Die Fähigkeit des Führens baut auf Glaubwürdigkeit · 2015. 9. 26. · Führens baut auf...

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Informationsbulletin der SWISSCONSULT-Organisation 03/09 Die Fähigkeit des Führens baut auf Glaubwürdigkeit Was halten Mitarbeiter von Chefs, die heute dies und morgen das von sich geben ? Wie wirken sich Mei- nungswechsel, Richtungswechsel und unterschiedliche Aussagen zu glei- chen Themen aus ? Mitarbeitende besitzen ein feines Sensorium für mi- nimalste Kurskorrekturen. Die einmal übermittelten Chef-Weisungen sind Richtlinien für ihr Vorgehen. Und er- weist sich ihr Vorgehen als unrichtig, entsteht Verunsicherung. Erfolgreich arbeiten braucht aber Sicherheit. Jeder, der etwas entwi- ckelt, konstruiert, produziert und vertreibt braucht Sicherheit. Das Wissen um richtiges Tun ist die Basis für Erfolg. Nur wenige Menschen sind Artisten und fühlen sich auf dem Hochseil wohl. Festen Boden, klare Routen und definierte Zielvor- stellungen bilden die Grundlagen für jegliches Vorwärtsgehen. Dazu kommen tiefenpsychologische Aspekte. Jeder Mensch hat in sich als Archetypus den Drang, einem Vorbild – oder etwas Vollkommenem – nachzueifern. Dieses Vorbild sollte entweder besser sein als er selber, oder zumindest nicht über die eige- nen Schwächen verfügen. Zehntau- sende ahmen immer noch Elvis Pres- ley nach und weitere zehntausend werden Michel Jackson imitieren. Nachwuchsfussballer nennen sich Ronaldo, Tennisjungtalente Roger Federer. Vorbilder fördern die Leis- tung. Jeder möchte so sein wie sein Idol. Worte des Idols sind Glaubens- sätze. Das Idol hats geschafft, das Individuum will ihm nacheifern. Nacheifern eröffnet unglaubliche Fähigkeiten und Leistungen. Die Leistung wird nicht durch äussere Einwirkungen (Anordnung, Befehl) verlangt, sondern durch den psy- chischen Drang des freiwilligen Stre- bens. Doch dieses riesige Leistungspoten- tial geht der Wirtschaft grösstenteils verloren. Das zeigt auch die jährli- che Gallup-Umfrage, die engagier- tes Mitarbeiten im Unternehmen nur bei etwa 13 % aller Mitarbeitenden feststellt. Alle andern machen «Dienst nach Vorschrift» oder haben innerlich schon gekündigt. Und ei- ner der wesentlichsten Gründe da- für ist, dass Chefs zu wenig Potential für den Status eines Vorbildes ha- ben. Die meisten Mittelmanager sind «Radfahrer», die sich nach oben bücken und nach unten tre- ten. Diese Rolle wird von ihnen be- sonders in grossen Unternehmen verlangt. Sie werden als Vermittler und Überwacher von Prozessen be- trachtet, die in oberster Etage aus- gegoren und in der Basis durchge- führt werden müssen. Das führt dazu, dass Mittelmanager keine Glaubwürdigkeit aufbauen können, denn, was sie heute mit Überzeugung vertreten, ist morgen Schnee von gestern. Leider macht sich die oberste Etage wenig Gedanken darüber, dass ihre wechselnden Anordnungen die Glaubwürdigkeit des mittleren Ma- Inhaltsverzeichnis: Die Fähigkeit des Führens baut auf Glaubwürdigkeit Verbesserungen unserer Homepage Das ICH ist wertlos, allein das WIR zählt Ziel eines Mitarbeiterge- spräches

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Informationsbulletin der SWISSCONSULT-Organisation

03/09

Die Fähigkeit desFührens baut aufGlaubwürdigkeit

Was halten Mitarbeiter von Chefs,die heute dies und morgen das vonsich geben? Wie wirken sich Mei-nungswechsel, Richtungswechsel undunterschiedliche Aussagen zu glei-chen Themen aus? Mitarbeitendebesitzen ein feines Sensorium für mi-nimalste Kurskorrekturen. Die einmalübermittelten Chef-Weisungen sindRichtlinien für ihr Vorgehen. Und er-weist sich ihr Vorgehen als unrichtig,entsteht Verunsicherung.

