Die Transaktionsanalyse als Instrument der Führungskräfte ... · Führungskraft bewusst im System...

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FACHHOCHSCHULE BRAUNSCHWEIG/WOLFENBÜTTEL Standort Wolfsburg Fachbereich Gesundheitswesen Die Transaktionsanalyse als Instrument der Führungskräfte / -entwicklung Diplomarbeit Erstprüferin: Prof. Dr. rer. pol. Wilma Pohl Zweitprüferin: Dipl.-Pflegew. (FH) Kristin Peter Von: Jens-Holger Otto Matrikel-Nr.: 30395082 Semesteranschrift: Am Weingarten 20, 38154 Königslutter Königslutter am Elm, 04.01.2007
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  • FACHHOCHSCHULE BRAUNSCHWEIG/WOLFENBÜTTEL

    Standort Wolfsburg

    Fachbereich Gesundheitswesen

    Die Transaktionsanalyse als Instrument der Führungskräfte / -entwicklung

    Diplomarbeit

    Erstprüferin: Prof. Dr. rer. pol. Wilma Pohl

    Zweitprüferin: Dipl.-Pflegew. (FH) Kristin Peter

    Von: Jens-Holger Otto

    Matrikel-Nr.: 30395082

    Semesteranschrift: Am Weingarten 20, 38154 Königslutter

    Königslutter am Elm, 04.01.2007

  • Jens-Holger OttoDiplomarbeit

    Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

    II

    Inhaltsverzeichnis

    Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................ II

    Abbildungsverzeichnis................................................................................................IV

    Tabellenverzeichnis ....................................................................................................VI

    Abkürzungsverzeichnis............................................................................................. VII

    1 Einleitung ..........................................................................................................1

    1.1 Problemstellung ............................................................................................1

    1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit ................................................................3

    2 Vorstellung der Transaktionsanalyse .....................................................................4

    2.1 Entwicklung der Transaktionsanalyse............................................................4

    2.2 Abgrenzung, Ziele und Wertvorstellungen.....................................................5

    2.3 Schlüsselbegriffe ...........................................................................................7

    3 Aspekte der Personalführung...............................................................................11

    3.1 Abgrenzung des Führungsbegriffs ...............................................................11

    3.2 Führungsprozess im betrieblichen Umfeld...................................................14

    3.2.1 Betrieb als systemisches Gebilde .........................................................14

    3.2.2 Betriebsorganisation und Führung .......................................................15

    3.2.3 Einfluss im Betrieb ..............................................................................16

    3.2.4 Formelle und informelle Gefüge im Betrieb.........................................17

    3.3 Führung als Interaktion und sozialer Austausch...........................................19

    3.3.1 Austauschprozess ................................................................................19

    3.3.2 Arbeitsmotivation ................................................................................21

    3.4 Kommunikation als Führungsmittel.............................................................22

    3.5 Konfliktlösung als Aufgabe der Führungskraft ............................................26

    3.6 Angewandte Führung ..................................................................................28

    3.6.1 Dimensionen und Aspekte des Führungsverhaltens..............................28

    3.6.2 Führungsstile .......................................................................................33

    3.7 Anforderungen an die Kompetenzen der Führungskraft ...............................36

    3.8 Ziele und Methoden der Führungskräfteentwicklung ...................................38

    3.9 Zwischenergebnis........................................................................................41

    4 Führungsinstrument „Transaktionsanalyse“.........................................................43

    4.1 Führungskräfte im System Führung .............................................................43

    4.2 Perspektiven der Persönlichkeit ...................................................................45

  • Jens-Holger OttoDiplomarbeit

    Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

    III

    4.2.1 Hirnstruktur und Ich - Zustände ...........................................................45

    4.2.2 Pathologie............................................................................................49

    4.2.3 Verhaltensbezogene Beschreibung der Persönlichkeit ..........................51

    4.2.4 Rollenmodell der Persönlichkeit ..........................................................57

    4.2.5 Bezugsrahmen .....................................................................................60

    4.3 Betriebliche Kommunikation und Interaktion ..............................................62

    4.3.1 Einführung ..........................................................................................62

    4.3.2 Transaktionsformen .............................................................................64

    4.3.3 Kommunikationsregeln........................................................................70

    4.4 Grundbedürfnisse als Motivation betriebsbezogener Aktivität .....................73

    4.4.1 Zuwendungen ......................................................................................73

    4.4.2 Wirkung und Funktion für den betrieblichen Alltag .............................76

    4.5 Lösung von Konflikten................................................................................78

    4.5.1 Spiele und ihr Verlauf..........................................................................78

    4.5.2 Alltagsspiele im Büro und deren Analyse ............................................82

    4.5.3 Ausstiegsstrategien ..............................................................................86

    4.6 Lebensanschauung und Führungsstil............................................................88

    4.6.1 Lebensskript ........................................................................................88

    4.6.2 OK-Gevier...........................................................................................98

    4.6.3 Passivität und Symbiose ....................................................................103

    4.6.4 Verzerrung der Wahrnehmung – Discounting ....................................109

    4.6.5 Führung und Macht ...........................................................................113

    5 Resümee ......................................................................................................116

    Literaturverzeichnis ..................................................................................................118

    Ehrenwörtliche Erklärung .........................................................................................121

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    Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

    IV

    Abbildungsverzeichnis

    ABBILDUNG 1: ICH-ZUSTANDS-MODELL.......................................................... 8

    ABBILDUNG 2: OK-GEVIER ............................................................................. 9

    ABBILDUNG 3: DER BETRIEB ALS ÖKONOMISCH-TECHNISCHES UND SOZIALES

    GEBILDE ................................................................................ 15

    ABBILDUNG 4: EINFLUSSMÖGLICHKEITEN IM BETRIEB ................................... 17

    ABBILDUNG 5: FORMELLE UND INFORMELLE STRUKTUR EINER ARBEITSGRUPPE

    ............................................................................................. 18

    ABBILDUNG 6: FORMELLE UND INFORMELLE BEZIEHUNGSSTRUKTUREN ......... 19

    ABBILDUNG 7: FÜHRUNG ALS PROZESS DER WECHSELWIRKUNGEN ................ 20

    ABBILDUNG 8: DAS HIERARCHISCHE MODELL DER MOTIVE NACH MASLOW 21

    ABBILDUNG 9: VIER SEITEN EINER NACHRICHT ............................................. 23

    ABBILDUNG 10: EISBERG-MODELL DER KOMMUNIKATION............................... 24

    ABBILDUNG 11: ARTEN DER KONFLIKTHANDHABUNG...................................... 28

    ABBILDUNG 12: GESTALTUNGSFELDER DER FÜHRUNG..................................... 29

    ABBILDUNG 13: FÜHRUNGSVERHALTENSDIMENSIONEN.................................... 30

    ABBILDUNG 14: „3-D-THEORIE“ NACH W.J. REDIN ......................................... 36

    ABBILDUNG 15: ENTWICKLUNG DER ANFORDERUNGEN AN FÜHRUNGSKRÄFTE. 37

    ABBILDUNG 16: EBENEN EINES PERSONALENTWICKLUNGSSYSTEMS................. 39

    ABBILDUNG 17: ZUSAMMENSPIEL BETRIEBLICHER FAKTOREN.......................... 43

    ABBILDUNG 18: FÜHRUNGSSYSTEM – ROLLE – PERSÖNLICHKEIT.................... 44

    ABBILDUNG 19: STRUKTURMODELL DER ICH-ZUSTÄNDE ................................. 46

    ABBILDUNG 20: DAS STRUKTUR-MODELL ZWEITER ORDNUNG ........................ 47

    ABBILDUNG 21: ICH-ZUSTÄNDE IN EINER HIRNSTRUKTURELLEN EINORDNUNG . 48

    ABBILDUNG 22: TRÜBUNG .............................................................................. 49

    ABBILDUNG 23: AUSSCHLUSS UND FIXIERUNG VON ICH-ZUSTÄNDEN............... 51

    ABBILDUNG 24: FUNKTIONSMODELL DER ICH-ZUSTÄNDE ................................ 52

    ABBILDUNG 25: ROLLEN IM ORGANISATIONSKONTEXT .................................... 58

    ABBILDUNG 26: BEZUGSRAHMEN .................................................................... 61

    ABBILDUNG 27: KOMPLEMENTÄR-TRANSAKTION (EL – EL)............................ 65

    ABBILDUNG 28: KOMPLEMENTÄR-TRANSAKTION (ER – ER) ........................... 65

    ABBILDUNG 29: KOMPLEMENTÄR-TRANSAKTION (K – K) ............................... 65

    ABBILDUNG 30: KOMPLEMENTÄR-TRANSAKTION (EL – K) ............................. 66

    ABBILDUNG 31: KOMPLEMENTÄR-TRANSAKTION (EL – K) ............................. 66

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    Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

    V

    ABBILDUNG 32: ÜBERKREUZ-REAKTION (ER ER; K EL) ....................... 67

    ABBILDUNG 33: ÜBERKREUZ-REAKTION (ER ER; EL K) ....................... 67

    ABBILDUNG 34: ÜBERKREUZ-REAKTION (EL K; EL K) .......................... 67

    ABBILDUNG 35: DUPLEX-TRANSAKTION (GEKREUZT) ...................................... 68

    ABBILDUNG 36: DUPLEX-TRANSAKTION (PARALLEL)....................................... 69

    ABBILDUNG 37: ANGULÄR-TRANSAKTION (S: ER ER & K; R: K ER).... 70

    ABBILDUNG 38: ANGULÄR-TRANSAKTION (S: ER ER & EL; R: EL ER) 70

    ABBILDUNG 39: FOLGEN EINER ÜBERKREUZ-TRANSAKTION ............................ 72

    ABBILDUNG 40: FORMEN DER ZUWENDUNG .................................................... 74

    ABBILDUNG 41: KOMPLEXITÄT UND BETEILIGUNG DER TEILNAHME AN

    TRANSAKTIONEN ................................................................... 78

    ABBILDUNG 42: DRAMA-DREIECK .................................................................. 80

    ABBILDUNG 43: TRANSAKTION IM SPIEL „JA, ABER .....!“................................. 82

    ABBILDUNG 44: TRANSAKTION IM SPIEL „SCHLEMIHL“ ................................... 84

    ABBILDUNG 45: TRANSAKTION IM SPIEL „HAB’ ICH DICH, DU SCHWEINEHUND“85

    ABBILDUNG 46: DIE SKRIPT-FORMEL .............................................................. 89

    ABBILDUNG 47: SKRIPT-MATRIX..................................................................... 90

    ABBILDUNG 48: NICHT-OK-MINISKRIPT ......................................................... 96

    ABBILDUNG 49: KOMPLEMENTÄRE SYMBIOSE ................................................105

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    Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

