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Die Struktur und Haupt- elemente eines Businessplans Businesspläne haben trotz aller Unterschiedlichkeit bestimmte Hauptelemente, die einfach vorhanden sein müssen. Hinzu kommt in der Regel ein Anhang, in dem erläuternde Informationen, häufig in tabellarischer oder graphischer Form, ihren Platz finden. Innerhalb dieser weitgehend vorgegebenen Struktur wächst der Businessplan organisch. Zu Beginn werden nur einige wenige Hauptelemente und Einzelthemen bearbei- tet. Pro Phase kommen neue Elemente hinzu: gleichzeitig werden die Inhalte der Vorphase vertieft. Nach und nach füllt sich so der Businessplan mit Inhalt. Am Ende der 3. Phase fügen sich die Einzelbetrachtungenzu einem Ge- samtbild zusammen, dessen Einzelteile aufeinander abge- stimmt sind. Executive Summary Produkt oder Dienstleistung Untnehmerteam Markt und Wettbewerb Marketing und Vertrieb Geschäftssystem und Organisation Realsierungsfahrplan Chancen und Risiken Finanzplanung und Finanzierung Phase 3 Phase 2 Phase 1 Schwerpunkt dieser Phase Bestandteiledieser Phase Die nachfolgenden Seiten stammen aus dem Handbuch des Businessplan Wettbewerb Nordbayern.

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Die Struktur und Haupt-elemente eines Businessplans

Businesspläne haben trotz aller Unterschiedlichkeitbestimmte Hauptelemente, die einfach vorhanden seinmüssen. Hinzu kommt in der Regel ein Anhang, in demerläuternde Informationen, häufig in tabellarischer odergraphischer Form, ihren Platz finden.

Innerhalb dieser weitgehend vorgegebenen Strukturwächst der Businessplan organisch. Zu Beginn werden nureinige wenige Hauptelemente und Einzelthemen bearbei-tet. Pro Phase kommen neue Elemente hinzu: gleichzeitigwerden die Inhalte der Vorphase vertieft. Nach und nachfüllt sich so der Businessplan mit Inhalt. Am Ende der 3. Phase fügen sich die Einzelbetrachtungenzu einem Ge-samtbild zusammen, dessen Einzelteile aufeinander abge-stimmt sind.

Executive Summary

Produkt oder Dienstleistung

Untnehmerteam

Markt und Wettbewerb

Marketing und Vertrieb

Geschäftssystem und Organisation

Realsierungsfahrplan

Chancen und Risiken

Finanzplanung und Finanzierung

Phase 3Phase 2Phase 1

Schwerpunkt dieser Phase Bestandteiledieser Phase

Die nachfolgenden Seiten stammen aus dem Handbuch des Businessplan Wettbewerb Nordbayern.

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1 Executive Summary

„Eine gute Executive Summary lässt mich erahnen,warum es sich um eine interessante Sache handelt. Ichsuche nach glasklaren Aussagen zu den langfristigen Zie-len, zum Unternehmerteam, zur Technologie und zurMarktposition.“

Ann Winblad, Venture-Capitalist

Diese Zusammenfassung für Entscheidungsträgersoll das Interesse der Kapitalgeber wecken. Sie enthälteinen kurzen Abriss aller wichtigen Aspekte des Busines-splans. Insbesondere sollte sie Aufschluss über das Pro-dukt oder die Dienstleistung geben, den Kundennutzenund Wettbewerbsvorteil, die Art, Grösse, Wachstum desangestrebten Marktes, Kompetenz des Managementsund den Investitionsbedarf mit möglicher Rendite. EineAndeutung der Strategie zur Unternehmenszielerreichungsollte ebenfalls nicht fehlen.

Ein Venture-Capitalist schaut sich zuerst dieseZusammenfassung an; meistens überfliegt er sie nur. DieQualität der Schilderung allein wird zwar kaum einen Ven-ture-Capitalist dazu bewegen, Ihr Vorhaben zu fördern, siekann ihn jedoch davon überzeugen, dies nicht zu tun.Durch eine klare, sachliche und schlüssige DarstellungIhres Gründungsvorhabens, die insbesondere auch tech-nischen Laien problemlos verständlich sein muss, könnenSie zeigen, dass Sie etwas von Ihrem Geschäft verste-hen. Gehen Sie daher bei der Erstellung der ExecutiveSummary besonders sorgfältig vor. Sie ist entscheidenddafür, ob auch der gesamte Businessplan gelesen wird.

Bitte beachten Sie: Die Executive Summary istkeine Einleitung in Ihren Businessplan sondern eine Zusam-menfassung der wichtigsten Punkte um einen schnellenÜberblick zu bekommen. Die Executive Summary ist eineigener Baustein. Oft wird die Meinung vertreten, dieserGliederungspunkt sollte erst zum Schluss verfasst werden,

wenn der gesamte Businessplan fertiggestellt wurde. Wieauch immer Sie sich entscheiden, unterziehen Sie IhreExecutive Summary ständig einer sehr kritischen Prüfung,insbesondere wenn alle anderen Bausteine des Business-plans fertig erstellt sind. Fragen Sie sich, ob Sie denCharakter Ihres Unternehmens wirklich knapp und präziseformuliert haben.

Die Summary sollte in fünf bis zehn Minuten gelesenund verstanden werden können. Machen Sie einen Test,indem Sie Ihre Executive Summary einer Person vorlegen,die über keinerlei Vorkenntnisse zu Ihrer Geschäftsideebzw. deren technischen oder wissenschaftlichen Hinter-grund verfügt.

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LEITFRAGEN: Executive Summary

Phase 2

➤ Was ist Ihre Geschäftsidee?Inwieweit erfüllt sie das Alleinstellungsmerkmal (USP)? Ist sie geschützt?

➤ Wer sind Ihre Zielkunden?➤ Was ist der Nutzen für Ihre Zielkunden?➤ Welches Marktvolumen und welche Wachstums-

raten prognostizieren Sie?➤ Welche Wettbewerbssituation liegt vor?➤ Welche weiteren Entwicklungsschritte sind er-

forderlich?➤ In welcher Höhe müssen Investitionen getätigt

werden (Schätzung)?➤ Welche langfristigen Ziele haben Sie

sich gesetzt?

Phase 2

➤ Wie hoch schätzen Sie Ihren Finanzbedarf ein?➤ Wie ist die Umsatz-, Kosten- und Gewinn-

situation?➤ Welches sind die wichtigsten Meilensteine auf

dem Weg zum Ziel, welche sind schon erreicht?➤ Welche Pilotkunden haben Sie bzw. können Sie

gewinnen?➤ Welche Vertriebskanäle werden Sie nutzen?➤ Welche Partnerschaften wollen Sie eingehen?➤ Welche Chancen und Risiken bestehen?➤ Wie ist die Patentsituation?

Phase 3

➤ Skizzieren Sie die Ergebnisse der detaillierten Geschäftsplanung und nennen Sie den exakten Finanzbedarf!

➤ Wie verteilen Sie die Managementaufgaben?➤ Welche Fertigungskapazitäten werden benötigt?➤ Wie soll Ihre Geschäftsidee organisatorisch

umgesetzt werden?➤ Nennen Sie Ihre konkreten nächsten Schritte!

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2 Produkt oder Dienstleistung

„Wenn Sie den Kundennutzen nicht kennen, ist dieSache hoffnungslos.“

Bruno Weiss, Unternehmer

Ihr Geschäftsvorhaben beruht auf einer innovativenProdukt- oder Dienstleistungsidee und ihrem Nutzen fürden Endkunden. Wichtig ist es zu verdeutlichen, wie sichIhr Produkt von denen unterscheidet, die derzeit oder künf-tig von Wettbewerbern im Markt angeboten werden. Unver-zichtbar ist auch eine kurze Darstellung des Stands derProduktentwicklung und der erforderlichen weiterenSchritte.

Kundennutzen. Ein Gründungsvorhaben auf Basiseiner neuen Produkt- oder Dienstleistungsidee macht nurSinn, wenn die neue „Leistung“ bisherigen Angeboten über-legen ist. Erläutern Sie deshalb, welche Funktion das Pro-dukt oder die Dienstleistung erfüllt und quantifizieren Sieden Nutzen, den der Kunde daraus ziehen kann in den dreiDimensionen:

Bei der Bestimmung des Nutzens für den Kundenist es zweckmäßig zu erörtern, welche Art von Kunden(Kundenprofil) Sie ansprechen. Der Nutzen aus einem be-stimmten Produkt oder einer Dienstleistung ist für einenindustriellen Abnehmer anders als für einen privaten Haus-halt als Endkonsument. Während der Privatkonsumenteventuell lieber etwas billiger einkauft bei gleicher Qualität,stehen bei einem Industrieunternehmen Qualitäts- und Zeit-aspekte im Vordergrund.

Sollten vergleichbare Produkte und Dienstleistun-gen von Mitbewerbern auf dem Markt sein, müssen Sieüberzeugend begründen, warum Ihre Leistung anders istund welcher Zusatznutzen dem Kunden durch Ihr Ange-bot entsteht. Versetzen Sie sich dazu in die Lage des Kun-den und wägen Sie die Vor- und Nachteile gründlich ab.Bewerten Sie die Angebote Ihrer Mitbewerber nach dengleichen Kriterien.

Sollten Sie mehrere innovative Dienstleistungen oderProdukte anbieten, so gliedern Sie Ihre Ideen in sinnvolleGeschäftsfelder, z. B. nach Produkten, nach Kunden. GrenzenSie die Geschäftsfelder voneinander ab.

Stand der Entwicklung von Produkt oder Dienst-leistung. Versetzen Sie sich bei der Erörterung diesesThemas in die Lage eines Kapitalgebers, der sein Risikoso gering wie möglich halten will. Versuchen Sie, auftechnische Details zu verzichten und erklären Sie an-schaulich das Stadium Ihrer Produktentwicklung, weiterewichtige Entwicklungsschritte und die Entwicklungsziele.Ein bereits vorhandener Prototyp stimmt Kapitalgeber zu-versichtlich, dass Sie der technischen Herausforderung ge-wachsen sind. Wenn es zur Verständlichkeit Ihres Produktsbeiträgt, legen Sie Ihrem Businessplan ein Foto oder eineZeichnung bei. Sehr gut ist, wenn ein Pilotkunde Ihr Pro-dukt oder Ihre Dienstleistung bereits im Einsatz hat.

Zeit

Kosten Qualität

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Sie sollten auch darstellen, worin die Innovationbesteht und welchen Vorsprung Sie gegenüber Mitbe-werbern haben. Dabei sollten Sie speziell auf das ThemaSchutz vor Nachbau oder Nachahmung durch Patente,Gebrauchsmusterschutzrechte oder anderweitig wir-kungsvolle Schutzmaßnahmen eingehen. Bestehen nochProbleme oder offene Fragen bei der Entwicklung, gebenSie immer an, auf welche Weise Sie diese Schwierigkei-ten überwinden werden.

Das von Ihnen entwickelte Produkt hat einen ge-wissen Lebenszyklus, d. h. es durchläuft gewisse Stadiender Entwicklung. Nachstehendes Schema zeigt Ihnen diePhasen des Produktlebenszyklus und die Entwicklung desUmsatzes, des Gewinns und des CashFlow über den Zeit-verlauf:

Je nachdem in welcher Phase sich Ihr Produktgerade befindet, müssen die Strategien angepasst wer-den. Denken Sie daran, rechtzeitig Folgeprodukte zu ent-wickeln. Das sichert eine langfristige Unternehmensent-wicklung, denn gerade im High-Tech-Bereich sind die Zyklenbesonders kurz. Ausserdem zeigt es im Businessplan,dass Sie voraus denken und Ihr Unternehmen auch lang-fristig bestehen kann.

Eine unausweichliche Risikoquelle stellen Anforde-rungen des Gesetzgebers an Produkte und Dienstleistun-gen dar. Beschreiben Sie, welche Zulassungen bei TÜV,Post, Bundesgesundheitsamt etc. bereits bestehen, be-antragt sind oder noch beantragt werden.

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LEITFRAGEN: Produkt oder Dienstleistung

Phase 1

➤ Welche Endkunden sprechen Sie an?➤ Welche Kundenbedürfnisse liegen dort vor?➤ Welchen Kundennutzen hat Ihr Produkt/Ihre

Dienstleistung?➤ Worin besteht die Innovation Ihrer Idee?

Wie sieht der aktuelle Stand der Technik aus?➤ Welche Voraussetzungen sind für die Entwicklung

und Herstellung erforderlich und erfüllen Sie diese bereits?

➤ In welchen Bereichen sehen Sie Entwicklungs-risiken und wie werden Sie diese Probleme lösen?

➤ In welchem Entwicklungsstadium befindet sichIhr Produkt/Ihre Dienstleistung?

➤ Welche Konkurrenzprodukte zu Ihrem Produktexistieren bereits oder sind in Entwicklung undwie differenzieren sich diese zu Ihrem Produkt?

➤ Besitzen Sie Patente oder Lizenzrechte?➤ Welche Entwicklungsschritte planen Sie?

Welche Meilensteine müssen erreicht werden?➤ Welche Partnerschaften sind zur vollen Realisie-

rung des Kundennutzens erforderlich?➤ Ist Ihr Produkt/Ihre Dienstleistungserstellung

vom Gesetzgeber zugelassen?

Phase 2

➤ Welche Versionen Ihres Produkts/Ihrer Dienst-leistung sind für welche Kundengruppen und Anwendungsarten gedacht?

➤ Welche Patente/Lizenzen sind im Besitz vonMitbewerbern?

➤ Müssen Lizenzen genommen werden und vonwem und zu welchen Kosten?

➤ Wie sieht Ihr Service- und Wartungsangebot aus?➤ Welche Produkt-/Dienstleistungsgarantien

geben Sie?➤ Vergleichen Sie Stärken und Schwächen ver-

gleichbarer Produkte/ Dienstleistungen mit Ihrem Angebot in einer Übersicht.

