Die neue Wirksamkeit des

Nachhaltigkeitsm nagers

„Nachhaltigkeit“ als Kompetenzanforderung in der Personalauswahl

Nachhaltigkeits- und Managementwissen ist heutzutage überall vorhanden. Und doch fristet die Kombination beider Bereiche immer noch ein isoliertes Einzelaktivitätsdasein. Daran ändern auch die um-fangreich geschriebenen Nachhaltigkeitsberichte oder - bekenntnisse nichts. Fakt ist, dass Nachhaltigkeit in Management und Unternehmen immer noch kaum Wirksamkeit erreicht.

Ursache ist die rein kognitive Be-trachtung bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen. Im Vordergrund steht stets nur das Was, jedoch nie das Wie.

Deshalb liegt Ihnen hier ein Ansatz vor, wie Sie oder Ihre Mitarbeiter zu operativen Machern im Kontext von Nachhaltigkeit werden. Platt aus-gedrückt: Wie Sie Ihr Fach-Know how mit PS auf die Straße bringen.

Es war einmal ... 3

Unser Verständnis von Nachhaltigkeit ... 4

Nachhaltigkeit - Output ohne Input? ... 5

Die Befragung ... 6Kompetenzmodell für nachhaltiges Führungsverhalten ... 13

Optionen zur Kompetenzentwicklung ... 16

2-Tages-Training ... 17

Vorstellung: stratum® und CNT ... 19

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es war einmal...Wahrscheinlich kennen Sie die einprägsamen Parabeln, die Spencer Johnson oder John

Kotter über nachhaltige Führung geschrieben haben. Märchen- und Bilderbücher für Manager. „Die Mäusestrategie“ oder „Das Pinguin-Prinzip“ sind moderne Fabeln, in denen die Soft Skills beschrieben werden, die für nachhaltiges Management benötigt werden.

Vier Mäuse im Käse-Labyrinth oder eine ganze Pinguin-Kolonie auf dem bedrohten Eisberg - sie stehen für soziale Systeme oder Organisationen, die mit der Herausforderung konfrontiert sind, Nach-haltgkeit als Überlebens- und Zukunftsstrategie zu entdecken. Immer sind es bestimmte Führungs-persönlichkeiten, die in der Lage sind, das Kollektiv mit dieser Herausforderung zu konfrontieren und die Kräfte zu mobilisieren, um einen „nachhaltigen“ Weg zur Lösung der Probleme zu fi nden. Aber was können wir von ihnen lernen?

Am Ende der Parabeln werden uns immer einige Leitsätze, meist sieben oder acht, angeboten, die die „lessons to learn“ darstellen. Das Dumme ist: Noch niemals ist es gelungen, Führungskompetenz durch Leitsätze zu erzeugen. Wir stehen also immer noch vor dem Problem, wie wir unsere Unterneh-men und Organisationen an den Führungspositionen mit Menschen ausstatten, die wie in der Pinguin-Geschichte in der Lage sind, in kritischen Situationen den Weg der Nachhaltigkeit zu fi nden.

Nun könnte man sich damit beruhigen, dass diejenigen, die sich in Unternehmen und Organisationen als Führungskräfte durchsetzen, schon die richtigen sein werden, wenn es um nachhaltige Verän-derungen geht. Leider sprechen nicht nur Fabeln wie das „Pinguin-Prinzip“ gegen diese Annahme, sondern auch reale Erfahrungen in Organisationen. „Nachhaltigkeit“ ist kein Kriterium, das bislang im Wege der konventionellen Führungskräfteentwicklung und -rekrutierung per se als positives Selekti-onsmerkmal wirkt. Nachhaltigkeit als Führungskompetenz bedeutet nämlich

grundsätzlich über Bereichs-, Abteilungs-, Kompetenz- und Zuständigkeitsgrenzen hinaus zu denken und zu agierenMitarbeiter zu beteiligen und Entscheidungen im Team abzusichern, ohne sich dadurch der Verantwortung zu entziehenneben den eigenen Interessen auch immer die vieler anderer zu verstehen und in Win-Win-Strategien übersetzen zu könnensich nicht von der Tagesaktualität und kurzfristigen Erfolgen ablenken zu lassen, sondern eine langfristige Zielorientierung zu verfolgen.

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Unser Verständnis von Nachhaltigkeit:„Defi nieren Sie erst einmal, was Sie unter Nachhaltigkeit verstehen!“ Diese Aufforderung entspricht dem üblichen Versuch, auf einen gemeinsamen Nenner zu kommen, wenn man mit rational denkenden Menschen - also z.B. Managern - ins Gespräch kommen will. Obwohl dieser Versuch meis-tens scheitert, weil Nachhaltigkeit als Abstraktum ein zu großes und di-verses Spektrum von Begriffen abdeckt, wollen wir Sie nicht enttäuschen und versuchen eine Defi niton aus unserer Sicht. Wobei wir vielleicht am weitesten kommen, wenn wir auch darauf eingehen, was wir nicht unter Nachhaltigkeit verstehen (wollen).

