Die Transaktionsanalyse als Instrument der Führungskräfte ... · Führungskraft bewusst im System...
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FACHHOCHSCHULE BRAUNSCHWEIG/WOLFENBÜTTEL
Standort Wolfsburg
Fachbereich Gesundheitswesen
Die Transaktionsanalyse als Instrument der Führungskräfte / -entwicklung
Diplomarbeit
Erstprüferin: Prof. Dr. rer. pol. Wilma Pohl
Zweitprüferin: Dipl.-Pflegew. (FH) Kristin Peter
Von: Jens-Holger Otto
Matrikel-Nr.: 30395082
Semesteranschrift: Am Weingarten 20, 38154 Königslutter
Königslutter am Elm, 04.01.2007
Jens-Holger OttoDiplomarbeit
Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................ II
Abbildungsverzeichnis................................................................................................IV
Tabellenverzeichnis ....................................................................................................VI
Abkürzungsverzeichnis............................................................................................. VII
1 Einleitung ..........................................................................................................1
1.1 Problemstellung ............................................................................................1
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit ................................................................3
2 Vorstellung der Transaktionsanalyse .....................................................................4
2.1 Entwicklung der Transaktionsanalyse............................................................4
2.2 Abgrenzung, Ziele und Wertvorstellungen.....................................................5
2.3 Schlüsselbegriffe ...........................................................................................7
3 Aspekte der Personalführung...............................................................................11
3.1 Abgrenzung des Führungsbegriffs ...............................................................11
3.2 Führungsprozess im betrieblichen Umfeld...................................................14
3.2.1 Betrieb als systemisches Gebilde .........................................................14
3.2.2 Betriebsorganisation und Führung .......................................................15
3.2.3 Einfluss im Betrieb ..............................................................................16
3.2.4 Formelle und informelle Gefüge im Betrieb.........................................17
3.3 Führung als Interaktion und sozialer Austausch...........................................19
3.3.1 Austauschprozess ................................................................................19
3.3.2 Arbeitsmotivation ................................................................................21
3.4 Kommunikation als Führungsmittel.............................................................22
3.5 Konfliktlösung als Aufgabe der Führungskraft ............................................26
3.6 Angewandte Führung ..................................................................................28
3.6.1 Dimensionen und Aspekte des Führungsverhaltens..............................28
3.6.2 Führungsstile .......................................................................................33
3.7 Anforderungen an die Kompetenzen der Führungskraft ...............................36
3.8 Ziele und Methoden der Führungskräfteentwicklung ...................................38
3.9 Zwischenergebnis........................................................................................41
4 Führungsinstrument „Transaktionsanalyse“.........................................................43
4.1 Führungskräfte im System Führung .............................................................43
4.2 Perspektiven der Persönlichkeit ...................................................................45
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
III
4.2.1 Hirnstruktur und Ich - Zustände ...........................................................45
4.2.2 Pathologie............................................................................................49
4.2.3 Verhaltensbezogene Beschreibung der Persönlichkeit ..........................51
4.2.4 Rollenmodell der Persönlichkeit ..........................................................57
4.2.5 Bezugsrahmen .....................................................................................60
4.3 Betriebliche Kommunikation und Interaktion ..............................................62
4.3.1 Einführung ..........................................................................................62
4.3.2 Transaktionsformen .............................................................................64
4.3.3 Kommunikationsregeln........................................................................70
4.4 Grundbedürfnisse als Motivation betriebsbezogener Aktivität .....................73
4.4.1 Zuwendungen ......................................................................................73
4.4.2 Wirkung und Funktion für den betrieblichen Alltag .............................76
4.5 Lösung von Konflikten................................................................................78
4.5.1 Spiele und ihr Verlauf..........................................................................78
4.5.2 Alltagsspiele im Büro und deren Analyse ............................................82
4.5.3 Ausstiegsstrategien ..............................................................................86
4.6 Lebensanschauung und Führungsstil............................................................88
4.6.1 Lebensskript ........................................................................................88
4.6.2 OK-Gevier...........................................................................................98
4.6.3 Passivität und Symbiose ....................................................................103
4.6.4 Verzerrung der Wahrnehmung – Discounting ....................................109
4.6.5 Führung und Macht ...........................................................................113
5 Resümee ......................................................................................................116
Literaturverzeichnis ..................................................................................................118
Ehrenwörtliche Erklärung .........................................................................................121
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
IV
Abbildungsverzeichnis
ABBILDUNG 1: ICH-ZUSTANDS-MODELL.......................................................... 8
ABBILDUNG 2: OK-GEVIER ............................................................................. 9
ABBILDUNG 3: DER BETRIEB ALS ÖKONOMISCH-TECHNISCHES UND SOZIALES
GEBILDE ................................................................................ 15
ABBILDUNG 4: EINFLUSSMÖGLICHKEITEN IM BETRIEB ................................... 17
ABBILDUNG 5: FORMELLE UND INFORMELLE STRUKTUR EINER ARBEITSGRUPPE
............................................................................................. 18
ABBILDUNG 6: FORMELLE UND INFORMELLE BEZIEHUNGSSTRUKTUREN ......... 19
ABBILDUNG 7: FÜHRUNG ALS PROZESS DER WECHSELWIRKUNGEN ................ 20
ABBILDUNG 8: DAS HIERARCHISCHE MODELL DER MOTIVE NACH MASLOW 21
ABBILDUNG 9: VIER SEITEN EINER NACHRICHT ............................................. 23
ABBILDUNG 10: EISBERG-MODELL DER KOMMUNIKATION............................... 24
ABBILDUNG 11: ARTEN DER KONFLIKTHANDHABUNG...................................... 28
ABBILDUNG 12: GESTALTUNGSFELDER DER FÜHRUNG..................................... 29
ABBILDUNG 13: FÜHRUNGSVERHALTENSDIMENSIONEN.................................... 30
ABBILDUNG 14: „3-D-THEORIE“ NACH W.J. REDIN ......................................... 36
ABBILDUNG 15: ENTWICKLUNG DER ANFORDERUNGEN AN FÜHRUNGSKRÄFTE. 37
ABBILDUNG 16: EBENEN EINES PERSONALENTWICKLUNGSSYSTEMS................. 39
ABBILDUNG 17: ZUSAMMENSPIEL BETRIEBLICHER FAKTOREN.......................... 43
ABBILDUNG 18: FÜHRUNGSSYSTEM – ROLLE – PERSÖNLICHKEIT.................... 44
ABBILDUNG 19: STRUKTURMODELL DER ICH-ZUSTÄNDE ................................. 46
ABBILDUNG 20: DAS STRUKTUR-MODELL ZWEITER ORDNUNG ........................ 47
ABBILDUNG 21: ICH-ZUSTÄNDE IN EINER HIRNSTRUKTURELLEN EINORDNUNG . 48
ABBILDUNG 22: TRÜBUNG .............................................................................. 49
ABBILDUNG 23: AUSSCHLUSS UND FIXIERUNG VON ICH-ZUSTÄNDEN............... 51
ABBILDUNG 24: FUNKTIONSMODELL DER ICH-ZUSTÄNDE ................................ 52
ABBILDUNG 25: ROLLEN IM ORGANISATIONSKONTEXT .................................... 58
ABBILDUNG 26: BEZUGSRAHMEN .................................................................... 61
ABBILDUNG 27: KOMPLEMENTÄR-TRANSAKTION (EL – EL)............................ 65
ABBILDUNG 28: KOMPLEMENTÄR-TRANSAKTION (ER – ER) ........................... 65
ABBILDUNG 29: KOMPLEMENTÄR-TRANSAKTION (K – K) ............................... 65
ABBILDUNG 30: KOMPLEMENTÄR-TRANSAKTION (EL – K) ............................. 66
ABBILDUNG 31: KOMPLEMENTÄR-TRANSAKTION (EL – K) ............................. 66
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
V
ABBILDUNG 32: ÜBERKREUZ-REAKTION (ER ER; K EL) ....................... 67
ABBILDUNG 33: ÜBERKREUZ-REAKTION (ER ER; EL K) ....................... 67
ABBILDUNG 34: ÜBERKREUZ-REAKTION (EL K; EL K) .......................... 67
ABBILDUNG 35: DUPLEX-TRANSAKTION (GEKREUZT) ...................................... 68
ABBILDUNG 36: DUPLEX-TRANSAKTION (PARALLEL)....................................... 69
ABBILDUNG 37: ANGULÄR-TRANSAKTION (S: ER ER & K; R: K ER).... 70
ABBILDUNG 38: ANGULÄR-TRANSAKTION (S: ER ER & EL; R: EL ER) 70
ABBILDUNG 39: FOLGEN EINER ÜBERKREUZ-TRANSAKTION ............................ 72
ABBILDUNG 40: FORMEN DER ZUWENDUNG .................................................... 74
ABBILDUNG 41: KOMPLEXITÄT UND BETEILIGUNG DER TEILNAHME AN
TRANSAKTIONEN ................................................................... 78
ABBILDUNG 42: DRAMA-DREIECK .................................................................. 80
ABBILDUNG 43: TRANSAKTION IM SPIEL „JA, ABER .....!“................................. 82
ABBILDUNG 44: TRANSAKTION IM SPIEL „SCHLEMIHL“ ................................... 84
ABBILDUNG 45: TRANSAKTION IM SPIEL „HAB’ ICH DICH, DU SCHWEINEHUND“85
ABBILDUNG 46: DIE SKRIPT-FORMEL .............................................................. 89
ABBILDUNG 47: SKRIPT-MATRIX..................................................................... 90
ABBILDUNG 48: NICHT-OK-MINISKRIPT ......................................................... 96
ABBILDUNG 49: KOMPLEMENTÄRE SYMBIOSE ................................................105
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VI
Tabellenverzeichnis
TABELLE 1: AUFBAU DER ARBEIT.................................................................... 3
TABELLE 2: BETRACHTUNGSEBENEN UND ASPEKTE DES BETRIEBLICHEN
GESCHEHENS.............................................................................. 11
TABELLE 3: STILELEMENTE BETRIEBLICHER BESPRECHUNGEN ....................... 25
TABELLE 4: TYPOLOGIE VON KONFLIKTURSACHEN ........................................ 26
TABELLE 5: MENSCHENBILDER UND ABGELEITETE FÜHRUNGSKONSEQUENZEN32
TABELLE 6: EINE FÜHRUNGSTYPOLOGIE AUF BASIS PSYCHOANALYTISCHER
KONZEPTE.................................................................................. 33
TABELLE 7: FÜHRUNGSKONTINUUM „AUTORITÄR“ – „KOOPERATIV“............. 34
TABELLE 8: FÜHRUNGSFORMEN..................................................................... 35
TABELLE 9: VERHALTENSATTRIBUTE DES ELTERN-ICH .................................. 53
TABELLE 10: VERHALTENSATTRIBUTE DES ERWACHSENEN-ICH ....................... 54
TABELLE 11: VERHALTENSATTRIBUTE DES KIND-ICH....................................... 56
TABELLE 12: GRUNDPOSITIONEN UND FÜHRUNGSSTIL.....................................102
TABELLE 13: DISCOUNT-TABELLE .................................................................111
TABELLE 14: EINFLUSS VON MACHT UND TA-KONZEPTEN AUF DEN
FÜHRUNGSSTIL..........................................................................114
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VII
Abkürzungsverzeichnis
aK angepasstes Kind-Ich
Anm. Anmerkung
d.h. das heißt
EL Eltern-Ich
ER Erwachsenen-Ich
f. folgende
fEL fürsorgliches Eltern-Ich
ff. fortfolgende
fK freies Kind-Ich
K Kind-Ich
kEL kritisches Eltern-Ich
rK rebellisches Kind-Ich
S. Seite
TA Transaktionsanalyse
u.a. unter anderem
Vgl., vgl. Vergleiche, vergleiche
Z.B., z.B. Zum Beispiel, zum Beispiel
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1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Ein Unternehmen ist ein produktives, soziales System, das sich im Rahmen ganz
bestimmter Umweltbedingungen wirtschaftliche Ziele setzt und verwirklicht.1
Zur Erreichung dieser Ziele wird der Einsatz von betrieblichen
Produktionsfaktoren notwendig.2
Die diese Produktionsfaktoren betreffende Gutenberg’sche Theorie geht davon
aus, dass der betriebliche Leistungsprozess den Einsatz von menschlicher
Arbeitskraft, von Maschinen, Werkzeugen und Werkstoffen erfordert. Die für
das Unternehmen zielführende Kombination der o.g. Faktoreinsätze vollzieht
sich jedoch nicht von selbst, sondern bedarf einer leitenden, planenden und
organisierenden Tätigkeit. Diese wird allgemein als dispositiver Faktor bzw.
leitende Arbeit bezeichnet.3
Die so institutionalisierte Einbindung menschlicher Arbeit in den betrieblichen
Leistungsprozess konstituiert ein soziales System, dessen Bedingung eine
wechselseitige Interaktion ist.4
In der Ausgestaltung dieser Interaktion kommt dem dispositiven Faktor – der
Führungskraft - eine Lokomotions- (Zielorientierung, Aufgabenorientierung) und
Kohäsionsfunktion (Beziehungsorientierung, Erhalt des Gruppenklimas) zu.5
Aufgrund dieser besonderen Bedeutung der Führungsaufgabe sind an die
Persönlichkeitsmerkmale, Führungsstile und Verhaltensweisen der
Führungskraft besondere Anforderungen zu stellen.6
1 Vgl. Hering, E., Draeger, W., Führung und Management, 1996, S. 6.2 Vgl. Schierenbeck, H., Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 2003, S. 203.3 Vgl. Gutenberg, E., Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, 1979, S. 3.4 Vgl. Wiswede, G., Soziologie: Grundlagen und Perspektiven für den wirtschafts- und
sozialwissenschaftlichen Bereich, 1998, S. 254.5 Vgl. Wiswede, G., Soziologie: Grundlagen und Perspektiven für den wirtschafts- und
sozialwissenschaftlichen Bereich, 1998, S. 254.6 Vgl. von Rosenstiel, L., Regnet, E., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 7 ff.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
2
Entspricht die Führungskompetenz nicht den Anforderungen bzw. müssen die
individuellen Kompetenzen den sich wandelnden Gegebenheiten angepasst
werden, wird ein Entwicklungsprogramm für Führungskräfte und
Führungskräftenachwuchs notwendig. Dieses muss aber über die reine Diagnose
der jeweiligen Führungsfähigkeiten und einer Darstellung des optimalen
Zustandes hinaus gehen. 7
Vielmehr muss die Führungskraft / der Führungskräftenachwuchs in die Lage
versetzt werden, einerseits ihre Eigenarten und Verhaltensweisen sowie deren
Wirkung auf Dritte wahrzunehmen, andererseits ist sie dafür zu sensibilisieren
Eigenarten und Verhaltensweisen Anderer zu erkennen. Nur so wird die
Führungskraft bewusst im System der betrieblichen Leistungserstellung
interagieren können.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich daher mit der Fragestellung, welchen
Beitrag die Transaktionsanalyse leisten kann, um Führungskräfte in der
Entwicklung ihrer Führungskompetenz bzw. ihres Führungsverhaltens zu
unterstützen.
7 Vgl. Knebel, H., Zander, E., Kleine Führungspraxis, 1996, S. 48 f.
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3
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit
Für die o.g. Problemstellung dieser Arbeit ergibt sich die folgende Zielsetzung
und Vorgehensweise.
Tabelle 1: Aufbau der Arbeit8
Kapitel 1 Einleitung
Es erfolgt eine Darstellung der Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau
dieser Arbeit.
Kapitel 2 Theorie der Transaktionsanalyse im Überblick
Gegenstand ist die Darlegung der Historie der Transaktionsanalyse sowie
ihrer Grundwerte, Abgrenzung und Definition sowie Erläuterung von
Schlüsselbegriffen.
Kapitel 3 Aspekte der Personalführung
Es wird aus der ökonomischen Perspektive eine Abgrenzung des
Führungsbegriffes sowie ihre Einbindung in die betriebliche Umwelt
vorgenommen. Ebenfalls wird die Führungstätigkeit in ihrem täglichen
Wirken reflektiert und es werden Anforderungen an die Führungskompetenz
herausgearbeitet.
Kapitel 4 Führungsinstrument „Transaktionsanalyse“
Die Instrumente der Transaktionsanalyse werden hier dezidiert in Bezug auf
die im Kapitel 3 beschriebenen ökonomischen Führungsaspekte dargestellt
und anhand Fallbeispielen angewendet. Nach einer Vorstellung des
Persönlichkeitsmodells nach Berne werden Formen der Kommunikation
sowie Motivatoren ebenso behandelt, wie die Möglichkeit, mittels der
Transaktionsanalyse Konflikte zu lösen. Ebenfalls wird hier der
Zusammenhang von Lebensanschauungen / -erfahrungen und Führungsstilen
erörtert.
Kapitel 5 Resümee
Es erfolgt eine Schlussbetrachtung dahingehend, inwieweit die
Transaktionsanalyse tatsächlich den Führungskräften einerseits in deren
eigenen Kompetenzentwicklung, andererseits im Führungsalltag ein
taugliches Instrument ist.
8 Eigene Darstellung
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
4
2 Vorstellung der Transaktionsanalyse
2.1 Entwicklung der Transaktionsanalyse
Die Transaktionsanalyse wurde als psychotherapeutisches Verfahren durch Eric
Berne9 begründet.10
Berne partizipierte dabei von den Erkenntnissen Paul Federn11 der bereits
unterschiedliche Triebhaltungen und Ich-Zustände differenzierte. Diese Ich-
Zustände seien – so Federn – durch Ich-Gefühle gekennzeichnete Komplexe von
Affektlagen, Erinnerungen und Triebhaltungen, die durch eine Ich-Grenze
gegenüber der inneren und äußeren Realität separiert sind. Diese Ich-Zustände
können - wurden sie ursprünglich verdrängt - wiedererweckt werden.12
Entgegen Federn war allerdings Berne der Auffassung, dass die verschiedenen
Ich-Zustände sich nicht nur „visuell“ in Träumen darstellen, sondern sie sich
auch gleichsam stimmlich in einem inneren Zwiegespräch auseinandersetzen
konnten.13
Diesbezüglich fand die Entdeckung von Wilder Penfield14 besondere Beachtung
bei Berne. Penfield stellte fest, dass eine schwache Reizung an einer Stelle der
Rinde des Schläfenlappens bei den Patienten frühere szenische Erlebnisse
auslösen konnten. Diese durch Sonderreizung ausgelösten Szenen hatten jedoch
nicht die Wertigkeit von Erinnerungen, sondern von gegenwärtigem Erleben; so
9 Eric Berne (*1910 - †1970), psychoanalytischer Psychiater. Begründer der Transaktionsanalyse, vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S 26.10 Vgl. Schlegel, L., Was ist Transaktionsanalyse, S. 1, http://www.dgta.de/ta/ was_ist_ta.pdf, Stand: 01.11.2006.11 Paul Federn (*1871 – †1950), Facharzt für innere Medizin sowie Psycho- und Lehranalytiker, Mitbegründer der Wiener Psychoanalytischen Vereinigung, vgl. Schlegel, L., Der Einfluss der Überlegungen des Psychoanalytikers Paul Federn und der Entdeckung des Gehirnchirurgen Wilder Penfield auf Eric Bern, 1996, S. 24.12 Vgl. Schlegel, L., Der Einfluss der Überlegungen des Psychoanalytikers Paul Federn und der Entdeckung des Gehirnchirurgen Wilder Penfield auf Eric Bern, 1996, S. 24 ff.13 Vgl. Schlegel, L., Der Einfluss der Überlegungen des Psychoanalytikers Paul Federn und der Entdeckung des Gehirnchirurgen Wilder Penfield auf Eric Bern, 1996, S. 26.14 Wilder Penfield (*1891 - †1976), Professor für Neurologie und Neurochirurgie, vgl. Schlegel, L., Der Einfluss der Überlegungen des Psychoanalytikers Paul Federn und der Entdeckung des Gehirnchirurgen Wilder Penfield auf Eric Bern, 1996, S. 28.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
5
dass der Patient sich in einem zwiespältigen Zustand befindet, einerseits „in der
früheren Szene“ und andererseits im Hier und Jetzt.15
Basierend auf diesen Erkenntnissen entwickelte Berne eine Theorie der
menschlichen Persönlichkeit, das ein Bild darüber zeichnet, wie der Mensch
psychologisch beschaffen ist. Veranschaulicht wird dies anhand von drei
Kreisen, die jeweils einen Ich-Zustand (Eltern-Ich, Erwachsenen-Ich, Kind-Ich)
repräsentieren. Diese Darstellung ist als Ich-Zustands-Modell bekannt
geworden.16 ,17
Dieses Modell der Transaktionsanalyse hilft, menschliches Verhalten zu
verstehen, d.h. zu begreifen, wie sich die Persönlichkeit in ihrem Tun und Lassen
äußert.18
2.2 Abgrenzung, Ziele und Wertvorstellungen
Um Redundanzen mit dem vorangegangenen Gliederungspunkt zu vermeiden,
erfolgt an dieser Stelle eine Anknüpfung an die dort getroffenen Ausführungen.
„Die Transaktionsanalyse stellt eine Theorie der menschlichen Persönlichkeit
und zugleich eine Richtung der Psychotherapie dar, die darauf abzielt, sowohl
die Entwicklung wie auch die Veränderung der Persönlichkeit zu fördern.“19,20
Die mehrere Theorien umfassende Transaktionsanalyse hat praktische Relevanz
auf jedem Gebiet, wo es um das Verständnis des Einzelnen, das Erfassen von
Beziehungen und die Theorie und Praxis der Kommunikation geht.21
15 Vgl. Meininger, J., Transaktionsanalyse – Die neue Methode erfolgreicher Menschenführung, 1992, S. 31 ff., ebenso Schlegel, L., Der Einfluss der Überlegungen des Psychoanalytikers Paul Federn und der Entdeckung des Gehirnchirurgen Wilder Penfield auf Eric Bern, 1996, S. 28 ff.16 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 23 f.17 Anm.: Hierauf wird an späterer Stelle tiefergehend eingegangen.18 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 23 f.19 Anm.: Offizielle Definition der Transaktionsanalyse, die die International Transactional Analysis Association (ITAA) vorschlägt.20 Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 23 f.21 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 23 f.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
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Mittels des kommunikationstheoretischen Aspektes lassen sich Systeme und
Organisationen analysieren. Anhand der Entwicklungstheorie können Erlebens-
und Verhaltensmuster, die unser heutiges Leben kennzeichnen und in unserer
Kindheit entstanden sind, gedeutet werden. Ebenfalls können Strategien
begründet werden, die in der Kindheit entstanden sind und unser heutiges
Erwachsenendasein u.a. irrational steuern (Theorie der Pathologie). Auf dem
Gebiet der praktischen Anwendung stellt die Transaktionsanalyse eine Methode
der Psychotherapie dar. 22
Sie basiert auf einem humanistischen Menschenbild, welches sich durch
Eigenständigkeit, Bewusstheit und Selbstverantwortung sowie der unbedingten
Würde des Menschen auszeichnet. Gleichsam ist ihr die Überzeugung immanent,
dass jeder Mensch den Wunsch nach Wachstum und Autonomie in sich trägt;
sowohl hinsichtlich seiner eigenen Persönlichkeit wie auch der Rollen, die er im
privaten und beruflichen Leben einnimmt.23
Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Transaktionsanalyse somit von
folgenden drei Grundüberzeugungen ausgeht:
1. Die Menschen sind in Ordnung;
2. jeder hat die Fähigkeit zum Denken;
3. der Mensch entscheidet über sein eigenes Schicksal und kann seine
Entscheidungen auch ändern.24
Für die Transaktionsanalyse - Praxis ergeben sich daraus folgende Prinzipien:
1. Grundlage jeder Arbeit ist ein Vertrag;
2. die Kommunikation ist frei und offen.25
22 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 23 f.23 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Transaktionsanalyse, Kontakt ist wichtiger als Inhalt, http://www.dgta.de/ta/summary.shtml, Stand: 31.10.2006.24 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 28 f.25 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 28 f.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
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2.3 Schlüsselbegriffe
Die Theorie der Transaktionsanalyse stützt sich auf ein paar Schlüsselbegriffen,
die sie einerseits von anderen psychologischen Systemen unterscheidet,
andererseits in der praktischen Anwendung und Kommunikation immer wieder
verwendet werden.26
An dieser Stelle soll übersichtsartig eine kurze Darstellung ausgesuchter
Fachbegriffe erfolgen. Sie werden im Kapitel 4 wieder aufgegriffen und
weitergehend erläutert.
§ Das Ich-Zustands-Modell:
Unter einem Ich-Zustand wird die ganze Art, wie sich jemand erlebt und sich
zu einem gegebenen Zeitpunkt verhält bezeichnet. Der Ich-Zustand umfasst
verschiedene Wesensseiten, Befindlichkeiten, Einstellungen und Haltungen.
Ein Ich-Zustand kann als eine Befindlichkeit umschrieben werden, die
entsprechende Verhaltensweisen motiviert.27
Der aktuell eingenommene Ich-Zustand eines Menschen ergibt sich für den
Beobachter aus physiologischen Merkmalen, der Mimik, aus Gebärden, aus
der Stimme, aus vorzugsweise gewählten Worten, aus dem Inhalt des
Gesagten und dem willentlichen Verhalten.28
Das Ich-Zustandsmodell unterscheidet die Persönlichkeit in drei Ich-
Zustände. Diese werden in Form von drei übereinander angeordneten Kreisen
dargestellt und umfassen das Eltern-Ich, das Erwachsenen-Ich und das Kind-
Ich. Dabei stellt jeder Ich-Zustand jeweils ein System aus Denken und Fühlen
dar, aus dem ein bestimmtes Verhalten erwächst.29
26 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Transaktionsanalyse, simple but not easy, http://www.dgta.de/ta/begriff.shtml, Stand: 31.10.2006.27 Vgl. Berne, E., Transaktionsanalyse in der Psychotherapie, 2006, S. 17, S. 28, S. 68.28 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 125 ff.29 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Transaktionsanalyse, simple but not easy, http://www.dgta.de/ta/begriff.shtml, Stand: 31.10.2006.
Jens-Holger OttoDiplomarbeit
Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
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Abbildung 1: Ich-Zustands-Modell30
§ Transaktionen:
Unter einer Transaktion wird eine Kommunikationseinheit verstanden, die
aus verbaler oder nonverbaler Anrede (Stimulus) und darauf bezogen
verbaler bzw. nonverbaler Reaktion besteht. Der Stimulus erfolgt aus einem
Ich-Zustand und wendet sich an einen bestimmten Ich-Zustand des
Transaktionspartners. Je nachdem, ob die Reaktion aus dem erwarteten Ich-
Zustand erfolgt oder nicht, ergibt sich eine stimmige oder nicht stimmige
Transaktion.31
§ Stroking:
Ein menschliches Grundbedürfnis ist der Kontakt mit anderen Menschen. Der
Mensch braucht Menschen, damit er nicht isoliert lebt sondern von diesen
stimuliert wird. Dabei ist es zunächst gleichgültig, von welcher Art und
Weise diese Anregung erfolgt.
In diesem Zusammenhang bedeutet „Stroking“ jede Art mitmenschlichen
Kontaktes. Dabei ist es gleichgültig ob die Art und Weise des Kontaktes in
Form positiver, gleichgültiger oder negativer Zuwendung bzw. Beachtung
erfolgt.32
§ Spiele:
Ein Spiel besteht aus einer periodisch wiederkehrenden Abfolge sich
wiederholender Transaktionen, die äußerlich scheinbar plausibel, dabei aber
von verborgenen Motiven beherrscht werden. Sie sind im Grunde unehrliche
30 Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 34.31 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 323.32 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 356.
