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Die Bedeutung eines Teams in der Produktentwicklung

in der ModebrancheZusaMMenarBeiT

Definition von Zusammenarbeit

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Was versTehT Man e igenTlich unTer ZusaMMenarBeiT?

Zusammenarbeit ist nicht etwas, das man

tut; es ist vielmehr etwas, das man er-

reicht. Wenn man Zusammenarbeit als Faden

darstellen würde, wäre es ein dreisträngiger

Faden bestehend aus Mitarbeitern, Tools und

dem Prozess—also den Grundelementen der

Produktentwicklung. Zusammenarbeit vereint

diese Grundelemente. Deshalb ist es so wichtig,

dass die grundlegenden Herausforderungen der

Bekleidungsindustrie, nämlich Schnelligkeit,

Kosten und Qualität, angesprochen werden.

Egal, ob es sich um eine einzelne Änderung

handelt oder ob ein Prozess völlig neu über-

dacht werden muss, das Ziel des Aufbaus von

Zusammenarbeit ist es, frustrierte, überlastete

Einzelkämpfer in inspirierte, effektiv arbeiten-

de Teamplayer zu verwandeln.

Technologie und Trends verändern sich, doch das oberste Ziel

von Bekleidungsunternehmen bleibt gleich: Lieferung des

richtigen Produkts zum richtigen Zeitpunkt und zum richtigen Preis.

Markteinführungszeiten und Kosten haben immer noch die höchste

Priorität und für viele Unternehmen spielt die Qualität ebenfalls

eine wichtige Rolle. Ob Groß- oder Kleinunternehmer, Freiberufler,

Angestellte, ob in Europa, Asien oder Nord- und Südamerika: in Bezug

auf Zusammenarbeit ist niemand immun gegen die Herausforderungen

kreativer und technischer Anforderungen, genauer Kommunikation,

riesiger Datenmengen oder unvorhersehbare wirtschaftliche Umstände.

Die Folgen einer verspäteten Lieferung, fehlerhafter Designs und

schlechter Passform sind ebenfalls für alle gleich schwerwiegend.

JeDe Person auf JeDer eBene Der BekleiDungsinDusTrie sTehT schWierigen herausforDerungen gegenüBer

„Ein einziges, zuverlässiges Netzwerk“

s i n D s i e e i n e i n Z e l k ä M P f e r o D e r e i n e r f o l g r e i c h e r T e a M P l ay e r ?

Leider arbeiten die an der Bekleidungsentwicklung

beteiligten Personen meistens voneinander abge-

sondert und für sich alleine. Sie sind vom Rest des

Prozesses getrennt und „werfen Ihre Informationen

wie Flaschenpost ins Meer“ in der Hoffnung, dass

diese intakt bei den richtigen Leuten ankommen.

Ihr Arbeitstag wird durch ineffiziente Systeme und

Werkzeuge erschwert, wodurch sie zu langwieriger

Routinearbeit gezwungen sind. Abgesondert und

überlastet geben sie ihr Bestes, können jedoch nie

über ihren Tellerrand hinaus sehen; sie erhalten

nicht die Chance, ihr volles Potenzial einzubrin-

gen. Was wäre, wenn Unternehmen Brücken

zwischen diesen Einzelkämpfern bauen könnten?

Die Gegensätze von Mode: kreativ und tech-

nisch, kunstvoll und gewinnorientiert, lo-

kal und global. Sie bringt eine Vielfalt von Men-

schen zusammen, um eine kreative Vision in

etwas reales und profitables zu transformieren.

„ARBEITEN Sie allein wie auf einer einsamen Insel?“

Nicht nur Brücken von einem zum anderen,

sondern ein umfassendes Brückensystem,

das ein solides, verstärktes Netzwerk bildet

und alle Entwicklungsabteilungen mitein-

ander verbindet?

Das ist durchaus machbar. Und genau das

versteht man unter dem Aufbau einer guten

Zusammenarbeit als Kernstück der Entwick-

lung von Bekleidung.

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Durch kollaborative Arbeitsweisen

können Differenzen ausgeglichen

werden, indem alle Beteiligten auf ein ge-

meinsames Ziel hin arbeiten. Dazu wird

zuerst eine gemeinsame Vision geschaffen.

