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Fakultät Betriebswirtschaftslehre Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung Zu den Möglichkeiten und Grenzen eines neuen Werkzeuges zur Unternehmenssteuerung Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen Grades „Diplom-Betriebswirt (FH)“ von Markus P. Schenk Aufgabensteller: Prof. Dr. Theo Knicker Nürnberg, 25.02.2008

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Fakultät Betriebswirtschaftslehre

Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung

Zu den Möglichkeiten und Grenzen eines neuen

Werkzeuges zur Unternehmenssteuerung

Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen Grades

„Diplom-Betriebswirt (FH)“

von

Markus P. Schenk

Aufgabensteller:

Prof. Dr. Theo Knicker

Nürnberg, 25.02.2008

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Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ....................................................................................... I Abbildungsverzeichnis .............................................................................. III 1 Einleitung......................................................................................... 1

1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit........................................... 1

1.2 Aufbau der Arbeit......................................................................... 4

1.3 Methodisches Vorgehen.............................................................. 6

2 Die Balanced Scorecard im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion.................................................................. 11

2.1 Von der Unternehmensmission zur Unternehmensstrategie ..... 11

2.1.1 Vision einer Unternehmung ................................................ 12

2.1.2 Mission einer Unternehmung.............................................. 13

2.1.3 Strategien einer Unternehmung.......................................... 15

2.1.4 Ziele einer Unternehmung .................................................. 20

2.1.5 Kennzahlen einer Unternehmung....................................... 21

2.2 Von der Strategie zur BSC ........................................................ 27

2.2.1 Phasen Finanzplanung und Langfristplanung .................... 28

2.2.2 Strategische Planung ......................................................... 29

2.2.3 Strategisches Management................................................ 33

2.2.4 Die BSC.............................................................................. 34

2.3 Perspektiven der BSC ............................................................... 37

2.3.1 Finanzen............................................................................. 39

2.3.2 Kundenperspektive............................................................. 39

2.3.3 Interne Prozessperspektive ................................................ 40

2.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive .................................... 40

2.3.5 Andere Perspektiven .......................................................... 42

2.3.6 Ursache - Wirkungsbeziehungen........................................ 45

2.4 Weiterentwicklungen der Balanced Scorecard .......................... 47

2.5 Beachtung der Balance ............................................................. 51

3 Quellen der BSC und ihrer Perspektiven....................................... 55

3.1 Strategische Stoßrichtung und strategische Ziele ..................... 55

3.2 Kennzahlen in der BSC ............................................................. 58

3.2.1 Quantitative Kennzahlen .................................................... 61

3.2.2 Qualitative Kennzahlen....................................................... 62

3.3 Verknüpfung des Quellmaterials mit den BSC Perspektiven ..... 65

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Inhaltsverzeichnis II

3.3.1 Finanzen............................................................................. 65

3.3.2 Kundenperspektive............................................................. 69

3.3.3 Interne Prozessperspektive ................................................ 72

3.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive .................................... 76

4 Anwendungsgebiete der BSC ....................................................... 79

4.1 BSC als Controllinginstrument................................................... 79

4.2 BSC als Führungswerkzeug ...................................................... 81

4.2.1 im Top Management........................................................... 81

4.2.2 in untergeordneten Hierarchiestufen .................................. 83

4.3 BSC als Werkzeug des Personalwesens................................... 85

4.4 BSC als Instrument der Vertriebsplanung.................................. 87

5 BSC in der Praxis .......................................................................... 91

5.1 BSC bei Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH (LASG) ......... 91

5.1.1 Unternehmen und Produkt/Dienstleistungsangebot ........... 91

5.1.2 Entscheidungsprozess BSC ............................................... 92

5.1.3 Pilotprojekt.......................................................................... 93

5.1.4 BTM – Strategie und Ziele.................................................. 94

5.2 BSC für öffentliche Einrichtungen.............................................. 97

5.2.1 Problemstellung.................................................................. 97

5.2.2 Gestaltung der Balanced Scorecard................................... 97

5.2.3 Ursache-Wirkungsketten .................................................. 101

5.2.4 Fazit.................................................................................. 102

5.3 Bewertung der Beispiele.......................................................... 104

5.3.1 Ordnung für das Chaos: LASG......................................... 104

5.3.2 Gewinn ist nicht alles: öffentliche Froschungseinrichtung 104

6 Grenzen der BSC ........................................................................ 106

6.1 Zeitliche Grenzen .................................................................... 107

6.2 Personelle Grenzen................................................................. 108

6.3 Sachliche Grenzen .................................................................. 110

7 Entwicklung einer PowerPoint Präsentation zur Diplomarbeit ..... 113

8 Fazit ............................................................................................ 114

Literatur und Quellenverzeichnis...............................................................VI Prüfungsrechtliche Erklärung...................................................................XII

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Abbildungsverzeichnis III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit .................................................................. 4

Abbildung 2: Methoden der Datenerhebung .............................................. 6

Abbildung 3: Arten von Literatur................................................................. 8

Abbildung 4: Zusammenfassung Kapitel 1............................................... 10

Abbildung 5: Verschiedene Begriffe im Überblick .................................... 12

Abbildung 6: Darstellung von 4 P-Strategien nach Mintzberg.................. 18

Abbildung 7: Strategietypen nach Mintzberg ........................................... 19

Abbildung 8: Kennzahlen nach Berechnungsverfahren ........................... 22

Abbildung 9: DuPont Kennzahlensystem ................................................ 25

Abbildung 10: Entwicklungsphasen strategischen Denkens .................... 27

Abbildung 11: Planungswürfel.................................................................. 28

Abbildung 12: Phasen der strategischen Planung ................................... 29

Abbildung 13: Klassifizierung der Umweltbedingungen ........................... 30

Abbildung 14: Zielbeziehungen................................................................ 33

Abbildung 15: Die Balanced Scorecard ................................................... 37

Abbildung 16: Unterschiedliche Bezeichnungen der 4 BSC Perspektiven38

Abbildung 17: Mögliche Perspektiven einer BSC..................................... 42

Abbildung 18: Ursache-Wirkungskette in der BSC................................... 46

Abbildung 19: Schritte des Kaplan / Norton-Modells................................ 47

Abbildung 20: Schritte des Horváth-Modells ............................................ 48

Abbildung 21: TQM-Scorecard................................................................. 49

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Abbildungsverzeichnis IV

Abbildung 22: Eschenbach Modell........................................................... 49

Abbildung 23: Ausgewogenes Zielsystem dank strategischem Denken .. 53

Abbildung 24: Unternehmenswerte und die BSC..................................... 41

Abbildung 25: Zusammenfassung Kapitel 2............................................. 54

Abbildung 26: Schalenmodell zur Strukturierung von Strategieinhalten... 56

Abbildung 27: Informationsanforderungen an die Balanced Scorecard ... 57

Abbildung 28: Dreidimensionalität von Kennzahlen ................................ 59

Abbildung 29: Beispiele für Kennzahlen .................................................. 61

Abbildung 30: Zielmatrix zur Quantifizierung qualitativer Probleme......... 64

Abbildung 31: Finanzierungsdreieck ........................................................ 65

Abbildung 32: Messung und Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher

Themen............................................................................. 68

Abbildung 33: Prozess Wertkette der internen Perspektive ..................... 72

Abbildung 34: Zusammenfassung Kapitel 3............................................. 78

Abbildung 35: Unterschiedliche Sichten von Controlling und Controller in

ihrer zeitlichen Entwicklung............................................... 80

Abbildung 36: organisatorische Führungesbenene.................................. 83

Abbildung 37: Die BSC in verschiedenen Managementebenen .............. 84

Abbildung 38: Darstellung einer VISCO................................................... 87

Abbildung 39: Ursache-Wirkungsbeziehungen in einer VISCO ............... 88

Abbildung 40: Zusammenfassung Kapitel 4............................................. 90

Abbildung 41: Strategisches Linkage Modell für LASG UK...................... 95

Abbildung 42: Abhängigkeitskorridor ....................................................... 96

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Abbildungsverzeichnis V

Abbildung 43: BSC in öffentlichen Forschungseinrichtungen ................ 101

Abbildung 44: Ursache-Wirkungsketten der BSC für öffentliche

Forschungseinrichtungen................................................ 102

Abbildung 45: Integration der BSC in das Controllinginstrumentarium .. 103

Abbildung 46: Zusammenfassung Kapitel 5........................................... 105

Abbildung 47: Zusammenfassung Kapitel 6........................................... 112

Abbildung 48: Ergebnis Kapitel 8: Freie Fahrt für die BSC? Ja,…! ........ 117

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1. Einleitung 1

1 Einleitung

Im Folgenden werden die Problemstellung und die Ziele der Arbeit

vorgestellt, es wird der Aufbau der Arbeit erläutert und es wird die

Methodik der Datenerhebung vorgestellt.

1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit

Die notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten zur Führung eines

Unternehmens, die Ansprüche an das beteiligte Führungspersonal, haben

sich in den vergangenen Jahren stark gewandelt.

Unternehmen sind gekennzeichnet und werden bestimmt durch

Entscheidungen der Unternehmensführung. Richtige Entscheidungen

haben direkte Auswirkungen auf die finanzielle Situation und den

Fortbestand des Unternehmens. Sie können dabei sowohl unter

Berücksichtigung der inneren wie auch der äußeren Umstände getroffen

werden.

Folgen unternehmerischer Entscheidungen finden immer mehr auch

außerhalb des eigentlichen Unternehmens Beachtung; zuerst durch die

Betrachtung unter Shareholder-Value1 Gesichtspunkten, welche die

Prinzipal-Agent Problematik heutiger Aktiengesellschaften beschreibt;

zuletzt auch immer mehr im Rahmen einer Stakeholder2 Betrachtung.

Unter Stakeholder werden Anspruchsgruppen verstanden, auf die ein

Unternehmen durch Entscheidungen Einfluss nimmt, deren Verbindung

zum Unternehmen aber teilweise nicht formalisiert ist. Hierzu zählt neben

den Eigentümern, z.B. die Umwelt, die Gesellschaft allgemein, die Politik,

oder Vertragspartner wie Mitarbeiter oder Gewerkschaften.

Unternehmensführung sieht sich heute vielfältigen Herausforderungen

gegenübergestellt.

1 Für eine Beschreibung des Shareholder Value Ansatzes vgl. O.V., O.J., URL:

http://de.wikipedia.org/wiki/Shareholder_Value 2 Hierfür vgl. O.V., O.J., URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Stakeholder,

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1. Einleitung 2

Die daraus folgende Professionalisierung der Führung und ihrer Aufgaben

und Umsetzung erfordert Messbarkeit und Begründung um eine

Bewertung der getroffenen Entscheidungen zu ermöglichen.

Zur Erfolgsmessung werden verschiedene Kennzahlen herangezogen.

Eine nahe liegende Kennzahl ist der Gewinn, also das, was nach Abzug

der Ausgaben vom Umsatz am Ende der betrachtenden Periode übrig

bleibt.

Solche einfachen Kennzahlen stoßen allerdings bald an Grenzen

bezüglich ihrer Aussagekraft, vor allem wenn es darum geht, Sachverhalte

aufzuzeigen die sich über mehrere Perioden erstrecken.

Die herangezogenen Kennzahlen werden zunehmend komplexer und es

werden immer mehr Kennzahlen verwendet. Um diese Kennzahlen zu

erfassen und auszuwerten wird immer mehr Zeit und Arbeitskraft

eingesetzt. Das erfordert die Einrichtung einer Controlling Abteilung,

welche die Zahlen erhebt, auswertet und an die zuständigen

Führungskräfte die für diese relevanten Kennzahlen kommuniziert.

Nachteilig an diesem Vorgehen ist die Isolation der Vielzahl an

Kennzahlen auf kleine, meist nicht klar zusammenhängenden Pakete die

einzelnen Führungskräften vorgelegt werden. Zudem werden Kennzahlen

vor allem auf leicht erfassbare Messgrößen ausgerichtet, die zwar

quantitativ gut zu erfassen sind, aber qualitativ nur sehr schwer in einen

einheitlich verstandenen Gesamtzusammenhang mit den

Unternehmenszielen zu fassen sind.

Inzwischen gibt es mehrere Kennzahlensysteme die versuchen diese

Problematik abzuschwächen. Allerdings fehlt auch ihnen meist der der

Bezug auf „das große Ganze“, die strategischen Ziele einer

Unternehmung.

Wie können diese Probleme gelöst werden, um ein gegebenes Ziel zu

erreichen und damit den Erfolg eines Unternehmens zu gewährleisten und

damit den Bestand des Unternehmens auch in Zukunft sicherzustellen?

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1. Einleitung 3

Ein Schlagwort, welches in den vergangenen Jahren in der

betriebswirtschaftlichen Praxis und Theorie oft genannt wurde ist die

Balanced Scorecard (BSC). Fast jeder, der sich mit Unternehmensführung

beschäftigt, hat zumindest ein diffuses Bild des zugrunde liegenden

Konzeptes der BSC. Diese Vorstellungen weichen teils gravierend von der

ursprünglichen Idee ab. Dabei reicht die Bandbreite über die

Vorstellungen bezüglich der BSC von einer Ergänzung des Controllings,

diesem untergeordnet, bis zu einem selbstbewusst modifizierten Einsatz

als Management Tool. Aber was steckt hinter der Balanced Scorecard?

Was möchte sie erreichen und wie ist sie wirklich strukturiert? Und eignet

sie sich wirklich für einen Einsatz in der Unternehmensführung, kann sie

die Umsetzung von Entscheidungen erleichtern?

Die vorliegende Diplomarbeit soll untersuchen, wie sich die BSC seit ihrer

Vorstellung durch Kaplan / Norton in der Theorie und in der Praxis

entwickelt hat, welche praktischen Ergänzungen und Modifikationen sie

erfahren hat und an welche Grenzen das Konzept in der

Unternehmensführung stößt.

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1. Einleitung 4

1.2 Aufbau der Arbeit

In dieser Arbeit sollen die theoretischen Grundlagen der BSC, basierend

auf Kaplan / Norton, deren Modifikationen durch andere Autoren, sowie

der Einsatz in verschiedenen Bereichen anhand von Beispielen aus der

Praxis aufgezeigt werden.

Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg

Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg

2

Aufbau der Arbeit

Praxis

Theoretische Grundlagen

Kapitel 2 Klärung der BegriffeVision, Mission, Ziele, Strategien, Kennzahlen

Strategie BSC

Kapitel 3 Perspektiven der BSCStrategische Stoßrichtungen, BSC Kennzahlen,

Perspektiven

Kapitel 4 Anwendungsgebiete der BSCControlling, Führungswerkzeug, Personalwesen, Vertriebsplanung

Kapitel 5 Praxisbeispiele

Kapitel 6 Grenzen der BSCZeitlich, personell, sachlich

Kapitel 7 & 8 FazitPräsentation

Kapitel 1 EinleitungProblemstellung, Aufbau der Arbeit, methodisches Vorgehen

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit3

Nach dieser Einleitung untersucht Kapitel 2 in welchem Zusammenhang die BSC zu den grundlegenden Orientierungen einer Organisation

(Unternehmung) steht. Dies betrifft Ausführungen zu Vision, Mission und

Strategie und deren Vorkommen innerhalb einer BSC.

In Kapitel 3 werden die zur Ausgestaltung der verschiedenen

Perspektiven benötigten Kennzahlen allgemein vorgestellt und erläutert,

sowie deren mögliche Verwendung im Kennzahlensystem der BSC

dargestellt.

In Kapitel 4 werden denkbare Einsatzmöglichkeiten einer BSC innerhalb

der Struktur einer Organisation und in verschiedenen Bereichen eines

Unternehmens vorgestellt. 3 Eigene Darstellung

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1. Einleitung 5

Nachdem die theoretischen Grundlagen erläutert wurden, werden in

Kapitel 5 interessante Aspekte zum Einsatz der BSC in der Praxis

vorgestellt.

Kapitel 7 enthält die begleitend zur Diplomarbeit entstandene

elektronische Präsentation, welche die wichtigsten Aspekte der Arbeit in

kurzer, prägnanter Form zusammenfasst und schnell zugänglich macht.

In Kapitel 8 erfolgt eine abschließende Betrachtung zum Einsatz der

BSC, unter Berücksichtigung der in der Arbeit untersuchten theoretischen

Grundlagen und der praktischen Erscheinungsformen.

Zum Abschluss eines jeden Kapitels werden die Inhalte in einer grafischen

Übersicht zusammenfassend dargestellt.

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1. Einleitung 6

1.3 Methodisches Vorgehen

Bei der Informationsgewinnung unterscheidet man grundsätzlich zwei

Arten der Informationsbeschaffung. Einerseits die so genannte

Primärforschung und andererseits die Sekundärforschung.4

7

Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg

Methoden der Datenerhebung

Primärdaten Sekundärdaten

Befragung

Experiment

Beobachtung Fachbücher

BücherAufsätze

Abbildung 2: Methoden der Datenerhebung5

Die Primärforschung bezeichnet dabei die selbst durchgeführte oder die

Veranlassung zur Erhebung noch nicht vorhandener Daten. Die

Primärforschung kennt hierfür drei übliche Datenerhebungsmethoden:

• Befragung

• Beobachtung

• Experiment / Test

Bei der Befragung werden die Informationen mithilfe von Fragen

(schriftlich oder mündlich präsentiert) und von anderen Medien unterstützt

bei den Teilnehmern einer Befragung erhoben.6

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1. Einleitung 7

Die Beobachtung versucht Reaktionen der Beobachteten auf Sinnesreize

durch zielgerichtetes, planmäßiges Vorgehen durch Dritte oder

Messgeräte im Moment des Auftretens zu erfassen.7

Obwohl das Experiment im Grunde entweder eine Befragung oder eine

Beobachtung ist, wird es durch die Art der Versuchsanordnung zu einer

eigenen Methode der Datenerhebung. Ein Experiment dient dabei zur

Überprüfung eines Kausalzusammenhangs zwischen mehreren Faktoren

unter vorher genau definierten und steuerbaren Bedingungen, die

unerwünschte Einflüsse beseitigen. Mithilfe des Experiments soll die

Veränderung eines einzeln betrachteten Faktors auf einen anderen Faktor

untersucht werden.8

Die Sekundärforschung greift auf bereits vorhandenes Datenmaterial zur

Informationsauswertung zurück, welches nicht für den speziellen

Untersuchungszweck erhoben wurde.9

In der Sekundärforschung ist ein Hauptproblem das Auffinden der

benötigten Information und der anschließenden Übertragung auf die zu

beantworteten Sachverhalte.

Die Literaturgattungen aus denen Informationen bezogen werden, lassen

sich folgendermaßen klassifizieren:

4 Vgl. Koch J., 2001, Marktforschung, S. 58 5 Eigene Darstellung 6 Vgl. Koch J., 2001, Marktforschung, S. 65ff 7 Vgl. Berekhoven L., Eckert W., Ellenrieder P., 1989, Marktforschung, S.118 8 Vgl. Koch J., 2001, Marktforschung, S. 94ff; ergänzend Kotler P., Bliemel F., 2001,

Marketing-Management, S. 208ff sie definieren zusätzlich zu den drei genannten Methoden noch die Focus-Gruppe; vgl. Oehme W., 2001, Handels-Marketing, S. 58ff und 60, er sieht eine andere Aufteilung der Datenerhebungsmethoden, nennt aber auch das Experiment / den Test als eigene Methode; kritisch vgl. Ebster C., Stalzer L., 2008, Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, S. 205f, sie sehen im Experiment keine eigenständige Datenerhebungsmethode, sondern als ein spezifisches Design der Erhebungsmethoden Befragung und Beobachtung. Sie beschreiben als dritte Methode die Inhaltsanalyse, vgl. ebenda S. 188 und 201ff

9 Vgl. Hüttner M., Schwarting U., 2002, Grundzüge der Marktforschung, S. 194

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1. Einleitung 8

Abbildung 3: Arten von Literatur10

Bücher sind weiter unterteilt in Monographien und Sammelwerke, wobei

Monographien geschlossene Werke eines oder mehrerer Autoren

bezeichnen und Sammelwerke aus thematisch verwandten,

eigenständigen Artikeln unterschiedlicher namentlich genannter Autoren

bestehen. Die thematische Eingrenzung wird meist von einem oder

mehreren Autoren vorgenommen, die als Herausgeber genannt sind. 11

Bücher sind inhaltlich auf die Verwendung über mehrere Jahre ausgelegt

und dienen daher als Hauptinformationsquelle für die Darstellung der

theoretischen Grundlagen.

Periodika erscheinen regelmäßig, in unterschiedlichen

Erscheinungsrhythmen.12 Diese bieten eine bessere Aktualität im

Vergleich zu Büchern und sind daher für die Beschreibung neuer Einflüsse und Entwicklungen der Theorie und deren Anwendung in der

Praxis geeignet.

Sowohl Bücher wie auch Periodika sind meist leicht über Bibliotheken

und den Buchhandel verfügbar.

10 Vgl. Ebster C., Stalzer L., 2008, Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und

Sozialwissenschaftler, S. 40 11 Vgl. ebenda, S. 40f 12 Vgl. Ebster C., Stalzer L., 2008, Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und

Sozialwissenschaftler, S.41

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1. Einleitung 9

Daneben gibt es noch weitere Arten der Literatur, die meist weniger leicht

erhältlich sind. Dazu zählen Forschungsberichte, die von Hochschulen,

Unternehmen, Ämtern und anderen forschenden Organisation verfasst

werden und meist nur dort erhältlich sind. Ferner zählen zur

Quellenliteratur Fachstatistiken der jeweiligen Ämter oder Institutionen

(z.B. statistisches Bundesamt) sowie Gesetzestexte.13

Um die benötigte Literatur zu finden, bieten sich verschiedene Startpunkte

zur Literaturrecherche an. So bieten Nachschlagewerke (Fachlexika,

Handwörterbücher), Lehrbücher, Übersichtsartikel in Fachzeitschriften,

Buchhandelskataloge, Verlagsverzeichnisse, (Fach-)Bibliographien,

Literaturdatenbanken, Bibliothekskataloge und Dokumentations- und

Recherchedienste weiterführende Literaturhinweise.14 Dabei sind diese

Hinweise in Nachschlagewerken, Lehrbücher und Übersichtsartikel in

einen inhaltlichen Kontext gebracht. Buchhandelskataloge und

Verlagsverzeichnisse sowie Datenbanken und Bibliothekskataloge sind

meist nach thematischen Schlagworten indiziert, deren Systematik

bekannt sein muss, um die benötigte Literatur aufzufinden.15

Die vorliegende Arbeit basiert auf Sekundärforschung. Dabei wurde

thematisch relevante Literatur zur Darstellung und Beantwortung der

Fragen herangezogen und ausgewertet.