Eltern-Ich-ZustandVerhalten, Denken und Fühlen, das von den Elternoder Elternfiguren übernommen wurde.
Erwachsenen-Ich-ZustandVerhalten, Denken und Fühlen, das eine direkteReaktion auf das Hier und Jetzt ist.
Kind-Ich-ZustandVerhalten, Denken und Fühlen, das aus der Kindheitstammt und jetzt wieder abläuft.
EL
ER
K
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
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Transaktionen und im Ergebnis nicht nur erregend, sondern erfüllt von
Dramatik. Bildhaft können sie sich als Manöver in einem Schachspiel
vorgestellt werden.33
§ Lebensskript:
Bereits in früher Kindheit trifft jeder eine Entscheidung darüber, wie er leben
und sterben wird. Dieser Lebensplan wird in der Transaktionsanalyse als
„Skript“ bezeichnet. Das Skript ist ein fortlaufender Lebensplan, der sich
unter starken Einfluss der Eltern bzw. elterlichen Bezugspersonen in der
frühen Kindheit herausgebildet hat. Es ist jene psychologische Kraft, die den
Menschen seinem Schicksal zutreibt.34
§ OK-Gevier:
Das OK-Gevier weist unterschiedliche (vier) Grundpositionen aus, die etwas
darüber zum Ausdruck bringen, wie wertvoll der Mensch sich im Vergleich
zu anderen sieht. Die vier Grundeinstellungen können bei ein und demselben
Menschen situationsdifferent variieren; in kritischen Situationen wird jedoch
zumeist eine bestimmte Grundposition eingenommen.35
Die verschiedenen Grundpositionen sind der folgenden Abbildung zuentnehmen.
Abbildung 2: OK-Gevier36
33 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 67 f.34 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nachdem Sie >Guten Tag< gesagt haben?, 2004, S. 47 f.35 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 92.36 Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 181.
Für mich binich O.K.
Für mich bist du O.K.
Für mich bist du nichtO.K.
Für mich binich nicht O.K.
Abrücken, Weggehen(Depressive Position)
Einsteigen, Vorankommen(Gesunde Position)
Nirgends hinkommen,aufgeben
(Nihilistische Position)
Loswerden, Abschieben(Wahnhaft autoritäre
Position)
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§ Passivität und Symbiose:
Der Begriff der Symbiose umschreibt transaktionsanalytisch ein Verhältnis,
bei dem zwei oder mehr Individuen sich so verhalten, wie wenn sie
zusammen eine ganze Person wären. Dabei aktiviert keines der beteiligten
Individuen alle seine Ich-Zustände.37
Um jemanden in eine Symbiose einzuladen oder bestehende Symbiosen zu
stabilisieren, haben Menschen vier passive Verhaltensweisen zur Verfügung:
1. Nichts - Tun;
2. Überanpassung;
3. Agitation (Aggressive Tätigkeit zur Beeinflussung);
4. Selbstbeeinträchtigung oder Gewalt.38
§ Discounting:
Unter „Discounting“ wird in der Transaktionsanalyse die Verdrängung eines
Problems selbst oder dessen Lösungsmöglichkeiten verstanden.39 Folgende
Aspekte können verdrängt worden sein:
(1.) Die problematische Situation als solche.
(2.) Die Tatsache, dass eine Situation problematisch ist.
(3.) Die Lösbarkeit einer problematischen Situation.
(4.) Ebenfalls kann es sein, dass der Betreffende es sich nicht zutraut, eine
ihm bekannte Problemlösungsmöglichkeit anzuwenden.40
37 Vgl. Schiff, J. et al, Cathexis Reader, 1975, S. 5.38 Vgl. Kreyenberg, J., Überlegungen zum Nutzen der Konzepte „Passivität und Symbiose in der Unternehmensentwicklung, 1997, S. 100.39 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 12.40 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 12.
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11
3 Aspekte der Personalführung
3.1 Abgrenzung des Führungsbegriffs
In der Betriebswirtschaftslehre gewinnt die Führung zunehmend an zentraler
Bedeutung, insbesondere, je mehr diese als Management- bzw. Führungslehre
aufgefasst wird.41
Management kann als umfassende zielorientierte Führung beschrieben werden,
der zunächst nur materiell-sachliche Aspekte einer multipersonal-arbeitsteilig
organisierten Institution zugesprochen wurde. Heute werden unter dem
Managementbegriff ebenfalls auch personell-verhaltensbezogene Aspekte
subsummiert. 42
Der Begriff „Führung“ ist nunmehr wegen seiner Perspektivenvielfalt
erläuterungsbedürftig. Dazu dient die nachfolgende Tabelle, welche die
Betrachtungsebenen und unterschiedlichen Aspekte des Geschehens in
arbeitsteiligen Organisationen darstellt.43
Tabelle 2: Betrachtungsebenen und Aspekte des betrieblichen Geschehens44
1 2Materieller Aspekt Personeller Aspekt
A Orientierungs-funktion
A1: Gestaltung von Güter- und Wirkungssystemen
A2: Gestaltung von Systemen zur (Lenkung der) Verhaltenssteuerung
B InstitutionaleFunktion
B1: Steuerung der Güterprozesse (Real-, Nominal-, Informationsprozesse)
B2: Steuerung von Verhaltensweisen durch (Führungs-) Prozesse
C ProzessualeFunktion
C1: Gütereinsatz, -transformation und -ausbringung
C2: Arbeitsleistung als Einsatzgut
Als Führung soll allgemein die Gestaltung von Systemen (Ebene A) und die
Steuerung von Prozessen (Ebene B) bezeichnet werden. Die Betriebsführung
umfasst die materiellen und personellen Aspekte, also die Felder A1 und A2, B1
und B2. Die personalorientierte Führung umfasst zum einen das Feld A2; hier
handelt es sich um die auf interaktionale Prozesse zurückzuführenden
41 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 14.42 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 18 ff.43 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 7 ff.44 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 7 ff.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
12
Verhaltensbeeinflussungen. Das Feld B2 umfasst wiederum
Verhaltenssteuerungen gegenüber dem Mitarbeiter durch Schaffung von
Systemen (z.B. Vergütungssysteme).45
Aus den bisherigen Ausführungen lässt sich ableiten, dass Management folglich
stets den personellen Führungsaspekt beinhaltet, so dass Personalführung eine
Teilmenge der Managementaufgaben darstellt.46
Entsprechend wird Personalführung allgemein als die Möglichkeit der Führung
(Leadership) / Führungskraft (Leader) verstanden, auf eine oder mehrere andere
Personen im Hinblick auf bestimmte Ziele oder Absichten Einfluss zu nehmen.47
Als Mittel, seinen Einfluss geltend zu machen, stehen der Führungskraft
stellengebundene, formelle Herrschaftsbefugnisse, Macht, Autorität,
charismatische Ausstrahlung und faktische Beherrschung zur Verfügung.48
Herrschaft bedeutet die Ausübung institutionalisierter und legitimierter Macht.
Als Typen der Herrschaft sind zu nennen:
1) die rationale, auf gesatzten Ordnungen beruhende;
2) die traditionale, auf überlieferte Sozialformen basierende;
3) und die charismatische Herrschaft, die aus dem Glauben an die
Fähigkeiten einer Person hervorgeht.
Macht wiederum bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den
eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese
Chance beruht. Die Machtausübung kann in Form von Belohnung
(Belohnungsmacht) und Bestrafung (Bestrafungsmacht) erfolgen.
Einflussausübung mittels Autorität erfolgt in Anerkennung der Position und /
oder des fachlichen Könnens der Führungskraft. 49
45 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 7 ff.46 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 18 ff.47 Vgl. Boskamp, P., Knapp, R., Führung und Leitung in sozialen Einrichtungen, 1999, S. 76.48 Vgl. Richter, M., Personalführung, Stuttgart, 1994, S. 244.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
13
Charismatische Eigenschaften der Führungskraft führen häufig zur Identifikation
des Geführten mit dem Führenden und ermöglichen diesem die Einflussnahme
im oben genannten Sinne.
Die faktische Beherrschung erfolgt aus einer tatsächlichen
Überlegenheitsposition heraus, die jedoch eine außerlegale Form der
Einflussnahme darstellt und somit kein Führungsmittel ist.50
Die Einflussnahme der Mitarbeiter durch die Führungskraft vollzieht sich im
Führungsprozess im Wege
1) informierender und instruierender (signalgebender, zeichensetzender)
sowie
2) motivierender (impulsgebender, stimulierender) Aktivitäten.
Als Instrument der dafür notwendigen Interaktion zwischen Führungskraft und
Geführten dient die Kommunikation zwischen den Akteuren im
Führungsprozess. Dabei legt z.B. die Führungskraft bewusst ihre Absichten und
Äußerungen im Verhalten dar. Dies hat nunmehr die Folge, dass sich die
andere(n) Personen – freiwillig oder gezwungenermaßen – in ihrem Verhalten in
Einklang mit den Absichten der ersten Person bringen.51
Die bisherigen Ausführungen zusammenfassend und im Weiteren als
Arbeitsgrundlage dienend, gilt die folgende Definition zur Personalführung!
„Personalführung ist ein interaktionaler Prozess zielorientierten Einflussnehmens
auf Leistungsverpflichtete zum Durchsetzen der zu erfüllenden Ergebnis- und
Verhaltensziele.“52
49 Vgl. Wiswede, G., Soziologie: Grundlagen und Perspektiven für den wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Bereich, 1998, S. 290.
50 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 244.51 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 41 ff.52 Richter, M., Personalführung, 1994, S. 242.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
14
3.2 Führungsprozess im betrieblichen Umfeld
3.2.1 Betrieb als systemisches Gebilde
Ein Unternehmen repräsentiert ein System von Regelungen, mit dem die in der
Organisation stattfindenden Prozesse oder Aktivitäten sowie Rechte und
Pflichten der Mitglieder geregelt werden. So entsteht ein Handlungsrahmen,
indem Arbeitsinhalte und Arbeitserledigungen definiert, Kompetenzen und
Entscheidungsspielräume abgegrenzt, Einfluss- und
Kommunikationsbeziehungen festgelegt werden.53
Art und Umfang der Arbeitsteilung und die organisatorische Zuordnung der
arbeitsteilig erbrachten Leistungen werden durch die Aufbauorganisation
determiniert. Der Prozess der Leistungserstellung in personeller, räumlicher und
zeitlicher Sicht wird wiederum im Zuge der Ablauforganisation festgelegt.54
Durch diesen Handlungsrahmen werden spezifische Erwartungen an die
Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder definiert, so dass sich
Organisationsstrukturen auch als gezielte Verhaltenssteuerung interpretieren
lassen.55
Diese - als Rahmen festgelegten Organisationsstrukturen - unterliegen im
betrieblichen Alltagsprozess jedoch stetiger Interpretationen und
Konkretisierungen, so dass es der personalisierten Führung – der Führungskraft
obliegt, die Durchsetzung der vorgegebenen Regelungen sinnadäquat
sicherzustellen.56
Bei der Wahrnehmung dieser Aufgabe wird es notwendig, dass betriebliche
System nicht nur als ökonomisch-technisches Gebilde zu verstehen, mit dem
Wirtschaftsstrategien unter Einsatz technischer Performance verfolgt werden.57
53 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 503 ff.54 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 503 ff.55 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 503 ff.56 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 503 ff.57 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 44 ff.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
15
Vielmehr muss das Unternehmen als Soziales Gebilde mit der Perspektive von
vielschichtigen Beziehungsgefügen verstanden werden. Dadurch werden
Persönlichkeitsmerkmale, Wertmaßstäbe und Verhaltensweisen der im
betrieblichen Leistungsprozess tätigen Menschen erkennbar, die sich u.a. in
Aspekte von Sympathie und Antipathie, Zusammenarbeit und Isolation,
Freundschaft, Gegnerschaft und Feindschaft als Informelle Beziehungen äußern
(vgl. hierzu Abbildung 3).58
Abbildung 3: Der Betrieb als ökonomisch-technisches und soziales Gebilde59
3.2.2 Betriebsorganisation und Führung
In einer gegebenen Problemlage ist das anzustrebende Ziel durch die betriebliche
Geschäftsleitung zu definieren. Für das dafür bestimmte Lösungskonzept sind
Rahmenbedingungen zu schaffen, unter denen der Plan am wirtschaftlichsten
realisiert werden kann.60
Die so geschaffenen organisatorischen Strukturen legen fest,
§ an welchem Gegenstand gearbeitet wird;
§ welche Art von Arbeit verrichtet wird;
§ an welchem Platz die Arbeit zu erledigen ist;
§ zu welcher Zeit die Arbeit verrichtet werden muss;
§ welche Arbeitsmittel zur Verfügung stehen;
58 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 44 ff.59 Richter, M., Personalführung, 1994, S. 46.60 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 49 ff.
Betriebszweck/ -konzept
Betriebsorganisation(Stellengefüge /Funktionsabläufe)
Zuordnung vonMenschen zuMenschen / Stellen
Formelle Beziehungender Mitarbeiterzueinander/Kooperationsstruktur
individuell-spontaneBeziehungen derMenschen zu-einander
Individuen aus demgesellschaftlichen U
mfeld
ökonomisch / technischesSystem
soziales System
formelle Ebene informelle Ebene
Betriebliche Wirklichkeit - der sozialen Beziehungen - der Zusammenarbeit
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
16
§ welche Umweltemissionen existieren;
§ welche betrieblichen Verhaltens- und Ordnungsrahmen bestehen.61
Die daraufhin vorzunehmende personelle Zuordnung geeigneter Stelleninhaber
zu dem jeweiligen Arbeitsplatz legt fest, wer welche Funktion als Vorgesetzter,
Kollege und unterstellter Mitarbeiter ausführt.62
Nun stehen jedoch die an dem Grundsatz der Wirtschaftlichkeit errichteten
organisatorischen Strukturen häufig im Widerspruch zu individuellen Wünschen
und Interessen der MitarbeiterInnen. Werden seitens der MitarbeiterInnen diese
Regelungen nicht als zieladäquat anerkannt, sondern als bürokratisch, willkürlich
oder sonstiger Weise hinderlich, so wird sich dies leistungsmindernd auf den
betrieblichen Leistungserstellungsprozess auswirken.63
Beispielhaft sei an dieser Stelle auf die jeweiligen spezifischen
zwischenmenschlichen Probleme der Leistungs- und Zuordnungssysteme
(Einlinien-, Mehrlinien-, Stab-Linien-System und Matrixorganisation)
hingewiesen, die sich insbesondere im Kommunikations- und
Entscheidungsfindungsprozess wiederspiegeln.64
Der Führungskraft obliegt es somit beim Treffen organisatorischer Regelungen
neben dem Sach- zugleich auch den Humanaspekt zu bedenken.65
3.2.3 Einfluss im Betrieb
In Betrieben begegnen wir vielfältigen sozialen Beziehungen (vgl. 3.2.1)
innerhalb derer einzelne Personen oder Gruppen Dritten gegenüber Einfluss
ausüben. Nach Art, Stärke und Dauer differenzierte unterschiedliche
Möglichkeiten der Einflussnahme bzw. des Durchsetzungsvermögens weist die
nachfolgende Abbildung 4 auf.66
61 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 49 ff.62 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 49 ff.63 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 49 ff.64 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 49 ff.65 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 49 ff.66 Anm.: Hinsichtlich der Definition der verschiedenen Einflussmöglichkeiten vgl. 3.1
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
17
Abbildung 4: Einflussmöglichkeiten im Betrieb67
Das Gefüge der realen Einflussbeziehungen tritt als komplexer Ist-Zustand auf.
Die Bedeutung einzelner Machtformen bildet sich dabei in dem Maße aus, wie
die Mitglieder der Organisation diesem Gewicht beimessen und zubilligen.68
Der Führungskraft obliegt es, die Nutzung ihrer Einflussmöglichkeiten so zu
bündeln und zu kanalisieren, dass sie authentisch mit überzeugender Kraft ihres
Wissens, ihres Könnens, ihrer Argumente und ihrer Persönlichkeit auf die
Mitarbeiter wirkt (personale Macht). So gelingt ihr eine qualitativ wesentlich
günstigere Art der Motivation. 69
Die Nutzung formaler Macht lässt hingegen in ihrer Wirkung schnell nach, ist
unflexibel und bedingt immer schärfer werdende Maßnahme. Auch lädt die
Nutzung formaler Macht die Mitarbeiter dazu ein, Gegenmacht-Strategien zu
entwickeln und einzusetzen. Hier seien z.B. die Bereiche des
Kommunikationsflusses, des Spezialwissens bzw. Solidarisierungen
angesprochen.70
3.2.4 Formelle und informelle Gefüge im Betrieb
Betriebliche Arbeit vollzieht sich in definierten Organisationsstrukturen. Zu
bedenken ist, dass dabei nicht nur technisch-ökonomische sondern auch sozial-
67 Richter, M., Personalführung, 1994, S. 69.68 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 81 f.69 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 81 f.70 Vgl. Boskamp, P., Knapp, R., Führung und Leitung in sozialen Einrichtungen, 1999, S. 81 ff.
Einfluß / Macht
nicht legitimiertlegitimiert
formelle / positionelleHerrschaft Autorität faktische Beherrschung
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18
strukturelle Gesichtspunkte entscheidenden Einfluss auf die betriebliche
Wirklichkeit nehmen.71
Sind organisatorische Planstrukturen (vgl. 3.2.2) festgelegt worden, so ist ein
formales Gefüge des Betriebes entstanden. Allerdings weicht die beobachtbare
soziale Realität der agierenden Organisationsmitglieder häufig von diesen
Sollvorgaben ab. So ist u.a. zu beobachten, dass Aufgaben von einzelnen
Organisationsmitgliedern wahrgenommen werden, obwohl dies nicht zu ihrem
Aufgabenkomplex gehört. In diesem Zusammenhang wird sodann vom
informellen Gefüge gesprochen.72
Das Gefüge informeller Phänomene ist ein Feld, von dem starke, unsichtbare und
unberechenbare Einflüsse auf den Führungsprozess wirken. Diese können
positiver Natur sein, indem durch sie Leistungen auf Basis von Goodwill-
Bereitschaft ermöglicht werden. Andererseits können sie aber auch von störender
Natur sein.73
Zu erwähnen sei hier beispielsweise die Existenz eines „informellen Führers“,
der als eigenständige Instanz die Arbeit des formalen Vorgesetzten opponierend
oder fördernd begleitet.74
Abbildung 5: Formelle und informelle Struktur einer Arbeitsgruppe75
71 Vgl. Wiswede, G., Soziologie: Grundlagen und Perspektiven für den wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Bereich, 1998, S 381.
72 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 360 f.73 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 125.74 Vgl. Neuberger, O., Führen und geführt werden, 1995, S. 98.75 Neuberger, O., Führen und geführt werden, 1995, S. 109.
B EC D F G HA
VVorgesetzter
formeller Rahmen
E
AB
C
D
F
H
informellerGruppenführer
isolierterAußenseiter
informelle Struktur
der Arbeitsgruppe
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19
Werden dysfunktionale Wirkungen sichtbar, muss der Vorgesetzte mit
geeigneten kommunikativen und ggf. disziplinarischen Mitteln dem entgegen
wirken. 76
Abbildung 6 veranschaulicht nochmals das Zusammenwirken der formellen und
informellen Beziehungen im betrieblichen Gefüge.
Abbildung 6: Formelle und informelle Beziehungsstrukturen77
3.3 Führung als Interaktion und sozialer Austausch
3.3.1 Austauschprozess
Die Führungsrolle spaltet sich einerseits in den Aufgabenspezialisten,
andererseits in den sozio-emotionalen Spezialisten. Die Aufgabenbezogenheit
der Führungsrolle umfasst Planung, Problemlösungsverhalten, Rollendefinition
und klare Zielvorgaben, Kommunikation / Information und Kontrolle.
Demgegenüber subsumiert das sozio-emotionale Aufgabenspektrum Aspekte
wie soziale Unterstützung, Entwicklung, Anerkennung, Belohnung,
Konfliktlösung, Gruppenbildung.
76 Vgl. Richter, M., Personalführung, , 1994, S. 125.77 Richter, M., Personalführung, 1994, S. 119.
Interdependenter Bereich:z.B. - Ist-Funktionsablauf, - Ist-Informationsgefüge, - Ist-Struktur der formellen Arbeitsgruppe, - tatsächliches Machtgefüge, - soziales Status- / Prestigesystem
Informelles System:z.B. - Sympathie, Antipathie, - persönliche Werthaltungen, - Gruppenbildungen / Solidarität, - Kreativität, - Autorität, Beherrschung, - individuelle Freizeitgestaltung
Formell unbeeinflußter Bereich:z.B. - persönliche Freundschaft / Feindschaft - persönliche Werthaltungen - individuelle Freizeitinteressen - Kreativität
Informell unbeeinflußter Bereich:z.B. - Zielsetzung, - Planung, - Stellengefüge
Formelle Organisation:z.B. - Zielsetzung, - Planung, - Stellengefüge, - Soll-Funktionsablauf, - Soll-Informationsgefüge
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
20
Entgegen der Auffassung, dass Führung nur ein einseitiger, empfangsbedürftiger
Handlungsprozess ist, finden zwischen den sozialen Akteuren im Rahmen
interaktiver Prozesse wechselseitige Verhaltenssteuerungen statt.78
Führung ist somit ein dynamischer Prozess, bei dem Führer und Geführte jeweils
den anderen wahrnehmen, bestimmte Erwartungen an ihn herantragen, ihn
beurteilen und über Strategien verfügen, wie man ihn zieladäquat behandeln
bzw. beeinflussen muss.79
Das Ergebnis einer Interaktion der sozialen Akteure basiert dabei auf einer
Vielzahl von Bedingungen. Diese werden in den folgenden Variablengruppen
dargestellt und zusammengefasst.
1. Die Persönlichkeitsstruktur des Führenden unter Einschluss der
angeborenen Begabung und Fähigkeit als auch der individuellen
Erfahrung,
2. die Persönlichkeit der Geführten (Gruppenmitglieder) einschließlich
deren individuelle Einstellung, Erwartung und Bedürfnisse in Bezug auf
den Führenden als auch auf die Situation,
3. die Struktur und Funktion der Gruppe als Ganzes und somit als ein
differenziertes und integriertes System von Status-Rollen-Beziehungen
und von gemeinsamen Normen,
4. die spezifische Situation, in der sich die Gruppe befindet.80
Abbildung 7: Führung als Prozess der Wechselwirkungen81
78 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 351 ff.79 Vgl. Boskamp, P., Knapp, R., Führung und Leitung in sozialen Einrichtungen, 1999, S. 76 ff.80 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 351 ff.81 Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 130.
Vorgesetzter
Mitarbeiter / Gruppe Situation
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
21
Grundlage gegenseitiger Verhaltensbeeinflussung im o.g. Sinne ist ein sozialer
Austauschprozess, welcher sich auf die Attraktivität, die Verstärkung und die
Wechselseitigkeit der Beziehung fokussiert. 82
3.3.2 Arbeitsmotivation
Determiniert wird das menschliche Verhalten durch die Motivation der
beteiligten Akteure. Diese (Arbeits-) Motivation wird jedoch nur solange
verhaltensbestimmende Kraft sein, wie das dieser Motivation zugrundeliegende
Bedürfnis <noch> nicht befriedigt ist. Maslow83 gilt als Begründer dieses
motivationstheoretischen Ansatzes, indem einerseits eine Bedürfnishierarchie
ausgewiesen, andererseits eine Rangfolge der Bedürfnisse postuliert wird.84
Abbildung 8: Das hierarchische Modell der Motive nach MASLOW85
Die Befriedigung eines oder mehrerer Motive tritt durch die Belohnung als Folge
eines erfolgreichen Vollzugs einer Leistung ein. Eine Belohnung kann einerseits
intrinsischer Natur sein; d.h. die Belohnung tritt durch die Leistung selbst ein
(Erfolgserlebnis). Andererseits kann die Belohnung extrinsischer Natur sein,
welche sich in Form von Bezahlungen, Anerkennungen und Beförderungen
ausdrückt.86
Es wird deutlich, dass ein für den Betrieb leistungsrelevantes Verhalten der
Mitarbeiter abhängig von dessen individuellen Bedürfnisstruktur (Motivation)
82 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 130.83 Abraham H. Maslow (*1908 - †1970), klinischer Psychologe und Mitbegründer der Humanistischen Psychologie, Vgl. Brockhaus, F.A., Brockhaus – Band 14, 2001.84 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 19 ff.85 Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 173 f.86 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 50 ff.
Ich Motive(Anerkennung, Status,
Prestige, Achtung)
Soziale Motive(Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit)
Sicherheitsmotive(Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit)
Psychologische Bedürfnisse(Hunger, Durst, Atmung, Schlafen)
Wachstumsmotive
Defizitmotive
Selbstver-wirklichung
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22
und deren Befriedigung (Belohnung) ist. Die betrieblichen Gegebenheiten sind
entsprechend daran auszurichten, soll die betriebliche Leistungserstellung der
unternehmerischen Zielsetzung gerecht werden.87
3.4 Kommunikation als Führungsmittel
Kommunikation beinhaltet eine spezifische Form der Interaktion, die sich auf
den Austausch von Informationen bezieht.88
Im betrieblichen Kontext übernimmt die Kommunikation einerseits einen
funktionalen und zweckgebundenen Aspekt. Sie dient dem zielgerichteten
Austausch von Informationen um den Betriebserfolg sicherzustellen.89
Andererseits übernimmt sie eine soziale Funktion, indem der Ausdruck von
Emotionalität und die Herstellung menschlicher Beziehungen am Arbeitsplatz
möglich wird.90
Bei jeder Kommunikation bedarf es mindestens einem Sender und einem
Empfänger. Der Sender kodiert die Nachricht, der Empfänger hat sie zu
dekodieren.91
Im Rahmen des interpersonellen Nachrichtenaustauschs werden jedoch nicht nur
sachliche Gehalte übermittelt. Vielmehr beinhaltet die Aussage des Senders
ebenfalls Informationen über
§ Selbstoffenbarung
§ seine Beziehung zum Empfänger
§ Veranlassungswünsche92
87 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 37 ff.88 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 409 ff.89 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 217 ff.90 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 409 ff.91 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 217 ff.92 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 470 ff.
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23
Abbildung 9: Vier Seiten einer Nachricht93
Der interpersonale Nachrichtenaustausch findet dabei immer auf allen Ebenen
gleichzeitig statt. 94
Die Kommunikation umfasst somit einerseits einen Inhaltsaspekt
(Verstandsebene); andererseits einen Beziehungsaspekt (Gefühlsebene). Um den
Einfluss der Aspekte auf den Kommunikationserfolg und die
Beziehungsrelevanz beider Aspekte untereinander darzustellen, wird oft die
Metapher des Eisberg-Modells herangezogen. Während der sichtbare Teil des
Eisberges über der Wasseroberfläche das „Was“, also die inhaltliche Ebene des
verhandelten Themas kennzeichnet, befindet sich das „Wie“ der
Kommunikation, also z.B. die Frage des Gesprächsklimas oder der
Beziehungsaspekte zwischen den Kommunikationspartnern unsichtbar als
größter Teil des Eisberges unterhalb der Wasseroberfläche. So wie der
unsichtbare Teil die Lage des sichtbaren Teil des Eisberges bestimmt, so
beeinflusst Charakter und Qualität der Beziehungsebene (unsichtbar-unbewusste
Kommunikationsaspekte) wesentlich den Erfolg der Inhaltsebene (sichtbar-
bewusste Kommunikationsaspekte).95
93 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Boskamp, P., Knapp, R., Führung und Leitung in sozialen Einrichtungen, 1999, S. 110.94 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 217 ff.95 Vgl. Rosner, S., Gelingende Kommunikation (Buchauszug), 2002, S. 4 ff.
