Die Scrum-Kultur: Warum Scrum Weh Tut - NovaTec GmbH · Scrum Day 2014 Dominik Maximini, PST...

Scrum Day 2014Dominik Maximini, PST

NovaTec Consulting GmbHLeinfelden-Echterdingen, München, Frankfurt am Main, Berlin

Die Scrum-Kultur: Warum Scrum Weh Tut

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Vorstellung Dominik Maximini

Wirtschaftsinformatiker und MBA Professional Scrum TrainerSeit 2006 als Scrum Master und Coach in verschiedensten Projekten und Branchen eingesetztErfahrung mit agilen Methoden in den Bereichen

Software-EntwicklungHardware-EntwicklungForschungEmbedded Systems

Autor von Artikeln und Büchern

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Wie reagierendie Menschen,wenn Scrum

eingeführt wird?

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Ängstlich.

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Überfordert.

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Verzweifelt.

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Schmerzerfüllt.

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Warum ist das so?

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„Culture eats strategyfor breakfast“

Zitat: wird Peter Drucker zugesprochen und wurde 2006 durch Mark Fields, Ford Motor Company, populär

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Gibt es eine Scrum-Kultur?

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Lasst uns diese These erforschen!

• Literaturrecherche:• Was ist Kultur und welche Modelle gibt es?• Welche Fragen müssen gestellt werden?• Was sagt die Literatur zur „Scrum-Kultur“?

• Studie:• Was sagen Scrum Anwender dazu?

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The Nature of Scrum Survey

• Mischung aus 44 offenen und geschlossenen Fragen• 5. Mai – 21. Oktober• Papierform und digital• Deutsch und Englisch• 229 qualifizierte Antworten

The Nature of Scrum Survey Burnup

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Calendar week

Series1

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Sind die Ergebnisse belastbar?

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• Alle Antworten wurden statistisch validiert und nur signifikanteErgebnisse wurden aufgenommen

• Die Ergebnisse der Literaturrecherche, der OCAI©-Fragen sowieder offenen Fragen stimmen überein

• Die Aussagekraft aller Ergebnisse ist hoch

• Limitierungen:• Die Datengrundlage waren „nur“ 229 qualifizierte Antworten• Die meisten Teilnehmer waren deutsch (72%)• Die Scrum-Erfahrung der Teilnehmer war hoch (3+ Jahre)• Ich habe die Antworten übersetzt und gruppiert

The OCAI is copyrighted by Kim Cameron, University of Michigan

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Und was kam heraus?

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Einordnung im Competing Values Framework (OCAI)


• Das OCAI besteht aus 6 Fragen• Zu jeder Frage gibt es 4 Antworten• Der Teilnehmer muss 10 Punkte auf die Antworten

zu jeder Frage verteilen• Zur Auswertung wurden Mittelwerte jeder Antwort

und Frage gebildet

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Mittelwerte für Clan Adhocracy Market Hierarchy

Gesamt 4.38 2.87 1.37 1.38

Dominant characteristics 3.44 3.48 2.27 0.82

Organizational leadership 4.21 2.68 0.77 2.35

Management of employees 5.39 2.60 0.75 1.24

Organizational glue 4.75 2.52 1.85 0.81

Strategic emphasis 4.76 3.22 0.9 1.12

Criteria of success 3.78 2.71 1.64 1.87

• Sehr starke Teamorientierung• Starker Innovationsaspekt• Schwache Wettbewerbs- und Prozessorientierung

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Gesamt 4.38 2.87 1.37 1.38







• Sehr persönlicher Ort, fast wie eine Familie• Dynamischer und unternehmerischer Ort• Trotzdem bleibt Erfolg wichtig

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Gesamt 4.38 2.87 1.37 1.38







• Man kümmert sich, viel Unterstützung und Mentoring• Innovation und Unternehmergeist sind auch wichtig• Koordinierung, Organisation und Effizienz spielen

ebenfalls eine Rolle

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Gesamt 4.38 2.87 1.37 1.38







• Teamwork, Konsens und aktive Teilnahme stehen im Vordergrund

• Individuelle Risikobereitschaft, Innovationsgeist, Freiheit und Einzigartigkeit spielen ebenfalls eine Rolle