Phase 3

➤ Welche Ressourcen (Zeit, Personal, Material) planen Sie für welche Folgeentwicklungen?

➤ Welchen Umsatzanteil planen Sie für Ihre ver-schiedenen Produkte/Dienstleistungen (falls vorhanden)? Aus welchen Gründen?

➤ Welche potenziellen Lizenz-/Verkaufserlöse schätzen Sie für eine eventuelle Vermarktungder Schutzrechte? Wer wären Ihre Lizenznehmer/Käufer?

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3 Unternehmerteam

„Ich investiere in Menschen, nicht in Ideen.“

Eugene Kleiner, Venture-Capitalist

Kapitalgeber wenden sich dem Thema Manage-ment oft gleich nach der Lektüre der Executive Summaryzu. Denn sie wollen wissen, ob in dem Unternehmerteamdas Know-how für ein aussichtsreiches Unternehmenvorhanden ist. Gründer unterschätzen vielfach die Bedeu-tung dieser Frage. Die Ausführungen geraten daher meistzu kurz und sind wenig aussagefähig.

Gehen Sie sorgfältig auf das Thema Unternehmer-team ein. Heben Sie in der Darstellung der Qualifikationdes Managements diejenigen Aspekte hervor, die für dieUmsetzung Ihres Vorhabens von Bedeutung sind. Nen-nen Sie für alle wichtigen Teammitglieder

➤ Alter,➤ Familienstand,➤ unternehmensspezifische skills und➤ sonstige besondere Fähigkeiten, die der Unter-

nehmung hilfreich sein können. Berufliche Er-fahrung und bereits erzielte Erfolge zählen mehrals akademische Grade. Sollten Schlüsselposi-tionen unerfahrenen Mitarbeitern anvertrautwerden, begründen Sie Ihre Entscheidung aus-führlich.

Merkmale des schlagkräftigen

Unternehmerteams

➤ Gemeinsame Vision – alle wollen den Erfolg➤ Komplementäre Eigenschaften und Stärken➤ Mindestens drei, selten mehr als sechs Personen➤ Miteinander verschweißt – auch in schwierigen

Situationen

➤ Gibt bei Rückschlägen nicht auf, sondern for- miert sich neu, um die Hürde im zweiten oderdritten Anlauf zu nehmen zukünftigen Rollengeeinigt, sind die Eigentumsverhältnissegeklärt?

➤ Hat sich das Unternehmerteam auf ein gemein-sames Ziel geeinigt oder bestehen unterschwel-lige Differenzen?

➤ Stehen die einzelnen Mitglieder voll hinter demVorhaben?

Stellen Sie ferner dar, wie die Verantwortlichkeitenim Unternehmen aufgeteilt sind, und geben Sie an, fürwelche Positionen Sie Verstärkung benötigen, bzw. wel-ches Know-how noch in die Firma einfliessen soll. Beson-ders hilfreich ist dabei die Gegenüberstellung der zu er-füllenden Aufgaben mit den Fähigkeitsprofilen der bereitsvorhandenen Teammitglieder.

Worauf professionelle Investoren

Wert legen

➤ Hat das Team bereits zusammengearbeitet?➤ Haben die Mitglieder relevante Erfahrung?➤ Kennen die Gründer ihre Schwächen, und sind

sie bereit, diese Lücken zu füllen?➤ Haben sich die Gründer auf ihre zukünftigen

Rollen geeinigt, sind die Eigentumsverhältnissegeklärt?

➤ Hat sich das Unternehmerteam auf ein gemein-sames Ziel geeinigt oder bestehen unterschwel-lige Differenzen?

➤ Stehen die einzelnen Mitglieder voll hinter demVorhaben?

➤ Steht bei sehr jungen Teams noch ein älteresMitglied mit Geschäfts- und Berufserfahrung imManagement?

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Haben Sie keine Scheu, auch Ihre wichtigstenBerater zu nennen. Niemand bringt von Haus aus alle füreine Unternehmensgründung notwendigen Qualifikatio-nen und Erfahrungen mit. Die maßvolle Einbeziehung vonBeratern, z. B. erfahrenen Unternehmern, Wirtschaftsprü-fern, PR-Agenturen oder Unternehmensberatern, zeugtvon Professionalität und „beruhigt“ Kapitalgeber.

Noch ein Tipp: Obwohl das Unternehmerteam erstin der dritten Phase des Businessplan- Wettbewerbs be-wertet wird, empfiehlt es sich, so früh wie möglich Aus-schau nach geeigneten Partnern zu halten. Die Formie-rung des richtigen Teams, des „Dream Teams“, ist vonimmenser Bedeutung für den späteren Unternehmenser-folg und erfordert deshalb viel Zeit und Sorgfalt.

LEITFRAGEN: Unternehmerteam

Phase 3

➤ Wer sind die Mitglieder Ihres Unternehmer-teams und was zeichnet sie aus: Ausbildung, Arbeitserfahrung, Vorkenntnisse, Erfolge, beruf-liche Qualifikation, Ruf in der Geschäftswelt?

➤ Welche Erfahrungen und Fähigkeiten, die fürdie Umsetzung Ihrer Geschäftsidee und den Aufbau des Unternehmens von Nutzen sind,besitzt das Team und wie ergänzen sich dieseFähigkeiten?

➤ Welche Erfahrungen und Fähigkeiten fehlen dem Team? Wie und durch wen wird das Teamergänzt?

➤ Welche Ziele verfolgen die Teammitglieder mitder Unternehmensgründung?

➤ Wie hoch ist die Motivation der einzelnen Teammitglieder?

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4 Markt und Wettbewerb

„Existiert kein Wettbewerb, so gibt es wahrschein-lich auch keinen Markt.“

Brian Wood

Gute Kenntnis der Kunden und ihrer Bedürfnisse istBasis eines jeden Geschäftserfolgs; erst die Kunden gebeneiner Firma ihre Daseinsberechtigung. Letztlich sind siees, die mit dem Kauf (oder Nichtkauf) Ihres Produktesoder Ihrer Dienstleistung entscheiden, ob und wie erfolg-reich Ihre Firma sein wird. Es werden nur diejenigen Kun-den Ihr Produkt kaufen, die sich davon einen höherenNutzen versprechen als vom Kauf eines Konkurrenzpro-duktes oder vom Verzicht auf einen Kauf. Aus diesemGrunde ist es wichtig, Ihren komparativen Konkurrenzvor-teil (d. h. aus subjektiver Sicht des Kunden seine Bedürf-nisse besser befriedigen als die Konkurrenz) klar heraus-zustellen. Eine gute Kenntnis von Markt und Wettbewerbist daher ein kritischer Faktor für den Erfolg Ihres Unter-nehmens.

Marktgröße und Marktwachstum. Eine hohe Wert-steigerung des Unternehmens ist nur bei einem großenMarktpotenzial zu erwarten. Versuchen Sie die Marktgrö-ße durch die Anzahl an Kunden und die Aufnahmefähig-keit des Marktes in Bezug auf die Absatzstückzahl, sowieden Gesamtumsatz in Euro herzuleiten. Geben Sie schonvorhandene Nachfrage an. Von großer Bedeutung sind dieZukunftserwartungen hinsichtlich des Marktwachstums.Schildern Sie ausserdem, welche Haupteinflussfaktorenauf die Branche wirken bzw. voraussichtlich wirken wer-den.

Dazu betrachten Sie die 5 Kräfte am Markt:➤ Abnehmer,➤ Lieferanten,➤ Ersatzprodukte,➤ potentielle neue Konkurrenten und➤ Rivalität mit bestehenden Unternehmen.

Werden Sie sich über die Zusammenhänge dieser5 Kräfte klar und stellen Sie, wenn möglich, zu jedemPunkt heraus, wie sich dieser zu Ihrem Unternehmen ver-hält.

Je mehr Abnehmer bzw. Kunden Sie haben, destoschwieriger wird es für diese, sich zusammenzuschließenund eigene Konditionen durchzusetzen, wie z. B. niedri-gere Einkaufspreise.

Ebenso verhält es sich mit den Lieferanten/Zuliefe-rern. Ist Ihr Unternehmen von wenigen Zulieferern abhän-gig, geraten Sie schnell unter Druck und können Ihre Ver-handlungsposition nicht durchsetzen.

Bestehen bereits Unternehmen auf dem Marktoder gibt es für Ihr(e) Produkt/Dienstleistung schon Ersatz-produkte? Falls dies der Fall ist, und auf dem Markt längsteine hohe Wettbewerbsintensität erreicht wurde, ist esim Zweifelsfall nicht sinnvoll, in den Markt einzusteigen.

Beachten Sie bitte, dass Ersatzprodukte nicht nurähnliche Produkte sind, sondern auch Angebote, die sichsehr wohl von Ihrem unterscheiden. Finden Sie solcheProdukte/Dienstleistungen im Markt, sollten Sie nochmalsdas Alleinstellungsmerkmal überdenken und sich von die-sen Produkten differenzieren.

Welche Eintrittsbarrieren gibt es, um auf Ihren Marktzu gelangen? Je schwieriger und kostenaufwendiger esfür potentielle Konkurrenten ist, in den Markt zu gelangen,desto besser ist Ihre eigene Marktposition.

Letztendlich müssen Sie den Markt nach beste-henden Unternehmen untersuchen. Falls es schon wel-che gibt und auch wenn eine hohe Wettbewerbsinten-sität herrscht, ist es im Zweifelsfall nicht sinnvoll, in denMarkt einzusteigen.

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Stellen Sie weiterhin heraus, wodurch die Markt-entwicklung beeinflusst wird (z. B. neue Technologien,gesetzgeberische Initiativen) und welche Relevanz dieseFaktoren für Ihre Unternehmung haben.

Gehen Sie dabei gezielt vor, um Ihren Arbeitsauf-wand zu begrenzen. Arbeiten Sie mit Hypothesen, stellenSie eine Liste der Fragen zusammen, die Sie beantwortenmöchten, welche Informationen Sie dazu benötigen undwo Sie diese erhalten können.

Die für die Analyse erforderlichen externen Infor-mationen sind oft leichter zu beschaffen, als Sie anneh-men. Seien Sie kreativ und nicht scheu; nutzen Sie alleInformationsmöglichkeiten. Als Informationsquellen bie-ten sich an: Literatur (Fachjournale, Marktstudien, Mono-graphien), Branchenverzeichnisse, Verbände und Behörden(Statistische Ämter, IHK, Patentamt), Banken (Branchen-berichte), Datenbanken, das Internet (grenzen Sie IhreSuchfelder sauber ab) und natürlich Interviews. Oft hilftes, den Telefonhörer abzuheben und sich „durchzutelefo-nieren“. Ein kurzer Gesprächsleitfaden steigert Ihre Effi-zienz und Produktivität und die Bereitschaft der Befragten,Auskunft zu geben.

Die Summe der Einzelinformationen ergibt aller-dings nur selten eine direkte Antwort auf Ihre Fragen,sodass Sie in diesem Fall mit begründbaren Annahmenoder Schätzungen arbeiten müssen. Beachten Sie beimSchätzen bitte Folgendes:

➤ Auf einer sicheren Basis aufbauen: Vieles mag unbekannt sein; wenn Sie sich aber auf einfachzu verifizierende Zahlen abstützen, stellen SieIhre Schätzung auf ein solides Fundament.

➤ Logischer Weg: Eine Schätzung soll logischnachvollziehbar sein, also keine Gedanken-sprünge enthalten und nicht auf ungenannten Annahmen basieren.

➤ Quellen vergleichen: Prüfen Sie Informationen,z. B. Aussagen aus einem Interview, wennmöglich anhand verschiedener Quellen nach.

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➤ Kreativität: Nicht immer führt der gerade Wegins Ziel; wenn z.B. eine Größe unbekannt ist,suchen Sie nach Ersatzgrößen, die mit der ge–suchten Größe in Verbindung stehen.

➤ Plausibilität überprüfen: Prüfen Sie jede Schät-zung am Ende noch einmal kritisch nach: „Macht das Ergebnis wirklich Sinn?“

Marktsegmentierung. Der allgemeinen Erläuterungschließen Sie die Bestimmung Ihrer Zielkundengruppeund des von Ihnen geplanten Markterfolgs (Absatz, Um-satz, Marktanteil und Gewinn) an.

Segmentieren Sie dazu den Markt. Die Segmentie-rungskriterien können Sie frei wählen, solange Sie sicher-stellen, dass die Kunden eines Segmentes möglichsthomogen reagieren, damit diese mit absatzpolitischenMaßnahmen einheitlich erreicht werden können und so-wohl die Anzahl der Kunden in jedem Segment als auchderen Verhalten bestimmbar ist.

Die Segmente untereinander sollten sich hetero-gen verhalten, um diese klar abzugrenzen

Mögliche Kriterien für die Kundensegmen-

tierung in Konsumgütermärkten sind:

➤ Geographisch: Land (Deutschland, USA usw.)oder Bevölkerungsdichte (Stadt/Land)

➤ Demographisch: Alter, Geschlecht, Einkommen,Beruf, Firmengröße usw.

➤ Lifestyle: Technofreaks, Alternative, aktive Senioren usw.

➤ Verhalten: Häufigkeit des Produktgebrauchs, Anwendung des Produkts usw.

➤ Einkaufsverhalten: Bevorzugung von Marken, Preisbewusstsein

In Investitionsgütermärkten könnte die

Kundensegmentierung nach folgenden

Kriterien durchgeführt werden:

➤ Demographisch: Firmengröße, Branche, Lage➤ Operativ: Eingesetzte Technologie

(z. B. digital, analog)➤ Einkaufsverhalten: Zentraler oder dezentraler

Einkauf, Einkaufskriterien, Verträge mit Liefe-ranten usw.

