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Die Rolle des Managements in einer agilen OrganisationDie Rolle des Managements in einer agilen Organisation

Manage Agile 2014Berlin, 29. Oktober 2014

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© 2014 andrena objects ag

Die Rolle des Managements in einer agilen Organisation

1. Prolog

2. Grundauftrag an das Management: Wettbewerbsfähigkeit erhalten!

3. Wettbewerbsfähigkeit erhalten durch: People! Value! Productivity! Quality!

4. Agile Organisation als Antwort auf komplexe Innovationsvorhaben

5. Ausgangspunkt und Prinzip einer agilen Transition

6. Erfolg garantiert?

7. Epilog

29.10.2014Manage Agile 2014 | Rolle des Managements | Hagen Buchwald2


FirmenprofilGründung: 1995

Rechtsform: Eigentümer geführte Aktiengesellschaft

Standorte: Karlsruhe, Frankfurt, Stuttgart, München

Mitarbeiter: 120 Mitarbeiter

Kernkompetenz: Agile Softwareentwicklungü Agiles Software Engineering (ASE)ü Agiles Requirements Engineering (ARE)ü Agiles Projekt-Management (APM ð Scrum)

3 Manage Agile 2014 | Rolle des Managements | Hagen Buchwald 29.10.2014


Auszug aus unserer Kundenliste

Software: SAPEnergie: EnBWMedien: SWRInternet: 1&1Banken: L-BankIndustrie: SiemensAutomotive: BMW

4

Softwarebasierte Innovationen

WettbewerbsfähigkeitBewahren der

„Spielberechtigung“

AgilitätSchnelle und flexible

Verwertung von Marktchancen

FührungsrolleDie Wettbewerbsregeln

in der Branche bestimmen

Manage Agile 2014 | Rolle des Managements | Hagen Buchwald 29.10.2014


Komplexität (Stacey Graph)Agilität ist eine adäquate Antwort auf komplexe Herausforderungen.

5

Close to certainty Far from certainty

Clos

e to

agr

eem

ent

Far f

rom

agr

eem

ent

Simple

Complicated

Complicated

Chaos

Complex

Requ

irem

ents

Technology

Manage Agile 2014 | Rolle des Managements | Hagen Buchwald 29.10.2014


Leistungsportfolio entlang der drei agilen DimensionenAgilität entfaltet erst im Dreiklang von APM, ARE und ASE ihre volle Wirkung.

Manage Agile 2014 | Rolle des Managements | Hagen Buchwald6

Agilität

Value Quality

ProductivityScrum Master

ProductOwner

DevelopmentTeam

Ziel ð MethodeProductivity ð APM Agile Project ManagementValue ð ARE Agile Requirements EngineeringQuality ð ASE Agile Software Engineering

29.10.2014



1. Prolog






7. Epilog



Grundauftrag an das Management:Erhalten der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens!


Produktivität= +

Wettbewerbsfähigkeit

Innovations-fähigkeit


Produktivität: „The division of work shall improve the productivity of work more than any other means.“ Adam Smith (1776)


Koordinations-Kosten

Produktions-Kosten

Grad derArbeitsteilung

Stü

ckko

sten

Gesamtkostenpro Stück

Quelle: Gary Becker and Kevin M. Murphy (1992)

Adam Smith1723 - 1790

Ursache: Komplexität

200

48.000



Quelle: http://www.kotterinternational.com/our-principles/accelerate

Produktivität InnovationsfähigkeitInnovationsfähigkeit

http://www.kotterinternational.com


Agilität auf Unternehmensebene erfordert einen Kulturwandel vom plan driven zum value driven Mindset.


PlanDriven

ValueDriven

Klassischer Ansatz Agiler Ansatz

Scope

TimeBudget

TimeBudget

Scope(regarding priorization

of functionalities)

fixed

estimated

Fix quality (DoD), deliver a small increment, repeat.

Quelle: Dean Leffingwell: Agile Software Requirements



Agilität auf Unternehmensebene funktioniert, wenn alle Ebenen – Portfolio Ebene, Programm Ebene und Team Ebene – einen kundennutzengetriebenen Ansatz leben.

29.10.2014



ValueDriven

Agilität auf Unternehmensebene funktioniert, wenn alle Ebenen – Portfolio Ebene, Programm Ebene und Team Ebene – einen kundennutzengetriebenen Ansatz leben.