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Gesamt 4.38 2.87 1.37 1.38







• Loyalität, gegenseitiges Vertrauen und Commitment• Innovationswille, Entwicklung, sowie am „Puls der

Zeit“ sein, was Prozesse und Technologie angeht

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Gesamt 4.38 2.87 1.37 1.38







• Entwicklung der Mitarbeiter, hohes Vertrauen, Offenheit und aktive Partizipation

• Neue Dinge ausprobieren und nach neuen Chancen suchen

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Gesamt 4.38 2.87 1.37 1.38







• Relativ ausgeglichenes Bild• Menschliche Entwicklung und klassische

Erfolgskriterien existieren nebeneinander• Es scheint, als müssten auch Scrum-Unternehmen

Geld verdienen…

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Was ist mit den offenen Fragen?

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Ergebnisse der offenen Fragen

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Es sind sehr spezifischeErwartungshaltungenim Spiel, wenn Scrum

eingeführt oder praktiziert wird

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Was sind die Kernelemente der Scrum-Kultur?

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Scrum Werte

Commitment

Offenheit

Respekt

Fokus

Mut

Transparenz

Ehrlichkeit

TeamarbeitKollabo-ration

Kommuni-kation

Vertrauen

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Insider und Outsider

• Die Herkunft ist egal• Der Hintergrund spielt keine Rolle• Das einzig Wichtige ist, ob die Person vollständig als Teammitglied

partizipiert und etwas wertvolles zu den Zielen beiträgt.

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Manche Verhaltensweisen vertragen sich nicht mit Scrum

• Autoritäre Führung• Top-down Management• Micro-Management• Vorhersagende Planung• Machtkämpfe• Information hiding• etc.

Verletzungen der Scrum-Regeln und -Werte

Politik

Menschen, die „Scrum nicht begreifen“

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Äußere Merkmale

• Fachjargon• Keine Kleiderordnung (außer: Kein Anzug!)• Teamräume (caves and commons)• Mit Infos und Post-Its zugepflasterte Wände• Das Team gestaltet seinen Lebensraum völlig frei• Es liegt ein ständiges „Summen“ in der Luft, wie in einem

Bienenstock

freundlich komfortabel

motivierend

geräumig

hell

kreativitätsfördernd

inspirierend

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Persönliches Verhältnis

• Alle „duzen“ sich• Respektvoller Umgang miteinander• Alle Meinungen werden wertgeschätzt• Kritik wird offen geäußert – auch dem Chef gegenüber• Die beste Idee gewinnt, nicht die am lautesten geäußerte• Es gibt keine Ränge oder Titel – außer sie werden vom Team

vergeben• Die Grundannahme ist, dass

Menschen arbeiten wollen

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Belohnt werden

• Offenheit• Teamarbeit• Unterstützendes Verhalten• Individuelle Verbesserungen• Aktive Partizipation

• „Einsame Wölfe“• Teamschädigendes Verhalten• Unkooperatives Verhalten• Wettbewerbsdenken• Feindseliges Verhalten

Bestraft werden

Quelle: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/f/f5/Howlsnow.jpg

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Karriereverständnis

• Da es keine Notwendigkeit für zentrale Informations-Hubs mehrgibt, sind die Hierarchien wesentlich flacher

• Es gibt also keine Leiter, die man erklimmen könnte• „Karriere“ bedeutet:

• Neue Rolle (z.B. Scrum Master)• Interessantere / wichtigere Projekte• Eigene Fähigkeiten verbessern• Mehr Gehalt

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Managementrolle

• Servant Leadership für alle Führungskräfte• Manager verstehen sich als Dienstleister ihrer Mitarbeiter• Es gibt kein Micromanagement• Entscheidungen werden dort getroffen, wo sie sich auswirken• Hohe Transparenz vermindert den Kontrollbedarf

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Sonstiges

• Überstunden werden verachtet• Die Mitarbeiter freuen sich jeden Morgen darauf, zur Arbeit zu

kommen• Die ganze Welt wird als nicht vollständig begreifbar und als

unkontrollierbar gesehen• Unsicherheit wird reduziert, in dem aus großen Aufgaben kleine

gemacht werden• Erfolg definiert sich durch die Mitarbeiter- und

Kundenzufriedenheit, statt durch die Anwesenheit am Arbeitsplatz

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Es gibt Auswirkungen in 8 Bereichen