➤ Situative Faktoren: Dringlichkeit des Bedarfs,Bestellgröße usw.

Ermitteln Sie pro Segment den potenziellen Um-satz für einen Zeitraum. Berücksichtigen Sie dabei IhreAbsatzstrategie und das Verhalten der Wettbewerber. Jenach Branche sollten Sie auch einen Preisverfall einkalku-lieren.

Wettbewerb. Erfassen Sie schließlich noch dieStärken und Schwächen Ihrer Mitbewerber. Die Konkur-renzanalyse bildet in Zusammenhang mit der Kundenana-lyse die Grundlage für die Entscheidung der eigenenWettbewerbs- und Marketingstrategie. Bewerten Sie Ihrewichtigen (potentiellen) Mitbewerber nach gleichen Krite-rien, z. B. Absatz und Umsatz (Preisgestaltung), Wachs-tum, Marktanteil, Kostenposition, Produktlinien, Kunden-dienst, Zielkundengruppen und Vertriebskanäle.

Am besten gehen Sie bei der Untersuchung IhrerKonkurrenten mit einer sogenannten „SWOT-Analysis“-Matrix vor. Die Anfangsbuchstaben stehen für

➤ Strengths (Stärken),➤ Weaknesses ( Schwächen),➤ Opportunities (Chancen)und➤ Threats (Risiken),

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wobei Sie für jedes Feld der Matrix kurz die Situa-tion der wichtigsten potentiellen Wettbewerber in Relationzu Ihrer eigenen darstellen.

Vermeiden Sie im Interesse der Überschaubarkeiteinen zu hohen Detaillierungsgrad. Versuchen Sie heraus-zustellen, wie nachhaltig Ihr Wettbewerbsvorteil sein wird.

Weiterhin gilt es zu erläutern, wie sich die Wett-bewerber (auch wenn es keine direkten Konkurrentensind) während Ihrer Produktentwicklungszeit und nachMarkteinführung verhalten. Ist hier eher keine Reaktion zuerwarten oder mit welchen Maßnahmen ist zu rechen(Entwicklung/Verbesserung eines Konkurrenzproduktes,strategische Marketingmaßnahmen etc.).

Positionierung gegenüber der Konkurrenz. Warumsoll ein potentieller Kunde gerade Ihr Produkt kaufen undnicht jenes eines Konkurrenten? Weil es dem Kundenmehr bietet (in einem für ihn wichtigen Aspekt) als dieProdukte der Konkurrenz, weil es für ihn rein sachlich oderemotional „besser“ ist. Oder wie der Marketingexpertesagen würde: Sie haben für Ihre Geschäftsidee ein einzig-artiges Nutzenangebot entwickelt – eine Unique Selling,Proposition.

Die zentrale Aufgabe der Kommunikation im Mar-keting besteht darin, ein unverwechselbares Angebot zuformulieren und im Gedächtnis der Kunden zu verankern.Man spricht von der Positionierung eines Produkts, einerMarke oder eines Unternehmens. Gut positionierte Pro-dukte hinterlassen beim Konsumenten also immer einenganz bestimmten Eindruck, wenn er an das Produkt denkt.Der wichtigste Leitsatz für die Positionierung lautet deshalb:Nehmen Sie die Sicht des Kunden ein (es geht darum, einBedürfnis besser abzudecken, nicht neue Produktattributevorzustellen). Das Bessere muss für den Kunden sofortverständlich, einprägsam und natürlich von Bedeutungsein. Zugleich muss sich Ihre Positionierung erkennbar von

jener der Konkurrenz abheben. Nur so werden die Kundenden Zusatznutzen, den Sie ihnen bieten, im Gedächtnisauch mit dem Namen Ihres Produkts oder Ihrer Firma ver-binden – und letztlich Ihr Produkt kaufen. Diese Leitsätzemögen Ihnen dabei helfen:

➤ Relevante Kundenbedürfnisse oder Probleme erkennen

➤ Klare, ausreichend große Kundensegmente definieren

➤ Kompetentes Angebot in Form von Produkten und Leistungen gestalten

➤ Einzigartigkeit durch Abgrenzung von der Kon-kurrenz definieren

➤ Subjektive Wahrnehmung der Kunden ansprechen

➤ Kundenzufriedenheit auch nach dem Kauf sicherstellen

Weil die Positionierung für den Markterfolg – unddamit den längerfristigen Erfolg Ihres Unternehmens – soentscheidend ist, sollten Sie diesem Aspekt viel Auf-merksamkeit widmen. Die überzeugende Positionierungwird Ihnen nicht auf Anhieb gelingen, sondern eine inten-sive Auseinandersetzung erfordern und immer wiederüberarbeitet werden müssen, bis sie überzeugt. Einerster Anhaltspunkt für die Positionierung ist die Produkt-idee selbst. Weitere Rückschlüsse ergeben sich, wennSie Ihr Produkt im Laufe der Entwicklung verfeinern undmodifizieren und immer wieder neuen Erkenntnissen ausKundenbefragungen anpassen.

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LEITFRAGEN: Markt und Wettbewerb

Phase 1

➤ Was ist mein komparativer Konkurrenzvorteil?➤ Wie entwickelt sich die Branche?➤ Welche Faktoren sind in Ihrer Branche erfolgs-

entscheidend?➤ Welche Rolle spielen Innovation und technolo-

gischer Fortschritt?➤ Wie segmentieren Sie den Markt sinnvoll?➤ Welches Marktvolumen besitzen die einzelnen

Marktsegmente aktuell und zukünftig (grobe Schätzung)?

➤ Wer sind Ihre Zielkundengruppen?➤ Welche Kundenbeispiele können Sie anführen?

Welche tatsächliche Nachfrage besteht schon?➤ Welche wichtigen Mitbewerber bieten ver-

gleichbare Produkte/Dienstleistungen an?➤ Welche Neuentwicklungen sind von Wettbe-

werbern zu erwarten?➤ Welche Markteintrittsbarrieren bestehen, und

auf welche Weise ließen sich diese überwinden?➤ Wie dauerhaft wird Ihr Wettbewerbsvorteil sein?

Phase 2

➤ Welches Marktvolumen schätzen Sie für die einzelnen Marktsegmente über die nächsten fünf Jahre?

➤ Wodurch wird das Wachstum in den Marktseg-menten beeinflusst?

➤ Wie schätzen Sie die aktuelle und zukünftige Profitabilität der einzelnen Marktsegmente ein?

➤ Welchen Marktanteil halten Sie je Marktseg-ment? Welchen streben Sie an?

➤ Welche Referenzkunden können Sie vorweisen?➤ Wie wollen Sie Referenzkunden gewinnen?

➤ Welche Rolle spielen Service, Beratung, Wartung und Einzelverkauf?

➤ Wie weit hängen Sie von Großkunden ab?➤ Was sind die für den Kauf entscheidenden

Faktoren?

Phase 3

➤ Wie vollzieht sich der Wettbewerb? Welche Strategien werden verfolgt?

➤ Welche Zielgruppen sprechen Ihre Wett-bewerber an?

➤ Welche Marktanteile halten Ihre Wettbewerberin den jeweiligen Marktsegmenten?

➤ Wie profitabel arbeiten Ihre Wettbewerber?➤ Welche Marketingstrategien verfolgen Ihre

Mitbewerber?➤ Welche Vertriebskanäle nutzen Ihre Mitbe-

werber?➤ Wie nachhaltig wird Ihr Wettbewerbsvorteil

sein? Warum?➤ Wie werden die Wettbewerber auf Ihren Markt-

eintritt reagieren? Wie wollen Sie diese Reaktionbeantworten?

➤ Vergleichen Sie Stärken und Schwächen der wichtigen Mitbewerber mit Ihren eigenen in einem Übersichtsprofil!

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5 Marketing und Vertrieb

„Marketing ist viel zu wichtig, um es der Marke-tingabteilung zu überlassen.“

David Packard, Unternehmer

Unentbehrliches Element eines gut durchdachtenGeschäftskonzepts ist eine schlüssige Planung der Mar-keting- und Vertriebsaktivitäten. Im Einzelnen geht esum die überzeugende Darstellung der Strategie für denMarkteintritt, des Absatzkonzepts und der geplantenMaßnahmen zur Absatzförderung. Hierzu entwickeltman eine sogenannte Marketingkonzeption. Die Daten,die Sie aus der Marktanalyse (Kundenanalyse) und Kon-kurrenzanalyse gesammelt haben, dienen als Grundlage.

Als allgemeiner Orientierungsrahmen sind dabeidie „4 P“ des Marketing hilfreich: Product, Price, Placeund Promotion.

Die Kombination der vier dazugehörigen absatzpo-litischen Instrumente, nämlich Produktpolitik, Preispoli-tik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik,bezeichnet man als Marketing-Mix:

1 . Product

Mit Ihrer ursprünglichen Geschäftsidee haben Siesich bereits eine gewisse Vorstellung über die Eigen-schaften Ihres Produkts gebildet. Nachdem Sie in voran-gegangenen Kapitel den Markt segmentiert haben, giltes nun zu überlegen, ob und eventuell welche(s) Produktbzw. Dienstleistung die Bedürfnisse der Kunden in deneinzelnen Marktsegmenten befriedigt. Falls Sie zu demEntschluss kommen sollten, dass ein Kundensegmentnicht ausreichend zufriedengestellt oder gar nichterreicht werden kann, gilt es zu überlegen, wie Sie IhrProdukt differenzieren können, um auch dieses Markt-segment zu bedienen. Empfehlenswert bei einembeschränkten Budget ist es jedoch, angesichts der Kräf-tekonzentration, zunächst auf eine Differenzierung undsomit unter Umständen auf die Bedienung einiger Seg-mente zu verzichten.

Zur Produktpolitik gehört aber auch die Gewähr-leistung einer hohen Qualität der Güter und Dienste, umso die Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Stellen Siehier deshalb Ihr Qualitätsmanagement kurz vor. Falls SieServiceleistungen wie z. B. Schulungen oder Kunden-dienst geplant haben, wirken sich diese zusätzlich positivauf die Kaufentscheidung aus. Legen Sie diese kurz dar.

Als letzen Punkt der Produktpolitik sollten Sie sichdem Sortiment Ihrer Sach- und Dienstleistungen wid-men. Hier sprechen Sie neben Ihrer Innovation nocheine geplante oder erfolgte Variation des Produktes an.Geben Sie an, wie Sie die Entwicklung der Produktpalet-te geplant haben.

Produktpolitik➤ Kundendienst➤ Menge➤ Sortiment➤ Qualität➤ Verpackung

Produktpolitik➤ Werbung➤ Verkaufsförderung➤ Persönlicher

Verkauf➤ Public Relations

Preispolitik➤ Preis➤ Rabatt/Skonto

Produktpolitik➤ Physische

Distribution➤ Absatzmittler➤ Absatzweg➤ Standort

Marketing-

Mix

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2 . Price

Basis für den erreichbaren Preis ist die Bereit-schaft des Kunden, den geforderten Preis zu bezahlen.Dies widerspricht der landläufigen Meinung, der Preiswerde direkt von den Kosten bestimmt. Ermitteln Sieanhand einer Vollkostenkalkulation (alle im Unternehmenanfallenden Kosten werden berücksichtigt und auf dasjeweilige Produkt/ Dienstleistung umgelegt) Ihre Einzel-kosten. Dies stellt die Preisuntergrenze für Ihr Produktdar. Welchen Preis Sie erzielen können, hängt letztenEndes ganz davon ab, wie viel der Nutzen Ihres Ange-bots den Kunden wert ist. In der Geschäftsidee oder derProduktbeschreibung haben Sie den Kundennutzen aus-gewiesen und vielleicht auch quantifiziert. Legen Sieeine Preisspanne in Anlehnung an den quantifiziertenKundennutzen Ihres Produkts fest. (Sie können IhreAnnahmen zusätzlich in Gesprächen mit potentiellenKunden verifizieren und verfeinern.)

Der tatsächlich erzielbare und festzusetzendePreis ergibt sich dann aus der Bereitschaft des Kundenund der Preisstrategie die Sie wählen. Daneben solltenSie berücksichtigen: Das Verhältnis Preis zu Kosten wirdkritisch, wenn der erzielbare Preis die Kosten auf abseh-bare Zeit nicht mehr deckt. In diesem Fall ist es ratsam,rasch aus dem Geschäft auszusteigen oder - bessernoch - gar nicht erst einzusteigen.

Eventuell müssen Sie nach Ermittlung des erziel-baren Preises Ihre Kalkulation überarbeiten. ÜberlegenSie, ob Sie Ihr Produkt/ Dienstleistung „abspecken“ kön-nen ohne die Attraktivität für den Kunden zu verringern.

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Welche Preisstrategie Sie wählen, hängt von IhremZiel ab: Wollen Sie mit einem tiefen Preis rasch den Markt„durchdringen“ (Penetrationsstrategie), oder wollen Sievon Anfang an einen möglichst hohen Ertrag erzielen(Abschöpfungsstrategie)?

Neue Firmen verfolgen in der Regel aus gutenGründen eine Abschöpfungsstrategie:

➤ Ein innovatives Produkt wird nach bisherigenÜberlegungen von dem Abnehmer als „besser“positioniert und darf deshalb auch mehr kosten.

➤ Wenn Sie eine „echte“ Innovation in den Markteinführen, ist Ihr Unternehmen in einer befriste-ten Monopolstellung. Sie können diese ausnut-zen und für diesen Zeitraum einen höherenPreis verlangen.

➤ Höhere Preise führen in der Regel zu höherenMargen und ermöglichen dem neuen Unterneh-men, das Wachstum selbst zu finanzieren. Neue Investitionen sind somit aus dem Gewinnfinanzierbar, auf weitere Fremdinvestoren kannverzichtet werden.