Das kann eine neue Kollektion, ein neues

Marktsegment oder eine völlig neue Marke

sein. Diese Vision bildet die Grundlage für

jede Handlung im gesamten Prozess, von

der Produktdefinition bis zur Lieferung. Sie

sorgt dafür, dass jede Aufgabe—Zuschnitt,

Farbe, Passform, Liefertermine, Budget

usw.—mit dem „Gesamtbild- und ziel“

dargestellt wird.

ein geMeinsaMes Z iel

ein neTZWerk von PrioriTäTen

Die Verantwortlichkeiten der einzel-

nen Personen bei der Entwicklung

von Bekleidung können nicht eindeutig

festgelegt werden, da jeder auf die In-

formationen des anderen angewiesen

ist: Design kann keine Stoffe auswählen,

wenn ihnen das Budget nicht bekannt

ist; Modellmacher brauchen mehr als

nur eine Skizze, um einen Schnitt zu

entwerfen; Lieferanten brauchen exak-

te Farbangaben, um den richtigen Stoff

liefern zu können. Zugleich wird jedes

Element—Design, Schnittentwicklung,

Merchandising usw.—von unterschied-

lichen Prioritäten getrieben, die oftmals

nicht übereinstimmen. Design ist kreativ,

Entwicklung ist technisch ausgerichtet

und Merchandising ist kostenorientiert.

Wenn diese Bereiche separat arbeiten,

erfüllen sie jeweils ihre eigenen Anfor-

derungen. Können Sie aber auch den

Gesamtanforderungen gerecht werden:

Richtiges Produkt, richtiger Zeitpunkt,

richtiger Preis?

Bei Gesprächen über Zusammenarbeit

taucht ein Wort immer wieder auf:

Kommunikation. Die Weiterleitung von Infor-

mationen entlang der gesamten Wertschöp-

fungskette ist genau das, worauf es in der

Bekleidungsentwicklung wirklich ankommt.

Ferner wird die Art und Weise der Kommuni-

kation dieser Informationen als ebenso wich-

tig, wenn nicht sogar als wichtiger angesehen,

als der kommunizierte Inhalt. Die Kommu-

nikation von Informationen—ob konzeptbe-

zogen oder technischer Art—an die richtigen

Personen, so früh wie möglich im Entwick-

lungsprozess, ist der entscheidende Faktor

für die Produktion des richtigen Produkts zum

richtigen Zeitpunkt und zum richtigen Preis—

woher sollte man sonst wissen, was richtig ist?

Informationen rechtzeitig zu kommunizieren

bedeutet intelligente Kommunikation.

Ohne diese haben Sie keine Möglichkeit,

Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen.

Erinnern Sie sich an die Einzelkämpfer auf

ihren einsamen Inseln? Sie können nichts

bearbeiten, wenn entsprechende Informationen

fehlen. Transparenz sorgt für Kontrolle, d. h. Sie

können bereits im Vorfeld Maßnahmen ergrei-

fen, um bevorstehende Probleme zu vermeiden,

anstatt hektisch auf Krisen zu reagieren.

ZusaMMenarBeiT lösT universelle ProBleMe

Als langfristige Lösung für die Kommunikations-probleme, die sich letztendlich auf die Marktein-führungszeiten und den Erhalt der bekannten erst-klassigen Qualität dieser Marke auswirken würden, entschied sich das Unternehmen für die Implemen-tierung einer PLM-Lösung, mit der es seine Abläufe in der Entwicklung optimal verwalten konnte.

Sie analysierten den Gesamtprozess, richteten einen zentralen Terminkalender mit Angabe von Meilensteinen ein und stellten sicher, dass sich alle an diesen Kalender hielten. Informationen aus der Kollektionsplanung, wie finanzielle Ziele,

setzten die Grenzen für die Produktentwicklung gleich zu Beginn der Kollektionsentwicklung. Jetzt lief plötzlich wieder alles termingerecht und man erkannte, dass die gleich zu Beginn gesetzten Grenzen letztendlich bessere Entscheidungsmög-lichkeiten schufen: wenn ein Stoff perfekt aber zu teuer war, konnte die Produktentwicklung sofort prüfen, ob an anderer Stelle ein Ausgleich mög-lich war, anstatt unüberlegte Kompromisse einzu-gehen. Auch die Designer waren beruhigt, da sie wussten, dass ihre kreativen Konzepte nicht aus Budgetgründen fallen gelassen würden.

s T o r y

. . .

Den Teammitgliedern müssen von Anfang an klare Botschaften vermittelt werden, andernfalls geht

jeder seinen eigenen Weg und das Resultat ist Chaos und Verwirrung. Dies kann, wie ein Unternehmen

vor kurzem feststellen musste, sogar dazu führen, dass gute Arbeitskräfte ihr Unternehmen verlassen.