    VI

    Tabellenverzeichnis

    TABELLE 1: AUFBAU DER ARBEIT.................................................................... 3

    TABELLE 2: BETRACHTUNGSEBENEN UND ASPEKTE DES BETRIEBLICHEN

    GESCHEHENS.............................................................................. 11

    TABELLE 3: STILELEMENTE BETRIEBLICHER BESPRECHUNGEN ....................... 25

    TABELLE 4: TYPOLOGIE VON KONFLIKTURSACHEN ........................................ 26

    TABELLE 5: MENSCHENBILDER UND ABGELEITETE FÜHRUNGSKONSEQUENZEN32

    TABELLE 6: EINE FÜHRUNGSTYPOLOGIE AUF BASIS PSYCHOANALYTISCHER

    KONZEPTE.................................................................................. 33

    TABELLE 7: FÜHRUNGSKONTINUUM „AUTORITÄR“ – „KOOPERATIV“............. 34

    TABELLE 8: FÜHRUNGSFORMEN..................................................................... 35

    TABELLE 9: VERHALTENSATTRIBUTE DES ELTERN-ICH .................................. 53

    TABELLE 10: VERHALTENSATTRIBUTE DES ERWACHSENEN-ICH ....................... 54

    TABELLE 11: VERHALTENSATTRIBUTE DES KIND-ICH....................................... 56

    TABELLE 12: GRUNDPOSITIONEN UND FÜHRUNGSSTIL.....................................102

    TABELLE 13: DISCOUNT-TABELLE .................................................................111

    TABELLE 14: EINFLUSS VON MACHT UND TA-KONZEPTEN AUF DEN

    FÜHRUNGSSTIL..........................................................................114

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    Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

    VII

    Abkürzungsverzeichnis

    aK angepasstes Kind-Ich

    Anm. Anmerkung

    d.h. das heißt

    EL Eltern-Ich

    ER Erwachsenen-Ich

    f. folgende

    fEL fürsorgliches Eltern-Ich

    ff. fortfolgende

    fK freies Kind-Ich

    K Kind-Ich

    kEL kritisches Eltern-Ich

    rK rebellisches Kind-Ich

    S. Seite

    TA Transaktionsanalyse

    u.a. unter anderem

    Vgl., vgl. Vergleiche, vergleiche

    Z.B., z.B. Zum Beispiel, zum Beispiel

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    Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

    1

    1 Einleitung

    1.1 Problemstellung

    Ein Unternehmen ist ein produktives, soziales System, das sich im Rahmen ganz

    bestimmter Umweltbedingungen wirtschaftliche Ziele setzt und verwirklicht.1

    Zur Erreichung dieser Ziele wird der Einsatz von betrieblichen

    Produktionsfaktoren notwendig.2

    Die diese Produktionsfaktoren betreffende Gutenberg’sche Theorie geht davon

    aus, dass der betriebliche Leistungsprozess den Einsatz von menschlicher

    Arbeitskraft, von Maschinen, Werkzeugen und Werkstoffen erfordert. Die für

    das Unternehmen zielführende Kombination der o.g. Faktoreinsätze vollzieht

    sich jedoch nicht von selbst, sondern bedarf einer leitenden, planenden und

    organisierenden Tätigkeit. Diese wird allgemein als dispositiver Faktor bzw.

    leitende Arbeit bezeichnet.3

    Die so institutionalisierte Einbindung menschlicher Arbeit in den betrieblichen

    Leistungsprozess konstituiert ein soziales System, dessen Bedingung eine

    wechselseitige Interaktion ist.4

    In der Ausgestaltung dieser Interaktion kommt dem dispositiven Faktor – der

    Führungskraft - eine Lokomotions- (Zielorientierung, Aufgabenorientierung) und

    Kohäsionsfunktion (Beziehungsorientierung, Erhalt des Gruppenklimas) zu.5

    Aufgrund dieser besonderen Bedeutung der Führungsaufgabe sind an die

    Persönlichkeitsmerkmale, Führungsstile und Verhaltensweisen der

    Führungskraft besondere Anforderungen zu stellen.6

    1 Vgl. Hering, E., Draeger, W., Führung und Management, 1996, S. 6.2 Vgl. Schierenbeck, H., Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 2003, S. 203.3 Vgl. Gutenberg, E., Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, 1979, S. 3.4 Vgl. Wiswede, G., Soziologie: Grundlagen und Perspektiven für den wirtschafts- und

    sozialwissenschaftlichen Bereich, 1998, S. 254.5 Vgl. Wiswede, G., Soziologie: Grundlagen und Perspektiven für den wirtschafts- und

    sozialwissenschaftlichen Bereich, 1998, S. 254.6 Vgl. von Rosenstiel, L., Regnet, E., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 7 ff.

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    Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

    2

    Entspricht die Führungskompetenz nicht den Anforderungen bzw. müssen die

    individuellen Kompetenzen den sich wandelnden Gegebenheiten angepasst

    werden, wird ein Entwicklungsprogramm für Führungskräfte und

    Führungskräftenachwuchs notwendig. Dieses muss aber über die reine Diagnose

    der jeweiligen Führungsfähigkeiten und einer Darstellung des optimalen

    Zustandes hinaus gehen. 7

    Vielmehr muss die Führungskraft / der Führungskräftenachwuchs in die Lage

    versetzt werden, einerseits ihre Eigenarten und Verhaltensweisen sowie deren

    Wirkung auf Dritte wahrzunehmen, andererseits ist sie dafür zu sensibilisieren

    Eigenarten und Verhaltensweisen Anderer zu erkennen. Nur so wird die

    Führungskraft bewusst im System der betrieblichen Leistungserstellung

    interagieren können.

    Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich daher mit der Fragestellung, welchen

    Beitrag die Transaktionsanalyse leisten kann, um Führungskräfte in der

    Entwicklung ihrer Führungskompetenz bzw. ihres Führungsverhaltens zu

    unterstützen.

    7 Vgl. Knebel, H., Zander, E., Kleine Führungspraxis, 1996, S. 48 f.

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    Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

    3

    1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

    Für die o.g. Problemstellung dieser Arbeit ergibt sich die folgende Zielsetzung

    und Vorgehensweise.

    Tabelle 1: Aufbau der Arbeit8

    Kapitel 1 Einleitung

    Es erfolgt eine Darstellung der Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau

    dieser Arbeit.

    Kapitel 2 Theorie der Transaktionsanalyse im Überblick

    Gegenstand ist die Darlegung der Historie der Transaktionsanalyse sowie

    ihrer Grundwerte, Abgrenzung und Definition sowie Erläuterung von

    Schlüsselbegriffen.

    Kapitel 3 Aspekte der Personalführung

    Es wird aus der ökonomischen Perspektive eine Abgrenzung des

    Führungsbegriffes sowie ihre Einbindung in die betriebliche Umwelt

    vorgenommen. Ebenfalls wird die Führungstätigkeit in ihrem täglichen

    Wirken reflektiert und es werden Anforderungen an die Führungskompetenz

    herausgearbeitet.

    Kapitel 4 Führungsinstrument „Transaktionsanalyse“

    Die Instrumente der Transaktionsanalyse werden hier dezidiert in Bezug auf

    die im Kapitel 3 beschriebenen ökonomischen Führungsaspekte dargestellt

    und anhand Fallbeispielen angewendet. Nach einer Vorstellung des

    Persönlichkeitsmodells nach Berne werden Formen der Kommunikation

    sowie Motivatoren ebenso behandelt, wie die Möglichkeit, mittels der

    Transaktionsanalyse Konflikte zu lösen. Ebenfalls wird hier der

    Zusammenhang von Lebensanschauungen / -erfahrungen und Führungsstilen

    erörtert.

    Kapitel 5 Resümee

    Es erfolgt eine Schlussbetrachtung dahingehend, inwieweit die

    Transaktionsanalyse tatsächlich den Führungskräften einerseits in deren

    eigenen Kompetenzentwicklung, andererseits im Führungsalltag ein

    taugliches Instrument ist.

    8 Eigene Darstellung

  • Jens-Holger OttoDiplomarbeit

    Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

    4

    2 Vorstellung der Transaktionsanalyse

    2.1 Entwicklung der Transaktionsanalyse

    Die Transaktionsanalyse wurde als psychotherapeutisches Verfahren durch Eric

    Berne9 begründet.10

    Berne partizipierte dabei von den Erkenntnissen Paul Federn11 der bereits

    unterschiedliche Triebhaltungen und Ich-Zustände differenzierte. Diese Ich-

    Zustände seien – so Federn – durch Ich-Gefühle gekennzeichnete Komplexe von

    Affektlagen, Erinnerungen und Triebhaltungen, die durch eine Ich-Grenze

    gegenüber der inneren und äußeren Realität separiert sind. Diese Ich-Zustände

    können - wurden sie ursprünglich verdrängt - wiedererweckt werden.12

    Entgegen Federn war allerdings Berne der Auffassung, dass die verschiedenen

    Ich-Zustände sich nicht nur „visuell“ in Träumen darstellen, sondern sie sich

    auch gleichsam stimmlich in einem inneren Zwiegespräch auseinandersetzen

    konnten.13

    Diesbezüglich fand die Entdeckung von Wilder Penfield14 besondere Beachtung

    bei Berne. Penfield stellte fest, dass eine schwache Reizung an einer Stelle der

    Rinde des Schläfenlappens bei den Patienten frühere szenische Erlebnisse

    auslösen konnten. Diese durch Sonderreizung ausgelösten Szenen hatten jedoch

    nicht die Wertigkeit von Erinnerungen, sondern von gegenwärtigem Erleben; so

    9 Eric Berne (*1910 - †1970), psychoanalytischer Psychiater. Begründer der Transaktionsanalyse, vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S 26.10 Vgl. Schlegel, L., Was ist Transaktionsanalyse, S. 1, http://www.dgta.de/ta/ was_ist_ta.pdf, Stand: 01.11.2006.11 Paul Federn (*1871 – †1950), Facharzt für innere Medizin sowie Psycho- und Lehranalytiker, Mitbegründer der Wiener Psychoanalytischen Vereinigung, vgl. Schlegel, L., Der Einfluss der Überlegungen des Psychoanalytikers Paul Federn und der Entdeckung des Gehirnchirurgen Wilder Penfield auf Eric Bern, 1996, S. 24.12 Vgl. Schlegel, L., Der Einfluss der Überlegungen des Psychoanalytikers Paul Federn und der Entdeckung des Gehirnchirurgen Wilder Penfield auf Eric Bern, 1996, S. 24 ff.13 Vgl. Schlegel, L., Der Einfluss der Überlegungen des Psychoanalytikers Paul Federn und der Entdeckung des Gehirnchirurgen Wilder Penfield auf Eric Bern, 1996, S. 26.14 Wilder Penfield (*1891 - †1976), Professor für Neurologie und Neurochirurgie, vgl. Schlegel, L., Der Einfluss der Überlegungen des Psychoanalytikers Paul Federn und der Entdeckung des Gehirnchirurgen Wilder Penfield auf Eric Bern, 1996, S. 28.

    http://www.dgta.de/ta/

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    Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

    5

    dass der Patient sich in einem zwiespältigen Zustand befindet, einerseits „in der

    früheren Szene“ und andererseits im Hier und Jetzt.15

    Basierend auf diesen Erkenntnissen entwickelte Berne eine Theorie der

    menschlichen Persönlichkeit, das ein Bild darüber zeichnet, wie der Mensch

    psychologisch beschaffen ist. Veranschaulicht wird dies anhand von drei

    Kreisen, die jeweils einen Ich-Zustand (Eltern-Ich, Erwachsenen-Ich, Kind-Ich)

    repräsentieren. Diese Darstellung ist als Ich-Zustands-Modell bekannt

    geworden.16 ,17

    Dieses Modell der Transaktionsanalyse hilft, menschliches Verhalten zu

    verstehen, d.h. zu begreifen, wie sich die Persönlichkeit in ihrem Tun und Lassen

    äußert.18

    2.2 Abgrenzung, Ziele und Wertvorstellungen

    Um Redundanzen mit dem vorangegangenen Gliederungspunkt zu vermeiden,

    erfolgt an dieser Stelle eine Anknüpfung an die dort getroffenen Ausführungen.