Nachhaltigkeit war immer schon im Spiel, wenn Unternehmen und Or-ganisationen erfolgrelch waren und sich im Austausch mit ihrem Umfeld etablieren konnten. Denn ohne ein vorausschauendes, auf die Ressourcen achtendes Verhalten wären Wirtschaftsunternehmen, Märkte und Handels-systeme nie enstanden. Die Komplexität unserer heutigen Industrie- und Konsumgesellschaft ist ein Produkt praktizierter - auch oft mühevoll gelern-ter - Nachhaltigkeit.

Warum reden wir dann heute von Nachhaltigkeit so, als ob es etwas grund-sätzlich Neues wäre? Weil die Maßstäbe unserer wirtschaftlichen und tech-nologischen Aktivität den globalen Rahmen erreicht haben und die Risiken zu groß geworden sind, um weiterhin durch Versuch und Irrtum zu lernen. Wir müssen mehr Steuerungsintelligenz entwickeln, nicht nur im technisch-rationalen Sinne, sondern auch im sozial-emotionalen Bereich.

Aus diesem Grund wird Nachhaltigkeit heute zu einer neuen Kompetenz-stufe von Unternehmen, die im Management allgemein verankert werden muss. Nachhaltigkeitsmanager und -beauftragte sind sozusagen die Pionie-re, von deren Erfahrungen und Wirksamkeit es abhängt, ob und wie rasch es den Unternehmen gelingt, das neue Kompetenzniveau zu erreichen.

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achhaltigkeit - Output ohne Input?Auf der verbalen Ebene ist Nachhaltigkeit heute als Leitlinie unternehmerischen Handelns

weit verbreitet. Unternehmen, die mit Konzepten der Nachhaltigkeit praktisch umgehen, handeln inzwischen auch im festen Rahmen von Reporting-Systemen, Nachhaltigkeitsberichten, Indikatoren und Kennzahlen. Als Output-orientierte Größe ist Nachhaltigkeit heute in weiten Teilen der Wirtschaft angekommen. Aber was ist mit der Input-Seite? Warum stellt Nachhaltigkeit nicht auch im HR-Bereich und bei der Führungskräfte-Entwicklung einen Faktor dar? Vielleicht weil sich Nachhaltigkeit als Un-ternehmensleitlinie nicht ohne weiteres in ein Kompetenzmodell für Management und Führung über-setzen lässt.

Da wir Grund zu der Annahme haben, dass die Verankerung nachhaltigen Managements in den Un-ternehmen sich auch als eine Frage der Führungskräfteentwicklung darstellt, wollten wir Überlegun-gen anstellen, welchen Anforderungen nachhaltiges Management und nachhaltige Führung genügen müssen. Wenn sich „Nachhaltigkeit“ auch als Anforderungsprofi l in der Potenzialanalyse defi nieren ließe, so die Hypothese, könnten in der Personalauswahl und der Führungskräfteentwicklung fl ankie-rende Konzepte realisiert werden, die die Nachhaltigkeit im Unternehmen breiter verankern und zum Bestandteil der Unternehmenskultur machen.

Unser Vorgehen war parallel angelegt:

In einem fachlichen Diskurs haben stratum® und die Personal- und Organisationsentwicklern von CNT (Hamburg) ein Anforderungsprofi l für nachhaltige Führungskompetenz vor dem Hin-tergrund des Potenzialanalyse-Instruments CAPTain modelliert.

In einer Online-Befragung, an der sich über 550 „Nachhaltigkeitsmanager“ von Unternehmen in Deutschland beteiligten, versuchten wir Hinweise auf den Unterstützungsbedarf der Ziel-gruppe zu erhalten. Die Befragung richtete sich dabei nicht nur an Funktionsträger, die eine formelle Zuständigkeit für Nachhaltigkeit im Unternehmen haben, sondern an Führungskräfte allgemein, für die Nachhaltigkeit ein Thema ihres professionellen Handelns ist.

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Die Befragung fand 2010/2011 statt und umfasste 9 quantitativ auswertbare Items. Hier die Ergebnisse im kurzen Überblick:

1: Nachhaltigkeit - nicht überall Chefsache Nach wie vor scheint Nachhaltigkeit nicht durchgängig Chefsache zu sein. In unserer Befragung gaben nur 43% von 574 Nachhaltigkeitsmanagern an, dass das Nachhaltigkeitsmanagement in der Geschäftsleitung bzw. im Vorstand angesiedelt sei.