„Nennen Sie das organisiert?!“

e in fall für gu T e Zu s a MM en a r B e i T

Ein High-End-Markenhersteller mit langjährig erfolgreicher Handarbeit stand plötzlich vor Qualitätsproblemen und zu langen Marktein-führungszeiten. Der Grund dieser Probleme lag auf der Hand: es gab keinen zentralen Ter-minkalender, anhand dessen man eindeutig einsehen konnte, wer für welche Entscheidun-gen zuständig war oder wann Entscheidungen getroffen werden mussten. Hinzu kam, dass Daten in Tabellenkalkulationen eingegeben werden mussten und Stoffmuster in Akten und Notizbüchern gestapelt wurden. Als ein neuer kreativer Leiter eingestellt wurde, drohte die-ser fristlos zu kündigen, wenn keine Verbesse-rungen durchgeführt würden.

Das Unternehmen war sich des großen Kom-munikationsproblems bewusst und erkann-te, dass diesem eine mangelnde Organisati-on zugrunde lag. Darüber hinaus hatte das Unternehmen nicht die passenden Werkzeuge, um diese komplexen Prozesse zu steuern.

Die Tabellenkalkulationen boten keinerlei abteilungsübergreifende Transparenz, Ver-antwortlichkeiten waren nicht eindeutig ersichtlich und doppelte, widersprüchliche Änderungen waren an der Tagesordnung. No-tizbücher und Akten wurden in Schränken abgelegt und aufgrund des ständigen Kom-mens und Gehens von Designern ging auch das Markenfachwissen verloren.

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Um dieser Situation Herr zu werden, musste das Unternehmen eine bessere Zusammenarbeit auf

organisatorischer Ebene aufbauen. Letztendlich fanden sie einen Weg, sich gemeinsam wieder auf das

Gesamtbild zu konzentrieren, anstatt jede Abteilung am kleinen Teil des großen Puzzles arbeiten zu lassen.

Die elemente der Zusammenarbeit

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Menschen erzeugen Informationen, egal

ob es sich um ein Design oder einen

Preis handelt. Dabei erweist sich die Weiter-

leitung dieser Informationen an die richtigen

Stellen als größte Herausforderung. Mode ist

schnelllebig und niemand will durch mehr

Arbeitsaufwand ausgebremst werden. Neue

Werkzeuge und gut gemeinte Prozessände-

rungen stoßen oft auf Misstrauen und Skepsis:

Die meisten Menschen haben Angst vor Ver-

änderungen, selbst wenn diese eigentlich zum

Besseren führen.

Die Einbindung neuer Werkzeuge—vor allem

neuer Technologien—in bewährte Arbeitswei-

sen ist eine Veränderung, mit denen viele nur

schwer zurechtkommen. Und es ist grundsätz-

lich richtig, Veränderungen in Frage zu stellen.

Dieser Widerstand treibt unsere Innovations-

kraft und Perfektion voran.

Der Aufbau von Zusammenarbeit ist norma-

lerweise mit Veränderungen verbunden, ob

in Form eines Prozesses oder eines Tools. Die

anfängliche Abneigung lässt sich durch eine

genaue Darstellung der Vorteile, die mit einer

Veränderung verbundenen sind, überwinden.

f a k T o r M e n s c h

Nach zu vielen falsch gelieferten Farbmustern entschied sich Tims Firma endlich, in Beratung und Technologie für das Farbmanagement zu investieren. Dabei wurde Tim von Anfang an mit einbezogen. Seine erste Aufgabe war die Erstellung eines Farbleitfadens in Form von leicht verständlichen Anweisungen zum Be-nennen der gewünschten Farben. Im Anschluss daran wurden Standardfarben entwickelt und an alle an der Entwicklung beteiligten Per-sonen und an die Lieferanten weitergeleitet. Alle wurden gebeten, sich an die im Farb- leitfaden festgelegten Richtlinien zu halten und sich bei der Farbkommunikation auf die

numerischen Werte der Farben zu beziehen. Tim war gespannt, aber trotzdem skeptisch in Bezug auf Genauigkeit der digitalen Farb- abstimmung. Sechs Monate lang wand er parallel zwei Verfahrensweisen an: bei jedem Eingang eines Farbmusters prüfte er dieses standardgemäß per Sichtprüfung und zusätz-lich mit einem Spektrophotometer. Auf diese Weise erkannte er schließlich, dass durch die neue Methode nicht einfach seine Beurtei-lung hinfällig war, sondern dass ihm vielmehr die Kommunikation schwer abzustimmender Farben schon früh im Prozess ermöglicht wurde. Dadurch konnte das kostspielige Hin-

und Hersenden zwischen ihm und den Liefe-ranten vermieden werden. Tim stieg allmählich vollkommen auf die digitale Farbabstimmung um, anfangs nur bei bestimmten und schließ-lich bei allen Lieferanten. Letztendlich konnte Tim durch diese Änderung die Entwicklungs-zeit um 70 Prozent verkürzen und die Versand-kosten um 50 Prozent senken. Da durch den neuen Prozess alle Maschinen und Drucker kalibriert wurden, konnte er Daten umgehend senden und empfangen und problemlos sein Feedback erteilen.