➤ Durch einen höheren Einstiegspreis bestehenPreisspielräume nach unten. Preiserhöhungenkönnen vermieden werden und Sie können sich, bei Bedarf, der psychologisch positiven Wirkung einer Preissenkung bedienen.

➤ Oft wird der Preis als Qualitätsindikator gesehen.

➤ Anders als Abschöpfungsstrategien erfordernPenetrationsstrategien prinzipiell hohe Anfangs-investitionen, damit das Angebot der höherenNachfrage auch gerecht werden kann. Dieseshöhere Investitionsrisiko wollen Investoren, wenn möglich, vermeiden.

In gewissen Situationen kann jedoch auch eine Pene-trationsstrategie sinnvoll sein:

➤ Durch einen niedrigen Anfangspreis werden viele Kunden angesprochen und auf diese Weise ein großer Marktanteil geschaffen.

➤ Hohe Fixkosten: Geschäfte mit hohen Fixkostenmüssen sehr rasch ein breites Publikum finden,damit sie sich rentieren. Denn bei einer großen Ausbringungsmenge können die fixen Kosten auf eine größere Anzahl an Produkten verteilt werden. So fallen beim Kurierdienst Federal Express die Kosten für Flugzeuge und Sortier-anlagen gleichermaßen an, egal, ob die Firma tausend oder mehrere Millionen Briefe trans-portiert.

➤ Setzen neuer Standards: Netscape verteilte seinen Internet-Browser gratis und konnte somit einen Standard setzen. Apple verfolgte mit dem Macintosh dagegen eine Abschöp-fungsstrategie und verpasste damit die Chance,den Mac als Standard zu etablieren.

➤ Konkurrenz: Wenn die Eintrittsbarrieren niedrigsind und starke Konkurrenz zu erwarten ist, ist eine Penetrationsstrategie angezeigt, um schneller als die Konkurrenz einen hohen Markt-anteil zu erobern. In diesem Fall stellt sich aller-dings die grundsätzliche Frage, ob ein solches Geschäft für eine neu gegründete Firma über-haupt sinnvoll ist.

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Für die innovative Problemlösungsfähigkeit der Pro-dukte ergeben sich folgende grundsätzliche Aussagen:

➤ Der Preis ist nicht das wichtigste Verkaufs-argument.

➤ Die Bedeutung des Preises wird von den Anbietern meistens überschätzt.

➤ Für hohe Produktqualität und ausgeprägten Kundennutzen zahlen die Kunden auch höherePreise

➤ Wichtiger als der Angebotspreis wird häufig einvollständiges Produktsortiment, Flexibilität des Anbieters, kurze Lieferzeit und Liefertreue angesehen.

Unabhängig davon, welche Preispolitik für Sie dierichtige ist, wird es nötig sein, sie immer wieder zu über-prüfen und anzupassen, so dass diese im Verlauf des ges-amten Entwicklungsstadiums des Produktes oder derDienstleistung (Produktlebelszyklus) nahezu optimiertwird.

Als weiterer Punkt gehört die Konditionenpolitik zuden preisstrategischen Überlegungen. Stellen Sie in gro-ben Zügen dar, wie Sie Rabatte, Skonti und Garantiever-sprechen handhaben.

3 . Place

Ihre Produkte oder Dienstleistungen müssen phy-sisch Ihre Kunden erreichen. Hinter dieser simplen Aus-sage steckt eine weitere wichtige Marketingentscheidung:Auf welchem Weg – über welchen „Vertriebskanal“ – wollenSie Ihr Produkt absetzen?

Die Wahl des Vertriebskanals wird von verschiede-nen Faktoren beeinflusst.

Zum Beispiel:

➤ Wie groß ist die Zahl der potentiellen Kunden? ➤ Sind das Firmen oder Privatpersonen?

Welche Art des Einkaufens bevorzugen sie? ➤ Ist das Produkt erklärungsbedürftig?➤ Kann das Produkt längere Zeit gelagert werden?➤ Liegt das Produkt eher im oberen oder im

unteren Preissegment?

Grundsätzlich müssen Sie sich überlegen, ob IhreFirma den Vertrieb selbst übernehmen oder einer spezia-lisierten Organisation übertragen will. Direkter Vertrieb istanfangs fast immer mit höheren Kosten verbunden, alsdie Vergabe an eine andere Unternehmung. Der Ver-triebspartner verlangt jedoch für seine Dienste auch einegewisse Marge, so dass Sie abwägen müssen, welcheAlternative für Sie strategisch günstiger ist. Der direkteVertriebsweg ist typisch für Produkte, die eher technischkompliziert und beratungsintensiv sind. Erklärt sich dasProdukt von selbst und ist auch technisch nicht sehranspruchsvoll, kann ein indirekter Vertrieb erfolgen.

Beachten Sie bitte: Je direkter der Vertrieb ist,desto schneller können Sie auf Kundenbedürfnisse und -veränderungen reagieren.

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Solche „Make or buy“-Entscheidungen beeinflussendie Organisation und das Geschäftssystem Ihres Unter-nehmens wesentlich. Die Wahl des Vertriebkanals hängtsomit stark mit anderen Marketingentscheidungen zusam-men und wirkt sich wiederum auf weitere Maßnahmenaus.

Vertriebsformen lassen sich grob in Direktvertriebund mehrstufige Kanäle unterteilen. Technische Entwicklun-gen, insbesondere die Informationstechnologie, habendas Spektrum der Vertriebskanäle in den letzten Jahrenstark erweitert.

Hier eine Auswahl:

➤ Fremde Einzelhandelsgeschäfte: Produkte wer-den über den Einzelhandel mit gutem Zugang zu den potentiellen Kunden verkauft. Wichtig ist, einen guten Platz im Verkaufsregal zu be-kommen, den natürlich auch die Konkurrenz begehrt und der deshalb entsprechend teuer ist; zudem muss das Produkt dem Einzelhandeleinen guten Gewinn ermöglichen, damit er es überhaupt ins Sortiment aufnimmt.

➤ Externe Vertreter: Spezialisierte Firmen vertrei-ben als Agenten die Produkte verschiedener Hersteller; sie übernehmen die Funktion des eigenen Verkäufers. Externe Agenten kosten relativ viel, allerdings nur bei erfolgreichem Ver-kauf. Wenn sie nicht verkaufen, fallen auch keine Kommissionen an. Das macht diesen Kanal für neue Firmen attraktiv, da das Risiko begrenzt wird. Gute Agenten sind allerdings nicht immer einfach zu finden.

➤ Franchising: Eine Geschäftsidee wird von soge-nannten Franchise-Nehmern gegen eine Lizenz-gebühr selbstständig umgesetzt, wobei der Franchise-Geber die Geschäftspolitik weiter be-stimmt (ein bekanntes Beispiel ist McDonald’s).Franchising ermöglicht rasches geographischesWachstum und gleichzeitig Kontrolle über dasVertriebskonzept ohne große eigene Investi-tionen.

➤ Großhandel: Für eine kleine Firma kann esschwierig sein, Kontakt zu einer großen Zahl von Einzelhändlern zu pflegen. Ein Großhändlerder über gute Kontakte zum Einzelhandel ver-fügt, kann diese Funktion übernehmen. Er kanndazu beitragen, die „Marktdurchdringung“ zu erhöhen und gleichzeitig die Vertriebskosten zusenken. Andererseits verlangt der Großhandel auch eine Marge für seine Tätigkeit.

➤ Eigene Vertriebsstellen: Der Vertrieb über eigene Läden wird gewählt, wenn die Gestaltungdes „Einkaufserlebnisses“ von zentraler Bedeu-tung für das Angebot ist und keine große Zahlvon Läden nötig ist, um den Markt abzudecken.Eigene Läden erfordern Investitionen, ermög-lichen aber die beste Kontrolle über den Vertrieb.

➤ Eigene Vertriebsmitarbeiter: Sie werden vorallem bei komplexen Produkten (z. B. Investi-tionsgütern) eingesetzt, die vom Verkäufer guteProduktkenntnisse verlangen. Persönliche Kun-denbesuche sind sehr aufwendig, die Zahl der Kunden muss deshalb limitiert sein. Eigene Ver-triebsmitarbeiter als Vertriebskanal sind relativteuer und lohnen sich nur bei relativ aufwendigenProdukten.

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➤ Direct Mail: Ausgewählte Kunden erhalten Direktwerbung per Post. Adressen von Personenkönnen nach gewünschten Kriterien sortiert vonDatenbankfirmen gekauft werden. Der Erfolg von Direct Mail hängt davon ab, ob der Leser sich sofort angesprochen fühlt – sonst wandertdie Post in den Papierkorb.

➤ Call Center: Kunden werden in der Werbung aufgefordert, ein Produkt über eine Telefon-nummer zu bestellen. Einfache Produkte könnenso an ein breites Publikum gebracht werden, ohne dass Läden im ganzen Verkaufsgebiet auf-gebaut werden müssen. Sie können die Leistung eines Call Centers auch von speziali-sierten Betreibern einkaufen.

➤ Internet: Ohne Frage ist das Internet das Medium der Zukunft. Dennoch ist zu bedenken,dass dies ist ein sehr breit gestalteter Absatz-kanal ist. Ihnen stehen mehrere Möglichkeitenoffen, das Produkt oder auch die Dienstleistungan den Abnehmer weiterzugeben Egal ob Sie an eine Unternehmung (Business-to-Business) oder an den Endkunden (Business-to-Consumer)verkaufen, müssen Sie sich entweder für den Eigenvertrieb über das Netz oder für den Fremd-vertrieb über ein Internetunternehmen entschei-den. Im Falle des Eigenvertriebs sollte man dieKosten für Hard- und Software, sowie Personal-kosten beachten. Für die Leistung eines Unter-nehmens, das für Sie den Vertrieb im world wide web übernimmt, entstehen ebenfalls Kosten, je nach Umfang der gewünschten Internetpräsenz.

4 . Promotion

Damit die potentiellen Kunden Ihr Angebot über-haupt zur Kenntnis nehmen, müssen sie es kennen. Siemüssen dafür werben: Auffallen, informieren, überzeu-gen und Vertrauen schaffen sind Aufgabe der Kommuni-kation. Sie muss dem Kunden den Nutzen Ihres Produktsoder Ihrer Dienstleistung erläutern, und sie muss denKunden davon überzeugen, dass Ihr Angebot sein Bedürf-nis besser abdeckt als das Angebot von konkurrierendenFirmen oder als alternative Lösungen. Gehör beim Kun-den können Sie sich auf verschiedenen Wegen verschaf-fen:

➤ Klassische Werbung: Zeitungen, Zeitschriften, Fachjournale (Artikel in Printmedien über Ihr Produkt, Ihre Firma, über Sie selbst, verfasst von Ihnen oder von Journalisten), Radio, Fern-sehen, Kino

➤ Direktmarketing: Direct Mail an ausgewählte Kunden, Telefonanrufe, Internet

➤ Public Relations: Durch gemeinnützige Tätigkei-ten und humanistische Aktivitäten soll ein soge-nannter „Goodwill“ (Bekanntheits- und Sympa-tieanteile) von der gesamten Öffentlichkeit gegenüber Ihrem Unternehmen aufgebaut werden.

➤ Verkaufsförderung: Gewinnspiele, Produkt-proben oder Gutscheine

➤ Ausstellungen, Messen

➤ Kundenbesuche

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Kommunikation ist teuer. Verzetteln Sie deshalbIhre Kräfte nicht. Kalkulieren Sie genau, wie viel WerbungSie sich pro Verkaufsabschluss leisten können, und wäh-len Sie Ihre Kommunikationsmittel danach aus. Fokus-sierte Kommunikation ist wesentlich effektiver. Wenn Siedie Kunden ansprechen, konzentrieren Sie sich auf diePersonen, die den Kaufentscheid treffen bzw. den größ-ten Einfluss auf den Kaufentscheid haben.

LEITFRAGEN: Marketing und Vertrieb

Phase 1

➤ Welchen Endverkaufspreis wollen Sie erzielen (Schätzung)? Nach welchen Kriterien bilden SieIhren Endverkaufspreis? Wie hoch liegt die Gewinnspanne (Schätzung)?

➤ Welchen Absatz (Stück) und Umsatz (DM) streben Sie an (Schätzung)?

➤ Wie haben Sie den Kundennutzen Ihres Produk-tes quantifiziert?

➤ Wollen Sie ein universelles Produkt für alle Seg-mente herstellen oder das Produkt gezielt den Anforderungen einzelner Segmente anpassen?

Phase 2

➤ In welchen Teilsegmenten finden Sie den Markt-eintritt? Wie wollen Sie das Teilsegmentgeschäftin ein Volumengeschäft überführen?

➤ Welche Endverkaufspreise sollen Ihre Produkte/Dienstleistungen je Marktsegment erzielen (detaillierte Angaben)?

➤ Welchen Absatz wollen Sie erreichen (detaillierteAngaben je Marktsegment)?

➤ Wie sieht der typische Prozess eines Produkt-verkaufs/ Dienstleistungsabsatzes aus? Wer entscheidet bei Ihren Abnehmern über den Kauf?

➤ Welche Zielgruppen erreichen Sie durch welcheVertriebskanäle?

➤ Wollen Sie mit einem niedrigen Preis schnell den Markt durchdringen (Penetration) oder vonBeginn an einen möglichst hohen Ertrag ab-schöpfen? Begründen Sie Ihre Entscheidung!

➤ Wie lenken Sie die Aufmerksamkeit der Zielkun-dengruppen auf Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung?

➤ Wie gewinnen Sie Referenzkunden? ➤ Wie viel – an Zeit und Kapazitäten – wird es

kosten, einen Kunden zu gewinnen?➤ Welche Werbemittel nutzen Sie dabei?➤ Welche Bedeutung haben Service,Wartung und

Hotline?➤ Wie schwer wird es sein bzw. was wird es

kosten, einen Kunden dauerhaft zu binden?➤ Welche weiteren Planungsschritte sind bis zur

Einführung Ihres Produkts/Dienstleistungsan-gebots erforderlich? Entwerfen Sie einen Zeit-plan mit den wichtigsten Meilensteinen!