Sender Empfänger
Sachinhalt
Ape
ll
Selb
stof
fenb
arun
g
Beziehung
Nachricht
Ich
Wir
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24
Abbildung 10: Eisberg-Modell der Kommunikation96
Da eine Nachricht – wie bereits oben ausgeführt – immer mit allen Ebenen
gleichzeitig, jedoch nur mit Ihrem Inhaltsaspekt sichtbar-bewusst, im Übrigen
unbewusst-unsichtbar aufgenommen werden kann, ist es nicht verwunderlich,
dass es während des Kommunikationsprozesses zu Kommunikationsstörungen
kommen kann. 97
Diese lassen sich in vier Hauptursachen gliedern.
1) Kommunikationsmangel
2) Senderfehler (z.B. fehlerhafte Codierung durch Verwendung von dem
Empfänger unbekannten Fachtermini)
3) Empfängerfehler (z.B. selektive Wahrnehmung)
4) Diskrepanz zwischen WAS und WIE98
Damit diese Störungen in Organisationen und im Vorgesetzten- Untergebenen-
Verhältnis nicht Überhand nehmen, muss als Maßnahme der Personalführung
eine klare Kommunikationsgestaltung erfolgen.99
Das Senderverhalten ist daran auszurichten, dass die gesendete Nachricht
möglichst eindeutig und klar formuliert ist; dazu gehört ebenfalls das Einholen
eines Feedbacks (Reaktion des Empfängers).
Das Empfängerverhalten ist im Sinne eines aktiven Zuhörens zu gestalten (z.B.
zustimmendes Nicken, Wiederholen des wahrgenommenen Sachverhaltes o.ä.).
96 Rosner, S., Gelingende Kommunikation (Buchauszug), 2002, S. 4 ff.97 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 217 ff.98 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 217 ff.99 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 409 ff.
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25
Ebenfalls sind durch die Führungskraft strukturelle Maßnahmen dafür zu
schaffen, dass im Arbeitsablauf genügend Zeit für Vorgesetzten-Mitarbeiter-
Gespräche verbleibt.100 In diesen Mitarbeitergesprächen kann der Vorgesetzte
Informationen weitergeben, Rückmeldungen zu erbrachten Leistungen geben
und situatives Coaching durchführen. 101
Besprechungen in Gruppen als Kommunikationsmittel übernehmen u.a. die
Funktion der geistigen Produktion, des Informationsaustausches, der
Teamentwicklung, der Motivation und der Verbundenheit dem Einzelnen und
der Organisation.102
Je nach Kommunikationszweck unterscheiden sie sich jedoch in Bezug auf die
teilnehmenden Personen, Hierarchie-Ebenen und die Führungsfunktion.103
Tabelle 3: Stilelemente betrieblicher Besprechungen104
Mitarbeiter-Besprechung
Dienst-Besprechung Rundgespräch /Expertenrunde
Brain-Storming
Zweck / Ziel wechselseitigeInformation / Beratungzwischen demVorgesetzten undMitarbeitern beiEntscheidungsvorbereitung, Problemsituation(partizipativeKooperation)
Der Vorgesetztehandelt gegenüberMitarbeitern inFührungsfunktion, er- lässt berichten,- entscheidet,- weist an,- kontrolliert,- bewertet Leistungen
sachlich / fachlichzuständige Experten- berichten,- beraten,- suchen Problem-
lösungen,- koordinieren,- entscheiden,zu / über Sachfragen
ausgesuchteTeilnehmer wirkenmit an- Innovations-
entwicklungen,- Problem-
lösungen,durch Abgabeunbewerteter Ideen,die späterausgewertet werden
TeilnehmendeEbene
einander zugeordneteStäbe
einanderzugeordnete Stäbe
beliebige beliebige
Stellung derTeilnehmerzueinander
grundsätzlichgleichgeordnet, derVorgesetzte leitetregelmäßig dieBesprechung
entsprechend ihremRangverhältniszueinander
grundsätzlichgleichgeordnet, derRanghöchsteTeilnehmer leitetregelmäßig dieBesprechung
gleichgeordnet
vorherrschendeFührungsfunktion
Kohäsion Lokomotion Kohäsion Kohäsion
100 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 222 ff.101 Vgl. Richter, M., Personalführung,1994, S. 470 ff.102 Vgl. Richter, M., Personalführung,1994, S. 470 ff.103 Vgl. Richter, M., Personalführung,1994, S. 470 ff.104 Richter, M., Personalführung,1994, S. 484.
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26
3.5 Konfliktlösung als Aufgabe der Führungskraft
Konflikte und Spannungen entstehen auf Grund menschlicher Differenzierungen
der Wirklichkeit. Diese differenzierte Betrachtung, Meinungen und Interessen
gegenüber einem <betrieblichen> Problem sind jedoch Normalität im
menschlichen Zusammenleben und somit auch im Führungsprozess.105
Die Betrachtungsdifferenzierung von Problemen können ihren Ursprung in
zeitgleich auftretenden (Entscheidungsdruck) nicht zu vereinbarende
Verhaltenstendenzen (Motive, Präferenzen, Ziele) unter bestimmten
Restriktionen (knapper Ressourcen) haben.106
Konfliktursachen können wie in der nachfolgenden Weise typisiert werden:
Tabelle 4: Typologie von Konfliktursachen107
Konfliktursache MerkmalePersönliche Reibungen Persönliche Spannungen, Antipathie,
unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale
Probleme der Organisation Strukturelle Unklarheit gewisser Positionen,das Fehlen von Aufstiegsmöglichkeiten
Technische Entwicklung Soziale und wirtschaftliche Konsequenzen beider Einführung neuer Arbeitsmethoden oderder Durchführung vonRationalisierungsmaßnahmen
Arbeitsbedingungen Umgebungseinflüsse am Arbeitsplatz,Beziehungen zum Vorgesetzten und zuKollegen, Sicherheit des Arbeitsplatzes,Arbeitsunzufriedenheit
Lohnverhältnisse Lohn bzw. Einkommen ist das Mittel, mit demextrinsische Bedürfnisse befriedigt werden.Lohnforderungen haben aber auch symbolischeFunktion. Tarif- und Gehaltsgruppen sindKennzeichen des Sozialprestiges
Herrschaftsverhältnisse Der betriebliche Konflikt wird als Machtkampfinterpretiert. Die Herrschaftsstruktur wirdunmittelbar Gegenstand betrieblicher Konflikte
105 Vgl. Richter, M., Personalführung, , 1994, S. 314 ff.106 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 428 ff.107 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 429.
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27
Der angespannt-lähmende Moment eines Konfliktes löst bei den am Konflikt
beteiligten Akteuren Veränderungen aus, die sich verdichten und verstärken.
Insbesondere davon betroffen sind:
§ Das Wahrnehmen, Denken und Vorstellungsleben
§ Die Gefühle, Stimmungen und Einstellungen
§ Die Motive, Ziele und Absichten sowie
§ Das verbale und nonverbale Verhalten108
Dieser Einfluss auf die seelischen Prozesse der einzelnen Personen bedingt eine
naturgegebene Scheu vor der Austragung von Konflikten. Nun haben Konflikte
jedoch nicht nur destruktive und unproduktive, d.h. negative Funktionen,
sondern sie besitzen auch positive Werte. Die Austragung eines Konfliktes
eröffnet neue Chancen um Probleme aufzudecken, Stagnation und Erstarrung zu
verhindern, Interesse und Neugier anzuregen sowie persönliche und
gesellschaftliche Veränderungsprozesse einzuleiten.109
Da eine Konfliktvermeidung aufgrund der Normalität von Konflikten und deren
Ursachen nicht möglich ist, liegt die Aufgabe der Führungskraft in der optimalen
Konflikthandhabung.110
Konflikte können nun auf verschiedenen Wegen gelöst werden: durch
Kompromisse, durch Sieg der einen und Niederlage der anderen Seite oder durch
eine Regelung, die alle Beteiligten zufrieden stellt.111
Darüber hinaus können Konflikte umgangen bzw. indirekt – z.B. durch
Umfeldveränderungsstrategien – überwunden, jedoch nicht im eigentlichen
Sinne gelöst werden.112
108 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 377 ff.109 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 377 ff.110 Vgl. Richter, M., Personalführung, , 1994, S. 314 ff.111 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 390 ff.112 Vgl. Richter, M., Personalführung, , 1994, S. 314 ff.
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28
Abbildung 11: Arten der Konflikthandhabung113
3.6 Angewandte Führung
3.6.1 Dimensionen und Aspekte des Führungsverhaltens
Zur differenzierten Beschreibung des Führungsphänomens und dessen
Gestaltungsfelder werden originäre, derivative Führungsfunktionen sowie
Ebenen der Führung in einem dreidimensionalen Modell der Führung
unterschieden.114
In diesem Modell werden als originäre Führungsfunktion (erste Dimension) die
zweck- und zielgerichtete Harmonisierung des betrieblichen Systems angesehen.
Mit diesen Funktionen erfolgt eine Integration von einzelnen Faktoren in das
Gesamtgebilde des betrieblichen Systems sowie eine Koordination kurzfristiger
Änderungs- und Anpassungsmaßnahmen.115
Die Lokomotions- und Motivations- bzw. Kohäsionsfunktion bilden die
derivative Führungsfunktion in der zweiten Dimension. Aufgabe dieser
Funktionen ist es, die originären Führungsfunktionen durch die Angabe
113 Richter, M., Personalführung, , 1994, S. 315.114 Vgl. Bleicher, K., Meyer, E., Führung in der Unternehmung – Formen und Modelle, 1976, S. 37 ff.115 Vgl. Bleicher, K., Meyer, E., Führung in der Unternehmung – Formen und Modelle, 1976, S. 37 ff.
Umdeuten,Verschieben (Sündenbock, Außenfeind),Umgehen,Aufschieben,Verdrängen,Flüchten
Nein
VernichtungskampfSozialreduktiv
Unterwerfungskampfdirekt
KompromißbildungSozialproduktiv
KonsensbildungJa
indirekt
Umdeuten,Verschieben (Sündenbock, Außenfeind),Umgehen,Aufschieben,Verdrängen,Flüchten
Nein
In Ruhe lassen, Aufgabestellen, Delegieren,Kampfstrategien, Los,"Gottesurteil"
Konfliktauseinandersetzung
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29
konkretisierter Handlungsanweisungen und faktischen Gestaltungsmaßnahmen
auszugestalten.116
In der Dritten Dimension werden die institutionellen Rahmenbedingungen
berücksichtigt, die einerseits auf die unmittelbare Menschen- und
Gruppenführung abzielt, andererseits eine das Gesamtsystem
gruppenübergreifend und umspannende Führung umfasst.117
Abbildung 12: Gestaltungsfelder der Führung118
Der interpersonelle Austauschprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
vollzieht sich im Wesentlichen in den hier aufgezeigten sach-rationalen und
sozio-emotionalen Funktionen.119
Das Führungsverhalten des Vorgesetzten wird somit einerseits durch die
Lokomotionsfunktion (Initiating Structure) determiniert. Hierdurch wird eine
Gestaltung von Aufgaben und Strukturen vollzogen, die sich positiv auf die
Zielerreichung und somit auf die Leistung selbst auswirkt.120 Andererseits nimmt
die Kohäsionsfunktion (Consideration) als Führungsverhaltensdeterminante
116 Vgl. Bleicher, K., Meyer, E., Führung in der Unternehmung – Formen und Modelle, 1976, S. 37 ff.117 Vgl. Bleicher, K., Meyer, E., Führung in der Unternehmung – Formen und Modelle, 1976, S. 37 ff.118 Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 36.119 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 11 ff.120 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 11 ff.
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30
Einfluss auf die Zufriedenheit der Geführten, was sich indirekt wiederum positiv
auf die Arbeitsergebnisse auswirkt.121
Bei der Einflussnahme auf die unterstellten Mitarbeiter kann der Vorgesetzte in
seinem Handeln unterschiedliche Akzente setzen. Die nachfolgende Grafik zeigt
Ausprägungsmöglichkeiten der Führungsverhaltensdeterminanten.
Abbildung 13: Führungsverhaltensdimensionen122
Die Beschreibung, wie sich nun eine erfolgreiche Führungskraft in einer
gegebenen Situation tatsächlich verhält bzw. verhalten sollte und welche
Faktoren dieses Verhalten bestimmt, soll folgend anhand von drei
Erklärungsansätzen für erfolgreiches Führungsverhalten erörtert werden.
§ Eigenschaftstheorie:
Dieses Modell basiert auf der Beschreibung von Eigenschaften erfolgreicher
Führungskräfte. Zwar wurden wiederkehrend Eigenschaften wie z.B. Intelligenz,
Beharrlichkeit, Anpassungsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, Eigeninitiative
im Rahmen der Studie herausgearbeitet; allerdings in oft unterschiedlicher
Zusammensetzung und Ausprägung. Insoweit ist festgestellt, dass es kein
bestimmbares, den Führungserfolg sicherndes Verhaltensmuster einer
Führungskraft gibt. Dieser Ansatz gilt heute allgemein als überholt.123
121 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 11 ff.122 Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 12.123 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 128 ff.
AutonomieDominanzLenkungAktivität
Geringschätzung Consideration:Feindseligkeit WertschätzungAbneigung Wärme
LiebeZuneigung
Unterwerfung, Kontrolle, Passivität
Initiating Structure:
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31
§ Situationstheorie:
Ausgangspunkt dieses Modells sind die spezifischen Aspekte der Situation,
welche die Art der Aufgabe und die Merkmale der Gruppe bzw. der Geführten
bestimmen und festlegen. Als Einflussfaktoren sind beispielhaft zu nennen:
- Zeitdruck der Entscheidungsfindung
- Qualifikation der Mitarbeiter
- Motivation der Mitarbeiter
- Erfahrungen
Da in Unternehmen Führungsaufgaben nicht je nach Situation wechselnd
übertragen werden, erwies sich dieser Ansatz ebenfalls nicht als tragend.124
§ Interaktionstheorie:
Hier wird Führung als interaktiver Prozess beschreiben, der durch
Zusammenwirken verschiedener Faktoren bestimmt wird. Dazu gehören
Persönlichkeitsmerkmale (Einstellungen, Bedürfnisse, Erwartungen etc.) der
Beteiligten, die objektiven Bedingungen einer Situation und deren subjektive
Wahrnehmung und Beurteilung der beteiligten Akteure. Hier wird die Fähigkeit
des Führenden, die wesentlichen Einflüsse sowie deren Wirkung seines
Verhaltens zu erkennen und zu berücksichtigen, in den
Beschreibungsmittelpunkt gestellt.125
Folgt man dieser Interaktionstheorie, so beeinflusst der Vorgesetzte mit seinem
Führungsverhalten das Verhalten und die Leistungsbereitschaft der Geführten.
Eine dieses Kontinuum beeinflussende Größe ist unter anderem die als „Theorie
X“ und „Theorie Y“ formulierten Menschenbilder von McGregor126, mit der
zwei konträre Persönlichkeitsbilder dargestellt werden.127
Mit der Theorie-X wird ein unvollkommenes und einseitiges Bild des Menschen
beschrieben. Es zeichnet sich dadurch aus, dass der Mensch grundsätzlich eine
angeborene Abscheu vor Arbeit besitzt und diese meiden wird. In Folge dessen
müssen daher Menschen zur Arbeit gezwungen, kontrolliert und geführt werden.
124 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 128 ff.125 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 128 ff.126 Douglas McGregor (*1906 - †1964): amerikanischer Psychologe127 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 54 ff.
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32
Der Mensch zeichnet sich durch das Meiden von Verantwortung, geringen
Ehrgeiz und Sicherheitswünschen aus.128
Das Menschenbild der Theorie-Y basiert auf der Erkenntnis, dass der Mensch
keine angeborene Abneigung gegen die Arbeit hat. Arbeit wird als so natürlich
angesehen wie Ruhe und Spiel und sie kann als Quelle der Zufriedenheit
angesehen werden. Aufgrund der Identifikation mit den Unternehmenszielen
unterwirft sich der Mensch einer Selbstdisziplin und Selbstkontrolle; die
Zielerreichung wird als Form der Belohnung empfunden. Akzeptanz und
Übernahme von Verantwortung, Einbringung und Anwendung von
Einfallsreichtum und Kreativität sind anzustrebende Akzente im Arbeitsleben.129
Die Annahme differenzierter Menschenbilder zieht Führungskonsequenzen nach
sich, die nachfolgend übersichtsartig aufgezeigt werden.
Tabelle 5: Menschenbilder und abgeleitete Führungskonsequenzen130
rational-economic person sozial person self-actualizing person complex personAnnahme überden Menschen
Motivation durch monetäreAnreize und langfristigewirtschaftliche Sicherheit.
Arbeitsbedingungen spielenebenfalls eine Rolle.
Positive sozialeBeziehungen undInteraktionen sind in ersterLinie von Bedeutung. Esbesteht eine Korrelationzwischen derGruppenkohäsion und derGruppenleistung.Gruppenzugehörigkeit undAchtung in der Gruppe sindwichtige Faktoren.
Streben nachSelbstverwirklichung durchLeistung undanspruchsvolle Aufgaben.Einsatz der vorhandenenFähigkeiten undNeigungen. Streben nachAutonomie im Sinne einerSelbstmotivation undSelbstkontrolle.
Ist flexibel undlernfähig. Passt sichneuen Situationen an.
Führungs-konsequenz
Die Aufgabe der Führungbesteht in der Entwicklungund Anwendung vonmonetären Anreizen sowieder Platzierung vongeeigneten Mitarbeitern zuden vorhandenen Stellen, umeine hohe Effizienz zuerreichen. Es handelt sich umeinen mechanischen Ansatzund die Annahme derTheorie-X.
Die Aufgabe der Führungbesteht in der Schaffungeines freundlichen,familiären Klimas ohneinterpersonale Konflikte.Annahme der Human-Relation-Bewegung.131
Die Aufgabe der Führungbesteht in der Gestaltungder Tätigkeiten, die für denMitarbeiter interessant sind,Verantwortung verlangenund eine Herausforderungdarstellen. Der Vorgesetzteunterstützt den Mitarbeiter.Annahme der Theorie-Y.
Der Führer muss dieSituation erkennen undden Mitarbeiter in seinerKomplexität sehen.Annahme derSituationstheorie.132
128 Vgl. McGregor, D., Der Mensch im Unternehmen,1970, S. 47 ff.129 Vgl. McGregor, D., Der Mensch im Unternehmen,1970, S. 47 ff.130 Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 57.131 Human-Realtions-Ansatz: Der Mitarbeiter ist kein isoliert zu betrachtender
Produktionsfaktor, sondern Teil eines komplexen sozialen Systems. Die Arbeitsleistung des Mitarbeiters wird wesentlich von dessen Arbeitszufriedenheit bestimmt. Dies hängt wiederum von sozialen Faktoren wie den Interaktionsbeziehungen, den sozialen Anerkennungen und ähnlichem ab. Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 16 ff.
132 Vgl. hierzu Seite9
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
33
Aber auch die Tiefenpsychologie hat sich um Erklärungsansätze
unterschiedlicher Verhaltensweisen von Führungskräften bemüht. Nach der
psychoanalytischen Lehre befindet sich das Kind in seiner Entwicklung in
unterschiedlichen Phasen, an denen bestimmte Gefühle und Erlebensformen
hängen. Kommt es zu einer Störung in einer dieser Phasen, so wird diese
Thematik fixiert und es wird eine bestimmte Persönlichkeitsstruktur verfestigt.
Diese dient dann der Gestaltung des eigenen Umfeldes sowie dem Ausleben der
störungsbedingten Lebensthematik. Welchen Einfluss diese Lebensthematik auf
das Führungsverhalten nimmt, verdeutlicht die nachfolgende Tabelle 6.133
Tabelle 6: Eine Führungstypologie auf Basis psychoanalytischer Konzepte134
Benennung Störung in Phase Lebensthematik UmfeldNarzistischeStruktur
Symbiose Grandiosität und Bewunderung
Pomp undPersonenkult
SchizoideStruktur
Urvertrauen Angst vor Intimität Steuerung durchZahlen,Führungssubstitut
DepressiveStruktur
Oralität Wärme und Akzeptanz
KooperativeEntscheidungsfindung,Klimapflege
Zwangsstruktur Analität Ordnung und Kontrolle
DetaillierteVorschriften undKontrollsysteme
HysterischeStruktur
Phallisch Selbstinszenierung, Abwechslung
Improvisation, Form +Stil wichtiger als Inhalt
Die Variationsbreite des Führungsverhalten wird somit entscheidend von den
Persönlichkeitsrestriktionen der Führungskraft beeinflusst. Aber auch
Rollenerwartung (Kohäsion und Lokomotion) nehmen Einfluss auf die Führung
und stellen Verhaltensrestriktionen dar.135
3.6.2 Führungsstile
Als Führungsstil kann die spezifische Form der Verhaltensbeeinflussung
verstanden werden, die seitens der Führungskraft im Prozess der
Führungsinteraktion mit dem Geführten Anwendung findet. Der Führungsstil
133 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 25 ff.134 Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 37..135 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 72 / S. 214 f.
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34
bezieht sich dabei auf die der Führungsperson immanenten typischen, situativ
unveränderlichen Verhaltensformen der Führungskraft.136
Die Führungsstilforschung hat mittlerweile eine Fülle von Erklärungsansätzen
hervorgebracht. Stellvertretend dazu werden nachfolgend ausgewählte Modelle
erläutert.
Ein Erklärungsansatz von Führungsstilen erfolgt u.a. in der Darstellung eines
eindimensionalen Verhaltensschemas der Entscheidungspartizipation. 137
Durch die Abgrenzung des Kontinuums autoritär - kooperativ in sieben
verschiedene Stufen entstehen sieben verschiedene Ausprägungen für
Führungsstile, die mit typisierenden Begriffen beschrieben werden (autoritär,
patriarchalisch, informierend, beratend, kooperativ, delegativ, autonom).138
Tabelle 7: Führungskontinuum „Autoritär“ – „Kooperativ“139
Reicht die Erklärung des Führungsstils anhand eines einzelnen Merkmals nicht
aus, finden weitere Merkmalsausprägungen in den Erklärungsansatz Eingang.140
In einem zweidimensionalen Ansatz würden so die Führer-Verhaltens-
Dimensionen der Lokomotions- und Kohäsionsfunktion berücksichtigt. Werden
136 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S 244 ff.137 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 137.138 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 140.139 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 270.140 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 142 ff.
Willensbildung beim Mitarbeiter (MA)
1 2 3 4 5 6 7V entscheidetohneKonsultation derMA
V entscheidet; erversucht aber,die MA vonseinenEntscheidungenzu überzeugen,um dadurchderen Akzeptanzzu erreichen
V entscheidet. ergestattet jedochFragen zu seinenEntscheidungen,um dadurchderen Akzeptanzzu erreichen
V invormiert überbeabsichtigteEntscheidungen;MA können ihreMeinung äußern,bevor der V dieentgültigeEntscheidungtrifft.
MA / GruppeentwickeltVorschläge; Ventscheidet sichfür die von ihmfavorisierteAlternative
MA / Gruppeentscheidet,nachdem V dieProblemeaugezeigt unddie Grenzen desEntscheidungs-spielraumsfestgelegt hat.
MA / Gruppeentscheidet, Vfungiert alsKoordinatornach innen undaußen.
"Autoritär" "Patriarchalisch" "Informierend" "Beratend" "Kooperativ" "Delegativ" "Autonom"
Willensbildung beim Vorgesetzten (V)
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35
die beiden Orientierungsmerkmale in hoch und niedrig eingeteilt, so ergeben sich
vier Quadranten die repräsentativ Führungsstile zum Ausdruck bringen.141
Tabelle 8: Führungsformen142
Aufgabenorientierung
hoch niedrig
hoch demokratisch oderpartizipativ human relations
Mita
rbei
tero
rient
ieru
ng
niedrig autoritär laissez-fair
Ein weiterer Erklärungsansatz beruht auf den 3 Faktoren „Führungsstil“,
„Situation“ sowie „Erfolg“ und versucht diese als dreidimensionales Modell
darzustellen. Als grundlegende Führungsstile gelten zunächst jene die sich aus
der Unterteilung in Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung ergeben:
§ sich heraushalten (separated),
§ sich Aufgaben widmen (dedicated),
§ in Verbindung bleiben (related) sowie
§ integrieren (integrated).143
Die Stile sind in jeweils unterschiedlichen Bedingungen unterschiedlich
effizient. Zu den Bedingungsfaktoren gehören die aus der Aufgabe
erwachsenden Arbeitsanforderungen, der Führungsstil des nächsthöheren
Vorgesetzten, die Kollegen und Mitarbeiter sowie die Organisationsstruktur und
-kultur als System formeller und informeller Regeln. Bei eindeutigen Strukturen,
klaren Regeln, hoher Autonomie und fähigen und willigen Mitarbeitern kann
sich die Führungskraft heraushalten und das vorhandene System als Bürokrat
administrieren. Bei Problemen erweist sich dieser Stil jedoch als ungeeignet.
Wird er trotzdem praktiziert, so wird die Führungskraft zum Deserteur: er flieht
141 Vgl. Neuberger, O., Führen und geführt werden, 1995, S. 187 ff.142 Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 215.143 Vgl. Neuberger, O., Führen und geführt werden, 1995, S. 190 ff.
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36
vor den Problemen und dem notwendigen Wechsel zu einem anderen,
situationsadäquateren Stil.144
Abbildung 14: „3-D-Theorie“ nach W.J. Redin145
Führungskräfte müssen in der Lage sein, den praktizierten Stil situationsbezogen
zu wechseln; allerdings weisen sie dabei eine unterschiedliche Stil-Flexibilität
auf, die auf der Bandbreite der beherrschten Führungsstile beruht.146
3.7 Anforderungen an die Kompetenzen der Führungskraft
Kompetenz kann einerseits definiert werden als die Befugnis und die Pflicht,
selbständig alle Entscheidungen und Veranlassungen zu treffen, welche die
optimale Erfüllung der Aufgabe erforderlich macht.147
Andererseits kann Kompetenz eher pädagogisch-didaktisch klassifiziert werden.
Sodann wird unter Kompetenz (=Qualifikation) subsummiert:
§ Fachkompetenz: Hierunter sind Breiten- und Tiefenwissen und ihr
Anwendungs-Know-how gemeint, die für die fachliche Bewältigung der
Berufsaufgaben benötigt werden.
144 Vgl. Neuberger, O., Führen und geführt werden, 1995, S. 190 ff.145 Neuberger, O., Führen und geführt werden, 1995, S. 192.146 Vgl. Neuberger, O., Führen und geführt werden, 1995, S. 190 ff.147 Vgl. Richter, M., Personalführung, , 1994, S. 62.
Fördererdyna-
mischerFührer
BürokratWohl-
wollenderBürokrat
VerbindungHalten integrieren
sichheraushalten
sich derAufgabe
verschreibenSeelen-masseur
Kompro-missler
Desateur Autokrat
Beziehungs-orientierung
Aufgaben-orientierung
Grundstile
effektive Stile
uneffektive Stile
Effektivität
niedrig
hoch
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
37
§ Methodenkompetenz: Die Methodenkompetenz umfasst Fähigkeiten der
Analyse, Konzeptentwicklung, Entscheidung und Steuerung sowie die
diesbezügliche Antizipation derjenigen Arbeitsschritte, die für eine Tätigkeit
erforderlich sind.
