insgesamt handelt es sich um schätzungsweise 500 Terabyte Daten aus mehreren Dutzend Datenzentren.“ Im Herbst 2019 geht das Warehouse mit einem ersten Datensatz an den Start. www.penguinrandomhouse.com


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GRUNER + JAHR

Big Data für mehr AbosMithilfe datengetriebener Lösungen will der DPV Deutscher Pressevertrieb seine Kunden in Zukunft noch persönlicher, zielgerichteter und häufiger erreichen als bisher. Um dies zu erreichen, arbeitet die G+J-Tochter mit dem US-amerikanischen Technologiekonzern Salesforce zusammen.

Nennen wir sie Sabine J.: Sabine J. ist 51 Jahre alt, liest gerne die „Brigitte“ und hat das Frauen-magazin seit einigen Jahren als

Printausgabe abonniert. Außerdem hat sie ein großes Herz für Tiere, fährt gerne Fahrrad und findet Kriminalfälle aus dem wahren Leben wahnsinnig spannend. In den sozialen Medien ist Sabine J. kaum unterwegs, dafür ist sie aber gut per E-Mail zu erreichen, und zwar am besten mor-gens beim Frühstück und spätnachmittags nach der Arbeit. Kürzlich hat sie an einem Online-Gewinnspiel teilgenommen, von dem sie in der „Brigitte“ gelesen hatte und bei dem man eine viertägige Reise nach Sylt gewinnen konnte. Wäre dann nicht vielleicht auch die aktuelle Ausgabe des „Stern“ mit dem Titelthema „Nordsee“ interessant für Sabine J.? Und kennt sie überhaupt schon das Paid-Modell „Stern Crime“, bei dem True-Crime-Fans voll auf ihre Kosten kommen? Ob „Tierwelten“ oder „Deutschlands schönste Landschaf-ten“: Ein exklusives Angebot für einen „Geo“-Kalender könnte Sabine J. außerdem sicher auch gefallen.

Sabine J. gibt es natürlich nicht, sie ist fiktiv, aber so in etwa könnte eine Kundin aussehen, die der DPV Deutscher Presse-vertrieb Tag für Tag versucht, mit den für sie besten Magazinen und Produkten von Gruner + Jahr zu erreichen. Mithilfe daten-getriebener Lösungen will die G+J-Tochter dies in Zukunft noch persönlicher, zielge-richteter und häufiger schaffen als bisher. „Unser Ziel ist es, unseren Kunden zum besten Zeitpunkt über den richtigen Kanal das beste Angebot zu machen – und das über ihren gesamten Kundenlebenszyklus hinweg“, bringt es Christina Dohmann auf den Punkt. Für die gebürtige Kölnerin, die als Chief Digital Officer Mitglied der Ge-schäftsführung des DPV ist und in zweiter Funktion als Chief Distribution Officer bei G+J den gesamten Vertrieb des Verlags-hauses verantwortet, ist dabei völlig klar: Data- und Cloudtechnologien sind ent-

„Unser Ziel ist es, unseren Kunden zum

besten Zeitpunkt über den richtigen Kanal das beste

Angebot zu machen“CHRISTINA DOHMANN

scheidend, um dies erfolgreich umsetzen und in Folge dessen mehr Abos verkaufen zu können. Denn durch das Überangebot an Inhalten auf dem Markt sowie die Viel-zahl der Kanäle, auf denen sich Leserinnen und Leser beziehungsweise Nutzerinnen und Nutzer heute tummelten, sei es wich-tig, sie passgenau anzusprechen.

„Customer Centricity“ – so lautet das Stichwort. Übersetzt bedeutet dies, dass die gesamte Kommunikation und das Marketing um ein Produkt herum nicht aus Sicht des Unternehmens, sondern der Kunden gedacht wird. Und der besondere

Clou liegt dabei in der Personalisierung durch Automatisierung. Um dies zu errei-chen, arbeitet der DPV seit Anfang des Jahres 2019 mit dem US-amerikanischen Technologiekonzern Salesforce zusam-men. Dessen cloudbasierte B2C-Lösungen setzt der G+J-Vertrieb sukzessive im ge-samten Endkundendirektgeschäft ein. „In großartiger Zusammenarbeit mit der Ab-teilung Corporate Information Technology von Bertelsmann konnte im Januar 2019 ein konzernweiter Rahmenvertrag mit Salesforce geschlossen und gleich darauf im DPV und bei G+J mit der technischen Implementierung begonnen werden“, blickt Christina Dohmann zurück.

Die fünf Clouds, die sie und ihre Teams nutzen, haben in ihrer Funktiona-lität jeweils einen eigenen Schwerpunkt, sind aber immer miteinander verknüpft, und zwar „in Echtzeit“, wie Christina Dohmann betont. Die erste Cloud, die den Namen „Heroku“ trägt, könne man sich als

In der „Marketing Cloud“ können alle möglichen

Schritte einer sogenannten „Multi Channel

Customer Journey“ geplant und automatisiert – je

nach Verhalten des Kunden – ausgespielt werden.


Datenspeicher vorstellen, in dem alle Kun-dendaten gebündelt zusammengetragen würden. „Die zweite Cloud ist die soge-nannte ‚Service Cloud‘, über die wir unser Kampagnenmanagement und zukünftig auch unseren Kundenservice steuern können“, fährt Christina Dohmann fort. Das Herzstück für die Arbeit der Vertriebs-kolleginnen und -kollegen sei vor allem die „Marketing Cloud“. „Mithilfe dieser Lösung sind unsere Marketing Manager in der Lage, automatisierte Kampagnen aufzusetzen, die über verschiedene Mar-keting-Kanäle laufen, sogenannte ‚Multi Channel Customer Journeys‘“, erläutert sie. Konkret bedeutet dies, dass ausgehend von einem Kontaktpunkt mit dem Kunden verschiedene Möglichkeiten der weiteren Interaktion im Voraus geplant und, je nach individuellem Verhalten des Kunden, automatisiert ausgespielt werden können.

Die vierte Salesforce Cloud ist die „Commerce Cloud“. Hierbei handelt sich

um eine innovative, performante Shop- Plattform, die Empfehlungen mithilfe einer „Recommendation Engine“, also eines automatisierten Empfehlungs-dienstes, anbietet. „Unser Ziel ist es, alle unsere 35 Abo-Shops auf diese Plattform zu migrieren“, fährt die Chefin des G+J- Vertriebs fort. Liefere die „Marketing Cloud“, wie beschrieben, eine automa-tisierte Umsetzung der Marketingmaß-nahmen, böte die mit ihr verbundene „Commerce Cloud“ die Möglichkeit, das Produktangebot in Shops zu personali-sieren. „Wenn sich also zeigt, dass sich ein Kunde beispielsweise besonders für Sport interessiert, würde der Shop ihm als Prämie für einen Abo- Abschluss beispielsweise ein Fahrrad anbieten, wohingegen für einen anderen Kunden, der sich eher für Mode begeistert, ein Schal angeboten werden würde“, veranschaulicht Dohmann eine mögliche Form der Personalisierung. Aber auch Empfehlungen à la „Kunden, die

dieses Produkt gekauft oder angesehen haben, interessierten sich auch für die-ses Produkt“ seien über die „Commerce Cloud“ möglich.

Mithilfe von künstlicher Intelligenz laufen in der fünften Salesforce Cloud schließlich Reportings und Dashboards zusammen. „In der ‚Analytics Cloud‘ schlägt das ‚KI-Herz‘ von Salesforce“, so Dohmann. Hier werden in Echtzeit alle Daten aus den vier bisher genannten Clouds zusam-mengetragen und ausgewertet. „Auf dieser Grundlage können zum Beispiel Vorhersa-gen getroffen werden – etwa dahingehend, welche Kunden in einer Zielgruppe sehr wahrscheinlich einen Kauf abschließen werden. Diese Erkenntnisse werden automatisch in laufende Kampagnen über-tragen und tragen somit dazu bei, diese sofort zu verbessern.“ Marketingbudgets könnten so viel zielgerichteter und erfolg-reicher eingesetzt werden, als es bislang der Fall gewesen sei.

Neues über Kunden lernenNatürlich sei auch bereits vor Salesforce bei G+J mit datengetriebenen Analysen und daraus abgeleiteten Vorhersagen gearbeitet worden, erzählt Christina Dohmann. Aber der große Vorteil, den die cloudbasierte Lösung gegenüber den manuell durchgeführten Analysen hätte, läge eben vor allem in der automatischen Vernetzung der Daten mit konkreten Marketingmaßnahmen hinweg über ver-schiedenen Kanäle, in passgenaueren Shop-Angeboten oder in der individuellen Gesprächsgestaltung im Kundenservice. „Und wir können und werden dadurch auch viel Neues lernen“, freut sie sich. „Auf Grundlage der neuen Daten- und KI-Optionen können wir nun viel besser ermitteln, ob unsere Hypothesen stim-men – und wenn wir mithilfe von Sales-force erfahren, dass wir mit einer unserer Hypothesen falsch liegen und noch ein-mal nachjustieren müssen, dann freue ich mich darüber. Denn so lernen wir und ent-decken ganz sicher Potenzial für weitere Geschäfte.“ www.dpv.de


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Christina Dohmann, Chief Digital Officer beim DPV und Chief Distribution Officer bei G+J


Effizienteres und genaueres Arbeiten dank Machine LearningJeden Monat gehen beim BMG-Bereich Royalties Millionen von Abrechnungsdaten über die Nutzung von Songs ein. Machine Learning sorgt dafür, dass ein immer größerer Teil dieser Daten automatisch geprüft und verarbeitet wird.

BMG, das sind weltbekannte Künst-ler und aufregende Newcomer, das sind bekannte Plattenlabels und rund 870 engagierte Mitar-

beiterinnen und Mitarbeiter rund um die Welt, die die 2008 wiedergegründete Bertelsmann-Tochter zu einem der erfolg-reichsten Musikunternehmen der Welt machen. Doch nicht nur das Engagement und die Kreativität von BMG sind Weltklasse, dasselbe gilt auch für die IT-Infrastruktur, die dahinter steht. Nicht zuletzt sorgt die BMG-IT dafür, dass die Musiker die ihnen zustehenden Tantiemen erhalten – und zwar aus Ländern weltweit und für alle Arten von Musiknutzung, seien es Musik-verlagsrechte, die Einnahmen aus ver-kauften Alben sowie gestreamten Songs oder aus der Verwendung von Musik in Fernsehserien oder Werbespots. Täglich müssen dafür Millionen von Daten emp-fangen, erfasst, abgeglichen und ausge-wertet werden. Und damit das immer schneller, genauer und effizienter passiert, arbeitet die BMG-IT permanent an der Verbesserung der Prozesse und setzt dafür zunehmend auch auf Machine Learning, also auf selbstlernende Prozesse.

Dass BMG eine IT auf höchstem Niveau entwickelt und betreibt, ist umso be-merkenswerter, da die Musikfirma dafür kaum auf bereits existierende Software- Lösungen zurückgreifen kann. „Den Kern unserer IT haben wir tatsächlich selbst, mit Unterstützung externer Programm-entwickler, aufgebaut, da es am Markt einfach keine fertigen Software- Lösungen für Musikfirmen unserer Größe zu kaufen gibt“, sagt Gaurav Mittal, Vice President Group IT & Systems bei BMG, der mit sei-nem internationalen Team einen Großteil

dieser Entwicklungsarbeit verantwortet. Eines der aktuellen Machine- Learning-Projekte hat das Potenzial, vor allem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des wichtigen BMG-Bereichs Royalties zu unterstützen. In diesem Bereich werden die dem jeweiligen Songschreiber aus verschiedenen Quellen zustehenden Tan-tiemen erfasst und zusammengeführt. Mit den Jahren, mit einer ständig wachsenden Anzahl von Künstlern und Songs, die durch BMG betreut werden, sind auch die Datenmengen, die im Royalties-Bereich verarbeitet werden müssen, signifikant gewachsen. „Das größte Problem dabei ist es, die aus vielen unterschiedlichen Quellen in unterschiedlichen Formaten einlaufenden Daten mit unseren Daten abzugleichen, also zu matchen“, sagt die Projektleiterin Beate Steinicke, Director Royalties Data Services & Solutions, aus dem Royalties-Bereich. Der Abgleich die-ser Daten mit den BMG-Daten findet schon seit 2013 automatisch mittels „Smart Match“ statt. Damit können mittels Text-vergleich in diesem Schritt bereits kleine Fehler wie unterschiedliche Schreibweisen von Songtiteln oder den Namen der In-terpreten und Songschreiber automatisch entdeckt und passend zugeordnet werden. „Dank Smart Match werden bereits 96 Pro-zent der angelieferten Daten automatisch abgeglichen“, erklärt Gaurav Mittal.

1,2 Millionen Songs im JahrBei vier Prozent der angelieferten Daten, also bei vier Prozent der an BMG gemelde-ten, abrechnungspflichtigen Songs, stößt allerdings auch das Smart Match an seine Grenzen. „Und da sprechen wir immerhin über rund 1,2 Millionen Songs im Jahr, eine

BMG

„Es gibt keine fertigen Software-

Lösungen für Musikunternehmen

unserer Größe“GAURAV MITTAL

gewaltige Zahl, die dann Song für Song händisch durch unsere Kolleginnen und Kollegen überprüft werden muss“, sagt die studierte Mathematikerin Beate Steinicke, die seit sieben Jahren bei BMG ist. Das hat zu einem zusätzlichen Prüfprozess ge-führt, bei dem die manuell abgeglichenen Daten ein zweites Mal in Form von Stich-proben kontrolliert würden. Um diesen aufwendigen Prozess weiter zu automati-sieren, starteten Gaurav Mittal und Beate Steinicke Anfang vergangenen Jahres ein neues Projekt, mit dessen Hilfe dann auch die bislang manuell bearbeiteten Songs in einem zusätzlichen Prozessschritt mittels Machine Learning automatisch zugeordnet werden können. „Das geht nur mit Machine Learning, also einem selbst-


lernenden System, da die angelieferten Daten ja nicht statisch sind, sondern ihrer-seits auch Änderungen unterworfen sind“, sagt Beate Steinicke.