Phase 3

➤ Welchen Anforderungen (Anzahl, Qualifikation und Ausrüstung der Mitarbeiter) muss der Ver-trieb gerecht werden, um Ihre Marketingstrate-gie erfolgreich umzusetzen? Welche Ausgabenplanen Sie dafür?

➤ Wie werden sich der Absatz und das Ergebnisauf die einzelnen Vertriebskanäle verteilen (Schätzung)?

➤ Welche Marktanteile je Vertriebskanal wollen Sie erreichen?

➤ Welche Ausgaben fallen an? Bei der Einführungund später?

➤ Welchen Preis werden Sie für Ihr Produkt/ IhreDienstleistung je Zielkundengruppe und Ver-triebskanal verlangen?

➤ Welche Zahlungspolitik setzen Sie fest?

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Nehmen Sie das generische Modell als Ausgangs-punkt für die Gestaltung Ihres eigenen Geschäftssystems.Damit es umsetzbar wird, müssen Sie es auf Ihre Situa-tion übertragen und konkretisieren. Für eine Produktions-firma ist es zum Beispiel sinnvoll, den Schritt „Produktion“in Teilschritte wie Einkauf, Rohmaterialbearbeitung, Teile-herstellung und Montage zu zerlegen. Zusätzlich ist esvielleicht notwendig, den Schritt „Vertrieb“ in Teilschrittewie Logistik, Großhandel und Einzelhandel aufzuspalten.

Was im Einzelfall „sinnvoll“ ist, hängt stark von derBranche ab, in der Sie tätig sind, und natürlich von IhrerFirma selbst. Das Geschäftssystem eines Computerher-stellers unterscheidet sich augenfällig von jenem einerFast-Food-Kette. Aber auch das Geschäftssystem einesWarenhauses wird bedeutend anders aussehen als jeneseines Direktversand- Unternehmens, obwohl beide zumTeil dieselben Produkte verkaufen. Allgemein gültige Regelnoder Standards für ein Geschäftssystem gibt es nicht: Ihreigenes Geschäftssystem soll logisch aufgebaut, vollstän-dig und für Ihre Planung nützlich sein. Lassen Sie es abernicht zu komplex werden!

6 Geschäftssystem und Organisation

„Organisationen existieren, um gewöhnlichenMenschen ungewöhnliche Leistungen zu ermöglichen.“

Ted Levitt, Editor Harvard Business Review

Geschäftssystem. Jede unternehmerische Aufgabebesteht aus dem Zusammenspiel einer Reihe von Einzel-tätigkeiten. Werden sie systematisch in ihrem Zusammen-hang aufgezeichnet, wird ein „Geschäftssystem“ erkennbar.Das Modell des Geschäftssystems beschreibt die Aktivi-täten einer Firma, die zur Bereitstellung und Auslieferungeines Endprodukts an einen Kunden notwendig sind – zurbesseren Übersicht zusammengefasst in „funktionale“Blöcke. Es eignet sich gut, um die Geschäftstätigkeiteneines Unternehmens zu verstehen, systematisch zu durch-denken und transparent darzustellen. Ein generisches Ge-schäftssystem, wie es für fast alle Unternehmen zutrifft,ist in Abbildung 10 dargestellt.

Generische Geschäftssystem

Service

Forschung &

Enwicklung

Vertrieb

Forschung &

Enwicklung

Marketing

Forschung &

Enwicklung

Produktion

Forschung &

EnwicklungForschung &

Enwicklung

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Konzentrieren Sie sich auf die wesentlichen TeileIhres Geschäftssystems. Ein Team von drei bis fünf Perso-nen wird nicht alle Aufgaben wirtschaftlich sinnvoll selbstausführen können – sei es, weil die Fähigkeiten fehlen,sei es, weil dies nicht mit der nötigen Effizienz realisierbarwäre. Überlegen Sie sich zusammen mit Ihrem Unter-nehmerteam genau, mit welchen Tätigkeiten Sie wirklichNeues schaffen und wie Sie die eigene Zeit und die Zeitder Mitarbeiter am wirkungsvollsten einsetzen, damit Siefür Ihren Kunden den höchsten Nutzen schaffen und sicham besten gegen die Konkurrenz durchsetzen können.Das Stichwort heißt Fokus: Wenn Sie einmal verstandenhaben, aus welchen Schritten Ihr Geschäftssystembesteht, wählen Sie jene aus, die Sie selbst besser aus-führen können als irgend jemand anderes. Die Entwik-klung hin zur Spezialisierung ist ein allgemein zu beob-achtender Trend in der Wirtschaft.

Für Start-ups ist Spezialisierung besonders wichtig;sie sollten ihre Energie voll auf wenige Schritte des Ge-schäftssystems ausrichten. Selbst der heutige Software-gigant Microsoft konzentrierte sich zu Beginn ausschließ-lich auf die Entwicklung des Betriebssystems DOS; alleanderen Funktionen des Geschäftssystems wurdendamals von IBM wahrgenommen.

Organisation. Ergänzend zum Geschäftssystemmüssen Sie einige organisatorische Fragen bedenken.Entscheidend ist, dass Sie die Zuständigkeiten und Verant-wortungen klar regeln und dass Sie eine einfache Organi-sation mit wenigen Phasen gestalten.

Zweckmäßig ist eine Unterteilung in Aufbauorgani-sation und Ablauforganisation. Überlegen Sie in Bezug aufdie Aufbauorganisation, welche Personen (wer) welcheTätigkeiten (was) ausführen und welchen Einsatz vonSachmitteln sie dafür benötigen. Des weiteren ergibt sichaus der Ablauforganisation die zeitliche Reihenfolge derAufträge (wann) und der Ort der Leistung bzw. Erfüllung(wo).

Alles weitere wird sich aus den Notwendigkeitender Geschäftstätigkeit ergeben. Vermeiden Sie bitte dieZergliederung von Verantwortung nach Muster einer„sozialistischen“ Geschäftsführung. Ihre Organisation mussflexibel sein und sich ständig neuen Gegebenheiten an-passen können – erwarten Sie, dass Sie Ihre Firma in denersten Jahren wiederholt umorganisieren müssen.

Nachdem Sie für jeden Bereich festgelegt haben,wer für was verantwortlich ist (Arbeitsteilung und Verant-wortungen), richten Sie noch übergreifende Funktionenwie Geschäftsleitung, Personal, Finanzen und Administra-tion ein. Ihre Organisation ist dann funktionstüchtig.

Mit einer einfachen Organisation sorgen Sie dafür,dass jedes Teammitglied klar vereinbarte Aufgaben über-nehmen und selbständig zu Ende führen kann. Jedochsollte jeder imstande sein, ein anderes Teammitglied zu-mindest für kurze Zeit zu vertreten.

Zu dem Thema Organisation muss auch erörtertwerden, wie die Eigentumsverhältnisse im Unternehmenaufgeteilt sind. Anhand Ihrer Darlegung im Kapitel 5.3Unternehmerteam stellen Sie heraus, wie die Teammit-glieder an der Unternehmung beteiligt sind und wie dieUnternehmensbeteiligung von neuen Personalakquisitio-nen aussehen soll. Solche Beteiligungen könnten z. B. Um-satzprovisionen, Verkaufsprovisionen, Gewinnbeteiligungenoder Stock Options sein. Diese zusätzliche „Vergütung“erhöht nicht nur die Mitarbeiterzufriedenheit und Motiva-tion, sondern sichert Ihnen langfristig das Know-how derMitarbeiter.

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Standort des Unternehmens.

Zuerst müssen Sie sich fragen, ob die Wahl desStandortes Einfluss auf den Erfolg Ihres Unternehmenshaben könnte. Je nachdem, wie die Antwort ausfällt,investieren Sie Zeit und Kosten in die richtige Standortal-ternative.

Für Unternehmen, die einen direkten Vertrieb prak-tizieren (d. h. mit ausgeprägter Kundennähe) ist die Stand-ortfrage besonders wichtig. Die Wahl des richtigen Stand-ortes für Ihr Unternehmen geht also stark mit IhremVertriebssystem und unternehmensspezifischen Faktoreneinher. Solche Faktoren können sein:

➤ Notwendigkeit eines branchenspezifischen Umfeldes (z. B. Silicon Valley: High-Tech-Umfelddient dem Informationsaustausch der Unter-nehmen untereinander und zu eine Ansiedlungaller wichtigen Produktionsfaktoren in der Umgebung)

➤ Infrastruktur, Verkehrsanbindung und Miet- bzw.Grundstückspreise

➤ Wettbewerbsintensität der Umgebung➤ Marktnähe➤ Größe des erreichbaren Marktes➤ Finanzierungskriterien wie z. B. regionale

staatliche Förderung➤ Rohstoffnähe

Beispielhafte Organisation eines Start-up-Unternehmens

Forschung &

Entwicklung

Herr Furent Herr Facil Frau Oratoria Herr Pecunia Herr Dux

Produktion Marketing FinanzenPersonal &

Administration

Geschäftsführer

Herr Dux

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Erläutern Sie kurz die Wahl des geplanten Stand-orts für Ihr Unternehmen. Achten Sie darauf, dass Siekeine langfristigen Mietverträge eingehen, da Sie sich auf-grund des geplanten Wachstums Ihres Unternehmensmöglicherweise kurzfristig nach neuen Räumen umsehenmüssen. Exemplarisch sei hier das Innovations- und Grün-derzentrum in Erlangen-Tennenlohe genannt. ZahlreicheStart- ups, wie z. B. Asimus, Astrum oder Wavelight, sindinzwischen aus dem IGZ ausgezogen und haben sich inunmittelbarer Umgebung in größeren Räumlichkeitenniedergelassen.

„Make or buy“ und Partnerschaften. Wenn Sieden Kern Ihres Geschäfts festgelegt und das notwendigeGeschäftssystem aufgezeichnet haben, müssen Sie sichüberlegen, wer nun die einzelnen Schritte am besten aus-führt. Aktivitäten, die ausserhalb des gewählten Fokus lie-gen, sollten Dritten übertragen werden. Aber auch unter-stützende Tätigkeiten innerhalb der neuen Firma müssennicht unbedingt alle selbst ausgeführt werden. Dazugehören zum Beispiel die Buchhaltung oder das Personal-wesen. Bei jeder einzelnen Tätigkeit stellt sich grundsätz-lich die Frage, „selber machen oder nach auswärts ver-geben“ – „make or buy“.

„Make or buy“-Entscheidungen müssen Sie be-wusst und nach Abwägen aller Vor- und Nachteile treffen:Partnerschaften mit Lieferanten lassen sich oft nicht voneinem Tag auf den anderen auflösen, und manch ein Part-ner ist nicht ohne weiteres ersetzbar, wenn er ausfällt.Stützen Sie sich bei Ihren „Make or buy“-Entscheidungenvor allem auf folgende Kriterien:

➤ Strategische Bedeutung: Leistungen, die wesentlich zu Ihrem Wettbewerbsvorteil beitra-gen, sind für Ihr Unternehmen von „strategi-scher“ Bedeutung. Diese Aufgaben müssen Sie unter eigener Kontrolle behalten. Forschungund Entwicklung können von Technologiefirmenkaum aus der Hand gegeben werden, und ein Konsumgüterhersteller wird nie das Marketing abgeben.

➤ Beste Eignung: Jede unternehmerische Tätig-keit erfordert spezifische Fähigkeiten, die im Unternehmerteam nicht unbedingt vorhanden sind. Ihr Unternehmerteam muss sich deshalb überlegen, ob es im konkreten Fall Sinn macht,eine bestimmte Aufgabe selbst auszuführen, ob Sie die notwendigen Fertigkeiten erlernen wollen oder ob es vorteilhafter wäre, die Aufgabeeiner spezialisierten Firma zu übertragen. Letz-tere können dank ihrer Erfahrung eine Aufgabe häufig nicht nur besser ausführen, sondern dank hohem Auftragsvolumen auch Kostenvor-teile ausspielen.

➤ Marktangebot: Bevor Sie einen Kaufentscheidtreffen können, müssen Sie abklären, ob das Produkt oder die Dienstleistung in der gewün-schten Form oder Spezifikation auf dem Markt erhältlich ist. Verhandeln Sie, wann immer mög-lich, mit mehreren Anbietern: Sie kommen dabeimeist zu besseren Konditionen und lernen gleich-zeitig mehr über die einzukaufende Leistung. Oft kann die Zusammenarbeit mit einem Liefe-ranten dessen Leistung sogar verbessern. Falls für eine gewünschte Leistung kein Lieferant zu finden ist, können Sie vielleicht einen Partner finden, der bereit ist, die notwendigen Fähig-keiten zu entwickeln.

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Für ein neu gegründetes Unternehmen ist dieFrage, wie es mit anderen Firmen zusammenarbeitenwill, besonders relevant. Beurteilen Sie mögliche Koope-rationspartner nach folgenden Kriterien:

➤ Fähigkeiten des Partners➤ Unterhält er Beziehungen zu Vertriebswegen

und anderen Akteuren, die man sonst nicht nutzen könnte?

➤ Hat er ausreichend Größe, Wachstum und finanzielle Stärke?

➤ Bekommt man Zugang zu einem Markennamen?➤ Verfügt dieser über Erfahrungen mit ähnlichen

Produkten/ Technologien➤ Einsatz

➤ Kann Ihr Kerngeschäft von der Technologie desPartners profitieren?

➤ Wird Unterstützung bei F&E, Marketing und Installation angeboten?

➤ Vereinbarkeit➤ Sind Ihre Ziele, Risikoprofile und Unternehmens-

kulturen miteinander vereinbar?➤ Stimmt die Markenpolitik weitgehend überein?➤ Besteht keine konkurrierende Interessensver-

folgung in anderen Bereichen?

