Die Jagd nach dem Kunden verschärft sich by Matthias Schaefer
-
Upload
matthias-schaefer -
Category
Economy & Finance
-
view
830 -
download
3
description
Transcript of Die Jagd nach dem Kunden verschärft sich by Matthias Schaefer
1
Die Jagd nach dem Kunden verschärft sich
Wie steigende Regulierung die Geschäftsausrichtung von Banken verändert
März 2010
2
Inhalte
Politische Restriktionen als Folge der Finanzkrise
Auswirkungen verstärkter Regulierung auf die Geschäftsstrategien der Banken –
Rückbesinnung auf den Kunden als wesentliche Ertragsquelle
Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd
Internet als Jagdrevier der Zukunft
3
Politische Restriktionen als Folge der Finanzkrise
4
Politische Restriktionen als Folge der Finanzkrise:Geplante „Volcker Rule“ der US-Regierung
Verbot von Eigenhandel für Banken in den USA – außer die Bank hält damit Märkte liquide oder handelt im Auftrag von Kunden
Verbot an Banken, Hedge- oder Private Equity- Fonds zu besitzen oder in sie zu investieren
Begrenzung der Größe von Banken – Bewertung u. a. nach Einlagen, weiteren Finanzquellen und Schulden des Instituts
Einteilung von Instituten in Geschäftsbanken oder kapitalmarktorientierte Investmentbanken
Mehrjährige Sondersteuer für alle Finanzinstitute mit Aktiva über 50 Mrd. USD
Entzug der Banklizenz bei mangelnder Umsetzung der Regelungen
„Banken wird es nicht länger erlaubt sein, Hedge-Fonds oder Private-Equity-Fonds zu besitzen, zu unterstützen oder in sie auf eigene Rechnung zu investieren.“ (US-Präsident Barack Obama, 21.01.2010)
5
Politische Restriktionen als Folge der Finanzkrise: Geplante Initiativen auf internationaler Ebene
Europäische Union/Führende Industrie- und Schwellenländer: Im Mai 2010 Konferenz der EU und der G 20 zur Abstimmung
internationaler Regulierungssanktionen des Finanzsektors
Bis Ende 2010 Ausarbeitung eines Regelwerks zur Erhöhung der Eigenkapitaldecke und Reduzierung der Verschuldung von Instituten durch das Financial Stability Board und den Baseler Ausschuss
EU-Forderung nach Etablierung eines von grenzüberschreitend tätigen Banken finanzierten europäischen Rettungsfonds
Forderung mehrerer Staatregierungen (u. a. Deutschland) nach Einführung einer internationalen Börsenumsatzsteuer
Deutschland: Mögliche nationale Lösung der Regierung, geplante Inhalte:
Sonderabgabe für Banken, Einrichtung von bankenfinanziertem Fonds zur Rettung von Geldhäusern ohne Steuergelder
6
Politische Restriktionen als Folge der Finanzkrise: Bereits beschlossene Maßnahmen
Europäische Union: Aufspaltung staatlich gestützter Bankinstitute (Commerzbank, ING,
Lloyds, Royal Bank of Scotland, Fortis)
Massive Eingriffe in strategische Ausrichtung angeschlagener Institute,
speziell Landesbanken (WestLB, LBBW)
Forcierung der Auslagerung toxischer Wertpapiere von Instituten in Bad Banks bei paralleler zehnprozentiger Sofortabschreibung
Deutschland: Verstaatlichung stark verschuldeter Institute (Hypo Real Estate) mittels
„Finanzmarktstabilisierungsergänzungsgesetz“
Bereits für das Geschäftsjahr 2009 geltende Selbstverpflichtung der elf führenden deutschen Banken und Versicherungen, Managerboni am langfristigen Unternehmenserfolg auszurichten
7
Politische Restriktionen als Folge der Finanzkrise: Fazit
Banken müssen zunehmend mehr Nachweise erbringen, dass ihre Geschäftsmodelle überschaubare Risiken enthalten und gleichzeitig zukunftsfähig sind.
Bestimmte Geschäftsfelder werden wegen stärkerer Auflagen an Attraktivität verlieren.
Banken werden deutlich höhere Eigenkapital-Rücklagen als bisher bilden müssen.
Finanzkonglomerate bzw. All-in-one-Finanzdienstleister („too big to fail“) sind politisch unerwünscht.
Internationale Aktivitäten von Instituten werden deutlich erschwert.
Die Geschäftstätigkeit von Banken wird zunehmend öffentlich diskutiert und gegebenenfalls politisch instrumentalisiert.
These: Wegen der veränderten regulatorischen Rahmenbedingungen werden viele Banken ihre
Geschäftsmodelle ändern (müssen) und ihr Geld anders als bisher verdienen!