Und lernen ist genau das, was das Machine-Learning-System mit seinem in-telligenten Algorithmus zurzeit macht. Im März und April 2019 hatten Gaurav Mittal und Beate Steinicke mit Unterstützung ex-terner Programmierer das System erstmals in einem Pilotversuch getestet, um fest-zustellen, ob es das erhoffte Potenzial hat. Dies war der Fall, und deshalb läuft das System nun im Lernmodus parallel zum

sein werden“, sagt Beate Steinicke. Dann wird, so die Erwartung der Projektleiterin, die Zahl der manuell zu prüfenden Songs von 1,2 Millionen auf nur noch etwa 24.000 pro Jahr sinken. Und dann werden die Kollegen im Royalties-Bereich auch mehr Freiräume haben, um sich anderen Problemen der Tantiemen-Abrechnung zu widmen. „Weniger manuelles Matching bedeutet, dass sich unsere Kollegen mehr auf Qualität statt auf Quantität fokussieren können“, sagt Beate Steinicke.

Prozesse automatisierenNeben Machine Learning sieht Gaurav Mittal für die BMG-IT auch großes Potenzial auf dem Gebiet der RPA, also der Robotic Process Automation (RPA). „Dabei geht es darum, immer wieder-kehrende und auf einanderfolgende Pro-zesse miteinander zu verknüpfen und zu automatisieren“, sagt der IT-Experte. So wurde gerade kürzlich ein RPA-Prozess umgesetzt, bei dem die Abrechnungen der BMG- Tochter BMG Songs mit der überge-ordneten Finanzabteilung von BMG und dem SAP-System von Bertelsmann ver-knüpft wurden. „Machine Learning und RPA versetzen uns in die Lage, effizienter, flexibler und genauer zu werden“, sagt Gaurav Mittal, „und das wird künftig noch wichtiger für unser Geschäft werden, als es heute schon ist.“ www.bmg.com


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Beate Steinicke, Director

Royalties Data Services &

Solutions, und Gaurav Mittal, Vice President Group IT &

Systems bei BMG

herkömmlichen System. „Das heißt, dass wir beide Prozesse, manuelles Matching und Machine-Learning-Matching, parallel laufen lassen und dann vergleichen“, sagt Gaurav Mittal. Das Ziel sei natürlich eine im Ergebnis möglichst hohe Überein-stimmung der beiden Prozesse. „Sobald wir hier eine Übereinstimmung von etwa 97 oder 98 Prozent erreicht haben, werden wir vom manuellen auf das automatische Matching umstellen.“ Zurzeit liege diese Übereinstimmung noch bei unter 90 Prozent. „Wir glauben aber, dass wir zum Ende des zweiten Quartals 2020 so weit


ARVATO FINANCIAL SOLUTIONS

Neue Zahlungswege für den E-CommerceDer zu Arvato Financial Solutions gehörende Dienstleister Afterpay stellt Verbraucherinnen und Verbrauchern bequeme Zahlungslösungen zur Verfügung. Bei der Internationalisierung dieser Services waren die Gewohnheiten in den jeweiligen Ländern zu berücksichtigen, wie das Beispiel Deutschland zeigt.

Die rasante Entwicklung des E-Commerce hat auch Fortschritte bei modernen Zahlungslösungen ausgelöst, die auf Onlinedienste

zugeschnitten sind. Ein Paradebeispiel für eine solche Lösung ist „Payment after Delivery“ (PAD) – die Zahlung nach Liefe-rung, wie sie das zu Arvato Financial So-lutions gehörende Unternehmen Afterpay anbietet. Alexander Scheibel, Director of Product, Patrik Vikner, Head of User Expe-rience, und Jisu Song, Service Optimiza-tion Specialist bei Afterpay, erklären, wie sich das Unternehmen im Endkundenge-schäft (B2C) behauptet – und welche Rolle Technologien dabei spielen.

PAD ermöglicht es Verbraucherinnen und Verbrauchern, den Kauf von der Zah-lung zu trennen – zunehmend auch im Online-Handel. „Neben dem Wunsch, einen Einkauf mit Erhalt der Ware zu be-zahlen, wollen die Verbraucher ihre Artikel aber auch immer öfter vor dem Bezahlen zunächst anfassen, anprobieren und erle-ben – so wie sie es vom ‚Offline-Kauf‘ im Geschäft gewohnt sind, erklärt Alexander Scheibel. Entsprechend wichtig sei für Online-Händler, die richtigen Zahlungs-methoden anzubieten, fährt er fort. Diese klare Präferenz habe zu einer wettbe-werbsintensiven Marktsituation auch im Kredit- und Bankenwesen geführt. Neben traditionellen Akteuren traten eine Vielzahl neuer Akteure in den Markt ein, sogenannte Fintech-Unternehmen, darunter auch Afterpay. Das Geschäft von Afterpay basiert auf der Überzeugung, dass Verbraucher ihre Einkäufe unter Kontrolle haben möchten, sowohl online als auch offline. Forschungen des Unternehmens hätten darüber hinaus ergeben, dass Kon-sumenten ein hohes Maß an Transparenz von Online- Diensten fordern. Inzwischen stehen die Services des Zahlungsdienst-leisters in neun europäischen Ländern

zur Verfügung – neben Deutschland, Österreich und der Schweiz sind dies die Be ne lux länder und Länder Nordeuropas.

„Eine Verbraucherbefragung auf dem niederländischen Markt ergab beispiels-weise, dass die Kontrolle, die Afterpay seinen Nutzern ermöglicht, ihnen ein Gefühl der Freiheit verleiht, etwas Neues zu erkunden und davon zu profitieren“, sagt Patrik Vikner. „Erkenntnisse externer Partner sowie eigene Studien könnten bei Entscheidungen helfen, die für die Afterpay-Dienstleistungen von entschei-dender Bedeutung sind“, ergänzt Jisu Song. Das Afterpay-Produktteam setzt dazu hoch entwickelte Technologien ein: Durch Beobachtung und Analyse des Be-nutzerverhaltens an den verschiedenen Kontaktpunkten – wie einer Smart phone-App, einem Webportal, E-Mails, SMS und natürlich an der Ladenkasse – können die Experten erkennen, für wie gut die Services empfunden werden und wo sie verbessert werden könnten. Patrik Vikner ist davon überzeugt, dass zwar viele der gewonnenen Erkenntnisse produkt- und funktionsbezogen sind. Die zugrunde liegenden Emotionen seien jedoch min-destens genauso wichtig – wenn nicht sogar wichtiger. Unter anderem müssten die Nutzer bereit sein, für einen Dienst zu zahlen. „Wir müssen Services schaffen, die es ihnen ermöglichen, den Wert der Bezahlung zu erkennen – wie Flex es tut“, sagt Alexander Scheibel.

Steiniger WegFlex ist ein datenbasierter Service, den Afterpay kürzlich in Deutschland gestar-tet hat. Flex dient dazu, Rechnungen in Raten zu bezahlen. „Verbraucher möchten Dinge kaufen können, wenn sie tatsäch-lich gebraucht werden, nicht nur dann, wenn sie Geld auf der Bank haben“, erklärt Alexander Scheibel. „Afterpay Flex ist die

Antwort auf diese Anforderungen, da Ver-braucher mehrere Einkäufe in einem Zah-lungsplan zusammenfassen können.“

Seit der Einführung in Deutschland im Sommer 2019 ist Flex bereits ein Erfolg, doch der Weg dorthin war steinig. Patrik

Patrik Vikner, Head of User Experience

bei Afterpay

In der Flex-App ist sofort zu

erkennen, wie hoch die monatliche

Ratenzahlung ausfällt.


Vikner drückt es so aus: „Wir sind gegen eine Mauer gelaufen.“ Im Deutschen werde das Wort „Schulden“ auch mit „Schuld“ verbunden und habe darum allem An-schein nach großen Einfluss darauf, wie sich deutsche Verbraucherinnen und Verbraucher fühlen, wenn sie einen Kre-ditvertrag abschließen. Hinzu kamen eine große Sparneigung sowie die Tatsache, dass Ratenzahlungen in Deutschland oft kostenlos waren und Banken immer wie-der als Mittel dienten, neue Kunden zu gewinnen. Dies war also die Umgebung, in der Afterpay kostenpflichtige Verbraucher-kredite als „Lebensstil“ einführen wollte.

Das Produktteam ließ das Angebot darum bei deutschen Verbrauchern testen. Insgesamt nahmen mehr als 30 Personen in Hamburg, Düsseldorf und Köln an dem Test teil. Die Ergebnisse waren verheerend. Nicht ein einziger Proband konnte etwas mit der Afterpay-Lösung anfangen. Aus Nutzerperspektive war sie anscheinend komplett falsch konstruiert. Nach meh-reren Brainstorming-Runden mit Vertre-terinnen und Vertretern aus dem ganzen Unternehmen wurde schließlich ein neuer Entwurf vorgestellt. Er basierte auf zwei

Grundannahmen. Erstens: Nutzerinnen und Nutzer achten in erster Linie auf die monatlichen Kosten, der Faktor Zeit steht an zweiter Stelle. Die Festlegung eines festen monatlichen Betrags anstelle einer festen Zeitspanne könnte darum dafür sorgen, dass die Anwendung berechenbar ist, selbst wenn neue Käufe hinzugefügt werden. Zweitens: Nutzerinnen und Nut-zer halten sich eher an die tatsächlichen Zinskosten als an den Zinssatz. Anstatt also nur einen Zahlungsplan anzugeben, der einen Zinssatz enthält, wird dieser nun auch als Geldbetrag angegeben.

Zinskosten benennenWeitere Tests in Düsseldorf und Köln ergaben: Der entscheidende Punkt war tatsächlich die Nennung der Zinskosten. Nach monatelangen Vorbereitungen star-tete Afterpay Flex im Juli 2019 in Deutsch-land mit einem ersten Geschäftspartner. Im Rahmen der Strategie gab es keine Werbung für den Service. Der Plan war, zu prüfen, ob Nutzerinnen und Nutzer die Anwendung finden würden, ob sie sie testen und natürlich ob sie sie tatsächlich verwenden würden.

„Afterpay Flex ist ein Service, der lebt und richtig gepflegt werden muss, um zu wachsen“, sagt Jisu Song. Sie leitet das Optimierungsteam, eine Gruppe, die sich der Erfassung und Analyse aller in Flex ge-sammelten Daten widmet. Die wichtigste

Zahl ist dabei die mehrfache Nutzung. Jisu Song erinnert sich: „Als Flex auf den Markt kam, hatten wir nicht viel Traffic erwartet. Darum waren wir definitiv überrascht von den Ergebnissen.“ Das Team hatte zum Beispiel damit gerechnet, dass es Hunderte Nutzerinnen und Nutzer geben würde – und nur eine zweistellige Zahl, die wirklich einen Vertrag abschließen. Doch tatsächlich waren es jeweils zehnmal so viel.

„Nach nur wenigen Monaten sehen wir bereits eine Reihe ermutigender Indikatoren für Flex“, resümiert Jisu Song. „Erstens sind die gewonnenen demografischen Daten viel umfassender als bei einer herkömm lichen Rechnung. Zweitens wird unser Service immer öfter verwendet, und drittens erzielen wir innerhalb der ersten zwei Minuten der Nutzung viele Abschlüsse. Wir sind also wirklich auf dem besten Weg, in Europa eine zukunfts-fähige Zahlungsmethode anzubieten, die zum Lebensstil der Menschen passt.“ www.finance.arvato.com


im BENET lesen.

In Verbrauchertests wurde untersucht, wie die Probanden

die Flex-App von Afterpay nutzen.

„Wir sind gegen eine Mauer

gelaufen“PATRIK VIKNER



ARVATO SUPPLY CHAIN SOLUTIONS

Auf dem Gipfel des Supply-Chain-DatenbergesAls international agierender Dienstleister, der mehr als nur das klassische Sup ply-Chain-Ma nage ment anbietet, verfügt Arvato Supply Chain Solutions über einen umfangreichen Bestand an Informationen. Die Bertelsmann-Tochter hat entlang der Wertschöpfungskette Zugriff auf die verschiedensten Daten und nutzt diese, um Prozesse effizienter, kosten-günstiger und schneller zu gestalten.

Es passiert bei jedem Klick im Onlineshop. Es passiert bei jedem Päckchen, das in einen Lkw geladen wird. Und es passiert bei jedem

„Dingdong“, das den Boten mit dem Paket unter dem Arm an der Haustür ankündigt. Unabhängig davon, an welchem Punkt der Lieferkette man sich auch befindet: Es sammeln sich Unmengen von Daten an. Und einem Dienstleister wie Arvato Supply Chain Solutions, der in diesem Segment weit mehr als nur das klassische Supply-Chain-Management auf dem Markt anbietet, gewährt der Datenberg, auf dem er sitzt, einen extrem weiten Ausblick. Das international agierende Unternehmen ver-fügt über einen umfangreichen Bestand an Informationen, da es die gesamte Wert-schöpfungskette managt und so Zugriff auf Daten von Endkunden, Auftraggebern, Lieferanten, Transportdienstleistern und anderen Subdienstleistern hat.