    „Die Transaktionsanalyse stellt eine Theorie der menschlichen Persönlichkeit

    und zugleich eine Richtung der Psychotherapie dar, die darauf abzielt, sowohl

    die Entwicklung wie auch die Veränderung der Persönlichkeit zu fördern.“19,20

    Die mehrere Theorien umfassende Transaktionsanalyse hat praktische Relevanz

    auf jedem Gebiet, wo es um das Verständnis des Einzelnen, das Erfassen von

    Beziehungen und die Theorie und Praxis der Kommunikation geht.21

    15 Vgl. Meininger, J., Transaktionsanalyse – Die neue Methode erfolgreicher Menschenführung, 1992, S. 31 ff., ebenso Schlegel, L., Der Einfluss der Überlegungen des Psychoanalytikers Paul Federn und der Entdeckung des Gehirnchirurgen Wilder Penfield auf Eric Bern, 1996, S. 28 ff.16 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 23 f.17 Anm.: Hierauf wird an späterer Stelle tiefergehend eingegangen.18 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 23 f.19 Anm.: Offizielle Definition der Transaktionsanalyse, die die International Transactional Analysis Association (ITAA) vorschlägt.20 Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 23 f.21 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 23 f.

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    Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

    6

    Mittels des kommunikationstheoretischen Aspektes lassen sich Systeme und

    Organisationen analysieren. Anhand der Entwicklungstheorie können Erlebens-

    und Verhaltensmuster, die unser heutiges Leben kennzeichnen und in unserer

    Kindheit entstanden sind, gedeutet werden. Ebenfalls können Strategien

    begründet werden, die in der Kindheit entstanden sind und unser heutiges

    Erwachsenendasein u.a. irrational steuern (Theorie der Pathologie). Auf dem

    Gebiet der praktischen Anwendung stellt die Transaktionsanalyse eine Methode

    der Psychotherapie dar. 22

    Sie basiert auf einem humanistischen Menschenbild, welches sich durch

    Eigenständigkeit, Bewusstheit und Selbstverantwortung sowie der unbedingten

    Würde des Menschen auszeichnet. Gleichsam ist ihr die Überzeugung immanent,

    dass jeder Mensch den Wunsch nach Wachstum und Autonomie in sich trägt;

    sowohl hinsichtlich seiner eigenen Persönlichkeit wie auch der Rollen, die er im

    privaten und beruflichen Leben einnimmt.23

    Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Transaktionsanalyse somit von

    folgenden drei Grundüberzeugungen ausgeht:

    1. Die Menschen sind in Ordnung;

    2. jeder hat die Fähigkeit zum Denken;

    3. der Mensch entscheidet über sein eigenes Schicksal und kann seine

    Entscheidungen auch ändern.24

    Für die Transaktionsanalyse - Praxis ergeben sich daraus folgende Prinzipien:

    1. Grundlage jeder Arbeit ist ein Vertrag;

    2. die Kommunikation ist frei und offen.25

    22 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 23 f.23 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Transaktionsanalyse, Kontakt ist wichtiger als Inhalt, http://www.dgta.de/ta/summary.shtml, Stand: 31.10.2006.24 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 28 f.25 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 28 f.

    http://www.dgta.de/ta/summary.shtml,

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    Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

    7

    2.3 Schlüsselbegriffe

    Die Theorie der Transaktionsanalyse stützt sich auf ein paar Schlüsselbegriffen,

    die sie einerseits von anderen psychologischen Systemen unterscheidet,

    andererseits in der praktischen Anwendung und Kommunikation immer wieder

    verwendet werden.26

    An dieser Stelle soll übersichtsartig eine kurze Darstellung ausgesuchter

    Fachbegriffe erfolgen. Sie werden im Kapitel 4 wieder aufgegriffen und

    weitergehend erläutert.

    ß Das Ich-Zustands-Modell:

    Unter einem Ich-Zustand wird die ganze Art, wie sich jemand erlebt und sich

    zu einem gegebenen Zeitpunkt verhält bezeichnet. Der Ich-Zustand umfasst

    verschiedene Wesensseiten, Befindlichkeiten, Einstellungen und Haltungen.

    Ein Ich-Zustand kann als eine Befindlichkeit umschrieben werden, die

    entsprechende Verhaltensweisen motiviert.27

    Der aktuell eingenommene Ich-Zustand eines Menschen ergibt sich für den

    Beobachter aus physiologischen Merkmalen, der Mimik, aus Gebärden, aus

    der Stimme, aus vorzugsweise gewählten Worten, aus dem Inhalt des

    Gesagten und dem willentlichen Verhalten.28

    Das Ich-Zustandsmodell unterscheidet die Persönlichkeit in drei Ich-

    Zustände. Diese werden in Form von drei übereinander angeordneten Kreisen

    dargestellt und umfassen das Eltern-Ich, das Erwachsenen-Ich und das Kind-

    Ich. Dabei stellt jeder Ich-Zustand jeweils ein System aus Denken und Fühlen

    dar, aus dem ein bestimmtes Verhalten erwächst.29

    26 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Transaktionsanalyse, simple but not easy, http://www.dgta.de/ta/begriff.shtml, Stand: 31.10.2006.27 Vgl. Berne, E., Transaktionsanalyse in der Psychotherapie, 2006, S. 17, S. 28, S. 68.28 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 125 ff.29 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Transaktionsanalyse, simple but not easy, http://www.dgta.de/ta/begriff.shtml, Stand: 31.10.2006.

    http://www.dgta.de/ta/begriff.shtml,http://www.dgta.de/ta/begriff.shtml,

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    8

    Abbildung 1: Ich-Zustands-Modell30

    ß Transaktionen:

    Unter einer Transaktion wird eine Kommunikationseinheit verstanden, die

    aus verbaler oder nonverbaler Anrede (Stimulus) und darauf bezogen

    verbaler bzw. nonverbaler Reaktion besteht. Der Stimulus erfolgt aus einem

    Ich-Zustand und wendet sich an einen bestimmten Ich-Zustand des

    Transaktionspartners. Je nachdem, ob die Reaktion aus dem erwarteten Ich-

    Zustand erfolgt oder nicht, ergibt sich eine stimmige oder nicht stimmige

    Transaktion.31

    ß Stroking:

    Ein menschliches Grundbedürfnis ist der Kontakt mit anderen Menschen. Der

    Mensch braucht Menschen, damit er nicht isoliert lebt sondern von diesen

    stimuliert wird. Dabei ist es zunächst gleichgültig, von welcher Art und

    Weise diese Anregung erfolgt.

    In diesem Zusammenhang bedeutet „Stroking“ jede Art mitmenschlichen

    Kontaktes. Dabei ist es gleichgültig ob die Art und Weise des Kontaktes in

    Form positiver, gleichgültiger oder negativer Zuwendung bzw. Beachtung

    erfolgt.32

    ß Spiele:

    Ein Spiel besteht aus einer periodisch wiederkehrenden Abfolge sich

    wiederholender Transaktionen, die äußerlich scheinbar plausibel, dabei aber

    von verborgenen Motiven beherrscht werden. Sie sind im Grunde unehrliche

    30 Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 34.31 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 323.32 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 356.

    Eltern-Ich-ZustandVerhalten, Denken und Fühlen, das von den Elternoder Elternfiguren übernommen wurde.

    Erwachsenen-Ich-ZustandVerhalten, Denken und Fühlen, das eine direkteReaktion auf das Hier und Jetzt ist.

    Kind-Ich-ZustandVerhalten, Denken und Fühlen, das aus der Kindheitstammt und jetzt wieder abläuft.

    EL

    ER

    K

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    9

    Transaktionen und im Ergebnis nicht nur erregend, sondern erfüllt von

    Dramatik. Bildhaft können sie sich als Manöver in einem Schachspiel

    vorgestellt werden.33

    ß Lebensskript:

    Bereits in früher Kindheit trifft jeder eine Entscheidung darüber, wie er leben

    und sterben wird. Dieser Lebensplan wird in der Transaktionsanalyse als

    „Skript“ bezeichnet. Das Skript ist ein fortlaufender Lebensplan, der sich

    unter starken Einfluss der Eltern bzw. elterlichen Bezugspersonen in der

    frühen Kindheit herausgebildet hat. Es ist jene psychologische Kraft, die den

    Menschen seinem Schicksal zutreibt.34

    ß OK-Gevier:

    Das OK-Gevier weist unterschiedliche (vier) Grundpositionen aus, die etwas

    darüber zum Ausdruck bringen, wie wertvoll der Mensch sich im Vergleich

    zu anderen sieht. Die vier Grundeinstellungen können bei ein und demselben

    Menschen situationsdifferent variieren; in kritischen Situationen wird jedoch

    zumeist eine bestimmte Grundposition eingenommen.35

    Die verschiedenen Grundpositionen sind der folgenden Abbildung zuentnehmen.

    Abbildung 2: OK-Gevier36

    33 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 67 f.34 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nachdem Sie >Guten Tag< gesagt haben?, 2004, S. 47 f.35 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 92.36 Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 181.

    Für mich binich O.K.

    Für mich bist du O.K.

    Für mich bist du nichtO.K.

    Für mich binich nicht O.K.