Erfolgreich arbeiten braucht aberSicherheit. Jeder, der etwas entwi -ckelt, konstruiert, produziert undvertreibt braucht Sicherheit. DasWissen um richtiges Tun ist die Basisfür Erfolg. Nur wenige Menschensind Artisten und fühlen sich aufdem Hochseil wohl. Festen Boden,klare Routen und definierte Zielvor-stellungen bilden die Grundlagenfür jegliches Vorwärtsgehen.

Dazu kommen tiefenpsychologischeAspekte. Jeder Mensch hat in sichals Archetypus den Drang, einemVorbild – oder etwas Vollkommenem –nachzueifern. Dieses Vorbild sollteentweder besser sein als er selber,oder zumindest nicht über die eige-nen Schwächen verfügen. Zehntau -sende ahmen immer noch Elvis Pres-ley nach und weitere zehntausendwerden Michel Jackson imitieren.Nachwuchsfussballer nennen sichRonaldo, Tennisjungtalente RogerFederer. Vorbilder fördern die Leis -

tung. Jeder möchte so sein wie seinIdol. Worte des Idols sind Glaubens-sätze. Das Idol hats geschafft, dasIndividuum will ihm nacheifern.Nacheifern eröffnet unglaublicheFähig keiten und Leistungen. DieLeis tung wird nicht durch äussereEinwirkungen (Anordnung, Befehl)verlangt, sondern durch den psy-chischen Drang des freiwilligen Stre-bens.

Doch dieses riesige Leistungspoten-tial geht der Wirtschaft grösstenteilsverloren. Das zeigt auch die jährli-che Gallup-Umfrage, die engagier-tes Mitarbeiten im Unternehmen nurbei etwa 13% aller Mitarbeitendenfeststellt. Alle andern machen«Dienst nach Vorschrift» oder habeninnerlich schon gekündigt. Und ei-ner der wesentlichsten Gründe da-für ist, dass Chefs zu wenig Potentialfür den Status eines Vorbildes ha-ben. Die meisten Mittelmanagersind «Radfahrer», die sich nachoben bücken und nach unten tre-ten. Diese Rolle wird von ihnen be-sonders in grossen Unternehmenverlangt. Sie werden als Vermittlerund Überwacher von Prozessen be-trachtet, die in oberster Etage aus-gegoren und in der Basis durchge-führt werden müssen.

Das führt dazu, dass Mittelmanagerkeine Glaubwürdigkeit aufbauenkönnen, denn, was sie heute mitÜberzeugung vertreten, ist morgenSchnee von gestern.

Leider macht sich die oberste Etagewenig Gedanken darüber, dass ihrewechselnden Anordnungen dieGlaub würdigkeit des mittleren Ma-

Inhaltsverzeichnis:

Die Fähigkeit des Führensbaut auf Glaubwürdigkeit

Verbesserungen unsererHomepage

Das ICH ist wertlos, alleindas WIR zählt

Ziel eines Mitarbeiterge-spräches

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nagements unterwandern. Sie stehtselber unter Druck, ständig Neues zuschaffen und permanent zu rationa -lisieren. Hektik, Widersprüchlichkeitund sehr oft Sinnlosigkeit begleitendiese Prozesse, denn leider ist denMenschen Unfehlbarkeit nicht ge-geben. Die Unglaubwürdigkeit desManagements muss deshalb alssystem bedingt bezeichnet werden.

Fazit : Glaubwürdigkeit als Basis fürgute Führung wird scheinbaren undrealen Zwängen wirtschaftlicherExistenzbehauptung geopfert. DochGlaubwürdigkeit und das damit ent - stehende Vertrauen sind Grund-pfeiler humaner und effizienterFührung. Nur Führungsgremien mitOffenheit, Klarheit und ethischenGrund sätzen können Vertrauen allerauf sich konzentrieren. Glaubwür -digkeit des Managements führt da -zu, dass Anordnungen angenom-men und befolgt werden.