Die Wahl der richtigen Farbe ist die größte strategische Herausforderung bei der Entwicklung von Bekleidung. Es ist auch kein Geheimnis, dass die Farbverwaltung eines der schwierigsten Elemente des Entwicklungsprozesses ist, da jeder Mensch Farben anders wahrnimmt. Die Farbentwicklung ist ein Aspekt, mit dem sich alle Modeunternehmen, ob Groß- oder Kleinunternehmen, Bekleidungs- oder Zubehörhersteller, auseinandersetzen müssen. Sie ist ein hervorragendes Beispiel dafür, in welchen Bereichen gute Zusammenarbeit einen Riesenunterschied machen kann und dafür, den Widerstand gegen Veränderungen zu überwinden.

e i n fa r B e n f r o h e s B e i s P i e l

s T o r y

Tim ist Designer. Die größte Frust-ration bereiten ihm zurzeit Farben. Tim erhält jeden Tag ein Paket von einer Fabrik in Asien mit Farbmus-tern der Saison. Er weiß nie, ob der Inhalt ihn zufrieden stellen wird. Er drückt die Daumen und hofft, dass dieses Mal das gewünschte Rot dabei ist, das an einen rubinrot schimmernden Wein erinnern soll und nicht an einen grellen Lippenstift. Doch in letzter Zeit kann er sich nicht mehr darauf verlassen, die richtige Farbe zu erhalten. Er weiß um dieses Problem. Doch aufgrund von Sprach-barrieren und engen Terminvorgaben bleibt

keine Zeit, diesem Problem auf den Grund zu gehen und es endgültig aus der Welt zu schaffen. Tim verwendet ein neues Pantone Farbbuch und ver-mutet, dass das von der Fabrik ver-wendete Buch eventuell schon Mona-te auf einem der Sonne ausgesetzten Regal gelagert wird. Er sendet laufend neue Farbanfragen und wartet an-gespannt und zugleich besorgt auf

den Postboten. So geht es mehrere Monate lang zwischen Tim und dem Farblieferanten hin und her, wobei für jedes Farbmuster zehn Tage verloren gehen. Hinzu kommen noch die Kosten für die Paketsendungen.

„Das ist nicht das,was ich haben wollte ...“

Die M oral von D er g esch ich T e

Eine Anordnung von der obers-

ten Unternehmensebene zur

Durchsetzung von Änderungen ist

eine Art, deren Annahme zu erzwin-

gen. Eine gewaltsame Durchsetzung

von Änderungen ist jedoch nicht un-

bedingt die beste oder wirksamste

Vorgehensweise. Vielmehr ist die

Berücksichtigung des Feedbacks der

Anwender für die erfolgreiche Um-

setzung langfristiger Änderungen

entscheidend. Wenn z. B. Designer

Feedback zu einem neuen PLM-Sys-

tem geben, tragen sie damit zur bes-

seren Effizienz des Werkzeugs im

Gesamtprozess bei und fühlen sich

zugleich am Änderungsprozess be-

teiligt. Die Einbindung einer neuen

Technologie kann für manche Mitar-

beiter besonders stressig sein. Eine

aktive Mitwirkung der Mitarbeiter

hat sich als die beste Methode er-

wiesen, um das anfängliche Wider-

streben zu überwinden.

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Diese Aussage ist typisch für eine Farbentwicklungsabteilung ohne farbspezifische Tools und ohne standar-

disierten Prozess. Eine Arbeitsweise mit Farbverwaltung und digitaler Farbabstimmung kann die Farbent-

wicklung revolutionieren. Wie zu erwarten, stößt man auch hier zunächst auf die Ablehnung solcher

Änderungen der bisherigen Arbeitsweise. Eine typische Antwort auf den Änderungsvorschlag ist: „Ich arbeite

bereits seit 20 Jahren mit Farben. Ich brauche keinen Computer, der mir vorgibt, was ich zu tun habe.“ Doch wenn

große Schwierigkeiten auftreten und die Aufmerksamkeit des Managements auf sich ziehen, müssen die

herkömmlichen Arbeitsweisen überprüft werden. Die meisten Mitarbeiter brauchen eine genaue Erklärung

der Funktion und Vorteile eines neuen Werkzeugs oder Verfahrens, die Bestätigung, dass ihre selbstständige

Arbeitsweise nicht beeinträchtigt wird und einen deutlichen Beweis für den zu erwartenden

Nutzen. Wenn die Mitarbeiter selbst an der Erbringung dieses Beweises beteiligt sind, z. B. indem sie das

herkömmliche Verfahren parallel mit dem neuen Prozess durchführen und vergleichen können, ist die

Chance größer, dass sie Vertrauen in das neue System gewinnen.