    Abrücken, Weggehen(Depressive Position)

    Einsteigen, Vorankommen(Gesunde Position)

    Nirgends hinkommen,aufgeben

    (Nihilistische Position)

    Loswerden, Abschieben(Wahnhaft autoritäre

    Position)

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    10

    ß Passivität und Symbiose:

    Der Begriff der Symbiose umschreibt transaktionsanalytisch ein Verhältnis,

    bei dem zwei oder mehr Individuen sich so verhalten, wie wenn sie

    zusammen eine ganze Person wären. Dabei aktiviert keines der beteiligten

    Individuen alle seine Ich-Zustände.37

    Um jemanden in eine Symbiose einzuladen oder bestehende Symbiosen zu

    stabilisieren, haben Menschen vier passive Verhaltensweisen zur Verfügung:

    1. Nichts - Tun;

    2. Überanpassung;

    3. Agitation (Aggressive Tätigkeit zur Beeinflussung);

    4. Selbstbeeinträchtigung oder Gewalt.38

    ß Discounting:

    Unter „Discounting“ wird in der Transaktionsanalyse die Verdrängung eines

    Problems selbst oder dessen Lösungsmöglichkeiten verstanden.39 Folgende

    Aspekte können verdrängt worden sein:

    (1.) Die problematische Situation als solche.

    (2.) Die Tatsache, dass eine Situation problematisch ist.

    (3.) Die Lösbarkeit einer problematischen Situation.

    (4.) Ebenfalls kann es sein, dass der Betreffende es sich nicht zutraut, eine

    ihm bekannte Problemlösungsmöglichkeit anzuwenden.40

    37 Vgl. Schiff, J. et al, Cathexis Reader, 1975, S. 5.38 Vgl. Kreyenberg, J., Überlegungen zum Nutzen der Konzepte „Passivität und Symbiose in der Unternehmensentwicklung, 1997, S. 100.39 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 12.40 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 12.

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    11

    3 Aspekte der Personalführung

    3.1 Abgrenzung des Führungsbegriffs

    In der Betriebswirtschaftslehre gewinnt die Führung zunehmend an zentraler

    Bedeutung, insbesondere, je mehr diese als Management- bzw. Führungslehre

    aufgefasst wird.41

    Management kann als umfassende zielorientierte Führung beschrieben werden,

    der zunächst nur materiell-sachliche Aspekte einer multipersonal-arbeitsteilig

    organisierten Institution zugesprochen wurde. Heute werden unter dem

    Managementbegriff ebenfalls auch personell-verhaltensbezogene Aspekte

    subsummiert. 42

    Der Begriff „Führung“ ist nunmehr wegen seiner Perspektivenvielfalt

    erläuterungsbedürftig. Dazu dient die nachfolgende Tabelle, welche die

    Betrachtungsebenen und unterschiedlichen Aspekte des Geschehens in

    arbeitsteiligen Organisationen darstellt.43

    Tabelle 2: Betrachtungsebenen und Aspekte des betrieblichen Geschehens44

    1 2Materieller Aspekt Personeller Aspekt

    A Orientierungs-funktion

    A1: Gestaltung von Güter- und Wirkungssystemen

    A2: Gestaltung von Systemen zur (Lenkung der) Verhaltenssteuerung

    B InstitutionaleFunktion

    B1: Steuerung der Güterprozesse (Real-, Nominal-, Informationsprozesse)

    B2: Steuerung von Verhaltensweisen durch (Führungs-) Prozesse

    C ProzessualeFunktion

    C1: Gütereinsatz, -transformation und -ausbringung

    C2: Arbeitsleistung als Einsatzgut

    Als Führung soll allgemein die Gestaltung von Systemen (Ebene A) und die

    Steuerung von Prozessen (Ebene B) bezeichnet werden. Die Betriebsführung

    umfasst die materiellen und personellen Aspekte, also die Felder A1 und A2, B1und B2. Die personalorientierte Führung umfasst zum einen das Feld A2; hier

    handelt es sich um die auf interaktionale Prozesse zurückzuführenden

    41 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 14.42 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 18 ff.43 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 7 ff.44 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 7 ff.

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    12

    Verhaltensbeeinflussungen. Das Feld B2 umfasst wiederum

    Verhaltenssteuerungen gegenüber dem Mitarbeiter durch Schaffung von

    Systemen (z.B. Vergütungssysteme).45

    Aus den bisherigen Ausführungen lässt sich ableiten, dass Management folglich

    stets den personellen Führungsaspekt beinhaltet, so dass Personalführung eine

    Teilmenge der Managementaufgaben darstellt.46

    Entsprechend wird Personalführung allgemein als die Möglichkeit der Führung

    (Leadership) / Führungskraft (Leader) verstanden, auf eine oder mehrere andere

    Personen im Hinblick auf bestimmte Ziele oder Absichten Einfluss zu nehmen.47

    Als Mittel, seinen Einfluss geltend zu machen, stehen der Führungskraft

    stellengebundene, formelle Herrschaftsbefugnisse, Macht, Autorität,

    charismatische Ausstrahlung und faktische Beherrschung zur Verfügung.48

    Herrschaft bedeutet die Ausübung institutionalisierter und legitimierter Macht.

    Als Typen der Herrschaft sind zu nennen:

    1) die rationale, auf gesatzten Ordnungen beruhende;

    2) die traditionale, auf überlieferte Sozialformen basierende;

    3) und die charismatische Herrschaft, die aus dem Glauben an die

    Fähigkeiten einer Person hervorgeht.

    Macht wiederum bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den

    eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese

    Chance beruht. Die Machtausübung kann in Form von Belohnung

    (Belohnungsmacht) und Bestrafung (Bestrafungsmacht) erfolgen.

    Einflussausübung mittels Autorität erfolgt in Anerkennung der Position und /

    oder des fachlichen Könnens der Führungskraft. 49

    45 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 7 ff.46 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 18 ff.47 Vgl. Boskamp, P., Knapp, R., Führung und Leitung in sozialen Einrichtungen, 1999, S. 76.48 Vgl. Richter, M., Personalführung, Stuttgart, 1994, S. 244.

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    13

    Charismatische Eigenschaften der Führungskraft führen häufig zur Identifikation

    des Geführten mit dem Führenden und ermöglichen diesem die Einflussnahme

    im oben genannten Sinne.

    Die faktische Beherrschung erfolgt aus einer tatsächlichen

    Überlegenheitsposition heraus, die jedoch eine außerlegale Form der

    Einflussnahme darstellt und somit kein Führungsmittel ist.50

    Die Einflussnahme der Mitarbeiter durch die Führungskraft vollzieht sich im

    Führungsprozess im Wege

    1) informierender und instruierender (signalgebender, zeichensetzender)

    sowie

    2) motivierender (impulsgebender, stimulierender) Aktivitäten.

    Als Instrument der dafür notwendigen Interaktion zwischen Führungskraft und

    Geführten dient die Kommunikation zwischen den Akteuren im

    Führungsprozess. Dabei legt z.B. die Führungskraft bewusst ihre Absichten und

    Äußerungen im Verhalten dar. Dies hat nunmehr die Folge, dass sich die

    andere(n) Personen – freiwillig oder gezwungenermaßen – in ihrem Verhalten in

    Einklang mit den Absichten der ersten Person bringen.51

    Die bisherigen Ausführungen zusammenfassend und im Weiteren als

    Arbeitsgrundlage dienend, gilt die folgende Definition zur Personalführung!

    „Personalführung ist ein interaktionaler Prozess zielorientierten Einflussnehmens

    auf Leistungsverpflichtete zum Durchsetzen der zu erfüllenden Ergebnis- und

    Verhaltensziele.“52

    49 Vgl. Wiswede, G., Soziologie: Grundlagen und Perspektiven für den wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Bereich, 1998, S. 290.

    50 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 244.51 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 41 ff.52 Richter, M., Personalführung, 1994, S. 242.

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    14

    3.2 Führungsprozess im betrieblichen Umfeld

    3.2.1 Betrieb als systemisches Gebilde

    Ein Unternehmen repräsentiert ein System von Regelungen, mit dem die in der

    Organisation stattfindenden Prozesse oder Aktivitäten sowie Rechte und

    Pflichten der Mitglieder geregelt werden. So entsteht ein Handlungsrahmen,

    indem Arbeitsinhalte und Arbeitserledigungen definiert, Kompetenzen und

    Entscheidungsspielräume abgegrenzt, Einfluss- und

    Kommunikationsbeziehungen festgelegt werden.53

    Art und Umfang der Arbeitsteilung und die organisatorische Zuordnung der

    arbeitsteilig erbrachten Leistungen werden durch die Aufbauorganisation

    determiniert. Der Prozess der Leistungserstellung in personeller, räumlicher und

    zeitlicher Sicht wird wiederum im Zuge der Ablauforganisation festgelegt.54

    Durch diesen Handlungsrahmen werden spezifische Erwartungen an die

    Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder definiert, so dass sich

    Organisationsstrukturen auch als gezielte Verhaltenssteuerung interpretieren

    lassen.55

    Diese - als Rahmen festgelegten Organisationsstrukturen - unterliegen im

    betrieblichen Alltagsprozess jedoch stetiger Interpretationen und

    Konkretisierungen, so dass es der personalisierten Führung – der Führungskraft

    obliegt, die Durchsetzung der vorgegebenen Regelungen sinnadäquat

    sicherzustellen.56

    Bei der Wahrnehmung dieser Aufgabe wird es notwendig, dass betriebliche

    System nicht nur als ökonomisch-technisches Gebilde zu verstehen, mit dem

    Wirtschaftsstrategien unter Einsatz technischer Performance verfolgt werden.57

    53 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 503 ff.54 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 503 ff.55 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 503 ff.56 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 503 ff.57 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 44 ff.

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    15

    Vielmehr muss das Unternehmen als Soziales Gebilde mit der Perspektive von

    vielschichtigen Beziehungsgefügen verstanden werden. Dadurch werden

    Persönlichkeitsmerkmale, Wertmaßstäbe und Verhaltensweisen der im

    betrieblichen Leistungsprozess tätigen Menschen erkennbar, die sich u.a. in

    Aspekte von Sympathie und Antipathie, Zusammenarbeit und Isolation,

    Freundschaft, Gegnerschaft und Feindschaft als Informelle Beziehungen äußern

    (vgl. hierzu Abbildung 3).58

    Abbildung 3: Der Betrieb als ökonomisch-technisches und soziales Gebilde59

    3.2.2 Betriebsorganisation und Führung

    In einer gegebenen Problemlage ist das anzustrebende Ziel durch die betriebliche

    Geschäftsleitung zu definieren. Für das dafür bestimmte Lösungskonzept sind

    Rahmenbedingungen zu schaffen, unter denen der Plan am wirtschaftlichsten

    realisiert werden kann.60

    Die so geschaffenen organisatorischen Strukturen legen fest,

    ß an welchem Gegenstand gearbeitet wird;

    ß welche Art von Arbeit verrichtet wird;

    ß an welchem Platz die Arbeit zu erledigen ist;

    ß zu welcher Zeit die Arbeit verrichtet werden muss;

    ß welche Arbeitsmittel zur Verfügung stehen;

    58 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 44 ff.59 Richter, M., Personalführung, 1994, S. 46.60 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 49 ff.