Mensch und Maschine Was genau mit diesen Daten zu erreichen ist, wissen drei Kollegen besonders gut: Torsten Bresser und Benjamin Räthel, jeweils Leiter der beiden Data-Science- Teams bei Arvato Supply Chain Solutions, sowie Daniel Böske, der als Business In-telligence Leader im Bereich Consumer Products tätig ist. Die Bereiche Business Intelligence und Data Science bieten dabei Benjamin Räthel zufolge unterschiedliche Möglichkeiten. „Bei Business Intelligence geht es hauptsächlich darum, Daten rück-blickend aufzubereiten und auszuwerten. Bei Data Science dagegen werden die Daten so genutzt, dass mithilfe von Algorithmen und maschinellem Lernen Vorhersagen für die Zukunft erstellt werden können“, er-klärt er. Sein Kollege Torsten Bresser fügt hinzu: „Bei Business Intelligence zieht der Mensch Schlüsse aus den Daten, bei

„Die Algorithmen lernen, Muster zu

erkennen“BENJAMIN RÄTHEL

Data Science tut dies die Maschine.“ So könne beispielsweise einem Computer anhand von Fotos beigebracht werden, den Zustand von Kartons zu erkennen. Ob diese unbeschädigt, nass oder einge-drückt seien, könne die Maschine lernen und derlei Klassifizierungen in Zukunft automatisiert vornehmen. „Im Bereich Business Intelligence würde wiederum die Frage im Fokus stehen, wie viele Kar-tons unbeschädigt, eingedrückt oder nass waren, und dementsprechend würden daraus Handlungen abgeleitet werden“, erklärt Daniel Böske, um die unterschied-lichen Fragestellungen, denen Business Intelligence und Data Science nachgehen, zu verdeutlichen.

Die Datengrundlage ist dabei jedoch dieselbe, und so ist das „Daten“-Herzstück für alle drei Kollegen und ihre Teams das zentrale Data-Warehouse bei Arvato Supply Chain Solutions. Alle sogenann-

ten Rohdaten, die beispielsweise aus SAP-Systemen oder als Transaktionsdaten aus Webshops gewonnen werden können, werden hier in nutzbaren Datenmodellen abgebildet – und so kommen Milliarden an Informationen zusammen, die die Basis für alle weiteren Operationen der Daten-Experten darstellen. So zum Bei-spiel in der Retourenlogistik. Mehr als zehn Millionen Retouren durchlaufen jährlich die Arvato-Logistikstandorte, und um die Menge an zurückgesandten Pro-dukten bestmöglich bewältigen und das

Im Voraus wissen, wie viele Pakete über die Bänder rollen: Mithilfe von Algorithmen

ist es unter anderem möglich, Prognosen zum Auftragsvolumen zu berechnen.


Personal im Warenlager optimal einset - zen zu können, programmieren Benjamin Räthel und sein Team Algorithmen, die alle möglichen Einflussfaktoren analy-sieren und auswerten. „Dabei werden beispielsweise die Anzahl der Verkäufe in den Vorwochen, saisonbedingte Faktoren oder die Auftragsstruktur berücksichtigt. Wenn ein Konsument etwa exakt das glei-che T-Shirt in zwei Größen bestellt, ist die Wahrscheinlichkeit, dass eines davon zu-rückgeschickt wird, sehr hoch“, führt Räthel aus. „Die Algorithmen lernen, solche Muster zu erkennen und entsprechende Vorhersagen zu berechnen.“ Die Progno-sen leiten die Data-Science-Experten an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Warenlagern weiter, damit diese den Personaleinsatz dort passgenau im Voraus planen können.

Die Frage, warum Produkte zurück-geschickt werden, treibt wiederum das Business-Intelligence-Team um. So kann es beispielsweise sein, dass Daniel Böske und seine Kolleginnen und Kollegen nach Auswertung der Rücksendungen zu dem Ergebnis kommen, dass eine Produkt-beschreibung nicht passend formuliert ist oder eine Marketingkampagne für ein Produkt keine Wirkung erzielt. Liegt der Betrieb des Webshops ebenfalls in den Händen der Bertelsmann-Tochter, können die Kolleginnen und Kollegen diese Er-kenntnisse aus der Datenauswertung nut-zen und beispielsweise die Beschreibung eines Artikels im Onlineshop verbessern.

Ein anderes Stichwort in der Data- Welt von Arvato Supply Chain Solutions lautet „Warehouse Optimization“. Hier komme beispielsweise eine sogenannte

„Warehouse Heatmap“ zum Einsatz, wie Torsten Bresser erklärt. „Um in der Kom-missionierung effizient zu arbeiten, ist es wichtig, möglichst kurze Wegstrecken hinter sich zu bringen. Dementsprechend spielt es eine wichtige Rolle, wo die Pro-dukte platziert sind.“ Allgemein sei eine Lagerhalle immer in verschiedene Ab-schnitte eingeteilt. „Im A-Bereich werden die ‚Highrunner‘-Produkte gelagert, also hoch frequentierte Artikel wie zum Bei-spiel Videospiele.“ Im B-Bereich folgten die Artikel, bei denen der Bedarf niedri-ger ausfällt, im C-Bereich entsprechend die eher selten gefragten Produkte. Die „Warehouse Heatmap“ visualisiere die Halle aus der Vogelperspektive und zeige auf, welche Artikel in einem bestimmten Zeitraum wo im Lager besonders häufig bearbeitet wurden – und könne so auch Vorschläge für mögliche Umlagerungen machen, um die Effizienz zu steigern. Tref-fen neue Produkte im Warenlager ein, sei es darüber hinaus möglich, eine Tendenz für deren Absatz zu berechnen und so ihren bestmöglichen Platz in der Distanz zur Kommissionierung zu finden. Auch hier gibt es wieder Schnittstellen zum Business-Intelligence-Team, das in Repor-tings Details zu einzelnen Vorgängen im Warenhaus aufbereitet und auswertet.

Testen, testen, testenSo viele Vorhersagen sich mithilfe von Algorithmen treffen ließen, eines, da sind sich die drei Experten von Arvato Supply Chain Solutions sicher, könne auch im Bereich Data Science nicht prognostiziert werden: ob die programmierten Algo-rithmen und das maschinelle Lernen in der Praxis tatsächlich funktionieren wie geplant. Da heiße es stets: testen, testen, testen. „Wir müssen tatsächlich immer wieder überprüfen, ob die Algorithmen laufen und das tun, was sie tun sollen“, erklärt Torsten Bresser lachend. Für die Zukunft scheint ihr Know-how also weiter hoch gefragt, denn Business Intelligence und Data Science werden auch in den kommenden Jahren eine tragende Rolle im Supply-Chain-Management spielen. www.arvato-supply-chain.com

Benjamin Räthel, Daniel Böske und Torsten Bresser von Arvato Supply Chain Solutions (von links)


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ARVATO SYSTEMS

Smarter Dienstleister für die EnergiewirtschaftMit der cloudbasierten Arvato Energy Platform unterstützt Arvato Systems die Energiewirtschaft in Deutschland dabei, aktuelle und kommende Herausforderungen zu meistern und zukunftsträchtige digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Das Ziel der Bundesregierung, den Anteil erneuerbarer Energien an der Stromerzeugung zu steigern, stellt die deutschen Energieer-

zeuger, aber auch Netz- und Anlagenbe-treiber vor große Herausforderungen. „Sie müssen diesen Energiewandel vor dem Hintergrund der sich seit Jahren kontinu-ierlich weiterentwickelnden Marktregeln bewältigen – und den digitalen Wandel obendrein“, beschreibt Bernd Loseke, Director Sales Utilities bei Arvato Systems, die Situation, vor der die Energiewirtschaft derzeit steht. Die Steuerung der komple-xen Prozesse in der sich stark wandelnden deutschen Energiewirtschaft unterstützt Arvato Systems mit der Arvato Energy Plat-form. Eine cloudbasierte Plattform, die auf große Datenmengen setzt und vielseitig genutzt werden kann, wie Loseke erklärt.

Arvato Systems verfügt mit der Arvato Energy Platform über einen umfangrei-chen Baukasten voller IT-Lösungen, der bereits heute vieles bietet, was Unterneh-men im Energiemarkt in Zukunft benöti-gen. Aus dieser Plattform können sich die Unternehmen gemäß ihrer Marktrolle und ihrem konkreten Bedarf flexibel bedienen, Lösungen gegebenenfalls per Konfigura-tion anpassen oder auch neu entwickeln lassen, anstatt sich wie bislang um alles selbst kümmern zu müssen oder wenig passgenaue Komplettlösungen zu kaufen. „Wir fungieren als Business-Enabler und unterstützen unsere Kunden bei der Profes-sionalisierung ihres Kerngeschäftes“, sagt der Arvato-Systems-Manager, „und ermög-lichen ihnen gleichzeitig, neue digitale Geschäftsmodelle und Produkte einzufüh-ren, die sie allein nicht so rasch realisieren könnten.“

Zu diesen flexiblen und modularen Lösungen der Arvato Energy Platform gehören ganz verschiedene Funktionen. Dabei stehen sogenannte Marktrollen mit hohem Digitalisierungsbedarf zunächst im

Vordergrund, also Anlagenmanager, Ener-gielieferanten, Verteilnetzbetreiber und Messstellenbetreiber. Anlagenmanager be-treiben zum Beispiel Erzeugungsanlagen aller Art. Energielieferanten kaufen diesen Strom auf – meist über einen Dienstleis-ter – und liefern ihn an Endkunden, dazu werden wiederum Verteilnetzbetreiber benötigt, die den Strom durch ihr Netz lei-ten. Messstellenbetreiber schließlich sind Unternehmen, die den Stromverbrauch messen und die Daten an die berechtig-ten Unternehmen weitergeben. Arvato Systems bedient heute Kunden aus all diesen Segmenten in ganz Deutschland. „Über die Standardprozesse hinaus bieten wir ihnen insbesondere die Möglichkeit, neue digitale Prozesse zu etablieren. Denn die Gewinnmargen in den traditionellen Geschäftsmodellen der Energiewirtschaft gehen beständig zurück“, erklärt Bernd Loseke. „Zudem sind die bestehenden IT-Strukturen den steigenden Anforde-rungen durch immer detailliertere Markt-regeln und immer mehr Daten nicht gewachsen; und rasch neue IT-Kompetenz

aufzubauen, ist angesichts des allgemei-nen Kosten- und Wettbewerbsdrucks doch eher schwierig.“

Hohe Automatisierbarkeit„Bei der Digitalisierung der Geschäfte brauchen wir eine skalierbare, also in ihrem Leistungsumfang beliebig ausbau-bare IT-Infrastruktur, bei deren Nutzung Kunden nur das in Rechnung gestellt wird, was sie wirklich in Anspruch genommen haben“, beschreibt der Arvato- Systems-Manager den Pay-per-Use-Ansatz seines Unternehmens. „All das ist bei der cloud-basierten Arvato Energy Platform möglich. Unsere Plattform bündelt die bislang schon vorhandenen Lösungen unserer Smart Energy Platform und die Lösungen unserer 2017 erworbenen Tochter Next Level Integration sowie gegebenenfalls weiterer Anbieter in einem Produkt mit einheitlicher Datenbasis, durchgängigen Prozessabläufen und hoher Automati-sierbarkeit. Es gibt zurzeit keine andere derartige Lösung mit einer solchen Funktions breite aus einer Hand auf dem

Die Arvato Energy Platform dient als Baukasten voller IT-Lösungen für die Energiewirtschaft

in Deutschland – und vielleicht auch bald in anderen Ländern.


„Wir haben bereits viele Kunden von unserem Service

überzeugt“BERND LOSEKE

Markt“, betont Bernd Loseke. Die steigende Nachfrage bestätigt dabei das große Inter-esse der Kunden.

Neben den etablierten Marktrollen werden auch neue, smarte Prozesse und Geschäftsmodelle unterstützt. Bisher war das Energieversorgungssystem durch den Betrieb von wenigen Hundert gut steuer baren Kraftwerken geprägt. Heute bestehen bislang rund zwei Millionen dezentrale Erzeugungsanlagen, deren Zahl weiter steigen wird, deren Produktion aber

wetterabhängig ist und sich daher nur bedingt steuern lässt. Zudem sind zusätz-liche Elemente wie Wärmepumpen, Elek-troautos oder auch flexibel einsetzbare Speicher zu berücksichtigen. Für einen effizienten Betrieb bedarf es also sowohl Prognosemöglichkeiten von Verbrauch und Erzeugung als auch neuer Konzepte für die Steuerung der Vielzahl von Erzeu-gungsanlagen. All das ist nur mit detail-genauen, belastbaren Daten, kleinteiligen Steuerungsmöglichkeiten und intelligen-ten Algorithmen möglich.

Gerade im Bereich dieser kleinteiligen Systeme kann die Arvato Energy Platform ihre Stärken ausspielen: Ein solches System kann zum Beispiel ein Wohnquartier sein, bei dem die intelligenten Messsysteme die einzelnen Verbrauchsstellen und Er-zeuger wie beispielsweise Photovoltaik und Blockheizkraftwerk genau erfassen. Das kann ergänzt werden durch weitere Informationen wie Wärmebedarf, Stellung

Bernd Loseke, Director Sales Utilities bei Arvato Systems

der Temperaturregler, geöffnete Fenster oder Nutzung von Ladesäulen. In all die-sen Fällen ist die Arvato Energy Platform mit ihren vielfältigen Möglichkeiten zur Datenerfassung und -aufbereitung und der Anbindung von Methoden der künstlichen Intelligenz eine ideale Basis. Künstliche Intelligenz vereinfacht zudem die digitale Kommunikation mit den Kunden, zum Beispiel durch intelligente Chatbots.