ValueDriven

ValueDriven

29.10.2014



PlanDriven

PlanDriven

ValueDriven

Konflikte sind vorprogrammiert, wenn die Portfolio Ebene und Programm Ebene traditionell arbeiten, während die Team Ebene versucht, agil zu arbeiten.

29.10.2014



1. Prolog






7. Epilog



Beim plan-driven Ansatz muss der Projektleiter vier Rollen gleichzeitig ausfüllen.


Value

ProductivityQuality &Delivery

People

PlanDriven


Einer komplexen Innovationsherausforderung durch eine noch komplexere Planung zu begegnen, führt meist zu Überforderung.


Value


People


Agiler Ansatz: Aufteilung der EINEN Management-Rolle aufVIER Rollen und VIER verschiedene Personen.


Value


People

ValueDriven

Product Owner

Scrum MasterDevelopmentTeam

Führungskraftin der Linie


Transparenz schafft einzig und allein das pro Sprint gelieferte Produkt-Inkrement.


Value


People Product Owner

Scrum MasterDevelopmentTeam

Führungskraftin der Linie



1. Prolog






7. Epilog




Quelle: http://www.kotterinternational.com/our-principles/accelerate

Produktivität InnovationsfähigkeitInnovationsfähigkeit

ValueDriven

PlanDriven

http://www.kotterinternational.com



Produktivität Innovationsfähigkeit

Value!

Product Owner

Chief Product Owner

CXO

Area Product Owner

…

…

Productivity!

Scrum Master

Chief Scrum Master

CXO

…

Area Scrum Master

…

Community of Pract.

Quality!

Development Teams

Chief Architect

CXO

…

Area Architect

…

Community of Pract.

People!

Linienführung Area

Linienführung

CXO

Linienführung Teams

Führungsspanne: 5 T

ValueDriven

PlanDriven



Agile Organisation: Fokus wahren durch einzelne Streams (People, Value, Productivity, Quality), Skalieren durch Abstraktionsebenen.

People! Value! Productivity! Quality!

Team

Are

aB

us.U

nit

Ent

erpr

ise

Vision &Strategy

PlanDriven

ValueDriven

ValueDriven

ValueDriven

ProductIncrementProduct Backlog

UserStories

(READY)

UserStories(DONE)

SprintBacklog

Produkt

PlanDriven

PlanDriven

ValueDriven

ValueDriven

Value Backlog Productivity Backlog Quality BacklogPeople Backlog

Value SprintBacklog

Productivity SprintBacklog

Quality SprintBacklog

People SprintBacklog

QualityIncrement

ProductivityIncrement

ValueIncrement

PeopleIncrement



Das Practice Backlog enthält Practice Backlog Items aus den vier Streams (People, Value, Productivity, Quality).

People! Value! Productivity! Quality!

Team

Are

aB

us.U

nit

Ent

erpr

ise

Vision &Strategy

PlanDriven

ValueDriven

ValueDriven

ValueDriven

ProductIncrementProduct Backlog

UserStories

(READY)

UserStories(DONE)

SprintBacklog

Produkt

PlanDriven

PlanDriven

ValueDriven

ValueDriven

Value Backlog Productivity Backlog Quality BacklogPeople Backlog

Value SprintBacklog

Productivity SprintBacklog

Quality SprintBacklog

People SprintBacklog

QualityIncrement

ProductivityIncrement

ValueIncrement

PeopleIncrement

PracticeBacklog


We need a Practice Backlog!Principles are scalable,Values are scalable,Practices are not,as they arecontext sensitive.


Adopt agile Valuesand Principles …

and adapt agile Practices


CollaborationCulture

CultivationCulture

ControlCulture

CompetenceCulture

Kontext Kernkultur: Bei der Einführung von Skalierter Agilität sollte man sich vorab die Ausgangssituation bewusst machen.


Possibility

Actuality

Personal Impersonal


Mark Twain: „You can‘t make a round man fit into a square hole. You need to give him time to adjust his shape.“



CultivationCulture

ControlCulture

CompetenceCulture

Possibility

Actuality

Personal Impersonal


Scrum …is all about the „agile being“and by designa disruptivetransformativeapproach.


ValueDriven

Quelle: http://www.infoq.com/minibooks/agile-adoption-transformation

http://www.infoq.com/minibooks/agile-adoption-transformation


Introducing Scrum …as an adoption of „agile doing“in an impersonal culturealerts theorganizationalKiller T-Cells.