Berücksichtigen Sie, dass jede Art der Zusammen-arbeit Vor- und Nachteile hat:

➤ Lose, unverbindliche Partnerschaften bedeu-ten für keine Seite eine große Verpflichtung.Beide Parteien können die Partnerschaft ein-fach und schnell beenden; beide leben aber auch mit der Unsicherheit, dass die Zulieferungoder der Absatz schnell versiegen kann. Zudemwird ein Lieferant nur teilweise auf die beson-deren Bedürfnisse einer Kundenfirma eingehen, weil er individuell abgestimmte Produktmerk-male nicht für andere Kunden nutzen kann. Lose Beziehungen sind deshalb typisch für Massenprodukte, Alltagsdienstleistungen und standardisierte Komponenten, für die leicht Ersatzkäufer und Ersatzlieferanten zur Stelle sind.

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➤ Enge Partnerschaften sind durch zum Teil starkeAbhängigkeit zwischen den Partnern geprägt; sie sind typisch für hochspezialisierte Produkte und Dienstleistungen oder bei großem Handels-volumen. Der Vorteil für beide Seiten ist die Sicherheit einer festen Beziehung und die Mög-lichkeit, sich auf die eigenen Stärken zu konzen-trieren und von den Stärken des Partners zu profitieren. Ein Nachteil besteht darin, dass Sie bei einem Ausfall Ihres Zulieferers oder Abneh-mers wahrscheinlich keine Möglichkeit haben, ohne größeren Zeitverlust und möglicherweise erheblichen Kosten Ihre Produktion aufrecht zuhalten bzw. den Absatz der spezifischen Teile zu gewährleisten. Suchen Sie sich deshalb IhrenPartner genau aus, bevor Sie sich zum Austauschhochspezialisierter Produkte oder Dienstleistun-gen entschließen.

Damit eine Partnerschaft zu einer erfolgreichen Ge-schäftsbeziehung führt, müssen mehrere Voraussetzun-gen gegeben sein:

➤ „Win-Win“-Situation: Beide Seiten müssen ausder Partnerschaft gerecht verteilte Vorteile ziehenkönnen; ohne Anreize für beide Seiten ist eine Partnerschaft längerfristig nicht tragbar.

➤ Risiken und Investitionen: Partnerschaftenbergen Risiken, die vor allem bei günstigem Ge-schäftsverlauf oft nicht gebührend beachtet werden. Ein Zulieferer mit einem Exklusivver-trag kann zum Beispiel in eine missliche Lage geraten, wenn sein Abnehmer plötzlich die Pro-duktion drosselt und weniger Komponenten abnimmt; dies gilt umso mehr, wenn der Zulie-ferer spezialisierte Produktionswerkzeuge ange-schafft hat, die nicht ohne weiteres für andereAufträge und Abnehmer verwendbar sind.

Umgekehrt kann ein Abnehmer in große Schwie-rigkeiten geraten, wenn ein bedeutender Zuliefe-rer ausfällt (Konkurs, Feuer, Streik usw.). Risikenund mögliche finanzielle Belastungen müssen alsoim Voraus bedacht und gegebenenfalls in Verträ-gen geregelt werden.

➤ Auflösung: Wie in zwischenmenschlichenBeziehungen kann es auch in Geschäftsbezie-hungen zu Spannungen und untragbaren Situa-tionen kommen. Legen Sie deshalb bei jeder Partnerschaft von Beginn an klar fest, unter welchen Bedingungen sich ein Partner aus der Partnerschaft zurückziehen kann.

Überlegen und nennen Sie bereits im Business-plan, wie und mit wem Sie später zusammenarbeitenwerden. Partnerschaften bieten Ihrem noch jungen Unter-nehmen die Chance, von den Stärken etablierter Firmenzu profitieren und sich auf den Aufbau eigener Stärken zukonzentrieren. Auf diese Weise können Sie meist schnel-ler wachsen, als es im Alleingang möglich wäre.

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LEITFRAGEN:

Geschäftssystem und Organisation

Phase 2

➤ Wie sieht das Geschäftssystem für Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung aus?

➤ Welche Aktivitäten wollen Sie selbst ausführen?➤ Wo liegt Ihr Fokus bei Ihren eigenen Aktivitäten?➤ Aus welchen Unternehmensfunktionen besteht

Ihre Organisation, und wie ist sie strukturiert?➤ Welche Mittel (quantitativ und qualitativ) benöti-

gen Sie zur Produkt- bzw. Dienstleistungser-stellung?

➤ Wie hoch ist Ihr Bedarf an Input-Faktoren (Roh-materialien, Materialien für die Dienstleistungs-erstellung)?

➤ Was machen Sie selbst (Make), und was kaufenSie zu (Buy)?

➤ Mit welchen Partnern werden Sie zusammen-arbeiten? Was sind die Vorteile der Zusammen-arbeit für Sie und für Ihre Partner?

Phase 3

➤ Welchen Standort möchten Sie für Ihr Unter-nehmen wählen?

➤ Welche Produktfertigungs-/Dienstleistungser-stellungskapazität (Stückzahlen) planen Sie?

➤ Wie viel kosten Erstellung und Lieferung/Bereit-stellung Ihres Produkts bzw. Ihrer Dienstleistung?

➤ Auf welche Weise und mit welchem Aufwand können Sie die Kapazitäten kurzfristig anpassen?

➤ Welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung sehen Sie vor?

➤ Falls Sie ein Lager benötigen, welchen Lager-aufbau planen Sie?

➤ Wie sieht Ihre Kostenstruktur aus (fix, variabel)?

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7 Realisierungsfahrplan

„Im Geschäftsleben ist es wie beim Schach: Umerfolgreich zu sein, muss man mehrere Züge im Vorausdenken.“

William A. Sahlmann, Professor

Investoren wollen genau wissen, wie Sie sich dieEntwicklung Ihres Unternehmens vorstellen. Eine realisti-sche 5-Jahres-Planung verschafft Ihnen Glaubwürdigkeitbei Investoren und Geschäftspartnern. Zusätzlich hilft SieIhnen, die verschiedenen Aktivitäten und Abhängigkeitenzu durchdenken. Sie gefährden Ihre Firma, wenn Sie mitfalschen - vor allem zu optimistischen – Planzielen operie-ren.

Darstellung des Realisierungsfahrplans.

Konzentrieren Sie sich auf die wesentlichen Mei-lensteine und die wichtigsten Zusammenhänge. Drei Ele-mente werden in der Regel genügen:

➤ Gantt-Chart zum Realisierungsverlauf (Beispiel Gantt-Chart siehe Fallbeispiel CityScape)

➤ Wichtige Meilensteine➤ Wichtigste Zusammenhänge und Abhängigkeiten

zwischen den Arbeitspaketen.

Personalplanung. Mit dem raschen Aufbau derneuen Firma wird eine systematische Personalplanungunumgänglich. Wachstum erfordert mehr Personal – neueMitarbeiter müssen rekrutiert, in die Organisation inte-griert und ausgebildet werden. Ein einfach strukturiertesArbeitsumfeld hilft Ihnen, klare Stellenprofile zu erstellenund neue Mitarbeiter gezielt zu suchen. Beachten Siedabei, dass qualifizierte und spezialisierte Arbeitskräftetrotz hoher Arbeitslosigkeit nicht leicht zu finden sind.Vielfach werden Sie nicht darum herumkommen, guteMitarbeiter von der Konkurrenz abzuwerben; bei einerKündigungsfrist von bis zu sechs Monaten heißt das, früh-zeitig zu planen!

Versehen Sie Ihre Personalplanung mit Kostengrö-ßen, um die gesamten Personalkosten (Lohn- und Lohn-nebenkosten) für Ihre Plan-Gewinn- und Verlustrechnungzu ermitteln. Personalkosten sind von verschiedenen Fak-toren abhängig, zum Beispiel von der Branche, der Quali-fikation, des Alters und der Berufserfahrung des Mitarbei-ters oder der Mitarbeiterin, der Arbeitsmarktlage und derRegion.

Investitions- und Abschreibungsplanung. In derInvestitions- und Abschreibungsplanung erfassen Sie alleaktivierungsfähigen Investitionen und die jeweils daraufentfallenden Abschreibungen. Die Höhe der Abschreibun-gen hängt von der geplanten Nutzungsdauer eines Vermö-gensgegenstands ab. Üblicherweise ist ein Vermögens-gegenstand in vier bis zehn Jahren bei gleichen Jahresbe-trägen vollständig abgeschrieben (lineare Abschreibung).Die Investitionen sind in der Liquiditätsrechnung zu be-rücksichtigen, die Höhe der jährlichen Abschreibungeninsgesamt ist in der Plan- Gewinn- und Verlustrechnungzu erfassen.

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LEITFRAGEN: Realisierungsfahrplan

Phase 3

➤ Was sind die wichtigsten Meilensteine in der Entwicklung Ihres Unternehmens, und wann müssen sie erreicht sein?

➤ Wie wollen Sie diese als Arbeitspakete angehen?➤ Welche Aufgaben und Meilensteine hängen

direkt voneinander ab? ➤ Bei welchen Aufgaben/Meilensteinen sehen Sie

Engpässe?➤ Welchen Personalbedarf erwarten Sie in den

einzelnen Bereichen Ihres Unternehmens in den nächsten fünf Geschäftsjahren? Welche Kosten fallen dabei an?

➤ Wie viel Sachkapital ist erforderlich, um erste Umsätze zu erzielen?

➤ Wie sieht Ihre kurzfristige Investitionsplanung aus?

➤ Welche Investitionen planen Sie längerfristig (3–5 Jahre)?

➤ An welchen Meilensteinen werden diese Inves-titionen voraussichtlich fällig?

➤ Wie hoch sind die aus der jeweiligen Investitionentstehenden jährlichen Abschreibungen?

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8 Chancen und Risiken

„Eines der größten Märchen über Unternehmer ist,dass diese alle wagemutige Draufgänger seien. Jeder ver-nünftige Mensch möchte Risiken vermeiden.“

William A. Sahlmann, Professor

Ihre Planungen sind daraufhin zu überprüfen, wieviel Spielraum sie für Abweichungen von den Annahmenlassen. Soweit mit vertretbarem Aufwand durchführbar,empfiehlt sich die Erstellung eines „Best case“– und eines„Worst case“-Szenarios, in das die wichtigsten Parametereinfließen. Arbeiten Sie dabei die Chancen und Hauptrisi-ken heraus.

Gehen Sie vor allem auf folgende Punkte ein:

➤ Marktchancen: Wachstumsmöglichkeiten undBedarf an Produkten

➤ Marktrisiken: Konkurrenz, Substitutionsprodukte➤ Finanzielle Risiken: Aufrechterhaltung der Liqui-

dität.

Den Venture-Capitalists ermöglichen diese Berech-nungen, die Qualität Ihres realistischen Szenarios zu beur-teilen und das Investitionsrisiko besser abzuschätzen.

Ermitteln Sie durch Variation verschiedener Para-meter (z. B. Preis und Absatz), wie sich die wesentlichenZahlen Ihrer Planung für diese Szenarien entwickeln (Sen-sitivitätsanalyse).

Stellen Sie Chancen und Risiken realistisch dar.Kein Unternehmen kann ohne gewisse Risiken aufgebautwerden. Zeigen Sie, dass Sie die Risiken kennen und inihre Planung mit einbezogen haben.

LEITFRAGEN: Chancen und Risiken

Phase 2

➤ Welche grundsätzlichen Risiken (Markt, Wett-bewerb, Technologie, Entwicklung) bestehen für Ihr Geschäftsvorhaben?

➤ Mit welchen Maßnahmen planen Sie, diesen Risiken zu begegnen?

➤ Welche außerordentlichen Chancen/Geschäfts-möglichkeiten sehen Sie für Ihr Unternehmen?

➤ Wie könnte eine verbreiterte Kapitalbasis dabei helfen?

Phase 3

➤ Wie wird Ihre Planung für die nächsten fünf Geschäftsjahre im günstigsten und ungünstig-sten Szenario aussehen?

➤ Welche Auswirkungen hat dies auf Kapitalbe-darf und Rendite?

➤ Wie realistisch sind die einzelnen Szenarien ausIhrer Sicht?

➤ Welche Konsequenzen ergeben sich für Ihre Geschäftsplanung?

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9 Finanzplanung und Finanzierung

„Planung ist der Ersatz von Chaos durch Fehler.“

Unbekannt

Hier überprüfen Sie, ob Ihr Geschäftskonzept ren-tabel und finanzierbar ist. Dazu müssen die Ergebnisseaus allen vorhergehenden Kapiteln zusammengetragenund konsolidiert werden.

Aus dem erwirtschafteten CashFlow (Saldo zwi-schen Kassenzufluss und Kassenabfluss eines Unterneh-mens in einer bestimmten Periode) Ihres operativenGeschäfts ergibt sich die Wertsteigerung des Unterneh-mens.

Wollen die Kapitalgeber die Verzinsung ihres einge-setzten Kapitals ermitteln, setzen sie den erwirtschafte-ten Gewinn ins Verhältnis zum eingesetzten Eigenkapital.Bezieht man nun den Jahresüberschuß des Unterneh-mens auf das gesamte investierte Vermögen, so ergibtsich der Return Of Investment. CashFlow und ROI sindjeweils auf eine Periode bezogen.

Um die Berechnung der Rendite über mehrereJahre durchzuführen, muss man die Messgröße IRR(Internal Rate of Return) berechnen, die später in diesemKapitel behandelt wird.

Diese Kennzahlen werden in der Liquiditätsplanungermittelt, welche auch Auskunft über den jeweiligenFinanzbedarf gibt.