Management für Ladesäulen„Das Spannende an der Arvato Energy Platform ist, dass die Module recht einfach kombiniert werden können und damit für ganz verschiedene Geschäftsprozesse geeignet sind“, erläutert Bernd Loseke. So können Rollen des Energiemarktes wie Messstellenbetrieb und Energie lieferant unterstützt werden, aber auch das Management für Elektroauto-Ladesäulen inklusive Abrechnung der Ladevorgänge oder das Umweltdatenreporting von klei-nen und großen Unternehmen aus beliebi-gen Branchen. Die Arvato Energy Platform ist durch den modularen Ansatz zudem auch beliebig anpassungsfähig und ausbau-bar. „Wir entwickeln ständig neue Module, um bisherige Prozesslücken zu schließen. Inzwischen haben wir bereits viele große und kleine Kunden von unserem Service überzeugt, all diese riesigen Datenmengen von den Marktteilnehmern zu erfassen, zu analysieren und gezielt zur Verfügung zu stellen.“ Dazu zählen beispielsweise einer der vier deutschen Übertragungsnetzbe-treiber sowie etliche Stadtwerke und auch Betreiber dezentraler Erzeugungsanlagen. Bislang ist die Arvato Energy Platform auf den deutschen Markt ausgerichtet. „Die-ser Markt für sich ist schon groß und für uns sehr attraktiv“, meint Bernd Loseke. „Wir sind hier gut aufgestellt und bauen unsere Kundenbasis stetig aus.“ Eine Ausdehnung auf den österreichischen und schweizerischen Markt sei durchaus denkbar. „Und etliche Funktionen sind auch weltweit einsetzbar, sodass auch hier prinzipiell Perspektiven bestehen“, zeigt er sich offen. www.arvato-systems.de


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BERTELSMANN PRINTING GROUP

Von Daten zur maßgeschneiderten KundeninteraktionDas zur Bertelsmann Printing Group gehörende Multipartner-Bonus-programm „DeutschlandCard“ setzt für seine zahlreichen Partner auf verschiedene Methoden, um Konsumenten und potenzielle Kunden zur geeigneten Zeit über einen geeigneten Kanal gezielt anzusprechen. Sie basieren auf verschiedenen Analysemöglichkeiten vorhandener Daten, wie Eva Schmidt, Teamleiterin Customer Insights Mobility, Fachhandel und Programm bei der „DeutschlandCard“, erläutert.

Verbraucherinnen und Verbraucher mit Angeboten ansprechen, die exakt auf ihre Lebenssituation und ihre akuten Konsumbedürf-

nisse zugeschnitten sind: Dabei hilft die „DeutschlandCard“ ihren Partnerunter-nehmen. Das zur Bertelsmann Printing Group gehörende Unternehmen betreibt seit 2008 ein Kundenbindungsprogramm und verfügt mittlerweile über mehr als 20 Millionen Programmteilnehmerinnen

und -teilnehmer, die in mehr als 10.000 stationären Verkaufsstellen sowie mehr als 400 Online-Shops Punkte sammeln können. Damit zählt das Programm nach eigenen Angaben zu den größten Bo-nusprogrammen und ist zugleich eine der reichweitenstärksten Marketing-plattformen Deutschlands. Seine größ-ten Partner sind EDEKA, Esso und der Marken- Discounter Netto. „Das A und O für Anbieter ist es, die Wünsche und

Bedürfnisse der Konsumenten zu kennen, diese idealerweise sogar vorherzusehen und die gewonnenen Kenntnisse in eine optimierte, wirkungsvolle One-to-one- Kommunikation zu überführen“, erklärt Eva Schmidt, Teamleiterin Customer Insights Mobility, Fachhandel und Pro-gramm bei der „DeutschlandCard“.

Programmatisches MarketingFast alle Unternehmen beschäftigen sich darum im Rahmen des sogenannten pro-grammatischen Marketings mit diesem Thema. Sie versuchen, möglichst viele Kundendaten zu sammeln und daraus ge-schäftsrelevante Mehrwerte zu erzeugen. Das programmatische Marketing stützt sich bei der Steuerung und Umsetzung von Marketingmaßnahmen auf Algorith-men, die Kundeninformationen verarbei-ten. So auch bei der „DeutschlandCard“: „Durch die Vielzahl der teilnehmenden Partner aus verschiedenen Branchen wie zum Beispiel dem Lebensmitteleinzelhan-del, Tankstellen, Reiseanbietern, Heimtex-tilien oder auch Bürobedarf verfügen wir über eine hohe Alltagsrelevanz. Das be-deutet, dass die Programmteilnehmer die Karte nicht nur gerne, sondern auch sehr häufig nutzen, da sie die gesammelten Punkte gegen Prämien einlösen, mit den

Eva Schmidt, Teamleiterin

Customer Insights

Mobility, Fachhandel

und Programm bei

der „DeutschlandCard“


„Wir verfügen über eine hohe Alltagsrelevanz“

EVA SCHMIDT

Einkäufen verrechnen lassen oder spenden können“, so Eva Schmidt.

Mit jedem Einsatz wächst – neben dem Punktekonto der Teilnehmerinnen und Teilnehmer – auch der Datenbestand der „DeutschlandCard“. Schon bei der Anmeldung zum Programm stehen der „DeutschlandCard“ Informationen über die Teilnehmer zur Verfügung. Vorausgesetzt, sie haben ihr Einverständnis zur Datennutzung gegeben. „Neben soziodemografischen Daten wie Alter und Geschlecht ist uns auch die Wohnadresse bekannt, die mit sogenannten Regiostruktur daten – Kaufkraft, Gemeindegröße oder Gebäudetypologien – auf Mikrozellenebene angereichert wird“, fährt die Expertin fort. Ebenso würden Kampagnendaten erhoben: Welche Kampagnen hat ein Teilnehmer oder eine Teilnehmerin erhalten und wie haben sie darauf reagiert? Auf welchen Kanälen sind sie besonders gut zu erreichen? „Doch Daten allein reichen nicht aus“, sagt Eva Schmidt. „Um aus Daten

echte ‚Customer Insights‘ zu erzeugen, die die Grundlage für eine kundenzentrierte Kommunikation bilden, werden die Informationen aufbereitet, geschäftslogisch miteinander verknüpft und durch Analysen übergreifend ausgewertet.“ Hierfür setzt die „DeutschlandCard“ verschiedene Analysetypen ein.

„Das sind zum Beispiel beschreibende Analysen, die ‚Descriptive Analytics‘“, zählt Eva Schmidt auf. „Um schnell ein erstes Bild der Konsumenten zu erhalten, können klassische Schlüsselindikatoren zu verschiedenen Merkmalen wie zum Beispiel dem Umsatz, den gesammelten Punkten oder der Anzahl der Karteneinsätze als erste Näherung helfen.“ Ein weiteres mögliches Verfahren für Unternehmen, die eigenen Kundinnen und Kunden und ihre Bedürfnisse besser kennenzulernen und die Informationen nutzbar zu machen, sei die Kundensegmentierung. „Mittels ‚Descriptive Analytics‘ werden die vorhandenen Daten zu bestehenden und potenziellen Kunden beschreibend analysiert und daraus möglichst trennscharfe Segmente definiert“, führt die „DeutschlandCard“Expertin aus. „Basis für die Einteilung sind beispielsweise Ähnlichkeiten von Kaufmustern und Präferenzen oder auch soziodemografische Merkmale. Unternehmen können anhand solcher Informationen deutlich besser verstehen, wer ihre Zielgruppen sind und wie sie sich unterscheiden“, betont sie.

Ein weiteres Verfahren ist „Diagnostic Analytics“ – die Frage nach dem Warum. „Methoden der ‚Diagnostic Analytics‘ helfen, die Frage zu beantworten, warum Kennzahlen so sind, wie sie sind“, erläutert Eva Schmidt. „Denn hierbei werden erste Zusammenhänge zwischen einzelnen Kennzahlen dargestellt. Auf dieser Basis verstehen die Händler die Bedürfnisse der Teilnehmer an ihrem Standort besser und können auf Standortebene direkt Maßnahmen entwickeln, die auf die jeweilige Kundenstruktur abgestimmt sind.“

Demgegenüber dient die „Predictive Analytics“ der Vorhersage, welche Kunden ein bestimmtes Verhalten mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit in der Zukunft zeigen werden. Relevante Fragestellungen

Um potenzielle Kunden

wirkungsvoll anzusprechen,

setzt die „DeutschlandCard“ verschiedene Analysetypen ein.

könnten beispielsweise sein: Bei wem besteht die Gefahr der Abwanderung? Welcher Kunde kann durch eine Kampagne aktiviert werden? Über welchen Kanal wird er reagieren? Welche Angebote sind für Kunden attraktiv und relevant? So könne beispielsweise ermittelt werden, dass Kunden mit einer Wahrscheinlichkeit von 75 Prozent auf einen AppPush zu einer Tankaktion reagieren werden. Oder dass sie zu 82 Prozent einen Coupon über sechsfache Punkte für frisches Gemüse einlösen werden. Eva Schmidt: „Auf diese Weise kann der Händler Botschaften noch effektiver ausspielen und natürlich auch die Ausschüttung von Incentivierungen gezielter einsetzen.“

Beste HandlungsempfehlungSchließlich kommt bei der „Deutschland Card“ „Prescriptive Analytics“ zum Einsatz – die Königsdisziplin. „Die komplexesten Fragestellungen können mithilfe einer solchen ‚Prescriptive Analytics‘ beantwortet werden“, sagt die „DeutschlandCard“Expertin. „Derartige Methoden ermöglichen es, die jeweils beste Handlungsempfehlung zu ermitteln, um eine möglichst hohe Relevanz und Attraktivität der Einkaufsangebote für die Kundinnen und Kunden zu gewährleisten. Die aus den Analysen abgeleiteten Modelle steuern die Kontaktstrecke zu den Konsumenten auf ihrem Weg, ein Produkt zu kaufen. Denn das Ziel ist immer, dem richtigen Kunden zur richtigen Zeit das passende Angebot über den bevorzugten Kanal zukommen zu lassen.“ Und mit diesem Verfahren komme man dem Ziel so nah wie möglich. Bisher seien Kampagnen häufig als Einzelmaßnahmen geplant und ausgesteuert worden. „Deshalb konnte beziehungsweise kann es heute immer wieder vorkommen, dass Kunden in besonders marketingrelevanten Zeiträumen, wie zum Beispiel zu Ostern, Weihnachten oder am Muttertag, besonders viele Angebote von mehreren Anbietern erhalten, während sie in anderen Zeiträumen möglicherweise nur wenige bis keine Informationen und Angebote bekommen“, so Eva Schmidt. www.deutschlandcard.de


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BERTELSMANN EDUCATION GROUP

Ein digitales Informations- system für alleStudierende der zur Bertelsmann Education Group gehörenden Alliant International University mit ihren sechs Standorten in den USA können ihr Studium über die neue Plattform komplett online planen und verwalten.

Kurse belegen, Ergebnisse erfahren, Räume und Zeiten erfragen, aka-demische Übungen absolvieren, mit Lehrenden und der Verwaltung

in Kontakt treten – für all das mussten sich Studierende der Alliant International University in Kalifornien bis vor wenigen Wochen in verschiedene Informationssys-teme einloggen, das Telefon in die Hand nehmen oder die Information persönlich in einer Sprechstunde erfragen. Doch seit dem vergangenen November ist dieses Informationswirrwarr Geschichte, denn da ging das erneuerte umfassende „Student Information System“ der Hochschule an den Start. Seitdem lässt sich die gesamte Studienlaufbahn bei Alliant online planen und verwalten – was nicht nur den Stu-dierenden, sondern auch den Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern von Alliant die Arbeit sehr erleichtert. Heute können alle der insgesamt 3.780 Studierenden an den sechs Alliant-Standorten in den Städten Fresno, Irvine, Los Angeles, Sacramento, San Diego und San Francisco ihr Studium komplett online organisieren.

Bis dahin, bis die Hochschule über-haupt von sich behaupten konnte, in der digitalen Welt angekommen zu sein, war es allerdings ein weiter Weg. Als Alliant 2015 durch die Bertelsmann Education Group übernommen wurde, wurden Online-Kurse und -Abschlüsse so gut wie gar nicht angeboten. „Alliant war spät dran in Sachen digitale Transformation“, erinnert sich Andy Vaughn, der seit 2016 President der Hochschule ist. „Doch genau das verlangte der Markt bereits, und das war sicherlich mit ein Grund dafür, dass Alliant damals in Schwierigkeiten geraten war.“ Mit der Übernahme durch Bertelsmann habe sich das grundlegend geändert. „Digital first“ sei von da an der Grundsatz gewesen, und der Markt, sprich die Studierenden, hätten äußerst positiv darauf reagiert. Seit 2016, so Andy Vaughn weiter, seien zahlreiche Online-Angebote geschaffen worden, sodass mittlerweile

fast 40 Prozent der Alliant-Studierenden ihr Studium in erster Linie online absol-vieren würden.

Fixkosten gesenktSeit 2016 hat Alliant nicht nur die Online- Angebote ausgebaut und in die IT-Infra-struktur investiert, es wurden auch einige internationale Standorte geschlossen und viele Studiengänge, die nicht zur neuen Strategie passten, aus dem Ange-bot gestrichen. Darüber hinaus gelang es dem Management, die jährlichen Fix-kosten, beispielsweise Mietkosten für Grundstücke und Gebäude, zu senken. „Wir haben unsere Fixkosten verringert, unsere Umsätze aber durch den Ausbau

Andy Vaughn (links), President der Alliant

International University, im Gespräch

mit Studentinnen. Rechts: Akademische Abschlussfeier auf dem Campus der Alliant

International University in San Francisco

des Online-Angebots deutlich steigern können“, sagt Christoph Winter, CFO von Alliant, zum Turnaround, der dazu geführt habe, dass die Hochschule heute wieder einen operativen Gewinn verzeichne. „Vereinfachung und die Konzentration auf unsere Stärken hat uns zum Erfolg ge-führt“, betont Andy Vaughn, „aus diesem Grund haben wir uns ab 2016 auf unsere


Kernfächer Psychologie und Lehrerausbil-dung konzentriert, die damals zusammen bereits 85 Prozent unseres Geschäfts aus-gemacht haben.“

Parallel zum Aufbau des Online- Campus wurden auch die Themen Tech-nologie, IT und Daten immer wichtiger für Alliant. „Ein wichtiger Faktor im universi-tären Bereich der USA ist die jeweilige Kul-tur einer Hochschule. Da geht es darum, Vertrauen zwischen den Teams aufzu-bauen und die richtigen Leute an Bord zu holen, um so die akademische Qualität zu sichern“, sagt Andy Vaughn. Direkt danach würden in der Rangliste bereits die The-men Data und Technologie folgen. „Tech-nologie verändert unser Geschäft“, betont auch John Jennings, CIO von Alliant. Seit 2018 hat Alliant an der Einführung des neuen „Student Information System“ (SIS) gearbeitet. Auch der akademische Bereich der Hochschule hatte seine Anforderun-gen an ein modernes SIS. „Oberste Priorität hatte für uns, den Grad der Selbstverwal-tung des Studiums durch die Studierenden zu erhöhen“, sagt Diana Concannon, Asso-ciate Provost und Dean, die die SIS-Einfüh-rung inhaltlich begleitet hat. „Das SIS ist so etwas wie das Aushängeschild von Alliant

und wir wollten unbedingt, dass sich das Nutzungserlebnis für die Studierenden spürbar verbessert.“

Nach rund 15 Monaten Projektlaufzeit ging das neue Alliant-SIS dann im vergan-genen November an den Start. „Das war das größte Technikprojekt in der Geschichte von Alliant“, sagt John Jennings stolz. Auf-seiten von Alliant seien insgesamt etwa 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehr oder weniger stark in das Projekt involviert gewesen, dazu kamen bis zu 13 externe Experten. Eine der größten Herausforde-rungen dabei war die Integration der alten Datenbestände, die sich in den zurücklie-genden Jahren des Unibetriebs angesam-melt hatten.