    Betriebszweck/ -konzept

    Betriebsorganisation(Stellengefüge /Funktionsabläufe)

    Zuordnung vonMenschen zuMenschen / Stellen

    Formelle Beziehungender Mitarbeiterzueinander/Kooperationsstruktur

    individuell-spontaneBeziehungen derMenschen zu-einander

    Individuen aus demgesellschaftlichen U

    mfeld

    ökonomisch / technischesSystem

    soziales System

    formelle Ebene informelle Ebene

    Betriebliche Wirklichkeit - der sozialen Beziehungen - der Zusammenarbeit

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    16

    ß welche Umweltemissionen existieren;

    ß welche betrieblichen Verhaltens- und Ordnungsrahmen bestehen.61

    Die daraufhin vorzunehmende personelle Zuordnung geeigneter Stelleninhaber

    zu dem jeweiligen Arbeitsplatz legt fest, wer welche Funktion als Vorgesetzter,

    Kollege und unterstellter Mitarbeiter ausführt.62

    Nun stehen jedoch die an dem Grundsatz der Wirtschaftlichkeit errichteten

    organisatorischen Strukturen häufig im Widerspruch zu individuellen Wünschen

    und Interessen der MitarbeiterInnen. Werden seitens der MitarbeiterInnen diese

    Regelungen nicht als zieladäquat anerkannt, sondern als bürokratisch, willkürlich

    oder sonstiger Weise hinderlich, so wird sich dies leistungsmindernd auf den

    betrieblichen Leistungserstellungsprozess auswirken.63

    Beispielhaft sei an dieser Stelle auf die jeweiligen spezifischen

    zwischenmenschlichen Probleme der Leistungs- und Zuordnungssysteme

    (Einlinien-, Mehrlinien-, Stab-Linien-System und Matrixorganisation)

    hingewiesen, die sich insbesondere im Kommunikations- und

    Entscheidungsfindungsprozess wiederspiegeln.64

    Der Führungskraft obliegt es somit beim Treffen organisatorischer Regelungen

    neben dem Sach- zugleich auch den Humanaspekt zu bedenken.65

    3.2.3 Einfluss im Betrieb

    In Betrieben begegnen wir vielfältigen sozialen Beziehungen (vgl. 3.2.1)

    innerhalb derer einzelne Personen oder Gruppen Dritten gegenüber Einfluss

    ausüben. Nach Art, Stärke und Dauer differenzierte unterschiedliche

    Möglichkeiten der Einflussnahme bzw. des Durchsetzungsvermögens weist die

    nachfolgende Abbildung 4 auf.66

    61 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 49 ff.62 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 49 ff.63 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 49 ff.64 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 49 ff.65 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 49 ff.66 Anm.: Hinsichtlich der Definition der verschiedenen Einflussmöglichkeiten vgl. 3.1

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    17

    Abbildung 4: Einflussmöglichkeiten im Betrieb67

    Das Gefüge der realen Einflussbeziehungen tritt als komplexer Ist-Zustand auf.

    Die Bedeutung einzelner Machtformen bildet sich dabei in dem Maße aus, wie

    die Mitglieder der Organisation diesem Gewicht beimessen und zubilligen.68

    Der Führungskraft obliegt es, die Nutzung ihrer Einflussmöglichkeiten so zu

    bündeln und zu kanalisieren, dass sie authentisch mit überzeugender Kraft ihres

    Wissens, ihres Könnens, ihrer Argumente und ihrer Persönlichkeit auf die

    Mitarbeiter wirkt (personale Macht). So gelingt ihr eine qualitativ wesentlich

    günstigere Art der Motivation. 69

    Die Nutzung formaler Macht lässt hingegen in ihrer Wirkung schnell nach, ist

    unflexibel und bedingt immer schärfer werdende Maßnahme. Auch lädt die

    Nutzung formaler Macht die Mitarbeiter dazu ein, Gegenmacht-Strategien zu

    entwickeln und einzusetzen. Hier seien z.B. die Bereiche des

    Kommunikationsflusses, des Spezialwissens bzw. Solidarisierungen

    angesprochen.70

    3.2.4 Formelle und informelle Gefüge im Betrieb

    Betriebliche Arbeit vollzieht sich in definierten Organisationsstrukturen. Zu

    bedenken ist, dass dabei nicht nur technisch-ökonomische sondern auch sozial-

    67 Richter, M., Personalführung, 1994, S. 69.68 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 81 f.69 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 81 f.70 Vgl. Boskamp, P., Knapp, R., Führung und Leitung in sozialen Einrichtungen, 1999, S. 81 ff.

    Einfluß / Macht

    nicht legitimiertlegitimiert

    formelle / positionelleHerrschaft Autorität faktische Beherrschung

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    18

    strukturelle Gesichtspunkte entscheidenden Einfluss auf die betriebliche

    Wirklichkeit nehmen.71

    Sind organisatorische Planstrukturen (vgl. 3.2.2) festgelegt worden, so ist ein

    formales Gefüge des Betriebes entstanden. Allerdings weicht die beobachtbare

    soziale Realität der agierenden Organisationsmitglieder häufig von diesen

    Sollvorgaben ab. So ist u.a. zu beobachten, dass Aufgaben von einzelnen

    Organisationsmitgliedern wahrgenommen werden, obwohl dies nicht zu ihrem

    Aufgabenkomplex gehört. In diesem Zusammenhang wird sodann vom

    informellen Gefüge gesprochen.72

    Das Gefüge informeller Phänomene ist ein Feld, von dem starke, unsichtbare und

    unberechenbare Einflüsse auf den Führungsprozess wirken. Diese können

    positiver Natur sein, indem durch sie Leistungen auf Basis von Goodwill-

    Bereitschaft ermöglicht werden. Andererseits können sie aber auch von störender

    Natur sein.73

    Zu erwähnen sei hier beispielsweise die Existenz eines „informellen Führers“,

    der als eigenständige Instanz die Arbeit des formalen Vorgesetzten opponierend

    oder fördernd begleitet.74

    Abbildung 5: Formelle und informelle Struktur einer Arbeitsgruppe75

    71 Vgl. Wiswede, G., Soziologie: Grundlagen und Perspektiven für den wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Bereich, 1998, S 381.

    72 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 360 f.73 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 125.74 Vgl. Neuberger, O., Führen und geführt werden, 1995, S. 98.75 Neuberger, O., Führen und geführt werden, 1995, S. 109.

    B EC D F G HA

    VVorgesetzter

    formeller Rahmen

    E

    AB

    C

    D

    F

    H

    informellerGruppenführer

    isolierterAußenseiter

    informelle Struktur

    der Arbeitsgruppe

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    19

    Werden dysfunktionale Wirkungen sichtbar, muss der Vorgesetzte mit

    geeigneten kommunikativen und ggf. disziplinarischen Mitteln dem entgegen

    wirken. 76

    Abbildung 6 veranschaulicht nochmals das Zusammenwirken der formellen und

    informellen Beziehungen im betrieblichen Gefüge.

    Abbildung 6: Formelle und informelle Beziehungsstrukturen77

    3.3 Führung als Interaktion und sozialer Austausch

    3.3.1 Austauschprozess

    Die Führungsrolle spaltet sich einerseits in den Aufgabenspezialisten,

    andererseits in den sozio-emotionalen Spezialisten. Die Aufgabenbezogenheit

    der Führungsrolle umfasst Planung, Problemlösungsverhalten, Rollendefinition

    und klare Zielvorgaben, Kommunikation / Information und Kontrolle.

    Demgegenüber subsumiert das sozio-emotionale Aufgabenspektrum Aspekte

    wie soziale Unterstützung, Entwicklung, Anerkennung, Belohnung,

    Konfliktlösung, Gruppenbildung.

    76 Vgl. Richter, M., Personalführung, , 1994, S. 125.77 Richter, M., Personalführung, 1994, S. 119.

    Interdependenter Bereich:z.B. - Ist-Funktionsablauf, - Ist-Informationsgefüge, - Ist-Struktur der formellen Arbeitsgruppe, - tatsächliches Machtgefüge, - soziales Status- / Prestigesystem

    Informelles System:z.B. - Sympathie, Antipathie, - persönliche Werthaltungen, - Gruppenbildungen / Solidarität, - Kreativität, - Autorität, Beherrschung, - individuelle Freizeitgestaltung

    Formell unbeeinflußter Bereich:z.B. - persönliche Freundschaft / Feindschaft - persönliche Werthaltungen - individuelle Freizeitinteressen - Kreativität

    Informell unbeeinflußter Bereich:z.B. - Zielsetzung, - Planung, - Stellengefüge

    Formelle Organisation:z.B. - Zielsetzung, - Planung, - Stellengefüge, - Soll-Funktionsablauf, - Soll-Informationsgefüge

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    20

    Entgegen der Auffassung, dass Führung nur ein einseitiger, empfangsbedürftiger

    Handlungsprozess ist, finden zwischen den sozialen Akteuren im Rahmen

    interaktiver Prozesse wechselseitige Verhaltenssteuerungen statt.78

    Führung ist somit ein dynamischer Prozess, bei dem Führer und Geführte jeweils

    den anderen wahrnehmen, bestimmte Erwartungen an ihn herantragen, ihn

    beurteilen und über Strategien verfügen, wie man ihn zieladäquat behandeln

    bzw. beeinflussen muss.79

    Das Ergebnis einer Interaktion der sozialen Akteure basiert dabei auf einer

    Vielzahl von Bedingungen. Diese werden in den folgenden Variablengruppen

    dargestellt und zusammengefasst.

    1. Die Persönlichkeitsstruktur des Führenden unter Einschluss der

    angeborenen Begabung und Fähigkeit als auch der individuellen

    Erfahrung,

    2. die Persönlichkeit der Geführten (Gruppenmitglieder) einschließlich

    deren individuelle Einstellung, Erwartung und Bedürfnisse in Bezug auf

    den Führenden als auch auf die Situation,

    3. die Struktur und Funktion der Gruppe als Ganzes und somit als ein

    differenziertes und integriertes System von Status-Rollen-Beziehungen

    und von gemeinsamen Normen,

    4. die spezifische Situation, in der sich die Gruppe befindet.80

    Abbildung 7: Führung als Prozess der Wechselwirkungen81

    78 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 351 ff.79 Vgl. Boskamp, P., Knapp, R., Führung und Leitung in sozialen Einrichtungen, 1999, S. 76 ff.80 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 351 ff.81 Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 130.