§ Sozialkompetenz: Eine solche ausgeprägte Kompetenz befähigt zur Tätigkeit
in Gruppen unterschiedlicher Strukturen. Sie ermöglicht eine erfolgreiche
Problemerkennung und Lösung sowie die Handhabung von Sach- und
personenbezogenen Konflikten.148
Die weiteren Ausführungen zu den Kompetenzanforderungen orientieren sich an
der Kompetenzdefinition im Sinne der Qualifikation.
Beschleunigter Wandel führt zu neuen beruflichen Herausforderungen. Sich
rasch ändernde ökologische und ökonomische Umweltbedingungen und interne
Wandelprozesse ändern die Anforderungen an Führungskräfte /
Führungskräftenachwuchs.149 Ausweislich einer im Jahr 2002 veröffentlichten
empirischen Studie haben sich die Anforderungen an Führungskräfte in allen
befragten Bereichen erhöht.150
Abbildung 15: Entwicklung der Anforderungen an Führungskräfte151
148 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 228.149 Vgl. Becker, M., Gestaltung der Personal- und Führungskräfteentwicklung, 2002, S. 227 ff.150 Vgl. Becker, M., Gestaltung der Personal- und Führungskräfteentwicklung, 2002, S. 227 ff151 Becker, M., Gestaltung der Personal- und Führungskräfteentwicklung, 2002, S. 228.
Anforderungen an die Führungskräfte
5,6
26,3
68,1
0,4
8,2
91,4
0,9
19
80,2
0
9,1
90,9
0
17,3
82,7
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
haben sich verringert sind gleich geblieben haben sich erhöht.
Ang
aben
in %
fachliche Anforderungen
soziale Anforderungen
Anforderungen an denBereich derUnternehmensführungAnforderungen im Bereichder Mitarbeiterführung
Anforderung an diePersönlichkeit derFührungskräfte
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38
Anforderungen an Führungskräfte werden charakterisiert durch Attribute wie
Teamfähigkeit, Motivationsgebaren den Mitarbeitern gegenüber, kontinuierlicher
Weiterbildung, partizipativer Führung, Kreativität, kommunikativer Kompetenz,
Konfliktfähigkeit und Konflikt-Managementfähigkeit sowie systematisches und
ganzheitliches Denken. Darüber hinaus bleiben klassische Anforderungen wie
Intelligenz, analytisches Denkvermögen, überdurchschnittliche
Einsatzbereitschaft, Loyalität und Begeisterungsfähigkeit erhalten. Allerdings
werden Schul- und Examensnoten aufgrund der schnellen Veralterung von
Wissen an Bedeutung verlieren.152
3.8 Ziele und Methoden der Führungskräfteentwicklung
Personalentwicklung ist die Gesamtheit aller Maßnahmen, die für das Personal
nach einem einheitlichen Konzept systematisch vollzogen werden.153
Im Einzelnen ist einem Personalentwicklungssystem (Management
Development) folgende führungspersonalzentrierte Ausrichtung gegenständlich:
§ Besetzung aller Leitungsstellen, die sowohl das entsprechende Fachkönnen
und spezifische Führungs-Know-how besitzen als auch so motiviert sind,
dass sie ihr Potential voll einzusetzen gewillt sind;
§ Sicherung der Kontinuität des Managements, indem rechtzeitig die
Neubesetzung neuer oder freiwerdender Positionen geplant und systematisch
die dafür in Frage kommenden Nachwuchskräfte vorbereitet werden;
§ Berücksichtigung der Mitarbeiterbedürfnisse durch eine individuelle
Karriereplanung;
§ Sicherstellung einer leistungsorientierten Auswahl von Nachwuchskräften
sowie Erhöhung der Beförderungsgerechtigkeit.154
Die systematische Vorgehensweise im Prozess der Personalentwicklung lässt
sich verkürzt wie in der nachfolgenden Abbildung 16 charakterisieren.
152 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 47 ff.153 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 226 ff.154 Vgl. Schierenbeck, H., Grundzüge der Betriebswirtschaft, 2003, S. 152 f.
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Abbildung 16: Ebenen eines Personalentwicklungssystems155
Fokussiert sich die Personalentwicklung auf das Qualifikationspotential der
Führungskräfte156, so steht im Mittelpunkt aller Trainingsmaßnahmen das
potentiell realisierbare Arbeitsvermögen. Das Arbeitsvermögen seinerseits wird
determiniert durch die individuell verschiedenen Lebens- und
Arbeitsbiographien.157
Andererseits ist es aus betrieblicher Sicht nur rational
Qualifizierungsmaßnahmen anzubieten bzw. durchzuführen, die auch der
Interessenlage der Organisation entsprechen.158
Gegenstand der Qualifikationsmaßnahmen sind die definierten stellen- bzw.
positionsgebundenen Anforderungen an die Nachwuchs- und Führungskraft.
155 Schierenbeck, H., Grundzüge der Betriebswirtschaft, 2003, S. 153.156 Anm: Dies ist primär Gegenstand dieses Abschnittes.157 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 226 ff.158 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 61 ff.
Ist Soll
Gegenwart Zukunft
intern extern
training onthe Job
training offthe Job
Management Development
Entwickungspotential
Erfassung desFührungskräfte-
potentials
Planung desFührungskräfte-
potentials
Einsatzpotential
Individuelle Laufbahnplanung
Beschaffungs-planung
Einsatzplanung Fortbildungsplanung
Planung derBedarfsdeckung
Entwicklungs-planung
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Diese Anforderungen können motorischer, kognitiver oder interpersonaler Natur
sein. 159
Angesichts der hohen Bedeutung sozialer Kompetenz der Führung im
interaktionalen Prozess von Führer und Geführten ist der Schwerpunkt der
Führungskräfteentwicklung jedoch auf Aspekte der Mitarbeiterführung sowie
deren Determinanten zu legen.160 Mithin richtet sich das Führungskräftetraining
verhaltensorientiert aus und zielt somit auf die Persönlichkeitsbildung der
Führungs- / Nachwuchskraft ab.161
In Bezug auf den Durchführungsort der Maßnahme kann danach differenziert
werden, ob in Räumen der Organisation selbst oder außerhalb (z.B. in
Seminarhotels) trainiert wird. Im Weiteren kann danach differenziert werden, ob
das Training „on the Job“ bzw. „off the Job“ und das Training als interne oder
externe Maßnahme erfolgen soll.162
Die Methodik von Qualifizierungsmaßnahmen lässt sich danach differenzieren,
ob Vortrag, Lehrgespräch, Fallstudie, Diskussion oder individuelle Beratung
(Coaching) im Vordergrund steht. Welche Methodik zum Einsatz gelangt hängt
im Wesentlichen davon ab, ob es um reine Wissensvermittlung geht oder aber
Einstellungen und Verhaltensweisen zu modifizieren sind.163
Aufgrund der hohen Bedeutung psychosozialer Kompetenz hinsichtlich des
persönlich-interaktiven Führungsprozesses bedarf es allerdings
schwerpunktmäßig eines interaktionsorientierten Schulungskonzeptes.164
159 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 61 ff.160 Vgl. Becker, M., Gestaltung der Personal- und Führungskräfteentwicklung, 2002, S. 227 ff.161 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 47 ff.162 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 61 ff.163 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 61 ff.164 Vgl. Schulze, H., Erhöhung der Dienstleistungsqualität durch transaktionsanalytisch orientierte Personalschulung, 1999, S. 265.
Jens-Holger OttoDiplomarbeit
Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
41
3.9 Zwischenergebnis
Weil ein Unternehmen nicht nur ein ökonomisch-technisches System ist, sondern
im Unternehmen zu Zwecken betrieblicher Leistungserstellung Menschen
beschäftigt sind, zwischen denen vielschichtige Beziehungsgefüge bestehen,
handelt es sich auch um ein soziales System.
Um diese beiden Systeme – mit ggf. divergenten Zielen und Bedürfnissen,
formalen und informellen Strukturen - miteinander zu harmonisieren bedarf es
der Personalführung.
Der Führungsprozess zwischen Führer und Geführten verläuft interaktional, d.h.
die gegenseitige Verhaltensänderung erfolgt in einem sozialen
Austauschprozess, der auf der Attraktivität der Beziehung beruht.
Attraktiv ist dann eine Beziehung, wenn durch sie Bedürfnisse wiederkehrend
befriedigt werden können. In Bezug auf die betriebliche Leistungserstellung
bedeutet dies, dass die Rahmenbedingungen im oben genannten Sinne durch die
Führungskraft motivierend zu gestalten sind.
Ein wesentliches Bedürfnis stellen soziale Kontakte dar, die seitens der
Führungskraft zu initiieren sind (Kohäsionsfunktion der Führung). Dieses
geschieht in der Regel durch formale und informelle Kommunikation. Die
Kommunikation dient aber nicht nur sozialen Funktionen, sondern stellt
ebenfalls den zielgerichteten Informationsaustausch (Lokomotionsfunktion der
Führung) sicher.
Im menschlichen Zusammenleben entstehen aufgrund differenzierter
Wahrnehmungen der Wirklichkeit Spannungen und Konflikte. Da dies der
Normalität entspricht, ist eine Konfliktvermeidung nicht möglich. Vielmehr liegt
der Fokus der Führungstätigkeit darin, den Konflikt als Chance zu verstehen und
diesen optimal zu handhaben.
Jens-Holger OttoDiplomarbeit
Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
42
Das interaktionsorientierte Verhalten der Führungskraft wird durch die
beziehungsorientierte und aufgabenorientierte Führungsfunktion bestimmt. Die
Akzentuierung des Führungsverhaltes (Wertschätzung - Geringschätzung,
Autonomie – Unterwerfung) in einer gegebenen Situation hängt dabei von den
jeweiligen Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskraft ab.
Welche grundlegenden und situationsunabhängigen Verhaltensweisen der
Führungsperson im Prozess der Führungsinteraktion immanent sind, erfolgt
anhand der Beschreibung von Führungsstilen (z.B.: Führungskontinuum
„Autoritär“ vs. „Kooperativ“).
Da Führungsstil bzw. Führungsverhalten aufgrund des interaktionalen
Führungsprozesses entscheidenden Einfluss auf das Verhalten und die
Leistungsbereitschaft der Geführten nehmen, zentriert sich das Führungs- und
Nachwuchstraining vermehrt auf die soziale und kommunikative Kompetenz.
Jens-Holger OttoDiplomarbeit
Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
43
4 Führungsinstrument „Transaktionsanalyse“
4.1 Führungskräfte im System Führung
Die Gesamtheit betrieblicher Faktoren ist mehr als die Addition einzelner
Produktionsfaktoren; das „Mehr“ zeigt sich aus deren Zusammenspiel. Es zeigt
sich beispielsweise an der durch das Zusammenspiel entstandenen Qualität des
Endproduktes. Die Menschen als ein Produktionsfaktor bilden in ihrer
Gesamtheit wieder ein Ganzes, dessen „Mehr“ sich durch interpersonale
Interaktionszusammenhänge ergibt. Der einzelne Mensch, sei er nun
Führungskraft oder Mitarbeiter, ist nun wiederum mehr als die bloße Summe
aus verschiedenen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Vielmehr ist der einzelne
Mensch eine integrierte Persönlichkeit mit individuellen Interessen, Wünschen,
Bedürfnissen, Zielvorstellungen sowie privaten und beruflichen Erfahrungen.165
Abbildung 17: Zusammenspiel betrieblicher Faktoren166
Insoweit berücksichtigt die Einnahme einer Metaperspektive auf die
ökonomische Betriebsentwicklung nur unzureichend die inter- und
intrapersonalen Aspekte der menschlichen Zusammenarbeit. Vielmehr bedarf es
zu Zwecken zielorientierter und kooperativer Zusammenarbeit der
Berücksichtigung sozialpsychologischer Rahmenbedingungen, sollen die
angestrebten Leistungen erfüllt werden.167
165 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 9 ff.166 Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 9.167 Vgl. Heinzel, F., Heinzel, H., Zielwirksam führen aus transaktionsanalytischer Sicht, 1990, Einleitung.
Mensch
Strukturen Ziel
Prozesse Mittel
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
44
Somit ist es unerlässlich zu verstehen, dass Mitarbeiter oder Führungskraft zu
sein nicht nur eine Rolle ist, sondern auch Ausdrucksmöglichkeit der eigenen
Persönlichkeit.168
Das Leben der Persönlichkeit im beruflichen Kontext lässt sich nunmehr unter
Zuhilfenahme einer Perspektiventrennung folgendermaßen darstellen.
Abbildung 18: Führungssystem – Rolle – Persönlichkeit169
Der Führungsprozess im Sinne von Interaktion und Beziehungsgestaltung wird
durch die Führungssystem-Kräfte „Mitarbeiter“, „Unternehmen“ und
„Führungskraft“ determiniert.170
Die zweite Perspektive betrachtet die Rolle (Organisations-, Professions- und
Privatrolle), welche die Menschen in ihrer <Führungs-> Tätigkeit wie auch in
anderen Lebensbereichen einnehmen. Das Persönlichkeitskonzept eines jeden
Individuums zeigt sich hier kontextabhängig zur eingenommenen Rolle.171
In der dann folgenden Perspektive wird die Persönlichkeit der Führungskraft in
ihrer Fähigkeit interpersonale Austauschprozesse zu bestehen mittels des
Berne’schen Ich-Zustands-Modells betrachtet.172
Wie sich die Persönlichkeit mit Hilfe des transaktionsanalytischen
Persönlichkeitsmodells intra- und interpersonal darstellen, erkennen und
verändern lässt, wird Gegenstand nachfolgender Abhandlungen sein.
168 Vgl. Mohr, G., Lebendige Unternehmen führen, 2000, S. 13.169 Mohr, G., Lebendige Unternehmen führen, 2000, S. 124.170 Vgl. Mohr, G., Lebendige Unternehmen führen, 2000, S. 18 f.171 Vgl. Mohr, G., Lebendige Unternehmen führen, 2000, S. 123 ff172 Vgl. Mohr, G., Lebendige Unternehmen führen, 2000, S. 123 ff.
Führungskraft
Mitarbeiter Unternehmen
Führung
Organisations-rolle
Professions-rolle
Privat-rollen
kEL
fEL
aK
ER
fK
rK
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
45
4.2 Perspektiven der Persönlichkeit
4.2.1 Hirnstruktur und Ich - Zustände
Ausgehend von Beobachtungen wurde festgestellt, dass Menschen im Zeitablauf
deutliche Veränderungen in ihrer Haltung, Anschauungsweisen, Stimmlagen,
Vokabular und anderen Verhaltensaspekten aufweisen.173
Diese Beobachtungen greift das Ich-Zustands-Modell174 von Berne auf und stellt
die Persönlichkeit einer Person als System von Teilpersönlichkeiten dar.175
Phänomenologisch kann ein Ich-Zustand als ein kohärentes Empfindungssystem,
funktionsmäßig als eine zusammenhängende Verhaltensstruktur bezeichnet
werden.176
Ein Ich-Zustand ist demnach ein Empfindungssystem, das mit einem
beziehungsgerechten Verhaltensmuster gekoppelt ist, wobei jedem Individuum
ein gewisses Repertoire an verschiedenen Ich-Zuständen zur Verfügung steht.177
Dieses Repertoire lässt sich folgendermaßen kategorisieren:
1. Ich-Zustände, die denen von Elternfiguren ähneln;
2. Ich-Zustände, die autonom auf das Hier und jetzt ausgerichtet sind;
3. Ich-Zustände, die regressive Relikte darstellten, da sie bereits in früher
Kindheit fixiert wurden und immer noch wirksam sind.
Fachterminologisch werden diese Kategorien exteropsychische, neopsychische
und archeopsychische Ich-Zustände genannt; umgangssprachlich werden sie als
Eltern-Ich (EL), Erwachsenen-Ich (ER) und Kind-Ich (K) bezeichnet.178
173 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 29 f.174 Vgl. auch Gliederungspunkt 2.3: „Ich-Zustands-Modell“; Seite 7.175 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 17.176 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 29 f.177 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 29 f.178 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 29 f.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
46
Abbildung 19: Strukturmodell der Ich-Zustände179
Das exteropsychische System bzw. das Eltern-Ich umfasst diejenigen
Empfindungs-, Gefühls- und Verhaltensweisen, die von anderen Menschen (z.B.
Eltern) übernommen wurden. Es kann als Introjektion der den Eltern eigenen
Ich-Zustände verstanden werden, die nun als gelebte Kopie wahr werden.180
Das neopsychische System, oder umgangsprachlich das Erwachsenen-Ich
kennzeichnet sich in Bezug auf die Gegenwart und die Zukunft durch bewusste
und eigenverantwortliche Erlebens- und Verhaltensweisen aus. Es ist Ausdruck
einer autonomen Persönlichkeit und kein bloßes Wiedergeben von eigenen
Fixierungen der Kindheit oder von Erlebens- und Verhaltensweisen Dritter.181
Bestimmen Relikte aus der frühen Kindheit das Empfinden, Fühlen und
Verhalten, so wird dies als archeopsychisches System bzw. Kindheits-Ich
bezeichnet. Hier werden Gefühle, Verhalten und Interpretationen eines
bestimmten Augenblicks aus der Kindheit reproduziert.182
An dieser Stelle sei – ohne vertiefend im Weiteren einzugehen - darauf
hingewiesen, dass die oben beschriebenen Ich-Zustände detaillierter analysiert
werden können, sich jedoch dabei keine neuen Ich-Zustände, sondern
179 Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 18.180 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 18 f.181 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 18 f.182 Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 13.
Extero-psychisches
System
Neo-psychisches
System
Archeo-psychisches
System
Eltern-Ich
Erwachsenen-Ich
Kindheits-Ich
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
47
Unterabteilungen der Grundkategorien ergeben. Eine solche weitere Analyse
wird als Strukturanalyse zweiten Grades bezeichnet.183
Abbildung 20: Das Struktur-Modell zweiter Ordnung184
Die beschriebenen Ich-Zustände stellen normale psychologische Phänomene dar,
welche durch das Gehirn als zuständiges Organ organisiert und gespeichert
werden.185 Die Gehirnstruktur weist dabei drei – bereits oben genannte -
psychische Organe auf; (1) die Archeopsyche, (2) die Neopsyche und (3) die
Exteropsyche.186
Auffällig wurden diese psychischen Organe, als diese in Folge einer elektrischen
Stimulation des freigelegten Schläfen-Kortex einer Hirnhälfte entsprechende Ich-
Zustands-Phänomene hervorriefen. Während dieses von Penfield durchgeführten
Experiments zeigte die Versuchsperson Reaktionen einerseits auf früher
szenische Erlebnisse, andererseits auf das Hier und Jetzt.187
183 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 28.184 In Anlehnung an: Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 60 ff.185 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 28.186 Vgl. Berne, E., Die Transaktionsanalyse in der Psychotherapie, 2006, S. 228 ff.187 Vgl. Berne, E., Die Transaktionsanalyse in der Psychotherapie, 2006, S. 17 ff.
EL
ER
K
ER
EL
K
ER
Eltern-Ich
Erwachsenen-Ich
Kind-Ich
Die verinnerlichten Eltern undElternfiguren, von denen jede wiederumihr eigenes Eltern-Ich, Erwachsenen-Ichund Kind-Ich hat.
Introjiziert sind die Gesamtheit derelterlichen Gedanken, Gefühle undVerhaltensweisen in deren jeweiligen Ich-Zustands-Ausprägung.
Das Erwachsenen-ich wird ncht weiterunterteilt.
Jedes Kind hat Grundbedürfnisse undtiefe Wünsche (Kind-Ich) undVorstellungen darüber, wie es sich dieseerfüllen kann (Eltern-ich). Das Kind hatintuitive Möglichkeiten, Probleme zulösen.
- Eltern-Ich im Kind ("magische Elternfigur")- Erwachsenen-Ich im Kind ("Der kleine Professor")- Das Kind im Kind-Ich ("Das somatische Kind")
Jens-Holger OttoDiplomarbeit
Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
48
Allerdings stellen die o.g. psychischen Organe keine neurologischen Strukturen
dar; gleichsam lassen sie sich weder im Gehirn selbst noch im Nervensystem
lokalisieren. Vielmehr scheinen die biologischen Aspekte der psychischen
Organe sehr komplexe neurophysiologische Strukturen aufzuweisen.188
Dabei werden die Ich-Zustände als Organisationsmuster aufgefasst, Mittels derer
die Energieverteilung zwischen Systemen verschiedener Gehirnareale geregelt
wird.189
Um die Zusammenhänge der psychischen Organe (Ich-Zustände) und deren
hirnstrukturelle Einordnung zu verdeutlichen, dient die Abbildung 21.
Abbildung 21: Ich-Zustände in einer hirnstrukturellen Einordnung190
Zusammenfassend sind somit die Ich-Zustände einerseits hinsichtlich einer
strukturellen Betrachtung als Bestandteil der Persönlichkeit zu bewerten191,
andererseits stellen sie (als psychische Organe) Organisatoren für die
Energieverteilung zwischen den verschiedenen Gehirnarealen dar.192
188 Vgl. Schlegel, L., Die „psychischen Organe“ und ihr Verhältnis zu den Ich-Zuständen nach Berne, 1993, S. 158 f.189 Vgl. Kaemmerling, H., Hirnarchitektur und Ich-Zustände, 1993, S. 36, S. 49.190 Kaemmerling, H., Hirnarchitektur und Ich-Zustände, 1993, S. 43.191 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 68f.192 Vgl. Berne, E., Die Transaktionsanalyse in der Psychotherapie, 2006, S. 228 ff. sowie Kaemmerling, H., Hirnarchitektur und Ich-Zustände, 1993, S. 49.
EL
ER
K
reflexive Fähigkeit begrifflichenDenkens. Gleichweit vomemotionalen und vom normativenEL-Orientierungssystem entfernt.
normatives Denken,ER innerhalb des ELRahmens
von emotionalenOrientierungen deutlichmitgeprägtes Denken
dem emotionalen Systemuntergeordnetes Denken
affektlogisches Skriptspektrum
primär kindliche Bindungsbedürfnisse
limbisches emotionalesSteuerungssystem undprimärer Handlungsraum
System tradigenetischer begrifflichgefasster Elternstrukturen. (Antreiber-Tugenden) (neokortikal)
Affektlogisches Normsystemund elterliche Verhaltens- undBeziehungsmuster
System primärer Eltern-Kind-Bindung (fürsorglich)
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
49
4.2.2 Pathologie
Die bisherigen Ausführungen sind davon ausgegangen, dass sich der Inhalt eines
Ich-Zustandes immer deutlich von dem eines anderen Ich-Zustandes abhebt.
Ebenfalls ist davon ausgegangen wurden, dass der Mensch zwischen den Ich-
Zuständen variieren kann.
Nun ergibt sich, dass das Kind-Ich und / oder Eltern-Ich einen starken Einfluss
auf das Erwachsenen-Ich nehmen und dieses sozusagen kontaminieren kann. In
der Terminologie der Transaktionsanalyse wird dann von einer Trübung der Ich-
Zustände gesprochen.193
Abbildung 22: Trübung194
Eine Trübung des Erwachsenen-Ich aus dem Eltern-Ich liegt vor, wenn die
Person glaubt objektiv wahrzunehmen, zu entscheiden und zu urteilen, obwohl
sie Vorurteile, Normen, oder Glaubenssätze aus dem Eltern-Ich mitentscheiden
lässt.195
Als Beispiel sei eine Frau genannt, die die ablehnende Haltung ihrer Mutter
Männern gegenüber „gespeichert“ hat, und sich aus dieser Trübung ihren
193 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 57 f.194 Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 58.195 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 47.
EL
ER
K
EL
ER
K
EL
ER
K
Trübung desErwachsen-Ich ausdem Eltern-Ich(=Vorurteil)
Trübung desErwachsenen-Ich ausdem Kind-Ich(Wunschdenken,Wahnidee)
Doppelte Trübung
Jens-Holger OttoDiplomarbeit
Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
50
männlichen Mitarbeitern gegenüber abweisend verhält, obwohl sie nie selbst
schlechte Erfahrungen mit Männern gemacht hat.196
Nimmt Wunschdenken oder Illusionen Einfluss auf die Haltung des
Erwachsenen-Ich, so wird dieses durch Attribute des Kind-Ich getrübt. 197 Eine
solche Trübung würde im obigen Beispiel dann vorliegen, wenn sie die
„männerabweisende“ Haltung nicht von ihrer Mutter übernommen hätte, sondern
die Haltung aus einer unangenehmen Begegnungserfahrung mit Männern
während der Kindheit herrührt.198
Verhalten, das aus einer Trübung resultiert, wird häufig in mehrfacher Weise
determiniert. Aus dem Eltern-Ich kommen auf Anweisungen und Vorschriften
basierende Vorurteile; aus dem Kind-Ich wirken Illusionen, die durch
unreflektierte Übernahmen von Relikten der frühen Kindheit entstanden sind. In
diesem Zusammenhang wird von doppelter Trübung gesprochen.199
Als Beispiel soll der folgende Satz dienen: „...man muss auf jeden Fall das
Bestmöglichste leisten“. Wird dieser Satz hinterfragt wird deutlich, dass er
keinen Realitätsbezug hat. Vielmehr deutet der Satz auf eine Trübung aus dem
Eltern-Ich hin, die die normative Anweisung „Streng dich an“ enthält. Ebenfalls
ist eine Kind-Ich-Trübung abzuleiten, die besagt, „das schaffe ich nicht, was die
von mir wollen“.200
Eine weitere Einschränkung von Ich-Zuständen stellen Ausschlüsse und
Fixierungen201 dar.
196 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 47.197 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 57.198 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 48.199 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 57 f.200 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 48.201 Anm.: Literaturabhängig wird der Begriff „Fixierung“ substituiert durch „Konstanter Ich- Zustand“ oder „Befangenheit“; vgl. hierzu: Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 92 ff. sowie Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 57.
Jens-Holger OttoDiplomarbeit
Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
51
Wenn eine deutliche Hemmung oder sogar eine Unmöglichkeit existiert, einen
bestimmten Ich-Zustand zu aktivieren, wird von einem Ausschluss gesprochen.
Ist es zum Beispiel einer Führungskraft nicht möglich, das Eltern-Ich zu
aktivieren wird sie möglicherweise wenig fürsorglich in Erscheinung treten.
Wird das Kind-Ich ausgeschlossen, so kann es der Person an Kreativität und
Spontaneität fehlen.202
Unter einer Fixierung wird verstanden, dass eine Person nur unter
außergewöhnlichen Umständen einen anderen Ich-Zustand einnehmen kann als
denjenigen, den er gerade bzw. meistens inne hat.203 Die Ich-Zustände werden
nicht situationsdifferent eingenommen, sondern es werden in den verschiedenen
Situationen nur das wahr genommen, was das Einnehmen des präferierten Ich-
Zustandes rechtfertigt.204
Abbildung 23: Ausschluss und Fixierung von Ich-Zuständen205
4.2.3 Verhaltensbezogene Beschreibung der Persönlichkeit
In dem vorangegangenen Abschnitt ging es einerseits um die intrapsychischen
Aspekte der Persönlichkeit sowie deren hirnarchitektonischen Einordnung. Im
Folgenden richtet sich nun der Fokus auf die prozessualen und somit auf die
interpersonalen Aspekte der Transaktionsanalyse.
202 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 49.203 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 49.204 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 57 f.205 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 93 f.
Eltern-IchAusschluss
Erwachsenen-IchAusschluss
Kind-IchAusschluss
Eltern-IchFixierung
Erwachsenen-IchFixierung
Kind-Ich Fixierung
EL
ER
K
EL
ER
K
EL
ER
K
EL
ER
K
EL
ER
K
EL
ER
K
Jens-Holger OttoDiplomarbeit
Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
52
Um ein Verständnis für kommunikative und interaktive Prozesse zu erlangen,
bedient sich die Transaktionsanalyse eines weiteren Modells – dem
Funktionsmodell. Das Modell - mit dem sich zwischenmenschliche Interaktionen
beschreiben lassen - basiert auf sechs Ausdrucksqualitäten und Haltungen, die
sich in den verschiedensten Konstellationen zeigen können. 206 Um einen Ich-
Zustand „diagnostizieren“ zu können, reicht das geschriebene Wort nicht aus.