Die Vorteile für die Studierenden lie-gen auf der Hand, doch welche Chancen

bringt das neue SIS für die Hochschule? „Wir können die Fortschritte unserer Studierenden nun genauer verfolgen als früher, Informationen fließen schneller und die Bindung der Studierenden an Alliant wird erhöht“, sagt Diana Concannon. Für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bedeute das neue SIS zudem eine direkte Arbeitserleichterung. „Sie müssen nun nicht mehr immer wiederkehrende oder organisatorische Fragen beantworten, son-dern können sich auf schwierigere Fragen konzentrieren.“ Und nicht zuletzt, ergänzt Alliant-CFO Christoph Winter, werde die Hochschule mit dem neuen SIS, das ja gleich mehrere alte Systeme abgelöst habe, rund eine Million US-Dollar jährlich an Lizenzkosten sparen.

Geografische ExpansionDa das neue Alliant-SIS ein skalierbares System ist, lassen sich damit auch neue Hochschulstandorte einbinden. Denn in-nerhalb der USA arbeitet die Hochschule an einer geografischen Expansion. So hat Alliant vor Kurzem eine Lizenz für die Ausbildung von Lehrerinnen und Lehrern im benachbarten Bundesstaat Arizona be-antragt und auch erhalten. „Hier haben wir vor allem die Metropolregion Phoenix mit ihren rund fünf Millionen Einwohnern im Blick“, sagt Andy Vaughn.

Nach der Einführung des SIS arbeitet das Alliant-Team an einem neuen Thema: dem Einsatz künstlicher Intelligenz an der Hochschule. „Wir sehen in fünf Be-reichen großes Potenzial für den Einsatz von KI“, sagt Vaughn: „in der Lehre, in der Leistungsbewertung, beim rechtzeitigen Erkennen von Leistungsdefiziten der Stu-dierenden, beim Marketing und in der Si-mulation praktischer Ausbildungsinhalte.“ Entlang dieser Themen wird Alliant wei-terarbeiten – und das nächste technische Großprojekt wird sicherlich nicht lange auf sich warten lassen. www.alliant.edu


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„Wir sehen großes Potenzial für den Einsatz

von KI“ANDY VAUGHN

Campus der Alliant International University in San Diego


BERTELSMANN INVESTMENTS

„Wir lernen von den Start-ups“Mit seinen aktiven Beteiligungen an rund 190 Start-ups weltweit hat Bertelsmann in vielversprechende Unternehmen investiert und sich Zugang zu Know-how und spannenden Geschäftsideen im Bereich Technology und Data gesichert.

Bertelsmann hat den Anspruch, das technologisch führende Medien-, Dienstleistungs- und Bildungsunternehmen zu werden.

Das Know-how dafür baut der Konzern in erster Linie in seinen eigenen Unter-nehmen auf. Er erlangt es aber auch über den Unternehmensbereich Bertelsmann Investments (BI). Denn über BI und seine vier Investmentfonds Bertelsmann Asia Investments (BAI), Bertelsmann India Investments (BII), Bertelsmann Brazil Investments (BBI) und Bertelsmann Digital Media Investments (BDMI) beteiligt sich Bertelsmann an vielversprechenden Start-ups mit einem eindeutig digitalen und skalierbaren Geschäftsmodell. „Für uns sind diese Investitionen von hoher strategischer Relevanz“, betont Shobhna Mohn, Executive Vice President Growth Regions Strategy and Bertelsmann Invest-ments. „Diese jungen Firmen profitieren vom weltweiten Bertelsmann-Netzwerk und der Erfahrung unserer Investment- Manager und Industrieexperten – wir wiederum können von ihnen lernen, gerade was den innovativen Einsatz neuer Technologien angeht.“ In einigen Fällen wurden auch Ansätze für direkte Kooperationen der Bertelsmann-Geschäfte mit den Start-ups gefunden. Dies kann von gemeinsamer Produktentwicklung bis hin zur Vermark-tung von Bertelsmann-Angeboten auf den digitalen Plattformen der Start-ups reichen.

Rund 190 Start-ups, an denen Bertelsmann Investments beteiligt ist, sind fast ausschließlich Digitalunterneh-men. Darüber hinaus basiert bei einem Viertel dieser jungen Unternehmen das Geschäftsmodell auf den aktuellen technologischen Megatrends künstli-che Intelligenz, Virtual Reality, Cloud- Computing, Big Data, Blockchain und Internet of Things. Rund die Hälfte dieser Firmen sitzt in China, an ihnen ist BAI unter der Leitung von Annabelle Long als größter Investmentfonds unter dem Dach von Bertelsmann Investments beteiligt. „Unsere Start-ups bringen wertvolles Know-how in den Konzern und wir ver-

suchen, den Austausch in der Zukunft weiter auszubauen. Dabei sollte aber auch nicht vergessen werden, dass der Verkauf von Beteiligungen in den letzten Jahren einen wesentlichen Beitrag zum Konzern-ergebnis erwirtschaftet hat. Neben dem Know-how-Transfer werden überdurch-schnittliche Wertsteigerungen und signi-fikante finanzielle Rückflüsse aus unseren Tech-Beteiligungen auch zukünftig unser Anspruch sein“, sagt Jörn Caumanns, CFO des Bereichs Bertelsmann Investments.

Allein elf der besonders digital- und technologiegetriebenen Start-ups sind im Geschäftsfeld Enterprise Services ange-siedelt. So stellt beispielsweise das chine-sische Start-up Black Lake Technologies, eine Beteiligung von Bertelsmann Asia Investments, eine digitale Kollaborations-

plattform für Produktionsprozesse in Fabriken bereit, mit deren Hilfe Pro-duktionsdaten gesammelt, visualisiert, überwacht und in Echtzeit analysiert werden können. Ein weiteres Beispiel im Bereich der Enterprise Services ist Shiprocket, ein Portfolio-Unternehmen von Bertelsmann India Investments und indischer SaaS-Dienstleister, der Einzel-händler im Land bei der Logistik ihres E-Commerce-Geschäfts unterstützt.

Fundierte EntscheidungenIm Geschäftsbereich E-Commerce ist Bertelsmann India Investments an Licious beteiligt, dem führenden Online- Anbieter frischer Fleisch- und Fischwaren in Indien. LetsTransport, ein weiteres Unterneh-men aus dem BII-Portfolio, optimiert die Logistik innerhalb von Städten, indem es datengetriebene Vorhersagen über die Nachfrage nach Logistikdienstleistungen trifft. Im Bereich Medien ist Bertelsmann Asia Investments an dem chinesischen Start-up VeeR beteiligt, das Virtual-Reality- und 360-Grad-Videoinhalte auf einer zent-ralen Plattform versammelt und vertreibt. Das US-amerikanische Start-up FloSports, an dem Bertelsmann Digital Media Investments beteiligt ist, setzt dagegen auf Live-Streaming. FloSports betreibt ein Online-Videonetzwerk mit mittlerweile 25 Kanälen zum Thema Sport.

Eine immer größere Rolle spielen künstliche Intelligenz und Data für die Bertelsmann-Investments-Beteiligungen, die im Bereich Marketing und Werbung aktiv sind. Dies gilt vor allem dort, wo es um Analysen großer Datenmengen und deren verständliche Aufbereitung geht, damit Unternehmer fundierte Geschäftsent-scheidungen treffen können. So bietet das US-Start-up ART19, an dem Bertelsmann Digital Media Investments beteiligt ist, Technologien für die Monetarisierung von Podcasts und die Analyse der Zuhö-rerschaft an. Künstliche Intelligenz steht auch im Mittelpunkt von zwei Fintech- Beteiligungen des indischen Fonds BII: Der Finanzdienstleister Lendingkart stellt

„Für uns sind diese Investitionen von

hoher strategischer Relevanz“SHOBHNA MOHN


Kleinunternehmern und Mittelständlern Kredite zur Verfügung und bewertet deren Kreditwürdigkeit mittels eines eigens entwickelten Algorithmus. Der Finanz-dienstleister Rupeek nutzt Bild erkennung, um die Echtheit und Reinheit von Gold als Sicherheit von Konsumentenkrediten zu bewerten. In Brasilien setzt der Bildungs-anbieter Afferolab, an dem Bertelsmann Brazil Investments sogar 100 Prozent hält, „Machine Learning Recommendation“ ein, um jedem User individuelle Lernangebote vorschlagen zu können.

Über die eigenen Investments techno-logisches Know-how aufzubauen, ist eine Möglichkeit für Bertelsmann Investments. Eine weitere besteht in Kooperationen mit Start-ups oder bereits etablierten

Tech-Firmen, ohne an diesen beteiligt zu sein. Dafür hat Bertelsmann Investments einen eigenen Bereich aufgebaut: Digital Partners. „Mit seinem weltweiten Netzwerk und vielseitigen Einsatzmöglichkeiten ist Bertelsmann ein natürlicher Partner für junge innovative Start-ups, selbst wenn diese nicht gerade auf der Suche nach einem Investor sind“, sagt Minoo Zarbafi, Senior Vice President bei Bertelsmann Investments und Head of Digital Partners. Genau dafür hat Bertelsmann Investments im vergangenen Jahr die Initiative „Inntro“ gestartet, bei der Bertelsmann Investments einzelne Unternehmen und Bereiche aus der Gruppe mit ausgewählten Start-ups zusammenbringt, mit deren Lösungen und Produkten große Schnittmengen be-

stehen. Doch Bertelsmann Investments pflegt auch Beziehungen zu bereits etab-lierten Tech-Firmen wie zum Beispiel dem chinesischen Unternehmen ByteDance. In einem realen Fall hat das BMG-Coun-trylabel BBR Music Group bereits mit der ByteDance-Videoplattform TikTok zusam-mengearbeitet.

Partner für Start-upsKreditbewertung in Indien, die Verein-fachung von Produktionsprozessen in China, Sport-Streaming in den USA oder medizinische Online-Weiterbildung in Brasilien – all diese Geschäfte wären ohne Data und Technology nicht denkbar. „Bertelsmann unterstützt Start-ups aktiv darin, ihr Geschäft mithilfe von Kapital und Know-how erfolgreich aufzubauen. Wir erhalten dadurch Einblicke in aktuelle technische Entwicklungen und die daraus entstehenden Lösungen, und es ermög-licht uns einen intensiven Austausch mit innovativ denkenden Unternehmern“, sagt Shobhna Mohn. „Solche Partnerschaften sind in dieser sehr dynamischen Zeit, die geprägt ist von großen technischen Ent-wicklungen, von hoher Bedeutung.“ www.bertelsmann-investments.com


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Bertelsmann Investments ist an 189 Start-ups weltweit direkt beteiligt. Hinzu kommen Investitionen

in andere Fonds (Zahlen in Klammern).

2018 hat Bertelsmann Investments die Initiative „Inntro“

gestartet, bei der einzelne Unternehmen und Bereiche

von Bertelsmann mit ausgewählten Start-ups zusammenkommen.

BAI112 (10)BII

14 (3)

BBI1 (5)

BDMI62 (16)


INTERVIEW

Für Immanuel Hermreck sind die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung 2019 Grund zur Freude. In vielen Fragen gibt es einen deutlichen Aufwärtstrend, in anderen ist Bertelsmann Spitze. Im Interview analysiert der Personalvorstand wichtige Konzernergebnisse, die für den Gestaltungswillen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sprechen.

Herr Hermreck, sind Sie zufrieden mit den Ergebnissen der Mitarbeiterbefra-gung 2019?Immanuel Hermreck: Mit dem Ausgang der Mitarbeiterbefragung 2019 können wir alle sehr zufrieden sein. Ganz ehrlich: Ich persönlich freue mich richtig darüber. Und ich bin stolz darauf. Das begann schon, als die enorm hohe Beteiligungsquote fest-stand: 85,3 Prozent! Das muss uns erst mal einer nachmachen. Zumal es ja die erste Befragung war, die ausschließlich online durchgeführt wurde. Das hat sich am Ende genauso bewährt wie die deutliche Straffung des Fragebogens und die klare Fokussierung auf die wirklich wichtigen Fragen und Themen. Hatte die hohe Be-teiligung den enormen Gestaltungswillen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in allen Arbeitsbereichen schon angedeu-tet, so machen die Ergebnisse ihn umso deutlicher: Nirgends fallen die Antwor-ten so stark aus wie auf die Fragen zur Identifikation der Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter mit Bertelsmann und zu ihrer persönlichen Einsatzbereitschaft. Das sind Ergebnisse, auf die ein Unternehmen stolz sein kann, auf die es aufbauen kann.

