Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation...

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Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente
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    06-Apr-2015
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  • Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundstze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente
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  • Die Grundstze Personalentwicklung im Mittelpunkt Wir stellen eine systematische, bedarfs- und zukunftsorientierte Personalentwicklung und Nachwuchsplanung in den Mittelpunkt und versuchen dabei Mitarbeiter- und Unternehmensinteresse stets in eine optimale Balance zu bringen. Personalentwicklung betrifft alle Personalentwicklung kann nur greifen und wirken, wenn sie von allen getragen, initiiert, gepflegt und gelebt wird, und zwar von der Geschftsleitung ber alle Fhrungskrfte bis zu jedem einzelnen Mitarbeitenden. Strenge Qualittsstandards Bei der Evaluierung unserer Partner (Seminaranbieter, Berater, Coaches usw.) achten wir auf strenge Qualittsstandards, damit unsere Ansprche und Qualittserwartungen konsequent erfllt werden. Ziel-, Leistungs- und Frdergesprche Wir bentzen das jhrliche Ziel-, Leistungs- und Frdergesprch als Basis fr die auf die Bedrfnisse des Unternehmens und seiner Mitarbeiter optimal abgestimmten und ausgerichteten Mitarbeiterentwicklung. Auch Personalent- wicklung ist Chefsache
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  • Zielsetzung und Nutzen Die Zukunfts- sicherung unseres Unternehmens Strategische Ausrichtung unseres Unternehmens PE untersttzt die strategische Ausrichtung unseres Unternehmens und den Erhalt seiner Kernkompetenzen und die Frderung der damit verbundenen Aufgaben und Herausforderungen. Sie untersttzt Teams, Arbeitsklima und die Unternehmenskultur als ganzes. Kompetenzfrderung unserer Mitarbeitenden Wir frdern die Fhigkeiten der Mitarbeitenden und befhigen sie, Problemlsungen zu entwickeln und Innovationen zu initialisieren. Wir untersttzen Mitarbeitende, neue Kompetenzen aufzubauen, um bei Bedarf neue Aufgaben und Funktionen zu bernehmen. Entfaltung und Strkung unserer Unternehmenskultur Sie untersttzt eine lernfrdernde Kultur und das verantwortungsvolle Nutzen der Freirume. Unsere Personalentwicklung bercksichtigt unterschiedliche Lebenssituationen und berufliche Erwartungen und Ansprche und untersttzt eine individuelle Work-Life-Balance.
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  • Hauptstossrichtungen unserer Personalentwicklung Personalent- wicklung muss ganzheitlich sein Fachkompetenz Dies betrifft das Fachwissen und Fachaufgaben, welche gut aus Ttigkeitsanalysen, Stellenbeschreibungen und anforderungsprofilen heraus eruiert werden knnen. Fhrungskompetenz Hier geht es um die Fhrungsqualifikation und die Fhrungsfhigkeiten. Je nach Fhrungsverstndnis ist dies die Fhigkeit, Mitarbeiter zur Zielerreichung gewinnen zu knnen. die Fhrungskompetenz ist eng verknpft mit den Sozialkompetenzen. Sozialkompetenz Von sozialer Kompetenz spricht man bei Menschen, die im kommunikativen und sozialen Bereich stark sind: Einsatzbereitschaft, Kritikfhigkeit, Kooperationsfhigkeit Durchsetzungsfhigkeit, berzeugungskraft. Persnlichkeitskompetenz Die Entwicklung, Stabilitt und Wirkung einer Persnlichkeit zum Beispiel in den Bereichen Kommunikation, Verhandlungsgeschick, Selbstvertrauen und emotionale Wirkung und Kompetenz.