13 Vgl. Ebster C., Stalzer L., 2008, Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und

Sozialwissenschaftler, S.41 14 Vgl. ebenda, S.42ff 15 Weiterführende Hinweise zur Recherche in Datenbanken vgl. Ebster C., Stalzer L.,

2008, Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, S.46ff

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1. Einleitung 10

Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg

Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg

4

Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg

Kapitel 1: Problemstellung & Methoden

Sekundärdaten

Fachbücher

PeriodikaAufsätze

BSC in der Unternehmensführung?Möglichkeiten?

Grenzen?

Theorie Praxis

Abbildung 4: Zusammenfassung Kapitel 116

16 Eigene Darstellung

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 11

2 Die Balanced Scorecard im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion

Das Balanced Scorecard Konzept lässt folgendermaßen kurz

beschreiben: Aus Vision und Strategie eines Unternehmens werden in

einer Balanced Scorecard strategische Ziele, Kennzahlen und Aktionen in

strategisch relevanten Perspektiven abgeleitet.17 Diese Beschreibung

dient als Leitfaden für die folgenden Ausführungen, in welchen die

einzelnen Bestandteile vorgestellt werden. Dabei wird auf den

Zusammenhang der Schlagworte Mission, Vision, Strategie, Ziele und

Kennzahlen zueinander und innerhalb des BSC Ansatzes eingegangen.

2.1 Von der Unternehmensmission zur Unternehmens-strategie

Die Begriffe Vision, Mission, Leitbild und Unternehmenspolitik werden auf

verschiedene Arten miteinander in Verbindung gebracht. Letztlich wird

unter diesen Begriffen das grundsätzliche Selbstverständnis einer Unternehmung gesehen und die dahinter stehende grundlegende

Sichtweise des Top Managements bezüglich der gewünschten

Entwicklungsrichtung von innen heraus und der Wahrnehmung von außen

des gesamten Unternehmens. Sie bildet die Basis für die Ableitung

strategischer Ziele.18

17 Vgl. Stobbe D., 2001, S. 10 18 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S. 191

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 12

Abbildung 5: Verschiedene Begriffe im Überblick19

Im Folgenden erfolgt ausgehend, von obiger Definition eine Trennung in

zwei Teilbereiche Vision und Mission. Die Vision beinhaltet dabei die

Betrachtung des Unternehmensselbstverständnisses unter internen

Aspekten, während die Mission das Unternehmen und dessen

Wahrnehmung unter externen Gesichtspunkten betrachtet.

2.1.1 Vision einer Unternehmung

Die Vision eines Unternehmens ist eine nach innen gerichtete

Betrachtung der gewünschten zukünftigen Entwicklungen. Dies betrifft

19 Vgl. Lombriser R., Abplanalp P.A., 2005, Strategische Unternehmensplanung, Abb.

6.8, S. 241

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 13

nicht nur das Top-Management, welches die Vision erarbeitet, sondern

soll vielmehr die anderen Mitarbeiter im Unternehmen motivieren.

Die Vision soll aufzeigen, welche im Moment noch nicht greifbaren Ziele

eine Organisation in Zukunft erreichen will. Als Beispiel für eine Vision aus

dem politischen Bereich kann die Ankündigung des amerikanischen

Präsidenten John F. Kennedy angeführt werden, in der er die Mondladung

der USA für einen Zeitraum bis Ende der 1960er Jahre voraussagte. Eine,

im Moment unmöglich erscheinende, Vision macht die Realisierung dieser

erst möglich. Durch hohe Ansprüche werden Mitarbeiter nicht nur

gefördert, sondern vor allem gefordert um sich und damit die Ziele „ihrer“

Organisation zu übertreffen.20

Visionen können daher Handlungen antreiben und haben besondere

Bedeutung, wenn Handlungen neue Wege beschreiten und Traditionen

mit neuen Methoden fortführen. Dabei dürfen Visionen nie ganz den

Bezug zur Realität verlieren, um zwar fordernde, aber dennoch

erreichbare Vorstellungen zu formulieren. Visionen sind dabei umso

einprägsamer, je kürzer sie gefasst sind, welches auch die Übertragung in

Strategien und Ziele erleichtert. 21

Die Vision als langfristige Orientierung des Unternehmens und damit als

Motor einer erfolgreichen Entwicklung, ist die Grundlage für die

Ableitung von Unternehmenszielen und Strategien zu deren Erreichung.22

2.1.2 Mission einer Unternehmung

Im Unterschied zur Vision versucht die Mission nicht nur nach innen zu

wirken, sondern richtet sich auch an externe Empfänger. Hierfür trifft sie

Aussagen darüber, wie sich eine Unternehmung einschätzt und wie sie

vor allem von Kunden wahrgenommen werden will und soll. Sie richtet

sich aber auch an weitere externe Empfänger, wie das geschäftliche

20 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S.8 21 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 21 22 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S.9

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 14

Umfeld oder die Öffentlichkeit. Sie ist meist positiv gedacht und formuliert

und soll so auch von den Empfängern aufgenommen werden.23

Laut Morganski äußert sich die Unternehmensmission anhand griffiger

Slogans. Dies zeigt er anhand einiger Beispiele:

• BMW: „Freude am Fahren“

• IKEA: „Wohnst Du noch oder lebst Du schon?“

Die Mission richtet sich ebenso an interne, also mit Unternehmen eng

verbundene, Empfänger, in diesem Fall ganz ähnlich der Vision. Hierzu

zählen auch ausgeschiedene und potenzielle neue Mitarbeiter, bei

welchen mithilfe der Mission eine positive motivationsfördernde

Stimmung hinsichtlich des Unternehmens erzeugt werden soll.24

Zur Umsetzung von Vision und Mission dürfen diese nicht im Kopf des Managements bleiben, sondern es muss daraus durch interne

Diskussionen, Erarbeitung und Vermittlung der Inhalte mit und an alle

Mitarbeiter ein Leitfaden für jegliches Handeln im Unternehmen

geschaffen werden.25

Wie bereits einleitend erwähnt26 finden sich in der Literatur zu den

Begriffen Vision und Mission unterschiedliche Verwendungen. In diesem

Zusammenhang werden die Schlagworte Unternehmensphilosophie,

Leitbild oder Unternehmenskultur kurz erläutert.

Unternehmensphilosophie stellt das Wertesystem dar, an welchem sich

das Denken und Handel einer Unternehmung ausrichtet.27

Dabei definiert das Leitbild für alle Mitarbeiter verbindlich den

Handlungsrahmen, die unternehmerischen Grundwerte, Verhaltens- und

23 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 23 24 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 23 25 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 95; auch Lombriser R.,

Abplanalp P.A., 2005, Strategische Unternehmensplanung S. 238 26 Vgl. Abbildung 5 27 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 21

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 15

Leitungsgrundsätze und ist damit eine Art „Gesetzbuch“ des

Unternehmens (auch als „Bibel“ oder „Unternehmensverfassung“

bezeichnet). Ein Hauptaugenmerk eines Leitbilds ist das Verhältnis von

Organisation (Unternehmen) und Mitarbeiten bzw. von Organisation und

Kunden.28

Unternehmenskultur soll das innere Wesen einer Unternehmung

darstellen, gleichsam einer einzigartigen Unternehmenspersönlichkeit.

Geprägt wird sie durch die Geschichte des Unternehmens, beeinflusst

durch Umwelteinflüsse und gestaltet durch die Manager eines

Unternehmens.29

2.1.3 Strategien einer Unternehmung

Strategien werden aus Vision und Mission abgeleitet.30 Strategien sollen

die oft unscharfen und eher allgemein gehaltenen Aussagen

konkretisieren. Aber was bedeutet „Strategie“?

“I believe the single most important contribution to competitiveness is the

ability of managers and management to think strategically about the

business or businesses they are in (Sir Trevor Holdsworth, when Group

Chairman, Guest Keen and Nettlefolds (GKN) plc)”.31

Für Holdsworth ist die Fähigkeit zum strategischen Denken die

wichtigste Kompetenz der Unternehmensführung bzw. eines Managers.

In der Literatur ist nach Welge/Al-Laham keine einheitliche Definition des

Begriffs Strategie zu finden.32

Ausgehend von den sprachlichen Wurzeln im griechischen, hatte Strategie

ursprünglich eine militärische Bedeutung. „Strategos“ bezeichnete

zuerst die Person eines Heerführers, später wurde dieser Begriff inhaltlich

28 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S.7 29 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 21 30 Vgl. ebenda, S. 24 31 Thompson, J., 1995, Strategy in Action, XI (Preface) 32 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S. 15

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 16

erweitert um verschiedene Fähigkeiten eines Generals zur Organisation

und dem Einsatz seiner Armee zu bezeichnen.33

In der Mitte des 20. Jahrhunderts wurde Strategie im Rahmen der

Spieltheorie in die Betriebswirtschaftslehre eingeführt. Hier bedeutet

Strategie einen umfassenden Plan des Spielers, welcher durch die

Berücksichtigung eigener Aktionen und Antizipation gegnerischen

Handlungen für alle Situationen eine richtige Reaktion erlaubt.34

Welge/Al-Laham folgend werden im Folgenden kurz zwei Strömungen

aktueller Strategiedefinitionen vorgestellt.

Das klassische Strategie Verständnis

Im klassischen Strategieverständnis ist Strategie als ein geplantes Maßnahmenbündel einer Organisation zur Erreichung langfristiger Ziele

definiert.35

„Strategy can be defined as the determination of the long-term goals and

objectives of an enterprise and the adoption of courses of action and

allocation of resources necessary for carrying out these goals“36.

Dies impliziert, dass Strategien ein Ergebnis rationaler, formaler Planungsprozesse innerhalb der Organisation sind.

Folgende Merkmale zur Kennzeichnung von Strategien können dem

klassischen Strategieverständnis zugeordnet werden:

• Strategien sind eine Reihe untereinander abhängiger Einzelentscheidungen

• Strategien sind hierarchisch eingebettet

33 Vgl. ebenda, S. 15 34 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S. 15 35 Vgl. ebenda, S. 16 36 Vgl. Ortmann, G: Strategie und Strukturation, S. 5

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 17

• Strategien berücksichtigen die SWOT Situation einer Organisation

• Strategien berücksichtigen die Ressourcenverteilung im

Unternehmen

Zusammenfassend versteht das klassische Strategieverständnis unter

einer Strategie einen rationalen Maßnahmenplan mit den oben

aufgezählten Merkmalen. 37

Strategieverständnis nach Mintzberg38

Mintzberg sieht die Rationalitätsprämisse des klassischen

Strategieverständnisses äußert kritisch, da für ihn Strategien nicht

unbedingt ein Ergebnis von rationalen Planungsprozessen darstellen.

Stattdessen existiert nach seinen Beobachtungen ein breites Spektrum an unterschiedlichen Strategietypen, welche in Unternehmungen zur

Anwendung kommen bzw. praktiziert werden. Aufgrund von Fallstudien

leitet er daher folgende, teilweise nicht formalisierte Arten von

Strategien ab. Er formuliert diese als „Five Ps for Strategy“39:

• Strategien als Pläne (Plan)

• Strategien als Muster (Pattern)

• Strategien als Positionierungen (Position)

• Strategien als Denkhaltung (Perspective)

• Strategien als List (Ploy)

37 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S. 19 38 Vgl. ebenda, S. 19ff 39 Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., 1998, Strategy Safari, S. 9

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 18

Abbildung 6: Darstellung von 4 P-Strategien nach Mintzberg40

Durch Verdichtung seiner empirisch festgestellten Strategien erhält man

folgende Grundmuster von Strategietypen:41

• Realisierte beabsichtige Strategien

• Nicht realisierte beabsichtige Strategien

• Realisierte nicht beabsichtigte Strategien

40 Kombinierte Darstellung aus Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., 1998, Strategy

Safari, S. 10 und 13 41 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S. 21

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 19

Abbildung 7: Strategietypen nach Mintzberg42

Dabei stellt er eine mögliche dynamische Änderung der Typologie über

den Zeitverlauf fest. Durch starke Modifikation der intendierten Strategie

erhält diese Wesenszüge einer emergenten Strategie, so dass die initiale

Strategie ex-post betrachtet nur wenig mit der verwirklichten Strategie

gemein hat. 43

Andererseits kann auch eine im Zeitverlauf auftretende emergente

Strategie durch nachträgliches Formalisieren die Züge einer

intendierten Strategie aufweisen, und als solche vom Management

betrachtet und kommuniziert werden.44

Dieses Verständnis nach Mintzberg hat den Vorteil konzeptioneller Offenheit. Dies bedeutet, dass neben der rationalen, formalisierten

Vorausplanung auch andere Wege existieren, die den strategischen Erfolg

einer Unternehmung ermöglichen. Auch betont er den visionären bzw. unspezifisierten Teil des strategischen Managements, welcher die

42 Vgl. Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., 1998, Strategy Safari, S. 12 43 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S.21 44 Vgl. ebenda, S. 21

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 20

Fähigkeit des Managements auf neue, nicht antizipierte Ereignisse zu

reagieren erlaubt.45

Allerdings hat laut Welge/Al-Laham der Mintzberg´sche Ansatz

Schwächen in zwei Bereichen.

Aufgrund der konzeptionellen Offenheit (z.B. Berücksichtigung

nachträglicher emergenter Strategien) ist der Geltungsbereich schwierig abzugrenzen. Dies kann zur Folge haben, dass aus subjektiver Sicht (des

verantwortlichen Managers) nahezu jede bedeutende Entscheidung zu

Strategie ernannt werden kann. Auch weisen emergente Strategien,

welche aus dem Tagesgeschäft zufällig entstehen, unter Umständen

keinen oder keinen ausreichenden Bezug zu einem strategischen

Management auf. Beispielsweise ist es bei emergenten Strategien

teilweise nicht zu klären, inwieweit sie einen Bezug zur SWOT -

Positionierung einer Organisation haben. 46

2.1.4 Ziele einer Unternehmung

Strategien zeigen den Weg zur Zielerreichung, können diese aber noch

nicht eindeutig erfassen und bewerten.47 Die Unterfütterung mit Zielen

ermöglicht die messbare Feststellung der Strategieumsetzung.

Dazu müssen die Ziele eines Unternehmens trotz unterschiedlichster

individueller Ausprägungen in einem gleich bleibenden Rahmen definiert

werden, nach den zugrunde liegenden englischen Begriffen SMART

bezeichnet.48

• Specific spezifisch

• Measurable messbar

• Achievable erreichbar

45 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S.21f 46 Vgl. ebenda, S.22 47 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 36 48 Vgl. Camphausen B., 2007, Strategisches Management, S. 21

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 21

• Realistic realitisch

• Time frame zeitlich befristet

Spezifisch bedeutet hierbei, dass umfassende Ziele in Teilziele

untergliederbar sein müssen, damit ein Ziel messbar ist muss es

quantifiziert sein. Es muss erreichbar und realistisch sein, d.h. es darf

nicht so formuliert werden, dass es trotz hoher Anstrengung nicht erreicht

werden kann und damit eine Demotivation der Mitarbeiter zur Folge hat.

Ziele sind langfristig gültig, mit einer definierten zeitlichen Befristung.49

2.1.5 Kennzahlen einer Unternehmung50

Die numerische Erfassung der Zielwerte erfolgt mithilfe von

Messgrößen. Diese Kennzahlen dienen der Unternehmensführung zur

schnellen Erlangung eines Überblicks über die Leistungsfähigkeit eines

Unternehmens. Dabei stellen sie relevante innerbetriebliche und

außerbetriebliche Sachverhalte in konzentrierter Weise dar.51 Im Rahmen

der BSC haben Kennzahlen vor allem die Aufgabe, die strategischen Ziele in anschaulicher Form und auf den Punkt gebracht darzustellen,

sie bringen zum Ausdruck, inwieweit die Ziele erreicht werden. Sie

erlauben dem Management und den Beschäftigten die Wege und die

Entwicklung der Ergebnisse zu erkennen und bilden daher einen wichtigen

Bestandteil der BSC.52

Um die Erreichung der Strategie überprüfen zu können, ist es notwendig,

dass ihre strategischen Ziele messbar sind. Dabei wird auf eine Vielzahl

an Kennzahlen aus Jahresabschlüssen mit großen bilanzierungsrechtlichen Gestaltungsspielräumen zurückgegriffen.53

49 Vgl. Camphausen B., 2007, Strategisches Management, S. 21 50 Weitere Ausführung zu Kennzahlen vgl. Weber, M., 1999, Kennzahlen, S.11ff; Schott,

G., 1981, Kennzahlen, S.17ff; Groll K.H., 2004, Das Kennzahlensystem zur Bilanzanalyse S. 9ff

51 Vgl. Olfert, K., Rahn H., 2001, Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, Eintrag 485 52 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 52f 53 Zu den Grenzen und Problemen der Jahresabschlussbezogenen

Kennzahlenbetrachtung vgl. Corsten H., Reiß M., 1994, Betriebswirtschaftslehre, S. 603f

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 22

Diese Messung wirtschaftlicher Prozesse anhand monetärer Größen ist

sowohl leicht manipulierbar als auch stark vergangenheitsbezogen.

Dieser Charakter der Vergangenheitsorientierung besteht trotz der

Weiterentwicklung mithilfe von wissenschaftlichen Methoden, da die

Basisdaten aus der Vergangenheit entnommen sind.54

Kennzahlen werden nach der Weise ihrer Berechnung folgendermaßen

eingeteilt:

Grundzahlen Verhältniszahlen

Gliederungszahlen Messzahlen Beziehungszahlen

Kennzahlen nach Berechnungsverfahren

Abbildung 8: Kennzahlen nach Berechnungsverfahren55

Grundzahlen werden als einzelne Messgrößen verwendet, d.h. sie

werden nicht in ein Verhältnis zu einer anderen Kennzahl ausgedrückt.

Erst durch einen Vergleich der absoluten Kennzahl zu anderen Kenzahlen

ist ihnen eine sinnvolle Aussage zu entnehmen (z.B. Soll-Ist Vergleiche).56

Groll unterteilt die Grundzahlen, auch als absolute Kennzahlen

bezeichnet, nach statistischen Gesichtspunkten weiter in:57

• Einzelwerte

• Summen

• Differenzen

• Mittelwerte

• Finanzmathematische Werte

54 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 36f 55 Eigene Darstellung, nach Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard,

S. 55 56 Vgl. Ziegenbein K., 2004, Controlling, S. 493 57 Nach Groll, K., 2004, Das Kennzahlensystem zur Bilanzanalyse, S. 9ff

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 23

Verhältniszahlen setzen Messgrößen in Relation zu anderen

Messgrößen, unterteilt nach Gliederungszahlen, Beziehungszahlen und

Messzahlen58.

Gliederungszahlen stellen einer Teilmasse eine Gesamtmasse

gegenüber, als Ergebnis erhält man Anteile.59

Beziehungszahlen drücken ein Verhältnis von Messgrößen zueinander

aus, die miteinander logisch zusammenhängen.60

Indexzahlen oder Messzahlen beschreiben die zeitliche Entwicklung von

Messwerten gleicher Art zu verschiedenen Zeitpunkten bezogen auf eine

Basisgröße.61

58 Ziegenbein nennt Messzahlen auch Indexzahlen, vgl. Vgl. Ziegenbein K., 2004,

Controlling S. 494 59 Vgl. ebenda, 494 60 Vgl. ebenda, S. 494f 61 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 56

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 24

Kennzahlensysteme

Kennzahlensysteme sind eine hierarchische, sachlich geordnete

Darstellung von Kennzahlen, die erst in der Gesamtbetrachtung ihre volle

Aussagekraft entfalten.62

Dabei werden Ordnungssysteme und Rechensysteme unterschieden.63

Ordnungssysteme gliedern Kennzahlen unter einem bestimmten

Gesichtspunkt, ohne dass sie zueinander rechnerisch verbunden sind.64

Rechensysteme gliedern Kennzahlen nach einer Spitzenkennzahl65, die

rechnerisch mit den untergeordneten Messgrößen verknüpft ist. Die Wahl

der Spitzenkennzahl entscheidet über die Verwertbarkeit der erfassten

Zusammenhänge.66

Eines der am häufigsten verwendeten Kennzahlensysteme ist die DuPont Kennzahlenpyramide, die 1919 von Mitarbeitern der Firma Du Pont

Nemours and Company ausgearbeitet wurde. Entwickelt wurde sie, damit

verschiedenen Stakeholdern und dem Management eine Beurteilung der

wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens möglich wurde. Als

entscheidende Kennzahl an der Spitze der Pyramide steht der Return-On-Investment (ROI). Dieser ROI setzt den Gewinn in Beziehung zum

eingesetzten Kapital. Dies wird durch eine Aufspaltung in zwei Komponenten, Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag, erreicht. So ist

eine Verbesserung der Kapitalrentabilität sowohl durch eine Steigerung

der Umsatzrentabilität als auch durch eine Erhöhung des

Kapitalumschlags möglich. Bei gleich bleibendem Umsatz haben eine

Erhöhung des Gewinns und eine Verringerung des Gesamtvermögens

positive Auswirkungen auf den ROI. Die Pyramide stellt in den folgenden

Ebenen dar, welche Positionen Einfluss auf die Höhe des Gewinns und

das Vermögen haben. Der Vorteil solcher Kennzahlen und 62 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 60 63 Vgl. Ziegenbein K., 2004, Controlling, S. 497 64 Vgl. ebenda, S. 497 65 Ein System mit zwei gleichrangigen Spitzenkennzahlen ist das RL Kennzahlensystem

von Reichmann und Lachnit vgl. http://www.muszalik.com/Kennzahlensysteme/RL.html 66 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 61

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 25

Kennzahlensysteme ist die exakte Quantifizierbarkeit und damit die

genaue Messbarkeit der jeweiligen Zielerreichungsgrade. Sie werden

daher auch als „harte“ Kennzahlen bezeichnet. 67

Abbildung 9: DuPont Kennzahlensystem 68

Ein ähnliches System stellt das ZVEI-Kennzahlensystem69 des

Zentralverbands der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie dar, welches

in Deutschland das am häufigsten eingesetzte Kennzahlensystem ist. 70

Es ist unterteilt in die Bereiche Wachstumsanalyse und Strukturanalyse.