Wie fällt denn der Vergleich zu früheren Mitarbeiterbefragungen bei Bertelsmann aus? In wesentlichen Feldern haben sich die Ergebnisse gegenüber früheren, ebenfalls weltweiten Mitarbeiterbefragungen deut-lich verbessert. So fallen die Antworten in den Bereichen Identifikation und Ein-satzbereitschaft wie gesagt sehr gut aus. Dasselbe gilt für die Beurteilung der Füh-rungsleistung der Vorgesetzten. Führungs-kräfte bei Bertelsmann machen ihren Job nach dem Urteil ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter überdurchschnittlich gut. Sie nehmen ihre Rolle an, setzen sich für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein, behandeln sie mit Respekt und fördern deren berufliche Entwicklung. Das sind Resultate, die mich als Personalvorstand

Bertelsmann-

Personalvorstand Immanuel Hermreck

natürlich ganz besonders freuen, zumal Führung bei Bertelsmann seit jeher eine zentrale Rolle spielt. Eine so verstandene Führung trägt ihrerseits sicher ihren Teil zu einem anderen herausragenden Ergeb-nis bei: 80 Prozent der Befragten geben an, dass ihnen die Arbeit bei Bertelsmann Spaß mache. Ein toller Wert – auch im Ver-gleich zu allen früheren Befragungen.

Und wie stehen wir gegenüber an-deren Unternehmen da, mit denen Bertelsmann die Ergebnisse vergleicht? Wir vergleichen regelmäßig die Ergebnisse unserer Befragung mit denen von zehn international agierenden deutschen Groß-konzernen. Und auch hier schneiden wir sehr überzeugend ab. Mit unseren guten

„Wir können stolz auf die Ergebnisse sein“


→

bis sehr guten Ergebnissen liegen wir auf oder über dem Niveau anderer Unternehmen. Bei sechs Fragen reicht es sogar zur Pole po si tion im Ranking.

Nicht vergleichbar mit anderen Unter-nehmen sind die neuen Bertelsmann Essentials Kreativität und Unternehmer-tum. In der Mitarbeiterbefragung woll-ten Sie erstmals wissen, ob diese auch

wirklich gelebt werden. Wie fiel hier das Urteil aus? Unsere Essentials sind in der Tat einzigartig – und sie werden bereits gelebt. Um das abzufragen, haben wir bestimmte Fragen gebündelt ausgewertet. Bei der Kreativität waren das beispielsweise Fragen zur Fehlertoleranz, zur Kritikfähigkeit Vorgesetzter, zur Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen, zum Informationsaustausch oder zu Aufstiegschancen. Beim Unternehmertum haben wir uns Fragen nach Freiräumen, Selbstständigkeit, Delegation von Verantwortung, Wertschätzung und Weiterbildung genauer angeschaut. Im Ergebnis kommen wir auf einen Kreativitätsindex von 70 Prozent. Beim Unternehmertum sind es 67 Prozent. In

Anbetracht der Tatsache, dass die Befragung nur vier Wochen nach der umfassenden Kommunikation der neuen Essentials stattgefunden hat, sind diese Werte mehr als gut. Zumal Thomas Rabe einen Zielwert von 80 Prozent ausgegeben hat. Der ist erreichbar.

Neben den beiden Indizes gibt es tradi-tionell noch den Empowerment-Index. Was ist das und wie fällt er aus? Der EmpowermentIndex trifft eine wichtige Aussage darüber, wie stark Engagement und Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind. Wir fragen ihn seit Jahren ab und bündeln dazu die Themen Freiräume, Einbringen eigener Kenntnisse und Fähigkeiten sowie individueller Beitrag zum Unternehmenserfolg. Diesmal liegt der EmpowermentIndex wie schon 2016 bei starken 77 Prozent.

Normalerweise gilt: Wo Licht ist, ist auch Schatten. Auch bei der Mitarbeiterbefra-gung 2019? Natürlich. Es gibt Punkte, bei denen wir nachlegen müssen, um in der nächsten Befragung 2021 noch besser abzuschneiden. Dazu gehören die unmittelbare Information und die Einbindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durch ihre Geschäftsleitungen vor Ort, in den Firmen. Dazu gehören ferner die Attraktivität von Bertelsmann als Arbeitgeber, Fragen der Mitgestaltung, der Wertschätzung und der Vergütung – wobei hier die Ergebnisse in den einzelnen Branchen und Unternehmen sehr unterschiedlich und oft markt typisch ausfallen. Das wird man sich genau anschauen müssen. Ebenfalls noch nicht zufriedenstellend ist die lokale Lern und Weiterbildungskultur in manchen Einheiten. Wir haben in den vergangenen Jahren ein wirklich umfassendes Instrumentarium geschaffen, das jedem bei Bertelsmann Lernen und Weiterbildung ermöglicht. Jetzt geht es darum, es anzuwenden und vor allem einzusehen, dass Lernen zu einem lebenslangen Begleiter in der Berufswelt von heute und mehr noch von morgen wird.

„Unsere Essentials werden bereits

gelebt“IMMANUEL HERMRECK

Alle Infos zur Mitarbeiterbefragung

2019 und die Konzernergebnisse finden

Sie im BENET unter News/Dossiers/

Mitarbeiterbefragung 2019.


ERGEBNISSE

→ Ich setze mich in hohem Maße für den Erfolg meiner Firma ein. 90 %

→ Mein Vorgesetzter behandelt mich mit Respekt. 90 %

→ Ich bin über den Verhaltenskodex (Code of Conduct) gut informiert. 86 %

→ Mein Vorgesetzter überträgt mir selbstständige Aufgaben, Entscheidungs- befugnisse und Verantwortung. 85 %

→ Mein Vorgesetzter unterstützt mich, wenn ich Schwierigkeiten habe. 85 %

→ Mein Vorgesetzter macht deutlich, was er von mir erwartet. 85 %

Fragen mit stärkster Zustimmung

Der Index Kreativität wurde aus den Ergebnissen der folgenden Einzelfragen berechnet:

→ Ich fühle mich ermutigt, in meiner Firma Vorschläge und neue Ideen einzubringen.

→ In meinem Team nutzen wir Fehler als Chance, zu lernen und uns zu verbessern.

→ In meinem Team ist der Informationsaustausch gut.

→ In meiner Firma haben Mitarbeiter unabhängig von ihrem Geschlecht die gleichen Aufstiegschancen.

→ Mein Vorgesetzter ist bereit, sich mit kritischen Rückmeldungen zu seinem Verhalten auseinanderzusetzen.

→ Indexwert: 70 % → Ziel: 80 %

1Bürokratie abbauen: auf ein Minimum an

notwendigen internen und externen Regeln

beschränken

2Entscheidungen beschleunigen:

nicht zu viele Ebenen an Entscheidungen

beteiligen

3Anreizsysteme vereinfachen: Motivation der

Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellen

4Kurzfristige und lang-

fristige Profitabilität ins Gleichgewicht bringen:

Wertschöpfung fokussieren

Acht Handlungsfelder zur Steigerung der Essentials-Indizes

Die Bertelsmann Essentials in der Mitarbeiterbefragung

Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung 2019

70 %50 %

Diese Maßnahmen wurden auf Konzernebene ergriffen, um die Umsetzung der Essentials im Konzern zu unterstützen:

Mithilfe der diesjährigen Befragung konnte erstmals abgebildet werden, wie stark die Essentials Kreativität und Unternehmertum bereits in den jeweiligen Unternehmen gelebt werden. So kamen die gemessenen Indizes zustande.

100 %0 %


→ Meine Gesamtvergütung ist meiner Leistung und Verantwortung angemessen. 42 %

→ Die Aktivitäten zu der letzten Mitarbeiterbefragung (Gespräche, Workshops, Maßnahmen etc.) haben zu Verbesserungen beigetragen. 43 %

→ Ich habe gute Möglichkeiten, mich weiterzuentwickeln. 53 %

→ Ich habe die Rahmenbedingungen (zeitliche, organisatorische, technische etc.), um neue Fähigkeiten zu entwickeln und fortlaufend zu lernen. 56 %

→ Ich fühle mich in meiner Firma wertgeschätzt. 56 %

→ Die Geschäftsleitung meiner Firma informiert rechtzeitig über wichtige Entscheidungen und Entwicklungen. 56 %

Fragen mit schwächster Zustimmung

Der Index Unternehmertum wird aus den Ergebnissen der folgenden Einzelfragen berechnet:

→ Ich habe die Freiräume, die ich brauche, um gute Arbeit zu leisten.

→ Mein Vorgesetzter überträgt mir selbstständige Aufgaben, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung.

→ Ich fühle mich in meiner Firma wertgeschätzt.

→ Ich habe gute Möglichkeiten, mich weiterzuentwickeln.

→ Ich stehe hinter der Strategie meiner Firma.

→ Indexwert: 67 % → Ziel: 80 %

5Vielfalt fördern:

heterogenere Teams aufbauen

6In die Menschen

investieren: Mitarbeitende fit

machen für die digitale Zukunft

7Organisationsformen

überprüfen: stärker zusammen-

arbeiten und Bereichs-grenzen überwinden

8Freiräume schaffen: Zeit zur Verfügung

stellen, um neue Ideen zu entwickeln

Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung 2019

Weitere Projekte auf Firmen- und Konzernebene werden folgen.

67 %50 %

Mithilfe der diesjährigen Befragung konnte erstmals abgebildet werden, wie stark die Essentials Kreativität und Unternehmertum bereits in den jeweiligen Unternehmen gelebt werden. So kamen die gemessenen Indizes zustande.

0 % 100 %


Reinhard Mohn (1921–2009)


REINHARD MOHN

Zum zehnten Todestag: Gedenken an Reinhard MohnVor zehn Jahren, am 3. Oktober 2009, starb der Unternehmer, Stifter und Autor im Alter von 88 Jahren.

Am 3. Oktober 2019 jährte sich zum zehnten Mal der Todestag von Reinhard Mohn. Der Unternehmer, Stifter und Autor war am 3. Oktober 2009 im Alter von 88 Jahren gestorben. Sein Name bleibt untrenn

bar mit seinem Lebenswerk verbunden: Bertelsmann. Zusammen mit seiner Ehefrau Liz repräsentiert Reinhard Mohn die fünfte Generation der Eigentümerfamilien Bertelsmann/Mohn. Er baute das Gütersloher Unternehmen in mehr als 60 aktiven Jahren zu einem internationalen Konzern aus, der zum Zeitpunkt seines Todes mehr als 100.000 Menschen in rund 50 Ländern beschäftigte. Heute arbeiten rund 117.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei Bertelsmann.

Reinhard Mohn wurde am 29. Juni 1921 in Gütersloh geboren. Nach Kriegsgefangenschaft und Beginn einer Buchhändlerlehre übernahm er 1947 die Leitung des familieneigenen Druck und Verlagshauses (C. Bertelsmann Verlag). Er expandierte über das Vertriebs und Verlagsgeschäft hinaus rasch in weitere Geschäftsfelder und Märkte. Dabei bediente er sich auch unkonventioneller Ideen: Reinhard Mohn schuf mit dem Bertelsmann Lesering (später Club Bertelsmann) eine der weltweit größten Buch und Vertriebsorganisationen, in denen Bücher per Vertreter und Katalog zu den Menschen nach Hause gebracht wurden. Später kamen beispielsweise Industrie und Dienstleistungs

betriebe, das Zeitschriftengeschäft und schließlich das Fernsehen hinzu. Bereits in den frühen 1960erJahren leitete Mohn mit der Gründung des Buchclubs in Spanien auch die Expansion in Auslandsmärkte ein.

Im Jahr 1971 wandelte Reinhard Mohn das Familienunternehmen in eine Aktiengesellschaft um, deren Vorstandsvorsitzender er wurde. Er schuf damit die strukturellen Voraussetzungen für weiteres Wachstum und den Aufstieg von Bertelsmann in die Weltliga der Medienkonzerne. Dabei band er von Beginn an die Mitarbeiter eng ein, etwa durch die bundesweit als vorbildlich angesehene Gewinnbeteiligung, die er 1969 einführte. 1977 gründete er die Bertelsmann Stiftung. 1981 schied Reinhard Mohn mit seinem 60. Geburtstag aus dem BertelsmannVorstand aus. Zehn Jahre später, 1991, legte er dann das Mandat als Aufsichtsratsvorsitzender nieder. Die Mehrheit des Aktienkapitals der Bertelsmann AG ließ er 1993 auf die Bertelsmann Stiftung übertragen. Reinhard Mohn war Träger des Bundesverdienstordens mit Stern der Bundesrepublik Deutschland und des spanischen Großkreuzes sowie zahlreicher anderer Auszeichnungen und Preise wie des Europäischen Stifterpreises. Er war Ehrendoktor der Universität Münster und Ehrenmitglied des Club of Rome. Er wurde ausgezeichnet als Denker, als Stifter, als Bürger und als Gründer. Und 1998 als Unternehmer des Jahrhunderts.

Die 23-jährige Sopranistin Anna El-Khashem aus Russland und der 28-jährige Tenor Long Long aus China sind die Gewinner des dies-jährigen internationalen Gesangswettbewerbs „Neue Stimmen“ der Bertelsmann Stiftung. Die zwei Talente setzten sich am 26. Oktober in Gütersloh vor der Jury aus renommier-ten Opernexperten und dem Fachpublikum gegen die starke Konkurrenz aus aller Welt durch und haben mit der Auszeichnung ihre Chancen auf eine erfolgreiche Karriere als Opernsänger enorm gesteigert. Darüber hinaus können sich beide über ein Preisgeld von jeweils 15.000 Euro freuen.