    Vorgesetzter

    Mitarbeiter / Gruppe Situation

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    21

    Grundlage gegenseitiger Verhaltensbeeinflussung im o.g. Sinne ist ein sozialer

    Austauschprozess, welcher sich auf die Attraktivität, die Verstärkung und die

    Wechselseitigkeit der Beziehung fokussiert. 82

    3.3.2 Arbeitsmotivation

    Determiniert wird das menschliche Verhalten durch die Motivation der

    beteiligten Akteure. Diese (Arbeits-) Motivation wird jedoch nur solange

    verhaltensbestimmende Kraft sein, wie das dieser Motivation zugrundeliegende

    Bedürfnis nicht befriedigt ist. Maslow83 gilt als Begründer dieses

    motivationstheoretischen Ansatzes, indem einerseits eine Bedürfnishierarchie

    ausgewiesen, andererseits eine Rangfolge der Bedürfnisse postuliert wird.84

    Abbildung 8: Das hierarchische Modell der Motive nach MASLOW85

    Die Befriedigung eines oder mehrerer Motive tritt durch die Belohnung als Folge

    eines erfolgreichen Vollzugs einer Leistung ein. Eine Belohnung kann einerseits

    intrinsischer Natur sein; d.h. die Belohnung tritt durch die Leistung selbst ein

    (Erfolgserlebnis). Andererseits kann die Belohnung extrinsischer Natur sein,

    welche sich in Form von Bezahlungen, Anerkennungen und Beförderungen

    ausdrückt.86

    Es wird deutlich, dass ein für den Betrieb leistungsrelevantes Verhalten der

    Mitarbeiter abhängig von dessen individuellen Bedürfnisstruktur (Motivation)

    82 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 130.83 Abraham H. Maslow (*1908 - †1970), klinischer Psychologe und Mitbegründer der Humanistischen Psychologie, Vgl. Brockhaus, F.A., Brockhaus – Band 14, 2001.84 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 19 ff.85 Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 173 f.86 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 50 ff.

    Ich Motive(Anerkennung, Status,

    Prestige, Achtung)

    Soziale Motive(Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit)

    Sicherheitsmotive(Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit)

    Psychologische Bedürfnisse(Hunger, Durst, Atmung, Schlafen)

    Wachstumsmotive

    Defizitmotive

    Selbstver-wirklichung

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    22

    und deren Befriedigung (Belohnung) ist. Die betrieblichen Gegebenheiten sind

    entsprechend daran auszurichten, soll die betriebliche Leistungserstellung der

    unternehmerischen Zielsetzung gerecht werden.87

    3.4 Kommunikation als Führungsmittel

    Kommunikation beinhaltet eine spezifische Form der Interaktion, die sich auf

    den Austausch von Informationen bezieht.88

    Im betrieblichen Kontext übernimmt die Kommunikation einerseits einen

    funktionalen und zweckgebundenen Aspekt. Sie dient dem zielgerichteten

    Austausch von Informationen um den Betriebserfolg sicherzustellen.89

    Andererseits übernimmt sie eine soziale Funktion, indem der Ausdruck von

    Emotionalität und die Herstellung menschlicher Beziehungen am Arbeitsplatz

    möglich wird.90

    Bei jeder Kommunikation bedarf es mindestens einem Sender und einem

    Empfänger. Der Sender kodiert die Nachricht, der Empfänger hat sie zu

    dekodieren.91

    Im Rahmen des interpersonellen Nachrichtenaustauschs werden jedoch nicht nur

    sachliche Gehalte übermittelt. Vielmehr beinhaltet die Aussage des Senders

    ebenfalls Informationen über

    ß Selbstoffenbarung

    ß seine Beziehung zum Empfänger

    ß Veranlassungswünsche92

    87 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 37 ff.88 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 409 ff.89 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 217 ff.90 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 409 ff.91 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 217 ff.92 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 470 ff.

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    23

    Abbildung 9: Vier Seiten einer Nachricht93

    Der interpersonale Nachrichtenaustausch findet dabei immer auf allen Ebenen

    gleichzeitig statt. 94

    Die Kommunikation umfasst somit einerseits einen Inhaltsaspekt

    (Verstandsebene); andererseits einen Beziehungsaspekt (Gefühlsebene). Um den

    Einfluss der Aspekte auf den Kommunikationserfolg und die

    Beziehungsrelevanz beider Aspekte untereinander darzustellen, wird oft die

    Metapher des Eisberg-Modells herangezogen. Während der sichtbare Teil des

    Eisberges über der Wasseroberfläche das „Was“, also die inhaltliche Ebene des

    verhandelten Themas kennzeichnet, befindet sich das „Wie“ der

    Kommunikation, also z.B. die Frage des Gesprächsklimas oder der

    Beziehungsaspekte zwischen den Kommunikationspartnern unsichtbar als

    größter Teil des Eisberges unterhalb der Wasseroberfläche. So wie der

    unsichtbare Teil die Lage des sichtbaren Teil des Eisberges bestimmt, so

    beeinflusst Charakter und Qualität der Beziehungsebene (unsichtbar-unbewusste

    Kommunikationsaspekte) wesentlich den Erfolg der Inhaltsebene (sichtbar-

    bewusste Kommunikationsaspekte).95

    93 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Boskamp, P., Knapp, R., Führung und Leitung in sozialen Einrichtungen, 1999, S. 110.94 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 217 ff.95 Vgl. Rosner, S., Gelingende Kommunikation (Buchauszug), 2002, S. 4 ff.

    Sender Empfänger

    Sachinhalt

    Ape

    ll

    Selb

    stof

    fenb

    arun

    g

    Beziehung

    Nachricht

    Ich

    Wir

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    24

    Abbildung 10: Eisberg-Modell der Kommunikation96

    Da eine Nachricht – wie bereits oben ausgeführt – immer mit allen Ebenen

    gleichzeitig, jedoch nur mit Ihrem Inhaltsaspekt sichtbar-bewusst, im Übrigen

    unbewusst-unsichtbar aufgenommen werden kann, ist es nicht verwunderlich,

    dass es während des Kommunikationsprozesses zu Kommunikationsstörungen

    kommen kann. 97

    Diese lassen sich in vier Hauptursachen gliedern.

    1) Kommunikationsmangel

    2) Senderfehler (z.B. fehlerhafte Codierung durch Verwendung von dem

    Empfänger unbekannten Fachtermini)

    3) Empfängerfehler (z.B. selektive Wahrnehmung)

    4) Diskrepanz zwischen WAS und WIE98

    Damit diese Störungen in Organisationen und im Vorgesetzten- Untergebenen-

    Verhältnis nicht Überhand nehmen, muss als Maßnahme der Personalführung

    eine klare Kommunikationsgestaltung erfolgen.99

    Das Senderverhalten ist daran auszurichten, dass die gesendete Nachricht

    möglichst eindeutig und klar formuliert ist; dazu gehört ebenfalls das Einholen

    eines Feedbacks (Reaktion des Empfängers).

    Das Empfängerverhalten ist im Sinne eines aktiven Zuhörens zu gestalten (z.B.

    zustimmendes Nicken, Wiederholen des wahrgenommenen Sachverhaltes o.ä.).

    96 Rosner, S., Gelingende Kommunikation (Buchauszug), 2002, S. 4 ff.97 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 217 ff.98 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 217 ff.99 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 409 ff.

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    25

    Ebenfalls sind durch die Führungskraft strukturelle Maßnahmen dafür zu

    schaffen, dass im Arbeitsablauf genügend Zeit für Vorgesetzten-Mitarbeiter-

    Gespräche verbleibt.100 In diesen Mitarbeitergesprächen kann der Vorgesetzte

    Informationen weitergeben, Rückmeldungen zu erbrachten Leistungen geben

    und situatives Coaching durchführen. 101

    Besprechungen in Gruppen als Kommunikationsmittel übernehmen u.a. die

    Funktion der geistigen Produktion, des Informationsaustausches, der

    Teamentwicklung, der Motivation und der Verbundenheit dem Einzelnen und

    der Organisation.102

    Je nach Kommunikationszweck unterscheiden sie sich jedoch in Bezug auf die

    teilnehmenden Personen, Hierarchie-Ebenen und die Führungsfunktion.103

    Tabelle 3: Stilelemente betrieblicher Besprechungen104

    Mitarbeiter-Besprechung

    Dienst-Besprechung Rundgespräch /Expertenrunde

    Brain-Storming

    Zweck / Ziel wechselseitigeInformation / Beratungzwischen demVorgesetzten undMitarbeitern beiEntscheidungsvorbereitung, Problemsituation(partizipativeKooperation)

    Der Vorgesetztehandelt gegenüberMitarbeitern inFührungsfunktion, er- lässt berichten,- entscheidet,- weist an,- kontrolliert,- bewertet Leistungen

    sachlich / fachlichzuständige Experten- berichten,- beraten,- suchen Problem-

    lösungen,- koordinieren,- entscheiden,zu / über Sachfragen

    ausgesuchteTeilnehmer wirkenmit an- Innovations-

    entwicklungen,- Problem-

    lösungen,durch Abgabeunbewerteter Ideen,die späterausgewertet werden

    TeilnehmendeEbene

    einander zugeordneteStäbe

    einanderzugeordnete Stäbe

    beliebige beliebige

    Stellung derTeilnehmerzueinander

    grundsätzlichgleichgeordnet, derVorgesetzte leitetregelmäßig dieBesprechung

    entsprechend ihremRangverhältniszueinander

    grundsätzlichgleichgeordnet, derRanghöchsteTeilnehmer leitetregelmäßig dieBesprechung

    gleichgeordnet

    vorherrschendeFührungsfunktion

    Kohäsion Lokomotion Kohäsion Kohäsion

    100 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 222 ff.101 Vgl. Richter, M., Personalführung,1994, S. 470 ff.102 Vgl. Richter, M., Personalführung,1994, S. 470 ff.103 Vgl. Richter, M., Personalführung,1994, S. 470 ff.104 Richter, M., Personalführung,1994, S. 484.