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Die M oral von D er g esch ich T e

Technologie bringt Effizienz und

Schnelligkeit, birgt aber auch die

Gefahr, dass wir nicht mehr an den

Gesamtprozess denken. Tools können

kein Fachwissen ersetzen, aber sie kön-

nen uns helfen, dieses besser zu nut-

zen. Mithilfe der richtigen Werkzeuge

können wir unsere Aufgaben schneller

erledigen, wodurch uns mehr Zeit für

andere wichtige Interaktionen verbleibt:

Besprechung der Passform Abstimmung

der Farbpalette, Entscheidung, ob der

Terminplan realistisch und umsetzbar

ist. Doch auch der Technologie sind

Grenzen gesetzt. Erst das perfekte

Zusammenspiel aus menschlichem

Sachverstand und Technologie machen

ein Werkzeug wirklich leistungsstark.

Die Tools werden mit Blick auf den

gesamten Prozess kreiert. Sie werden

mit dem Ziel entwickelt, die bei manuellen

Arbeiten ineffizienten Prozesse zu vermeiden.

Tools sollten jedoch nicht zur Erhöhung der

Komplexität beitragen. Sie sollten Ordnung

in das Chaos und in die enorme Fülle an In-

formationen bringen, der Bekleidungsex-

perten täglich gegenüber stehen. Die hier-

zu entwickelten Tools lassen sich nahtlos in

die Arbeitsweisen der Anwender integrieren.

T o o l s

Wenn uns jemand eine Lösung für unsere Probleme aufzeigt, ist das wie ein Geschenk: wir gewinnen Zeit und legen das Gefühl der Frustration,

das teilweise zur Panik führen kann, ab. Ohne die veralteten Arbeitsweisen mit ineffizienten Prozessen entstehen durch die neuen Arbeitmsethoden

viele Vorteile für die nachfolgenden Schritte: ein Produktmanager, der eine stets aktuelle Datenbank führt, räumt der Produktentwicklung

mehr Flexibilität für eine frühzeitige Reaktion auf Budgeteinschränkungen ein; ein Designer, der Farben unter Verwendung numerischer Werte

vorbereitet, eliminiert das Ratespiel im LabDip-Färbungsprozess und ein Modellmacher, der 3D-Prototyping-Technologie nutzt, kann die genauen

Angaben bezüglich des Schnitts eines Modells sofort von der Designabteilung bestätigen lassen.

s T o r y

Jen ist Leiterin der Designabtei-lung eines Accessoire-Hersteller,

der Kollektionen für verschiedene Marken, hauptsächlich im Bereich Strickwaren, entwickelt. Sie berät sich regelmäßig mit ihren Kunden, um das bestmögliche Gleichgewicht zwischen den Budgeteinschränkungen und der gestalterischen Vision zu erhalten. Doch bei dem in der Bekleidungsbran-che vorherrschenden Tempo hatte sie oft nicht genug Zeit, um Muster rechtzeitig zu erstellen und musste damit rechnen, dass Vorschläge ihrer Designer eventuell nicht professionell genug waren. Noch besorgniserregender waren Muster ihrer Lieferanten, die ihren Vorgaben überhaupt nicht entsprachen. Es war jedoch schwierig festzustellen, ob dies auf eine man-gelnde Kommunikation seitens Jens Team oder auf mangelnde Beachtung der Anweisungen seitens der Lieferanten zurückzuführen war. Auf jeden Fall waren fehlerhafte Modelle mit Kosten verbunden und trugen dazu bei, dass vieles geändert oder nicht angenommen wurde.

Jens Firma entschied sich, in eine Textilde-sign-Software zu investieren, um den Infor-mationsaustausch unter allen Beteiligten zu verbessern. Das Ergebnis war beeindruckend die von der Software generierten Simulatio-nen sind wesentlich realistischer als die von den Designern mit generischen Bildbearbei-

tungsprogrammen erstellten Präsentationen. Die Modelle werden nun den Kunden souve-räner präsentiert und die Kunden investie-ren wiederum mit Zuversicht in das Design. Die Zusammenarbeit zwischen Designern und Lieferanten basiert jetzt auf zuverlässi-gen visuellen Daten, womit gleich vorab die richtigen Fragen gestellt und notwendige Änderungen vorgenommen werden, bevor teure Muster hergestellt werden.