Vorstand/Geschäftsführung

43%

PR/Marketing/Kommunikation

12%

Strategie/Innovations-management

8%

Qualitätsmanagement9%

Risikomanagement3%

Umweltmanagement/Ressourcenschutz

12%

Sonstige13%

Diesem Bild entspricht auch die Position, die die Befragten im Unternehmen innehaben:[Basis: N = 574]

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": Wo ist das Nachhaltig-keitsmanagement angesie-delt? In weniger als der Hälfte der Unternehmen ist Nachhal-tigkeit Chefsache. [Basis: N = 574]

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? 2: Nachhaltigkeit gehört vor allem in die Geschäftspolitik

Dennoch wird die Relevanz des Themas „Nachhaltigkeit“ von den befragten Führungskräf-ten vor allem im Bereich der Geschäftspolitik gesehen. Nicht überraschend war für uns, dass auch in dieser Befragung dem Bereich Human Resources und Personalführung am

wenigsten Bezug zur Nachhaltigkeit attestiert wird, wie folgendes Diagramm zeigt. Allerdings ergibt sich insgesamt ein sehr breites Spektrum von Nachhaltigkeitsbezügen, so dass man feststellen kann: Nachhaltigkeit wird als unternehmensweites Thema angesehen, das sich nicht auf einige wenige Handlungsfelder beschränkt.

In zwei Bereichen ergibt sich eine signifi kant höhere Einschät-zung der Nachhaltigkeitsrelevanz durch Führungskräfte, die in Vorstand und Geschäftsführung tätig sind: Sowohl HR/Perso-nalführung als auch Wertemanagement scheinen vor allem auf dieser Führungsebene als Nachhaltigkeitsthema erkannt zu werden. Im Unterschied zum Durchschnitt der befragten Mana-ger zeigen die CEOs also anscheinend ein höheres Bewusst-sein für die Relevanz von „weichen“ und kulturellen Faktoren.

Geschäftspolitik

Einzelne Geschäftsbereiche

Unternehmenskommunikation

HR & PersonalführungQualitätsmanagement

RessourcenpolitikProduktpolitik

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geringmittel

sehr hoch

": Wo ist die Relevanz von Nachhaltigkeit am höchs-ten und wo am niedrigs-ten? Nicht überraschend die Antwort: Vor allem in der Ge-schäftspolitik soll Nachhaltig-keit verankert sein, während sie im HR-Sektor eine relativ geringere Bedeutung hat.[Basis: N = 452 … 476]

Nachhaltigkeit hat also vor allem dann eine Chance,

wenn sie in der Unternehmens-

führung ganz oben verankert ist.

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3: Nachhaltigkeit wird von innen behindert

Sehr deutlich fallen die Antworten auf die Fra-ge aus, was als Hemmnis der Nachhaltigkeit im Unternehmen anzusehen ist. Nach Meinung der Nachhaltigkeitsmanager wird die Nachhaltigkeit in erster Linie von innen behindert. Einstellungs- und Wissensdefi zite sowie die Organisationskultur stehen am häufi gsten mit den Intentionen der Nachhaltigkeit im Widerspruch (nebenstehendes Diagramm). Dies können wir als Hinweis auf die hohe Bedeutung der Input-Seite von Nachhaltig-keit interpretieren.

Probleme mit zu viel staatlicher Regulierung ha-ben allenfalls diejenigen Befragten, bei denen das Nachhaltigkeitsmanagement Teil des Qualitäts-managements ist. Unternehmen, in denen Nach-haltigkeit in den Bereichen PR, Marketing, Kom-munikation angesiedelt ist, beklagen hingegen staatliche Überregulierung so gut wie gar nicht.

4: Nachhaltigkeit - Mehr Kontrolle als Kommunikation

Aus Sicht der befragten Manager und Führungs-kräfte selbst ist Nachhaltigkeit jedoch anschei-nend eher eine Frage der Kontrolle als der Kommunikation. Als wichtigste Hebel für Nach-haltigkeit im Unternehmen werden Ressourcen-kontrolle und Berichtssysteme genannt. Allerdings steht auch „Wertemanagement“ hoch im Kurs und wird Wert auf Mitarbeiterschulung gelegt, was doch als Hinweis darauf verstanden werden sollte, den Human Resources und der Unternehmens-kultur starke Aufmerksamkeit zu schenken, wenn es um Nachhaltigkeit geht.