Anweisungen aus unglaubwürdigerQuelle werden zuerst negiert, dannkritisch begutachtet und nur unterDruck oder Bequemlichkeit halb-herzig befolgt. jb

Verbesserungenunserer Homepage

Per Ende August 2009 ist unsere Ho-mepage «aufgepeppt» worden. ImMeeting aller Berater Ende Juni wur-den die Anforderungen festgelegt.Grund für die Änderungen war vorallem die Erklärung für verschie-dene Begriffe, die von Klienten undKandidaten verschieden ausgelegtwurden. Beispielsweise ist der Begriff«Personalberatung» ein Sammel-name für viele Dienstleistungen imPersonalbereich, für anzeigenge-stüt zte Suche, Headhunting, Out-placement, Talentmanagement, Per -sonal organisation usw. Um klar da-zulegen, was wir tun und was unsereStärke ist, wurde die Seite «UnserVorgehen» geschaffen. Neu ist eineGesamtdarstellung aller Berater ver-bun den mit einem Netz.

Damit wird die Zusammenarbeit derBerater optisch dokumentiert. DerSWISSCONSULT-Berater ist nicht al-

lein, für spezifische Anforderungenseines Klienten kann er auf dasFach wissen und die Markt-Detail-kenntnisse anderer SWISSCONSULT-Berater zugreifen. Der SWISSCON-SULT-Berater vertritt nicht nur sichallein, sondern die ganze Organisa-tion. Neu ist ebenfalls ein kleiner Aus -zug aus der Klientenliste, damit dieBesucher unserer Homepage An-haltspunkte finden, wo sie sich überdie Leistung der SWISSCONSULT-Be-rater erkundigen können.

Das ICH ist wertlos,allein das WIR zählt.

(eine eher philosophischeBetrachtung)

Vor mir liegt das Curriculum Vitaeeines Managers. In den letzten 14Jahren war er in acht verschiedenenPositionen tätig. Bei jeder Stelle hater «seine» Erfolge aufgeführt (z. B.):– Umsatz von 18 Mio. auf 22 Mio.

gesteigert– EBIT um 18 % verbessert– Neue Produktlinie eingeführt– Ankauf einer Konkurrenzfirma – usw.Da stellen sich Fragen. Beispiels-weise nach dem «Weshalb» dervielen Wechsel. Oder nach demWahrheitsgehalt der Angaben. Unddie wichtigste Frage ist immer diegleiche: Was gibt ihm das Recht,den Erfolg als «seinen» Erfolg auszu-weisen? Ist Erfolg nicht immer eineFrage der Gegebenheiten und derMenschen um ihn herum? Was hater angetreten, was hat er verlas-sen?

Wir Menschen bewundern grosseEinzelleistungen, sei es in Wirt-schaft, Wissenschaft, Politik oderSport. Wie hat doch «Schumi» denFormel-1-Rennsport beherrscht. Welchgrosse Bedeutung hat Einstein er-reicht. Und Kofi Annan hat mit sei-nem Verhandlungsgeschick vieleStreits geschlichtet. Drei Beispieleweltbekannter Menschen, die et-was geschaffen haben, das ande-ren verwehrt ist. Erreicht haben sieihren Weltruf durch Intelligenz,durch besondere Fähigkeiten und –durch die Menschen um sich he-rum.

Zur momentanenwirtschaftlichen Lage

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Ganz allein erreicht niemand eineSpitzenposition. Immer sind hel-fende Mitmenschen, Mitstreiter undUnterstützer da. Jedes Individuumist vernetzt. Die Bedeutung des Indi-viduums ist vom Netz und dessenWirkung abhängig.

Doch ist sich das der erfolgreicheMensch bewusst? Weiss er, dass seinErfolg vielleicht nur zu 5% seinen Fä-higkeiten zuzuschreiben ist? Sicherwar Schumi ein etwas bessererFormel-1-Pilot als die andern, aberohne sein Rennteam, das ihm einoptimales Fahrzeug, eine tolle Stra-tegie und schnelle Boxenhalte ge-währte, wäre kein derart überwälti-gender Erfolg möglich gewesen.Schumi war sich dessen bewusstund hat immer sein Team am Erfolgteilnehmen lassen.