8
Auswirkungen verstärkter Regulierung auf die Geschäftsstrategie von Banken
9
Auswirkungen verstärkter Regulierung auf die Geschäftsstrategie von Banken: Fokussierung
Eigenhandel
Investmentbanking
Mittelstands-
finanzierung
Private Banking
Retail Banking
Transaction Banking
Pfandbriefe
Fusions-/IPO-
Beratung
Schiffsfinanzierungen
These: Banken werden ihr Profil schärfen und sich auf wenige, ihrem Know-how und ihren
Kapazitäten entsprechenden Geschäftsfelder fokussieren.
Ethno-Banking
Treasury
Fördergeschäft
10
Auswirkungen verstärkter Regulierung auf die Geschäftsstrategie von Banken: Kunden wieder begehrt Retail Banking, Private Banking und dem Firmenkundengeschäft werden aktuell besonders hohe Wachstumsperspektiven eingeräumt
Ernst & Young, Bankenbarometer 2009, n=122 ZEW, Finanzmarktreport Februar 2009, n=274
These: Viele Banken werden verstärkt ihr Kundengeschäft ausbauen, da die dort erzielten
Erträge eine solide Planung mit verhältnismäßig geringem Risiko ermöglichen.
11
Auswirkungen verstärkter Regulierung auf die Geschäftsstrategie von Banken: Verstärkter Wettbewerb
These: Die höhere Wettbewerbsdichte im Kundengeschäft führt zu einem Verdrängungskampf
mit sinkenden Verbraucherpreisen und nur geringen Margen für die Banken.
Es zeichnet sich bereits ab, dass sich der Wettbewerb um Privat- und Firmenkunden in Deutschland deutlich verschärft
Verstärktes Engagement von Großbanken im Privatkundengeschäft Übernahmen der Deutschen Bank von Norisbank, Sal. Oppenheim und 30%-
Beteiligung an der Postbank Übernahme der Dresdner Bank durch Commerzbank
Stärkere Kundenausrichtung von Landesbanken Übernahme von BW-Bank und Sachsen LB durch LBBW Übernahme von Frankfurter Sparkasse durch Helaba
Vermehrte Präsenz von Auslandsbanken, Direktbanken, Near- und Non-Banks in Nischensegmenten
12
Auswirkungen verstärkter Regulierung auf die Geschäftsstrategie von Banken: Sparkassen unter Druck Die erhöhte Marktintensität trifft besonders die Sparkassen
Mäßiges Wachstum im Einlagengeschäft in 2008… (Quelle: Handelsblatt, www.handelsblatt.com, 3.03.2009)
These: Die Sparkassen müssen ihre Vertriebsaktivitäten deutlich steigern, um weiteren
Kundenschwund zu verhindern und für Neukunden attraktiv zu sein.
…und kontinuierlicher Verlust an Marktanteilen (Quelle: Muth & Co., in Bank aktuell, April 2009)
Ähnliche Entwicklungen bestehen im gesamten Privatkundengeschäft bzw. den Erträgen der Sparkassen
13
Auswirkungen verstärkter Regulierung auf die Geschäftsstrategie von Banken: Fazit
Banken werden sich auf einzelne Geschäftsbereiche fokussieren und nach führenden Marktpositionen in diesen Segmenten streben („best in class“).
Besonders der Wettbewerb um Firmen- und Privatkunden wird sich intensivieren, da diese Segmente den Instituten sichere Erträge und eine günstige Refinanzierung ermöglichen.
Geldhäuser unterschiedlicher Größe und mit individuellen Kernkompetenzen werden dabei um verschiedenste Kundensegmente konkurrieren, was einen erheblichen Preis- und Margenrückgang nach sich ziehen wird.
Der intensive Wettbewerb in ihren Hauptgeschäftsfeldern setzt besonders den Sparkassen zu. Diese werden ihre Vertriebskraft deutlich steigern müssen, um Bestandskunden zu binden und Neukunden zu akquirieren.
These: Der Vertrieb der Institute wird maßgeblich darüber entscheiden, wer bei der verstärkten
Jagd nach den Kunden erfolgreich ist.
14
Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd
15
Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd: Notwendigkeit der Differenzierung
Sparkassen und Banken müssen sich klar am Markt positionieren und eindeutig definieren, in welchen Bereichen sie sich von Wettbewerbern differenzieren
These: Wegen den Erfahrungen der Finanzkrise werden kurz- bis mittelfristig Standardprodukte
sehr gefragt sein, eine Differenzierung wird über den Preis und den Service stattfinden.