Verhalten drückt sich über die Formulierung des gesprochenen Wortes hinaus
durch den Tonfall, die Mimik, die Gestik sowie die Körperhaltung aus.207
Abbildung 24: Funktionsmodell der Ich-Zustände208
Das Eltern-Ich lässt sich einerseits führsorglich wahrnehmen, wobei sich das
Verhalten sowohl konstruktiv wie auch destruktiv zeigen kann. Das konstruktive
führsorgliche Eltern-Ich weist dabei Aussagen auf wie „Versuchen Sie es ruhig,
Sie schaffen es schon“ oder „Frau Schulze, kommen Sie alleine zurecht, oder
soll ich Ihnen helfen“. Stimmlich und körperlich ist die Person dem Adressaten
206 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 20 f.207 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 56.208 Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 20.
-kEL+
-fEL+
-aK+
ER
-fK+
Kritischer Eltern-Ich-Zustand (kEL):Konstruktiv sichtbar durchkritische sowie destruktivsichtbar durch überkritischeVerhaltensweisen
Fürsorglicher Eltern-Ich-Zustand (fEL):Konstruktiv sichtbar durchfürsorgliche sowie destruktivsichtbar durch überfürsorglicheVerhaltensweisen
Angepasster Kind-Ich-Zustand (aK):konstruktiv sichtbar durchsinnvolle soziale / angepassteVerhaltensweisen, sowiedestriktiv sichtbar durchÜberanpassung
Erwachsenen-Ich-Zustand(ER):sichtbar durch sachlich klare,beobachtende, analysierendeVerhaltensweisen
Freier Kind-Ich-Zustand(fK):Konstruktiv sichtbar durchgefühlvolle, lustige sowiedestruktiv sichtbar durchrücksichtslose, gefährdendeVerhaltensweisen
-rK+
Rebellischer Kind-Ich-Zustand (rK):konstruktiv sichtbar durchmutigen und angemessenenWiderstand sowie destruktivsichtbar durch verstockten oderauftrumpfendenunangemessenen Protest
Jens-Holger OttoDiplomarbeit
Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
53
zugeneigt. Destruktiv ist das führsorgliche Eltern-Ich dann, wenn die Führsorge
soweit geht, dass diese andere Menschen klein macht oder bedrängt. Als Beispiel
dafür dient folgender Satz: „Lass mal sein, das mache ich schon für dich.“209
Andererseits hat das Eltern-Ich auch eine kritische Seite. Auch hier lassen sich
konstruktive und destruktive Ausprägungen feststellen. Das positiv-kritische
Eltern-Ich zeigt sich schützend, indem Grenzen gesetzt werden oder vor Gefahr
bewahrt wird. Z. B. sagt der Meister zum neuen Mitarbeiter der gerade rauchen
will: „Im ganzen Betrieb ist aus Sicherheitsgründen das Rauchen verboten!“210
Wie sich das dem Eltern-Ich implizite Verhalten im Einzelnen beispielhaft
darstellt, weist die folgende Tabelle aus.
Tabelle 9: Verhaltensattribute des Eltern-Ich211
Eltern-Ich kritisch fürsorglichA: Allgemeines
VerhaltenAutomatisch urteilend undwertend, ironisch, tadelnd,strafend, anklagend, Schuldigesuchend, befehlend, autoritär,verbietend, dogmatisch,rechthaberisch, zurechtweisend,Grenzen ziehend
Gütig, ermutigend,anerkennend, besorgt,mitfühlend, beschützend,unterstützend, beratend,hilfsbereit, tröstend, verstehend,bemutternd, überfürsorglich,anderen wenig zutrauend,anderen alles abnehmend
B: Formulierungen „Du musst…“ „Du sollst …“„Du darfst nicht ....“ „Wiekonntest du nur ...“ Man tut /man tut nicht,“ „Wie oft soll ichdir noch sagen ...“ Moment mal,so lasse ich mich nichtbehandeln!“
„Sorg dich nicht.“ „Halb soschlimm.“ „Lass den Kopf nichthängen.“ „Beruhige dich erstmal.“ „Du schaffst das schon.“„Armer Kerl.“ „Gut gemacht.“„Ich kann Sie verstehen.“„Mach das nicht, das könntegefährlich sein.“ „Komm, ichmach das schon für dich!“
C: Tonfall / Sprechweise Laut oder leise, hart,überheblich, spöttisch, ironisch,zynisch, sarkastisch, scharf, klar,potent
Warm, beruhigend, mitfühlend
209 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 20 ff., sowie vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 49 f.210 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 20 ff.211 Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 57.
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Eltern-Ich kritisch fürsorglichD: Gesichtsausdruck gerunzelte Stirn, kritische
Blicke, zusammengepressterMund, Augenbrauenrunzelnoder hochgezogenenAugenbrauen, Naserümpfen,missbilligendes Kopfschüttelnbefremdeter Gesichtsausdruck
umsorgend, aufmunternd,zufrieden, glücklich, lächelnd,ängstlich - fürsorglich,interessiert - liebevoll
E: Gesten und Körperhaltung
erhobener Zeigefinger, Arme indie Hüfte stemmend, Arme vorder Brust verschränkt,breitbeinig
ausgestreckte Arme, Kopftätschelnd, Hand auf dieSchulter legend
Das Erwachsenen-Ich wird nicht weiter unterteilt. Es zeigt sich durch eine
nüchterne, sachliche sowie emotionslose Faktenabwägung; z.B. sagt der
betriebswirtschaftliche Leiter im Rahmen einer Besprechung einem Mitarbeiter:
„Herr Schmidt, die letzte Auswertung weist folgende Fakten aus….“212
Das dem Erwachsenen-Ich implizite Verhalten ist beispielhaft in der folgenden
Tabelle dargestellt.
Tabelle 10: Verhaltensattribute des Erwachsenen-Ich213
Erwachsenen-IchA: Allgemeines Verhalten
Entspannt, sachlich, objektiv, zuhörend, interessiert, emotionslos,konzentriert, aufmerksam, Daten sammelnd und verarbeitend,Blickkontakt, aufgeschlossen, Fragen stellend, Alternativenentwickelnd und auswählend, autonom, vergleichend, kooperativ,nachdenklich, empfindsam
B: Formulierungen Alle Fragen mit: Wie? Was? Wann? Warum? Wer? Wo?Aussagen mit: wahrscheinlich, möglich, verglichen mit, meinerMeinung nach, ich denke, ich glaube, meine Erfahrung, ich werde,usw.Sachbezogen und offen (nicht dogmatisch)
C: Tonfall / Sprechweise
selbstbewusst (nicht überheblich), sachlich (nicht unpersönlich),neutral, ruhig, leidenschaftslos, klar und deutlich(„Nachrichtensprecher“)
D: Gesichtsausdruck Gesicht dem Partner zugewandt, offen und direkt, Lidschlag alledrei bis fünf Sekunden, Blickkontakt, abwägend, nachdenklich,entspannt, aufmerksam, „aktiv zuhörend“, häufiger Wechsel desGesichtsausdrucks entsprechend der Situation
E: Gesten und Körperhaltung
unterstreichende, angemessene Gestik, aufrechte Haltung,Wechsel der Körperhaltung, gerade Kopfhaltung (weder gesenkt =K, noch erhoben = EL), Oberkörper nach vorne gelehnt(interessiert)
Das Kind-Ich weist im funktionalen Modell drei Zustandsfacetten auf; das
angepasste, das rebellische sowie das freie Kind-Ich.214
212 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 52 f.213 Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 58.
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Dem angepassten Kind-Ich werden solche Muster zugeordnet, die sich an den
Anforderungen privater und beruflicher Erziehungspersonen reaktiv ausrichten.
Konstruktiv zeigt sich dieses Verhalten dann, wenn die Erfüllung von
Erwartungen Dritter ihm selber nützen. Destruktiv zeigt sich das angepasste
Kind-Ich dann, wenn eine Person in <vermeintlicher> Pflichterfüllung eine
Aufgabe ausführt, aber die dafür nötige physische und / oder psychische
Konstitution nicht besitzt und dadurch krank wird.215
Ebenfalls reaktiv zeigt sich das rebellische Kind-Ich und weist dabei
oppositionelle Züge auf. Entgegen dem angepassten Kind-Ich entspricht es
weitestgehend nicht den Wünschen Dritter, sondern tut genau das Gegenteil.
Dennoch kann auch das rebellische Kind sich konstruktiv zeigen und
unerwartete Kräfte freimachen um dann doch noch aussichtslose Situationen
erfolgreich zu meistern. Repräsentiert wird dies durch Aussagen wie z.B.:
„Komm, denen zeigen wir es“. Destruktiv wirkt das rebellische Kind-Ich, wenn
opponiert wird und dabei eigene Vorteile außer acht gelassen werden.
Beispielhaft sei hier angeführt: „Ich lass mir von dir nicht helfen, selbst wenn ich
dabei drauf gehe.“216
Dem freien Kind-Ich werden Verhaltensmuster zugesprochen, in denen sich eine
Person spontan und frei, kreativ und energievoll zeigt. Die konstruktive
Ausprägung dieses Ich-Zustandes zeigt sich in furchtlosem, neugierigem
sinnesfreudigen zutraulichen und klugen Verhalten. Die destruktive Ausprägung
weist egoistische und rücksichtslose Weisen auf.217
Die Verhaltensattribute des Kind-Ich weist beispielhaft die folgende Tabelle 11
aus.
214 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 53.215 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 20 ff.216 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 20 ff.217 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 53 ff.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
56
Tabelle 11: Verhaltensattribute des Kind-Ich218
Kind-Ich frei angepasst rebellischA: Allgemeines Verhalten
unbekümmert umUmweltreaktionen,spontan, pfiffig,spielerisch, neugierig,schöpferisch,manipulativ,schadenfroh,überschäumend,begeistert, lässig,ausgelassen, tanzend,singend, springend,offen, lustig, traurig,witzig, schamlos,neckend, egoistisch,kreativ
Schämt sich,schuldbewusst,vorsichtig, scheu,gehemmt, ängstlich,rücksichernd,beifallheischend, sichproduzierend,resigniert, hilflos,schmollend,bescheiden,zurückhaltend,niedergeschlagen,überfordert, unsicher,Gefühle unterdrückend,gute Umgangsform,Regeln einhaltend
Regt sich über die„Stärkeren oderAutorisierten“ auf,launisch, zieht andereauf, aufsässig, frech,trotzig, wütend,gehässig, störrisch,aggressiv
B: Formulierungen (Ich-bezogenes Vokabular des Wollens, Wünschens, Rühmens)
„Ich will / ich möchte,ich hätte gern“Superlative („Toll“„Klasse“ „Spitze“)„Ist mir egal“„Ätsch!“
„Ich traue mich nicht“„Ich kann das bestimmtnicht“ „ich befürchte,ich möchte gern, ichwill versuchen“ „Wenndu meinst?“ „Ist dochnicht meine Schuld“„Habe ich das gutgemacht“ „Ich wolltedoch nur...“ „Warumimmer ich?“ „Wassollte ich dennmachen?“ Fremd- undModewörter
„Nun gerade nicht!“„Lass mich in Ruhe!“„Verdammt nochmal!“
C: Tonfall / Sprechweise
meist laut, hochübersprudelnd, sichüberschlagend, traurig
leise, unsicher,stockend, weinerlich,niedergeschlagen,devot, quengelnd,klagend, nörgelnd,folgsam, brav
wütend, laut, trotzig,motzend
D: Gesichts- ausdruck
zeigt Begeisterung,Erregung,Überraschung, offenerMund, glänzendeAugen, verschmitzt,pfiffig, neugierig,Trauer, Tränen
Blick nach unten,zustimmend, zitternde/sLippen / Kinn, feuchteAugen, nervös,verstohlener Blick,Takt, gutes Benehmen,rücksichtsvoll,verschlagen
verstockt, trotzig,abweisend
E: Gesten und Körperhaltung
angespannter oderentspannter Körper.Verspielt, locker,müde, aufgeregt,händereibend
Hand heben, wenn mansprechen will, hängendeSchulter, gesenkterKopf, Knicks, „Diener“,Strammstehen,Achselzucken, beißtsich auf die Lippen.Verkrampft, freundlich,liebenswürdig
angespannt, drohend,trotzig, gesenkterKopf, verkrampft
218 Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 59 f.
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57
4.2.4 Rollenmodell der Persönlichkeit
Die vorangegangenen Abschnitte behandelten das strukturelle und funktionelle
Modell der Transaktionsanalyse zur Beschreibung der Persönlichkeit. Da die
Transaktionsanalyse ein psychotherapeutisches Verfahren darstellt, sind
entsprechende Haltungen und Perspektiven diesen Modellen implizit.
Folgend wird die Persönlichkeit im Lichte seiner Umwelt anhand eines
Rollenmodells beschrieben.
Hier ist die Person Rollenträger; sein Wesen kommt durch die Gestaltung sowie
der Art des gelebt Werdens der verschiedenen Rollen zum Ausdruck. Der
Mensch kann nur durch seine Rollen in seinem Sein existieren und erfahren
werden. Somit determiniert sich menschliches Erleben und Verhalten mit
Rollen–Erleben und –Verhalten.219
Eine Rolle ist somit ein zusammenhängendes System von Einstellungen,
Gefühlen, Verhaltensweisen, Wirklichkeitsvorstellungen und zugehörigen
Beziehungen.220
§ Die Rolle im Kontext der Organisation:
Die kontextspezifische Persönlichkeitsbetrachtung erfolgt im Rollenmodell in
drei Feldern; der Privatwelt, der Organisationswelt und der Professionswelt.221
Demgemäss zeigt sich die Persönlichkeit in Organisationsrollen,
Professionsrollen und Privatrollen.222
219 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 55 f.220 Vgl. Mohr, G., Lebendige Unternehmen führen, 2000, S. 126.221 Vgl. Mohr, G., Führungskräftesupervision, 1999, S. 63.222 Vgl. Mohr, G., Lebendige Unternehmen führen, 2000, S. 128.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
58
Abbildung 25: Rollen im Organisationskontext223
Da sich nun die Persönlichkeit in Rollen zeigt und diese kontextabhängig ist,
ergibt sich die Schwierigkeit der Rollenintegration. Diese Schwierigkeit entsteht
dadurch, dass oftmals vielfältige Rollen nebeneinander möglich sind und
stimuliert werden.224
Als Beispiel soll eine Führungskraft dienen, die eine Abteilung mit Mitarbeitern
leitet; gleichzeitig ist die Führungskraft Ehemann und Vater.225
Als Abteilungsleiter füllt die Führungskraft die Organisationsrolle aus, die sich
in einer spezifischen, oft formalisierten Rollenbeschreibung darstellt. Die
Professionsrolle „Führungskraft“ zeigt sich z.B. in dem professionellen Einsatz
von Führungsinstrumenten. Als Ehemann und Vater wird die Privatrolle
belegt.226
Sich in eigener und geeigneter Weise im Netz vielfältiger Rollen und
Beziehungen zurechtzufinden, stellt eine erhebliche Anforderung an die
Persönlichkeit dar. Dazu kommt noch, dass sich Konflikte zwischen
verschiedenen Zugehörigkeiten und Rollen ergeben können.227
Gerade Führungskräfte sind vielfältigen Rollenanforderungen ausgesetzt. Mithin
ergibt sich die Notwendigkeit aus einer eigenen autonomen Identität heraus
223 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 57. sowie Vgl. Mohr, G., Lebendige Unternehmen führen, 2000, S. 128.224 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 55 f.225 Vgl. Mohr, G., Lebendige Unternehmen führen, 2000, S. 129.226 Vgl. Mohr, G., Lebendige Unternehmen führen, 2000, S. 129.227 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 59 f.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
59
steuernd auf Komplexitäten einzuwirken und dafür stimmige
Rollenkonfigurationen zu gestalten.228
Um ein entsprechendes Rollenkonzept der Persönlichkeit zu gestalten, wird eine
entsprechende Rollenkompetenz notwendig. Rollenkompetenz ist als das
Vorhandensein bzw. die Nutzung von rollenspezifischen Informationen zu
verstehen. Dabei handelt es sich um entsprechende Einstellungen, Gefühle,
Verhaltensweisen, Wirklichkeitsperspektiven, und Beziehungsvorstellungen,
welche die entsprechenden Elemente verschiedener Rollen differenzieren.
§ Rollenmodell als psychologisches Strukturmodell
Bei der Analyse von Rollen wird wie bei der bereits oben behandelten
strukturellen Analyse zwischen neo-, archeo- und exteropsychischen System
differenziert. Entscheidendes Indiz ist, ob die gezeigten Gedanken, Gefühle und
Verhalten gegenwarts- und realitätsbezogen (neopsychisches System), ob sie
selbst früher generiert und für die frühere Wirklichkeit bezogen zu verstehen
sind (archeopsychisches System), oder ob sie von anderen übernommen sind
(exteropsychisches System).
§ Persönlichkeitseinschränkungen und Rollenbeeinträchtigung
(Pathologie)
Gelingt es einer Person nicht die der Situation angepassten Rolle einzunehmen,
wird von Persönlichkeitseinschränkungen im Sinne von Beeinträchtigungen im
Umgang mit Rollen gesprochen.229
An dieser Stelle wird die Rollenfixierung, der Rollenausschluss sowie die
Rollentrübung behandelt.
Von einer Rollenfixierung wird gesprochen, wenn jemand nur unter großer
Anstrengung in der Lage ist, eine andere – der sodann angemessenen - Rolle
einzunehmen. Als Beispiel sei hier eine Führungskraft genannt, die in der
228 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 59 f.229 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 66 f.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
60
Organisationswelt die Organisationsrolle einnimmt. Während eines
abteilungsinternen Weiterbildungsseminars, welches von Dritten geleitet wird,
lässt er von seinem Rede- und Definitionsvorrecht aus seinem Vorgesetzten-
Rollenverständnis jedoch nicht ab.230
Unter einem Rollenausschluss ist zu verstehen, dass eine Person grundsätzlich in
der Lage ist, zwischen den situationsangebrachten Rollen flexibel zu wechseln,
sodann aber eine bestimmte Rolle schlichtweg aus seinem Repertoire
ausschließt. Beispielhaft sei hier ein Vorstandsvorsitzender – dem die
Richtlinienkompetenz obliegt – genannt. Obwohl er verantwortlich ist für die
Regelung bestimmter Verfahren und Beziehungsspielregeln versucht er die
notwendige Funktion aus der Perspektive gleichberechtigter Kollegialität oder
freundschaftlicher Beziehung zu erfüllen. Die angebrachte institutionelle Rolle
schließt er aus.231
Erfolgt bei der Wahrnehmung einer Rolle ein chronischer Einschluss von
Elementen (Gefühle, Verhaltensweisen, Wirklichkeitsvorstellungen) anderer
Rollen, so wird dies als Rollentrübung bezeichnet. Zum Beispiel können sich in
der Ausgestaltung der Professionsrolle (Verhandlungsführer der
Tarifkommission) Gefühle der Empörung einschleichen, die aus der
Betroffenheit als Privatperson (Privatrolle) über zu erwartende
Gehaltsminderungen herrühren.232
4.2.5 Bezugsrahmen
Wenn Menschen die Welt betrachten, so unterliegt die Beobachtung objektiven
und subjektiven Kriterien. Die Wahrnehmung erfolgt unter Beachtung der den
Menschen eigenen Werten und Erfahrungen; sie ist kontextabhängig und
unterliegt dem den Menschen jeweils eigenen Bezugsrahmen.233
Der Bezugsrahmen wird definiert als die Struktur miteinander verbundener Ich-
Zustands-Reaktionen auf einen bestimmten Stimulus. Der Bezugsrahmen liefert
230 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 66 f.231 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 66 f.232 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 68.233 Vgl. Dehner, R., Dehner, U., Als Chef akzeptiert, 2001, S. 61.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
61
dem Individuum ein für ihn allgemeingültiges Wahrnehmungs-, Vorstellungs-,
Gefühls- und Handlungsschema mit denen er sich selbst, andere Menschen und
die Welt strukturell und dynamisch definieren kann.234
Der Bezugsrahmen stellt somit ein individuelles Orientierungssystem dar, mit
dem sich jemand in der Welt zurecht findet.235
Abbildung 26: Bezugsrahmen236
Der Bezugsrahmen, der anfänglich stark von den Eltern beeinflusst wurde, legt
die Strukturen für Denken, Problemlösung und anderes angepasstes Verhalten
fest.237
Nur wenn sich der Bezugsrahmen zweier oder mehrerer Menschen im Bereich
des behandelten Themas deckt oder zumindest sich bei entsprechender
Bereitschaft angleichen lässt, ist ein echtes Verständnis zwischen den Beteiligten
möglich.238
Insoweit ist es für Führungskräfte elementar, den Bezugsrahmen der Mitarbeiter
zu kennen, aber auch den eigenen zu reflektieren.239 Dies soll anhand des
folgenden Beispiels verdeutlicht werden.
Der Abteilungsleiter eines Geldinstitutes überträgt einem Mitarbeiter die
Aufgabe Kreditanfragen zu bearbeiten. Der Mitarbeiter, der eine Flut an solchen
Anfragen erwartet, stellt die Bearbeitung zunächst zurück um die
234 Vgl. Schiff, J. L., Schiff, A., Schiff, E., Bezugsrahmen, 1977, S. 128.235 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 251.236 Schiff, J. L., Schiff, A., Schiff, E., Bezugsrahmen, 1977, S. 128.237 Vgl. Schiff, J. L., Schiff, A., Schiff, E., Bezugsrahmen, 1977, S. 129.238 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 31 f.239 Vgl. Dehner, R., Dehner, U., Als Chef akzeptiert, 2001, S. 61 f.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
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Angebotserstellung mittels standardisierter Textbausteine unter MS-Office
erstellen zu können. Dieses „MS-Office-Programm“ programmiert er selber. Im
Verlaufe der Zeit gehen Beschwerden bei dem Abteilungsleiter darüber ein, dass
die Kreditanfragen weiterhin nicht beantwortet wurden. In dem daraufhin
folgenden Mitarbeitergespräch erläutert der Mitarbeiter, dass es ihm wichtig war,
eine EDV-gestützte Lösung zu programmieren, um sodann die Angebote
gleichförmig erledigen zu können. Der zeitliche Aspekt der Programmierung sei
von ihm falsch eingeschätzt und die Kundenwünsche hinten angestellt
worden.240
Der Abteilungsleiter weiß nun, dass im Bezugsrahmen des Mitarbeiters eine
Software-Entwicklung höhere Priorität besitzt als die Beachtung von
Kundenwünschen. Zukünftig bietet es sich für den Abteilungsleiter an, den
Mitarbeiter immer dann einzusetzen, wenn es gilt, knifflige und kreative
Software-Lösungen zu schaffen. Es zeigt ihm aber auch, dass hinsichtlich der
Prioritätensetzung und Normenerfüllung der Mitarbeiter stärker kontrolliert
werden muss.241
4.3 Betriebliche Kommunikation und Interaktion
4.3.1 Einführung
In den vorangegangenen Abschnitten dieses Kapitels wurde Struktur und
Funktion der Psyche anhand des Berne’schen Persönlichkeitsmodells erläutert.
Nunmehr soll folgend mittels der Transaktionsanalyse der kommunikative
Umgang zweier oder mehrerer Menschen unter Einbindung ihrer Ich-Zustände
untersucht und die daraus abzuleitenden Kommunikationsregeln dargestellt
werden.
Die Kenntnis möglicher Transaktions- und Kommunikationsmuster sowie deren
Kommunikationsregeln nimmt im Geschäftsleben – und somit erst recht für
240 Vgl. Dehner, R., Dehner, U., Als Chef akzeptiert, 2001, S. 61 ff.241 Vgl. Dehner, R., Dehner, U., Als Chef akzeptiert, 2001, S. 61 ff.
Jens-Holger OttoDiplomarbeit
Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
63
Führungskräfte – eine wesentliche Rolle ein.242 Sie trägt dazu bei, konstruktiv zu
kommunizieren und destruktive Elemente auszuschließen.243
Wenn zwei oder mehr Menschen einander begegnen, so beginnt früher oder
später einer von ihnen zu sprechen oder in anderer Weise von den anderen
Kenntnis zu nehmen. Diesen Vorgang nennt man Transaktions-Stimulus. Äußert
sich daraufhin einer von den anderen verbal oder nonverbal mit Bezug auf den
vorangegangenen Stimulus, so wird dieser Vorgang als Transaktions-Reaktion
bezeichnet.244
Wenn die Transaktions-Reaktion wiederum die Funktion eines Stimulus
einnimmt, entsteht eine Kette von Transaktionen, sogenannten
Kommunikationssequenzen.245
Die Analyse solcher Transaktionen lässt Rückschlüsse daraufhin zu, welche Ich-
Zustände im Moment der Transaktion mit Energie besetzt sind und somit die
Haltung der Person determinieren.246
Je nach Energiebesetzung erfolgt der Stimulus aus einem bestimmten Ich-
Zustand und ist auf einen bestimmten Ich-Zustand des Adressaten gerichtet; aus
dem sodann die Reaktion erwartet wird. Je nachdem, ob die Reaktion dann aus
dem erwarteten Ich-Zustand kommt oder nicht, verläuft die Transaktion stimmig
oder unstimmig.247
Soweit zwei Menschen in den Prozess der Transaktionen eingebunden sind,
ergibt sich die Beteiligung von sechs Ich-Zuständen.248 Mögliche Transaktionen
lassen sich dabei in drei Hauptkategorien unterteilen: Komplementär-,
Überkreuz- und verdeckte Kommunikation.249
242 Vgl. hierzu die Ausführungen im Gliederungspunkt 3.4.243 Vgl. Heinzel, F., Heinzel, H., Zielwirksam führen aus transaktionsanalytischer Sicht, 1990, S. 12244 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 37.245 Vgl. Hagehülsmann, U., Transaktionsanalyse – Was ist denn das?, 2006, S. 44.246 Vgl. Berne, E. Struktur und Dynamik von Organisationen und Gruppen, 1979, S. 206.247 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 323.248 Anm.: Bei Betrachtung der Transaktionen mittels des Struktur-Modells!249 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1976, S. 43 f.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
64
Diese werden in dem folgenden Abschnitt behandelt.250 Dabei wird die
Persönlichkeitsstruktur der beteiligten Transagierenden durch zwei Reihen mit
jeweils drei Kreisen als Repräsentanz der Ich-Zustände dargestellt. Ein
Transaktions-Stimulus (S) und eine Transaktions-Reaktion (R) wird mit je einem
Pfeil gekennzeichnet251, wobei durchgehende Linien ein offenes Verhalten und
gestrichelte Linien verdecktes Verhalten bezeichnen. Ein solches Bildnis einer
Transaktion wird Transaktions-Diagramm genannt.252
4.3.2 Transaktionsformen
Folgende Transaktions-Muster werden in diesem Abschnitt behandelt:
1. Komplementär-Transaktion (parallele)
2. Überkreuztransaktion
3. Verdeckte Transaktion
a. Angulär-Transaktion
b. Duplex-Transaktion
§ Komplementär-Transaktion
Die Komplementär-Transaktion ist durch parallel verlaufende Vektoren
charakterisiert.253 Dabei antwortet der Empfänger aus dem Ich-Zustand heraus,
den der Sender „angepeilt“ hat.254 Sie können zwischen jedem beliebigen Ich-
Zustands-Paar verlaufen, welches die Transagierenden gerade besetzt haben; d.h.
es sind an der Kommunikation nur zwei Ich-Zustände beteiligt.255
250 Anm.: Es wird nur eine ausgewählte Menge an Transaktionen behandelt, da die Menge möglicher Transaktionen den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde (es bestehen 6597 Möglichkeiten – vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nachdem Sie >Guten Tag< gesagt haben, 2004, S. 36.).251 Anm.: Diese Pfeile werden als Vektoren bezeichnet. Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 100.252 Vgl. Berne, E. Struktur und Dynamik von Organisationen und Gruppen, 1979, S. 206.253 Vgl. Berne, E. Struktur und Dynamik von Organisationen und Gruppen, 1979, S. 206.254 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 54.255 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 64.