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    26

    3.5 Konfliktlösung als Aufgabe der Führungskraft

    Konflikte und Spannungen entstehen auf Grund menschlicher Differenzierungen

    der Wirklichkeit. Diese differenzierte Betrachtung, Meinungen und Interessen

    gegenüber einem Problem sind jedoch Normalität im

    menschlichen Zusammenleben und somit auch im Führungsprozess.105

    Die Betrachtungsdifferenzierung von Problemen können ihren Ursprung in

    zeitgleich auftretenden (Entscheidungsdruck) nicht zu vereinbarende

    Verhaltenstendenzen (Motive, Präferenzen, Ziele) unter bestimmten

    Restriktionen (knapper Ressourcen) haben.106

    Konfliktursachen können wie in der nachfolgenden Weise typisiert werden:

    Tabelle 4: Typologie von Konfliktursachen107

    Konfliktursache MerkmalePersönliche Reibungen Persönliche Spannungen, Antipathie,

    unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale

    Probleme der Organisation Strukturelle Unklarheit gewisser Positionen,das Fehlen von Aufstiegsmöglichkeiten

    Technische Entwicklung Soziale und wirtschaftliche Konsequenzen beider Einführung neuer Arbeitsmethoden oderder Durchführung vonRationalisierungsmaßnahmen

    Arbeitsbedingungen Umgebungseinflüsse am Arbeitsplatz,Beziehungen zum Vorgesetzten und zuKollegen, Sicherheit des Arbeitsplatzes,Arbeitsunzufriedenheit

    Lohnverhältnisse Lohn bzw. Einkommen ist das Mittel, mit demextrinsische Bedürfnisse befriedigt werden.Lohnforderungen haben aber auch symbolischeFunktion. Tarif- und Gehaltsgruppen sindKennzeichen des Sozialprestiges

    Herrschaftsverhältnisse Der betriebliche Konflikt wird als Machtkampfinterpretiert. Die Herrschaftsstruktur wirdunmittelbar Gegenstand betrieblicher Konflikte

    105 Vgl. Richter, M., Personalführung, , 1994, S. 314 ff.106 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 428 ff.107 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 429.

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    27

    Der angespannt-lähmende Moment eines Konfliktes löst bei den am Konflikt

    beteiligten Akteuren Veränderungen aus, die sich verdichten und verstärken.

    Insbesondere davon betroffen sind:

    ß Das Wahrnehmen, Denken und Vorstellungsleben

    ß Die Gefühle, Stimmungen und Einstellungen

    ß Die Motive, Ziele und Absichten sowie

    ß Das verbale und nonverbale Verhalten108

    Dieser Einfluss auf die seelischen Prozesse der einzelnen Personen bedingt eine

    naturgegebene Scheu vor der Austragung von Konflikten. Nun haben Konflikte

    jedoch nicht nur destruktive und unproduktive, d.h. negative Funktionen,

    sondern sie besitzen auch positive Werte. Die Austragung eines Konfliktes

    eröffnet neue Chancen um Probleme aufzudecken, Stagnation und Erstarrung zu

    verhindern, Interesse und Neugier anzuregen sowie persönliche und

    gesellschaftliche Veränderungsprozesse einzuleiten.109

    Da eine Konfliktvermeidung aufgrund der Normalität von Konflikten und deren

    Ursachen nicht möglich ist, liegt die Aufgabe der Führungskraft in der optimalen

    Konflikthandhabung.110

    Konflikte können nun auf verschiedenen Wegen gelöst werden: durch

    Kompromisse, durch Sieg der einen und Niederlage der anderen Seite oder durch

    eine Regelung, die alle Beteiligten zufrieden stellt.111

    Darüber hinaus können Konflikte umgangen bzw. indirekt – z.B. durch

    Umfeldveränderungsstrategien – überwunden, jedoch nicht im eigentlichen

    Sinne gelöst werden.112

    108 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 377 ff.109 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 377 ff.110 Vgl. Richter, M., Personalführung, , 1994, S. 314 ff.111 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 390 ff.112 Vgl. Richter, M., Personalführung, , 1994, S. 314 ff.

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    28

    Abbildung 11: Arten der Konflikthandhabung113

    3.6 Angewandte Führung

    3.6.1 Dimensionen und Aspekte des Führungsverhaltens

    Zur differenzierten Beschreibung des Führungsphänomens und dessen

    Gestaltungsfelder werden originäre, derivative Führungsfunktionen sowie

    Ebenen der Führung in einem dreidimensionalen Modell der Führung

    unterschieden.114

    In diesem Modell werden als originäre Führungsfunktion (erste Dimension) die

    zweck- und zielgerichtete Harmonisierung des betrieblichen Systems angesehen.

    Mit diesen Funktionen erfolgt eine Integration von einzelnen Faktoren in das

    Gesamtgebilde des betrieblichen Systems sowie eine Koordination kurzfristiger

    Änderungs- und Anpassungsmaßnahmen.115

    Die Lokomotions- und Motivations- bzw. Kohäsionsfunktion bilden die

    derivative Führungsfunktion in der zweiten Dimension. Aufgabe dieser

    Funktionen ist es, die originären Führungsfunktionen durch die Angabe

    113 Richter, M., Personalführung, , 1994, S. 315.114 Vgl. Bleicher, K., Meyer, E., Führung in der Unternehmung – Formen und Modelle, 1976, S. 37 ff.115 Vgl. Bleicher, K., Meyer, E., Führung in der Unternehmung – Formen und Modelle, 1976, S. 37 ff.

    Umdeuten,Verschieben (Sündenbock, Außenfeind),Umgehen,Aufschieben,Verdrängen,Flüchten

    Nein

    VernichtungskampfSozialreduktiv

    Unterwerfungskampfdirekt

    KompromißbildungSozialproduktiv

    KonsensbildungJa

    indirekt

    Umdeuten,Verschieben (Sündenbock, Außenfeind),Umgehen,Aufschieben,Verdrängen,Flüchten

    Nein

    In Ruhe lassen, Aufgabestellen, Delegieren,Kampfstrategien, Los,"Gottesurteil"

    Konfliktauseinandersetzung

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    29

    konkretisierter Handlungsanweisungen und faktischen Gestaltungsmaßnahmen

    auszugestalten.116

    In der Dritten Dimension werden die institutionellen Rahmenbedingungen

    berücksichtigt, die einerseits auf die unmittelbare Menschen- und

    Gruppenführung abzielt, andererseits eine das Gesamtsystem

    gruppenübergreifend und umspannende Führung umfasst.117

    Abbildung 12: Gestaltungsfelder der Führung118

    Der interpersonelle Austauschprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

    vollzieht sich im Wesentlichen in den hier aufgezeigten sach-rationalen und

    sozio-emotionalen Funktionen.119

    Das Führungsverhalten des Vorgesetzten wird somit einerseits durch die

    Lokomotionsfunktion (Initiating Structure) determiniert. Hierdurch wird eine

    Gestaltung von Aufgaben und Strukturen vollzogen, die sich positiv auf die

    Zielerreichung und somit auf die Leistung selbst auswirkt.120 Andererseits nimmt

    die Kohäsionsfunktion (Consideration) als Führungsverhaltensdeterminante

    116 Vgl. Bleicher, K., Meyer, E., Führung in der Unternehmung – Formen und Modelle, 1976, S. 37 ff.117 Vgl. Bleicher, K., Meyer, E., Führung in der Unternehmung – Formen und Modelle, 1976, S. 37 ff.118 Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 36.119 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 11 ff.120 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 11 ff.

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    30

    Einfluss auf die Zufriedenheit der Geführten, was sich indirekt wiederum positiv

    auf die Arbeitsergebnisse auswirkt.121

    Bei der Einflussnahme auf die unterstellten Mitarbeiter kann der Vorgesetzte in

    seinem Handeln unterschiedliche Akzente setzen. Die nachfolgende Grafik zeigt

    Ausprägungsmöglichkeiten der Führungsverhaltensdeterminanten.

    Abbildung 13: Führungsverhaltensdimensionen122

    Die Beschreibung, wie sich nun eine erfolgreiche Führungskraft in einer

    gegebenen Situation tatsächlich verhält bzw. verhalten sollte und welche

    Faktoren dieses Verhalten bestimmt, soll folgend anhand von drei

    Erklärungsansätzen für erfolgreiches Führungsverhalten erörtert werden.

    ß Eigenschaftstheorie:

    Dieses Modell basiert auf der Beschreibung von Eigenschaften erfolgreicher

    Führungskräfte. Zwar wurden wiederkehrend Eigenschaften wie z.B. Intelligenz,

    Beharrlichkeit, Anpassungsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, Eigeninitiative

    im Rahmen der Studie herausgearbeitet; allerdings in oft unterschiedlicher

    Zusammensetzung und Ausprägung. Insoweit ist festgestellt, dass es kein

    bestimmbares, den Führungserfolg sicherndes Verhaltensmuster einer

    Führungskraft gibt. Dieser Ansatz gilt heute allgemein als überholt.123

    121 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 11 ff.122 Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 12.123 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 128 ff.

    AutonomieDominanzLenkungAktivität

    Geringschätzung Consideration:Feindseligkeit WertschätzungAbneigung Wärme

    LiebeZuneigung

    Unterwerfung, Kontrolle, Passivität

    Initiating Structure:

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    31

    ß Situationstheorie:

    Ausgangspunkt dieses Modells sind die spezifischen Aspekte der Situation,

    welche die Art der Aufgabe und die Merkmale der Gruppe bzw. der Geführten

    bestimmen und festlegen. Als Einflussfaktoren sind beispielhaft zu nennen:

    - Zeitdruck der Entscheidungsfindung

    - Qualifikation der Mitarbeiter

    - Motivation der Mitarbeiter

    - Erfahrungen

    Da in Unternehmen Führungsaufgaben nicht je nach Situation wechselnd

    übertragen werden, erwies sich dieser Ansatz ebenfalls nicht als tragend.124

    ß Interaktionstheorie:

    Hier wird Führung als interaktiver Prozess beschreiben, der durch

    Zusammenwirken verschiedener Faktoren bestimmt wird. Dazu gehören

    Persönlichkeitsmerkmale (Einstellungen, Bedürfnisse, Erwartungen etc.) der

    Beteiligten, die objektiven Bedingungen einer Situation und deren subjektive

    Wahrnehmung und Beurteilung der beteiligten Akteure. Hier wird die Fähigkeit

    des Führenden, die wesentlichen Einflüsse sowie deren Wirkung seines

    Verhaltens zu erkennen und zu berücksichtigen, in den

    Beschreibungsmittelpunkt gestellt.125

    Folgt man dieser Interaktionstheorie, so beeinflusst der Vorgesetzte mit seinem

    Führungsverhalten das Verhalten und die Leistungsbereitschaft der Geführten.

    Eine dieses Kontinuum beeinflussende Größe ist unter anderem die als „Theorie

    X“ und „Theorie Y“ formulierten Menschenbilder von McGregor126, mit der

    zwei konträre Persönlichkeitsbilder dargestellt werden.127

    Mit der Theorie-X wird ein unvollkommenes und einseitiges Bild des Menschen

    beschrieben. Es zeichnet sich dadurch aus, dass der Mensch grundsätzlich eine

    angeborene Abscheu vor Arbeit besitzt und diese meiden wird. In Folge dessen

    müssen daher Menschen zur Arbeit gezwungen, kontrolliert und geführt werden.

    124 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 128 ff.125 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 128 ff.126 Douglas McGregor (*1906 - †1964): amerikanischer Psychologe127 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 54 ff.