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  • Planung von Personalentwicklungs- Massnahmen Personalentwicklungsbedarf Als erstes eruieren wir den Bedarf, der aus Qualifikationen und Befragungen einerseits und den Unternehmenszielsetzungen und bedrfnissen andererseits heraus festgelegt wird. Personalentwicklungs-Ziele In einer weiteren Phase werden die Ziele quantitativer und qualitativer Art definiert. Wie hoch ist das Budget, welches Know-how und welche Fertigkeiten sollen gefrdert und verbessert werden, welche Anteile haben interne und externe PE-Massnahmen, welche Ziele erfordern welche Lernmethoden usw. Personalentwicklungsplanung und -durchfhrung Hier werden die wesentlichen Inhalte festgelegt wie Mitarbeiter, Qualifikationsmerkmale, Zeitrume, Methoden, Kosten usw. Dieser Massnahmenplan konkretisiert das Vorgehen mit Terminen, Anbietern, Organisation, jeweilige Zieldefinition und mehr auf der operativen Ebene. Personalentwicklungs-Erfolgskontrolle Hier kontrollieren wir in mglichst messbarer quantitativer und qualitativer Form die Zielerreichung und die konkreten Auswirkungen von Erfolgen und Verbesserungen im Arbeitsalltag. Abweichungen von den Zielsetzungen werden mit Begrndung ebenfalls festgehalten. Die durchdachte Planung ist der halbe Erfolg
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  • Die Planungselemente Schritt fr Schritt zum Ziel Nur eine systematische und durchdachte Planung der Personalentwicklungs-Aktivitten stellet auch den Erfolg sicher. Nebst der Notwendigkeit, diese Planung breit auf die Unternehmens- und Mitarbeiterbedrfnisse abzustimmen und den Bedarf zu eruieren, mssen auch zahlreiche Aspekte in eine Planung miteinbezogen werden. Es sind dies bei uns: LernzieleZeitbeanspruchung Inhaltsplanung und Modulertlichkeiten und Datum LernformenKosten Teilnehmer/ZielgruppenErfolgskontrolle VeranstaltungsformLerntransfer ErfolgskontrolleTrainer-, Anbieterevaluation
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  • Instrumente der Personalentwicklung Die Vielfalt sinnvoll kombinieren Mitarbeitereinfhrung und auswahl Einfhrung fr neue Mitarbeiter Beurteilungssysteme Strukturierte Auswahlverfahren Anforderungsprofile Potenzialanalysen Informations- und Kommunikations- strukturen Zielvereinbarungsgesprche Mitarbeiterbeurteilung Mitarbeitergesprche Qualifikationsgesprche Verhaltenstrainings Mentoring und Coaching Erfahrungsaustausch-Gruppen Kader und Fhrungskrfte- Frderung Fhrungskrfteentwicklung Fhrungskrftezirkel Fhrungspositionen auf Zeit Frderkreise Frderprogramme Weitere Instrumente und Methoden Vortrge, Tagungen und Referate Training on the Job Frderprogramme Jobenrichment und enlargement Team- und Projektgruppenarbeiten Seminare Kurse Workshops E-Learning wie Online-Lehrgnge
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  • Mitarbeitergesprche als Kerninstrument Der tragende Pfeiler unserer Kultur und PE- Massnahmen Sie sind die tragende Sule der Mitarbeiterkommunikation in unserem Unternehmen und ein zentrales Personalentwicklungs- instrument als Daueraufgabe und klare Chefsache. Einerseits informieren sie Mitarbeiter umfassend mit relevanten Informationen und orientieren und schaffen andererseits in einer Dialogfunktion auch Kontakte und Erfahrungs- und Meinungsaustausch. Unsere Arten von Mitarbeitergesprchen Gemss unserer Fhrungsphilosophie und Unternehmenskultur sind es die folgenden Anlsse und Themen von Mitarbeitergesprchen, die Bestandteil der Unternehmenskommunikation sind : LeistungsbeurteilungFrderung und Befrderung ZielvereinbarungQualifikation Aus- und WeiterbildungLaufbahn und Karriere StandortbestimmungFhrungsnachwuchs NachfolgeplanungTransfergesprche ErfolgskontrollenProjektfeedbacks
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  • Coaching: Ein starkes Instrument Coaching ist Hilfe zur Selbsthilfe Coaching wird oft einfach und treffend als ein Prozess bezeichnet, bei dem die Fhrungskraft Mitarbeitenden hilft, zu lernen, wie dieser Aufgaben und Probleme selber lsen knnen. Es gibt einige griffige Merkmale des Coachings, die fr unser Unternehmen nach unserem Dafrhalten eine besondere Bedeutung haben und auch in idealer Weise unserer Unternehmenskultur entsprechen. Coaching zielt auf eine dauerhafte Verbesserung der Arbeitsresultate ab heisst "Fordern und Frdern" und nicht "Liebsein und Verwhnen" ist Hilfe bei der Umsetzung einer Problemlsung, also Hilfe zur Selbsthilfe Grundlage ist die Partnerschaftliche Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitendem will einen Prozess des Noch-besser-Werden-Wollens auslsen ist ein Kader-Instrument zur tglichen Nutzung am Arbeitsplatz signalisiert Vertrauen in die Fhigkeiten und Problemlsungs- kompetenzen von Mitarbeitenden
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  • Das Fhrungsinstrument: Zielvereinbarung Ziele vereinbaren und gemeinsam erreichen Das Zielvereinbarungsgesprch ist in unserem Unternehmen ein modernes und wichtiges Fhrungsinstrument. Wir mchten damit Mitarbeitende aktiv in das Unternehmensgeschehen miteinbeziehen und am Zielfindungsprozess direkt beteiligen. Diese Ziele orientieren sich an den Unternehmens- und Abteilungszielen die der Mitarbeiter mit dem Vorgesetzten zusammen auf seine persnliche Arbeitssituation herunterbricht. So partizipiert der einzelne Mitarbeiter aktiv an der mittel- und langfristigen Entwicklung unseres Unternehmens. Ziele sollten spezifischen Kriterien und Anforderungen folgen, um Wirkung zu haben. Ziele sollten demnach spezifisch, mglichst przise und verstndlich sein, umsetzbare Handlungsanweisungen enthalten und positiv formuliert werden. messbar sein, weil nur messbare Ziele auch berprfbar und motivierend sind. fordernd und frdernd sein, denn je anfordernder ein Ziel ist, desto grsser die Herausforderung. realistisch und terminlich schriftlich festgehalten und bindend sein, da dies den Verpflichtungscharakter verstrkt.