Während in der Wachstumsanalyse verschiedene Grundzahlen (z.B.

Cash-Flow) in Bezug auf eine vorangegangene Periode betrachtet

67 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 39f 68 Vgl. ebenda, S. 40; vgl. auch Olfert, K., Rahn H., 2001, Lexikon der

Betriebswirtschaftslehre , Eintrag 486 69 Vgl. Ziegenbein K., 2004, Controlling, S. 498, auch Management Enzyklopädie, Bd3,

S.854ff, http://www.zvei.org/index.php?id=1270 70 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/ZVEI-Kennzahlensystem

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 26

werden, untersucht die Strukturanalyse Sachverhalte z.B. zur Rentabilität

mithilfe von Haupt- und Hilfskennzahlen. 71

Auch die Balanced Scorecard baut auf einer Kennzahlensystematik

auf, indem sie Ursache-Wirkungsbeziehungen herstellt und dabei auch

nicht-monetäre Kennzahlen berücksichtigt.72

71 Vgl. Ziegenbein K., 2004, Controlling, S. 498 72 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 62

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 27

2.2 Von der Strategie zur BSC

Strategien müssen, damit sie erfolgreich sind und den

Unternehmenserfolg verbessern, nicht nur geplant, sondern auch

umgesetzt werden. Das strategische Management befasst sich daher,

unter der Prämisse, dass strategisch geführte Unternehmen erfolgreicher

sind als nicht strategisch geführte, mit der Planung und Umsetzung

unternehmerischer Strategien zur dauerhaften Sicherung des Fortbestands und Erfolgs einer Unternehmung.73

Die Entwicklung strategischen Denkens kann laut Welge / Al Laham wie

folgt eingeteilt werden:

Finanzplanung

Langfristplanung

Strategische Planung

Strategisches Management

•Jahres-Budget

•Funktionaler Schwerpunkt

•Mehrjahres-Budget

•Abweichungsanalyse

•Festlegung des Mittelbedarfs

•Auf Wertsteigerung ausgerichtete Unternehmensstrategie

•Auf nachhaltigen Wettbewerbs-vorteil ausgerichtete Geschäfts-feldstrategien

•Interaktiver Prozess der Strategieentwicklung

•Vision und Führung

•Klar definierter strategischer Rahmen

•Breit gestreute Fähigkeit, strategisch zu denken

•Abgestimmte unterstützende Managementverfahren

•Förderliches Wertsystem und „Unternehmenskultur“

Strategie

Niedrig

Veränderung

Mittel Hoch

Instabilität

Sehr hoch

Überraschung

Komplexität des Unternehmens:

t

Ausm

aß des strategischen Denkens

Umfeld:

Abbildung 10: Entwicklungsphasen strategischen Denkens74

Grundlage innerhalb des klassischen Management-Prozesses ist die

Planung. Dabei wird versucht, die Zielrichtung zu bestimmen, zukünftige

Handlungsoptionen zu erkennen und aus diesen eine Auswahl zu

treffen. Dies erfolgt unter Beachtung rationaler Vorbereitung, um den

optimalen Einsatz knapper Mittel zur bestmöglichen Befriedigung der

Bedürfnisse.75

73 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S. 5ff 74 Vgl. ebenda, S. 12 75 Vgl. Beschorner D., 1995, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 50

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 28

Abbildung 11: Planungswürfel76

Nach Kreikebaum77 hat Planung grundsätzlich folgende Aufgaben:

• Risikoverminderung hinsichtlich Fehlentscheidungen

• Vermeidung von Sach- und Zeitzwängen durch die Schaffung von

Handlungsspielräumen

• Stabilisierung von Verhaltensweisen und Erwartungen zur

Verringerung von Komplexität

• Erstellung eines umfassenden Gesamtplans unter Integration von

Einzelentscheidungen unter Berücksichtigung bestehender

Handlungsabhängigkeiten

2.2.1 Phasen Finanzplanung und Langfristplanung

Ursprünglich beruhte Planung stark auf finanzwirtschaftlich ausgerichteten kurzfristigen Planungen, wobei Budgetierungen und

Projektplanungen im Fokus standen.

Mitte der 1950er Jahre wurde die Marktsituation durch eine größere

Nachfrage und damit einhergehenden Dynamik und Komplexität verändert. Dies erforderte einen längeren Planungshorizont über

76 Vgl. Beschorner D., 1995, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Abb. 30 , S. 50 77 Vgl. Kreikebaum H., 1997, Strategische Unternehmensplanung, S. 28

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 29

mehrere Perioden hinweg, sowie erste strategische Orientierung des

Unternehmens auf die Umwelt (Kunden und Wettbewerber).78

2.2.2 Strategische Planung

Die zunehmende Instabilität des Unternehmensumfelds wird in der

strategischen Planung berücksichtigt, indem diese versucht, die

Entwicklung der Umwelt und des Marktes zu erfassen und Rückschlüsse

daraus auf die Unternehmungsplanung zu gewinnen.79

Die Strategische Planung ist Aufgabe und wird verantwortet durch die

Unternehmensführung. Der grundsätzliche Ablauf und die Struktur

Strategischer Planung lassen sich in Anlehnung an Beschorner /

Peemüller wie folgt darstellen:

Analysephase

Strategienphase

Zielphase

Auführungsphase

Kontrollphase

Abbildung 12: Phasen der strategischen Planung80

78 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S. 11f 79 Vgl. ebenda, S. 13 80 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Beschorner D., 1995, Allgemeine

Betriebswirtschaftslehre, Abb. 31 , S. 51

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 30

Im Folgenden wird der strategische Planungsprozess in diesem Schema

kurz vorgestellt.

Analysephase

Als Grundlage für die weitergehende Planung dient die strategische Analyse. Hierbei wird untersucht, wie die Situation des Unternehmens

bzw. wichtiger Geschäftsbereiche (strategische Geschäftsfelder, SGF)

unter Berücksichtigung aller relevanten internen und externen Daten ist

bzw. welches Entwicklungspotenzial vorhanden ist. Die Untersuchung

lässt sich in zwei Bereiche einteilen.

Die Umweltanalyse betrachtet dabei die von außen auf das Unternehmen

einwirkenden Kräfte. Dabei wird vor allem versucht, die zukünftige

Entwicklung dieser Umweltfaktoren zu betrachten und in die strategische

Planung einzubinden.

Abbildung 13: Klassifizierung der Umweltbedingungen81

Die Ressourcenanalyse betrachtet die Stärken und Schwächen des

Unternehmens von innen heraus. Die Verbindung mit der Umweltanalyse,

also den Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung, gibt dem

81 Darstellung nach Kreikebaum H., 1997, Strategische Unternehmensplanung, Abb. 2.3 ,

S. 41

Umweltbedingungen

gesetzliche ökonomische technologische

Produkte

Sozio-kulturelle

ökologische

Innenbereich Außenbereiche

Gesamtwirtschaft

Branchen

Märkte

Produktionsverfahren

Beschaffungsmärkte Absatzmärkte

Angebot (Lieferanten)

Konkurrenz (Abnehmer)

Nachfrage (Kunden)

Konkurrenz (Anbieter)

Verhalten Werte

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 31

Management Ansätze zur marktsegmentgerechten Positionierung des

Unternehmens oder einzelner SGF.82

SWOT-Analyse83

Die Verbindung von Umweltanalyse und Ressourcenanalyse kann im

Rahmen einer SWOT-Betrachtung zusammengeführt werden.

SWOT steht für Strenghts (Stärken), Weaknesses (Schwächen),

Opportunities (Chancen) and Threads (Risiken - Bedrohungen), also

Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, die das Unternehmen

betreffen.

Die SWOT Analyse wird als zweidimensionale Matrix dargestellt. Als

Achsen dienen die Umwelt (Umweltanalyse) und das Unternehmen

(Ressourcenanalyse). Auf der Unternehmensachse werden die Stärken

und Schwächen berücksichtigt, auf der Umweltachse die Chancen und

Risiken. Anhand dieser Betrachtungsweise ergeben sich in der Matrix vier

Felder und auf jeder Achse ein positiv (Stärken - Chancen) und ein

negativ (Schwächen - Risiken) besetztes Feld. Aus dieser

„Konfrontation“84 und der übersichtlichen Darstellungsweise ergeben sich

mehrere strategische Handlungsoptionen. Diese Optionen können nach

den Feldkombinationen in vier verschiedene Gruppen eingeteilt werden,

die für die jeweilige Situation versuchen, die negativ wahrgenommen

Ergebnisse mithilfe der positiven abzumildern oder zu vermeiden:

• SO-Strategien

• ST-Strategien

• WO-Strategien

82 Vgl. Beschorner D., 1995, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 51 83 Weitere Ausführungen zur SWOT Analyse vgl. Müller-Stewens G., Lechner C., 2005,

Strategisches Management, S. 224ff; Horváth & Partners, 2004, Balanced Scorecard umsetzen, S. 450ff; Gälweiler A.,1986, Unternehmensplanung, S. 193; Dyson R. , O´Brien F., 1998, Strategic Development, S. 69ff; kritisch auch Grant R., Nippa M., 2006, Strategisches Management, S. 35; Grant R., 2002, Contemporary Strategy Analysis Concepts, Techniques, Applications, S. 15f

84 Müller-Stewens G., Lechner C., 2005, Strategisches Management, S. 224

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 32

• WT-Strategien

Diese Betrachtungsweise erlaubt eine grobe Beurteilung der Situation

eines Unternehmens; dabei steht SO für ein ideal aufgestelltes

Unternehmen, ST für ein gefährdetes Unternehmen, WO für ein

bedrängtes Unternehmen und WT für ein Unternehmen, dessen Existenz

bedroht ist.85

Strategiephase

Hier werden Strategien entwickelt, die als Maßnahmenbündel die Erreichung der Ziele ermöglichen und sicherstellen sollen. Ergänzend zu

den vorgestellten Strategiearten ist hier eine weitere Unterscheidungen

der Strategien nach der Reichweite der zielabhängig gewählten Strategien

innerhalb des Unternehmens sinnvoll.

• Unternehmensstrategien

• Geschäftsfeldstrategien

• Funktionalstrategien

• Zielformulierung

Zielphase

Nach der strategischen Analyse, der daraus resultieren grundsätzlich

beabsichtigten Ausrichtung des Unternehmens (oder einzelner SGF) und

der Ableitung von Strategien, werden die Ziele formuliert. Ziele sind dabei

die gewünschten Zustände oder Zustandsfolgen, deren Erreichung ungewiss ist.86

Bei der Verfolgung mehrerer Ziele ist die Zielverträglichkeit zu beachten.

Ziele können untereinander in verschiedenen Weisen harmonieren, korrelieren oder sich unter Umständen sogar ausschließen.

85 Vgl. Camphausen B., 2007, Strategisches Management, S.112 86 Vgl. Beschorner D., 1995, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 53

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 33

Abbildung 14: Zielbeziehungen87

Ziele können daher, entsprechend ihres Zusammenhangs und ihre

Intensität, im Rahmen von Zielsystemen betrachtet werden.88

Ausführungsphase

In dieser Phase der operativen Planung werden die zur Zielerreichung

vorgesehenen Ressourcen ermittelt und den einzelnen Bereichen in

Form von Budgets und Kapazitäten zugeordnet. 89

Kontrollphase

In der Kontrollphase werden die Ist-Werte der Zielkennzahlen mit den

gewünschten Soll-Vorgaben verglichen. Sie dient damit der Kontrolle der

Planerreichung bzw. der Feststellung der Planabweichung. Abweichungen

machen es gegebenenfalls notwendig, diese Abweichung in

Planänderungen zu berücksichtigen. Die Kontrollphase ist damit auch

Ausgangspunkt erneuter Planung und dem Durchlaufen der einzelnen

Planungsschritte.90

2.2.3 Strategisches Management

87 Jung H., 2002, Allgemeine Betriebswirtschafslehre, S.34 88 Da dies anhand der Zielmessgrößen, den Kennzahlen, geschieht, sei hier auf, S. 24

verwiesen 89 Vgl. Beschorner D., 1995, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 58, hier auch eine

vertiefende Darstellung der mit der operativen Planung verbundenen Aufgaben und Probleme

90 Vgl. ebenda, S. 70

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 34

Die Vorstellungen der strategischen Planung hinsichtlich der Machbarkeit,

Steuerbarkeit und Beherrschbarkeit und der problemlosen Umsetzung der

Planung an der Unternehmensspitze wirken durch die zunehmende

Dynamisierung der globalen Wirtschaft zu stark begrenzt. Strategisches Management wird heute nicht nur als Mittel zur Zielformulierung

betrachtet, sondern vor allem auch als Instrument zur Strategieimplementierung. Durch die zunehmenden Verknüpfungen von

organisatorischen Strukturen des Unternehmens mit denen Dritter, samt

der daraus entstehenden Widersprüchlichkeiten und Paradoxien, machen

es für eine erfolgreiche Umsetzung einer Strategie notwendig diese, auch

richtig umzusetzen.

Die Schwächen der strategischen Planung liegen nach Welge / Al Laham

vor allem in91

• der Überbetonung der Strategieformulierung im Vergleich zur

Strategieumsetzung

• der geringeren Akzeptanz der Strategien in den Linienstellen

aufgrund der Delegation an Stabstellen

• den Schwierigkeiten bei der Integration in Controlling und

Budgetierungssysteme, die zu einer getrennten Planung von

strategischen und operativen Belangen führt

• dem stark auf außen konzentrierten Bezug, indem sie Märkte und

Wettbewerb mit einbezieht, unter eher schwacher Orientierung auf

innere Prozesse und Strukturen.

Strategisches Management integriert die strategische Planung in ein

Managementsystem, welches sich vor allem auch mit der Umsetzung

einer Strategie beschäftigt.92

2.2.4 Die BSC

91 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S.13 92 Vgl. ebenda, S. 14

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 35

Zu diesen Managementsystemen, die sich mit der Umsetzung von

Strategien befassen, zählt die Balanced Scorecard. 93

Die Balanced Scorecard wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton

Anfang der 1990er Jahre entwickelt. Ursprung der Idee war eine Studie zu

dem Thema „Performance-Messung in Unternehmen“. Seit dieser Zeit

wurde und wird das Konzept der BSC von verschiedenen Seiten

weiterentwickelt und der Anwendungskontext erweitert, nicht zuletzt von

den beiden ursprünglichen Autoren selbst.94

Die Nutzerbandbreite ist inzwischen breit gefächert und umfasst fast alle

professionellen Organisationen. Diese beinhaltet sowohl die klassischen Nutzer betriebswirtschaftlicher Ansätze, mit deren Hilfe und für welche

das Konzept ursprünglich entwickelt wurde, wie Industrieunternehmen

und Mittelständler. Mittlerweile gibt es auch nennenswerte

Einsatzbeispiele aus dem Bereich der Dienstleistungsunternehmen, staatlichen Institutionen wie auch der Non-Profit Organisationen.95

Gerade im deutschen Sprachraum gibt es aus verschiedenen Gründen

Übersetzungen und Übertragungen des Begriffs Balanced Scorecard. Im

Folgenden eine unvollständige Liste an synonym gebrauchten

deutschen Begriffen:96

• Gewichteter Berichtsbogen

• Gewichtete Zielekarte

• Ausgewogener Zielebogen

• Konzept der strategischen Anzeigetafel

93 Der Untertitel der englischen Originalausgabe des Buches Balanced Scorecard von

Kaplan / Norton, lautet „Translating Strategy into Action“ 94 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 11 95 Vgl. ebenda, S. 11 96 Vgl. ebenda, S. 11f

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 36

Weiterhin wird der Begriff Balanced Scorecard (BSC) verwendet.

Die BSC soll die Umsetzung der Strategien einer Unternehmung unter-

stützen, indem sie diese mit ausgewogenen Zielen, Zielwerten, Messgrößen und der Definition von strategischen Aktionen unterfüttert.

Entscheidend für das Konzept der BSC ist dabei die Kommunikation der

Involvierten miteinander über alle beteiligten Hierarchiestufen und

organisatorischen Unternehmensbereiche hinweg. Dies, und nicht etwa

die alleinige Betrachtung der herangezogenen Kennzahlen, ist das

bestimmende Moment für operative Entscheidungen bei der Anwendung

einer BSC. Damit geht das BSC-Konzept über bestehende

Kennzahlensysteme hinaus, und soll vielmehr die Ausrichtung des

operativen Geschäfts unter konsequenter Beachtung der festgelegten

strategischen Ziele unterstützen und erleichtern.97

97 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 12

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 37

2.3 Perspektiven der BSC

Kernpunkt des BSC-Ansatzes ist die Zuordnung von Zielen, deren

Kennzahlen und Messgrößen sowie strategischer Aktionen zu einer

bestimmten Betrachtungsweise, den so genannten Perspektiven.

Im ursprünglichen Konzept wurden aufgrund empirischer Erfahrung vier Perspektiven erkannt und benannt:98

• Finanzen

• Kunden

• Interne Geschäftsprozesse

• Lernen und Wachstum

Diese Perspektiven stellen nur Vorschläge dar, die sowohl in inhaltlicher

Ausrichtung, als auch in Anzahl an die Bedürfnisse und Anforderungen

des Unternehmens / Geschäftsfeldes angepasst werden können.

Abbildung 15: Die Balanced Scorecard99

In der folgenden Übersicht sind verschiedene alternative Bezeichnungen

für die von Kaplan / Norton vorgeschlagenen Perspektiven dargestellt.

98 Vgl. Horváth & Partners, 2004, Balanced Score umsetzen, S. 3 99 Vgl. ebenda, S. 4 Abb 1.1

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 38

Diese sind inhaltlich mit den Perspektiven von Kaplan / Norton

weitgehend identisch, modifizieren und ergänzen diese jedoch

teilweise.100

Potenzial- oder MitarbeiterperspektiveMitarbeiterperspektiveMitarbeiter und Human

ResourcesLernen und Wachstum

Morganski

Geschäftsprozess-perspektive bzw.

Prozessperspektive

Geschäftsprozess-perspektive

Friedag / Schmidt

Kunden

Aufbau und Ablauforganisation

Kunden und Märkte

Gehringer

Andere Bezeichnung bei grundsätzlich gleicher oder ähnlicher inhaltlicher Auffassung unter teilweiser Erweiterung und Modifizierung des Inhaltes in der Literatur

Interne Geschäfts-prozesse

Finanzen

Perspektive nach Kaplan / Norton

Abbildung 16: Unterschiedliche Bezeichnungen der 4 BSC Perspektiven101

Diese Übersicht zeigt deutlich die Bedeutung der Finanzperspektive, die

unverändert in den dargestellten Modellen verwendet wird. Unterschiede

gibt es vor allem bei der inhaltlichen Sichtweise der Prozessperspektive,

teilweise werden nur interne Prozesse betrachten, jedoch teilweise auch

externe Prozesse miteinbezogen.102

100 Vgl. Gehringer J., Walter J.M., 2000, Frühwarnsystem Balanced Scorecard, S. 31;

Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 28; Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 17

101 Eigene Darstellung, vgl. Gehringer J., Walter J.M., 2000, Frühwarnsystem Balanced Scorecard, S. 31; Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 28; Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 17

102 Vgl. Gehringer J., Walter J.M., 2000, Frühwarnsystem Balanced Scorecard, S. 31; Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 28; Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 17

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 39

2.3.1 Finanzen

Als die wichtigste, teilweise gar als einzig zu berücksichtigende,

Perspektive gilt die finanzwirtschaftliche Perspektive. Sie ermöglicht

eine Überprüfung der Strategie hinsichtlich Ergebnisänderungen des

Unternehmens. Ihre Kennzahlen beruhen stets auf der Messung der

Rentabilität in engerem oder weiterem Sinne. Dabei erfüllen diese

Kennzahlen zwei Aufgaben. Zum einen zeigen sie die von einer Strategie

erwartete finanzielle Verbesserung. Zum anderen bilden sie den

Endpunkt der anderen Perspektiven der BSC, deren Kennzahlen über

Ursache-Wirkungsbeziehungen mit den finanziellen Zielen in

Verbindung stehen müssen. Der Begriff finanzwirtschaftlich wird im BSC

Konzept weiter gefasst, als es das klassische Verständnis der

betriebswirtschaftlichen Ausrichtung Finanzwirtschaft impliziert.103

2.3.2 Kundenperspektive

Diese Sichtweise berücksichtigt die Kunden- und Marktsegmente, in

denen das Unternehmen tätig sein will. Hier werden zwei Arten von

Kennzahlen definiert. Einerseits werden allgemeine Kennzahlen

erarbeitet, welche Marktanteile, Gewinn und Deckungsbeiträge in

Segmenten wie Kundetreue, Kundenzufriedenheit oder Kundenrentabilität

messen. Spezifische Kennzahlen andererseits erfassen die Kundentreue,

d.h. ob sie bleiben oder abwandern und in welchem Maße sie dies tun.104

103Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S.33f; vgl. auch

Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S, 46 104 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S.34

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 40

2.3.3 Interne Prozessperspektive

Im Rahmen der Balanced Scorecard werden erfolgskritische Geschäftsprozesse identifiziert und die Felder herausgestellt, bei die

eine Organisation Schwerpunkte zur Verbesserung bestehender Prozesse

setzen muss. Diese Prozesse ermöglichen es dem Unternehmen105

• die Kundentreue zu steigern, indem am Kunden orientierte

Wertvorgaben geliefert werden und

• damit Anforderungen der Anteilseigner nach überragenden

finanzielle Gewinnen zu bedienen.