Eine weitere Stärke der Software sind die technischen Berichte, die die Designs be-inhalten, welche direkt an die Lieferanten geschickt werden. Da jetzt jeder Lieferant die selben Anweisungen erhält, kann Jen auftretenden Problemen sofort auf den Grund gehen, wie beispielsweise wenn Lieferanten fehlerhafte Muster liefern. So kann sie nicht konforme Lieferanten erkennen und umgehen.

„Das ist nicht das, was ich haben wollte...“

Das r icht ige tool für Den jeweil igen arbe itsplatz

Sie haben sicher schon einmal ihre Arbeit mit einem bestimmten Tool begonnen und dann erkannt, dass es mit einem anderen Werkzeug leichter

ginge. Auch wenn ein Mittel zuerst optimal erscheint, kann es sich letztendlich als ungeeignet erweisen: In Tabellenkalkulationen können technische

Daten zusammengefasst werden, doch die erforderliche konstante Aktualisierung ist mühsam; subjektive, mündliche Beschreibungen für die Kommu-

nikation der gewünschten Farbe sind oft mehr verwirrend als beschreibend; das manuelle Prototyping ist mühsam und zeitraubend. Doch aufgrund

des hohen Leistungsdrucks haben die wenigsten von uns Zeit, nach besseren Lösungen für Probleme zu suchen oder neue Arbeitsweisen einzuführen.

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Der wichtigste Prozess in der Bekleidungs-

entwicklung ist der Informationsaus-

tausch und die Kommunikation. Dieser erfolgt

auf kontinuierlicher Basis zwischen Design

und Modellerstellung, Modellerstellung und

Prototyping, Merchandisern und Lieferanten,

Lieferanten und Herstellern. Diese befinden

sich selten im gleichen Land und sprechen

normalerweise auch nicht dieselbe Sprache.

Viele der auszutauschenden Informationen

sind von der jeweiligen Person abhängig oder

äußerst detailliert wie Styles, Modelle,

technische Daten. Es sollte ein Prozess ent-

wickelt werden, der eine Struktur und eine

gemeinsame Sprache beinhaltet, und durch

den die Informationen von einer Stelle zur

nächsten weitergeleitet werden. Oft entstehen

die Prozesse von selbst oder sie verändern sich

mit der Weiterentwicklung der Unterneh-

men. Doch ohne entsprechende Organisation

stellen sich selbst entwickelte Prozesse nicht

immer die beste Lösung dar. Die Mitarbei-

ter sind meistens zu sehr mit der Erledigung

ihrer Aufgaben beschäftigt und nehmen sich

nicht die Zeit, ihre Arbeitsweisen zu überdenken.

P r o Z e s s

e ine i D eale v er B i n Dung: Des i gn un D s chni T Te rs T e llung

Zwischen Design und Modelerstellung besteht oft eine Art Hassliebe:

keiner kann ohne den anderen auskommen aber die Kommunikation

untereinander fällt schwer.

s T o r y

Greg ist Designer. Zu dem Unternehmen, für das er arbeitet, gehören mehrere Marken. Für eine dieser Marken entwirft er die Designs. Er ist für zahlreiche Modelle verantwortlich und ist es gewohnt, meistens an drei Kollektionen gleichzeitig zu arbeiten. Daher hat er immer das Gefühl, nicht nachzukommen. Er versucht, geduldig zu sein, aber das ständige Hin und Her mit der Modellentwicklung frustriert ihn. Die Modellmacher sind in einer anderen Abteilung untergebracht. Im Gegensatz zu den Designern sind sie nicht einer bestimmten Marke zugewiesen, wes-halb Greg nicht immer mit der gleichen Person zusammenarbeitet. Teilweise entsteht seine Unzufriedenheit dadurch, dass er seine kreativen Ideen laufend neu erklären muss. Eine endlose Reihe von Justierungen und Änderungen sind erforderlich, bis die richtige Passform erzielt wird. Und auch dann hört das Hin und Her nicht auf. Der Prototyp kommt nie beim ersten Mal korrekt aus der Musterabteilung zurück. Die andere Sichtweise...

Sandy ist Modellmacherin und ist gleichermaßen frustriert. Sie liebt die Modellerstellung und die Umsetzung einer kreativen Idee in eine technische Skizze. Es macht ihr Freude, wenn der Schnitt eines Kleidungsstücks auf dem Bildschirm Form annimmt – doch allmählich unterliegt ihre Arbeit immer mehr Einschränkungen. Es nimmt viele Stunden in Anspruch, um die von Greg geforderten Änderungen vorzunehmen und infolge des mehrmaligen erfolglosen Hin und Hers wegen des Modells vergeht ihr die Freude an der Arbeit. Ihre eigentlichen Designtätigkeiten werden umgewandelt in die Durchführung laufender Änderungen, die Greg vielleicht annimmt oder auch nicht. Und wenn er sich endlich entscheidet, muss sie dafür sorgen, dass der erste Prototyp tadellos ist, was äußerst selten vorkommt.