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Beispiel 1: 256
Abteilungsleiter A: „Ich habe gehört, dass auf der letzten
Vorstandssitzung wieder mehr gequatschtals entschieden wurde!“
Abteilungsleiter B:„Genau! Und die Geschäftsordnung habensie auch nicht eingehalten!“
Abbildung 27:Komplementär-Transaktion (EL – EL)
Beispiel 2: 257
Geschäftsführer: „Wie stehen Sie zu diesem Projekt?“
Abteilungsleiter:„Grundsätzlich bin ich mit dem Projekteinverstanden. Folgende Punkte gebe ichnoch zu bedenken ......
Abbildung 28: Komplementär-Transaktion (ER – ER)
Beispiel 3:258
Gruppenleiter: „Mensch, Karl, das ist die Lösung, echt
Spitze!“
Mitarbeiter:„Das ist wirklich super, das wird dieErfindung des Jahrhunderts.“
Abbildung 29: Komplementär-Transaktion (K – K)
256 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 324.257 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 66.258 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 67.
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Beispiel 4a:259
Gruppenleiter: „Typisch, Sie haben wieder den ganzen Tag
herumgetrödelt! So schaffen Sie ihreArbeit nie! Sie gehen erst nach Hause,wenn Sie den Auftrag erledigt haben!“
Mitarbeiter (in devoter Haltung): „Es ist nicht meine Schuld Chef!....Ich werde den Auftrag sofort erledigen; Siekönnen sich auf mich verlassen!“
Abbildung 30: Komplementär-Transaktion (EL – K)
Beispiel 4b:260
Gruppenleiter: „Fühlen Sie sich heute nicht wohl?“
Mitarbeiterin: „Ich habe Kopfschmerzen. Ich konnte dieganze Nacht nicht schlafen vor lauterSorgen über die Krankheit meines Sohnes.“
Abbildung 31: Komplementär-Transaktion (EL – K)
§ Überkreuz-Transaktion
Bei einer Überkreuz-Transaktion verläuft die Anrede auf einer anderen Ebene als
die Antwort.261 Bezeichnend für eine gekreuzte Transaktion ist im Wesentlichen,
dass immer vier Ich-Zustände (2 je Transagierenden) beteiligt sind. Die Reaktion
erfolgt nicht von dem Ich-Zustand aus, an den der Stimulus gerichtet war,
sondern von einem anderen Ich-Zustand des Partners.262
259 Vgl. Stührenberg, L., Professionelle betriebliche Kommunikation, 2003, S. 50.260 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1976, S. 46.261 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 81.262 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 68.
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Beispiel 1:263
Vorgesetzter: „Nehmen Sie bitte das Gespräch auf Leitung 3 an.“
Sekretärin (wütend): „Immer ich. Warum immer ich? Gibt esdenn niemanden sonst, der ans Telefongehen kann?“
Abbildung 32: Überkreuz-Reaktion (ER ER; K EL)
Beispiel 2:264
Meister: „Sorgen Sie bitte dafür, dass die Rechnung zusammen mit der Ladung herausgeht!“
Arbeiter (wütend): „Seitdem Sie zum Meister aufgestiegensind, tun sie so, als ob Sie zum Arbeiten zuschade sind.“
Abbildung 33: Überkreuz-Reaktion (ER ER; EL K)
Beispiel 3:265
Gruppenleiter: „Typisch, Sie haben wieder den ganzen Tag
herumgetrödelt! So schaffen Sie ihreArbeit nie! Sie gehen erst nach Hause,wenn Sie den Auftrag erledigt haben!“
Mitarbeiter (empört): „Herr Schöppe, nie erkennen Sie meineLeistung an! Immer nur meckern Sie! Die99 von 100 Aufträgen, die optimal laufen,nehmen Sie anscheinend gar nicht zurKenntnis.“
Abbildung 34: Überkreuz-Reaktion (El K; EL K)
263 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1976, S. 56.264 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1976, S. 57 f.265 Vgl. Stührenberg, L., Professionelle betriebliche Kommunikation, 2003, S. 50.
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§ Duplex Transaktion
Charakteristisches Merkmal der Duplex-Transaktion ist, dass je Transagierenden
vier Ich-Zustände beteiligt sind.266
Dabei wird ein Teil der Botschaft „offen“ (auf der sozialen Ebene), der andere
Teil „verdeckt“ (auf einer psychologischen Ebene) übermittelt.267 Die
psychologische Botschaft transportiert meist nonverbal268 Beziehungsaspekte;
die soziale Botschaft die inhaltlichen Aspekte.269
Die Duplex-Transaktionen können parallel oder auch gekreuzt verlaufen.270
Beispiel 1:271
Gruppenleiter (S1 – soziale Ebene): „Haben Sie Ihre Aufgabe erledigt?“
Mitarbeiter (R1 – soziale Ebene):„Jaaa, ich bin schon fertig.“
Gruppenleiter (S2 – psychologische Ebene):„Wie lange dauert das denn noch?“
Mitarbeiter (R2 – psychologische Ebene): „Mensch, lassen Sie mich doch endlich inRuhe; ständig Ihre Antreiberei.“
Abbildung 35: Duplex-Transaktion (gekreuzt)
266 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 59.267 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 107.268 Anm.: Nonverbale Kommunikation erfolgt durch Mimik, Gestik, Stimmlage, Ton und Tempo. Vgl.: Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 60.269 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 59 f.270 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 59.271 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 73.
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Beispiel 2:272
Mitarbeiter (S1 – soziale Ebene): „Herr Schulze, schauen Sie sich diese
exzellente Konstruktion an!“
Vorgesetzter (R1 – soziale Ebene):„Na, dann lassen Sie mal sehen, wo dieBesonderheiten sind.“
Mitarbeiter (S2 – psychologische Ebene): „Ich bin selbst davon ganz begeistert und
finde sie wirklich Spitze!“
Vorgesetzter (R2 – psychologische Ebene): „Sie haben mich neugierig gemacht.“
Abbildung 36: Duplex-Transaktion (parallel)
§ Angulär Transaktion
Die anguläre Transaktion – die auch Winkeltransaktion genannt wird – involviert
drei Ich-Zustände. Eine Botschaft wird von einem Ich-Zustand des Senders
gleichzeitig an zwei Ich-Zustände des Adressaten übermittelt.273
Der Sender übermittelt dabei seine Botschaft einerseits auf der sozialen Ebene,
andererseits auf der psychologischen Ebene.274
Mit der letztgenannten, der unterschwelligen Ebene wird der Empfänger dazu
verführt, ungeachtet des auf der sozialen Ebene übermittelten Inhalts, die
Bedingungen der verdeckten Botschaft zu erfüllen.275
272 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 74.273 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 60.274 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 109.275 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 84 f.
S2
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EL
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Beispiel 1:276
Verkaufsleiter (soziale Ebene): „Mit dem Auto stellen wir im Außendienst
was dar! Aber das wird sich die Firmawohl doch nicht leisten können!“
Verkaufsleiter (psychologische Ebene): „Nimm den du alter Geizhals.“
Geschäftsführer:„Doch den können wir uns leisten - dennehmen wir!“
Abbildung 37: Angulär-Transaktion (S: ER ER & K; R: K ER)
Beispiel 1:277
Meister (soziale Ebene): „Ich bin nicht gerne der Überbringer
schlechter Nachrichten, aber das Montage-band steht schon seit Minuten still!“
Meister (psychologische Ebene): „Den Mitarbeitern müsstest du malwieder den Kopf waschen.“
Betriebsleiter:„Verdammt, ich werde den Kerlen ein füralle mal den Kopf zurechtsetzen müssen.“
Abbildung 38: Angulär-Transaktion (S: ER ER & EL; R: EL ER)
4.3.3 Kommunikationsregeln
Über Verlauf und Ausgang der oben aufgezeigten Transaktionsmuster hat Berne
Kommunikationsregeln aufgestellt.278
§ Komplementär Transaktion
Erfolgt die Kommunikation auf Basis komplementärer Transaktionen, ist das
Gespräch im Fluss; die Erwartungen und Reaktionen der Partner entsprechen
276 In Anlehnung an: Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 109.277 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1976, S. 73.278 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nach dem Sie >Guten Tag< gesagt haben?, 2004, S. 29 ff.
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einander. Die Möglichkeit bei einer komplementären Transaktionen
verschiedene Ich-Zustände einzubinden, bedingt sehr unterschiedliche Charakter
dieser Transaktionen. So können Transaktionen von Erwachsenen-Ich zu
Erwachsenen-Ich in einer Arbeitsgruppe sehr ergiebig sein. Emotional
befriedigend können spielerische, kreative und vertraute Transaktionen zwischen
Kind-Ich und Kind-Ich sein. Wiederum sind Transaktionen zwischen Eltern-Ich
und Eltern-Ich – wenn sie sich z.B. aus ihrer kritischen Seite zeigen –
oberflächlich und ineffizient.279
Die erste Berne’sche Kommunikationsregel lautet dementsprechend:
Solange Transaktions-Stimulus und Transaktions-Reaktion stimmig zueinander
bzw. parallel verlaufen, vollzieht sich die Kommunikation reibungslos und kann
unendlich andauern.280
§ Überkreuz-Transaktion
Überkreuz-Transaktionen weisen unerwartete Manöver und Irritationen auf. Das
Gespräch nimmt eine überraschende Wendung. Durch diese Eigenschaft wird
diese Form der Transaktion ein wichtiges und effektives Mittel in der
Gesprächsführung. 281
Festgefahrene Gespräche und Verläufe sowie unproduktive Transaktionen
können eliminiert werden. Mittels Überkreuz-Transaktionen ist eine bewusste
Weichenstellung hin zu produktiven Ich-Zuständen möglich.282
Die zweite Berne’sche Kommunikationsregel lautet dementsprechend:
Wenn Transaktions-Stimulus und Transaktions-Reaktion einander kreuzen,
bricht die Kommunikation ab.283
279 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 120.280 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nach dem Sie >Guten Tag< gesagt haben?, 2004, S. 30.281 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 121 ff.282 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 121 ff.283 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nach dem Sie >Guten Tag< gesagt haben?, 2004, S. 31.
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72
Hierbei handelt es sich nicht zwingend um den Abbruch des Gesprächs, sondern
um die Beendigung der eingenommenen Transaktionsform. Es ist durchaus
möglich und wahrscheinlich, dass der Gesprächspartner den mit der gekreuzten
Transaktion angesprochenen Ich-Zustand einnimmt und es sodann zu einer
Komplementär-Transaktionssequenz kommt.284
Transaktion von A: EL K
Gekreuzte Transaktion von B: ER ER
Folge-Transaktion von A: ER ER
Person A Person B
Abbildung 39: Folgen einer Überkreuz-Transaktion285
§ Verdeckte Transaktion (Angulär- und Duplex-Transaktion)
Verdeckte Transaktionen weisen zwei Transaktionsebenen auf. Einerseits ist es
die soziale Ebene, auf der offen die Inhalte der Botschaft übermittelt werden.
Andererseits erfolgt die Transaktion auf der psychologischen Ebene, auf der eine
Botschaft verdeckt gesendet wird.286
Der tragende Teil der Botschaft wird nicht direkt ausgesprochen, sondern lässt
sich nur aus nonverbalen Aspekten des Gespräches entnehmen. Die
Energiebesetzung der Ich-Zustande wird wesentlich von der psychologischen
Ebene dominiert; so dass der Ausgang des Gesprächs auch durch diese bestimmt
wird.287
284 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 88, ebenso Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 106.285 Eigene Darstellung in Anlehnung an vorangegangene Ausführungen.286 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 126 f.287 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 126 f.
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Aus diesem Grund sind verdeckte Transaktionen häufig Anlass für Verwirrung
und Verstrickung in Gesprächen. Das rechtzeitige Erkennen und bewusstes
Intervenieren sind daher für eine erfolgreiche Gesprächsführung wichtig.288
Die dritte Berne’sche Kommunikationsregel lautet dementsprechend:
Aus dem, was auf der sozialen Ebene vor sich geht, kann nicht konkret
vorausgesagt werden, was geschehen wird, sondern nur aus dem, was auf der
psychologischen Ebene erfolgt.289
4.4 Grundbedürfnisse als Motivation betriebsbezogener Aktivität
4.4.1 Zuwendungen
René A. Spitz290 belegte im Zuge seiner Entwicklungs- und Säuglingsforschung,
dass der Mutter-Kind-Beziehung immanente inkohärente Stimulation bzw. deren
Deprivation nachhaltig zu psychischen und organischen Schädigungen des
Kindes führt.291 Diese Unverträglichkeit von Perioden der Langeweile oder der
Isolation führt zum Berne’schen Konzept des „Reiz-Hungers“. Diesem Konzept
liegt die Beachtung der Grundbedürfnisse nach Strukturierung, Strokes
(Zuwendungen) und Stimulation zu Grunde.292
Gegenstand der weiteren Ausführungen werden Strokes (Zuwendungen) sowie
deren Ausprägungen sein.
Von Strokes im Sinne der Transaktionsanalyse wird bereits dann gesprochen,
wenn mittels eines Blickes jemand zur Kenntnis genommen wird. Die Wirkung
und die Art von Zuwendung sind verschiedentlich differenzierbar.293
288 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 126 f.289 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 175.290 René A. Spitz (* 1887 – †1974), Psychoanalytiker und Wegbereiter von Säuglingsforschung und Entwicklungspsychologie, vgl. TU Graz, das Kulturinformationssystem, http://aeiou.iicm.tugraz.at/aeiou.encyclop.s/s708387.htm, Stand: 20.12.2006.291 Vgl. Berne, E., Die Transaktionsanalyse in der Psychotherapie, 2006, S.81.292 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 73.293 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 103.
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Zuwendungen können verbal, aber auch nonverbal erbracht werden. Vielfach
gehen dabei verbale und nonverbale Zuwendungen miteinander einher; so z.B.
das Lächeln, das den Gruß begleitet.294
Eine weitere Möglichkeit der Differenzierung von Strokes ist die
Ausdrucksform. So erfolgt die Zuwendung in direkter Art und Weise, wenn das
Begrüßungszeremoniell mit Handschlag und Schulterklopfen einhergeht. Die
Gehaltszahlung stellt eine indirekte, symbolische Zuwendung dar.295
Wird berücksichtigt, welches Empfinden mit der jeweiligen Zuwendung beim
Zuwendungsempfänger einhergeht, so wird klar, dass eine Differenzierung von
Strokes auch in positive (=angenehme) und negative (=unangenehme) Formen
möglich ist. Im Weiteren lässt sich unterscheiden, ob die Zuwendung
personenbezogen (unbedingt) oder verhaltensbezogen (bedingt) erfolgt.296
Werden diese Differenzierungsformen miteinander kombiniert, so ergibt sich die
in Abbildung 40 dargestellte Matrix.
Abbildung 40: Formen der Zuwendung297
Nun sind nicht alle Zuwendungen offen, eindeutig und ehrlich. Insoweit ist eine
weitere Differenzierung nach unehrlichen und unechten Strokes möglich.
294 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 77 f.295 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 78.296 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 78 f.297 Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 79.
Zuwendungpositiv
bedingt
unbe
ding
t
negativ
z.B. "Ich schätze Sie"
z.B. "Sie können mirgestohlen bleiben"
z.B. "Ich schätze IhreArbeit"
z.B. "Ihre Arbeitentspricht nicht
unserenQualitätsstandards"
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75
Mit unechten Strokes sind solche gemeint, die auf der sozialen Ebene positive,
auf der psychologischen Ebene negative Beachtung zum Ausdruck bringen.
Beispielhaft sei folgender Satz von einem Chef zu seiner Sekretärin genannt:
„Ihr Diktat, Frau Müller, war ohne Fehler – endlich mal.“298
Positive Zuwendungen können aber auch überschwänglich und unaufrichtig
ausgeteilt werden. Ein Beispiel für solche sogenannten „Plastik-Strokes“ wäre
folgender Satz, der mit einem breiten verschmitzten Lächeln vorgetragen wird:
„Toll! Wie mich das freut, dass du hier bist! Als du rein gekommen bist, ging die
Sonne auf“.299
Wenn es jemanden nicht gelingt, positive Zuwendungen zu erhalten, so wird er
danach streben, wenigstens negative Beachtung durch sein Tun bzw. Unterlassen
zu erlangen.300 Insoweit gilt, dass eine Zuwendung - gleich welcher Art - besser
ist als gar keine!301
Welche Formen der Zuwendung präferiert werden, welche angenommen bzw.
sogar abgelehnt werden und welche gegeben werden, hängt wesentlich von den
individuellen Erfahrungen mit Zuwendungen und den diesbezüglichen intra-
familiären Gewohnheiten zusammen.302 Aber auch kulturelle Gegebenheiten und
gesellschaftliche Regeln nehmen Einfluss auf das individuelle
Zuwendungsmuster.303,304
Determinanten von Zuwendungsmuster lassen sich unter der Begrifflichkeit
„Stroke-economy“ paragrafieren. Damit kommt zum Ausdruck, dass
298 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 121.299 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 121.300 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 103.301 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 79.302 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 80 f.303 Anm.: Das individuelle Zuwendungsmuster wirkt wie ein Sroke-Filter, der im Bezugsrahmen verankert ist. Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 82.304 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 121.
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76
zwischenmenschliche Zuwendungen grundsätzlich unbegrenzt zur Verfügung
stehen, dennoch aber durch Regeln eingeschränkt werden.305
Diese Regeln besagen:
1. Gib keine Strokes, auch wenn es eigentlich angebracht wäre;
2. Frage nicht nach Zuwendungen, auch wenn du sie eigentlich brauchst;
3. Akzeptiere keine Strokes, auch wenn du sie dir wünschst;
4. Weise keine Strokes zurück, auch wenn du sie nicht willst;
5. Stroke dich nicht selbst.306
4.4.2 Wirkung und Funktion für den betrieblichen Alltag
Die Sublimierung, dass heißt die Umsetzung des Zuwendungs-Triebes in
kulturelle Leistungen, drängt nach einer Befriedigung im Rahmen
zwischenmenschlichen Begegnungen. Ein absichtliches Vorenthalten kulturell
und gesellschaftlich üblicher Zuwendungssymbole stellt einerseits ein
unhöfliches Benehmen;307 andererseits stellt das bewusste Gewähren bzw. das
Versagen von Zuwendungen einen Machtfaktor dar.308
Aber auch im Fokus des Behaviorismus gewinnen betriebliche
Zuwendungsmuster an Bedeutung, da Hunger nach Zuwendung wesentlich die
Motivation menschlichen Verhaltens determiniert.309
Unter diesen Aspekten bedarf es einer besonderen sensibilisierten Beachtung und
Anwendung der für den betrieblichen Leistungsprozess angebrachten
spezifischen Zuwendungsmuster durch die Führungskraft.310
Mit positiv bedingten und unbedingten Strokes wird ein Gefühl der persönlichen
Wertschätzung sowie die Anerkennung des situationsadäquaten Verhaltens
vermittelt. Dieses positive Feedback wirkt sich leistungsfördernd aus.311
305 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 81 f.306 Vgl. Hagehülsmann, U., Transaktionsanalyse – Wie geht denn das?, 2006, S. 57.307 Vgl. Berne, E., Die Transaktionsanalyse in der Psychotherapie, 2006, S.81.308 Vgl. Hagehülsmann, U., Transaktionsanalyse – Wie geht denn das?, 2006, S. 57.309 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 85.310 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 83.
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77
Wird eine negativ bedingte Zuwendung in Ausübung der Führung und Anleitung
von Menschen respektvoll vorgebracht, dient sie der Orientierung und
zielgerichteten Entwicklung der Mitarbeiter. Erfolgt die bedingt negative
Zuwendung ohne Respekt vor der Würde und der Andersartigkeit von
MitarbeiterInnen, führt dies zu Demotivation und Minderung der
Leistungsfähigkeit.312
Negativ unbedingte Zuwendungen beeinträchtigen MitarbeiterInnen in ihrer
psychischen Unversehrtheit und ihrem Recht auf Dasein. Diese
Zuwendungsform ist für die Existenz und das Wachstum eines Menschen
schädlich und beeinträchtigt die Leistungsfähigkeit kontraproduktiv.313
Aber auch unter juristischen Aspekten unterliegt die Menschenwürde, das
Persönlichkeitsrecht und der Gleichbehandlungsgrundsatz dem besonderen
Schutz des deutschen Grundgesetzes. Der Vorgesetzte hat diesem Schutz
abträgliche Maßnahmen (d.h. z.B. Mobbing314) zu unterbinden – und somit auch
negativ unbedingte Strokes sowie respektlos vorgetragene negative bedingte
Strokes im betrieblichen Alltag zu eliminieren.315
311 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 79.312 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 79.313 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 80.314 „Der Begriff Mobbing beschreibt negative kommunikative Handlungen, die gegen eine
Person gerichtet sind ( von einer oder mehrerer anderer Personen) und die sehr oft über einenlängeren Zeitraum hinaus vorkommen und damit die Beziehung zwischen „Täter“ und„Opfer“ kennzeichnen“, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Mobbing amArbeitsplatz, 1998, S. 9.
315 Vgl. Stührenberg, L., Professionelle betriebliche Kommunikation, 2003, S. 214 f.
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4.5 Lösung von Konflikten
4.5.1 Spiele und ihr Verlauf
Mittels Kenntnissen der Spieltheorie - die sich auf Strukturelemente der
Persönlichkeit gründet - ist es möglich, Einsicht in die Motivation und das
soziale Verhalten von Menschen zu erlangen. Es ist aber auch möglich die
Spieltheorie geschickt zum Angriff zu verwenden.316
Einer Führungskraft mit Fähigkeiten und Fertigkeiten der Analyse und
Anwendung der Spieltheorie ist es möglich, entscheidend zum Gelingen
notwendiger Kommunikations-Prozesse beizutragen.317 Letzteres führt
schlussendlich zu einem besseren Betriebsklima sowie zur Steigerung der
Effektivität und Effizienz der Leistungserstellung.318
Im Folgenden wird dargelegt, welche charakteristischen Merkmale Spiele
aufweisen und welchen Verlauf sie einnehmen.
Zur Verdeutlichung des Wesens der Teilnahme von Individuen innerhalb von
Gruppen reicht die Analyse von Einzeltransaktionen nicht aus. Vielmehr bedarf
es der Betrachtung ganzer Transaktionsketten. Der Teilnahmegrad an solchen
Transaktionsketten lässt sich in verschiedene Kategorien aufgliedern; eine
Kategorie stellen die sogenannten psychologischen Spiele dar.319
Abbildung 41: Komplexität und Beteiligung der Teilnahme an Transaktionen320
316 Vgl. Bennet, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 115.317 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 101.318 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 81.319 Vgl. Berne, E., Struktur und Dynamik von Organisationen und Gruppen, 1979, S. 216.320 Eigene Darstellung in Anlehnung an Berne, E., Struktur und Dynamik von Organisationen und Gruppen, 1979, S. 216 ff.
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Komplexität der Beteiligung und der Ernsthaftigkeit
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Komplexität der Beteiligung und der Ernsthaftigkeit
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Menschen tendieren dazu, wiederkehrend ihre Grundpositionen321 bestätigen zu
wollen. Zu diesem Zweck treten sie in soziale Interaktionen ein, die
transaktionsanalytisch „ psychologische Spiele“ genannt werden. 322 Gleichsam
strukturieren sie mit Spielen aber auch einen bestimmten Zeitintervall, um ein
durch Langeweile bedingtes persönliches Unbehagen auszuweichen.323
Charakteristisch für Spiele ist eine Abfolge von Transaktionen zwischen zwei
oder mehreren Personen, an deren Ende sich alle Transagierenden jedoch
diffusen Gefühlen ausgesetzt sehen.324
Sie enthalten Komplementärtransaktionen auf der sozialen und der
psychologischen Ebene und stellen somit Ketten von verdeckten Komplementär-
Transaktionen dar.325
Je nach Schweregrad laufen Spiele auf ein mehr oder weniger dramatisches Ende
zu.326
Ein Spiel ist mithin zu beschreiben als eine durch verborgene Motive initiierte
Abfolge verdeckter Transaktionen, die zu einem genau festgelegten
Kulminationspunkt führt. Die Transaktionen stellen eine Reihe von Schachzügen
dar, mit deren Tricks der Höhepunkt bzw. Nutzeffekt des Spiels herbeigeführt
werden soll.327
Der Nutzeffekt für die Transagierenden stellt sich dabei in der Bestätigung ihres
Bezugsrahmens und somit in der Bestätigung ihrer Ansicht über sich, die
anderen und die Welt dar.328
321 Vgl. dazu Ausführungen unter 2.3 sowie 4.3.2.322 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 161.323 Vgl. Berne, E., Struktur und Dynamik von Organisationen und Gruppen, 1979, S. 229.324 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 161.325 Vgl. Berne, E., Struktur und Dynamik von Organisationen und Gruppen, 1979, S. 225 f.326 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 139 f.327 Vgl. Berne, E., Struktur und Dynamik von Organisationen und Gruppen, 1979, S. 226.328 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 169.
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Während des Spiels übernehmen die teilnehmenden Transagierenden bevorzugte
Rollen, die jeweils miteinander komplementär sind. Bevorzugte Rollen sind „das
Opfer“, „der Retter“ und „der Verfolger“.329
Die Opfer-Rolle zeigt sich durch ein um Zuwendung haschendes abhängiges
oder aber rebellisches Verhaltens. Die Rolle impliziert das Reagieren aus der
Kind-Ich-Haltung. Eine der Opfer-Rolle komplementäre Rolle ist die Retter-
Rolle. Dieser ist es eigen, anderen Hilfestellung zu geben und dabei die eigenen
Bedürfnisse hinten an zu stellen. Der Träger der Retter-Rolle reagiert aus dem
überfürsorglichen Eltern-Ich. Ebenfalls der Opfer-Rolle komplementär ist die
Verfolger-Rolle. Der Rolleninhaber „verfolgt“ regelrecht seine Opfer um ihnen
zu zeigen, dass sie nicht in Ordnung sind. Er reagiert aus dem überkritischen
Eltern-Ich.330
Werden die Rollen graphisch in Verbindung zueinander dargestellt, so ergibt
sich ein Dreieck - das so genannte Drama-Dreieck.331
Abbildung 42: Drama-Dreieck332
Der Ablauf von Spielen ist gleichlautend wiederkehrend. Er lässt sich in fünf
Abschnitte gliedern:333
329 Vgl. Hagehülsmann, U., Transaktionsanalyse – Wie geht denn das?, 2006, S. 66.330 Vgl. Hagehülsmann, U., Transaktionsanalyse – Wie geht denn das?, 2006, S. 66 ff., sowie Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 149.331 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 83 f.332 Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 147.333 Anm.: Vereinzelt werden Spiele auch in 6 Abschnitte gegliedert. In einem solchen Fall wird der unten stehende Abschnitt 3 aufgeteilt in eine Phase harmloser Paralleltransaktionen und eine Phase des Rollenwechsels durch gekreuzte Transaktion; vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 337.