Diese Perspektive zeigt zwei Besonderheiten des BSC-Konzeptes im

Vergleich zu bisherigen Performance-Measurement-Ansätzen. Einerseits

bildet die Identifizierung neuer Prozesse einen Ausgangspunkt dieser

Betrachtungsweise, anstelle der Überwachung und Optimierung

bestehender Prozesse.106

Der zweite wichtige Ausgangspunkt der internen Prozessperspektive ist

die Integration von Innovationsprozessen in die Prozessperspektive. Im

Unterschied hierzu stehen in anderen Konzepten die Prozesse

bestehender Produkte und Dienstleistungen im Fokus.107

2.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

Die notwendige Infrastruktur der Organisation, die zu langfristigem

Wachstum führt, wird in der Lern- und Entwicklungsperspektive

identifiziert. Eine solche lernende und wachsende unternehmerische

Organisationseinheit basiert auf drei Bestandteilen: 108

• Menschen

• Systeme 105 Vgl. Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S. 25 106 Vgl. ebenda, S. 25 107 Vgl. ebenda, S. 26 108 Vgl. ebenda, S.27

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 41

• Prozesse

Die Betrachtung der drei anderen Perspektiven (Finanzen, Kunden

Internes) zeigen meist die Defizite zwischen den Potentialen von Menschen, System und Prozessen im Vergleich zu den Faktoren auf,

welche die Erreichung der bestmöglichen Ergebnisse erfordern. Daher

werden dies Lücken durch Berücksichtigung von Weiterbildung, Auf-/

Ausbau von Systemen und Prozessen verringert. 109

Niven stellt den Zusammenhang der bisher in diesem Kapitel erfolgten

Betrachtungen in einer Pyramide dar.

Abbildung 17: Unternehmenswerte und die BSC110

109 Vgl. Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S. 27 110 Vgl. Niven P.R., 2003, Balanced Scorecard, S. 149

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 42

2.3.5 Andere Perspektiven

Neben diesen vier „klassischen“ Perspektiven, welche im Originalmodell

von Norton / Kaplan gefunden wurden, zeigt die Praxis, dass sich je nach

Unternehmen Änderungen sowohl hinsichtlich der Anzahl als auch der

inhaltlichen Ausrichtung der einzelnen Perspektiven als sinnvoll erweisen

können. Unter Umständen sind drei Perspektiven ausreichend, andere

Unternehmen benutzten bis zu acht Perspektiven.111

Eine schematische Zusammenstellung denkbarer Perspektiven eines

Unternehmens haben Friedag / Schmidt erstellt. Sie stellen weiter fest,

dass die Wahl der Perspektive und deren Anzahl eng mit der Mission und Vision eines Unternehmens zusammenhängen. Und wie diese im

Verlauf der Zeit angepasst werden, trifft dies auch auf die Perspektiven

zu.112

Abbildung 18: Mögliche Perspektiven einer BSC113

Ursprünglich für die Industrie entwickelt, können vor allem Dienstleistungsunternehmen eine andere Einteilung der Perspektiven

als zutreffender erachten. Auch Organisationen, die einen nicht

111 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 28 112 Vgl. ebenda, S. 28 113 Vgl. ebenda, S. 29

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 43

ausschließlich renditeorientierten Anspruch haben, können eine

andere Einteilung als angemessener empfinden.114

Diese Variationen in Anzahl und Ausprägung ändern nichts an den

grundlegenden Ideen und den Vorstellungen einer BSC. Sie verdeutlichen

viel eher den universellen Anspruch der Anwendbarkeit der BSC in

verschiedenen Bereichen.

114 Vgl. Kapitel 5.2 BSC in öffentlichen Forschungseinrichtungen

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 44

Sowohl Friedag / Schmidt wie auch Gehringer nennen als weitere

denkbare Perspektiven folgende: 115

• Lieferanten

• Kreditgeber

• Öffentlichkeit

• Kommunikation

• Organisation (Gehringer: Organisation / Prozesse)

• Einführung

Gehringer nennt darüber hinaus noch: 116

• Zulieferer

• Interne Kunden

• Kooperationen

• Politik

• Internationalität

• Fusion

Friedag / Schmidt beschreiben noch Beispiele für die Verwendung solcher

alternativen Perspektiven in der Praxis. 117

Diese Aufstellung gibt einen Hinweis auf die vielen verschiedenen

möglichen Perspektiven, mit denen Unternehmen erfolgskritische Sachverhalte innerhalb einer BSC betrachten können.

115 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 197; Gehringer J., Walter

J.M., 2000, Frühwarnsystem Balanced Scorecard, S. 31 116 Vgl. Gehringer J., Walter J.M., 2000, Frühwarnsystem Balanced Scorecard, S. 31 117 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 204ff

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 45

2.3.6 Ursache - Wirkungsbeziehungen

Die Perspektiven einer Balanced Scorecard sind durch Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander verknüpft und voneinander

abhängig. Im Idealfall beziehen sich solche Abhängigkeiten auf alle

festgelegten Perspektiven.118

Dies zeigt zum Beispiel die Kennzahl „Kapitalrendite“119 (Return on Capital

Employed ROCE). Denkbar ist zum Beispiel, dass eine bestimmende

Größe als Leistungstreiber des ROCE ein wiederholter Verkauf im

bestehenden Kundenstamm ist. Dies wäre ein Ergebnis größerer Kundenzufriedenheit bzw. –treue. Da Kundentreue hier einen Einfluss

auf ROCE hat findet, sie sich in der BSC wieder, genauer in der

Kundenperspektive. Die Ursache-Wirkungskette wird nun fortgesetzt,

indem gefragt wird, welche Größen die Kundetreue beeinflussen. Hier

könnte sich herausstellen, dass pünktliche Lieferungen große

Wertschätzung beim Kunden auslöst. Daher wird die Berücksichtigung

termingerechter Lieferungen (On-Time-Delivery / OTD) zu einer

Verbesserung der Kundenzufriedenheit und damit des

finanzwirtschaftlichen Ergebnisses führen. Daher sollten auch

Kundenzufriedenheit und OTD in die Kundenperspektive Eingang finden.

Das führt zu der Frage, welche Prozesse das Unternehmen beherrschen

muss, um eine pünktliche Lieferung sicherzustellen. Positiven Einfluss

auf OTD kann beispielsweise die Optimierung von Durchlaufzeiten operativer Prozesse haben, ebenso wie effiziente interne Prozesse. Diese

können als Kennzahlen der internen Perspektive dienen. Eine Ursache

für die Verbesserung dieser Prozesse sind die Mitarbeiter. Durch

Training und Weiterbildung können den Mitarbeitern die Fähigkeiten

vermittelt werden, die sich in kürzeren Durchlaufzeiten und

118 Vgl. Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S. 28 119 genauer: Rendite auf das eingesetzte Kapital, es gibt verschiedene rechnerische

Definitionen, vgl. O.V., O.J., URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Return_on_Capital_Employed; O.V., O.J., URL: http://www.handelsblatt.com/wirtschaftswiki/index.php?title=Return_on_Capital_Employed_(ROCE); O.V., O.J., URL: http://en.wikipedia.org/wiki/ROCE

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 46

verbesserten Prozessen niederschlagen. Dies findet sich in der Lern-

und Entwicklungsperspektive wieder.120

Abbildung 19: Ursache-Wirkungskette in der BSC121

120 Vgl. Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S. 28f 121 Vgl. ebenda, S. 29

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 47

2.4 Weiterentwicklungen der Balanced Scorecard

Das ursprüngliche Modell von Kaplan / Norton wurde zwischenzeitlich

verschiedentlich modifiziert und erweitert. Im Folgenden sollen einige

dieser veränderten Modelle kurz beschrieben werden.

Da sich manche Modelle nur in einer Gewichtung der einzelnen Schritte

des BSC Prozesses unterscheiden, wird das Kaplan / Norton Konzept

zuerst schematisch dargestellt.

Abbildung 20: Schritte des Kaplan / Norton-Modells122

Die Hauptprozesse werden entlang den 10 Schritten mehrmals

durchlaufen und verfeinern so die BSC und deren Herunterbrechen auf

verschiedene Unternehmensbereiche.123

Die dargestellten 10 Schritte dieses Ansatzes sind stark auf die

Erfordernisse großer amerikanischer Unternehmen zugeschnitten. Um

diese andere Denkweise und Kultur auf deutsche Verhältnisse zu

übertragen hat Horváth den Ansatz leicht modifiziert. Dabei setzt er auf

einen festen Rahmen von Instrumenten und Strukturen. Er versucht damit

die Problematik der Strategieumsetzung zu mindern. Ein solcher Rahmen

lässt sich gut mit begleitender Beratung koppeln, da der Rahmen an sich 122 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 2000, My Balanced Scorecard, S.93 123 Vgl. ebenda, S.94

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 48

wieder definiert und erklärt werden muss. Nicht zuletzt müssen auch die

Beteiligten und Betroffenen bereit sein, sich in ein festes System

einzugliedern. In solchen eher starren Systemen geraten diese

handelnden Personen leicht an den Rand der Ereignisse, anstatt diese

aktiv zu gestalten und damit den Erfolg der BSC sicherzustellen.124

Abbildung 21: Schritte des Horváth-Modells125

124 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 2000, My Balanced Scorecard, S.94f 125 Vgl. ebenda, S.95

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 49

Das TQM-Scorecard Modell erweitert das ursprüngliche BSC Konzept um

Aspekte aus dem europäischen TQM-Modell (Total Quality Management).

Abbildung 22: TQM-Scorecard126

Allerdings setzt dieser Ansatz aufgrund der Rückgriffe auf die Systematik

des europäischen TQM-Modells, Erfahrungen mit diesem voraus.

Eine weitere Modifikation der BSC für den Einsatz im Handel ist das

Eschenbach Modell.

Abbildung 23: Eschenbach Modell127

126 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 2000, My Balanced Scorecard, S. 102 127 Vgl. ebenda, S. 103

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 50

Mit zunehmender Bekanntheit des Begriffs Balanced Scorecard nehmen

auch vereinfachte Umsetzungsversuche zu. Diese verwenden Teile des

BSC Ansatzes und versuchen diese mithilfe altbekannter

Informationssysteme abzubilden. Dabei werden die Perspektiven als

Kennzahlenordnungssystem verstanden und zugehörige Kennzahlen in

Informationssystem-Softwareanwendungen als Balanced Scorecard

präsentiert. In einem solchen Fall geht vor allem der strategische Bezug

der Kennzahlen und Perspektiven, verbunden durch Ursache-

Wirkungseffekte, verloren. Die computergestützte Erfassung von

Kennzahlen und deren Aufbereitung und Aggregation in Perspektiven

können, richtig eingesetzt, einen Beitrag zur BSC bilden. Aber sie stellen

eben nur einen Teil des Gesamtkonzepts BSC dar.128

128 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 2000, My Balanced Scorecard, S. 96ff

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 51

2.5 Beachtung der Balance

„Balanced“ impliziert im BSC-Konzept eine ausgewogene Betrachtung.

Diese Ausgewogenheit wird durch den Rückgriff auf verschieden Kennzahlen erreicht. Sie besteht aus einer Abwägung von operativer Planung und strategischen Zielen, aus der Berücksichtigung des Heute

und des Morgen in Form von Früh und Spätindikatoren, sowie aus einem

Gleichgewicht aus quantitativen und qualitativen Kennzahlen.129

Um die Ausgewogenheit der Ziele in der BSC zu erreichen, ist die

Abstimmung an drei Gesichtspunkten zu orientieren. Ausgewogenheit

beinhaltet die Darstellung des Unternehmens, die Einbeziehung aller

relevanten Organisationseinheiten und die Kommunikation mit allen

Mitarbeitern.130

Die Perspektiven der BSC stellen dabei den Rahmen für die Aussagen

der Strategie über strategische Schwerpunkte dar. Den Perspektiven

werden die Ziele zugeordnet. Die Ziele werden in Kennzahlen

ausgedrückt, die angeben, wie die Zielerreichung zu bewerten ist und in

welchem inneren Ursache-Wirkungsverhältnis die Ziele zueinander

stehen.131

129 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 107 130 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 21 131 Vgl. Horváth & Partners, 2004, Balanced Score umsetzen, S. 43

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 52

Die BSC als Konzept will zusammenfassend folgendes erreichen:132

• Eine vereinfachte Darstellung komplexer Betriebsabläufe und

nachvollziehbare Teile hieraus für die Mitarbeiter darlegen,

• die Vision und Mission durch Ableitung von Strategie und Ziele

messbar machen,

• Kommunikation über diese Ziele mit den Mitarbeitern,

• Strategien in den operativen Bereich umsetzen und

• Strategien so umzusetzen und anzupassen, dass auf eine

Änderung der unternehmerischen Herausforderungen reagiert

werden kann.

Der Ansatz der BSC geht über das normale von Führungskräften

geforderte mehrdimensionale Denken hinaus. Es kommt nicht nur darauf an mehrere Sichtweisen zu berücksichtigen, sondern vielmehr auf

die Art und Weise, wie dies geschieht. Um eine Überbetonung des

eigenen Bereichs zu verhindern, zeigt die BSC die Abhängigkeit der

verschiedenen Sichtweisen auf, beachtet diese nicht unabhängig, sondern

gleichzeitig und bietet einen Rahmen zur Erstellung eines passenden

Zielsystems.133

Hinter aller Gleichgewichtung der verschiedenen Bereiche in einem

logischen Zusammenhang, steht letztlich die Grundlage betrieblicher

Aktivitäten: der Erzielung von Gewinn im Auftrag der Kapitalgeber.

Dies ist zweifach relevant. Zum einen kann es leicht während der

Betrachtung des BSC-Ansatzes in Vergessenheit geraten. In der BSC

spielt die Beachtung der Finanzen eine wichtige Rolle, nicht zuletzt

indem Ursache-Wirkungsketten final auf die Verbesserung der

Finanzperspektive ausgerichtet sind. Zum anderen ist es aber gerade Ziel

der BSC vor allem die Wege, die Ziele und strategischen Maßnahmen,

132 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 23 133 Vgl. Horváth & Partners, 2004, Balanced Score umsetzen, S. 44

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 53

die zu dieser Verbesserung führen, aufzuzeigen und die Umsetzung zu

unterstützen.134

Abbildung 24: Ausgewogenes Zielsystem dank strategischem Denken135

134 Vgl. Horváth & Partners, 2004, Balanced Score umsetzen, S. 46 135 Vgl. ebenda, S. 48

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2. Die BSC im Spiegel der theoretischen und praktischen Diskussion 54

8

Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg

Die Perspektiven der BSC

Finanzen

Kunden

Prozesse

Lernen und Wachstum Ursache- Wirkungsketten

Auswirkungen auf die Mitarbeiter

Abbildung 25: Zusammenfassung Kapitel 2136

136 Eigene Darstellung

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 55

3 Quellen der BSC und ihrer Perspektiven

Was steckt nun hinter diesen Perspektiven, und womit werden diese

unterfüttert? Welche „Zahlen“ kann man ablesen?

3.1 Strategische Stoßrichtung und strategische Ziele

Das ursprüngliche Konzept basiert auf einer bereits entwickelten

Strategie, welche ein unter Berücksichtigung und Bewertung

verschiedener Handlungsoptionen gewähltes Szenario voraussetzt. 137

Dies liegt laut Horváth & Partners jedoch meist nicht vor. In der Praxis

besteht „die Strategie“ oft nur als Ansammlungen einzelner Meinungen,

nicht verbundenen Konzepten, detaillierten Auswertungen, schönen

Visionen und anderem.138

Hinzu kommen Änderungen in der Strategie. Umfangreiche

Richtungsänderungen erfordern eine Anpassung des gesamten

Strategiemodells. Nötig werden solche Anpassungen bei M&A Aktivitäten

oder Markteintritten. Häufig werden solche Ereignisse für die

Erstanwendung des BSC-Konzepts gewählt. Kleinere Änderungen der

Strategie, die wesentlich häufiger stattfinden, machen eine fortlaufende

Beschäftigung mit der Strategie nötig. Diese Änderungen ergeben sich

aus vielen operativen Einzelentscheidungen auf Teilbereiche der

laufenden Strategie, die zusammengenommen aber Einfluss auf die

gesamte Weiterentwicklung der Strategie haben.139

Horváth & Partners trifft dabei eine Unterscheidung der Strategie in zwei

Sichtweisen, in einen eher kurzfristigen, strategischen Rahmen und in ein

eher dynamisches Zielsystem. Diese werden in eine Wettbewerbsarena

eingebettet, welche die nötigen Aussagen zu Trends / Szenarien, Märkten

/ Kunden, Branchen / Erfolgsfaktoren und Wettbewerbern / Unternehmen

zusammenfasst. Dies stellt eine Erweiterung des ursprünglichen BSC

Konzeptes dar, welches auf Ziele fokussiert ist, aber nicht 137 Vgl. Horváth & Partners, 2004, Balanced Scorecard umsetzen, S.122 138 Vgl. ebenda, S. 122 139 Vgl. ebenda, S. 123

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 56

Strategieelemente berücksichtigt, welche nicht als Ziele formuliert werden.

Hierzu zählen beispielsweise Führungsgrundsätze oder die Mission.140

Abbildung 26: Schalenmodell zur Strukturierung von Strategieinhalten141

Um eine BSC zu erstellen, werden verschiedene strategische

Informationen benötigt, unterschieden nach und abhängig von den

einzelnen Perspektiven.142

140 Vgl. Horváth & Partners, 2004, Balanced Scorecard umsetzen, S.126 141 Vgl. ebenda, S. 126 142 Vgl. ebenda, S. 127

Wet

tbew

erbe

r / U

nter

nehm

en

Märkte

/Kunden

Trend / Szenarien

Branche / Erfolgsfaktoren

Vision

Ges

chäf

tsko

nzep

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/Werte

Zielposition

Strat. Ziele / Strategy Map

MessgrößenS

trate

gisc

he

Akt

ione

n

Ist- und Zielwerte

Operativer Kern

In der Wettbewerbsarena werden die Trends, Märkten/Kunden,

Branchen/Erfolgsfaktoren und Wettbewerber analysiert

Im Strategischen Rahmen werden Grundsatzentescheidungen getroffen,

gebündelt und in einem Geschäftskonzept umgesetzt

Durch die Beschreibung und Operationalisierung der Strategie wird die Umsetzung gesteuert (Balanced

Scorecard)

Im operativen Kern wird die Wertschöpfung realisiert (Ressourcen,

Prozesse und Produkte)

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 57

Abbildung 27: Informationsanforderungen an die Balanced Scorecard143

Strategische Ziele werden aus einer Vielzahl möglicher strategischer

Ziele durch Reduktion, Selektion und Konzentration abgeleitet um die

relevanten Ziele herauszuarbeiten. Dabei werden den einzelnen

Perspektiven Ziele zugeordnet. Es findet eine Unterscheidung zwischen

strategischen und operativen Zielen statt, sowie zwischen strategischen

Zielen und strategischen Aktionen. Ein strategisches Ziel zeichnet sich

durch folgende Punkte aus:144

• Es ist organisationsspezifisch, individuell und nicht austauschbar,

• es überführt die Strategie in handlungsorientierte Aussagen für die

jeweilige Perspektive und

• gliedert die Strategie in ihre Bestandteile.

Da die strategischen Ziele, und nicht etwa deren Messgrößen, zentrales

Herzstück der BSC sind, ist die Qualität der strategischen Ziele von

entscheidender Bedeutung für den Erfolg einer BSC.145

143 Vgl. Horváth & Partners, 2004, Balanced Scorecard umsetzen, S. 127 144 Vgl. ebenda, S. 169 145 Vgl. ebenda, S. 169

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 58

3.2 Kennzahlen in der BSC

Die meisten der gebräuchlichen Kennzahlen in der

Betriebswirtschaftslehre sind vergangenheitsorientiert, ihre

Auswirkungen zeigen sich erst am Ende betriebswirtschaftlicher Prozesse,

sie sind daher Spätindikatoren.146

Kennzahlen, die auf den Anfang oder die frühen Phasen eines Prozesses

und dessen Auswirkungen auf das Ergebnis abzielen, werden als

Frühindikatoren bezeichnet147

Kennzahlen können daher in drei Dimensionen betrachtet und durch diese

definiert werden. Alle drei Dimensionen müssen innerhalb der BSC

ausgewogen repräsentiert sein. Dabei setzen sich die einzelnen

Dimensionen wie folgt zusammen:148

Erste Dimension: ausgehend von den Perspektiven der BSC

Zweite Dimension: ausgewogene Differenzierung nach kurz- und

langfristigen Kennzahlen

Dritte Dimension: Unterscheidung zwischen Früh und Spätindikatoren

Spätindikatoren oder auch Kernkennzahlen betrachten vor allem

Entwicklungen aus der Vergangenheit. Diese Kennzahlen sind

grundsätzlich für eine Vielzahl an Unternehmen sehr ähnlich aufgebaut

und können daher ohne große Änderungen direkt eingesetzt werden.149

Diese Leistungstreiber signalisieren wie die Spätindikatoren zustande

kommen und bilden für diese die Voraussetzung für eine Wertsteigerung

für das Unternehmen.150

Die Unterscheidung von Spät- und Frühindikatoren kann von

Unternehmen zu Unternehmen verschieden sein. So kann die gleiche

146 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 42 147 Vgl. ebenda, S. 42 148 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 46f 149 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 116 150 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 64

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 59

Kennzahl in dem einen Unternehmen als Spätindikator, in einem anderen

aufgrund einer anderen Strategie als Frühindikator gesehen werden.151

Abbildung 28: Dreidimensionalität von Kennzahlen 152

Kennzahlen die in der BSC verwendet werden, haben einige

Besonderheiten.153 Ehrmann stellt diese Anforderungen folgendermaßen

dar:

• Einfache Kennzahlen um Aussagefähigkeit und Akzeptanz zu

erhöhen

• Akzeptanz ist Grundbedingung für die motivierende Wirkung einer

BSC

• Um Eigeninitiative und Kommunikation nicht zu behindern, darf die

Kontrollfunktion einer Kennzahl nicht im Mittelpunkt stehen

• Den Kennzahlen werden verantwortliche Personen zugeordnet,

welche die Entwicklung der Kennzahlen begleiten

151 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 117 152 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 46 153 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 58

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 60

• Kennzahlen vermitteln die Strategien und stellen die Verbindung

zum operativen Ablauf her, daher sind sie nicht unter der Betonung

eines Leistungsanreizes zu betrachten

• Früh- und Spätindikatoren sind ausgewogen zu berücksichtigen.