Sind sich das die Manager auch be-wusst? Das Managerkarussell drehtsich und sicher ist der eine Manageretwas besser als der andere. Aberkommt es nur auf ihn an? Ist nichtviel mehr die Gesamtleistung allerBeteiligten für den Erfolg massge-bend? Vielleicht schlummern nochbessere Managementtalente in denReihen der Mannschaft, die bisherihr Können nicht ins Licht stellenkonnten. Wieviel Anteil am Gesamt -erfolg hat der Manager? Sind es2 %, 5 % oder sogar 10 %?

Es darf angenommen werden, dassviele Manager ihre eigene Leistungam Gesamterfolg überschätzen. Fürdiese Annahme gibt es folgendeFakten:

– Das Ergreifen von Massnahmen,die das Kollektiv empfindlich treffen, sobald Umsatz undErtrag sinken.

– Das Abschieben von Misserfol-gen auf andere. Andere versa-gen im Kollektiv, nicht er selber. Wie im Fussball: Der Trainer hat alles richtig gemacht, die Spie-ler haben versagt.

– Die Unterdrückung des Kollektivs durch den Anspruch, ich bin der Chef.

– Manager leben in einer Gesell-schaft, in der «um Rat fragen» als Schwäche aussgelegt wird.

– Besondere «Ich-Orientierung»legen Manager an den Tag,

wenn es um die Gestaltung IhrerBezüge geht. Manager können nicht tausendmal besser sein, als die Menschen ihres «Wir’s».

Das sollen keine Anklagen an Ma-nager sein, sondern nur die Darstel-lung der ganz normalen mensch-lichen Unfähigkeit, im «Wir» statt im«Ich» zu denken. Nicht nur in derWirtschaft ist dies so, sondern in al-len Disziplinen menschlicher Verbin-dungen. Wie wird doch in der Musikder Dirigent gefeiert. Allerdingshabe ich vor kurzem ein grosses Or-chester (60 Mitwirkende) gehört,das in Wiener Tradition ohne Diri-genten gespielt hat. Der erste Gei-ger gab den Auftakt, nachherspielte das Kollektiv in wundersamerÜbereinstimmung weiter. Es gingauch ohne Vortänzer in voller Per-fektion.

In der wirtschaftlichen Führung fin-det ein langfristiger Paradigmen-wechsel statt. Die vom Militär über-nommene Organisation der Men-schenführung wird je nach wirt-schaftlicher Tätigkeit langsam er-setzt durch Funktionen und Ziele,die von Individuen übernommenwerden. In einem «Wir» hat jederseine Funktion und alle sind gemein-sam verantwortlich für ein gutes Re-sultat. Begonnen hat der Wechsel inder Software-Branche und in For-schungs- und Entwicklungsunter-nehmen. Er wird kontinuierlich in an-deren Branchen Einzug halten.Jungmanager sollten sich heuteschon mit dem Gedanken abfin-den, dass sie zukünftig nicht mehreine Befehlsgewalt haben, sonderneine Koordinierungsaufgabe ver-schiedener Funktionen. Vielleichtfinden wir irgendwann im CV einesManagers den Hinweis : Ich habemitgeholfen, dass wir den Umsatzum 20 % steigern konnten. jb

Ziel eines Mitarbei-tergespräches

Es ist eigenartig, dass sowohl Mitar-beitende als auch ihre Vorgesetz-ten das periodisch stattfindendeMitarbeitergespräch als Belastungempfinden. Auf beiden Seiten be-

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steht eine grosse Erwartungshal-tung. Der Vorgesetzte geht mit demZiel ins Gespräch, den Mitarbeiten-den zu bewerten und für bessereLeistungen motivieren zu können.Der Mitarbeitende sieht vornehm-lich die Bewertung seiner Leistun-gen und macht sich schon vorherGedanken darüber, wie er Negativ-punkten der vergangenen Zeit be-gegnen kann. Dazu kommt, dassviele Unternehmen Vorschriften fürdas Mitarbeitergespräch verfassthaben, eine Struktur für Abfolge, Be-wertung und protokollierten Ver-besserungsmassnahmen. Das Mitar-beitergespräch wird dadurch zurFormalität und stellt eher eineMauer statt eine «tabula rasa» dar.