„Ich habe aus vollem Herzen mit den Finalisten mitgefiebert und beglückwünsche unsere Gewinner“, sagte Liz Mohn, Präsidentin der „Neuen Stimmen“ und stellvertreten-de Vorstandsvorsitzende der Bertelsmann Stiftung. „Ihr Erfolg beim Wettbewerb wird ihnen manche Tür im weltweiten Opern-markt öffnen. Doch alle Teilnehmer an der

Endrunde haben dank ‚Neue Stimmen‘ nun bessere Chancen, sich ihren Traum einer Karriere als Opernsänger oder Opernsängerin zu verwirklichen“, sagte Liz Mohn. „Dafür stehen wir ihnen mit nachhaltiger Begleitung, Beratung und Förderung zur Seite. Ich freue mich darauf, den Weg dieser jungen Talente weiterzuverfolgen und sie möglichst oft auf den Opernbühnen dieser Welt zu erleben.“

1.500 Nachwuchssängerinnen und -sänger aus 80 Ländern hatten sich für eine Teilnahme an den „Neuen Stimmen“ 2019 beworben. Der internationale Gesangswett-bewerb wurde 1987 von Liz Mohn initiiert. Er gilt als eine der international wichtigsten Nachwuchsplatt formen für das Opernfach. Junge Opernsängerinnen und -sänger können den Wettbewerb nutzen, um Kontakte zu Jurymitgliedern, Intendantinnen und Inten-danten sowie Agentinnen und Agenten zu knüpfen. Zu den erfolgreichen Teilnehmerin-nen und Teilnehmern gehören international

Liz Mohn und der Jury-Vorsitzende Dominique Meyer (3. v. l.) mit den Preisträgerinnen und Preisträgern des Gesangswettbewerbs „Neue Stimmen“ 2019

(von links): Long Long, Slávka Zámecníková und Anna El-Khashem sowie rechts neben Liz Mohn Bongani Kubheka, Natalia Tanasii und Domen Križaj

renommierte Sängerinnen und Sänger wie Christiane Karg, Nathalie Stutzmann, Marina Rebeka, Michael Volle, René Pape, Franco Fagioli, Nadine Sierra und Elsa Dreisig.www.neue-stimmen.de

INSIDE BERTELSMANN / DEZEMBER 201958

NACHWUCHSPLATTFORMEN FÜR DAS OPERNFACH

Die „Neuen Stimmen“ 2019

MAGAZIN

Anna El-Khashem (Russland) und Long Long (China) gewinnen den internationalen Gesangswettbewerb der Bertelsmann Stiftung.

Liz Mohn mit den Gewinnern Long Long (links)

und Anna El-Khashem

59INSIDE BERTELSMANN / DEZEMBER 2019

Bertelsmann verzeichnet nach Ablauf von neun Monaten des Jahres 2019 einen erfolgreichen Geschäftsverlauf. Der Konzern steigerte seinen Umsatz, insbesondere organisch. Verantwortlich für den positiven Verlauf sind die Zuwächse in den Digital- und Wachstumsgeschäften des Konzerns. Der Konzernumsatz legte im Vergleich zur Vorjahresperiode um 3,3 Prozent auf 12,8 Milliarden Euro (Vorjahr: 12,4 Milliarden Euro) zu. Bereinigt um Portfolio- und Wechsel-kurseffekte stieg der organische Umsatz um 2,4 Prozent. Die Wachstumsgeschäfte von Bertelsmann verbesserten sich dabei deut-lich mit einem organischen Umsatz anstieg

BERTELSMANN MELDET ZAHLEN NACH ABLAUF VON NEUN MONATEN DES GESCHÄFTSJAHRES

Umsatzplus durch Wachstums- und Digitalgeschäfte

um acht Prozent auf 4,6 Milliarden Euro (Vorjahr: 4,2 Milliarden Euro). Sie trugen ins-gesamt mehr als 35 Prozent zum Gesamt-umsatz bei, nach 33 Prozent im Vorjahr.

„Der bisherige Geschäftsverlauf dieses Jahres stimmt uns zuversichtlich, dass wir un-sere Ziele für das Gesamtjahr 2019 erreichen werden“, sagte Thomas Rabe, Vorstandsvorsit-zender von Bertelsmann. „Der Ausbau unserer Wachstums- und Digitalgeschäfte kommt spürbar voran. Alle Unternehmensbereiche erzielen strategische Fortschritte. Ein beson-derer Schwerpunkt lag auf dem verstärkten Aufbau von Kooperationen und Allianzen, zum Beispiel der Bertelsmann Content Alliance in

den Inhaltegeschäften oder auch der Ad Alliance in der Werbevermarktung. Das ist eine gute Basis für eine weiter positive Geschäftsentwicklung auch im für Bertelsmann wichtigen vierten Quartal.“

Bernd Hirsch, Finanzvorstand von Bertelsmann, ergänzte: „Wir freuen uns über den positiven Geschäftsverlauf per Ende September 2019. Für das Gesamtjahr rech-nen wir vor diesem Hintergrund unverändert mit einem steigenden Umsatz, einer wei-terhin hohen operativen Profitabilität sowie einem Konzernergebnis, das erneut bei über einer Milliarde Euro liegt.“www.bertelsmann.de

Seit Jahren spielt Penguin Random House U.S. nach den Worten von CEO Madeline McIntosh mit dem Gedanken, im Westen der USA ein eigenes Distributionszentrum zu eröffnen. Es wäre die perfekte Ergänzung zu den beiden Zentren im Osten und in der Landesmitte, also in Westminster, Maryland, und in Crawfordsville, Indiana. Jetzt wird aus dem strategischen Gedankenspiel Wirklich-keit: Zum 1. Januar 2020 übernimmt Penguin Random House den Betrieb und die Leitung eines Distributionszentrums in Reno im US-Bundesstaat Nevada. Es ist ein Meilen-stein für die größte Verlagsgruppe der USA. Er ermöglicht ihr eine massive Ausweitung ihrer ohnehin schon führenden Vertriebs-kapazitäten im gesamten Land. Der Vertrieb wird flexibler, effizienter und er verfügt über eine größere Reichweite. Zudem untermauert der Schritt den festen Glauben von Penguin Random House an die Zukunft des gedruck-ten Buches und des stationären Buchhandels, denen das neue Distributionszentrum dient.

Die Hallen haben eine Fläche von 23.000 Quadratmetern. Penguin Random House übernimmt sie von Baker & Taylor, einem landesweit arbeitenden Buchvertrieb. Daher

PENGUIN RANDOM HOUSE MACHT BUCHVERTRIEB NOCH FLEXIBLER UND EFFIZIENTER

Drittes US-Vertriebszentrum ist in Reno bereits die gesamte Technologie für einen modernen Buchvertrieb vorhanden. Baker & Taylor wird diesen in einer Über-gangsphase noch für Penguin Random House fortführen, bevor die Verlagsgruppe mit Jah-resbeginn die alleinige Verantwortung für den Vertrieb in Reno tragen wird. Baker & Taylor zieht sich dann aus dem Geschäft zurück. Ne-ben den Titeln der zahlreichen eigenen Ver-lage werden auch die Bücher der Kunden von Penguin Random House Publisher Services

Die Hallen des dritten Vertriebszentrums von Penguin Random House U.S. haben eine Fläche

von 23.000 Quadratmetern.

von Reno aus an den Buchhandel im Westen der USA ausgeliefert. Verantwortlich für den reibungslosen Übergang und die Übernahme des Vertriebszentrums ist Annette Danek, Executive Vice President, Supply Chain bei Penguin Random House. Sie gilt als eine der Architektinnen des hochmodernen Vertriebs-netzwerks der Verlagsgruppe in den USA. Unter ihrer Führung sind die Vertriebszentren in Maryland und Indiana kräftig gewachsen.www.penguinrandomhouse.com

Es begann mit Wladimir Kaminer. Auf Einladung des BENET kam der russisch- deutsche Schriftsteller im Jahr 2003 nach Gütersloh und las vor Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus seinem Buch „Russen-disko“. Unter dem Titel BELESEN holte das BENET seitdem immer wieder bekannte Autorinnen und Autoren der Verlagsgrup-pe Random House an den Heimatstandort von Bertelsmann, um die Bücher und die Menschen, die sie geschrieben haben, auf besondere Weise erlebbar zu machen. Mit BESEHEN kam im Jahr 2007 die Vorführung von Filmen der UFA, von Universum Film, RTL und VOX hinzu, sodass das BENET in diesem Jahr ein besonderes Jubiläum feiert: nämlich 50-mal BELESEN und BESEHEN.

„Mit BELESEN und BESEHEN zeigen wir unseren Beschäftigten hier am Standort Gütersloh etwas von der kreativen Vielfalt bei Bertelsmann“, sagt Karin Schlautmann, Leite-rin der Bertelsmann-Unternehmenskommu-nikation. „Insgesamt haben mehr als 9.000 Kolleginnen und Kollegen an einer unserer

Das israelisch-amerikanische Start-up Wibbitz, an dem Bertelsmann seit 2017 über sei-nen Fonds BDMI beteiligt ist, ist auf Platz acht in das Deloitte-Ranking der 500 am schnellsten wachsenden Technologieunternehmen Nord-amerikas aufgenommen worden. Viele Unter-nehmen setzen die Wibbitz-Technologie zur Video-Kreation ein, seit Anfang 2018 auch das BENET, unter anderem in seiner BENET-Clips-App. Der von Wibbitz entwickelte Algorithmus ist in der Lage, die wichtigsten Sachverhalte, Schauplätze und handelnden Personen in einem geschriebenen Artikel sowie ihre Verbindung zu-einander zu erfassen, um die Story zu verstehen. In wenigen Sekunden zieht die Technologie dazu passende lizenzierte Fotos und Filmsequenzen aus den Datenbanken großer Bildagenturen und ergänzt sie um Branding-Materialien des Kunden. Die Nutzer können zudem eigenes Bild- und Filmmaterial einsetzen. www.wibbitz.com

Veranstaltungen teilgenommen – das Interesse ist jedes Mal riesengroß. Darüber freuen wir uns sehr.“ Nach Gästen wie Dieter Hildebrandt, Saša Stanišic, Reiner Calmund, Nina Petri, Bernhard Aichner, Adnan Maral, Melanie Raabe oder Sophie Bonnet trat bei der Jubiläumsveranstaltung im November

Wibbitz-Technologie im BENET

zuletzt der österreichische Thriller-Autor Marc Elsberg im Gütersloher Bambi-Kino auf. Mit Auszügen aus ihren Büchern und Anekdoten aus ihrem Arbeits- oder Privat-leben sorgten die geladenen Autorinnen und Autoren an jedem der Abende für gute Un-terhaltung und stellten sich auch den vielen Fragen aus dem Publikum. Bei BELESEN ste-hen immer wieder auch Veranstaltungen für Kinder und Jugendliche auf dem Programm. So kamen die Maus und der kleine Drache Kokosnuss ebenso nach Gütersloh wie der „Die drei ???“-Sprecher Oliver Rohrbeck und der Mitmachkrimi-Autor Julian Press.

Im Rahmen von BESEHEN kamen die Besucherinnen und Besucher teilweise in den Genuss exklusiver Previews, beispielsweise bei der dritten Staffel der VOX-Serie „Club der roten Bänder“. Nach Filmen wie „Der Medicus“ oder „The Hateful 8“ präsentierte das BENET zuletzt die UFA-Produktion „Der Junge muss an die frische Luft“ im Rahmen der Veran-staltung.www.benet.bertelsmann.de


VERANSTALTUNGSREIHEN BELESEN UND BESEHEN FÜR MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER IN GÜTERSLOH

50-mal gute Unterhaltung

PLATZ ACHT IM RANKING DER SCHNELLSTWACHSENDEN TECHNOLOGIEUNTERNEHMEN NORDAMERIKAS

BDMI-Investment Wibbitz wächst rasant

MAGAZIN

Die berühmteste – und gefräßigste – Raupe der Welt bekommt ein neues Zuhause. Penguin Young Readers, schon seit Langem US-Verlag der „Kleinen Raupe Nimmer-satt“, übernimmt zum 1. Januar 2020 das Unternehmen Eric Carle LLC, das sämtliche Rechte des Kinderbuchautors Eric Carle hält. Vor allem dank seiner kleinen Raupe, deren Geschichte im Original den Titel „The Very Hungry Caterpillar“ trägt, ist Carle einer der meistgelesenen Kinderbuchautoren und -zeichner der Welt. 145 Millionen Mal wurden seine mehr als 70 Kinderbücher bislang verkauft. „Die kleine Raupe Nimmersatt“ allein wurde in 65 Sprachen übersetzt und bis heute 50 Millionen Mal verkauft. Die Übernahme durch Penguin Random House umfasst die globalen Verlagsrechte genau-so wie das Eric-Carle-Merchandising- und Lizenzgeschäft. www.penguinrandomhouse.com

Die Literaturnobelpreisträger

Olga Tokarczuk (2018) und Peter Handke (2019)

„The Very Hungry Caterpillar“

wurde in 65 Sprachen übersetzt.

Jen Loja (Penguin Young Readers)

und Madeline McIntosh (CEO

von Penguin Random House U.S.)