Eine unausgewogene Mischung ermöglicht keine zuverlässigen

Aussagen über das Zustandekommen von Ergebnissen

• Es dürfen nicht zu viele Kennzahlen betrachtet werden, da eine zu

große Zahl den Bezug zur Strategie verliert

• Messgrößen stellen sowohl quantitative als auch qualitative

Sachverhalte dar

• Ursache-Wirkungszusammenhänge müssen in jeder Kennzahl klar

sein

• Der Ermittlungsaufwand einer Messgröße muss wirtschaftlich

angemessen sein

Vor allem die Beschränkung auf wenige, dafür aber umso relevantere

Kennzahlen ist ein wesentliches Merkmal des BSC-Konzeptes.

Gehringer sieht bei vier Perspektiven etwa 15-20 Kennzahlen als

angemessen an.154

154 Vgl. Gehringer J, Walter J.M.,2000, Frühwarnsystem Balanced Scorecard, S. 61

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 61

3.2.1 Quantitative Kennzahlen

Dies sind die klassischen Kennzahlen zur Erfolgsmessung eines

Unternehmens. Sie spiegeln daher bewährte und bekannte Sachverhalte

wider.155 Mit ihnen werden in der BSC meist die Spätindikatoren

dargestellt.

Diese Kennzahlen lassen sich beispielsweise wie folgt gliedern156:

Shareholder Value AnsatzEconomic Value Added (EVA)Market Value Added (MVA)Capital Asset Pricing Model (CAPM)Discounted Free Cash Flow Model (DCF)

Unternehmenswertorientierte Kennzahlen

EigenkapitalrenditeReturn on Investment (ROI),Return on Equity (ROE)Return on Capital Employed (ROCE)…

Rentabilitätskennzahlen

Vermögensstrukturkennzahlen

ArbeitsproduktivitätMaterialproduktivitätMitarbeiterproduktivität

Produktivitätskennzahlen

DeckungsbeitragskennzahlenWirtschaftlichkeitsfaktoren

AnlagendeckungsgradVorratsintensitätBarreservegrad

Diverse LiquiditätsdeckungsgradeCash FlowWorking CapitalKapitaldienstfähigkeitZinsdeckung

EigenkapitalquoteFremdkapitalquoteStatischer VerschuldungsgradDynamischer VerschuldungsgradLeverage Kennzahl

KapitalumschlagInvestitionsquoteInvestitionsdeckungsquoteInnenfinanzierungsquote

Wirtschaftlichkeitskennzahlen

Liquiditätskennzahlen

Kapitalstrukturkennzahlen

Finanzierungskennzahlen

Abbildung 29: Beispiele für Kennzahlen157

Eine nähere Betrachtung dieser Kennzahlen erfolgt nicht, die dahinter

stehende Methodik und Erfassung wird in der Betriebswirtschaftslehre als

hinreichend bekannt angenommen.

155 Vgl. Probst H-J., 2001, Balanced Scorecard leicht gemacht, S. 51 156 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 37f 157 Eigene Darstellung, nach ebenda, S. 37f

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 62

3.2.2 Qualitative Kennzahlen

Kennzahlen qualitativer Natur sind für die BSC besonders relevant und

werden daher ausführlicher beschrieben. Gegenüber den leicht zu

erfassenden quantitative Kennzahlen ist die Datenbasis bei den

qualitativen Kennzahlen schwieriger zu bestimmen.158 Sie sollen

Sachverhalte und Ergebniseinflüsse zum Ausdruck bringen, die sich aus

Maßnahmen ergeben, deren Auswirkungen sich nicht direkt beziffern

oder ablesen lassen. Daher gelten sie für die BSC meist als

Frühindikatoren.

Zu ihrem Inhalt zählt beispielsweise die Beantwortung folgender

Fragen:159

• Welche Vorteile hat das Unternehmen aus einer verbesserten

Informationspolitik den Mitarbeitern gegenüber?

• Inwieweit sind Feedbackgespräche über Ergebnisse mit den

Verantwortlichen wichtig?

• Lohnen sich die Aufwendungen im Zusammenhang mit der Fort-

und Weiterbildung von Mitarbeitern?

Ein großes Problem der qualitativen Kennzahlen ist der meist nicht sofort messbare oder erkennbare Nutzen der betrachteten Maßnahmen. Probst

erklärt dies anhand einer Meisterschulung, in welcher die Meister während

der Arbeitszeit eine vom Controlling veranlasste Fortbildung besuchten.

Der Produktionsleiter konnte keinen erkennbaren Nutzen dieser

Maßnahmen sehen. Das Controlling jedoch stellte bei der Analyse von

Abweichungen und der Planung mit den Meistern eine Verbesserung

fest.160 Hier zeigt sich, dass Maßnahmen, vor allem solche die auf einen

längeren Wirkungsbereich abzielen, innerhalb altbekannter Grenzen nur

schwer als erfolgswirksam wahrgenommen werden und deren

158 Vgl. Probst H-J., 2001, Balanced Scorecard leicht gemacht, S. 51 159 Vgl. ebenda, S. 52 160 Vgl. ebenda, S. 52f

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 63

Berücksichtigung dennoch für die zukünftigen Unternehmenserfolg

erforderlich ist.

Für die Fragestellung, wie solche schwer messbaren qualitativen

Kennzahlen oder Erfolgsfaktoren doch erfasst bzw. zumindest gut

geschätzt werden können, existieren vier unterschiedliche

Problembereiche:161

• Sachverhalte, die leicht ausgedrückt werden könnten, aber nicht

werden.

• Sachverhalte, die grundsätzlich quantifizierbar wären, aber einen

rechnerischen Aufwand erfordern bzw. durch Annäherung ermittelt

werden müssen.

• Sachverhalte, die grundsätzlich berechnet oder geschätzt werden

könnten, deren Erfassung aber organisatorische oder rechtliche

Grenzen gesetzt sind.

• Sachverhalte, für die bisher keine geeigneten Methoden der

Erfassung bekannt sind.

Für qualitative Kennzahlen ist eine gute verbale Formulierung

unerlässlich. Allgemeine Aussagen wie z.B. Verbesserung des Services

sollten besser konkreter ausgedrückt werden, z.B. Verbesserung des

Services durch zügigere Bearbeitung von Reklamationen.162

161 Vgl. Probst H-J., 2001, Balanced Scorecard leicht gemacht, S. 53f 162 Vgl. ebenda, S. 55

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 64

Eine mögliche Quantifizierung qualitativer Ziele zeigt anhand der

Unterteilung eines Ziels in zu erreichende Teilziele folgende Aufstellung:

Abbildung 30: Zielmatrix zur Quantifizierung qualitativer Probleme163

163 Vgl. Probst H-J., 2001, Balanced Scorecard leicht gemacht, S. 56

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 65

3.3 Verknüpfung des Quellmaterials mit den BSC Perspektiven

Im Folgenden werden die vier Perspektiven nach Kaplan / Norton

ausführlicher vorgestellt und vor allem dargestellt, welche Kennzahlen die

Ergebnisse und Leistungstreiber beeinflussen und damit maßgeblich für

den Unternehmenserfolg sind. Dabei werden die einzelnen Perspektiven

Top-Down betrachtet, d.h. am Anfang steht die Finanzperspektive, in der

die Wertsteigerungsbeiträge der anderen Perspektiven sich letztlich

niederschlagen. Die anderen Perspektiven werden danach vorgestellt, um

die beispielhafte Darstellung einer Ursache-Wirkungskette aus Abbildung

19 weiterzuführen.

3.3.1 Finanzen

Als Leitfrage für die Finanzperspektive kann gelten:164

Was müssen unsere Ziele sein, um die Erwartungen der Kapitalgeber zu

erfüllen?

Kennzahlen der Finanzperspektive orientieren sich meist am

Finanzierungsdreieck mit drei Grundausrichtungen.

Rentabilität

Liquidität Sicherheit

Abbildung 31: Finanzierungsdreieck165

164 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 103, Horváth & Partners, 2004,

Balanced Score umsetzen, S. 45 165 Eigene Darstellung, zu den Beziehungen zwischen Liquidität, Sicherheit und

Rentabilität vgl. O.V., O.J., URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Magisches_Dreieck_der_Verm%C3%B6gensanlage

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 66

Kennzahlen zu diesen drei Ausrichtungen des Finanzierungsdreiecks

werden als wichtig erachtet und sind im Allgemeinen eine gute Basis für

Kennzahlen der Finanzperspektive.166

Die Ziele der Finanzperspektive können je nach Position innerhalb des

Lebenszykluses einer Geschäftseinheit verschieden sein. Als einfache

Einteilung des Lebenszykluses bieten sich folgende drei Phasen an:167

• Wachstumsphase

• Reifephase

• Erntephase

Die Wachstumsphase stellt den Anfang eines Lebenszykluses dar.

Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens bieten hier noch

außerordentliches Wachstumspotenzial. Die Nutzung dieses Potenzials

erfordert den Einsatz wesentlicher Ressourcen zur Entwicklung und

Förderung der Produkte und Dienstleistungen. Als Folge daraus können

negative Cash-Flows sowie geringe Kapitalrendite erwartet werden. Das

finanzwirtschaftliche Ziel kann z.B. prozentuales Ergebniswachstum aus

Einkünften oder Umsatzwachstumsraten in Zielmärkten oder

Kundenkreisen oder Regionen sein.168

In der Reifephase gilt die Rentabilität als oberstes finanzwirtschaftliches

Ziel, gemessen an Kennzahlen wie Betriebsergebnis oder

Deckungsbeitrag, welche eng mit dem Periodengewinn verbunden sind.

Diese Kennzahlen gehen vom investierten Kapital aus und sollen von der

Unternehmensführung den Ertrag dieses Kapitals maximieren. Für

manche Geschäftsbereiche kann es allerdings auch erforderlich sein, die

Investitionen nicht als gegeben zu sehen, sondern diese ebenfalls

166 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 104 167 Vgl. Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S.47 168 Vgl. ebenda, S.47f

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 67

steuernd zu berücksichtigen. Als Maß hierfür dienen Kennzahlen wie ROI,

ROCE oder EVA.169

In der Erntephase verzichten Unternehmen weitestgehend auf

Investitionen, wenn doch, zeichnen sich diese durch sehr kurze

Amortisationsperioden aus. Stattdessen versucht das Unternehmen, die in

den vorangegangen Phasen geschaffenen Potenziale zu „ernten“, ohne

dass neue Potenziale geschaffen werden. Im Gegensatz zu den früheren

Phasen muss hier positiver Cash-Flow aus den Tätigkeiten folgen. Das

bedeutet auch, dass andere Kennzahlen an Bedeutung verlieren. So z.B.

der ROI, dessen Maximierung Kapital für zukünftige Erträge

berücksichtigt, die aber in der Erntephase nicht mehr relevant sind, da

nach dieser Phase normalerweise der Marktaustritt erfolgt.170

Der Lebenszyklus zieht sich meist über mehrere Jahrzehnte hinweg,

allerdings können sich im Verlauf dieser Zeit plötzliche Änderungen der

Situation ergeben. Beispielsweise können neue Technologien oder andere

Anwendungsbereiche bestehender Technologien einer Geschäftseinheit

neue Wachstums- und Entwicklungschancen bieten. Daher sollte

regelmäßig die Positionierung der Geschäftseinheit und die daran

angepasste Strategie geprüft werden. Dabei können sich sowohl

Änderungen ergeben, als auch eine Bestätigung der bestehenden

Positionierung.171

169 Vgl. Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S.48 170 Vgl. ebenda, S.48 171 Vgl. ebenda, S.48

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 68

Ges

chäf

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m Umsatzwachstumsrate pro Segment

Prozent der Erträge aus neuen Produkten, Dienstleistungen und Kunden

Anteil an Zielkunden

Cross-selling

Prozentuale Erträge aus neuen Anwendungen

Rentabilität von Kunden und Produktlinie

Rentabilität von Kunden und Produktlinie

Prozentzahl d. unrentablen Kunden

Ertrag / Mitarbeiter

Kosten des Unternehmens vs. Kosten bei der Konkurrenz

Kostensenkungssätze

Indirekte Kosten

(Verkauf in Prozent)

Einheitskosten

(pro Outputeinheit, pro Transaktion)

Investition (in % des Umsatzes)

F & E (in % des Umsatzes)

Kennzahlen für das Working Capital

(Cash-to-cash-cycle)

ROCE pro Hauptvermögenskategorien

Anlagennutzungsrate

Amortisation

Durchsatz

Strategische Themen

Ertragswachstum und -mix Kostensenkung / Produktivitätsverbesserung

Nutzung von Vermögenswerten / Investitionsstrategie

Abbildung 32: Messung und Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen172

Für jede dieser drei Phasen innerhalb des Lebenszykluses lassen sich

finanzwirtschaftlich bedeutende Themen ableiten:

• Wachstumsphase: Ertragswachstum und -mix

• Reifephase: Kostensenkung / Produktivitätsverbesserung

• Erntephase: Nutzung von Vermögenswerten / Investitionsstrategie

Die Kennzahlen der strategischen Themen erklären, wie der

entsprechende Bereich sich entwickelt und welche Maßnahmen zur

Verbesserung daraus abgeleitet werden können.173

Richtiges Finanzmanagement umfasst sowohl Gewinn- als auch

Risikobetrachtung. Daher ist die Integration eines risikoorientierten Zieles

innerhalb der BSC sinnvoll. Eine Balance zwischen Ertragszielen und

risikoorientierten Zielen kann z.B. die Diversifizierung der

Einnahmequellen ausdrücken.

Da die Kennzahlen aus der Finanzperspektive sich vor allem aus

quantitativen Kennzahlen „rekrutieren“, soll hier ein Verweis auf Kapitel

3.2.1 und dort insbesondere auf Abbildung 29 ausreichend sein.

172 modifizierte Darstellung nach Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S.50 173 Für eine ausführliche Darstellung der strategischen Themen vgl. Kaplan R., Norton D.,

1997, Balanced Scorecard, S. 50-58

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 69

3.3.2 Kundenperspektive

Als Kernfrage der Kundenperspektive bietet sich an:174

Welches Verhalten ist unseren Kunden gegenüber notwendig um

unsere Visionen und den finanziellen Erfolg unserer Bemühungen

zu gewährleisten?

Spätindikatoren

Marktanteil

Voraussetzung für die verwertbare Erfassung des Marktanteils ist eine

genaue Definition und Einschränkung der Zielgruppe.175 Der Marktanteil

ist für im Wettbewerb stehende Unternehmen eine bedeutende Kennzahl,

da sie direkt die Position des Unternehmens im Vergleich zu den

restlichen Marktteilnehmern abbildet. Der Marktanteil liefert Informationen

wie der Absatz in der Zielgruppe gesteigert werden kann.

Kundenzufriedenheit

Zufriedenheit der Kunden ist nicht alles, wertvoll werden Kunden erst,

wenn sie die angebotenen Produkte / Dienstleistungen wiederholt wahrnehmen.176 Die Kundenzufriedenheit ist hierfür eine Voraussetzung.

Unzufriedene Kunden werden ein Angebot im freien Markt kaum ein

weiteres Mal in Anspruch nehmen. Darüber hinaus werden schlechte

Erfahrungen häufiger weitergegeben als positive. So wird statistisch eine

schlechte Erfahrung 5- bis 10-mal an andere berichtet, gute Erfahrungen

hingegen nur 1- bis 3-mal.177

174 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 52; Horváth & Partners, 2004,

Balanced Score umsetzen, S. 45 175 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S, 56 176 Vgl. ebenda, S, 56; vgl. auch Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S.

117f 177 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 118,

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 70

Kundentreue

Ein treuer Kunde ist auch günstiger als ein neu zu werbender Kunde.

Diese Vertriebsweisheit gerät durch starke Fokussierung auf Neukunden

manchmal in Vergessenheit. 178 Die exakte Messung der Kundentreue in

einem Marksegment oder einer Periode setzt gute Kenntnisse des

Kundenstamms voraus.179 Bestandskunden erfordern in Relation zu

Kundenneugewinnung einen wesentlich geringeren Einsatz finanzieller

Mittel.180

Kundenakquisition

Obwohl neue Kunden teuer sind, sind sie eine wichtige Basis für

Umsatzausweitungen, sofern sie mit dem Angebot und seinen

Merkmalen (Produkteigenschaften, Servicequalität) zufrieden sind.181

Kundenrentabilität

Entscheidend für den Unternehmenserfolg ist aber nicht der Umsatz, der

mit Alt- oder Neukunden erzielt wird, sondern der daraus resultierende Gewinn.182 Dieser Grundsatz kann zwar für einen begrenzten Zeitraum

bei Produktneueinführungen ignoriert werden, langfristig muss das

Unternehmen sich jedoch auf profitable Kunden konzentrieren183

Frühindikatoren

Produkt und Serviceeigenschaften

Die Produkteigenschaften stehen in engem Zusammenhang mit der

gewählten Strategie zur Positionierung des Unternehmens. So werden

Produkte / Dienstleistungen, die einer Billigstrategie folgen, andere

Merkmale besitzen als Produkte einer Hochpreisstrategie.184 Zunehmend

178 Vgl. ebenda, 1999 S. 119 179 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 62 180 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 119 181 Vgl. ebenda, S. 120 182 Vgl. ebenda, S. 120 183 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S.63 184 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 123

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 71

wichtiger werden die Serviceeigenschaften, die im Zusammenhang mit

dem Angebot stehen. Dazu zählen z.B. Aspekte der Lieferung wie

Lieferbereitschaft, Liefertreue, das verfügbare Angebot sowie die ständige

Verfügbarkeit. 185

Image und Ansehen

Ein positives Image stellt heutzutage für den Konsumenten einen großen Wert dar.186 Gute Öffentlichkeitsarbeit muss nicht teuer sein, sie erfordert

nicht unbedingt aufwendige und groß angelegte Image-Werbekampagnen,

Erfolge bei der Verbesserung des Images sind allerdings erst langfristig

feststellbar und sehr schwer messbar.187 Ein ständiger Einsatz der

Geschäftsführung ist aber für die Bildung eines positiven Images

entscheidend.

Kundenbeziehungs- und Kundebindungsmanagement

Um Wünsche des Kunden in Erfahrung zu bringen und ihm entsprechende

(Zusatz-)Angebote durch die Mitarbeiter machen zu können, müssen

diese die Wünsche identifizieren. 188 Dabei muss der Rahmen der

Angebotspräsentation zu den Erwartungen des Kunden passen, die wahr-

genommene Qualität des Angebots sowie das Preis-Leistungsverhältnis

berücksichtigen.189

185 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 65 186 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 124 187 Vgl. ebenda, S. 124 188 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 66 189 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 124

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 72

3.3.3 Interne Prozessperspektive

Die bestimmende Frage der Prozessperspektive kann lauten:

Nach welchen Zielen müssen Prozesse ausgerichtet sein, um unsere

Kunden zufrieden zu stellen und um positive finanzielle Auswirkungen zu

erzielen?190

In der Prozessperspektive stehen nicht unbedingt die einzelnen Teil-

Geschäftsprozesse im Vordergrund, sondern vielmehr der

Gesamtprozess unter strategischen Gesichtspunkten. Dieser besteht aus

vier Bestandteilen:191

• Indikatoren der Innovation

• Indikatoren des Betriebsprozesses

• Indikatoren des Kundendienstprozesses/Nachsorge

• Indikatoren für die Kommunikation

Abbildung 33: Prozess Wertkette der internen Perspektive192

Indikatoren der Innovation

Innovation ist mehr als die Entwicklung neuer Produktangebote. Innova-

tion ist ein Prozess der alle Mitarbeiter eines Unternehmens auffordert, Kundenwünsche aus der Zielgruppe / dem Zielmarkt heraus zu

190 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 92; Horváth & Partners, 2004,

Balanced Score umsetzen, S. 45 191 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 136f 192 Vgl. Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S. 93

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 73

identifizieren, um für diese Zielgruppen / Zielmärkte zugeschnittene und

als optimal empfundene Angebote zu schaffen.193

Indikatoren des Betriebsprozesses

Die Indikatoren des Betriebsprozesses lassen sich weiter unterteilen nach

der Prozesszeit und der Prozessqualität. 194

Die Prozesszeit erfasst dabei die Laufzeiten verschiedener Prozesse, der

jeweilige Startpunkt einen Zyklus hängt dabei von dem betrachteten

Prozess ab.195

Die Prozessqualität wird mit verschiedenen Konzepten überprüft. Zum

Einsatz kommen Ansätze wie TQM oder Kaizen. Kaizen ist eine

Denkhaltung deren Leitsatz in etwa lautet: Das Hauptbestreben unsere

Anstrengungen ist die fortwährende Verbesserung unserer Tätigkeiten. 196

193 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 95 194 Vgl. ebenda, S. 95f 195 Vgl. ebenda, S. 95 196 Vgl. ebenda, S. 97

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 74

Indikatoren des Kundendienstprozesses/Nachsorge

Wie bereits im Rahmen der Kundenperspektive formuliert, verursachen

Bestandskunden weniger Kosten als die Akquisition von Neukunden.