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  • Potenzialanalysen: Der erste wichtige Schritt Gezielte Frderung heisst Potenziale frh erkennen Das Potential ist das Leistungsvermgen eines Mitarbeiters oder einer Fhrungskraft, das sich in seiner Gesamtheit aus diversen Kenntnissen, Fertigkeiten und Wertorientierungen ergibt. Dabei sind "Schlsselqualifikationen" diejenigen Elemente des Potenzials, die es unseren Mitarbeiter ermglichen, ihr eigenes Potenzial weiterzuentwickeln. Die Ziele der Potentialanalyse Im Zusammenhang mit der Laufbahnplanung und beratung wird eine ausfhrliche Standortbestimmung durchgefhrt. Dies beinhaltet eine Auseinandersetzung mit Berufs-, Arbeits- und Lebenszufriedenheit. Wichtig ist auch die Zukunftsorientierung einer Potentialanalyse, da sich verndernde oder neue Anforderungen beispielsweise in einer kurz- und mittelfristigen Personalentwicklungsplanung niederschlagen mssen. Kriterien von Potentialanalysen Durchsetzungsvermgen Unternehmerisches Denken und Handeln Selbstndigkeit und Anpassungsfhigkeit Lernfhigkeit und Lernbereitschaft Generelle Sozialkompetenzen Entscheidungs- und Kooperationsfhigkeit Initiative und Innovationsgeist
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  • Die Mitarbeiterbefragung: Wichtige Pulsfhlung Erst die Bedrfnisse und Ziele, dann die Massnahmen Die Mitarbeiterbefragung ist fr uns ein wichtiges und kontinuierlich einzusetzendes Instrument der innerbetrieblichen Meinungsumfrage, um Einstellungen, Arbeitsklima und Erwartungen systematisch und objektiv in Erfahrung zu bringen und Personalentwicklungsmassnahmen bedarfsgerecht zu planen. Dabei kann die gesamte Belegschaft oder auch nur bestimmte Abteilungen befragt werden. Mit Hilfe des Intranets knnen Mitarbeiterbefragungen besonders schnell, flexibel und kostengnstig durchgefhrt werden. Wir erachten zum Beispiel folgende Befragungspunkte fr unser Unternehmen als sinnvoll: Mgliche Befragungspunkte Karriere- und Laufbahnvorstellungen und optionen Aus- und Weiterbildungsprferenzen Zusammenarbeit mit Kollegen und Vorgesetzten Arbeitsbedingungen und Arbeitspltze Mngel und Bedrfnisse in betrieblichen Leistungen Arbeitszeiten und Arbeitszeitenflexibilisierung Fragen zur Personalentwicklung generell
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  • Wo ansetzen: Die Mitarbeiterbeurteilung Defizite reduzieren und Strken ausbauen Die Mitarbeiterbeurteilung gehrt in unserem Unternehmen zu den wichtigsten Fhrungs- und Frderungsinstrumenten. Mit der ganzheitlichen Beobachtung, Erfassung und Analyse von Leistungen, Eignungen, Talenten und Entwicklungspotential der Mitarbeiter werden Informationen bezglich Mitarbeitereinsatz, Strken und Schwchen, angemessene Massnahmen der Weiterbildung sowie einer leistungsgerechten Vergtung gewonnen. Eine professionell durchgefhrte Mitarbeiterbeurteilung dient unseren Mitarbeitenden auch als Standortbestimmung und Gewissheit, dass unser Unternehmen an seinen Leistungen interessiert ist. Das Beurteilungsgesprch Sinn und Zweck des Beurteilungsgesprchs ist eine fr beide Seiten wichtige Standortbestimmung und der offene Dialog zwischen unseren Vorgesetzten und Mitarbeitern ber Zusammenarbeit, Ziele und Massnahmen fr die Zukunft. Beurteilungsgesprche finden in unserem Unternehmen jhrlich statt und dienen einer beruflichen Standortbestimmung. Das Beurteilungsgesprch soll den Mitarbeiter konkret informieren, wie der Vorgesetzte den Mitarbeiter fachlich, persnlich und leistungsmssig beurteilt und welche Strken und Schwchen vorhanden sind. Die Folge sind gezielte Frder- und Weiterent- wicklungsmassnahmen.