PENGUIN YOUNG READERS ÜBERNIMMT RECHTE AN DEN WERKEN DES AUTORS DER „KLEINEN RAUPE NIMMERSATT“

Globale Rechte an einer kleinen Raupe

Auch Penguin Random House freut sich über die im Oktober bekannt gegebenen Literaturnobelpreisträger für die Jahre 2018 und 2019: Für 2018 ging der Preis an die polnische Autorin Olga Tokarczuk, für 2019 an den österreichischen Schriftsteller Peter Handke. Unter den Verlagen, die die Werke von Tokarczuk und Handke in verschiedenen Ländern verlegen beziehungsweise ver-legt haben, sind auch Verlage von Penguin Random House. In Nordamerika ist Riverhead der Verlag von Olga Tokarczuk. In Spanien hat Alfaguara insgesamt fünf Bücher von Peter Handke verlegt. www.svenskaakademien.se/en/ the-nobel-prize-in-literature

OLGA TOKARCZUK UND PETER HANDKE WERDEN IN VERSCHIEDENEN LÄNDERN BEI PENGUIN RANDOM HOUSE VERLEGT

Freude über Literaturnobelpreise

MAGAZIN

Fremantle hat sich mit 25 Prozent an der US-Produktionsfirma The Immigrant beteiligt. Das erst in diesem Jahr von Camila Jimenez und Silvana Aguirre gegründete Unterneh-men konzentriert sich auf die Produktion von Serien für ein spanischsprachiges Publikum

PRODUKTION VON SPANISCHSPRACHIGEN SERIEN

Fremantle beteiligt sich an The Immigrant

in den USA und anderen Ländern – und damit auf einen Geschäftsbereich, in dem Fremantle bislang noch nicht vertreten war. Die junge Produktionsfirma hat sich bereits erste Aufträge sichern können und entwickelt zurzeit eine Reihe neuer Serien, darunter auch eine Koproduktion mit der italienischen Fremantle-Tochter Wildside („My Brilliant Friend“, „The New Pope“). www.fremantle.com

GRUNER + JAHR HOLT MEDIENGRUPPE RTL AN BORD SEINES INNOVATION LAB

Innovationspartner im „Greenhouse“ Das Verlagshaus Gruner + Jahr macht die Mediengruppe RTL Deutschland zum Partner seines Innovation Lab „Greenhouse“. Das Ziel der Zusammenarbeit ist, mit dem geballten Know-how aus den Bereichen Print, Online, Video, Audio und Werbetechnologie Märkte und Zielgruppen intensiv zu erforschen sowie neue digitale Geschäftsmodelle und Produkte für beide Unternehmensgruppen zu entwi-ckeln. Das „Greenhouse“ entwickelt und testet seit 2015 kreative Lösungen und digitale

Mohn Media hat mehr als 1,8 Millionen Hefte des neuen „Asterix“-Bandes gedruckt. Der zur Bertelsmann Printing Group gehörende führende Druck- und Medien-dienstleister Europas mit Sitz in Gütersloh produzierte 1,5 Millionen Softcover- und 320.000 Hardcover-Titel. Die Hardcover wur-

1,8 MILLIONEN HEFTE IN GÜTERSLOH GEDRUCKT

Neuer „Asterix“ kommt von Mohn Media

GESCHICHTEN VON INDEPENDENT-LABELS, COUNTRY-STARS UND MOTOWN RECORDS

Fünf neue Musikbücher von BMG


Innovationen in den Bereichen Journalismus, Werbung und Technologie. www.greenhouse.media

Mit fünf neuen Musikbüchern ist BMG in das Weihnachtsgeschäft gestartet. Zwei neue Bände aus der „RPM Series“ erzählen die Geschichte der US-Independent- Labels Cold Chillin’ Records und Specialty Records. Zwei Bildbände beschäftigen sich mit den Country-Stars Hank Williams und Marty Stuart. Und der Songschreiber Lamont Dozier erzählt Geschichten aus der Motown-Blütezeit.www.bmg.com

den in zwei Sprachen gefertigt, die Softcover in fünf. Mohn Media brauchte dafür drei beziehungsweise zwei Wochen. Weltweit ist Band 38 in mehr als 20 Sprachen und einer Auflage von fünf Millionen Exemplaren erschienen. www.mohn-media.de

BMG-Buch über Country-Star Hank Williams

TOPAC STELLT NACHHALTIGE LEBENSMITTELVERPACKUNGEN HER

Mit Karton gegen Plastik


Topac, der zur Bertelsmann Printing Group gehörende Spezialist für Printprodukte und Kartonverpackungen, und der Verpackungs-spezialist Wenner wollen gemeinsam zur Reduzierung von Plastikmüll im Einzelhandel beitragen. Zu diesem Zweck haben sie eine Vertriebsunion für nachhaltige Lebensmit-telverpackungen auf Kartonbasis gegründet. Topac beschäftigt sich bereits seit Anfang 2019 mit nachhaltigen Lebensmittelverpa-ckungen. Im März hatte das Unternehmen

Heiko Zühlke (Wenner), Ralf Herrmann (Topac), Stephan Potthoff-Wenner (Wenner),

Topac-Geschäftsführer Sven Deutschmann und Topac-Vertriebschef Christian Knehans (v. l.)

eine notwendige Zertifizierung erhalten und kurz darauf mit der Fertigung von Verpackungsprodukten begonnen. Sie ermöglichen es, den Einsatz von Kunst-stoffen um bis zu 70 Prozent zu reduzieren. Seitdem baut Topac kontinuierlich weiteres Know-how in diesem Geschäftsfeld auf und arbeitet in der eigenen Produkt- und Designentwicklungsabteilung an völlig neuartigen Verpackungskonzepten. www.topac.de

Cloud-Computing, Data-Analytics und künstliche Intelligenz sind Technologie-trends, die eine zunehmend wichtige Rolle im Konzern spielen. In diesen Bereichen arbeitet Bertelsmann bereits eng mit den großen Tech-Playern zusammen, die zwar einerseits als Wettbewerber in Erscheinung treten, andererseits aber als wichtige Partner

STEIGENDE NACHFRAGE NACH CLOUD-LÖSUNGEN AUS VERSCHIEDENEN UNTERNEHMENSBEREICHEN

Arvato Systems weitet Cloud-Geschäft mit AWS aus

bei der Digitalisierung von Geschäften unverzichtbar sind. Einer dieser Partner ist der US- amerikanische Cloud-Compu-ting-Anbieter Amazon Web Services (AWS). Aufgrund der steigenden Nachfrage nach Cloud-Lösungen aus verschiedenen Unter-nehmensbereichen – unter anderem von der Mediengruppe RTL und Gruner + Jahr – hat

der zu Bertelsmann gehörende IT-Dienst-leister Arvato Systems nun attraktivere Kon-ditionen mit AWS vereinbaren können. Die neue Vereinbarung über die Abnahme von AWS-Dienstleistungen gilt zunächst für zwölf Monate und hat einen Wert von mehreren Millionen Euro.www.arvato-systems.de

COMPANHIA DAS LETRAS ÜBERNIMMT EDITORA ZAHAR

Verstärkung in Brasilien Die zu Penguin Random House gehören-de brasilianische Verlagsgruppe Companhia das Letras hat den renommierten Literatur- und Bildungsverlag Editora Zahar übernom-men – eine „perfekte Ergänzung“, wie es Markus Dohle, CEO von Penguin Random House nannte. Die Akquisition stellt einen weiteren Schritt in der internationalen Wachstumsstrategie von Penguin Random House durch organisches Wachstum und Übernahmen dar. Zahar gilt als einer der Pioniere für die Veröffentlichung von Lehr- und Bildungsbüchern in Brasilien. Zu den Schwerpunkten des Verlages gehören die Sozialwissenschaften. Inzwischen reicht das Programm aber von Standardwerken für die Universitäten über Klassiker der Literatur bis hin zu Kinder büchern. www.companhiadasletras.com.br


MAGAZIN

Liz Mohn und Thomas Rabe empfingen im September mehr als 600 Gäste zur diesjährigen Bertelsmann Party. Prominente aus Medien, Politik, Wirtschaft und Gesell-schaft feierten fröhlich und ausgelassen an einer der schönsten Adressen der deutschen Hauptstadt: in der Bertelsmann-Repräsentanz Unter den Linden 1. Bertelsmann selbst war neben den Gastgebern vertreten durch die Vorstände Immanuel Hermreck, Bernd Hirsch und Markus Dohle sowie durch den Aufsichts-ratsvorsitzenden Christoph Mohn. Seine Frau Shobhna Mohn vertrat das Group Manage-ment Committee genauso wie Rolf Heller-mann, Kay Krafft, Hartwig Masuch, Bernd Reichart, Karin Schlautmann und Nicolas de Tavernost. Beliebtester Ort des Abends war – bei zum Glück schönem Wetter – wieder einmal die Dachterrasse des klassizistischen Gebäudes mit ihrem herrlichen Blick auf die umliegenden Bauten im Herzen Berlins, wie den Dom, die Museumsinsel und das neue Stadtschloss.

Die von der Bertelsmann-Unternehmens-kommunikation unter der Leitung von Karin Schlautmann organisierte Party stand in die-sem Jahr unter dem Motto der neuen Essen-tials Kreativität und Unternehmertum – und präsentierte sich dabei von einer besonders bunten Seite. Das Motto spiegelte sich sowohl in der Dekoration als auch in der Auswahl der Speisen und Getränke wider. Auf dieser Doppelseite finden Sie einige der schönsten Bilder der Veranstaltung.

MEHR ALS 600 GÄSTE FEIERTEN IN DER BERLINER REPRÄSENTANZ BEI DER BERTELSMANN PARTY 2019

Die Party des Jahres

Links: Liz Mohn im Fernsehinterview mit RTL und N-TV. Oben: Liz Mohn, Thomas Rabe

und Karin Schlautmann, als Leiterin der Unternehmenskommunikation verantwortlich

für die Bertelsmann Party 2019. Rechts: Markus Dohle, CEO von Penguin Random House

Thomas Rabe,

Liz Mohn, Shobhna

und Christoph

Mohn auf dem

roten Teppich

vor der Berliner

Bertelsmann-

Repräsentanz. Auf

der Dachterrasse

genossen die Gäste

abends die Aussicht

auf den Berliner Dom (Bild oben).


1

2

3

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7

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6

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9

6. Brigitte Mohn und RTL-TV-Journalist

Jenke von Wilmsdorff

7. Popsängerin und TV-Moderatorin

Victoria Swarovski

8. Schauspieler Hardy Krüger jr. mit Ehefrau Alice

9. Bertelsmann-Personalvorstand

Immanuel Hermreck mit Ehefrau Julia

10. TV-Moderatorin Inka Bause

Auf der Bertelsmann Party 2019: 1. Liz Mohn mit Carsten (l.) und Thomas Coesfeld

2. Blogger Sascha Lobo und Thomas Rabe

3. Bernd Reichart (l.), CEO Mediengruppe RTL

Deutschland, mit Schauspieler Ivo Kortlang

4. Bertelsmann-Finanzvorstand Bernd Hirsch

mit Ehefrau Katja

5. Bundesgesundheitsminister Jens Spahn (l.)

MAGAZIN

Das Kuratorium der Bertelsmann Stiftung hat Ralph Heck zum neuen Vorstandsvorsitzenden der Stiftung berufen. Heck wird sein neues Amt am 1. August 2020 antreten. Er gehört seit 2012 dem Kuratorium an. Der bisherige Vorstandsvorsitzende Aart De Geus legt nach acht Jahren sein Amt auf eigenen Wunsch vorzeitig zum Jahresende 2019 nieder. Bis zum Amtsantritt von Ralph Heck werden die drei Vorstände Liz Mohn, Brigitte Mohn und Jörg Dräger übergangs weise die Geschäfte der Stiftung führen. Ralph Heck stammt aus dem deutschsprachigen Teil Belgiens (Eupen) und ist international in Wirtschaft und Zivilgesellschaft bestens vernetzt. Er beschäftigt sich unter anderem mit den Themen Leadership, Organisation und Verhaltensmanagement und versteht Unternehmertum als soziale Verantwortung. www.bertelsmann-stiftung.de

AMTSANTRITT ZUM 1. AUGUST 2020, AART DE GEUS LEGT AMT AUF EIGENEN WUNSCH ZUM JAHRESENDE 2019 NIEDER

Ralph Heck übernimmt Vorstandsvorsitz der Bertelsmann Stiftung


Im Frühjahr 2019 hatte Gruner + Jahr seine NativeAdvertisingTochter Ligatus mit der global agierenden Werbeplattform Outbrain zusammengebracht. Im Zuge des Zusammenschlusses von Outbrain und seinem Wettbewerber Taboola erhält Gruner + Jahr nun Anteile am neuen Unternehmen und ist da mit Minderheitseigner des zukünftigen Weltmarktführers im NativeAdvertisingMarkt. Mit Native Advertising wird Werbung im Internet und in Printmedien bezeichnet, die im gleichen Stil wie redaktionelle Beiträge

gestaltet ist. Das neue Unternehmen wird unter dem Namen Taboola weltweit mehr als 2.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an 23 Standorten beschäftigen und rund 20.000 Firmenkunden in mehr als 50 Ländern in Nordamerika, Lateinamerika, Europa, dem Nahen Osten und im asiatischpazifischen Raum bedienen. Zu den vermarkteten Medien zählen die G+JMagazine „Brigitte“, „Gala“ und „Stern“, aber auch Medien wie BBC, CNN, „El Mundo“, „Le Figaro“, „Spiegel Online“, „The Guardian“, „USA Today“ und „The Washington Post“. Nach Angaben von G+J hat das Unternehmen am Werbemarkt gute Chancen, Google und Facebook Konkurrenz zu machen. www.taboola.com

G+J AN WELTWEIT GRÖSSTER NATIVE-ADVERTISING-PLATTFORM BETEILIGT

Wettbewerber für Facebook und Google

Aart De Geus, Liz Mohn, Werner J. Bauer (Vorsitzender des Kuratoriums) und Ralph Heck (v. l.)

MEDIENGRUPPE RTL STARTET VOX UP

Neuer Sender Die Mediengruppe RTL Deutschland hat einen neuen Fernsehsender gestartet: Seit dem 1. Dezember ist VOX up als Spinoff des besonders bei Frauen erfolgreichen Senders VOX auf Sendung. Auf dem Programm stehen erweiterte Schaufenster populärer VOX Formate wie „Das perfekte Dinner“ oder „Shopping Queen“, hochwertige US Fictionserien und Eigenproduktionen. VOX up ist zunächst über den AstraSatelliten zu empfangen, eine Verbreitung in Kabel und IPTVNetzen soll folgen.www.vox.de

IMPRESSUM

INSIDE Das internationale Magazin für Bertelsmann-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter

Herausgegeben von: Vorstand der Bertelsmann SE & Co. KGaA, Gütersloh

Verantwortlich: Karin Schlautmann

Redaktion: Markus Harbaum, Markus Laß, Jan Witt, Sarah Maria El Safty

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Titel: Vitali Brinkmann

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Dezember 2019 INSIDE - Bertelsmann...Zahlen und Fakten (1) ZAHLEN, DATEN, FAKTEN INSIDE BERTELSMANN...

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