Daher ist es wichtig, dass sich Kunden bei Problemen ernst genommen

fühlen und dementsprechend behandelt werden. Um eine solche

Betreuung zu gewährleisten, ist ständiger Einsatz der Mitarbeiter

gefordert. In diesem Zusammenhang lassen sich einige Fragestellungen

identifizieren, die diesen Prozess unterstützen:197

• Erfassung der Kundenerfahrungen mit dem Angebot des

Unternehmens

• Feedbackmöglichkeit für Kunden in und auf Packungen

• Routinemäßige Befragung der Kunden nach einiger Zeit zur

Zufriedenheit mit dem Angebot

• Werden, und wenn ja wie häufig, Beschwerden und Probleme von

Kunden zur Verbesserung von Neukundegewinnung und

Serviceverbesserungen genutzt?

Indikatoren für die Kommunikation

Die Kommunikation ist ein wesentlicher Bestandteil des BSC Konzeptes,

sie ist „das innere Potenzial der Balanced Scorecard“198 und stellt damit

einen wichtigen innerbetrieblichen Prozess dar, welcher auch

entsprechend behandelt und umgesetzt werden muss.199 Ein guter

kommunikativer Prozess, der die Visionen, Missionen und Strategien

erfolgreich nach innen und außen trägt, ermöglicht dem Unternehmen die

Wahrnehmung von Erfolgspotenzialen. Nach innen gerichtet erschließt

197 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 98f 198 Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 150 199 Vgl. ebenda, S. 150f

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 75

Kommunikation Führungspotenzial und schafft nach außen

Marktchancen.200

200 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 100

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 76

3.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

Grundlegende Frage in der Entwicklungsperspektive ist:

Welche Ziele ermöglichen es uns und vor allem unseren Mitarbeitern,

zukünftige Herausforderungen zu erkennen und zu bewältigen?201

Spätindikatoren

Mitarbeiterzufriedenheit

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter basiert auf einem von Verantwortung und gegenseitiger Wertschätzung geprägtem Arbeitsklima. In

Verbindung mit der Berücksichtigung der jeweiligen Potenziale der

untergeordneten Mitarbeiter werden so die Voraussetzungen für

zufriedene Mitarbeiter geschaffen.

Mitarbeitertreue

Ähnlich der Neugewinnung von Kunden sind die Einführung neuer

Mitarbeiter und deren Anlernen in ihr Tätigkeitsfeld mit hohen Kosten

verbunden.

Mitarbeiterproduktivität

Durch die Förderung des Mitarbeiterpotenzials in Verbindung mit deren

Zufriedenheit kann die Produktivität analysiert werden.

Frühindikatoren

Fort- und Weiterbildung sowie High-Potential-Development

In der heutigen globalisierten Welt veraltet angelerntes Wissen enorm

schnell, daher ist es notwendig, Mitarbeiter durch

Fortbildungsmaßnahmen auf den aktuellen Wissenstand zu bringen. Auch

wenn dies in der Vergangenheit eher als Motivationsmaßnahme

erfolgreicher oder bewährter Mitarbeiter galt, ist Wissen heute mehr denn

201 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 79; Horváth & Partners, 2004,

Balanced Score umsetzen, S. 46

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 77

je Macht bzw. Grundlage für den Erfolgsbeitrag des einzelnen

Mitarbeiters.

Mitarbeitermotivation

Zufriedenheit und aktueller Wissenstand der Mitarbeiter sind eine gute

Grundlage für erfolgreiche Unternehmen, aber wenn der Mitarbeiter nicht motiviert ist, wird dieses erreichte Potenzial nicht zum Vorteil des

Unternehmens genutzt werden können.

Informelle Infrastruktur im Unternehmen

Motivation und Fortbildung sind notwendig, führen aber noch nicht zur

Zielerreichung. Entscheidend dafür ist die Nutzung von Informationen.

Erst die richtigen Informationen, vom richtigen Mitarbeiter genutzt,

ermöglicht die Erfüllung von Zielen. Dafür erfordert Informationsprozesse,

die Informationen den Mitarbeitern dann zugänglich machen wenn sie

diese benötigen.202

Zunehmend verlagert sich die Informationsverarbeitung weg von interner

Erfassung hin zu der Nutzung des Internets und des World-Wide-Webs

(WWW) in Verbindung mit Data-Mining / Online analytical processing

(OLAP). Data Mining / OLAP ist eine Methode um mithilfe online

verfügbarer Information für das Unternehmens unbekannte

Abhängigkeiten und logische Verbindungen zu entdecken und für das

Unternehmen nutzbar zu machen. Zwar ist zur Durchführung von OLAP

ein gewisses Maß an technischen Voraussetzungen durch die IT-

Abteilung zu schaffen, dennoch ist die Nutzung und gedankliche

Verarbeitung der Daten beim zuständigen Mitarbeiter erforderlich. 203 Aus

diesen Ansprüchen resultiert das Bild eines Wissen-Managers, welcher

das Wissen im Unternehmen koordiniert und die punktgenaue Allokation

von Wissen professionell unterstützt.204

202 Vgl. Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S. 130 203 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 175 204 Vgl. Morganski B., 2003, Balanced Scorecard, S. 91

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3. Quellen der BSC und ihrer Perspektiven 78

Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg

Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg

14

Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg

Kapitel 3: Die Perspektiven der BSC

Finanzen

Kunden

Prozesse

Lernen und Wachstum Ursache- Wirkungsketten

Auswirkungen auf die Mitarbeiter

Abbildung 34: Zusammenfassung Kapitel 3205

205 Eigene Darstellung

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4. Die Anwendungsgebiete der BSC 79

4 Anwendungsgebiete der BSC

Im Folgenden soll untersucht werden, wie eine BSC in den

Unternehmensbereichen Controlling, Management, Personalwesen und

Vertrieb sinnvoll eingesetzt werden kann.

4.1 BSC als Controllinginstrument

Aufgaben des Controllings waren anfänglich die Erfassung, Überprüfung

und Planung von Geldausgaben und Geldeingängen. Größere

Unternehmen führten dann eigene Rechnungswesenabteilungen und

später Stabsstellen für Controlling ein. Diese Stabstellen haben die

Aufgabe, sämtliche relevante Daten zur Unternehmensführung und -steuerung in verdichteter Form den entsprechenden

Informationsempfängern bereitzustellen. 206

In dieser Sichtweise ist das Controlling eher passiv mit der Beschaffung

und Interpretation von Daten befasst. Zunehmend versucht das

Controlling auch eine aktive Rolle in der Gestaltung und Koordinierung

von Strategien einzunehmen und dies sowohl bei deren Entwicklung, als

auch in der Durchsetzung und Kontrolle von Strategien. In dieser Rolle ist

das Controlling bzw. der Controller ein interner Berater des

Managements um so einen Beitrag zur Wertschaffung im Unternehmen

zu leisten.207

206 Vgl. Gehringer J, Walter J.M.,2000, Frühwarnsystem Balanced Scorecard, S. 67 207 Vgl. Weber J., Schäffer U., 2000, Balanced Scorecard & Controlling, S. 175

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4. Die Anwendungsgebiete der BSC 80

Abbildung 35: Unterschiedliche Sichten von Controlling und Controller in ihrer zeitlichen Entwicklung208

Meist greift das Controlling auf Daten in Form von Spätindikatoren

zurück. Dazu zählen Daten, die erfasst werden müssen, wie z.B.

Rechnungen, Zahlungseingänge. Aber auch freiwillig erhobene Daten,

wie z.B. Lagerbewegungen werden herangezogen. Für die Planungen

aufgrund dieser Daten sind effektive Planungs- und

Steuerungsinstrumente verfügbar, z.B. JIT (Just-in-Time)-Konzepte oder

Kanban. Der Nutzen dieser Instrumente ist aber abhängig von der guten

Vorhersagbarkeit zukünftiger Entwicklungen. 209

Die Balanced Scorecard kann durch einen weniger starken

Vergangenheitsbezug und die Berücksichtigung von Frühindikatoren auch

schnelle und nicht vorhersehbare Änderungen der Rahmenbedingungen

in die Entscheidungsfindung und Planung einbinden.

Durch die starke Betonung der Kommunikation in der BSC und damit der

strategischen Ziele und deren Maßnahmen zur Zielerreichung unterstützt

die BSC aktiv das Controlling in der Wahrnehmung der

Koordinationsfunktion für die Unternehmensführung. Auch die Rolle des

Controllers als interner Berater des Managements wird durch die

verständliche Formulierung und Vermittlung der notwendigen Schritte zu

einer Steigerung des Unternehmenswertes positiv beeinflusst. 208 nach Weber J., Schäffer U., 2000, Balanced Scorecard & Controlling, S. 189 209 Vgl. Gehringer J, Walter J.M.,2000, Frühwarnsystem Balanced Scorecard, S. 68

Controlling als Informationsversorgung

Entwicklungspfad der Sichten

Controlling als spezielle Form der Führung

Controlling als Koordination der Führung

Controller als Registrator oder Accountant

Controller als Navigator Controller als Innovator bzw. als Management Consultant

Funktion des Controllings als

Abteilung

Funktion des Controllers als

Person

Information Navigation Koordination

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4. Die Anwendungsgebiete der BSC 81

4.2 BSC als Führungswerkzeug

4.2.1 im Top Management

Im Rahmen des strategischen Managements kann die BSC eine wichtige

Rolle einnehmen. Die Aufgaben strategischer Unternehmensführung

umfassen: 210

• Pflege der Unternehmenskultur

• Strategiefindung

• Formulierung daraus abgeleiteter Ziele

• Erarbeitung strategischer Aktionen

Oft herrschen aber innerhalb der obersten Unternehmensführung und bei

wichtigen Stabs- und Linienorganen Unklarheiten über die genaue

Aussage und den Inhalt der Strategie und der daraus abzuleitenden

Handlungsvorgaben. Auch wenn diese im Top-Management gedanklich

klar scheinen, werden diese in unteren Ebenen oft unscharf

wahrgenommen und umgesetzt. 211 Konkret kann dies aus folgenden

Faktoren resultieren:212

• Es gibt gar keine konkrete Strategien

• Es gibt sie zwar, sie wurden allerdings nicht durchgesetzt

• Es gibt keine Ziele, die aus der Strategie abgeleitet wurden

• Die Strategien sind einseitig an ökonomischen Erfolgsgrößen

orientiert

• Vision und Mission einerseits und Strategie andererseits haben

keinen (klaren) Zusammenhang

210 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S.13 211 Vgl. ebenda, S. 13 212 Vgl. ebenda, S. 13f

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4. Die Anwendungsgebiete der BSC 82

• Es gibt keine oder nur eine unzureichende Beteiligung der unterer

Führungsebenen im Strategiefindungsprozess und bei der

Zielableitung

• Die Strategie und ihre Ziele werden den Mitarbeitern nicht mitgeteilt

und erläutert

• Es werden ungeeignete Kennzahlen der Zielerfüllung verwendet

• Die Planung ist zu komplex

Diese Probleme können mithilfe der BSC vermieden oder erheblich

abgeschwächt werden. Die BSC unterstützt die oberste Ebene der

Unternehmensführung bei der Schärfung und Kommunikation der,

zumindest latent, vorhandenen Strategien.213 Die durch die

Kommunikation der Strategien gesteigerte Aufmerksamkeit bei allen

Mitarbeitern verbessert die Durchsetzung der Strategien innerhalb des

Unternehmens. Durch Beachtung nicht ausschließlich finanzieller

Messgrößen werden in Strategien auch schwieriger zu erfassende

kritische Erfolgsfaktoren berücksichtigt. Durch die Ableitung strategischer

Maßnahmen auf Basis von Mission und Vision wird der Zusammenhang

dieser beiden Größen aufgezeigt. Die Kommunikation innerhalb der BSC

beschränkt sich nicht auf Aussagen des Managements nach unten.

Sondern sie fordert auch die intensive Beteiligung von Mitarbeitern unterer

Ebenen auf dem Weg zur Zielfindung und der Erreichung dies Ziele. Die

ausgewogene, gleichzeitige Betrachtung von mehreren Perspektiven

und vor allem ihrer inneren Zusammenhänge (Ursache-Wirkungsketten)

verhindert eine zu starke Fokussierung auf einzelne Bereiche. So wird

sichergestellt, dass die Beteiligten aus ihrer Sicht positive Kennzahlen

nicht überbetonen. Somit vermindert die BSC den Einsatz nicht passender

Kennzahlen. Durch die Beschränkung auf einige wenige, dafür wirklich relevante, Kennzahlen wird die Planung in der BSC vereinfacht.

213 Vgl. zu Einsatz der BSC in der Unternehmensführung auch O.V., O.J., URL:

http://www.eic-partner.de/download/BSC%20in%20Markting%20u%20Vertrieb.pdf, S. 19f

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4. Die Anwendungsgebiete der BSC 83

4.2.2 in untergeordneten Hierarchiestufen

Die Aufteilung in organisatorische Einheiten, in denen Top-Management

getrennt von der Geschäftsbereichsführung und Funktionalebene gesehen

wird, resultiert aus einem breiten Leistungsspektrum eines

Unternehmens.214

Top-Management

verantwortet die Entwicklung einer Strategie für dasGesamtunternehmen

Geschäftsbereich-führung

verantwortet die Entwicklung der Strategien für einzelne SGF unter Berücksichtigung derer BesonderheitenSGF 1 SGF 3SGF 2 SGF 4

Funktionalebenesetzt die SGF Strategie in operativeMaßnahemn um

Besc

haffu

ngPr

oduk

tion

Absa

tz

Abbildung 36: organisatorische Führungesbenene215

Die Führungsebene der Geschäftsbereiche muss Strategien für die von

ihr verantworteten SGF oder Produkt – Markteinteilungen bestimmen.216

Diese Strategien finden ihre operative Umsetzung auf Funktionalebene,

sie definiert den Planungsbedarf der operativen Ebenen217

Die BSC verhindert dabei, dass eine einseitige Betrachtung der eigenen

Erfolgsfaktoren unter Umständen die Ergebnisse anderer Bereiche negativ

beeinflussen. Die mehrdimensionale, gleichzeitige Betrachtung in

Verbindung mit dem Verdeutlichen der gegenseitigen Abhängigkeiten

durch Kommunikation stellt bei den operativ Verantwortlichen sicher, dass 214 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S. 458 215 Eigene Darstellung, nach vgl. ebenda, S. 459, leicht modifiziert 216 Vgl. ebenda, S. 515 217 Vgl. ebenda, S. 556f

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4. Die Anwendungsgebiete der BSC 84

diese den Gesamtbezug zur erfolgreichen Strategieumsetzung nicht

verlieren. Dieser Bereich ähnelt stark der Kommunikation in der obersten

Führungsebene, daran zeigt sich deutlich wie ausgeprägt die

Kommunikation zwischen verschiedenen Unternehmnesteilen in der BSC

gefordert und gefördert wird.

Die Aufgabe des mittleren und unteren Managements, die notwendigen

Schritte und Wege zur Zielerreichung erfolgreich an die Mitarbeiter der

eigenen Abteilung / des SGF weiterzugeben und zu vermitteln, wird

durch die BSC erleichtert. Dies zeigt sich in den kommunikativen

Bestandteilen der BSC, die neben der Verdeutlichung der Strategie auch

die regelmäßige und frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter in die

Strategieentwicklung und die Festlegung der daraus abgeleiteten Ziele

fordert und fördert.

Verknüpfungen der BSC zwischen verschiedenen organisatorischen Ebenen

Kommunikations- und Feedbackprozesse der BSC

Abbildung 37: Die BSC in verschiedenen Managementebenen218

218 modifizierte Darstellung von vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches

Management, S. 557,

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4. Die Anwendungsgebiete der BSC 85

4.3 BSC als Werkzeug des Personalwesens

Der Einsatz des BSC Konzeptes im Personalwesen betrifft vier

bedeutsame Bereiche. Erstens ist es als Steuerungsinstrument eng an

die strategischen Unternehmensziele angelehnt, was als Kennzeichen

eines innovativen Personalmanagements gelten kann. Dies hilft der

Personalabteilung auch den von ihr generierten Beitrag zum

Unternehmenserfolg zu erklären und damit zur Wertschaffung

beizutragen. Als zweiten Bereich sind die so genannten „Soft Skills“ oder

auch „Sozialkompetenz“ interessant, da diese im Zusammenhang mit dem

Personalwesen (daher neu auch: Human Ressource Department) aktuell

diskutiert werden. Diese Kompetenzen werden in der BSC direkt anhand

der Lern- und Entwicklungsperspektive dargestellt und werden dort als

erfolgskritisch gesehen. Auch betrachtet diese BSC-Sichtweise neben den

Ergebnissen betrieblicher Weiterbildungen als dritten Bereich, sondern

auch viertens die für diese Ergebnisse relevanten Grundbedingungen.219

Die Balanced Scorecard ermöglicht die Anpassung von Anreizsystemen,

insbesondere die Höhe von Bonusprämien, im Hinblick auf

zwischenmenschliche Faktoren220. Diese Anpassung wird durch

Kennzahlen des Personalwesens erreicht, die bspw.

Mitarbeiterbefragungen widerspiegeln und in der Lern- und

Entwicklungsperspektive innerhalb der BSC berücksichtigt werden.221

Dabei erhöht die BSC auch die Transparenz der getroffenen

Zielvereinbarungen und zeigt direkte Beiträge des einzelnen im

Gesamtkontext des Unternehmens auf.222

219 Vgl. Fredersdorf, 2001, Kennzahlen im Personalwesen, in Bernhard M.G., Hoffschröer

S., (Hrsg.) 2001, Report Balanced Scorecard, S. 191f 220 Zur Gestaltung von Anreizsystemen mit der BSC vgl. Scherer A., 2001, URL:

http://www.uni-konstanz.de/FuF/Verwiss/scherer/downloads/SemWS00_01/bsc.pdf 221 Vgl. Gehringer J., Walter J.M.,2000, Frühwarnsystem Balanced Scorecard, S.11 222 Vgl. Kröger C.W., Schüssler S., Möglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard

in KMU, in Controlling, 2006, Heft 12 S. 643

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4. Die Anwendungsgebiete der BSC 86

Scherer sieht die BSC dabei als „Redeinstrument:

• Herstellung eines gemeinsamen Verständnisses

• Dynamische Weiterentwicklung

• Dialogische Rationalität

• Argumentationshilfe“ 223

Der praktische Einsatz der BSC in Verbindung mit Anreizsystemen muss

aber nicht zwingend erfolgreich sein, vor allem in Hinblick auf die

motivierende Funktion der gewährten Anreize. Dies resultiert aus einem

hohen Anteil anderer berücksichtigter Aspekte, deren direkter Zusammenhang mit den Leistungen der Abteilung nicht deutlich genug

ist. So hat eine Studie bei der Intercar AG224 ergeben, dass etwa 40% der

verwendeten Kennzahlen zu hohe externe Einflüsse aufweisen. Diese

äußeren Effekte können schwer innerhalb der Abteilung vermindert

werden. Daraus folgt für die Betroffenen ein geringerer Anreiz sich an

diesem Ergebnissen zu orientieren. Da die Vergütung aber darauf

basiert, hat dies letztlich eine verringerte Akzeptanz der BSC als

Anreizsystem zur Folge. Hieraus folgte teilweise ein Verhalten, welches

gegenläufig zur eigentlichen Strategie war.225

223 Scherer A., 2001, URL: http://www.uni-

konstanz.de/FuF/Verwiss/scherer/downloads/SemWS00_01/bsc.pdf, S. 14 224 Vgl. Langer A, 2006, BSC-basierte Anreizsysteme für Führungskräfte bei der Intercar

AG, in: Controlling, 2006, Heft 11, S. 583 225 Vgl. ebenda

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4. Die Anwendungsgebiete der BSC 87

4.4 BSC als Instrument der Vertriebsplanung

Vertriebsplanung setzt zunehmend auf Supply-Chain-Management (SCM) um Wertschöpfungsketten über das eigene Unternehmen hinaus

zu betrachten.226 Im Rahmen einer Virtuellen Supply Chain Organisation

(VISCO), welches SCM als strategisches Supply Chain Netzwerk

versteht, kann die BSC zur Umsetzung von gemeinsamen Strategien

eingesetzt werden.227

Eine VISCO ist dabei hauptsächlich eine auf intensiven

Informationsbeziehungen beruhende Organisationsform. Dies bedeutet,

dass die beteiligten Unternehmen weiterhin selbständig handeln, sich aber

für die Bereiche der Supply Chain als eine Organisation verstehen.228

Abbildung 38: Darstellung einer VISCO229

Im Mittelpunkt einer VISCO steht das fokale Unternehmen, welches mit

Partnern aus vor- und nachgelagerten Stufen der Wertschöpfung

226 O.V., O.J., URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Supply_Chain_Management 227 Vgl. Winkler H., 2006, Konzept und Einsatzmöglichkeit der Balanced Scorecard in

einer Virtuellen Supply Chain Organisation (VISCO), in Controlling, 2006, Heft 6, S. 291

228 Vgl. ebenda, S. 292 229 Vgl. ebenda, S. 292

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4. Die Anwendungsgebiete der BSC 88

versucht, gemeinsame Strategien zur Verbesserung der

Unternehmenserfolge zu entwickeln.230

Aufgabe der Führung der VISCO, die aus Vertretern der teilnehmenden

Unternehmen besteht, ist es, die einzelnen Strategien und die der Supply

Chain aufeinander abzustimmen. Dabei muss die Supply Chain Strategie

die Unternehmensstrategie ergänzen. Hilfreich für den Einsatz in einer

VISCO ist das in der BSC verankerte Prinzip der Ursache-

Wirkungsbeziehungen der Ziele über die Perspektive hinweg, welches das

nötige Systemdenken innerhalb der VISCO erleichtert. Auch die enge

kommunikative Verbindung der Teilnehmer einer VISCO nimmt im BSC-

Konzept einen großen Stellenwert ein. Für den Einsatz der BSC sind

einige Veränderungen am Konzept notwendig. Dies betrifft vor allem die

Definition der verwendeten Perspektiven (vgl. Abbildung 39). Die

Mitarbeiterperspektive wird durch eine Supply Chain Perspektive ersetzt

und die Prozessperspektive durch eine Kooperationsperspektive.