Einstellung und Wissen

Organisationskultur

Zu viel Regulierung

Zu wenig Regulierung

Investoren & ShareholderKunden

Managementinstrumente

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kaumteilweise

stark

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": Wo liegen die Hindernisse für Nachhaltigkeit im Unternehmen? Anscheinend vor allem bei internen Faktoren, wie die Umfrage unter Nachhaltigkeitsmana-gern zeigt. [Basis: N = 423 … 436]

Berichtssystem

Ressourcenkontrolle

Anreizsysteme für Mitarbeiter

WertemanagementMitarbeiterschulung

StakeholderkommunikationVergütungssysteme

Corporate VolunteeringLieferantenstandards

Externe Projektförderung

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selten/niestellenweise

systematisch

": Was fördert Nachhaltigkeit im Unternehmen? In erster Linie werden Kontrollsysteme als wichtig erach-tet, doch bekommen unter Nachhaltigkeitsmanagern auch die Werteorientierung und der Mitarbeiterbezug einen hohen Stellenwert. [Basis: N = 398 … 420]

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5: Image, Effi zienz und Qualität - klassische Argumente für mehr Nachhaltigkeit

Die Argumente, mit denen Nachhaltigkeitsmanager im Unternehmen für Nachhaltigkeit werben, sind klassisch:

Image, Effi zienz und Qualität werden durch Nachhaltigkeit verbes-sert (vgl. Diagramm unten). Damit dürften Nachhaltigkeitsmanager zwar wenig Probleme haben, Akzeptanz zu fi nden – allerdings stoßen sie mit diesen Argumenten auch auf harte Konkurrenz innerhalb der Organisation. Denn für Image, Effi zienz und Qualität sind andere Managementbereiche schon lange zuständig. Ob sich „Nachhaltigkeit“ auf diesem Weg im Unternehmen profi lieren lässt, ist eine offene Frage.

Wenn wir von Nachhaltigkeit mit Blick auf Wirt-schaftsunterneh-men sprechen, dann geht es nicht nur darum, ein neues Thema in das Ziel-Portfolio des Unternehmens aufzunehmen, son-dern die Organisa-tionskultur und das Führungsverhalten

weiterzuentwickeln und auf das Konzept der Nachhaltigkeit anzu-passen. Nicht dadurch, dass man Nachhaltigkeit und CSR in das Leit-bild des Unternehmens aufnimmt und an der einen oder anderen Stelle den Ressourcenverbrauch oder ökologischen Fußabdruck ausweist, wird ein Unternehmen nachhaltig. Nachhaltigkeit verlangt die Implementierung von sehr viel mehr Rückkopplungsschleifen als bisher, die Marktdaten, Stakehol-derinteressen, Mitarbeiterverhalten, Unternehmensstrategie, Qualitäts-management, Produktentwicklung, Servicebereiche und Marktkom-munikation miteinander verbinden. Auf allen diesen Ebenen muss es möglich sein, ständig die Sinnfrage zu stellen: Verfolgen wir noch die richtigen Ziele? Passt unser Unter-nehmen in die Welt von morgen und übermorgen?

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": Was sind die entscheidenden Argumente für Nachhaltigkeit im Unternehmen? Fragt man die Nachhaltigkeitsmanager, so geht es um besseres Image, mehr Effi zienz und um Qualität, also unbestrittene zentrale Unternehmensziele. Ob sich „Nachhaltigkeit“ auf diese Weise ausreichend profi lieren lässt, muss vorerst offen bleiben… [Basis: N = 574]

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... in Unternehmen

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?6: Nachhaltigkeitsmanager = kreative Impulsgeber mit viel Freiraum

Fragt man die Nachhaltig-keitsmanager, welche Kompetenzen sie in ihrer Position für entscheidend halten, so zeichnen sie von sich selbst ein kla-res Bild als kreative Impulsgeber mit viel Spielraum. Veränderungswille, Zielorien-tierung, Umsetzungskraft und Kreativität seien die entscheidenden Eigenschaften des Nachhaltigkeitsmanagers, erfahren wir. Dagegen rangieren Entscheidungs-freude, Konsensorientierung, Geduld und Dominanz am unteren Ende der Skala. Anscheinend haben sie nicht allzu viel zu entscheiden, müssen keine großen Teams integrieren und haben auch keine dicken Bretter zu bohren (Diagramm links).