Verfolger V R Retter
O
Opfer
(Angreifer, Ankläger)weist zurecht, machtVorwürfe, kritisiert,klagt an, setzt herab,lacht aus u.s.w.
springt herbei,ohne darumgebeten zu sein,tröstet, gibt guteRatschläge u.s.w
unterwürfig,kindlich, hilflos,schüchtern,unwissend u.s.w.
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1.) Eröffnungszüge:
Mit dem Eröffnungszug werden Menschen mit Komplementär-Rollen zum
Mitspielen eingeladen. In Abhängigkeit der Rolle ist dies durch eine
überfürsorgliche, überangepasste oder rebellische Haltung gekennzeichnet.334
2.) Der trügerische Trick / das Anbeißen
Der Eröffnungszug, und damit das Einbinden eines weiteren Transagierenden,
gelingt allerdings nur, wenn dieser „anbeißt“. Dies wird er tun, wenn er sich
durch das Spiel einen Gewinn im Sinne des oben genannten Nutzwertes erhoffen
darf.335
3.) Überkreuzung / Rollenwechsel
Nach einer Phase paralleler Transaktionen erfolgt ein Ich-Zustandswechsel, mit
dem die letzte Transaktion des Mitspielers gekreuzt wird. Damit ist ein
Rollenwechsel vollzogen, aus dem dann der Gewinn gezogen werden kann.336
4.) Augenblick der Verwirrung
Mit dem Ich-Zustandswechsel bzw. dem Rollenwechsel tritt ein Moment der
Irritation und Verblüffung ein. Jeder Spieler versucht das Geschehen zu
ergründen. Der Hereingelegte wechselt das Spiel oder verlässt die Szene.337
5.) Den Nutzwert des Spiels als Gewinn verbuchen
Am Ende sind alle Transagierenden zunächst verblüfft, gefolgt von einem
Gefühl des Unbehagen338 und ihren Gewinn erlebend.339
334 Vgl. Bennet, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 118 f.335 Vgl. Bennet, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 118 f.336 Vgl. Bennet, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 118 f.337 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 169.338 Anm.: Welche Ausprägung das Unbehagen einnimmt, steht in Abhängigkeit des Schweregrades des Spiels. Vgl. Ausführungen oben.339 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 169.
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4.5.2 Alltagsspiele im Büro und deren Analyse
Einige Spielverläufe wurden in der Transaktionsanalyse mit prägenden Namen
versehen. Wieder einige davon sind für die Arbeitswelt typisch. Davon sollen im
Folgenden drei Spiele vorgestellt werden.340
1. „Ja, aber ....“
Dem „Ja, aber ....“-Spiel liegt die These zu Grunde, dass das vom Spieler (A)
vorgetragene Problem auch von anderen nicht lösbar ist. Der Spieler agiert aus
der Opfer-Rolle; der Gegenspieler (B) reagiert aus der Retter-Rolle. Der
Nutzwert liegt sekundär im Beweis der Machtlosigkeit von B, primär will A
jedoch eine Kapitulation vermeiden, um sich selbst zu ermutigen. Die soziale
Transaktion verläuft zwischen Erwachsenen-Ich und Erwachsenen-Ich, die
psychologische Transaktion verläuft zwischen Kind-Ich und Eltern-Ich.341
Beispiel zum „Ja, aber ...“-Spiel:342
Vorarbeiter: „... Das ist also mein Problem. Irgendwelche Anregungen?“
Meister: „Haben Sie schon einmal versucht .....?“
Vorarbeiter: „Ja, letztes Mal schon, aber es hat nicht funktioniert.“
Meister: „Nun, warum versuchen Sie nicht .....?“
Vorarbeiter: „Das geht auch nicht, weil .....“
Vorarbeiter Meister
Abbildung 43: Transaktion im Spiel „Ja, aber .....!“343
340 Anm.: Es gibt noch eine Vielzahl an weiteren Spielen, die an dieser Stelle jedoch nicht weiter dargestellt werden können.341 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 177 ff.342 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 142 f.343 Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 180.
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Der Vorarbeiter erbittet aus der Opfer-Rolle den Meister (Retter-Rolle) um Rat.
Die Transaktionskette verläuft als Duplex-Transaktion. Der Vorarbeiter lehnt
alle Vorschläge des Meisters begründet ab. Damit beweist er sich, das er besser
als der Meister ist.344 Eine Kapitulation hat der Vorarbeiter in dem Moment
vermieden und kann seinen Gewinn einstreichen, wenn der Meister entmutigt
das Spiel beendet indem er die bisherige Transaktionskette z.B. mit den patzigen
Worten „Dann kann ich Ihnen jetzt auch nicht mehr helfen“ durchkreuzt.345 Die
Retter-Rolle des Meisters impliziert das Spiel „Ich versuche dir ja nur zu helfen“.
Diesem Spiel liegt die These zu Grunde, niemand macht das, was ich ihm rate“.
Der Nutzwert für den Meister liegt in der Bestürzung über die undankbaren
Menschen sowie in der Entlastung von eigenen Schuldgefühlen.346
2. „Schlemihl“
Dem „Schlemihl“-Spiel liegt die These zugrunde, dass sich der Spieler destruktiv
verhalten kann, und dennoch wird ihm verziehen. 347 Der Spieler lebt seine
Aggressionen aus der Verfolger-Rolle aus. Der Gegenspieler nimmt die
Opferrolle ein.348 Der Nutzwert liegt darin, dass der Spieler seine Aggressionen
ausleben kann und ihm dennoch verziehen wird. Die soziale Transaktion verläuft
zwischen Erwachsenen-Ich und Erwachsenen-Ich, die psychologische
Transaktion verläuft zwischen Kind-Ich und Eltern-Ich.349
Beispiel zum „Schlemihl:350
Technischer Zeichner: „Ups, ich hab die Tinte verschüttet.“
Architekt: „Verdammt, zwei Tage Arbeit im Eimer“
Technischer Zeichner: „Es tut mir leid, ich bin wohl einfach zu tollpatschig.“
Architekt: „Hören Sie schon auf. Sie haben es ja nicht mit Absicht
getan. Ich werde es saubermachen.“
344 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 142 f.345 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 87 f.346 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 165 sowie S. 154.347 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 176 f.348 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 141 f349 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 176 f.350 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 141 f.
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Technischer ArchitektZeichner
Abbildung 44: Transaktion im Spiel „Schlemihl“351
Der Technische Zeichner verschüttet scheinbar unbeabsichtigt die Tinte und
zerstört dabei die Arbeit. Insgeheim erfreut er sich an dem dabei verursachten
Wirbel. Gleichzeitig versucht der Spieler durch seine gezeigte Reue dem
Architekten (das Opfer) dazu zu bewegen, ihm das vermeintlich unbeabsichtigt
Geschehene zu verzeihen. Der „Schlemihl“-Spieler lenkt mithin die
Aufmerksamkeit auf sich selbst, verletzt andere und wird gleichzeitig
gestreichelt, weil er sich an gesellschaftliche Normen hält.352
3. „Hab’ ich dich, du Schweinehund“
Dem „Hab’ ich dich, du Schweinehund“-Spiel liegt die These zugrunde, dass der
Spieler jemanden in der Hand hat und diesem Ärger bereitet um sich sodann
nicht mit seinen eigenen Problemen auseinandersetzen zu müssen. Der Spieler
agiert aus der Verfolger-Rolle, während der Gegenspieler die Opfer-Rolle
einnimmt. Der Nutzwert liegt in der Rechtfertigung eines Wutausbruches sowie
in der Vermeidung der Konfrontation mit den eigenen Schwächen. Die
Transaktion erfolgt auf der sozialen Ebene zwischen Erwachsenen-Ich und
Erwachsenen-Ich, die psychologische Transaktion verläuft zwischen Eltern-Ich
und Kind-Ich.353
351 Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 141.352 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 141 f.353 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 124 ff sowie Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 148.
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Beispiel zum „Hab’ ich dich, du Schweinehund“:354
Chef (Macht demonstrierend): „Wissen Sie eigentlich, wie spät es ist?“
Mitarbeiter: „Bitte entschuldigen Sie, dass ich zu spät bin,
aber das kommt bestimmt nicht wieder vor.“
Chef (drohend): „Das ist in dieser Woche das dritte Mal. Das
lasse ich mir nicht länger gefallen. Jetzt können
Sie mit einer Abmahnung rechnen.“
Chef Mitarbeiter
Abbildung 45: Transaktion im Spiel „Hab’ ich dich, du Schweinehund“355
Der Chef erwischt seinen Mitarbeiter bei einer Pflichtverletzung und sieht sich
berechtigt, diesen zu bestrafen. Der Chef agiert aus der Verfolger-Rolle heraus
und sieht sich zur Bestrafung des Mitarbeiters (Opfer-Rolle) berechtigt, da dieser
die Strafe ja herausgefordert hat. Der Nutzwert für den Chef liegt in der
Ersatzhandlung an Stelle einer Auseinandersetzung mit eigenen Problemen.356
Die durch den Mitarbeiter bedingte Rolle impliziert das Spiel „Tritt mich“, das
auf der These beruht „Warum muss das bloß mir immer passieren“. Der
Nutzwert für den Mitarbeiter liegt in der erhofften Zurückweisung und negativer
Zuwendung.357
354 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S.97.355 Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 130.356 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 130. sowie Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 147 f.357 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 148 sowie S. 157.
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4.5.3 Ausstiegsstrategien
Spiele beeinträchtigen die eigentliche Arbeit, da sie das Selbstvertrauen der
Menschen zerstören und einen effektiven Problemlösungsprozess behindern. Aus
diesem Grund muss die Fähigkeit, Spiele einzustellen bzw. zu unterbinden jeder
Führungskraft eigen sein.358
Einen Spieleinstieg vermeiden bzw. einen Ausstieg aus einem Spiel zu bewirken
gelingt nur, wenn eine entsprechende Intervention durch denjenigen erfolgt, der
zum Spiel eingeladen wird. Grundlage einer Intervention ist die bewusste
Wahrnehmung des Spielablaufs im Hier und Jetzt sowie dessen Wirkung auf
einen selbst. Eine geeignete Intervention ist es sodann, im Rahmen einer
Metakommunikation auf der Ebene des Erwachsenen-Ichs darüber dem Spieler
zu berichten.359
Die Intervention kann aber auch durch Wechsel des Themas erfolgen. Dies wäre
eine Ausstiegsalternative, die ganz ohne Konfrontation verläuft. Oder aber der
Spieler wird auf das Spiel und den vermeintlichen Nutzwert für den Spieler
direkt angesprochen („Wie lange willst du das eigentlich noch spielen?“).360
Weitere Optionen aus Spielen auszusteigen sind z.B.:
1. Eine nicht erwartete Antwort geben;361
Im Beispiel 1 z.B.: „Ändert sich denn tatsächlich etwas, wenn ich dir
einen Rat gebe?“362
Im Beispiel 2 z.B.: „Deine Entschuldigung nehme ich nicht an!“363
358 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 124.359 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 148 sowie S. 146.360 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 148 sowie S. 146.361 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 175.362 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 148 sowie S. 165.363 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 148 sowie S. 163.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
87
2. Das Gespräch aus der Erwachsenen-Ebene strukturieren;364
Im_Beispiel_1-z.B.: „Was haben Sie denn schon unternommen?“365
Im_Beispiel_3-z.B.: „Willst du mit mir darüber reden, welche
Schwierigkeiten du hast?“366
3. Die psychologische Ebene wahrnehmen und thematisieren;367
Im Beispiel 1 z.B.: „Ich kann mich des Eindrucks nicht erwähren, dass
Sie gar keine Lösungen hören wollen?“368
Im Beispiel 2 z.B.: „Auf wen oder was bist du eigentlich sauer?“369
Ein Ausstieg aus Spielen im Sinne einer primären Prävention ist möglich, indem
betriebliche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen eindeutig definiert
sind und festgeschrieben werden. Ebenfalls trägt ein zielorientiertes Miteinander
im betrieblichen Arbeitsprozess zu einer sachlichen, auf der Erwachsenen-Ebene
stattfindenden interaktionsorientierten Leistungserstellung bei.370
Da Spiele häufig dazu dienen, Aufmerksamkeit und Beachtung zu provozieren,
erlangt die Stroke-Theorie371 an erheblicher Bedeutung. Unternehmenskulturen,
in denen für gute Leistungen keine und für Schlechtleistungen negative Strokes
erteilt werden, provozieren Spiele, die sich auf den Leistungserstellungsprozess
ineffizient auswirken. Vielmehr bedarf es Kulturen, die einerseits gute
Leistungen anerkennen, andererseits aber auch ein offenes und aufrichtiges
Interesse an den Kollegen zulässt und somit einen stetigen
Zuwendungsaustausch zulässt.372
364 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 175.365 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 148 sowie S. 165.366 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 148 sowie S. 148.367 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 175.368 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 175.369 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 148 sowie S. 163.370 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 176.371 Anm.: Vgl. Ausführungen in Abschnitt 4.3.372 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 177.
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88
4.6 Lebensanschauung und Führungsstil
4.6.1 Lebensskript
Um längere Perioden des Lebens – Monate, Jahre oder das ganze Leben – zu
strukturieren, besitzt jeder Mensch einen vorbewussten Lebensplan (auch Skript
genannt). Mit dessen Hilfe ist es dem Menschen möglich, die Zeit mit rituellen
Tätigkeiten, mit Zeitvertreib373 aller Art und mit Spielen auszufüllen.374
Das Skript gibt z.B. an, ob jemand ein Gewinner oder Verlierer wird, wie
Interaktionen zwischen ihm und Dritten verlaufen, ob er heiraten und wie er
sterben wird. Mithin ist das Skript eine Vorprogrammierung dessen, wie
Ereignisse im Leben und Eigenheiten des Verhaltens und Erlebens verlaufen
werden.375
Präferenzen einer Person hinsichtlich der eingenommenen Ich-Zustände, der
eingenommenen Rollen in manipulativen Spielen, der Art von Transaktionen
sowie der Art der Zeitgestaltung sind Ausdruck des jeweiligen Skripts. Auf diese
Art nimmt das Skript unbewusst Einfluss auf die Auswahl der Menschen, die den
eigenen Lebensweg begleiten werden, weil einerseits diese geeignet erscheinen
eine komplementäre Mitspielerrolle einzunehmen, andererseits aber auch die
Person für die ausgewählten Menschen ein geeigneter Mitspieler ist.376
Berne beschreibt das Skript als „ein kontinuierliches Programm, das in der Zeit
der frühen Kindheit unter elterlichem Einfluss entwickelt wird und das das
Verhalten eines Individuums in den wichtigsten Aspekten des Lebens
bestimmt.“377
Daraus folgt, dass es sich bei dem Skript um ein sich ständig
vorwärtsbewegendes, unbewusstes und irreversibles Geschehen handelt, welches
auf ein bestimmtes Endziel ausgerichtet ist. Das Geschehen folgt dabei einem
373 Anm.: Bei Zeitvertreib handelt es sich um unverbindliche Unterhaltungen; sog. Partygespräche, die halbrituell verlaufen. Vgl. Schlegel, L., Handbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 353.374 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nachdem Sie > guten Tag < gesagt haben?, 2004, S. 43 f.375 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 176.376 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 176 f.377 Berne, E., Was sagen Sie, nachdem Sie > guten Tag < gesagt haben?, 2004, S. 472.
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89
Plan für ausgewählte wichtige Aktionen, Projekte und Vorhaben deren
Bewältigungsstrategien unter dem Einfluss der Eltern entwickelt wurden und für
das Individuum elterliche Direktiven darstellt. Wichtige Aspekte stellen dabei
zumindest Heirat, Kindererziehung, Scheidung und Todesart (soweit diese selbst
bestimmt wird) dar.378
Berne hat aus diesen skriptanatomischen Aspekten folgende Formel aufgestellt:
Frühe elterliche Einflüsse Programm Sich dem Programm unterziehen(Compliance) wichtige Lebensumstände Skriptziel
Abbildung 46: Die Skript-Formel379
Der Einfluss der Eltern oder der elterlichen Bezugspersonen380 auf die
Skriptentscheidungen des Kindes zeigt sich in elterlichen verbalen und
nonverbalen Botschaften, die das Kind dazu nutzt, seine Ansichten über sich, die
anderen und die Welt darauf zu stützen.381
Botschaften, die vom Eltern-Ich der Eltern ausgehen, werden
Gegeneinschärfungen bzw. Weg-Weiser genannt und stellen Introjekte im
Eltern-Ich des Kindes dar. Solche Wegweiser beinhalten Weisungen darüber,
was das Individuum zu tun und zu lassen hat sowie Aussagen über die Menschen
und über die Welt. Beispiele für solche Weisungen sind Aussagen wie „Sei
schön brav!“, „Sei nicht so ungezogen!“, „Streng dich gefälligst an!“. Mit
solchen Wegweisungen kann sich das Individuum sodann reibungslos in die
menschliche Gesellschaft einfügen. Darüber hinaus gibt es
Gegeneinschärfungen, die Antreiber-Botschaften genannt werden. Diese
„Antreiber“ setzen das Kind unter Druck, den entsprechenden Weisungen und
Gebote zwanghaft Folge zu leisten. Für das Kind gilt, solange es diesen
Antreibern nachkommt, sei es in Ordnung. Die Antreiber sind: „Sei perfekt!“,
„Sei stark!“, „Streng dich an!“, „Sei gefällig!“, „Beeil dich!“.382
378 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nachdem Sie > guten Tag < gesagt haben?, 2004, S. 471 ff.379 Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 277.380 Anm.: Im Folgenden wird in diesem Sinne nur noch der Einfluss der Eltern genannt.381 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 154.382 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 194 f.
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Botschaften, die vom Erwachsenen-Ich der Eltern ausgehen und dann zu
Introjekten des Erwachsenen-Ichs des Kindes werden, stellen Programme dar
und wirken wie „Gebrauchsanweisungen“. Beispielhaft seien hier folgende
Programmbotschaften genannt: „zählen von eins bis zehn“, „den eigenen Namen
schreiben“, „ein Butterbrot schmieren“, „Erster werden“, „Gefühle nicht zeigen“.
Sie wirken überwiegend konstruktiv und positiv. Erst bei einer Überschätzung
der eigenen Kräfte wirken diese Programme negativ.383
Einschärfungen (auch Bann-Botschaften genannt) und Erlaubnisse sind
introjizierte Botschaften des Kind-Ich’s der Eltern in das Kind-Ich des Kindes.
Die positive Form dieser Botschaft - die Erlaubnis - stellt ein auf das elterliche
Handeln gerichtete Empfinden des Kindes dar, das zum Ausdruck bringt: „Die /
der mag mich, sie haben mich gewollt und haben es gern, wenn ich in ihrer Nähe
bin!“. Empfinden aber die Eltern negative Gefühle (z.B. Furcht oder Ärger)
hinsichtlich des Kindes, folgert das Kind daraus, dass die Eltern das Kind nicht
gerne bei sich haben oder sogar dessen Tod sich wünschen. Mithin wirken solche
Botschaften negativ wie ein Bann. 384 Beispielhaft seien folgende Bann-
Botschaften aufgezählt: „Gehöre nicht dazu!“, „Sei kein Kind!“, „Sei nicht du
selbst!“, „Denk nicht!“.385
Abbildung 47: Skript-Matrix386
Die oben besprochenen Botschaften nehmen entscheidenden Einfluss auf die
biografische Entwicklung des jeweiligen Individuums, die qua Entscheidung des
383 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 196.384 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 196 ff.385 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 197 ff.386 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 193.
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Weg-Weiser
Programm
Erlaubnisse (+)
Bann-Botschaften (-)
Weg-Weiser
Programm
Bann-
Botschaften (-)
Erlaubnisse (+)
IchMutter Vater
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Individuums als Richtschnur für das zukünftige Leben dienen und so die
künftige Lebensführung und Erfahrungssammlung determinieren. Auf diese
Weise werden die für richtig anerkannten und übernommenen elterlichen
Botschaften immer wieder bestätigt.387
Fragestellend ist nunmehr, welche Bedeutung haben die parentalen Botschaften
für den betrieblichen Alltag des jeweiligen Individuums.
Die durch die parentalen Botschaften determinierten Verhaltensweisen des
Individuums nehmen Einfluss auf den Verlauf der betrieblichen Interaktionen.
Dabei gilt, dass bei zunehmenden Stress die Bereitschaft zunimmt, alte,
einschränkende Verhaltensweisen wiederzubeleben und somit die Bereitschaft
desto geringer ist, die Aufgaben- und Problembewältigung autonom zu
bewältigen.388
Die Bedeutung von Einschärfungen werden im Folgenden anhand der oben
beispielhaft genannten Bann-Botschaften dargestellt.
Aus welchen Gründen auch immer sind einige Kinder gezwungen, eine
Außenseiterposition einzunehmen. Kinder die die Einschärfung „Gehör nicht
dazu!“ als parentale Botschaft erhalten haben, werden sich auch später im Leben
nirgends zugehörig und sich überall fremd fühlen. Die Person kann unter dieser
Situation leiden oder aber sich als Elitär empfinden.389 Ein Teil des Ganzen zu
sein ist jedoch ein wichtiger betrieblicher Motivationsfaktor. Nur so kann das
Individuum seinen Platz im Gesamtzusammenhang betrieblicher Strukturen und
Prozesse einnehmen. Mitarbeiter mit der Einschärfung „Gehör nicht dazu!“
können sich häufig nicht in den betrieblichen Apparat einbinden. In Folge der
dadurch eintretenden Unzufriedenheit werden häufig Spiele aus allen
Spielpositionen geführt. In Abhängigkeit davon, ob der Mitarbeiter die
Außenseitersituation als Mangel oder Überlegenheit bewertet, nimmt er eine „ich
387 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 181 f.388 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 181 f.389 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 201 ff.
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bin OK, du bist nicht OK“-Position oder eine „ich bin nicht OK, du bist OK“-
Position ein.390
Kinder, die auf Grund der Familienkonstellation (z.B. ein Elternteil ist
verstorben) frühzeitig dem Alter nicht entsprechende Aufgaben und
Verantwortung übernehmen müssen und so das Bedürfnis, selbst versorgt zu
werden entbehren, werden zu schnell groß. Diese „sei kein Kind“-Einschärfung
führt dazu, dass diese Menschen Führungspositionen übernehmen, mit denen sie
sich jedoch physisch und psychisch überlasten. Sie sind zwar zuverlässig und
entscheidungsfreudig, arbeiten aber häufig als Alleingänger aus der Erkenntnis
heraus, dass sie sich am Besten auf sich selbst verlassen. Oftmals sind diese
Personen nicht in der Lage, Beruf und Freizeit sowie Fühlen und Denken
angemessen aus zu balancieren. In Folge dessen stellen sich Erkrankungen ein.
Sie neigen dazu, aus dem Eltern-Ich zu transagieren und in Spielen die
Verfolger- bzw. Retter-Rolle einzunehmen.391
Wer unter der Einschärfung „Sei nicht du selbst“ steht, kann einen starken
inneren Zwiespalt spüren. Dieser rührt daher, dass die Eltern das Kind nicht als
solches annehmen, was es eigentlich ist. Dies kann sich darin äußern, dass die
Eltern in dem Jungen ein Mädchen (oder umgekehrt) sehen, oder auch ein
anderes Kind aus der Nachbarschaft oder der Verwandtschaft.392 Solche
Mitarbeiter verwenden viel Zeit und Energie dazu, gesellschaftlich oder
betrieblich idealisierten Bildern zu entsprechen. Sie besitzen dabei jedoch wenig
Bewusstsein dafür, was ihnen eigentlich entspricht. Da diese Personen nicht
authentisch Handeln, benötigen sie viel und beständige Anerkennung für die
Anstrengungen, die sie aufwenden um den vermeintlichen Ansprüchen gerecht
zu werden. Bleiben diese Anerkennungen aus, fühlen sie sich betrogen und sind
einer „inneren Leere“ in Folge der Inkongruenz der eigenen Identität und den
idealisierten Bildern ausgesetzt. Als Reaktion sind Inaktivität, Rückzug und
depressive Verstimmung möglich.393
390 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 184.391 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 182 f.392 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 199 ff.393 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 184 ff.
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Die Einschärfung „Denk nicht!“ führt dazu, dass das Individuum nicht in der
Lage ist, eigenständig zielführend über etwas nachzudenken. Aber auch das
Denken in Schablonen oder Klischees ist Folge solcher Einschärfung. Träger
solcher Bann-Botschaft sind Aussagen wie „Denk nicht soviel nach, arbeite
lieber!“ oder „Frag nicht soviel, du verstehst es sowieso nicht!“. 394 Mitarbeiter,
die als Kinder in ihrem Denken entmutigt wurden, misstrauen auch als
Erwachsene den Ergebnissen ihres Denkens; die Denkergebnisse der anderen
sind grundsätzlich richtiger als die eigenen. Eine solche Haltung schränkt die
Eigenständigkeit möglicher autonomer Entscheidungen ein. Dies führt dazu, dass
der Mitarbeiter oftmals aus der Opfer-Rolle agiert.395
Folgend werden die Wirkungen von Antreibern erörtert. Insbesondere die
Bedeutung der Kombinationen von Bann-Botschaften und Antreibern steht hier
im Fokus der Betrachtung, da diese in den weiteren Ausführungen noch
Bedeutung einnehmen werden.
Wie bereits oben dargestellt werden Antreiber in früher Kindheit verinnerlicht.
Der Erwachsene versucht sodann unreflektiert und zwanghaft, die Antreiber-
Forderung zu erfüllen. Da der Antreiber auch immer bedingt, dass bei
Nichterfüllung die Person sich nicht O.K. fühlt, besitzen Antreiber eine
entscheidende Bedeutung im Leben eines Menschen.396
Der Antreiber „Sei perfekt!“ verlangt vom Mitarbeiter Perfektion,
Fehlerlosigkeit, höchste Leistung in allem, was er tut. Ein solches Verhalten wird
von ihm sodann auch von Anderen erwartet. Unter dem Antreiber „Sei perfekt!“
werden im Sprachgebrauch komplizierte Wendungen genutzt um etwas zu
erklären; es wird mehr gesagt, als nötig wäre und sehr ausführlich erläutert, um
keine Missverständnisse aufkommen zu lassen.397 Ein solcher Antreiber steht
häufig in Kombination mit den Bann-Botschaften „Sei kein Kind!“ und „Sei
nicht du selbst!“.398
394 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 199 ff.395 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 187 f.396 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 205.397 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 205 f.398 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 201.
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Der Antreiber „Streng dich an!“ bewirkt, dass sich der Mitarbeiter stets sehr viel
Mühe gibt und viel Energie einsetzt. Die Person präferiert Aufgaben, die eine
Herausforderung darstellen und die bedingen, dass sich die Person anstrengen
muss. Aussagen wie „Das ist ganz schön schwer!“, „obwohl ich mich sehr
anstrenge ist die Aufgabe zu schwer!“ sind ihr eigen. Der Antreiber „Streng dich
an!“ steht häufig in Kombination mit den Bann-Botschaften „Werde nicht
erwachsen!“, „Habe kein Erfolg!“, „Gehöre nicht dazu!“.399
Diejenigen, die den Antreiber „Beeil dich!“ als Eltern-Ich-Introjekt besitzen, sind
stetig dabei, alles sehr rasch zu erledigen, zu beantworten bzw. zu reden.
Aussagen wie „Wir müssen uns beeilen!“ oder „Gehen wir!“ sind typisch für
diesen Antreiber.400 Häufig steht dieser Antreiber in Kombination mit den Bann-
Botschaften „Schaffe es nicht!“ und „Sei kein Kind!“.401
Der Antreiber „Sei stark!“ bewirkt eine stoische, gefühlslose und unbewegliche
Haltung. Eine solche Person spricht eher monoton und strahlt wenig Wärme aus.