Abbildung 39: Ursache-Wirkungsbeziehungen in einer VISCO231

230 Vgl. Winkler H., 2006, Konzept und Einsatzmöglichkeit der Balanced Scorecard in

einer Virtuellen Supply Chain Organisation (VISCO), in Controlling, 2006, Heft 6, S. 292

231 Vgl. ebenda, S. 296

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4. Die Anwendungsgebiete der BSC 89

Die Verwendung der BSC in einer VISCO im Rahmen des SCM ist ein

interessanter Ansatz im unterunternehmerischen Bereich, gerade um ein

gemeinsames Verständnis über die wichtigen Erfolgsfaktoren zu erlangen.

Eine Supply Chain zeichnet sich normalerweise durch eine hohe

gegenseitige Abhängigkeit aus, welche den Erfolg des einzelnen

Unternehmens maßgeblich beeinflusst. Problematisch an diesem Ansatz

ist mit Sicherheit der nochmals gesteigerte Aufwand diesen Konsens

herzustellen und vor allem in Einklang mit den jeweiligen Strategien zu

bringen. Dies erfordert ein enormes Wollen in den Führungsebenen, nicht

zuletzt was die Weitergabe und gemeinsame Diskussion sensibler

Bereiche der eigenen Strategie und ihrer Ziele anbelangt.

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4. Die Anwendungsgebiete der BSC 90

8

Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg

Kapitel 4: Anwendungsgebiete der BSC

Controlling Management Personalwesen Vertrieb

Abbildung 40: Zusammenfassung Kapitel 4232

232 Eigene Darstellung

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5. Die BSC in der Praxis 91

5 BSC in der Praxis

Nachfolgend werden zwei Beispiele einer BSC-Einführung ausführlich

betrachtet. Im ersten Beispiel, der Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH

(LASG), werden die Gründe für die Entwicklung einer BSC aus der

gegebenen Situation heraus beleuchtet und die ersten Schritte der

Entwicklung vorgestellt.

Das zweite Beispiel beschreibt den Einsatz des BSC Konzeptes in einer

Organisation, deren Ressourceneinsatz nicht vorrangig auf

Gewinnerzielung ausgerichtet ist, sondern einen öffentlichen Auftrag hat

und im Rahmen dessen die zur Verfügung stehenden Ressourcen effizient

einsetzen muss.

5.1 BSC bei Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH (LASG)

Im folgenden Beispiel werden die Gründe für die Einführung einer BSC bei

LASG beschrieben. 233

5.1.1 Unternehmen und Produkt/Dienstleistungsangebot

Die LASG entstand aus dem Projekt AirPlus innerhalb des Lufthansa

Konzerns. Ziel war es, eine Karte auszugeben mit der Reisekosten

abgerechnet werden konnten. Dieses Projekt wurde aus dem Konzern als

Lufhansa AirPlus Servicekarten GmbH ausgegliedert. Schwerpunkt war

ursprünglich die Unterstützung großer und mittelständischer Unternehmen

bei der Abrechnung von Flug- und Bahnreisen. Dieser Schwerpunkt hat

sich auf das Business Travel Management (BTM) verlagert. BTM

umfasst dabei nicht mehr nur die Ausgabe von Kreditkarten, die einige

Zusatzvergünstigungen bieten. Vielmehr stellt BTM ein umfangreiches

Management-Informationssystem dar, welches die genaue Auswertung,

Steuerung und Kontrolle der Reisekosten eines Unternehmens erlaubt.

233 Vgl. Mahr H., 2003, Die Balanced Scorecard bei Lufthansa AirPlus Servicekarten

GmbH (LASG), in Greischel P. (Hrsg.), 2003, Balanced Scorecard, S. 73ff

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5. Die BSC in der Praxis 92

5.1.2 Entscheidungsprozess BSC

Obwohl sich die Geschäftsleitung seit einiger Zeit mit dem Konzept der

BSC befasste, waren die Ressourcen, insbesondere die

Informationstechnologie, gebunden, um die für die rasche Expansion

notwendigen Verbesserungen und Neuentwicklung von Produkten /

Dienstleistungen zu ermöglichen und sicherzustellen. Daraus entstanden

einige „Insellösungen“, zumeist auf MS Excel Basis, die allerdings einen

übergreifenden strategischen Bezug nicht bieten konnten.

Eine BSC dagegen bietet ein Performance-Measurement-System,

welches über bestehende Reporting Tools hinaus einen ausdrücklichen

Ursache-Wirkungszusammenhang, ausgedrückt durch entsprechende

Messgrößen, zwischen den einzelnen Ziele darstellt. Dies erlaubt es dem

Management Strategien und gleiche Gesichtspunkten zu betrachten und

zu überdenken, woraus sich im Bedarfsfall eine schnellere Anpassung

ergibt.

Im Controlling war das Konzept der BSC schon seit einigen Jahren

präsent, unterstützt durch Schulungen und Firmenpräsentationen. Auch

wurde intern die BSC im Rahmen von Meetings mehrmals diskutiert. Es

wurden auch schon einige Einzelelemente der BSC, sowie Sichtweisen,

die den BSC Perspektiven ähneln, im Unternehmen seit mehren Jahren

beachtet. Dies gilt auch für Kennzahlen, von welchen allerdings zu viele

auf zu unterschiedlichen Reportings bestehen. Diese Berichte und

Übersichten werden je nach Ressort, Geschäftsführer, Geschäftsbereich

oder Geschäftsbereichsleiter erarbeitet und sind Bestandteil

unterschiedlicher Kennzahlenkulturen. Daher müssen erfolgswichtige

Kennzahlen erst mühsam aus verschiedenen Berichten herausgefiltert

werden.

Die Einführung einer BSC und der damit verbundenen Betrachtung in den

vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen /

Wachstum) erlaubt die Überwachung der erfolgskritischen Faktoren im

Sinne eines Frühwarnsystems. Dies ermöglicht eine zeitnahe Beurteilung

der Strategieumsetzung und des Grades der Zielerreichung. Zusätzlich

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5. Die BSC in der Praxis 93

besteht die Möglichkeit, existierende Systeme (operatives MIS,

Risikomanagement oder Qualitätsmanagementsystem) in das Konzept

des BSC zu integrieren.

5.1.3 Pilotprojekt

Zuerst wird eine BSC unterhalb der Geschäftsführungsebene entwickelt.

Bewährt sich das Konzept hierbei, soll es auf andere Abteilungen und die

Geschäftsführung ausgeweitet werden. Um bei Benutzern positive

Motivationseffekte zu erzeugen, soll die Darstellung von Anfang an im

Rahmen eines professionellen Darstellungstools erfolgen, was auch

eventuelle Doppelarbeiten verhindert.

Die Abteilung strategisches Controlling empfahl die Entwicklung einer

BSC aufgrund von Einsatzfähigkeit und Akzeptanz bei den

Entscheidungsträgern zunächst nur für einen Bereich des BTM. Dies

erlaubt auch eine kurze Projektdauer von etwa 2-3 Monaten für eine erste

geschlossene BSC. Als weiterer Nebeneffekt steht für den wichtigen

strategischen Baustein „Internationalisierung“ kurzfristig ein wirkungsvolles

Steuerungs- und Monitoringsystem zur Verfügung.

Als erster Schritt wurde eine Projektgruppe gegründet, bestehend aus

Mitarbeitern des Bereiches BTM, dem operativen und strategischen

Controlling, der Unternehmensorganisation sowie einem externen Berater.

Dabei wurde im Rahmen des ersten Treffens der theoretische

Wissensstand bezüglich des Konzeptes angeglichen. Ein erster Workshop

fand statt, bei dem ein Projektleiter aus dem strategischen Controlling

ernannt wurde. Anschließend wurde ein Projekteinführungsplan erarbeitet

und das Gesamtbudget für interne und externe Ressourcen festgelegt.

Davon ausgehend wurde eine Entscheidungsvorlage für die

Geschäftsführung erstellt.

Im Projektplan waren Workshops, Meetings und Einzelaufgabenstellungen

vorgesehen, die auf alle beteiligten Mitarbeitern verteilt wurden. Inhaltlich

besteht der Plan aus Informationsaufnahme (Interviews /

Informationsveranstaltungen), Erarbeitung eines Strategischen Linkage

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5. Die BSC in der Praxis 94

Modells (SLM) (eine abgewandelte Ursachen-Wirkungsmatrix234),

Entwicklung von Messgrößen für das Pilotgeschäftsfeld, Anwendungstest

der BSC sowie Sichtung, Auswahl, Beschaffung, Installation und

Customizing einer geeigneten Software.

Dieser Plan wurde von den Geschäftsführern genehmigt. Dabei wurde

aber bestimmt, dass die stark belasteten Bereiche mit nur minimalem

Ressourcenverbrauch in der Planung zu berücksichtigen sind.

5.1.4 BTM – Strategie und Ziele

Aus der vorliegenden Gesamtstrategie für den Bereich BTM wurden

folgende strategische Ziele abgeleitet:

• Sicherstellung eine wettbewerbsfähigen, globalen Angebots für

international tätige deutsche Kunden

• Ergänzung der Reisestellenkarten um die AirPlus Corporate Cards

zur Bereitstellung eines Gesamtpakets

• Internationalisierung des Geschäftsmodells

Zur Sicherstellung eines wettbewerbsfähigen, globalen Angebots für

international tätige deutsche Kunden, werden vorhandene

Niederlassungen in den internationalen Regionalmärkten mit Schwerpunkt

auf den wichtigsten Kernmärkten ausgebaut.

Die Ergänzung der Reisestellenkarten um die AirPlus Corporate Cards zur

Bereitstellung eines Gesamtpakets stellt die Kernkompetenz und die

Erreichung der Serviceleistung sicher und schafft damit dauerhaften

Kundennutzen.

Mit der Internationalisierung des Geschäftsmodells wird der internationale

Ausbau des Bereiches BTM angestrebt. Dies soll vor allem über den

internationalen LASG-Vertrieb erfolgen. Vertriebskooperationen mit

Fluggesellschaften, Reisebüros und globalen Banken sollen dies

234 Vgl. Abbildung 41

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5. Die BSC in der Praxis 95

unterstützen. Ziel ist es den Marktanteil auf insgesamt x Prozent in den

europäischen Kernmärkten zu erhöhen, im e-commerce soll dadurch der

Marktanteil auf y Prozent steigen.

Damit ist eine Wachstumsstrategie beschreiben, die um

Qualitätsführerschaft, Kundenähe und zusätzlichen Service erweitert

wurde.

Diese strategischen Ziele konnten unter Berücksichtigung ihrer Ursache-

Wirkungszusammenhänge parallel miteinander verknüpft werden.

Im Teilmarkt Großbritannien wurden folgende strategischen Ziele und

deren Ursache-Wirkungsbeziehungen festgestellt.

Abbildung 41: Strategisches Linkage Modell für LASG UK235

Ausgehend von dieser Grafik wurden für einen Abhängigkeitskorridor

folgende Messgrößen bestimmt:

235 Vgl. Mahr H., 2003, Die Balanced Scorecard bei Lufthansa AirPlus Servicekarten

GmbH (LASG), in Greischel P. (Hrsg.), 2003, Balanced Scorecard, S. 79

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5. Die BSC in der Praxis 96

Abbildung 42: Abhängigkeitskorridor236

Eine Zwischenpräsentation ergab ein positives Feedback von Seiten der

verantwortlichen Geschäftsbereichsleitung. Die von der BSC zu

vermittelnden Informationen wurden als interessant für den

Geschäftsbereich bewertet.

Stimmungsbilder zum Thema BSC ergaben folgendes Ergebnis:

• Grundzüge der BSC sind allgemein bekannt, aber dennoch besteht

Kommunikationsbedarf über Feinheiten

• Generell positive Aufnahme des Konzepts

Abschließend ist festzuhalten, dass eine BSC weder alle notwendigen

Informationen beinhaltet und damit bestehende Systeme ersetzen kann,

noch kann sie anstelle bestehender interner Kontrollsysteme treten.

236 Vgl. Mahr H., 2003, Die Balanced Scorecard bei Lufthansa AirPlus Servicekarten

GmbH (LASG), in Greischel P. (Hrsg.), 2003, Balanced Scorecard, S. 79

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5. Die BSC in der Praxis 97

5.2 BSC für öffentliche Einrichtungen

Das folgende Beispiel237 zeigt auf, wie das Konzept der Balanced

Scorecard auf Organisationsformen angewendet werden kann, welche

nicht auf Ertrags- bzw. Gewinnorientierung ausgerichtet sind.

5.2.1 Problemstellung

Öffentliche Forschungseinrichtungen benötigen ein umfassendes

Controllinginstrument zur zielgerechten Steuerung des öffentlichen

Auftrags. Das Controllinginstrument soll dabei folgendes beitragen:

• Beurteilung der Leistungen und Erfolgsquellen aus

unterschiedlichen Sichten, z.B. aus Sicht der Institutsleitung, des

Staates, der Öffentlichkeit, der Drittmittelgeber und der scientific

community

• Umwandlung strategischer Ziele in operative Vorgaben und der

Überwachung der Vorgabenerfüllung

• Herstellung einer reibungslosen Kommunikation zwischen allen

Hierarchieebenen, einschließlich der beteiligten Mitarbeiter

Da das Konzept der Balanced Scorecard ein differenziertes

Kennzahlensystem mit einem strategischen Managementsystem

verknüpft, eignet sich die BSC zur Bewältigung dieser Anforderungen.

Aufgrund der ursprünglichen Ausrichtung an Erwerbsbetrieben, erfordert

der Einsatz im Bereich öffentlicher Einrichtung einige Anpassungen. Vor

allem betrifft dies die Gewichtung und Auswahl der verwendeten

Perspektiven, ebenso haben die Leistungsvorgaben einen anderen

Zeithorizont.

5.2.2 Gestaltung der Balanced Scorecard

237 Vgl. Graßhoff J., Kothcier V., 2006, Balanced Scorecard für öffentliche

Forschungseinrichtungen In: CM controller Magazin, 2006, Heft 3, S. 207, anhand dieses Artikels wird das folgende Beispiel vorgestellt

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5. Die BSC in der Praxis 98

Im Bereich der öffentlichen Forschungseinrichtungen ist festzustellen,

dass statt dem Gewinn ein öffentlicher Auftrag die oberste Priorität hat.

Dieser ist auf die Förderung der Wissenschaft und Forschung gerichtet,

ausgeführt mithilfe des Angebots von Forschungsprogrammen,

Ausbildung wissenschaftlichen Nachwuchses und Durchführung von

Lehrveranstaltungen. Daher wurde zusätzlich eine Auftragsperspektive

einbezogen und an Stelle der Finanzperspektive als finaler Ursache-

Wirkungskettenbezugspunkt gesetzt.

Um den satzungsgemäß und in Zielvereinbarungen konkretisierten

öffentlichen Auftrag zu erfüllen, müssen öffentliche

Forschungseinrichtungen exzellente Forschungsergebnisse vorweisen

und publizieren, erfolgreich wissenschaftlichen Nachwuchs ausbilden und

eine qualitativ gute Lehre verfolgen. Diese Ziele werden mit Kennzahlen

und Vorgaben ergänzt. Die wichtigsten Kennzahlen beinhalten z.B.

• Anzahl der Publikation und Patente,

• Relevanz und Interdisziplinarität der Forschung,

• Anzahl der Fachvorträge,

• Anzahl der Promotionen, Habilitation und Juniorprofessuren.

Die ständige Orientierung an den Erfordernissen der Forschung in Theorie

und Praxis ist Grundvoraussetzung für die Auftragserfüllung. Die

Festlegung der Forschungsprogramme muss die Wünsche vieler

Anspruchsgruppen berücksichtigen. Neben den Trägerorganisationen sind

dies Drittmittelgeber, auftraggebende Unternehmen, andere

Forschungseinrichtungen, Universitäten und die gesamte

wissenschaftliche arbeitende und interessierte Öffentlichkeit. Die

Anspruchsgruppen werden in der Kundenperspektive anhand folgender

Kennzahlen als Messgrößen strategischer Ziele betrachtet:

• Zufriedenheit laut Umfragen

• Anteil der Folgeprojekte

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5. Die BSC in der Praxis 99

• Anzahl Kooperationen

Zu den erfolgskritischen Prozessen innerhalb der Prozessperspektive

zählt die Tätigkeit des wissenschaftlichen Personals, der Einsatz

wissenschaftlicher Geräte und die infrastrukturelle Unterstützung der

Forschungstätigkeit. Die Beurteilung der Effektivität kann durch

• die Anzahl der erfolgreich abgeschlossenen Projekte je

Wissenschaftler

• die Dauer der Projektbearbeitung

• die Termineinhaltung / Meilensteine

als verwendete Kennzahlen erfolgen.

Den Einsatz von wissenschaftlichen Geräten können

• die Geräteverfügbarkeit

• die geplante Inanspruchnahme

beurteilen. Der störungsfreie Ablauf der Projektbearbeitung steht für

effizient arbeitende Bereiche, daher kann das Verhältnis von Kosten der

Infrastruktur im Verhältnis zu den Gesamtkosten als Maß für die Effizienz

angenommen werden.

Mitarbeiter, wissenschaftliche Geräte und finanzielle Mittel sind wichtige

Produktionsfaktoren einer Forschungseinrichtung und stellen damit

wichtige Voraussetzungen für die Zielerreichung dar. Aufgrund des

erheblichen Einflusses jedes Produktionsfaktors werden diese jeweils

einzeln in den Perspektiven Mitarbeiter, Ressourcen und Finanzen

betrachtet.

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5. Die BSC in der Praxis 100

Grundlagen effizienter Prozessabläufe sind die Qualifikation, Motivation

und Zielorientierung der Mitarbeiter. Folgende Kennzahlen können dies in

der BSC widerspiegeln:

• Internationalitätsquote

• Festanstellungsquote

• Doktorandenzahl je Betreuer

• Fluktuationsrate

• Krankenstand

Dem Stand der Technik entsprechende Geräte, die zudem in einem guten

Zustand sind, bilden die Basis für die Erbringung der Forschungsleistung.

Sie kann durch

• die Altersstruktur der Anlagen

• die Investitionsquote

in der Ressourcen-Perspektive erfasst werden.

Gegenüber der zentralen Rolle, welche die Finanzperspektive in

ertragsorientierten Wirtschaftsbetreiben einnimmt, stellt sie für

Forschungseinrichtungen eine Sicherungsfunktion dar. Finanzen haben

einen ressourcenähnlichen Charakter, die daher eine finanzielle Basis

schaffen und als Voraussetzung zur Sachzielerreichung zu sehen sind.

Dies zeigt sich in

• der Drittmittelquote,

• Drittmittelpersonalquote und

• der aktuelle Kosten-/Finanzsituation.

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5. Die BSC in der Praxis 101

Beispielhaft zeigt Abbildung 43 die Ausgestaltung einer solchen BSC für

öffentliche Forschungseinrichtungen, wobei von etwa 200 Mitarbeiter

(davon 100 Wissenschaftler) und einem Zeithorizont von drei Jahren

ausgegangen wird. Die genaue Ausprägung der Vorgaben hängen dabei

stark von der Größe und dem Forschungsprofil einer Einrichtung ab.

Abbildung 43: BSC in öffentlichen Forschungseinrichtungen238

5.2.3 Ursache-Wirkungsketten

Die Verknüpfung der Perspektiven mithilfe von Ursache-Wirkungsketten

erleichtert das Verständnis der Abhängigkeiten der einzelnen

Perspektiven zueinander und erlaubt damit den Verantwortlichen die

Beurteilung ihrer Entscheidungen und deren Auswirkungen hinsichtlich der

Zielerreichung des Gesamtsystems. Eine solche Ursache-

Wirkungsbetrachtung erleichtert ferner die Identifizierung von

Abweichungsursachen und der Möglichkeiten diese zu beheben.

Abbildung 44 zeigt eine solche Ursache-Wirkungskette beispielhaft für

eine öffentliche Forschungseinrichtung

238 Vgl. Graßhoff J., Kothcier V., 2006, Balanced Scorecard für öffentliche

Forschungseinrichtungen In: CM controller Magazin, 2006, Heft 3, S. 208

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5. Die BSC in der Praxis 102

Abbildung 44: Ursache-Wirkungsketten der BSC für öffentliche Forschungseinrichtungen239

5.2.4 Fazit

Als Ergebnis kann festgestellt werden, dass das Konzept der BSC trotz

der ursprünglich anderen Ausrichtung problemlos an die Bedürfnisse

öffentlichen Einrichtungen angepasst werden kann. Darüber hinaus kann

die BSC sogar als überaus passendes Konzept im Einsatz in öffentlichen

Einrichtungen betrachtet werden, da das Konzept im Unterschied zu

anderen Controllinginstrumenten gerade nicht ausschließlich finanziell

orientiert ist. Eine BSC kann in Forschungseinrichtungen wesentlich zur

Lösung von Problemen beitragen, die sich z.B. aus der der Anforderung

nach besserer Orientierung der Forschungsprogramme hinsichtlich

aktueller Fragen aus Wirtschaft, Gesellschaft und Politik stellen.

Die BSC stellt dabei eine nützliche Zusammenführung und Erweiterung

anderer Controllinginstrumente dar. Beispielsweise ist die Kostenrechnung

Informationsquelle für alle Perspektiven, die Leistungsrechnung ist

bedeutend für die Auswahl der Kennzahlen. Die Betrachtung mehrjähriger

strategischer Pläne auf Jahres-, Quartals- und Monatsbasis verbindet die

239 Vgl. Graßhoff J., Kothcier V., 2006, Balanced Scorecard für öffentliche

Forschungseinrichtungen In: CM controller Magazin, 2006, Heft 3, S. 209

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5. Die BSC in der Praxis 103

strategische Planung mit der Budgetierung. Das Berichtswesen und

dessen Kosten- und Finanzdaten werden durch qualitative Betrachtungen

aus der BSC ergänzt.