„EINE Hassliebe.“

Es gibt einfache Möglichkeiten, den Kommunikationsprozess

zuverlässiger und produktiver zu gestalten und alles gleich beim

ersten Mal richtig zu machen. Eine einheitliche Struktur und

„Sprache“ führen zur Übereinstimmung von Informationen.

Beispielsweise: welche speziellen Informationen und welche

numerischen Werte werden benötigt, um die richtige Kommunikation

von Farbe zu garantieren.

Welche Sprache eignet sich am besten für die Kommunikation

unter Menschen mit unterschiedlichen Aufgaben in verschiedenen

Ländern? Wenn man auf Reisen ist und die Sprache nicht versteht,

kommuniziert man seine Idee durch Bilder und visuelle Hilfsmittel.

Deshalb sind Bildwörterbücher so praktisch. Das Gleiche gilt für die

Kommunikation der Daten bei der Entwicklung von Bekleidung. Ein

Prozess, der auf dem Austausch von Bilddaten basiert, resultiert in ei-

ner viel besseren Kommunikation und in weniger Fehlern.

Die Geschichte von Greg und Sandy ist kein Einzelfall. Ein südafri-

kanischer Einzelhändler stand vor den gleichen Herausforderungen

bei den Teams für Design- und Modellentwicklung. Doch eine mi-

nimale Änderung in der Organisation führte zu einem vollkommen

neuen Entwicklungsprozess.

Die erste Änderung betraf das Material: da das Unternehmen

immer noch manuelle Schnittbilder entwarf, mussten die

Modellmacher in der Anwendung spezieller Lösungen für die

Schnittbilderstellung geschult werden. Nach dieser Änderung waren

unhandliche Papier- und Kartonschnitte und mühselige manuelle

Arbeiten abgeschafft. Die zweite Änderung betraf den Prozess an

sich: Der Pool an Modellmachern wurde umstrukturiert, wobei

jedem Designer ein Modellmacher zugeteilt wurde. Jetzt können

beide Abteilungen Seite an Seite arbeiten, die gleiche Vision teilen

und gemeinsam für ihren Kunden arbeiten, von Anfang an.

Der nahtlosen Integration von Design und Entwicklung schien nichts

mehr im Wege zu stehen, doch die Modellmacher waren anfangs

nicht sehr überzeugt davon. Aus ihrer Sicht war ihre Arbeit früher

wesentlich sinnvoller, als sie noch nahe der Näherei arbeiteten, da sie

die Näherinnen bei anfallenden Problemen unterstützen konnten,

was früher häufig notwendig war. Doch schon nach kürzester Zeit

zeichneten sich Vorteile ab. Durch die Erstellung eines exakten

Schnittbildes gleich beim ersten Mal konnten viele Schwierigkeiten,

die früher in der Näherei aufkamen, vorab eliminiert werden.

Näherinnen konnten nun effizienter arbeiten, da sie gleich beim

ersten Mal passende Schnittbilder erhielten.

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e in Zelne Pro Z es s e oP T i M i e r en fü r u M fas sen D e gesa M T verän Derungen

Eine Änderung im Prozess von ein oder zwei

Abteilungen kann neue Möglichkeiten für

strategisches Wachstum eröffnen, wenn die

Motivation den Gesamtzielen entspricht. Eine

einzelne Änderung in der Designabteilung kann

Türen zu einem völlig neuen Marktkonzept

öffnen.

Der erwähnte südafrikanische Einzelhändler

wollte sein Entwicklungsmodell von der

Imitation ausländischer Modelle auf ein

kreatives hausinternes Design umstellen. Man

war sich bewusst, dass Produkte aus eigenem

Design und mit einem unverkennbaren

Style weitaus beliebter sein würden als

Imitate. Deshalb sollte so viel Produktion

wie möglich auf lokaler Ebene erfolgen. Dazu

musste man allerdings den Einzelhandel

davon überzeugen, dass sie in der Lage sind,

modische Kleidung mit guter Passform zu

produzieren, was in der Vergangenheit stets

mit großen Schwierigkeiten verbunden war.

Vor der Umstrukturierung der Designabteilung

betrug die durchschnittliche Markteinfüh-

rungszeit bei diesem Unternehmen etwa 180

Tage. Nach der Zusammenführung von Design

und Schnittentwicklung konnte die Vorlaufzeit

auf 100 Tage reduziert werden, womit sie ihrem

Ziel von 56 Tagen Markteinführungszeit we-

sentlich näher kamen.