Standardangebote• Schmales
Produktportfolio• Austauschbare
Produktinhalte• Geringes
Beratungsangebot• Preisschlachten/
Discount• Hohe Vergleichbarkeit
von Leistungen• Wettbewerb mit Direkt-
banken und spezialisier-ten Nischenanbietern
Premiumangebote• Angebot von Produkt-
bündeln => All-in-one-Finanzdienstleister
• Individuelle Produkte• Intensive und flexible
Beratung über mehrere Vertriebskanäle
• Leistungen wegen Mehrwerten für Kunden nur bedingt vergleichbar
• Wettbewerb mit Privat-, Auslands-, Groß- und Genossenschaftsbanken
Angebots- und Servicedifferenzierung
16
Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd: Erfolgsstrategie für Filialbanken
Dem intensiven Preiswettbewerb im standardisierten Produktgeschäft können sich Filialbanken durch Mehrwerte in der Beratung und im Service teilweise entziehen
These: Nur Institute, die für den Kunden einen klar erkennbaren Mehrwert gegenüber
Wettbewerbern bieten, werden höhere Preise am Markt durchsetzen können.
• Kundenabwan-derung erkennen und stoppen
• Kunden systematisch binden
Loyalität
• Transparente Vertriebssteuerung
• Mehr Kunden in den Filialen
Vertrieb• Produkte
differenzieren
• Ausstieg aus Preisspirale
Qualität vs. Preis
17
Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd: Steigerung der Produktattraktivität
Wertanmutung bisher
Objektive Produkt-
eigenschaften
Mehrwert-leistungen
Wertanmutung künftig
Objektive Produkt-
eigenschaften
+
Mehrwerte Zielgruppen
Mehrwerte Banken
Mehrwerte Verbund-partner
Konditionen
Service
Konditionen
Service
Spieltrieb
Gefühlte Qualität
Belohnung
Konditionen
Service
Mit der Verbindung von Produkten und Mehrwert-Leistungen können Banken ihre Produkte einzigartig machen und die Attraktivität aus Kundensicht klar steigern
18
Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd: Steigerung der Beratungszeit
Gleichzeitig gilt es, Kundenberater von sämtlichen niederen Tätigkeiten zu entlasten und damit ihre Betreuungszeit für den Kunden zu erhöhen
Mögliche Optimierungspotenziale:
Verstärkte Unterstützung über interne oder externe Call Center
Produktstandardisierung und -bündelung für spezielle Kundensegmente
Mehr Backoffice-Betreuung und strafferes Zeitmanagement
Bessere EDV-Ausstattung und Schulung
These: Die Institute, die ihre Organisation ganzheitlich auf Kundenorientierung ausrichten,
werden in der Lage sein, den besten Service zu bieten.
Call-
CenterProdukt-standar- disierung
Backoffice-
Betreuung
EDV-Unter- stützung
Mehr aktive Beratungszeit =
Intensivere Bindung
19
Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd: Förderung der profitablen Kunden
Dabei sollte die Kunden laufend nach ihren Deckungsbeiträgen differenziert und die wichtigsten Kundensegmente gefördert werden
These: Die Fähigkeit der Institute, profitable Kunden zu ermitteln und zu binden, wird sich zum
zentralen Treiber des Unternehmenserfolges entwickeln.
20 % aller hochwertigen Kunden sind unzufrieden:
Abwanderungsgefahr!
50 % aller hochwertigen Kunden sind zufrieden:
Ideale Situation
10% unzufriedene und unrentable Kunden:
Trennung?
20% zufriedene, aber unrentable Kunden:
Kundenwert steigern
(Quelle Raab/ Werner 2009, S. 135f.)
Hoher Kundenwert
NiedrigerKundenwert
Niedrige Kundenzufriedenheit Hohe Kundenzufriedenheit
20
Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd: Fazit
Für Banken und Sparkassen wird es immer schwieriger werden, sich produktseitig vom Wettbewerb zu differenzieren. Deswegen gewinnt eine intensive Kundenorientierung immer stärker an Bedeutung.
Speziell für Institute mit hohem Personaleinsatz und dichtem Filialnetz empfiehlt es sich, Produkte und Services mit erkennbaren Mehrwerten für den Kunden zu verbinden, um sich qualitativ von den Kampfpreisen des Wettbewerbs abzuheben.
Zudem sollten die Institute durch interne Optimierungsprozesse die Voraussetzungen schaffen, dass sich ihre Berater komplett auf die Kundenbetreuung konzentrieren können und damit die Beratungszeit pro Kunde erheblich gesteigert wird.
Gleichzeitig gilt es für die Berater, die Kunden laufend nach ihren Deckungsbeiträgen zu segmentieren, um werthaltige Kunden zu ermitteln und den Geschäftskontakt mit diesen zu intensivieren.
These: Die Institute, die in ihre Systeme und die Qualität ihrer Berater investieren, werden beim
harten Kampf um den Kunden die Nase vorn haben.