Dominanz

Geduld

Theoretisches DenkenSelbstbehauptung

KonsensorientierungEntscheidungsfreudigkeit

ErfolgsorientierungDurchsetzungsfähigkeit

SystematikKreativität

UmsetzungskraftZielorientierung

Veränderungswille

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": Welche Kompetenzen braucht ein Nachhaltigkeitsma-nager? Die Antworten legen den Schluss nahe, dass Nachhal-tigkeitsmanager vor allem kreative Impulsgeber mit relativ viel Spielraum sind. [Basis: N = 407 … 420]

Verbände, Non-Profi t-Organisationen, NGOs scheinen es auf den ersten Blick mit der Nachhaltigkeit leichter zu haben. Denn sie sind nicht unmittelbar oder überhaupt nicht wirtschaftlich orientiert, schei-nen vom Markt weniger abhängig zu sein und können es sich leisten, ideengetrieben, wenn nicht sogar idealistisch motiviert unterwegs zu sein. Aber auch sie stehen, genau besehen, vor derselben Aufgabe

wie ein Wirtschaftsunternehmen: Ihre Existenz durch Produktivität, vorausschauendes Management und das Erreichen von Qualitätszielen zu sichern - in einer Welt, die sowohl enger wie größer und komplexer wird. Auch Verbände müssen eine hohe Veränderungsbereitschaft internalisieren, um ihren Stakeholdern und Mitarbeitern Perspektiven bieten zu können. Nur weil sie nicht direkt gewinnorientiert oder materiell motiviert sind, sind sie nicht automatisch sozialer oder ökologisch verantwortungsbewusster als Wirtschaftsunternehmen. Und oft stehen sie vor der Aufgabe, auch ihre ökonomische Nachhaltigkeit erst noch beweisen zu müssen.

Manag ementkompetenzen

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... in Verbänden

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7: Kompetenzerwerb: Selbstständig im Haus

Wie wollen Nachhaltigkeitsmana-ger ihre Kompetenzen erwerben und erweitern? Das Ergebnis der Antworten auf diese Frage könnte man in den Worten zusammen-fassen: Selbstständig und außer Haus. Das Thema „Nachhaltigkeit“ scheint noch nicht allzu weit in die Personalentwicklung, die betriebli-che Weiterbildung und das Wis-sensmanagement der Unterneh-men eingedrungen zu sein.

ungeeignet

neutral

geeignet

63% der befragten Nachhaltig-keitsmanager wollten in diesem Jahr zwischen 0 und 6 Tagen für ihre spezifi sche Weiterbildung investieren. 22% hatten gegen Ende des Jahres noch keinen Plan für ihre Weiterbildung – viel-leicht auch ein Indiz dafür, dass das Angebot spärlich ist?

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": Wie erweitern Nachhaltigkeitsmanager ihre Kompetenz? In erster Linie selbstständig und in Workshops und Seminaren; aber auch Coaches sind gefragt. [Basis: N = 404 … 413]

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3-6 Tage28%

2-3 Wochen8%

> 3 Wochen7%

nicht festgelegt22%

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Der Kunde ist viel wichtiger als der Vorgesetzte. Anreizsysteme lenken den Blick des Mitarbeiters zum Vorgesetzten. Eine Kultur, in der nach dem Sinn gefragt wird, lenkt den Blick auf den Kunden… Gewohn-heitsmäßig spricht man in Unternehmen viel über das Know-how, also wie man etwas macht. Viel zu kurz kommt die Frage, warum man etwas macht. Wenn ich diese Know-why-Frage stelle, stelle ich die Sinnfrage und damit die Frage nach dem Morgen und dem Übermorgen – womit wir wieder bei der Nachhaltigkeit sind.

Als Manager besteht unser tägliches Handwerkszeug überwiegend aus Zahlen, Daten und Fakten. ... (Doch) unsere heutige gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung legt den Fokus nicht mehr auf Automa-tisierung und Effi zienz, sondern auf hohes Bewusstsein, Achtsamkeit, Nachhaltigkeit und Sinn. Die Frage, die uns im Management des 21. Jahr-hunderts beschäftigen wird, ist die Frage nach dem Sinn: Was tut dem Menschen, was tut der Gesellschaft, was tut dem Kosmos/der Umwelt gut? ... Die größten Produktivitätsverluste stecken aus unserer Sicht zur Zeit im nicht gelernten Umgang mit Konfl ikten...

Unternehmen und Gesellschaft sind ein untrennbares Ganzes: Es ist überfällig, dass wir als Personalmanager und -managerin eine ethische, dem Gemeinwohl dienende Stakeholder-Ausrichtung in unseren Unter-nehmen etablieren. Diese muss aufrichtiges und nachhaltiges moralisches Handeln in der Unternehmensführung an die erste Stelle setzen und damit die heute vielerorts üblichen heuchlerischen moralischen Lippenbe-kenntnisse im Unternehmensmanagement in ihre Schranken weisen.