Planung Führungsstil

Rhythmus und Velocity

Servant Leader &

Change Agent

TeamzentriertSchnelle, Iterative Verbesserungen

Agile Planung (JIT, gut ist genug, iterativ)

Entscheidungs-findung

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• Lösungen für einfache Probleme können vollständig geplant werden

• Lösungen für komplexe Probleme können nicht geplant werden

• Lösungen entstehen empirisch• Langfristige vorhersagende Pläne

treffen niemals zu und sind damit nicht zugelassen

• Absolute Sicherheit kann unmöglicherreicht werden

• Fixpreisprojekte sollten vermiedenwerden

• Budgets sollten für Iterationen statt für Jahre geplant und freigegeben werden

• Schnell und zirkulierend• Veränderung wird begrüßt• Alle Prozesse werden in kurzen

Iterationen durchgeführt• Eine Standarditeration muss ausreichen,

um Ergebnisse zu liefern• Jede Iteration findet Interaktion zwischen

Mitarbeiter und Management statt• Iterationen sind der „Herzschlag“ von Scrum

• Die betroffenen Personen treffen die Entscheidung

• Die Menschen sind auf breiter Basis befähigt (empowered)

• Nicht Einzelpersonen, sondern Teams treffen die Entscheidungen

• Entscheidungen der Teams haben Gültigkeit ohne dass es einer separaten

Genehmigung bedarf• Entscheidungen sind nicht unveränderlich,

sondern können bei veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden

• Entscheidungen fallen demokratisch, aber nicht immer im Konsens

• Involvierend und demokratisch• Kümmert sich um Vision und Strategie

• Vorbildfunktion für die Scrum Werte• Versteht sich als Partner der Mitarbeiter• Treibt die Veränderung im Unternehmen

voran • Lebt die Scrum Culture vor

und schützt ihr Wesen


Planung Führungsstil

Rhythmus und Velocity

Entscheidungs-findung

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Fokus aufProduktivität

Weiche Faktoren

Hierarchie

EffektivesGesamtsystemstatt effiziente

Individuen

Menschen und ihre Interaktionen

stehen im Mittelpunkt

Sehr flache Hierarchien

ZellulareProdukt-

Organisation Organisations-Struktur


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• Keine pyramidalen Strukturen• Keine nach Funktionen aufgeteilte Silos• Produktfokussierte, funktionsübergreifende

Zellen• Das Management schützt die

Teamzellen• Kommunikation zwischen

verschiedenen Zellen erfolgt direkt• Alle Zellen folgen der selben Vision• Zentralbereiche sind erlaubt,

sofern sie keine harten Vorgabenmachen

• Hierarchien sind im Großen und Ganzen obsolet

• Menschen sprechen und denken selbst• Linienmanager sorgen für Ihre Mitarbeiter• „Karriere“ bedeutet persönliche Entwicklung

oder wichtigere Projekte, nicht Titel oder Ränge

• Jeder im Team hat den gleichen Wert, Rang und Rechte

• Der Fokus liegt auf den Menschen

• Menschen sind keine Ressourcen

• Jedes Team sollte gemeinsam in einem Raum arbeiten

• Teams formen die Organisation• Die Gefühlsebene der Mitarbeiter ist

wichtig und wird ernst genommen• Veränderungen werden diskutiert bevor sie

implementiert werden• Moderatoren sind jederzeit verfügbar

• Die Menschen hauchen der Organisation Leben ein

• Effektivität ist wichtiger als Effizienz• Effektivität des Gesamtsystems ist wichtiger

als die Auslastung eines Individuums• Es wird eine individuelle Auslastung

von 70-80% angestrebt• Generalisten mit Spezialfähigkeiten

(T-Shape) werden reinen Experten vorgezogen

• Das Risiko bei Mitarbeiterausfall wird aktiv minimiert

Fokus aufProduktivität

Weiche Faktoren

Hierarchie

Organisations-Struktur


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