Für das Mitarbeitergespräch existie-ren viele Ratgeber. Bücher nachdem Motto «Mach es wie ich», kön-nen meterweise ins Regal gestelltwerden. Das «Ich» aller Menschenist aber verschieden und deshalbkönnen erfolgreiche Rezepte vonanderen auch sehr kontraproduktivsein. Ob einzelne Mitarbeitende nurDienst nach Vorschrift machen, istmit technischen Tools kaum heraus-zufinden. Für erfolgreiche Mitarbei-tergespräche muss deshalb auf dieBasis der Begründung zurückge-schaut werden.

Ziel eines Mitarbeitergespräches istdie ungezwungene Besprechungder beidseitigen Vorstellungen ei-ner optimalen Zusammenarbeit, diezu optimalen Leistungen führt. Basisist ein Arbeitsvertrag, kein Therapie-vertrag. Es geht um Fürsorge, nichtum Seelsorge oder um ein Gerichts-verfahren. Zwei Menschen sitzen aneinem Tisch mit der Absicht, ingegenseitiger Ehrlichkeit und Offen-heit den vergangenen Zeitab-schnitt Revue passieren zu lassenund Lehren daraus zu ziehen, wasim gegenseitigen Verhältnis verbes-sert werden kann. Wie könnenHemm nisse ausgeräumt werden.Was muss passieren, damit die volleLeistungsfähigkeit entfaltet wird.

In einem offenen Dialog sind Ar-beitsprozesse und Verantwortungenzu besprechen. Es gilt, Mitarbeiten -de zu offenen und ehrlichen Aussa-gen zu bewegen, denn vielleicht istder Vorgesetzte der Flaschenhals, in

dem sich Abläufe stauen und ermerkt es gar nicht. Der Vorgesetztesoll nicht nur der Beurteilende sein,sondern auch der Beurteilte. SeineLeistung, seine Führung steht ge-nauso zur Diskussion, wie die Leis -tung und das Verhalten des Mitar-beiters oder der Mitarbeiterin.

Das Mitarbeitergespräch soll fol-gende Inhalte haben:– Was halte ich von meinem

Gegenüber ?– Was traue ich meinem

Gegenüber zu ?– Was freut mich ?– Was kann ich besser machen ?– Was möchte ich, das mein

Gegen über besser macht ?– Was können wir gemeinsam

besser machen.

Das Ausfüllen von Listen oder Frage-bogen und deren Unterzeichnungsind formale Akte, die störend sind.Ebenso, die Verbindung des Mitar-beitergespräches mit der Gehalts-diskussion. Damit aber gegenseitigeVersprechen trotzdem festgehaltenwerden, soll das Mitarbeiterge-spräch aufgenommen werden. DieAufnahme darf nicht dazu dienen,als Dokument in der Personalabtei-lung im Personaldossier abgelegt zuwerden, sondern sie dient allein zurDokumentation von gegenseitigenVersprechen und Vereinbarungenund geht gespeichert nur an diebeiden Teilnehmer des Mitarbeiter-gespräches und nicht weiter. Siekönnen die Aufnahme beim näch-sten Mitarbeitergespräch abhörenund diskutieren, was eingetroffenist, was nicht und was in der Praxisnotwendig ist, um weitere Verbes-serungen zu erreichen. Die Auf-nahme geht nur weiter, wenn keinKonsens gefunden und eine dritteInstanz eingeschaltet wird. Für diedritte Instanz sind die AufnahmenBasis, um sich in das gegenseitigeVerhältnis einzuarbeiten. jb

Impressum

Redaktion:Zentrale derSWISSCONSULT-OrganisationDreikönigstrasse 47CH-8002 ZürichTelefon +41 (0)44 202 75 [email protected]

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Auflage: 2500 Ex.