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ell! Götz W. Werner - dem Gründer der Drogeriemarktkette dm - im Interview mit dem österreichi-schen Wirtschafts-magazin FORMAT am 29.04.2009

Helmut Lind - Vorstandsvorsit-zender der Sparda-Bank München eG - im Interview mit der Stiftung Bildungs-pakt Bayern, 2007

Thomas Sattel-berger - Perso-nalvorstand der Deutschen Telekom AG - in der Fach-zeitschrift „personal-magazin“, 5/2011

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Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Nachhaltigkeit nicht nur als neues Thema in das Ziel-Portfolio des Unternehmens aufzunehmen, sondern die Organisationskultur und das Führungs-verhalten weiterzuentwickeln und auf das Konzept der Nachhaltig-keit anzupassen. Dafür haben stratum® und CNT ein

Kompetenzmodell für nachhaltiges Führungsverhalten

entwickelt: Vor dem Hintergrund des Potenzialanalyse-Instruments CAPTain wurde ein Anforderungsprofi l für nachhaltige Führungs-kompetenz modelliert, das auf den Aufgaben und Herausforderun-gen basiert, die bewältigt werden müssen, um nachhaltig führen zu können und die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens voranzutreiben.

Dabei gilt auch beim nachhaltigen Führen für die einzelnen Kom-petenzbereiche: Nicht „Je mehr, desto besser“, sondern auf die dosierte Mischung einzelner Fähigkeiten kommt es an.

A: Spezifi sche Anforderungen an nachhaltiges Führen defi niert unser Anforderungsprofi l in vier Verhaltensbereichen: Konzeptio-nelle Kompetenz, Führungskompetenz, Soziale Kompetenz, Umset-zungskompetenz.

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... mit CAPTain

CAPTain unterstützt seit über 15 Jahren und in mehr als 10 Ländern Europas die Potenzialein-schätzung durch qualitativ hochwerti-ge, arbeitspsycholo-gisch fundierte und wissenschaftlich überprüfte Perso-nalbeurteilungen. CAPTain misst den

Arbeits- und Leistungsstil, d.h. die Art und Weise, wie Personen sach-liche Aufgabenstellungen lösen, mit Mitarbeitern und Kunden umgehen und sich im Team verhalten. Das Instrument unterscheidet dabei zwischen dem objektiven, tatsächli-chen Verhaltensstil und subjektiven Wunsch- und Idealvorstellungen. Es eignet sich deshalb besonders für die Coachings- und Trainingsunter-stützung.

In CAPTain lassen sich Anforde-rungsprofi le defi nieren, um die Übereinstimmung von Jobanforde-rungen und Verhaltenspotenzialen direkt messbar zu machen. So können wir auch die spezifi schen Dimensionen, die einen nachhalti-gen Führungsstil beschreiben, mit CAPTain operationalisieren.

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Nachhaltiges Führen verlangt eine konzeptionelle Kompetenz, die längerfristig orientiert ist. Der Arbeitsstil sollte von Ausdauer, über-legtem Vorgehen und refl ektierten Entscheidungen geprägt sein, die eher jenseits des tagesaktuellen Reagierens liegen. Bereichsüber-greifende Zusammenhänge, Strukturen und Hintergründe sind in besonderem Maße zu berücksichtigen. Auf Neuerungen lässt man sich ein, aber sie müssen sinnvoll vor dem Hintergrund der nachhal-tigen Unternehmensentwicklung sein.

Ein Kennzeichen nachhaltigen Führens ist eine ausgeprägte parti-zipative Orientierung. Nachhaltige Führungskompetenz beteiligt die Mitarbeiter aktiv an der Entscheidungsfi ndung. Dadurch werden die Managemententscheidungen auch von allen mitgetragen. Die Führungskraft ist kompetent darin, Aufgaben und Verantwortung zur eigenverantwortlichen Umsetzung zu delegieren.

Soziale Kompetenz zeigt sich in der Balance zwischen Behaup-tung der Eigeninteressen und Rücksichtnahme auf die Belange anderer. Auf diese Weise können eher Lösungen gefunden werden, die einen nachhaltigen Effekt haben, weil sie Win-Win-Situationen erzeugen. Wird die eigene Position deutlich gemacht und gleichzei-tig darauf geachtet, dass die anderen noch mit im Boot sind, schafft die Führungskraft zudem gute Voraussetzungen, um überzeugen und motivieren zu können.

Für die Umsetzung von Nachhaltigkeit im Unternehmen braucht die Führungskraft ein abgestimmtes Maß an Zielorientierung und Veränderungskraft. Für das Nachhaltigkeitsmanagement ist eine gut strukturierte Arbeitsweise sinnvoll, die Reaktionen auf veränderte Rahmenbedingungen zulässt, ohne sich von kurzfristigen Schwan-kungen allzu sehr beeinfl ussen zu lassen. Zur Umsetzungskompe-tenz des nachhaltigen Führungsstils gehört es außerdem, dass die Führungskraft ihre Themen auch „verkaufen“ kann. Das bedeutet, auf andere zuzugehen, sein Anliegen präsentieren zu können und überzeugen zu wollen.