Zusätzlich stellt sich die Ergebnissituation IhresUnternehmens in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)dar. Diese ist auch aus handels- und steuerrechtlichenGründen notwendig.

Es existieren vielfältige Möglichkeiten, das Zahlen-werk zu präsentieren. Zur ersten Orientierung finden Sie

im Anhang dieses Handbuchs exemplarisch Vordruckeeiner Liquiditätsplanung, einer GuV und einer Bilanz. Ent-sprechend vorbereitete Excel-Sheets hat die LGA-Innova-tionsberatungsstelle Nordbayern erarbeitet. Diese könnenals Datei von der Homepage des Wettbewerbs geladenwerden oder bei der LGA direkt bezogen werden.

Minimalanforderungen an Ihre Finanzplanung

im Businessplan sind:

➤ CashFlow-Rechnung (Liquiditätsplanung), Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz

➤ Voraussagen über die nächsten drei bis fünf Jahre, mindestens ein Jahr über die Erreichung des Break-Even-Point hinaus, d.h. der Punkt andem sich die Kosten und die Erlöse decken

➤ Im ersten Jahr monatlicher, im zweiten Jahr quartalsweise aufgeteilter Finanzplan, danach jährlich

➤ Sämtliche Zahlen mit Annahmen unterlegt (im Businessplan sind nur die wichtigsten auszu-weisen).

Beispiel:

Um Ihnen den Einstieg in die Finanzplanung etwaszu erleichtern, soll zu Beginn am Beispiel eines Kaufs vonAnlagegütern, wie z. B. einer Maschine, die jeweilige Be-rücksichtigung in der Finanzplanung dargestellt werden.

Sie kaufen eine Maschine für 10.000 Euro mit einergewöhnlichen Nutzungsdauer von 5 Jahren. Der Kauf derMaschine selbst stellt keinen Aufwand dar und Sie müs-sen diesen nicht in Ihrer GuV berücksichtigen. Jedochunterliegt diese Maschine einer Abnutzung, die in Formeiner Abschreibung in der GuV Berücksichtigung findet.

Plan-Gewinn- und Verlustrechnung (GuV). Ob einUnternehmen sein Eigenkapital vermehrt oder verzehrt,hängt davon ab, wie viel am Ende eines Jahres „unter

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dem Strich übrig bleibt“. Mit Hilfe der GuV lässt sich derErfolg aus der Saldierung aller Aufwendungen und Erträ-ge der betrachteten Periode ermitteln und Sie erlaubteinen Überblick über dessen Zusammensetzung. Bei derGewinn- und Verlustrechnung wird der erwirtschafteteErtrag den Aufwendungen (Ressourcenverbrauch) in einerbestimmten Periode (unabhängig von konkreten Zahlun-gen) gegenübergestellt. Eine vereinfachte GuV finden Sieim Anhang des Handbuches.

Gehen Sie Ihren gesamten Businessplan durch undentscheiden Sie, ob und in welcher Höhe sich die vonIhnen getroffenen Annahmen in Aufwendungen undErträgen niederschlagen. Sind Sie über die genaue Höheder anfallenden Aufwendungen im Zweifel, so holen SieKostenvoranschläge ein. Vergessen Sie nicht, die KostenIhrer privaten Lebensführung abzudecken. Im Fall einerGmbH setzen Sie hierfür z. B. ein Geschäftsführergehalt an.

Unter die Position Materialaufwand fallen alle Auf-wendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und fürbezogene Waren und Leistungen; unter dem Posten Perso-nalaufwand werden die in der Personalplanung er-mittelten Löhne und Gehälter mit Sozialabgaben undSteuern subsumiert.

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Die Position „Sonstige betriebliche Aufwendungen“ist hier zur Vereinfachung ein Sammelposten u.a. für Mie-ten, Versicherungen, Bürobedarf, Porto, Werbung undRechtsberatung.

Abschreibung. Geben Sie die in der Investitions-und Abschreibungsplanung ermittelten Abschreibungenan. Die Investitionsausgabe selbst, d.h. der Kaufpreis derAnlage, wird nicht in der GuV erfasst, weil diese Auszah-lung nicht zu einer Änderung des Reinvermögens IhresUnternehmens führt. Abschreibungen entstehen, weilabnutzbare Anlagegüter der zeitlichen, technischen undwirtschaftlichen Entwertung unterliegen wie Verschleiß,Ineffizienz, und zeitlich befristete Schutzrechte (nichtabnutzbare Anlagegüter sind z. B. Grundstücke).

Lineare und geometrisch-degressive Abschreibungsind die am häufigsten verwendeten Abschreibungsme-thoden. Bei der linearen Abschreibung werden zur Ermitt-lung des Abschreibungsbetrages die Anschaffungskos-ten/Herstellungskosten dividiert durch die Nutzungsdauer(siehe auch Beispiel). Man erhält eine gleichbleibendeAbschreibung über die Jahre der Nutzungsdauer verteilt.(Für eine genaue Beschreibung der Abschreibungsartenund auch Ihrer steuerrechtlichen Behandlung wird auf dasin den Literaturempfehlungen angegebene Buch verwie-sen.)

Diese Wertminderung ist als Aufwand geltend zumachen, so dass Ihr zu versteuernder Gewinn geringerwird.

Beachten Sie bitte bei der Zuordnung einzelnerErträge und Aufwendungen unbedingt die gesetzlichenVorschriften (§ 275 Handelsgesetzbuch)! der ErstellungIhrer Pläne stets nach dem Vorsichtsprinzip und planenSie ausreichend Reserven ein.

Bilden Sie abschließend die Differenz aller Erträgeund Aufwendungen eines Geschäftsjahres und ermittelnSie den Jahresüberschuss oder Jahresfehlbetrag. DieGuV gibt Ihnen Auskunft über die Mehrung oder Minde-rung des Reinvermögens (darunter versteht man dieSumme aller Vermögensgegenstände abzüglich Schul-den) Ihres Unternehmens. Sie erhalten somit einen Über-blick über das Geschäftsergebnis, jedoch keinen Einblickin den Barmittelbestand – hierzu dient die Liquiditätspla-nung. Das Versenden einer Rechnung bedeutet noch kei-nen Zahlungseingang auf Ihrem Konto. Bitte beachten Siestets diesen Hinweis, viele Unternehmen sind trotz einespositiven Reingewinns durch Liquiditätsmangel in Kon-kurs geraten.

Für die GuV gelten grundsätzlich jährliche Planungs-intervalle. Sie sollte zur Verbesserung der Planungssicher-heit für das erste Jahr monatlich erfolgen, für das zweiteJahr vierteljährlich und für das dritte, vierte und fünfteJahr nur noch jährlich. Für die konkreten Zahlenangabenkönnen Sie die Tabellen im Anhang dieses Handbuchsverwenden.

Liquiditätsplanung. Die stetige Sicherstellung derLiquidität hat bei der Unternehmensgründungen absolutePriorität. Deshalb kommt der Liquiditätsplanung im Rah-men Ihrer gesamten Finanzplanung eine herausragendeBedeutung zu. Um die Zahlungsunfähigkeit, die definitivden Konkurs und damit das „Aus“ für Ihr Unternehmenbedeutet, zu vermeiden, muss Ihr Unternehmen zu jedemZeitpunkt „flüssig“ sein. Dies soll durch eine detaillierteLiquiditätsplanung sichergestellt werden. Sie sollten die-sen Teilbereich daher besonders intensiv und detailliertbetrachten um eine ständige Liquidität zu gewährleisten.Arbeiten Sie bei der Erstellung Ihrer Pläne stets nach demVorsichtsprinzip und planen Sie ausreichend Reservenein.

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Das Prinzip ist einfach: Sämtlichen Einzahlungenwerden sämtliche Auszahlungen gegenübergestellt.Beachten Sie dabei: Das Schreiben oder der Erhalt einerRechnung bedeutet noch nicht, dass Sie das Geld schonin der Kasse haben bzw. die Rechnung von Ihnen bezahltwurde. Maßgeblich für die Liquiditätsplanung ist der tat-sächliche Zahlungszeitpunkt; erst dann entstehen Ein-oder Auszahlungen. In den Liquiditätsplan gehören somitnur solche Vorgänge, die direkt zu einer Änderung desBarmittelbestandes führen; Abschreibungen, Rückstellun-gen und aktivierte Eigenleistungen gehören dagegennicht hinein.

Beispiel:

Beim Kauf der Maschine ändert sich der Barmittel-bestand noch nicht. Erst wenn Sie die 10.000 Euro wirk-lich bezahlen, werden diese als Auszahlung berücksich-tigt. Stellen Sie durch die Liquiditätsplanung sicher, dassSie zu dem tatsächlichen Zahlungszeitpunkt auch dieseRechnung bezahlen können.

Erfassen Sie Höhe und Zeitpunkt aller Ein- und Aus-zahlungen. Liquide bleibt Ihr Unternehmen nur dann, wennin jeder Periode die Summe der Einzahlungen größer odergleich ist als die Summe der Auszahlungen. Für Zeiträu-me, in denen dies laut Planung nicht zutrifft, müssen SieKapital zuführen. Die Summe aller Einzelbeträge ergibtden gesamten Kapitalbedarf über den Planungszeitraum.

Wenn Sie ein Unternehmen neu gründen, kommenandere Ausgaben auf Sie zu, als wenn Ihr Unternehmenbereits besteht. Beziehen Sie also spezielle Gründungs-kosten wie

➤ Gründungsberater, Notar, Steuerberater, Rechts-anwalt,

➤ Anmeldungen und Genehmigungen,➤ Marktforschungsausgaben, Firmenlogo, Markt-

einführungsausgaben,

➤ Umbau bzw. Renovierung der Gewerberäumewie auch Geschäftsausstattung, AnlagenMaschinen,

➤ Material- und Personalausgaben (auch für F&E)und➤ Patent-/ Lizenzgebühren

mit in Ihren Finanzbedarf ein. Nicht zu vernachlässi-gen sind die laufenden Betriebskosten. Diese sind je nachUnternehmen sehr unterschiedlich. Einige werden hierexemplarisch genannt, wie z. B. Personal-, Miet-, Werbungs-,Reise-, Büromaterial-, Lager-, Versicherungs- und Fahrzeug-kosten.

Je weiter Sie in die Zukunft blicken, desto größerwird auch die Planungsunsicherheit. Die Liquiditätspla-nung sollte daher für das erste Jahr monatlich erfolgen,für das zweite Jahr vierteljährlich und für das dritte, vierteund fünfte Jahr nur noch jährlich. Für die konkreten Zah-lenangaben können Sie die entsprechenden Tabellen imAnhang dieses Handbuchs verwenden.

CashFlow. Eine einheitliche Regelung zur Berech-nung des Cash-Flows gibt es nicht. Grundsätzlich kann ermit nachstehendem Schema ermittelt werden:

(1) Anfangsbestand an Bar- und Buchgeld(2) + Einzahlungen der Periode(3) - Auszahlungen der Periode

(4) = Endbestand an Bar- und Buchgeld

Der CashFlow dieser Periode ergibt sich aus demSaldo von (2) und (3).

In der Praxis werden häufig noch andere Schematazur Bestimmung des CashFlows herangezogen. ObigesSchema hat aber die größte Aussagekraft bezüglich derfinanziellen Situation einer Unternehmung.

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Planbilanzen. Venture-Capitalists interessieren sichfür die Entwicklung des Vermögens Ihres Unternehmens.Dieses wird in Form von Planbilanzen dargestellt. Dabeiwird der Art und Höhe des Vermögens auf der Aktivseite(Mittelverwendung) die Herkunft des Vermögens auf derPassivseite (Mittelherkunft) gegenübergestellt. Wie dieGuV ist auch die Bilanzierung vom Gesetzgeber vorge-schrieben und reglementiert. Für sie gelten jährliche Pla-nungsintervalle. Für die konkreten Zahlenangaben könnenSie die entsprechenden Tabellen im Anhang dieses Hand-buchs verwenden. Ein ausführliches Schema zur Gliede-rung der Bilanz findet sich in den gesetzlichen Vorschrif-ten des § 266 Abs. 2 und 3 HGB.

Beispiel:

Hier wirkt sich nun auch wieder der Kauf derMaschine aus. Diese erhöht Ihr Anlagevermögen auf derAktivseite der Bilanz um den Kaufpreis von 10.000 Euro.

Finanzbedarf. Aus der Liquiditätsplanung geht zwarhervor, wie viel Kapital zu welchem Zeitpunkt benötigtwird, nicht jedoch, aus welchen Quellen es stammt.Grundsätzlich wird dabei zwischen Eigenkapital (Kapital-geber halten Anteile an der Unternehmung) und Fremd-kapital unterschieden. Wählen Sie aus der Vielzahl derFinanzierungsquellen für Ihr Unternehmen die „richtigeMischung“ aus.

Geld wird nie einfach gratis zur Verfügung gestellt.In der Familie mag noch am wenigsten gefordert werden;professionelle Geldgeber verlangen mehr. Dem Bargeldder Investoren hat das Unternehmerteam nur ein Ver-sprechen gegenüberzustellen – normalerweise keine guteVerhandlungsposition. Dennoch bestehen realistischeChancen, im Erfolgsfall sehr gut abzuschneiden, weil auchder professionelle Investor Interesse daran hat, dass dasTeam Höchstleistungen vollbringt. Schaffen Sie aber Klar-heit über Ihre eigenen Bedürfnisse und Erwartungensowie die der Investoren.

Persönliche Ersparnisse

Familiendarlehen

Staatliche Unterstützung

Privatperson (Business Angels)

Venture Capital

Hypothek

Leasing

Bankkredit

Börse

Seed-Phase Start-up Expansion Realisierung

Finanzierungsquellen in unterschiedlichen Entwicklungsstadien

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Wenn Sie ein langfristiges Engagement anstrebenund mit einer kleinen Firma zufrieden sind, dann sind Siewahrscheinlich mit Familiengeldern, Darlehen von Bekann-ten und Bankkrediten gut beraten. Sie behalten wohl dieMehrheit am Eigenkapital, schränken jedoch Ihre Wachs-tumschancen erheblich ein.