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  • Selbstorganisiertes Lernen Hohe Prioritt: Selbststeuerung des Lernprozesses Mehr denn je brauchen zukunftsorientierte Unternehmen wie das unserige Mitarbeiter, die in der Lage sind, selbst zu entscheiden, welches Wissen fr sie relevant ist. Unter selbstorganisiertem Lernen verstehen wir Lernformen, die ein erhhtes Mass an Selbstbestimmung oder gar vllige Autonomie erfordern. Der damit verbundene Anspruch einer modernen Personalentwicklung, "Betroffene zu Beteiligten" zu machen, wird mit diesem Verstndnis des selbstmotivierten Lernens erfllt, da Mitarbeiter so stark in die Gestaltung unserer Arbeitsinhalte einbezogen werden. Die Voraussetzungen sind: Exzellente BetreuungHohes Mass an Eigeninitiative Klare LernzielformulierungLernmethoden-Evaluation Starke LernmotivationDidaktische Kenntnisse Gutes LernumfeldArbeitshilfsmittel Exakte PlanungZielvereinbarungs-Kongruenz KombinationsformenGute Mitarbeiterselektion
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  • Nachfolgeplanung: Kompetenzen sichern Schlssel- positionen eruieren Laufbahn- und Nachfolgeplanung werden von der Zeitplanung und von den Qualifizierungsmassnahmen her sorgfltig und unternehmensweit aufeinander abgestimmt und in Einklang gebracht werden. Erreicht werden damit wichtige Ziele und Anliegen seitens unseres Unternehmens und unserer Mitarbeitenden: Sicherstellung der Deckung des zuknftigen Personalbedarfs Sicherstellung Erhalt der unternehmerischen Kernkompetenzen Transparent in der Karrierefrderung und politik Motivationssteigerung und Verstrkung der Mitarbeiterbindung Kostenvorteile durch Wegfall teurer Rekrutierungskosten Die von uns praktizierte Systematik und Vorgehensweise Schritt 1: Prinzipien der Nachfolge festlegen Schritt 2: Bestimmung der Schlsselpositionen Schritt 3: Anforderungen und Qualifikationsbedarf Schritt 4: Ermittlung und Suche der Nachfolger Schritt 5: Qualifizierungs- und Schulungsmassnahmen Schritt 6: Vorbereitung und Einfhrung des Nachfolgers
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  • Frderung und Weiterbildung unserer Fhrungskrfte Kader- und Nachwuchs- frderung sind zentral Die Fhrungsqualifikation, die Sozial- und Kommunikations- kompetenz hat in Unternehmen einen besonders hohen Stellenwert. Schulungen und Trainings sollen insbesondere die Kommunikationsfhigkeit, die Pflege und Kultivierung des in unserem Hause praktizierten kooperativen Fhrungsstils und die zielorientierte Fhrungsweise sicherstellen. Die Massnahmen und Plattformen zur Erreichung dieser Ziele sind schwergewichtig: Kontinuitt und Nachwuchsfrderung sind entscheidend Interne Fhrungs-Workshops mit externen Trainern Fhrungs- und Karrierecoaching fr besondere Anforderungen Seminarzyklen nach Hierarchiestufen und Anforderungen Halbjhrlicher Erfahrungsaustausch mit externen Referenten Beachtung der Fhrungskompetenz in Qualifikationsbewertungen
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  • Individuelle Personalentwicklung fr Schlsselpositionen Weniger ist auch hier mehr In bestimmten Situationen z.B. bei systematischen Karriere- und Nachfolgefrderungen - entwickeln wir fr Schlsselpersonen und Schulungsziele mit hoher Prioritt individuelle Konzepte. Damit kann der Gefahr der Nivellierung von "Giesskannen-Methoden" entgegengetreten werden. Fr die Entwicklung individueller PE-Konzepte erachten wir insbesondere folgende Anlsse als geeignet: Neubesetzung von Schlsselpositionen Fr neu eintretende Fhrungskrfte in mit der Geschftsleitung zusammen definierten Positionen werden individuelle Schulungs- und Einfhrungsprogramme entwickelt. Abbau von Defiziten Ob dies neue Fertigungstechnologien, neue Software oder bestimmte Fhrungsansprche sind, neue und vernderte Situationen knnen den Abbau von Defiziten und die Vertiefung oder Neuaneignung von Know- how mit besonderer Prioritt erfordern. Nachwuchsfrderung Die Nachwuchsfrderung von Fhrungskrften erachten wir als zentral wichtig. Hier knnen je nachdem fr kleine Gruppen individuelle Programme entwickelt werden. Vertiefung und Frderung wichtiger Kernkompetenzen Kernkompetenzen, die in besondere Masse zur Wertschpfung in unserem Unternehmen und zur Erreichung wichtiger Ziele beitragen, werden bei Schlsselpersonen individuell aufgrund ihres Persnlichkeitsprofil und ihrer Erfahrungsgrundlage aufgebaut.