Mit schnelleren Durchlaufzeiten und der

Produktion von auf Anhieb fehlerfreien Klei-

dungsstücken konnte das Unternehmen den

Einzelhandel von ihrer Fähigkeit der Liefe-

rung marktgängiger Produkte überzeugen und

beweisen, dass sie nicht auf Einflüsse aus

Übersee angewiesen sind, um erfolgverspre-

chende Produkte zu erzeugen. Das Know-how

und die Ideen der Designabteilung führten

zu erfolgreichen Modellen. Die Designabtei-

lung war begeistert und der Wert der Prozes-

sänderung und der Nutzen der Technologie

wurde unter Beweis gestellt. Der Einsatz des

Unternehmens, Design und Entwicklung auf

lokaler Ebene zu entwickeln, kreierte neue

Arbeitsplätze für die Bekleidungsbranche. Dies

wiederum führte zur Unterstützung durch die

lokale Regierung, die in Schulungen dieses

neuen Systemen investierte.

„Eine ideale Verbindung“

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Di e Moral von D e r g e sch ich Te

Wenn sich Mitarbeiter nicht mehr

auf die Erledigung einer einzigen

Aufgabe konzentrieren, sondern verstärkt

in den Gesamtprozess eingebunden werden,

trägt ihre individuelle Leistung wesentlich

zum Erreichen des Gesamtziels bei. Wenn

ein zuverlässiger Prozess implementiert ist,

können Unternehmen ihre übergeordneten

strategischen Züge für die Zukunft planen.

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Zusammenarbeit ist kein einseitiger Prozess. Gute

Zusammenarbeit entsteht durch die Verwendung der

richtigen Mittel und Werkzeuge in einem gut durchdachten

Prozess. Menschen sind natürlich der Hauptfaktor in dieser

Gleichung und das Wichtigste bei der Entwicklung von

Methoden für mehr Zusammenarbeit ist es, den Menschen

zu zeigen, wie sie durch enges Zusammenarbeiten ihre

Arbeit erleichtern können.

Voraussetzung für den Auf bau einer guten

Zusammenarbeit ist die Reduzierung der Einzelarbeit und die Ausrichtung auf Teamarbeit - in jeder Phase der

Bekleidungsentwicklung. Zusammenarbeit bedeutet,

die gemeinsame Nutzung und der Austausch von

Informationen aus jeder Perspektive und entlang des

gesamten Prozesses. Das Ziel ist es, von Anfang an

bessere, erfolgsbringende Entscheidungen zu treffen und

klügere Fragen zu stellen, um das vorhandene Know-

how zielgerichtet und nutzbringend einzusetzen. Dabei

werden auch alle versteckten Positionen mit einbezogen,

durch die Informationen verloren gehen können und die

Teams können anhand der jetzt verfügbaren Transparenz

fundierte Entscheidungen treffen und stets einen Schritt

voraus sein, anstatt blindlings zu entscheiden und zu

versuchen, mit der Konkurrenz Schritt zu halten.

Der Aufbau einer erfolgreichen Zusammenarbeit erfordert

jedoch viel Mühe und lässt sich nur durch Teamarbeit

realisieren.

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DanKsagUng

Alle in diesem Dokument enthaltenen Geschichten sind fiktiv, basieren aber auf den tatsächlichen Erfahrungen verschiedener

Bekleidungsexperten. Wir bedanken uns herzlich bei den Personen, die zu diesem Projekt beigetragen haben—darunter

Designer, Produktmanager, CAD-Manager, CEOs, Geschäftsführer, Modellmacher, Farbtechniker, Textildesigner, Marketingleiter und

Ausbilder im Bereich Bekleidung—aus den USA, Frankreich, Deutschland, Südafrika, Guatemala und Großbritannien.

Schauen Sie einmal in den Spiegel –vermutlich tragen Sie etwas, das mit der Technologie von Lectra geschaffen wurde.

Mit mehr als 40 Jahren Erfahrung in den Bereichen Mode und Bekleidung sieht Lectra seine Aufgabe darin, ein vollständiges Spektrum

aus Design-, Entwicklungs- und Produktionslösungen bereitzustellen, die die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts erfüllen. Unsere

professionellen Dienstleistungen umfassen den gesamten Prozess – vom ersten kreativen Funken bis zum Endprodukt. Wenn Sie erfahren

möchten, wie Sie von unseren Design-, Entwicklungs- und Produktionslösungen profitieren können, wenden Sie sich bitte an eine unserer

weltweiten Niederlassungen.

über lectra

KATE ROBINSONEditor / Research

MARIAM SANOKO Art Director / Design

NATHANAëL NEGRONI Illustrationen

info zUM DoKUMent

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literaturverzeichnis