Wenn Sie dagegen rasch expandieren möchten,werden Sie mit Venture-Capital arbeiten wollen. Der Ven-ture-Capitalist wird meist einen gewichtigen Anteil an derFirma beanspruchen, vielleicht müssen Sie sogar dieMehrheit am Eigenkapital abgeben. Professionelle Inve-storen haben jedoch kein Interesse daran, die Firma zu lei-ten, solange Sie die Zielvorgaben erfüllen, auch wenn sieüber die Mehrheit am Eigenkapital verfügen. Schließlichhaben sie in das Unternehmerteam investiert, um die Firmazum Erfolg zu führen. Sie werden Sie aktiv im Manage-ment unterstützen und ihre Spezialkenntnisse (z. B. Rechts-oder Marktkenntnisse), Verbindungen und Kontakte ein-bringen.

Ein Deal kann sehr kompliziert werden. Es emp-fiehlt sich auf jeden Fall, Kontakt zu erfahrenen Unterneh-mern aufzunehmen und den fachkundigen Rat von Treu-händern, Steuerberatern oder Anwälten einzuholen.

Eventuell können Sie auch Offerten von mehreren Inve-storen einholen.

Lassen Sie sich durch undurchsichtige Konstruktio-nen nicht abschrecken – meistens haben diese legitimeGründe (z. B. Steuerersparnisse, Kontrolle über die inves-tierten Gelder). Bestehen Sie jedoch darauf, den Deal inallen Details genau zu verstehen.

Unabhängig davon, mit welchem Kapitalgeber Sieletztlich zusammenarbeiten, werden Sie sehr schnell mer-ken, dass die Interessen nahezu identisch sind. So wollenalle Geldgeber im Vorwege detailliert Auskunft habenüber

➤ den Umfang und die Art des akzeptablen Risikos,➤ die Höhe der Investition,➤ den Inhalt und Umfang zusätzlich vereinbarter

Rechte und Pflichten,➤ den Zeithorizont für die geforderte Rendite.

Die Bereitschaft für Zugeständnisse bzw. gesetzteMindestanforderungen an die einzelnen Punkte kann da-gegen zwischen den verschiedenen Kapitalgebern starkvariieren.

Jahr 0

Renditeberechnung in Mio. DM am Bsp. CityScape

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5

Serie von Cash Flows 47.6

0 0

0 -1.7 -2.0 -1.0

Diskontfaktor 1.00 0.58 0.34 0.20 0.11 0.07

Diskontierter Wert der Cash

Flows bei IRR von 72% -1.70 -1.16 -0.34 0 0 3.20 ➤∑=0

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Berechnung der Rendite für die Kapitalgeber.

Investoren beurteilen den Erfolg einer Investitionanhand der Rendite, die sie mit dem eingesetzten Kapitalerzielen werden. Die zu erwartende Rendite sollte des-halb im Businessplan auf einen Blick ersichtlich sein.

Im Fallbeispiel CityScape investieren Kapitalgeberund Gründer in den ersten drei Jahren insgesamt 2,35 Mio.Euro (0,65 Mio., 1,2 Mio. und 0,5 Mio.). Nach fünf Jahrenwird beim Börsengang ein realisierter Erlös von ca. 21,98Mio. Euro erwartet. Wie hoch ist in diesem Fall die Ren-dite?

Aus Sicht der Investoren sind alle Gelder, die in dieneue Firma gesteckt werden, zuerst einmal negativerCashFlow. Zu diesen Geldern gehören die Investitionender Gründer und auch jede Investition aus anderen Finan-zierungsquellen, wenn das Kapital in die Unternehmungfließt. Nach dem Break-even wird die Firma ihre positivenCashFlows nicht gleich als Dividende auszahlen, sonderndamit vorerst ihre Bilanz stärken. Die Investoren erhalteni.d.R. erst bei der Exit-Realisierung einen CashFlow. Weildie CashFlows in verschiedenen Jahren erfolgen, müssensie diskontiert, d.h. auf den heutigen Zeitpunkt zurückge-rechnet werden (Zins- und Zinseszins-Effekt).

Die Diskontfaktoren für die einzelnen Jahre erge-ben sich aus der FormelDiskontfaktor =wobei gilt: r = Diskontsatz in % und T = Jahr, in welchem der CashFlow erfolgt.

Jahr 0 1 2 3 4 5

Serie von CashFlows -0.65 -1.2 -1.5 0 0 21.98

Diskontfaktor 1.00 0.59 0.35 0.20 0.12 0.07

Diskontierter Wert der CashFlows

bei IRR von 70% -0.65 -0.71 -0.18 0 0 1.54

Zur Berechnung der Rendite geht man schrittweisevor. Zuerst wird die Messgröße Internal Rate of Return(IRR), zu Deutsch Interne Verzinsung berechnet. Die IRRist derjenige Diskontsatz, bei dem die Summe aller positi-ven und negativen CashFlows, diskontiert auf den heuti-gen Tag, Null ergibt.

Folgende Formel soll Ihnen das nachvollziehenetwas erleichtern:

wobei gilt: CashFlowo bis n = Zahlungsfluss in oder ausder Unternehmung im Jahr n,

= Diskontfaktor im Jahr n und r = Internal Rate of Return.

Setzen Sie alle gegebenen Zahlen ein und errech-nen Sie anschließend r. Lösen diese Gleichung iterativvon Hand auf; in den meisten Taschenrechnern und Tabel-lenkalkulationsprogrammen ist allerdings eine spezielleFunktion zur Berechnung vorhanden (z. B. in Excel: Berech-nung des Internen Zinsfußes IKV). Damit erhalten Sie dieIRR.

Im Beispiel beträgt die IRR für das Projekt CityS-cape 70 %, d.h. die Investoren erhalten im Durchschnittfür das eingesetzte Kapital eine jährliche Rendite von 70 %.Angesichts der Risiken ist dieser Wert eine übliche Ren-diteerwartung.

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Unternehmensbewertung. Nach einer erfolgtenersten positiven Bewertung Ihres Businessplans nimmtein Venture-Capitalist schnell eine checklistenartigeBewertung Ihres Unternehmens vor, um so realistischeWerte bezüglich seiner Rendite zu erhalten. Hierbei stützter sich auf branchenindividuelle Kennzahlen und persönli-che Erfahrungswerte, die von Kapitalgeber zu Kapitalge-ber unterschiedlich sein können. Grundsätzlich könnenSie jedoch davon ausgehen, dass alle in Kapitel 4.3. ge-nannten Punkte in die Bewertung mit einbezogen werden.Insbesondere für evtl. folgende Vertragsverhandlungenist es für Sie wichtig, dass Sie sich Ihr eigenes Bild vondem Wert Ihres Unternehmens machen.

Zentraler Punkt der Unternehmensbewertung istdie Ermittlung des Marktwertes des Eigenkapitals ("Equi-ty Value"). Hierbei haben sich zwei Verfahren etabliert,nach denen die Kapitalgeber i.d.R. vorgehen:

➤ Die Discounted-Free-Cashflows-Methode (DCF)und

➤ das Abschätzen mit Multiples.

Berechnen mit Discounted Free Cashflows (DCF).Hierbei werden alle zukünftigen Freien Cashflows be-stimmt, diskontiert und aufsummiert. Im Ergebnis erhal-ten Sie den "Entitiy Value", also den Wert des gesamtenEigen- und Fremdkapitals. Nach Abzug des Fremdkapitalsbleibt dann der eigentliche Unternehmenswert ("EquityValue"). Die Berechnung erfolgt analog zu der im Beispielder Renditeberechnung dargestellten Weise. Hierbei istzu beachten, dass der angesetzte Diskontsatz im Laufeder Jahre rückläufig ist (ca. 5–15% pro Jahr), da das Risi-ko eines Totalverlustes des eingesetzten Kapitals mit fort-schreitendem Bestehen des Unternehmens am Markt ab-nimmt. Ferner wird ein Fortführungswert (FW) bestimmt,der die anfallenden Cashflows nach dem betrachtetenZeitraum berücksichtigt. Die Berechnung des Fortführungs-wertes erfolgt nach der Formel

FWt =

wobei gilt: FCFt = Freie Cashflows am Ende desletzten Prognosejahres, r = Diskontsatz, und g = jährlicheWachstumsrate des Cashflows in Prozent für die Zeitdanach.

Dieser Fortführungswert muss ebenfalls mit dementsprechenden Diskontierungssatz des letzten Jahresdiskontiert werden.

Kontroverse Größe bei Berechnungen nach derDCF-Methode ist der Diskontierungssatz, der häufig mitder von den Investoren erwarteten Rendite gleichgesetztwird. Diese kann je nach Umsetzungsstand, Branche underwartetem Risiko zwischen 30 und 75 % liegen. In derKonsequenz bedeutet dieses: Je höher das Risiko IhresUnternehmens und somit die erwartete Rendite der Inve-storen, desto geringer Ihr aktueller Unternehmenswert.

Abschätzen mit Multiples. Der Unternehmenswertkann auch mit Hilfe von Vergleichswerten ähnlich gela-gerter, bereits etablierter Unternehmen, sog. "Multiples",ermittelt werden. Mögliche Multiples sind z.B. das Kurs-Gewinn- Verhältnis (KGV) oder das Marktwert- zum-Umsatz-Verhältnis. Bei diesen feststehenden Rechenme-thoden fügen Sie lediglich die von Ihnen ermitteltenWerte in die Formeln ein und erhalten so Vergleichszah-len. Diese Betrachtung erfolgt stets auf das Ende desBetrachtungszeitraums und wird dann ebenfalls wie obenbeschrieben diskontiert.

Die so ermittelten Unternehmenswerte gebensowohl Ihnen als auch den Investoren Anhaltspunkte undeine Basis für weitere Verhandlungen. Führen Sie dieseBerechnungen ruhig selbst durch, Sie erhalten somit einbesseres Gefühl für Ihre Zahlen und lernen die Denk-weise der Kapitalgeber kennen.

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LEITFRAGEN: Finanzierung

Phase 3

➤ Wie werden sich Ihre Umsätze, Aufwendungenund Erträge entwickeln?

➤ Wie wird sich Ihre Liquidität entwickeln? Ab wann rechnen Sie mit dem Break-even (= Summealler Einzahlungen größer Summe aller Auszah-lungen)?

➤ Wie hoch ist der sich aus der Liquiditätsplanungergebende Finanzbedarf Ihres Unternehmens? Wie viel flüssige Mittel (Cash) werden im un-günstigsten Fall benötigt?

➤ Auf welchen Annahmen basiert Ihr Finanzplan?➤ Welche Quellen stehen Ihnen zur Deckung

Ihres Finanzbedarfs zur Verfügung?➤ Wie lautet Ihr Angebot (Deal) an potenzielle

Kapitalgeber?➤ Welche Rendite können die Investoren erwarten?➤ Wie realisieren die Investoren ihren Gewinn

(Exit-Optionen)?

Vertragsabschluss. Sollten Sie sich für die Finan-zierung mit Hilfe von Venture-Capital entschieden haben,wird es nach ersten Prüfungen Ihres Businessplans zumAbschluss eines Vorvertrages (sog. Term Sheet) kommen.Hier werden insbesondere die finanzielle Seite, also u.a.die Höhe der Einlage, der dafür abzutretende Unterneh-mensanteil sowie Zeitpunkt und geplante Dauer der Ein-lage geregelt.

Des Weiteren können hier auch bereits konkreteRegeln bezüglich der

➤ Kontroll-, Informations- und Mitbestimmungs-rechte,

➤ evtl. Haftungsbeschränkungen der Partner,➤ Vertraulichkeitserklärung,

➤ Form und Intensität von "Smart Money",➤ Verfahren bei zusätzlichen Finanzierungen

getroffen werden.

Nach weiteren, beiderseitigen Prüfungen gelangtdas Engagement mit Unterzeichnung des so genanntenAktionärsbindungsvertrages zum Abschluss.

Das gesamte Szenario der Vertragserstellung wirdnatürlich begleitet von intensiven Verhandlungen. Grund-sätzlich werden die Kapitalgeber gewisse Mindestanfor-derungen stellen, ein Großteil der ermittelten Zahlen undBedingungen sind jedoch nicht feststehend, sondern stel-len lediglich eine Ausgangsbasis für oftmals langwierigeVerhandlungen dar. Wie bei allen Verhandlungen ist auchhier ein gewisses "Pokern" erforderlich. Vermeiden Sie es,mögliche Investoren gegeneinander auszupielen, tretenSie jedoch möglichst mit mehreren Interessierten in Kon-takt. Letztlich werden neben Ihrer optimalen Vorbereitungund Ihrem persönlichen Auftreten zwei Faktoren ent-scheidend sein: Wie groß ist die Nachfrage nach IhremUnternehmen und inwieweit gelingt es Ihnen, die Inve-storen von Ihren Vorstellungen und Annahmen zu über-zeugen?

Sollten Sie keinerlei Erfahrungen in der Finanzpla-nung mitbringen, empfiehlt es sich dringend, die Coachesoder Experten (z. B. Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer)miteinzubeziehen. Besprechen Sie insbesondere die hieraus Vereinfachungsgründen vernachlässigte Problematikder Umsatz- und Ertragssteuer mit einem Steuerberater,zum Beispiel auf einem der jours fixes (bitte ersetzen) desWettbewerbs (siehe vordere Innenseite des Handbuch-einbands).Beachten Sie, dass die meisten Geschäftsvor-haben an einer mangelhaften Finanzplanung scheitern.Am sinnvollsten ist es, jemanden mit entsprechendenKenntnissen auf diesem Gebiet in Ihr Team aufzunehmen!