Der Zusammenhang der BSC mit anderen Controllinginstrumenten wird in

Abbildung 45 dargestellt.

Abbildung 45: Integration der BSC in das Controllinginstrumentarium240

240 Vgl. Graßhoff J., Kothcier V., 2006, Balanced Scorecard für öffentliche

Forschungseinrichtungen In: CM controller Magazin, 2006, Heft 3, S. 210

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5. Die BSC in der Praxis 104

5.3 Bewertung der Beispiele

5.3.1 Ordnung für das Chaos: LASG

Das Beispiel der LASG zeigt anschaulich die „Klammerfunktion“ der

BSC. Im Unternehmen LASG waren viele Kennzahlen und sogar eine

Anlehnung der perspektivischen Sichtweise der BSC vorhanden. Aber

aufgrund der Vielzahl und vor allem des unkoordinierten Entstehens der

Kennzahlen war es nicht möglich, diese sinnvoll auf anderen Ebenen zu

betrachten. Auch der Einsatz von (softwaregestützten) MI-Systemen

führte nicht zu mehr Übersicht. Stattdessen wurden immer neue, auf

spezielle Gegebenheiten angepasste Kennzahlen eingeführt, so dass

umfangreiches Filtern der Kennzahlen nötig wurde, welches die Übersicht

und die Kennzahlenzusammenhänge noch unklarer erscheinen ließ.

Die projektbezogene Einführung einer BSC zeigt eine wichtige Aufgabe

des BSC Konzeptes, die Ordnung der strategischen, davon abgeleitet

dann auch der operativen, Denkweise aller Beteiligten. Damit dient sie als

eine Klammer für die langfristigen unternehmerischen Entscheidungen,

die im Unternehmen schon vorhandenen Ressourcen, hier Kennzahlen,

Kennzahlensysteme und grundsätzliche Denkweisen, einordnet und

untereinander sinnvoll in einen übergeordneten Rahmen einbindet.

5.3.2 Gewinn ist nicht alles: öffentliche Froschungseinrichtung

Das Beispiel des Einsatzes der BSC in öffentlichen

Forschungseinrichtungen verdeutlicht den Anspruch des Konzepts, nicht

auf gewinnorientierte (Industrie-)Unternehmen beschränkt zu sein, obwohl

es in diesem Umfeld erstmals formuliert wurde. Durch den Austausch der

Finanzperspektive durch eine Auftragsperspektive wird gezeigt, dass die

ursprünglich festgestellten Perspektiven an die entsprechende

Organisationsform angepasst werden können und müssen.

Abschließend zeigt das Beispiel noch auf, wie das Instrument der BSC mit

anderen Instrumenten des Controllings zusammenarbeitet und diese

koordinierend miteinander in Beziehung setzt (vgl. Abbildung 45).

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5. Die BSC in der Praxis 105

10

Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg

Praxisbeispiele zur BSC

LASG Öffentliche Forschungseinrichtung

Klammer-funktion /

Ordnungs-funktion

Erfüllung des

öffentlichen Auftrags

Funktion der BSC

Abbildung 46: Zusammenfassung Kapitel 5241

241 Eigene Darstellung

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6. Grenzen der BSC 106

6 Grenzen der BSC

In diesem Kapitel soll untersucht werden, wann und warum der Ansatz der

BSC an Grenzen stößt, und wie diese Grenzen zu einer Änderung der

Bewertung des Konzeptes führen. Dabei werden die Grenzen in drei

Teilbereiche gegliedert:

• zeitliche Grenzen,

• personelle Grenzen und

• sachliche Grenzen.

Unter den zeitlichen Grenzen wird der zeitliche Aufwand der BSC

Entwicklung und Einführung betrachtet. Personelle Grenzen zeigen die

nötigen Anforderungen an die beteiligten Mitarbeiter auf. Andere

Limitationen im Zusammenhang mit der BSC werden unter den

sachlichen Grenzen beleuchtet.

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6. Grenzen der BSC 107

6.1 Zeitliche Grenzen

Die Einführung einer Balanced Scorecard benötigt viel Zeit. Dies gilt vor

allem dann, wenn die Grundvoraussetzungen, ein klares Verständnis

des Unternehmen von sich selbst und klar definierten Strategien, noch nicht gegeben sind.

Im Zuge der Umsetzung des BSC-Konzeptes kann es auch zu

Fehlallokation der eingesetzten zeitlichen Ressourcen kommen, indem

zu lange nach der optimalen Scorecard gesucht wird. Dies kann z.B. bei

nicht vorhandenen Daten zu einem als wichtig angesehen Bestandteil der

BSC vorkommen. Dabei wird dann versucht, diese Daten durch die

Neueinrichtung entsprechender Informationssysteme doch noch erheben

zu können. Die daraus resultieren Verzögerungen schlagen sich nicht

zuletzt in der sinkenden Motivation der Beteiligten wieder, deren

anfängliche Begeisterung im Zeitverlauf abnimmt. Auch resultiert aus einer

Verzögerung der BSC-Einführung die verringerte Möglichkeit zur

Reaktion auf das dynamische Umfeld.242 Eine BSC unterliegt der

ständigen Anpassung auf neu auftretende Ereignisse u.a. des Marktes,

des Wettbewerbes und der regulatorischen Rahmenbedingungen. Somit

kann eine zu lange Konzeptionsphase, und insbesondere die Suche nach

bestimmten Ausprägungen von BSC Perspektiven oder deren Kennzahlen

unter Umständen dazu führen, dass die BSC bei der tatsächlichen

Einführung, dem Roll-Out, schon wieder vom marktlichen Umfeld überholt

wurde. Demnach müsste die BSC wieder angepasst werden und, bei

ähnlichem Ressourceneinsatz, wieder bei Einführung überholt sein. Somit

würde die BSC den Anforderungen an den Unternehmenserfolg

hinterherlaufen.

Kaplan Norton schlagen vor, in solchen Situationen nach der Devise „Just

do it!“243 zu verfahren.

242 Vgl. Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S. 276f 243 Vgl. ebenda, S. 277

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6. Grenzen der BSC 108

6.2 Personelle Grenzen

Die Entwicklung und der Einsatz einer BSC haben hohe Ansprüche an die

beteiligten und betroffenen Mitarbeiter.

Gerade in der Einführungsphase, wenn nicht nur die während des

Entwicklungsprozesses beteiligten und daher mit dem System schon

etwas vertrauteren Mitarbeiter, sondern alle Mitarbeiter mit diesem neuen

System konfrontiert werden, kommt es regelmäßig zu skeptischen oder

ablehnenden Reaktion. Bei diesen Vorbehalten, die Neuem

entgegengebracht244 werden, hilft vor allem Kommunikation. Auch die

BSC selbst baut auf Kommunikation auf. Kann ein Unternehmen dies

leisten, so wird die Entwicklung (Kommunikation der Strategie) und die

Einführung (Kommunikation eines neuen Werkzeugs245) erleichtert.

Verfügt die Organisation aber nicht über die entsprechenden

Kompetenzen, sieht sie sich im Zuge einer Umsetzung des BSC Ansatzes

gleich zwei Problemen gegenübergestellt. Ein weiterer Aspekt ist, dass

Mitarbeiter im Rahmen des BSC-Konzepts nicht mehr als ausführende

Weisungsempfänger gesehen werden, sondern vielmehr als aktive

Gestalter des Unternehmenserfolges.246

Wird die BSC, ihre Entwicklung und unternehmensindividuelle Anpassung,

vom Top-Management nur delegiert, wird dies nach Meinung von Kaplan

/ Norton nicht die beabsichtigen Ergebnisse bringen. Die BSC benötigt als

Grundlage die strategische Vision der Unternehmensführung. Fehlt diese oder werden nur Leistungskennzahlen auf einen begrenzten Anteil

der Prozesse angewendet, widerspricht dies der Intention des BSC

Konzeptes, Managementprozesse zu gestalten und erkennbar positiv

zu beeinflussen.247 Der BSC-Ansatz erfordert daher eine starkes „Wollen“

der beteiligten Personen, insbesondere der Unternehmensführung. Diese

244 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S.19 245 Unzureichendes kommunizieren der Intentionen einer BSC, werden vor allem in

Verbindung mit der Sichtweise „es ist ja doch nur ein weiteres Kennzahlensystem“ die Akzeptanz der BSC erschweren. Dieser Eindruck wird teilweise in Literatur und Praxis vertreten (vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 19)

246 Vgl. Ehrmann H., 2000, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S.19 247 Vgl. Kaplan R., Norton D., 1997, Balanced Scorecard, S. 276

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6. Grenzen der BSC 109

muss die Einführung und Entwicklung einer BSC aktiv betreuen, begleiten

und bereit sein, schon während der Entwicklung die Vision und die

strategischen Ausrichtungen offen mit allen Mitarbeitern zu diskutieren.248

248 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 2000, My Balanced Scorecard, S. 89f

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6. Grenzen der BSC 110

6.3 Sachliche Grenzen

Aufgrund der hohen zeitlichen und personellen Belastungen im

Zusammenhang mit der Entwicklung, Einführung und dem Einsatz einer

BSC gibt es einige Grenzen sachlicher Natur.

Eine BSC wird meist anhand eines Pilotprojektes für eine Abteilung oder

eine SGE eingeführt. Nachdem die BSC entwickelt und einige Zeit

eingesetzt wurde, wird dann eine Ausweitung auf andere Bereiche wie

Tochtergesellschaften oder Konzernholdingstrukturen geprüft.249 Eine

solche Vorgehensweise impliziert verschiedene Aspekte, die zu einer

kritischen Bewertung des BSC-Ansatzes führen können. Die BSC

erfordert den Einsatz und die volle Unterstützung der

Geschäftsführung. Aber wer zählt während einer Pilotphase zu diesem

Kreis? Ist dies die Geschäftsführung der SGE, oder wird der

Konzernvorstand auch involviert? Welche Strategien und Ausrichtungen

werden geklärt und kommuniziert, die der SGE oder des Unternehmens?

Wird die BSC der einzelnen Abteilung / dem SGE zugerechnet, fehlt unter

Umständen der größere strategische Rahmen. Wird die Konzernführung

eingeschaltet werden zusätzlich auch dort Mittel und damit Kapital

gebunden, für ein Konzept dessen erfolgreicher Einsatz noch nicht

einzuschätzen ist.

Eine Bewertung dieser Fragen und der daraus resultierenden Folgen für

die BSC hängen maßgeblich von dem Grad der Eigenständigkeit einzelner Unternehmensteile ab. So lohnt sich der Aufwand für eine

eigene BSC nur bei einem hohen Maß an Eigenverantwortlichkeit der

SGE / Abteilungen.250 Bei Pilotabteilungen / SGE mit starker strategischer

Ausrichtung an der Gesamtunternehmensstrategie wird der Aufwand die

Abteilung überfordern. Dies betrifft vor allem die grundlegenden

Vorarbeiten zur Erstellung einer BSC. Die Abteilung müsste in diesem Fall

mit den ihr zur Verfügung stehenden Ressourcen Probleme bearbeiten,

249 Vgl. Fließ, Lasshof, Matznick, 2006, Balanced Scorecard für Dienstleister, in

Controlling, 2006, Heft 2, S. 104 250 Vgl. Friedag H., Schmidt W., 1999, Balanced Scorecard, S. 239

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6. Grenzen der BSC 111

die auf einer höheren, umfassenderen Ebene angesiedelt sind. Hierzu

zählen bspw. die Formulierung der Vision und Mission und die

kommunikationsfähige Ableitung der Gesamtstrategie. Die Erarbeitung

dieser ist dabei Aufgabe der obersten Führungsebene und schwer zu

delegieren, wenn die BSC erfolgreich umgesetzt werden soll.

Page 118: Die Balanced Scorecard als Instrument moderner ... Markus Schenk - Balanced Scorecard.pdf · Fakultät Betriebswirtschaftslehre Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung

6. Grenzen der BSC 112

5

Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg

Grenzen der BSC

BSC

Sachliche Grenzen

Zeitliche Grenzen

Personelle Grenzen

Abbildung 47: Zusammenfassung Kapitel 6251

251 Eigene Darstellung

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7. Zur Entwicklung einer Power-Point Präsentation zur Diplomarbeit 113

7 Entwicklung einer PowerPoint Präsentation zur Diplomarbeit

Die Präsentation wurde aus Gründen des Speicherplatzes entfernt. Die

Präsentation kann unter mpschenk.de abgerufen werden.

Page 120: Die Balanced Scorecard als Instrument moderner ... Markus Schenk - Balanced Scorecard.pdf · Fakultät Betriebswirtschaftslehre Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung

8. Fazit 114

8 Fazit

Die - bedingt durch die Globalisierung - zunehmende Dynamisierung

und dem damit einhergehenden ständigen Wandel sowie die wechselnden

Anforderungen stellen das Management und die Mitarbeiter von

Unternehmen vor große Herausforderungen, um einen beständigen unternehmerischen Erfolg zu erreichen und den Wert des

Unternehmens zu steigern. Kann nun das Konzept der Balanced Scorecard einen Beitrag zur Sicherstellung der Bewältigung dieser

Herausforderungen leisten?

Die vorliegende Arbeit hat die Bejahung dieser Frage grundsätzlich

untermauert.

Stärken hat die BSC vor allem im Bereich der Darstellung von

Abhängigkeiten verschiedener unternehmerischer Bereiche, auch und

gerade unter Einbeziehung schwierig zu erfassender Sachverhalte.

Auch die Vermittlung der Strategie durch Kommunikation zu den

Mitarbeitern zählt zu den interessanten Komponenten dieses Konzepts.

Erleichtert wird dies im Wesentlichen durch die klare Zuordnung zu

Perspektiven mit konkreten Zielen, sowie der Beschränkung auf wenige

dafür aber erfolgskritische Kennzahlen.

Diese Kernpunkte des BSC Ansatzes führen, sofern gut realisiert, zu einer

Verbesserung in Bezug auf die Umsetzung von Strategien.

Strategisches Management fordert eine bessere Umsetzung von

Strategien, ausgehend von einer starken Betonung des Planerischen im

Management. Da die BSC genau diese Umsetzungsbetonung der

Strategie erreichen, will eignet sich sie sich konzeptionell sehr gut für

einen Einsatz im strategischen Management.

Neben dem Einsatz in der Unternehmensführung ist BSC auch für andere

Bereiche im Unternehmen gut geeignet.

Page 121: Die Balanced Scorecard als Instrument moderner ... Markus Schenk - Balanced Scorecard.pdf · Fakultät Betriebswirtschaftslehre Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung

8. Fazit 115

Die BSC unterstützt das Controlling bei seiner koordinierenden und

beratenden Funktion des Managements. Im Personalwesen zeigt die

BSC die zur Motivation und Weiterbildung notwendigen Prozesse auf.

Die Transparenz der Vorgänge in der BSC erleichtert zudem die

notwendige Vermittlung strategischer Schritte bei den Führungskräften.

Sie kann zudem, mit Einschränkungen, als Basis für Anreizsysteme

dienen. Im Vertrieb kann die BSC als Bestandteil eines SCM die

Koordinierung verschiedener außerbetrieblicher Partner unterstützen.

Und dies ist dank der konzeptionellen Offenheit auch für Organisationen

gültig, für die Ansätze, die für Industrieunternehmen entwickelt wurden,

eher unpassend sind. Dies betrifft die zunehmend verbreiteten

Dienstleistungsunternehmen. Diese profitieren vor allem aufgrund ihres

hohen Anteils schwer zu quantifizierbaren Erfolgsfaktoren von einem

Einsatz der BSC. Auch Organisationen die nicht vorwiegend

gewinnorientiert sind, können eine BSC sinnvoll einsetzen. Dies betrifft in

zunehmendem Maße öffentliche Einrichtungen, die zur Rechtfertigung

ihres Budgets die Erfüllung ihres öffentlichen Auftrages nachweisen

müssen. Vorteilhaft ist in diesem Zusammenhang die hohe Flexibilität der

BSC-Perspektiven, da sie so gestaltet sind, dass sie die wesentlichen

Aspekte eines Unternehmens und seines Erfolges darstellen. In Fall

öffentlicher Einrichtungen ist dies eben nicht ein Wertzuwachs bei

Kapitalgebern, sondern die Erfüllung ihres gemeinnützigen Auftrags.

Allerdings sind beim Einsatz des BSC Ansatzes in der Praxis einige

Hürden zu berücksichtigen.

So ist das Vorhandensein einer Strategie Grundvoraussetzung für

einen Einsatz, da das Konzept von sich aus keine Strategieentwicklung

berücksichtigt.

Dies wird in der Literatur durch umfangreiche Ausführungen zur

Strategieentwicklung abgemildert. Wird aber die Strategie erst im

Zusammenhang mit einem Einsatz der BSC erarbeitet und formuliert, ist

eine zeitnahe Einführung dieser nicht auf sinnvolle Weise zu erreichen.

Page 122: Die Balanced Scorecard als Instrument moderner ... Markus Schenk - Balanced Scorecard.pdf · Fakultät Betriebswirtschaftslehre Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung

8. Fazit 116

Große Nachteile hat das Konzept der BSC durch die erhebliche

Beanspruchung betrieblicher Ressourcen. Aufgrund des kommunikativen

Anspruches schon im Vorfeld einer Einführung werden umfangreiche

Workshops und Meetings notwendig. Diese dienen einerseits der

Vermittlung der theoretischen Grundlagen des Konzeptes. Andererseits

erfordert der Ansatz auch die intensive Verständigung über das

gemeinsame, damit gleichgerichtete, Verständnis hinsichtlich der Ziele

und Strategien, und grundlegender über das

Unternehmensselbstverständnis, ausgedrückt in Vision, Mission und

Leitbild.

Diese konzeptionellen Arbeiten in der Entwicklungsphase binden daher

schon ein beträchtliches Maß an personellen, zeitlichen und sachlichen

Ressourcen und Kapazitäten. Diese fehlen dann im operativen Bereich

und könnten aufgrund der Vernachlässigung der anstehenden operativen

Entscheidungen damit zu negativen Ergebnissen führen.

Auch die unbedingte aktive Einbindung des Top-Managements bzw. der

Unternehmensführung kann zu einer ungünstigen Bewertung des BSC-

Konzeptes führen. Das Top-Management ist dem Ansatz nach

aufgefordert, die Entwicklung zu überwachen und aktiv zu steuern. Dies

kann dort zu terminlichen Schwierigkeiten führen, sofern die BSC keine

hohe Priorität hat. Auch ist das Top-Management leicht geneigt, Aufgaben im Zusammenhang mit der BSC-Entwicklung an untergeordnete

Abteilungen zu delegieren und die Ergebnisse des

Entwicklungsprozesses nur noch abzuzeichnen bzw. im Nachhinein zu

beurteilen. Dies degradiert die BSC zu einem weiteren Tool unter

mehreren. Auch ist eine große Akzeptanz der BSC bei den Mitarbeitern

ohne erkennbare Unterstützung des Top-Managements nicht zu erwarten.

Dies zeigt, dass mangelndes Interesse oder ein geringer Anteil des Top-

Managements an der Entwicklung einer BSC mehrere negative

Auswirkungen auf das Unternehmen hat. So werden unnötig Ressourcen

(= Kapital) für die Entwicklung aufgewandt, diesem Einsatz steht aber kein

positiv ergebniswirksamer Rückfluss gegenüber. Ohne Unterstützung des

Managements ist keine sinnvolle Kommunikation der Strategie möglich,

Page 123: Die Balanced Scorecard als Instrument moderner ... Markus Schenk - Balanced Scorecard.pdf · Fakultät Betriebswirtschaftslehre Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung

8. Fazit 117

die Mitarbeiter werden nicht motiviert, die an der Entwicklung beteiligten

Mitarbeiter werden unter Umständen demotiviert, die Kosten fallen an,

ohne dass die BSC einen Nutzen hätte.

Nicht zu vernachlässigen sind auch konzeptionelle Schwächen. So ist die

BSC trotz allem stark (Finanz-)Kennzahlenorientiert, die Erfassung der

nicht-finanzielle Faktoren wird nicht vollständig gewährleistet. Weiterhin

werden zwar Stakeholder Aspekte miteinbezogen, ausgerichtet ist die

BSC dennoch eindeutig auf den finanziellen Unternehmenserfolg, den

Shareholder Value.252

Somit lässt sich abschließend und zusammenfassend festellen, dass die

Balanced Scorecard ein sehr interessantes Konzept im Rahmen der

modernen Unternehmensführung darstellt. Dies gilt sicher nicht

uneingeschränkt, dennoch dürfte zumindest eine umfangreiche

Beschäftigung mit diesem Instrument wichtig und notwendig für

Führungskräfte sein.

Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg

Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg

28

Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg

Kapitel 8: Fazit

BSC

Umsetzung der Strategien

Kommunikation

Einbindung der Mitarbeiter

Betrachtung wesentlicher Aspekte

universeller Einsatz

Aufwand

trotz allem starke Kennzahlenorientierung

Einbindung der Mitarbeiter

Betrachtung wesentlicher Aspekte

doch rein finanzielle Ausrichtung

enormes „Involvement“ des obersten Führungsebene

Abbildung 48: Ergebnis Kapitel 8: Freie Fahrt für die BSC? Ja,…!253

252 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., 2008, Strategisches Management, S. 841 253 Eigene Darstellung

Page 124: Die Balanced Scorecard als Instrument moderner ... Markus Schenk - Balanced Scorecard.pdf · Fakultät Betriebswirtschaftslehre Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung

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Erklärung XII

Prüfungsrechtliche Erklärung

Ich versichere, dass ich die Arbeit selbständig verfasst, nicht anderweitig

für Prüfungszwecke vorgelegt, alle benutzten Quellen und Hilfsmittel

angegeben sowie wörtliche und sinngemäße Zitate als solche

gekennzeichnet habe.

_____________________

Unterschrift