21
Internet als Jagdrevier der Zukunft
22
Internet als Jagdrevier der Zukunft: Der Point of Sale verschiebt sich immer mehr ins Netz
Loyalität zur Bank
Angebotsvergleiche
Internetaffinität
Nutzung von Finanzprodukte mehrerer
Anbieter
Eigene Recherche und
Angebotsvergleich
Anfragen werden über elektronische
Medien gestellt , Antworten werden
„kanalkompatibel“ erwartet
Gespräch in der Filiale Persönliches Gespräch kommt erst durch
überzeugende Multikanalkommunikation
zustande
Mehr Online – mehr Ertrag Rentable Kundensegmente sind
überdurchschnittliche Online-Nutzer
Quellen: Financial Times Deutschland 2008, Booz Allen Hamilton 2008, Ernst & Young 2007, DMI 2008
Werthaltige Kunden binden sich laut aktuellen Studien nicht an ein Institut, führen oft Angebotsvergleiche durch und nutzen überdurchschnittlich oft das Internet
These: Institute können werthaltige Kunden vorwiegend über das Internet gewinnen, weshalb
Kundenbetreuer besonders im Bereich Online-Beratung geschult werden sollten.
Internet als Jagdrevier der Zukunft: Online-Vertrieb auch für komplexe Produkte geeignet
23
These: Um Kunden im Internet zu gewinnen, sollten Kundenbetreuer bei der Online-Beratung
dieselben Qualitätskriterien erfüllen wie bei der Beratung in einer Filiale.
Mehr und mehr Bankkunden erkennen die Vorteile, auch komplexe Finanzprodukte über das Internet abzuschließen
Internet als Jagdrevier der Zukunft: E-Mail als zentrale Kommunikationsplattform mit dem Kunden (I)
24
These:Die E-Mail hat sich zu einem so bedeutenden Kommunikationskanal entwickelt, dass ein effektiver E-Mail-Service ein klares Differenzierungsmerkmal für Unternehmen darstellt.
In vielen Branchen hat sich die E-Mail bereits als führende Plattform etabliert, um mit Kunden zu kommunizieren
Die E-Mail ist die mit Abstand beliebteste Internet-Anwendung – 85% aller deutschen Internetnutzer senden und empfangen E-Mails
Branchenübergreifend wird ca. 70% der gesamten Kommunikation von Unternehmen per E-Mail abgewickelt
Die E-Mail ist branchenübergreifend der beliebteste Feedback-Kanal – 74% deutscher Kunden teilen Unternehmen ihre Meinung am liebsten per E-Mail mit
Die Akzeptanz von E-Mail-Marketing ist weltweit in Deutschland am höchsten – die durchschnittliche Öffnungsrate von Werbemails liegt bei 21,9%
Quellen: Bitkom 2009, Microsoft 2008, RightNow Technologies 2009, Epsilon International 2009
25
Internet als Jagdrevier der Zukunft: E-Mail als zentrale Kommunikationsplattform mit dem Kunden (II)
These:Während die Banken-Website zur führenden Transaktionsplattform für Kunden aufsteigen wird, wird sich die E-Mail als beliebteste Kommunikationsplattform etablieren.
Entwicklungsperspektiven von Vertriebskanälen im Bankensektor Quelle: CIO Online 2006
Die E-Mail besitzt durch Erfüllung besonderer Sicherheitsvorkehrungen auch im Bankensektor enorme Wachstumschancen
26
Internet als Jagdrevier der Zukunft: Fazit
Die Institute können werthaltige Kunden am besten online akquirieren, da diese überdurchschnittlich internetaffin sind und dort auch Abschlüsse für komplexe Finanzprodukte tätigen.
Gleichzeitig bindet sich dieses Klientel aber selten an eine einzige Bank und führt regelmäßig Angebotsvergleiche durch, weshalb die Online-Beratungsqualität der Institute hohe Qualitätskriterien erfüllen muss.
Als bedeutendste Kommunikationsplattform zwischen Berater und Kunde wird sich die E-Mail etablieren, während die auf Online-Banking ausgerichtete Banken-Website die wichtigste Transaktionsplattform darstellen wird.
Wegen der enormen Bedeutung der E-Mail-Beratung in der Akquise und Bindung werthaltiger Kunden, ist es sinnvoll, diese regelmäßig zu screenen und zu optimieren.
These: Die E-Mail-Beratung sollte mit der Beratung in den eigenen Filialen verknüpft werden,
um einen flexiblen und effektiven Multikanal-Vertrieb voranzutreiben.
27
Kontakt
Matthias SchäferExecutive BBA / PR-Berater /
Redakteur+49 (151) 560 27 662
aber
aber
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!