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B: Von den insgesamt 38 Verhaltensdimensionen, die von CAPTain gemessen werden, wurden durch CNT und stratum® insgesamt 14 in den genannten vier Kompetenzbereichen für das Anforde-rungsprofi l „Nachhaltiges Führen“ herangezogen. Die folgende Abbildung zeigt, welche Skalenwerte für die spezifi schen Anforderungen an nachhaltige Führungskompetenz ausschlaggebend sind:

welche günstig welche neutral und welche weniger günstig sind.

Konzeptionelle Kompetenz 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ausdauer ungeduldig ausdauernd

Arbeitsplanung praktisch, spontan

theoretisch, planerisch

Bedürfnis nach Abwechslung

bleibt beim Alten

braucht Abwechslung

Entscheidungsfreude trifft schwer Entscheidungen

entscheidet schnell

Realisierer/in große Zusammenhänge

Kleinteiligkeit

Führungskompetenz 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Führungsstärke führt nicht autoritär, dominant

Delegation delegiert nicht delegiert sehr

Einfl ussnahme wenig Einfl ussnahme

sehr viel Einfl ussnahme

Soziale Kompetenz 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Selbstbehauptung wehrt sich nicht will sich immer behaupten

Bedürfnis nach Konsens nicht konsens-orientiert

konsens-orientiert

Umsetzungskompetenz 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Zielorientierung wenig zielorientiert sehr zielorientiert

Selbstorganisation fl exibel,anlassbezogen

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Veränderungskraft wenig Verän-derungskraft

engagiert für Veränderung

Grundlagen für Verkauf hat wenig Grund-lagen

hat viele Grundlagen

Nachhaltige Führung begründet ein neues K

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Die von stratum® und CNT angebotenen Unterstützungsmaßnahmen für die nachhaltige Füh-rungskräfteentwicklung basieren auf folgenden Prämissen:

Nachhaltiges Führen lässt sich auf der Verhaltensebene darstellen und optimieren ... Das Coaching von Nachhaltigkeitsmanagern sollte auf der Basis einer Potenzialanalyse erfolgen ... Für die Unterstützung nachhaltiger Führungskompetenzen im Unternehmen kommen alle Hierarchie- und Funktionsebenen in Frage, die von der Nachhaltigkeitsthe-matik tangiert sind ... Um Unternehmen nachhaltiger zu machen, sind insbesondere interne Hindernisse zu beseitigen; die nachhaltige Führungskräfteentwicklung ist ein Weg dahin.

Dieser Ansatz wird auf den folgenden drei Ebenen realisiert, deren Grundlage jeweils die Auswer-tung eines CAPTain-Tests für die kompetenzbasierte Beratung und Schulung bildet:

Führungskräfteauswahl: Potenzialanalyse, Assessment

Führungskräftecoaching: Einzelcoaching, Teamcoaching, Leaders Circle

Seminare für nachhaltiges Führen: Moderation als Führungsstil, Veränderungsmoderation, Nachhaltigkeit im Simulationsspiel

!Optionen zur Kompetenzentwicklung:Vom Anforderungsprofi l zur Führungskräfteentwicklung

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3./4. Mai 2012 (1. Tag 10:00-18:00 Uhr, 2. Tag 09:00-18:00 Uhr)Landhotel Rössle in 74597 Stimpfach-Rechenberg (Ostalbkreis),www.roessle-rechenberg.deMax. 12Christoph Nagler (Dipl.-Psychologe, Berater für Managementdiagnostik und -entwicklung, Geschäftsführer CNT GmbH) & Richard Häusler (Dipl.-Soziologe, Business-Coach, Unternehmensberater, Geschäftsführer stratum® GmbH)850,00 zzgl. MwSt. (im Preis enthalten sind: Trainingsteilnahme und -unterlagen, Tagungsgetränke und Auswertung Ihres individuellen CAPTain-Kompetenzprofi ls)

Nachhaltigkeit ist für Unternehmen nicht nur eine Aufgabe für die Fachebene, sondern auch ein Führungsthema. Die wirksame Umsetzung von Nachhaltigkeitsanforderungen im Unternehmen braucht spezifi sche Managementkompetenzen, die beschreibbar sind. Eine groß angelegte Be-fragung der stratum® GmbH unter Nachhaltigkeitsmanagern in Deutschland hat ergeben: Um Unternehmen nachhaltiger zu machen, sind insbesondere interne Hindernisse zu beseitigen. Die nachhaltige Führungskräfteentwicklung ist ein Weg dahin. Unternehmen, die Nachhaltigkeit als strategisches Thema begreifen und im Management entsprechend verankern, sind im Vorteil.