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    32

    Der Mensch zeichnet sich durch das Meiden von Verantwortung, geringen

    Ehrgeiz und Sicherheitswünschen aus.128

    Das Menschenbild der Theorie-Y basiert auf der Erkenntnis, dass der Mensch

    keine angeborene Abneigung gegen die Arbeit hat. Arbeit wird als so natürlich

    angesehen wie Ruhe und Spiel und sie kann als Quelle der Zufriedenheit

    angesehen werden. Aufgrund der Identifikation mit den Unternehmenszielen

    unterwirft sich der Mensch einer Selbstdisziplin und Selbstkontrolle; die

    Zielerreichung wird als Form der Belohnung empfunden. Akzeptanz und

    Übernahme von Verantwortung, Einbringung und Anwendung von

    Einfallsreichtum und Kreativität sind anzustrebende Akzente im Arbeitsleben.129

    Die Annahme differenzierter Menschenbilder zieht Führungskonsequenzen nach

    sich, die nachfolgend übersichtsartig aufgezeigt werden.

    Tabelle 5: Menschenbilder und abgeleitete Führungskonsequenzen130

    rational-economic person sozial person self-actualizing person complex personAnnahme überden Menschen

    Motivation durch monetäreAnreize und langfristigewirtschaftliche Sicherheit.

    Arbeitsbedingungen spielenebenfalls eine Rolle.

    Positive sozialeBeziehungen undInteraktionen sind in ersterLinie von Bedeutung. Esbesteht eine Korrelationzwischen derGruppenkohäsion und derGruppenleistung.Gruppenzugehörigkeit undAchtung in der Gruppe sindwichtige Faktoren.

    Streben nachSelbstverwirklichung durchLeistung undanspruchsvolle Aufgaben.Einsatz der vorhandenenFähigkeiten undNeigungen. Streben nachAutonomie im Sinne einerSelbstmotivation undSelbstkontrolle.

    Ist flexibel undlernfähig. Passt sichneuen Situationen an.

    Führungs-konsequenz

    Die Aufgabe der Führungbesteht in der Entwicklungund Anwendung vonmonetären Anreizen sowieder Platzierung vongeeigneten Mitarbeitern zuden vorhandenen Stellen, umeine hohe Effizienz zuerreichen. Es handelt sich umeinen mechanischen Ansatzund die Annahme derTheorie-X.

    Die Aufgabe der Führungbesteht in der Schaffungeines freundlichen,familiären Klimas ohneinterpersonale Konflikte.Annahme der Human-Relation-Bewegung.131

    Die Aufgabe der Führungbesteht in der Gestaltungder Tätigkeiten, die für denMitarbeiter interessant sind,Verantwortung verlangenund eine Herausforderungdarstellen. Der Vorgesetzteunterstützt den Mitarbeiter.Annahme der Theorie-Y.

    Der Führer muss dieSituation erkennen undden Mitarbeiter in seinerKomplexität sehen.Annahme derSituationstheorie.132

    128 Vgl. McGregor, D., Der Mensch im Unternehmen,1970, S. 47 ff.129 Vgl. McGregor, D., Der Mensch im Unternehmen,1970, S. 47 ff.130 Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 57.131 Human-Realtions-Ansatz: Der Mitarbeiter ist kein isoliert zu betrachtender

    Produktionsfaktor, sondern Teil eines komplexen sozialen Systems. Die Arbeitsleistung des Mitarbeiters wird wesentlich von dessen Arbeitszufriedenheit bestimmt. Dies hängt wiederum von sozialen Faktoren wie den Interaktionsbeziehungen, den sozialen Anerkennungen und ähnlichem ab. Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 16 ff.

    132 Vgl. hierzu Seite9

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    33

    Aber auch die Tiefenpsychologie hat sich um Erklärungsansätze

    unterschiedlicher Verhaltensweisen von Führungskräften bemüht. Nach der

    psychoanalytischen Lehre befindet sich das Kind in seiner Entwicklung in

    unterschiedlichen Phasen, an denen bestimmte Gefühle und Erlebensformen

    hängen. Kommt es zu einer Störung in einer dieser Phasen, so wird diese

    Thematik fixiert und es wird eine bestimmte Persönlichkeitsstruktur verfestigt.

    Diese dient dann der Gestaltung des eigenen Umfeldes sowie dem Ausleben der

    störungsbedingten Lebensthematik. Welchen Einfluss diese Lebensthematik auf

    das Führungsverhalten nimmt, verdeutlicht die nachfolgende Tabelle 6.133

    Tabelle 6: Eine Führungstypologie auf Basis psychoanalytischer Konzepte134

    Benennung Störung in Phase Lebensthematik UmfeldNarzistischeStruktur

    Symbiose Grandiosität und Bewunderung

    Pomp undPersonenkult

    SchizoideStruktur

    Urvertrauen Angst vor Intimität Steuerung durchZahlen,Führungssubstitut

    DepressiveStruktur

    Oralität Wärme und Akzeptanz

    KooperativeEntscheidungsfindung,Klimapflege

    Zwangsstruktur Analität Ordnung und Kontrolle

    DetaillierteVorschriften undKontrollsysteme

    HysterischeStruktur

    Phallisch Selbstinszenierung, Abwechslung

    Improvisation, Form +Stil wichtiger als Inhalt

    Die Variationsbreite des Führungsverhalten wird somit entscheidend von den

    Persönlichkeitsrestriktionen der Führungskraft beeinflusst. Aber auch

    Rollenerwartung (Kohäsion und Lokomotion) nehmen Einfluss auf die Führung

    und stellen Verhaltensrestriktionen dar.135

    3.6.2 Führungsstile

    Als Führungsstil kann die spezifische Form der Verhaltensbeeinflussung

    verstanden werden, die seitens der Führungskraft im Prozess der

    Führungsinteraktion mit dem Geführten Anwendung findet. Der Führungsstil

    133 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 25 ff.134 Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 37..135 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 72 / S. 214 f.

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    Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

    34

    bezieht sich dabei auf die der Führungsperson immanenten typischen, situativ

    unveränderlichen Verhaltensformen der Führungskraft.136

    Die Führungsstilforschung hat mittlerweile eine Fülle von Erklärungsansätzen

    hervorgebracht. Stellvertretend dazu werden nachfolgend ausgewählte Modelle

    erläutert.

    Ein Erklärungsansatz von Führungsstilen erfolgt u.a. in der Darstellung eines

    eindimensionalen Verhaltensschemas der Entscheidungspartizipation. 137

    Durch die Abgrenzung des Kontinuums autoritär - kooperativ in sieben

    verschiedene Stufen entstehen sieben verschiedene Ausprägungen für

    Führungsstile, die mit typisierenden Begriffen beschrieben werden (autoritär,

    patriarchalisch, informierend, beratend, kooperativ, delegativ, autonom).138

    Tabelle 7: Führungskontinuum „Autoritär“ – „Kooperativ“139

    Reicht die Erklärung des Führungsstils anhand eines einzelnen Merkmals nicht

    aus, finden weitere Merkmalsausprägungen in den Erklärungsansatz Eingang.140

    In einem zweidimensionalen Ansatz würden so die Führer-Verhaltens-

    Dimensionen der Lokomotions- und Kohäsionsfunktion berücksichtigt. Werden

    136 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S 244 ff.137 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 137.138 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 140.139 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 270.140 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 142 ff.

    Willensbildung beim Mitarbeiter (MA)

    1 2 3 4 5 6 7V entscheidetohneKonsultation derMA

    V entscheidet; erversucht aber,die MA vonseinenEntscheidungenzu überzeugen,um dadurchderen Akzeptanzzu erreichen

    V entscheidet. ergestattet jedochFragen zu seinenEntscheidungen,um dadurchderen Akzeptanzzu erreichen

    V invormiert überbeabsichtigteEntscheidungen;MA können ihreMeinung äußern,bevor der V dieentgültigeEntscheidungtrifft.

    MA / GruppeentwickeltVorschläge; Ventscheidet sichfür die von ihmfavorisierteAlternative

    MA / Gruppeentscheidet,nachdem V dieProblemeaugezeigt unddie Grenzen desEntscheidungs-spielraumsfestgelegt hat.

    MA / Gruppeentscheidet, Vfungiert alsKoordinatornach innen undaußen.

    "Autoritär" "Patriarchalisch" "Informierend" "Beratend" "Kooperativ" "Delegativ" "Autonom"

    Willensbildung beim Vorgesetzten (V)

  • Jens-Holger OttoDiplomarbeit

    Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

    35

    die beiden Orientierungsmerkmale in hoch und niedrig eingeteilt, so ergeben sich

    vier Quadranten die repräsentativ Führungsstile zum Ausdruck bringen.141

    Tabelle 8: Führungsformen142

    Aufgabenorientierung

    hoch niedrig

    hoch demokratisch oderpartizipativ human relations

    Mita

    rbei

    tero

    rient

    ieru

    ng

    niedrig autoritär laissez-fair

    Ein weiterer Erklärungsansatz beruht auf den 3 Faktoren „Führungsstil“,

    „Situation“ sowie „Erfolg“ und versucht diese als dreidimensionales Modell

    darzustellen. Als grundlegende Führungsstile gelten zunächst jene die sich aus

    der Unterteilung in Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung ergeben:

    ß sich heraushalten (separated),

    ß sich Aufgaben widmen (dedicated),

    ß in Verbindung bleiben (related) sowie

    ß integrieren (integrated).143

    Die Stile sind in jeweils unterschiedlichen Bedingungen unterschiedlich

    effizient. Zu den Bedingungsfaktoren gehören die aus der Aufgabe

    erwachsenden Arbeitsanforderungen, der Führungsstil des nächsthöheren

    Vorgesetzten, die Kollegen und Mitarbeiter sowie die Organisationsstruktur und

    -kultur als System formeller und informeller Regeln. Bei eindeutigen Strukturen,

    klaren Regeln, hoher Autonomie und fähigen und willigen Mitarbeitern kann

    sich die Führungskraft heraushalten und das vorhandene System als Bürokrat

    administrieren. Bei Problemen erweist sich dieser Stil jedoch als ungeeignet.

    Wird er trotzdem praktiziert, so wird die Führungskraft zum Deserteur: er flieht

    141 Vgl. Neuberger, O., Führen und geführt werden, 1995, S. 187 ff.142 Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 215.143 Vgl. Neuberger, O., Führen und geführt werden, 1995, S. 190 ff.

  • Jens-Holger OttoDiplomarbeit

    Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

    36

    vor den Problemen und dem notwendigen Wechsel zu einem anderen,

    situationsadäquateren Stil.144

    Abbildung 14: „3-D-Theorie“ nach W.J. Redin145

    Führungskräfte müssen in der Lage sein, den praktizierten Stil situationsbezogen

    zu wechseln; allerdings weisen sie dabei eine unterschiedliche Stil-Flexibilität

    auf, die auf der Bandbreite der beherrschten Führungsstile ber