ValueDriven

ControlCulture

CompetenceCulture

Possibility

Actuality

Personal Impersonal




Introducing Scrum …without understandingthe contextualorganizationalcultureis prone to failure.


ValueDriven


CultivationCulture

ControlCulture

CompetenceCulture

Possibility

Actuality

Personal Impersonal?





1. Prolog






7. Epilog



Der erste Schritt: Die richtige Krise erkennen und benennen.


Falsche Krise Richtige Krise


LEAN/Agile Transition der SAP (seit 2008)


Das Comeback(FOCUS 22/2012, S. 122ff.)



SoftwareDevelopmentLife Cycle(SDLC 1.0)

SolutionDevelop.Life Cycle(SDLC 2.0)

ProductInnovationLifecycle(PIL 1.0)

ProductInnov.Lifecycle(PIL 2.0)

Quelle: http://www.sap.com/corporate-de/investors/xls/boersenzahlen.xls

Die Entwicklung des Umsatzes pro Mitarbeiter der SAP AG von 1988 bis 2009.

29.10.2014

WYBProcessStandard(WYBPS 1.0)

SCRUMVersuche

XPVersuche

SCRUMals Standard

http://www.sap.com/corporate-de/investors/xls/boersenzahlen.xls



Agilität

Value Quality

ProductivityScrum Master

ProductOwner

DevelopmentTeam

Ziel ð MethodeProductivity ð APM Agile Project ManagementValue ð ARE Agile Requirements EngineeringQuality ð ASE Agile Software Engineering

29.10.2014

Die richtige Krise: Technische Schulden!Die richtige Vision: Fast so schnell wie ein Startup!Die richtige Strategie: Den agilen Dreiklang herstellen!



SoftwareDevelopmentLife Cycle(SDLC 1.0)

SolutionDevelop.Life Cycle(SDLC 2.0)

ProductInnovationLifecycle(PIL 1.0)

ProductInnov.Lifecycle(PIL 2.0)

WYBProcessStandard(WYBPS 1.0)

LEAN / AgileSoftwareProductDevelopment

SCRUMVersuche

Quelle: http://www.sap.com/corporate-de/investors/xls/boersenzahlen.xls

Die Entwicklung des Umsatzes pro Mitarbeiter der SAP AG von 1988 bis 2013.

XPVersuche

SCRUMals Standard

29.10.2014

http://www.sap.com/corporate-de/investors/xls/boersenzahlen.xls


„Fast so schnellwie ein Start-up!“

Manage Agile 2014 | Rolle des Managements | Hagen Buchwald37 29.10.2014

Wir haben heute deutlich kleinereTeams, die in schnellen DurchläufenSoftware entwickeln und im engenAustausch mit den Kunden die Lösun-gen immer weiter verbessern. Für eineFirma unserer Größe mit 18.000 Ent-wicklern war das ein Kraftakt – und derSchlüssel, der uns erst erlaubte, in dieneue Welt zu gehen, in der alles zügigerablaufen und einfacher sein muss.

Keine vergleichbar große Software-Firma erreicht unsere Geschwindigkeit.2010 vergingen vom Start eines Ent-wicklungsprojekts bis zur Produktaus-lieferung im Schnitt 15 Monate. DiesesJahr schaffen wir das in 7,5 Monaten.Wir sind fast so schnell wie ein Start-up.




CultivationCulture

ControlCulture

CompetenceCulture

Possibility

Actuality

Personal Impersonal

Big Picture einer agilen Transition

PracticeBacklog

Transition Team

SQI

ASE Quelle: John P. Kotter: Accelerate, 2014



1. Prolog






7. Epilog



Big Picture einer softwarebasierten Produktinnovationin einem komplexen Marktumfeld



CultivationCulture

ControlCulture

CompetenceCulture

Possibility

Actuality

Personal Impersonal

1

2 3

1

2

3

Cha

sm

References: G. Moore: Chrossing the Chasm, 1991 | J. P. Kotter: Accelerate, 2014 | W. E. Schneider: The Reengineering Alternative, 1999

ProductBacklog

CreateValue

OPSBacklog

RealizeValue

ValueDriven

Developm

ent Ope

ratio

ns

ProductIncrement

InfrastructureIncrement

EffectivenessRevolution

Effectiveness & Efficiency

Evolution

EfficiencyRevolution

EffectivenessEvolution



1. Prolog






7. Epilog


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