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  • Die Zukunft hat begonnen: E-Learning Die Zukunft des Lernens bei uns Erste praktische Erfahrungen von Unternehmen, die E-Learning ber lngere Zeitrume einsetzen, rcken folgende Erfolgsvoraussetzungen fr E-Learning in den Vordergrund. Auch wir erachten diese Kriterien als fr unsere Lernziele, unser Unternehmen und unsere Mitarbeitende relevant. Als die entscheidenden Vorteile des E-Learnings erachten wir: Individuelles LernenErstellung Wissensbausteine Tiefe KostenAktuelle Inhaltsplanung LernstilwechselGrndliche Erfolgskontrolle ErfolgsfeedbackVerlinkung mit Know-how berprfung WissensstandSchneller Lerntransfer KombinationsformenMultimediale Aufbereitung
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  • Erfolgs- und Qualittskontrolle Entscheidend: Der Transfer in die Praxis In allen unseren Aktivitten legen wir grossen Wert auf eine systematische und nach objektiven Gesichtspunkten messbare Erfolgskontrolle. Sie ist auch die Grundlage zur Optimierung und Korrektur von Personalentwicklungsmassnahmen. Eine systematische Erfolgkontrolle umfasst die Kontrolle im Lernumfeld und im Arbeitsumfeld ein wichtiger Aspekt! Es werden bei uns folgende Instrumente und Massnahmen zur wirkungsvollen Erfolgs- und Qualittskontrolle eingesetzt: Feedback- und Kritik-Formulare fr Teilnehmende Analyse der in Frage kommenden Statistiken und Auswertungen Qualifikationen und Leistungs- und Frdergesprche Kennziffern wie Fluktuationsquote und Resultate von Qualifikationen Feedback von Schulungsteilnehmern Trainerqualifikation und Lernmethoden-Effizienz
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  • Einige Kennzahlen zur Effizienz der Personalentwicklung Nicht alles ist messbar und nicht alles in Zahlen fassbar Die nachfolgenden Kennzahlen erlauben uns, Entwicklungen, Trends, und Erfolgskontrollen messbar zu machen und werden vor allem in der zeitlichen Entwicklung angewandt. Allerdings sind zahlreiche qualitative Aspekte nur bedingt oder berhaupt nicht messbar, weshalb folgende Kennziffern nur einen Teil der Effizienz und Wirksamkeit messen knnen: Anzahl der jhrlichen Weiterbildungsmassnahmen pro Mitarbeiter / pro Fhrungskraft Kosten der jhrlichen Weiterbildungsmassnahmen pro Mitarbeiter / pro Fhrungskraft Anteil der Mitarbeiter, die nach Soll-Ist-Analyse ihrer bentigten und gezeigten Fhigkeiten bedarfsorientiert weitergebildet wurden Anteil der Teilnehmer an Weiterbildung nach Funktionen, Standort, Geschlecht, Alter Jhrliche Pro-Kopf-Weiterbildungszeit Anteil interner/externer Trainer/Veranstaltungen oder Weiterbildungsstunden Anteil firmenspezifischer bzw. standardisierter Weiterbildungsprogramme Anzahl/Zeit fr spezifische Themen Weiterbildungskosten pro Tag und Teilnehmer