In diesem Führungsseminar werden die Anforderungen an nachhaltiges Management systematisch formuliert und mit der Potenzialanalyse verknüpft. Sie erhalten Auskunft darüber, welche überfach-lichen Kompetenzbereiche Sie gezielt fördern können, um nachhaltiges Management im Unterneh-men zu etablieren und seine Wirksamkeit zu verbessern. Das Seminar gibt Ihnen Gelegenheit zur Refl ektion der eigenen Rolle und Position im Unternehmen. Fallbezogen werden Handlungsstrate-gien entwickelt und diskutiert.

Das Seminar geht individuell auf die Position und die Verantwortungsbereiche in Ihrem Unterneh-men ein und analysiert die Ansatzpunkte für die Verbesserung der nachhaltigen Unternehmen-sperformance. Dabei wird auf Basis eines spezifi schen Anforderungsprofi ls die individuelle Kom-petenzentwicklung für Führungsaufgaben im Nachhaltigkeitsmanagement gestützt. Das zugrunde liegende Instrument basiert auf dem Potenzialanalyseverfahren CAPTain.

Termin: Ort:

Teilnehmerzahl: Seminarleitung:

Preis:

2-Tages-Training:Nachhaltigkeit wirksam im Unternehmen verankern

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Ich will mir einen Platz im Training Nachhaltige Führung sichern!

Deshalb melde ich mich verbindlich zu dem Training am 3./4. Mai 2012 im Landhotel Rössle in Stimpfach-Rechenberg an. Ich erhalte in Kürze von stratum® eine Anmeldebestätigung mit Anfahrtshinweisen und der zur Zahlung fälligen Rechnung über den Teilnehmerbeitrag.

Eine Stornierung meiner Anmeldung ist bis spätestens 4 Wochen vor dem Seminartermin möglich. Bei späterem Rücktritt werden mir keine Kosten erstattet. Jedoch habe ich die Möglichkeit, einen alternativen Teilnehmenden bekannt zu geben.

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per Fax an: 030-223 25 271

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Die neue Wirksamkeit des

Nachhaltigkeitsm nagers

Dass Mensch und Aufgabe zueinander passen, ist seit über 20 Jahren das Anliegen von CNT. Wir entde-cken Talente und Potenziale.

Wir unterstützen Unternehmen bei der Beurteilung der Kompetenzen ihres Managements, ihrer Vertriebs-mitarbeiter und High Potentials. Dabei fi nden wir Entwicklungsbedarf und Karrierechancen.

Weltweit erfassen und beurteilen unsere Online-Assessments erfolgsrelevante Merkmale des Verhaltens und der Motivation - aussagekräftig, verständlich, präzise.

Unser Personaltest CAPTain gehört zu den besten Verfahren der Eignungs- und Potenzialbeurteilung, die es heute gibt.

Wir helfen, junge Manager auszubilden und die Erfahrenen weiterzuentwickeln - mit neuesten didaktischen Methoden, on the Job und off the Job. Dazu arbeiten wir mit Top-Spezialisten zusammen - in Europa und darüber hinaus.

stratum® unterstützt Organisationen und Unternehmen auf dem Weg zur Nachhaltigkeit. Dabei sprechen wir bewusst mit beiden Welten – dem Non-Profi t- und dem Profi t-Sektor.

Wir helfen den Non-Profi t-Organisationen, ihr wirtschaftliches Potenzial besser zu nutzen und sich stärker marktorientiert zu verhalten. Auch der staatliche Sektor ist unter diesem Aspekt unser Auftraggeber.

Wir unterstützen Profi t-Organisationen, also Wirtschaftsunternehmen, wenn es um werteorientierte Ökono-mie, Stakeholder-Kommunikation, Nachhaltigkeitsimage und Partnerschaften mit NPOs und NGOs geht.

Wir nehmen Beratungsaufträge dann an, wenn der Aufraggeber offen ist für Veränderung, Kreativität und Partizipation. Wenn die Dinge also nicht so bleiben müssen, wie sie sind, sondern Chancendenken gefragt ist. Wenn neue Ideen gesucht werden, viele (im Prinzip alle) mitreden dürfen und Heterogenität, Widerspruch und Konfl ikt als nutzbares Potenzial angesehen werden.

Wir beraten Organisationen, die den Ehrgeiz haben, nicht nur besser zu werden, sondern sich auch neuen Situationen zu stellen. Die Nachhaltigkeit als Veränderung verstehen.

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... mit CNT

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CNT Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung mbH

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„Nachhaltigkeit“ als Kompetenzanforderung in der Personalauswahl