Sein Gesamterscheinungsbild ist als kühl und distanziert zu bezeichnen. Dieser
Antreiber veranlasst Aussagen wie „Ich hab’ nichts dazu zu sagen!“ oder „Das
ist nicht meine Sorge!“.402 Personen mit einem solchen Antreiber pflegen hart zu
arbeiten. Komplementäre Bann-Botschaften für diesen Antreiber sind „Sei kein
Kind!“ oder auch „Gehöre nicht dazu!“.403
Wer dem Antreiber „Sei gefällig!“ entspricht, hält sich dafür verantwortlich, dass
es demjenigen, mit dem er es zu tun hat, gut geht. Dieser Person ist es wichtig,
von allen geschätzt und geliebt zu werden. Typische Aussagen sind „Sie wissen
ja ....!“ oder „Könnten Sie vielleicht ....?“.404 Komplementäre Bann-Botschaften
399 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 201.400 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 207.401 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 201.402 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 207 f.403 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 202.404 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 207.
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sind „Werde nicht erwachsen!“, Denke nicht!“, „Schaffs nicht!“, aber auch „Sei
kein Kind!“.405
Antreiber spiegeln eine Position wider, in der Mitarbeiter sich dann als O.K.
empfinden, wenn es ihnen gelingt, den Antreiber zu befriedigen. Sie bilden eine
Abwehr gegen schwerwiegende Beschlüsse, die sie aufgrund von Bann-
Botschaften getroffen haben und sodann schlechte Gefühle verursachen
würden.406
Solange es dem Mitarbeiter gelingt, dem im Eltern-Ich introjizierten Antreiber zu
gehorchen, erfüllt dieser die Abwehrfunktion gegen die Bann-Botschaften.
Früher oder später gelingt es jedoch nicht, das Eltern-Ich mit genügend Energie
zu besetzten; sodann bekommt die Bann-Botschaft Oberhand und es treten dieser
Bann-Botschaft immanente schlechte Gefühle ein.407 Diesen versucht die Person
mit neuem antreibergesteuerten Verhalten zu entgegnen; es kommt zu einem sich
selbst verstärkenden Kreislauf von antreibergesteuerten Verhalten, Misserfolgen
und der Bann-Botschaft immanenten Gefühlen.408
Ein solcher Ablauf - der Nicht-OK-Miniskript genannt wird -, weist vier
bestimmende Größen auf. (1) Eine Person steht unter dem Zwang eines
Antreibers, versagt dann aber. (2) Eine Bann-Botschaft wird aktiviert und es
stellt sich das Gefühl des Versagens ein. (3) Mit der Haltung des Trotzes und der
Ungehaltenheit begehrt die Person gegen die Umwelt auf. (4) Ein Gefühl der
Verzweiflung tritt ein.409
Nicht immer werden alle Stationen durchlaufen. Vielmehr sind die Stationen 2-4
fakultativ; von jeder dieser Stationen aus kann sofort wieder zum Antreiber
zurückgekehrt werden.410
405 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 201 f.406 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 241.407 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 241.408 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 203.409 Vgl. Schlegel, L., Handbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 197, sowie Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 203 f.410 Vgl. Schlegel, L., Handbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 197.
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Abbildung 48: Nicht-OK-Miniskript411
Ein Beispiel soll den Ablauf eines Nicht-OK-Miniskriptes sowie dessen
Bedeutung für den betrieblichen Alltag verdeutlichen.
Station 1 – „Antreiber“:
Bevor ein Abteilungsleiter in den Jahresurlaub gehen kann, sieht er sich
verpflichtet, einen „leeren Schreibtisch“ zu hinterlassen. Dieser selbstauferlegte
Druck resultiert aus dem Antreiber „Ich bin in Ordnung, wenn ich mich beeile!“.
Im Verlauf des Tages nimmt er einen Vorgang nach dem anderen; legt diese aber
jeweils wieder unerledigt zur Seite um etwas anderes mit vermeintlich höherer
Priorität zu erledigen.412
Station 2 „Einhalt“:
Der Abteilungsleiter bemerkt bald, dass er – trotz dessen er sich beeilt – nichts
erledigt bekommt; ihm wird seine Ineffektivität deutlich. Ein Gefühl des
Unbehagens stellt sich ein. Dieses mag z.B. durch die Bann-Botschaft „Sei kein
Kind!“ verursacht werden, da er früher nur gemocht wurde, wenn er
ungewöhnlich viel Verantwortung übernommen hatte. Gleichzeitig fühlt er sich
weniger Wert als seine hierarchisch gleichstehenden Kollegen; mithin erlebt er
die Grundposition „Ich bin nicht O.K. – du bist O.K.“.413
411 In Anlehnung an Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 203 sowie Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 243.412 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 204.413 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 204.
1
3
4 2
1) Antreiber:"Ich bin O.K., wenn ich....."(Ich +, wenn .....)
2) Einhalt:"In Form einer alten Entscheidungüber eine Bann-Botschaft"(Ich -, du +)
4) Endgewinn:"Verzweiflung"(Ich -, du -)
3) Trotz und Rebelion:(Ich +, du -)
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Station 3 „Trotz und Rebellion“:
Der Abteilungsleiter kritisiert daraufhin die mangelhafte Zuarbeit seiner
Mitarbeiter in sehr rebellischer Art und Weise. In kritisierender Weise gibt er für
die Zeit seiner Abwesenheit den Mitarbeitern Anweisungen. Er erlebt kurzfristig
die Grundposition „Ich bin O.K. – du bist nicht O.K.“; die jedoch schnell wieder
aufgelöst wird, als seine Mitarbeiter beleidigt schweigen.414
Station 4 „Endgewinn“:
Der Abteilungsleiter empfindet das Gefühl der Verzweifelung. „Es hat wieder
einmal nicht geklappt“. Er befindet sich in der Grundposition „Ich bin nicht O.K.
– du bist nicht O.K.“. Um diesen Zustand schnell zu verlassen folgt er erneut
dem antreibergesteuerten Verhalten: „Beeil dich mehr“.415
Das Nicht-OK-Miniskript ermöglicht es, destruktiven Grundbotschaften zu
verfallen, indem der auferlegte Antreiber nicht erfüllt wird. Ein solcher Kreislauf
antreibergestützten Verhaltens bietet die dynamische Grundlage für manipulative
Spiele, negative Gefühle und Nicht-OK-Grundeinstellungen.416 Für den
betrieblichen Alltag bedeutet dies, dass die Arbeitskräfte immer weniger in der
Lage sind, selbstbestimmt, realitätsangemessen und problemlösend zu arbeiten.
Aufgrund solcher Verhaltensweisen der Führungskräfte und Mitarbeiter nimmt
die Wertschöpfungsfähigkeit ab; die jeweilige Arbeitsweise wird ineffektiv und
ineffizient.417
Neben der Kenntnis antreibergestützten Verhaltens in Organisationen und den
entsprechenden Grundkenntnissen darüber ist von weiterem Interesse die
Kenntnis über entsprechende Ausstiegsmöglichkeiten.418
Da Ausgangspunkt für den Endgewinn das antreibergestützte Verhalten ist, liegt
es nahe, beim Antreiber einzugreifen. Wird eine entsprechende Erlaubnis erteilt,
414 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 204.415 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 204.416 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 212.417 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 205.418 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 205.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
98
den Antreiber aufzuheben, ist der Ablauf des Nicht-OK-Miniskriptes
durchbrochen und es kommt gar nicht erst zu negativen Gefühlen.419
Ein Bewusstwerden der eigenen Antreiber und deren Entkräftung durch
entsprechende Erlaubnis führt sodann zu einem erfolgreicheren
Führungsverhalten bzw. Umgang mit Kollegen, da u.a. Mitarbeiter sowie
Kollegen nicht mehr in ein wechselseitiges „nur-wenn-dann-Stressverhalten“
eingeladen werden.420
4.6.2 OK-Gevier
Menschen reflektieren sich sowie die ihnen gegenüberstehenden Menschen.
Dabei ist auffällig, dass es Menschen gibt, die mit sich dem Grunde nach
einverstanden sind, andere hingegen lehnen sich selber ab. Eine solche
Akzeptanz oder Ablehnung zeigt sich jedoch auch in der Bewertung derjenigen
Menschen, mit denen transagiert wird.421 Die sich aus dieser Bewertung
ergebenden Positionen werden transaktionsanalytisch Grundpositionen bzw.
Grundeinstellungen genannt.422
In der Transaktionsanalyse werden vier Grundeinstellungen unterschieden, die
im Folgenden dargestellt und erläutert werden.423
1. Ich bin nicht O.K. – du bist O.K.
Sehr früh im Leben kommt das Kind unbewusst zu dem Entschluss „Ich bin
nicht O.K“; in der Bewertung seiner Bezugspersonen – den Eltern – kommt das
Kind zu dem Ergebnis „du bist O.K.“. Dies stellt eine Grundsatzentscheidung
dar, die auf Dauer angelegt ist und alles beeinflusst, was auch geschieht. Da es
419 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 212.420 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 209.421 Vgl. Heinzel, F., Heinzel, H., Zielwirksam führen aus transaktionsanalytischer Sicht, 1990, S. 13422 Vgl. Hagehülsmann, U., Transaktionsanalyse – Wie geht denn das?, 2006, S. 63.423 Anm.: Die Reihenfolge, in der die Grundeinstellungen behandelt werden, ist literaturdifferent; in dieser Arbeit wird die Reihenfolge von Harris, T.A.; Ich bin O.K. - Du bist O.K., S. 54 – 72 angewandt.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
99
sich jedoch um eine – wenn auch unbewusste - Entscheidung handelt ist sie auch
revidierbar.424
Eine solche Grundeinstellung ist logische Konsequenz des Säuglings auf die
Geburt und das Säuglingsalter. Die Eltern sind o.K., da sie das Kind versorgen,
streicheln und liebkosen. Da es aber selbst hilflos und abhängig von anderen ist,
bewertet es sich selbst als nicht o.K.425
Menschen mit einer solchen „ich bin nicht O.K. – du bist O.K.“- Haltung leiden
an Minderwertigkeitsgefühlen. Wenn solche Menschen in Schwierigkeiten
geraten, suchen sie die Schuld bei sich. Sie treten in devoter Haltung auf und
entschuldigen sich für Dinge, die andere zu vertreten haben. Ihre
Grundstimmung ist depressiv und sie neigen dazu ihrem Leben ein Ende zu
setzen. 426 Personen mit dieser Grundeinstellung spielen häufig das Spiel „Schlag
bzw. tritt mich!“. 427 Sie agieren bzw. reagieren aus der Opfer-Rolle heraus.428
Berne bezeichnet diese Grundeinstellung als die „depressive Position“.429
2. Ich bin nicht O.K. – du bist nicht O.K.
Gegen Ende des ersten Lebensjahres treten gravierende Änderungen in dem
Versorgt werden ein. Die Mutter streichelt und liebkost das Kind nicht mehr in
dem Maße wie zu Säuglingszeiten. Strafen für Fehlverhalten nehmen quantitativ
und qualitativ zu und das Kind verletzt sich in Folge noch nicht vorhandener
Feinmotorik. Hält dieser Zustand des Empfindens der Verlassenheit und
Bedrängnis unverändert während des zweiten Lebensjahres an, kommt das Kind
– ebenfalls unbewusst - zu der Grundeinstellung „ich bin nicht O.K. – du bist
nicht O.K.“.430
Träger einer solchen Grundeinstellung sind von der Sinn- und Wertlosigkeit der
Existenz überzeugt. Sie halten sich für nutzlos. Da andere ebenfalls nutzlos sind,
424 Vgl. Harris, T. A., Ich bin o.K. – Du bist o.K., 2001, S. 54.425 Vgl. Harris, T. A., Ich bin o.K. – Du bist o.K., 2001, S. 61 ff.426 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 124.427 Vgl. Joines, V., Planung von Diagnose und Behandlung bei Anwendung eines transaktionsanalytischen Bezugsrahmens, 1992, S. 176.428 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 165. sowie Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 149.429 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nachdem Sie > guten Tag < gesagt haben?, 2004, S. 108.430 Vgl. Harris, T. A., Ich bin o.K. – Du bist o.K., 2001, S. 64 ff.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
100
werden von ihnen lebensnotwendige Bestätigungen und Anerkennungen weder
angenommen (sie sind bedeutungslos), noch werden entsprechende Strokes
gegeben.431 Ein solcher Mensch gibt auf; er vegetiert dahin und verfällt einem
Stadium der Abgestumpftheit mit einer vagen archaischen Sehnsucht nach der
frühen Säuglingszeit.432 Träger einer solchen Einstellung spielen häufig das Spiel
„Ja, aber . !“.433 Klinisch betrachtet handelt es sich hier um schizoide oder um
schizophrene Menschen, die in ihrem Leben eine Verlierer-Position innehaben.
Nach Berne handelt es sich hierbei um die „Sinnlosigkeits-Position“.434
3. Ich bin O.K. – du bist nicht O.K.
Diese Grundeinstellung wird dann unbewusst von Kindern eingenommen, wenn
deren Bezugspersonen sich lange genug terrorisierend diesen gegenüber
verhalten haben. Die Ansicht über die Bezugspersonen kippt von „du bist O.K.“
um auf „du bist nicht O.K.“. Die Einstellung zu sich selbst verändert sich
ebenfalls. Da die Kinder nach einer körperlichen Maßregelung häufig auf sich
allein gestellt sind und sich „ihre Wunden selber lecken müssen“, kommen sie zu
der Überzeugung, dass sie O.K. sind, solange die anderen es zufrieden lassen.435
Menschen mit solchen Grundeinstellungen finden an jedem anderen einen
Fehler. Sie mischen sich zwanghaft, ungefragt und unnötig in die
Angelegenheiten anderer ein.436 Da die anderen nicht O.K. sind, verlassen sie
sich meist nur auf sich selbst und veranlassen die Dinge eigenständig. Diese
Menschen spielen häufig das Spiel „Hab’ ich dich, du Schweinehund!“.437 In
diesem Sinne sind bei auftretenden Fehlern auch immer die anderen Schuld.438
Sie transagieren aus der Retter- bzw. Verfolger-Rolle heraus.439 Berne
bezeichnet diese Grundeinstellung als die „Säuberungs-Position“.440
431 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 126.432 Vgl. Harris, T. A., Ich bin o.K. – Du bist o.K., 2001, S. 64 ff.433 Vgl. Joines, V., Planung von Diagnose und Behandlung bei Anwendung eines transaktionsanalytischen Bezugsrahmens, 1992, S. 177.434 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nachdem Sie > guten Tag < gesagt haben?, 2004, S. 108 ff.435 Vgl. Harris, T. A., Ich bin o.K. – Du bist o.K., 2001, S. 66 ff.436 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nachdem Sie > guten Tag < gesagt haben?, 2004, S. 108.437 Vgl. Joines, V., Planung von Diagnose und Behandlung bei Anwendung eines transaktionsanalytischen Bezugsrahmens, 1992, S. 176.438 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 124 f.439 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 165. sowie Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 149.440 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nachdem Sie > guten Tag < gesagt haben?, 2004, S. 108.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
101
4. Ich bin O.K. – du bist O.K.
Die bisher erläuterten Grundeinstellungen sind aufgrund von Emotionen oder
Sinneseindrücken unbewusst entstanden, ohne das eine Korrekturmöglichkeit
durch die äußere Realität besteht.441
Die „ich bin O.K. – du bist O.K.“ – Grundposition ist eine bewusste und
begrifflich artikulierbare Entscheidung.442 Der augenscheinliche Unterschied der
Grundpositionen liegt somit darin, dass die hier zu erläuternde Grundposition
„ich bin O.K. – du bist O.K.“ auf Denken, Glauben und Einsatzbereitschaft
beruht, während die anderen – oben behandelten – Grundpositionen auf
Gefühlen beruhen.443
Menschen mit der Haltung „ich bin O.K. – du bist O.K.“ verzichten auf
Vergleiche ihrer Person mit anderen und können somit Bewertungsmassstäben
entbehren, welche die Menschen differenzieren. Sie begegnen anderen
wertungsfrei und offen und stellen keinen Versuch an, andere zu manipulieren.
Andererseits sind sie gegen Manipulationsversuche Dritter resistent. Sie haben
eine gute Meinung über sich und der Welt und erachten das Leben als
lebenswert.444 Nach Berne handelt es sich hier um die „gesunde Position“, die
Gewinner einnehmen.445 Jemand mit einer solchen Grundeinstellung ist eine
Führernatur.446
Es wird deutlich, dass die Grundpositionen Einfluss auf interpersonelle
Beziehungen nehmen. In Abhängigkeit der Ausprägung der Selbstwerdung (Ich
bin O.K. vs. Ich bin nicht O.K.) sowie des individuellen Konzeptes der
Beziehungsbildung bilden sich Ich–Andere-Grenzen heraus, die sodann ein
Kontinuum von geglückten Beziehungen bis hin zur Beziehungslosigkeit
abzeichnen.447 Ebenfalls differieren die Grundpositionen in der Auffassung und
441 Vgl. Harris, T. A., Ich bin o.K. – Du bist o.K., 2001, S. 68 ff.442 Vgl. Harris, T. A., Ich bin o.K. – Du bist o.K., 2001, S. 68 ff.443 Vgl. Harris, T. A., Ich bin o.K. – Du bist o.K., 2001, S. 68 ff.444 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 127.445 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nachdem Sie > guten Tag < gesagt haben?, 2004, S. 108 ff.446 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 130.447 Vgl. Joines, V., Planung von Diagnose und Behandlung bei Anwendung eines transaktionsanalytischen Bezugsrahmens, 1992, S. 174.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
102
dem Umgang mit Konflikten, dem Problemlösungsverhalten, der Einstellung zu
Regeln sowie dem Führungsstil.448
Welches Führungsverhalten und welcher Führungsstil im Einzelnen den
Grundpositionen zuzusprechen ist, weist die folgende Tabelle aus.
Tabelle 12: Grundpositionen und Führungsstil449
Da Führungskräfte einerseits entscheidend die Unternehmenskultur prägen und
somit auf die dem Betrieb eigene Grundposition Einfluss nehmen450, andererseits
für einen zielorientierten, prospektiven und zweckgerichteten betrieblichen
448 Vgl. Wallgren, K. R., Ein Diagramm für Grundpositionen der Betriebsführung, 1989, S. 28.449 Eigene Darstellung in Anlehnung an Bennet, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 176 ff. sowie Wallgren, K. R., Ein Diagramm für Grundpositionen der Betriebsführung, 1989, S. 28 ff.450 Vgl. Vogelauer, W., Unternehmenskultur aus transaktionsanalytischer Sicht, 1991, S. 197.
AutoritärerHerrscher
LiebenswürdigerKompromissler
AbgestumpfterEinzelgänger
SachlicherProblemlöser
Grundposition Ich bin OK -du bist nicht O.K.
Ich bin nicht O.K. -du bist O.K.
Ich bin nicht O.K. -du bist nicht O.K.
Ich bin O.K. -du bist O.K.
Tragender Ich-Zustand
Eltern-Ich Kind-Ich Kind-Ich Erwachsenen Ich
Grundverhalten EindringlicheEinbahnstraßen-
kommunikation, übtDruck aus. Aalglatt.
KultivierteFreundschaften, guterGesellschaftler, guter
Zuhörer, guterKumpel.
Introvertiert,distanziert,antriebslos.
Probleme gemeinsamlösen, teilt anderen
offen alle relevantenInformationen mit.
Beteiligte Andere dienen alsObjekt.
Jeder wird gebraucht,um die Arbeit zu
erledigen.
Zusammenarbeitunmöglich, Konflikt
unvermeidlich.
Jeder wird zurProblemlösungherangezogen
Sachkenntnis Blufft und führt in dieIrre, übertreibt gerneund weicht Fragen
aus.
Werden selektiv alsRüstzeug zur
Beeindruckunganderer eingesetzt.
Sachkenntnissewerden nur auf
externe Aktivierungeingesetzt.
Werdenproblemorientiert
eingebracht.
Haltung derFührungskraft
Unfreundlich,autoritär, beutet aus.
Liebenswürdig,engagiert, betont
Loyal.
Verzweifelung,antriebslos,
Sinnlosigkeit, Kampf-Flucht-Syndrom
Wirklichkeitsorientiert,echte Freundlichkeit,
Sachorientierung.
Haltung derKollegen
Weichen aus, sindunfreundlich,
schränken denKontakt ein.
Freundlich aber aufder Hut.
Halten sichdistanziert.
Begrüßen ihn alswirkliche Hilfe.
Folgeentwicklungder Führungskraft
Vereinsamung undEntfremdung.
Verbesserunginterpersonaler
Fähigkeiten möglich.
Selbstaufgabe,Abstumpfung,
optimaleEntwicklungschancenund -möglichkeiten.
Konfliktverhalten Konflikte lassen sichnicht vermeiden
Einigung nichtmöglich, ausweichen
Einigung unmöglich,Konflikt unvermeidbar
Einigung trotz Konfliktmöglich
Problemlösungs-verhalten
Übergewichtung derZiele
Übergewichtung desVorgehens
Lösung wirderzwungen
Gleichgewichtung vonZielen und Vorgehen.
manipulativeSpiele
Z.B. "Jetzt hab' ichdich, du
Schweinehund";"Warum nicht? - Ja
aber ...."
Z.B. "Überlastet". Spiele dritten Gradesmit ernsten Folgen
(Krankenhaus,Gefängnis etc.)
Setzt manipulativenSpielen ein Ende.
Jens-Holger OttoDiplomarbeit
Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
103
Leistungsprozess verantwortlich zeichnen,451 ist es für die Führungskraft,
respektive für die Führungsnachwuchskraft unerlässlich, einerseits die eigene
Grundposition auszumachen, andererseits die Grundpositionen der Mitarbeiter
zu lokalisieren. Dabei besteht das Ziel darin, bewusst die „Ich bin O.K. – du bist
O.K.“ – Grundposition im Betrieb zu etablieren, da diese die vermeintlich
optimalsten Beziehungs- und Entwicklungsoptionen in sich vereint.452
4.6.3 Passivität und Symbiose
Im biologischen Kontext wird unter Symbiose das gesetzmäßige dauernde
Zusammenleben verschiedener Lebewesen zum Zwecke eines gegenseitigen
Nutzens verstanden. In diesem Sinne leben z.B. Einsiedlerkrebse mit
Seeanemonen, Blüten und Insekten in einer existenziellen Verbundenheit.453 Im
Kontext menschlichen Zusammenlebens ist hier die Symbiose zwischen Mutter
und Säugling genannt, in der die Mutter die Bedürfnisse des Kindes „stillt“.454
Im transaktionsanalytischen Zusammenhang wird jedoch unter einer
psychologischen Symbiose eine grundsätzlich negative, destruktive, d.h.
dysfunktionale Abhängigkeit zwischen Personen verstanden.455 Der
transaktionsanalytische Begriff der Symbiose umschreibt ein Verhältnis zweier
oder mehrerer Individuen, in dem diese sich so verhalten, wie wenn sie
zusammen eine ganze Person wären. Keine der beteiligten Personen aktiviert
dabei alle seine Ich-Zustände, sondern alle beteiligten Individuen aktivieren
innerhalb der beobachteten Beziehung zusammen nur drei Ich-Zustände.456
Innerhalb einer solchen Symbiose übernimmt eine Person eine
überverantwortliche Haltung. Diese Person strebt danach, anderen die
Verantwortung für sich selbst abzunehmen, obwohl diese durchaus dazu in der
Lage wären; diejenigen, welche die Verantwortung für die Befriedigung eigener
451 Vgl. Wallgren, K. R., Ein Diagramm für Grundpositionen der Betriebsführung, 1989, S. 28.452 Vgl. Heinzel, F., Heinzel, H., Zielwirksam führen aus transaktionsanalytischer Sicht, 1990, S. 13.453 Brockhaus, F.A., Brockhaus Kompaktwissen von A-Z, 1983, Bd. 5 S. 100.454 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 212.455 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 211.456 Vgl. Schiff, J. et al, Cathexis Reader, New York, 1975, S. 5 f.
Jens-Holger OttoDiplomarbeit
Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
104
Bedürfnisse und die Lösung eigener Probleme einem Dritten überlassen,
übernehmen die unterverantwortliche Haltung.457
Personen in der unterverantwortlichen Haltung aktivieren nur ihr Kind-Ich,
während sie das Eltern- und Erwachsenen-Ich ausschließen; diejenigen, die die
überverantwortliche Haltung einnehmen, aktivieren hingegen ihr Eltern- und
Erwachsenen-Ich und schließen ihr Kind-Ich aus.458,459
Innerhalb einer psychologischen Symbiose blenden die Beteiligten somit eigene
Persönlichkeitsanteile und Entwicklungsmöglichkeiten aus; die Beziehung wird
aufgrund des Verschiebens von Verantwortung dysfunktional und führt zu
unguten Gefühlen.460
Ergänzen sich die in die Beziehung eingebrachten Persönlichkeitsaspekte
respektive die eingebrachten Ich-Zustände, so handelt es sich um eine
komplementäre Symbiose.461 Der Nutzwert einer solchen Symbiose liegt in der
Bestätigung der erlernten Energiebesetzung der Ich-Zustände. Eine solche
Symbiose kann durchaus zu erträglichen Arbeitsleistungen beitragen, wenn die
Aufgabenstellung exakte Arbeitsanweisungen bedingt. Allerdings kann dies
einerseits bei dauerhafter Aufrechterhaltung der Symbiose aus Sicht des
Überverantwortlichen zu ernsthaften gesundheitlichen Problemen auf Grund von
Überforderung führen. Andererseits führt eine dysfunktionale Symbiose zur
Verkümmerung autonomen Denkens, da wiederkehrend eigene
Persönlichkeitsaspekte nicht in die Beziehung eingebracht werden.462 Beide
Aspekte sind somit für den betrieblichen Leistungserstellungsprozess nicht
zwingend dauerhaft zuträglich und mit Bedacht zu dulden.463
457 Vgl. Schlegel, L., Handbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 313 f.458 Vgl. Schlegel, L., Handbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 313 f.459 Anm.: Auf die Sonderformen der Ich-Zustands-Aktivierungen und Symbiosen (z. B. inverse Mutter-Kind-Symbiose, Symbiosen unter Ausschluss und Trübung) kann an dieser Stelle nicht vertiefend eingegangen werden. Siehe hierzu z.B. Schlegel, L., Handbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 313 ff.460 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 193.461 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 193.462 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 214.463 Anmerkung des Verfassers, vgl. herzu auch Ausführungen in Kapitel 3, Kohäsions- und Lokomotionsfunktion der Führung.
Jens-Holger OttoDiplomarbeit
Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
105
Abbildung 49: Komplementäre Symbiose464
Folgendes Beispiel verdeutlicht eine komplementäre Symbiose im Kontext
betrieblichen Geschehens.
Dem Vorgesetzten wird seitens seines Mitarbeiters ein Problem sehr ausführlich
in schriftlicher Form mit der Bitte um Entscheidung vorgelegt. Als der
Vorgesetzte über das Problem allein entscheidet, empfindet der Mitarbeiter
dieses als „Einmischung“; worauf der Vorgesetzte erwidert, dass er entscheidet,
wenn er von seinem Mitarbeiter gefragt wird.465
In diesem Beispiel wertet der Mitarbeiter seine Problemlösungsfähigkeit ab466
und bietet aus der unterverantwortlichen Haltung dem Vorgesetzten eine
Symbiose an. Dieser nimmt die Symbiose aus der überverantwortlichen Haltung
an und befriedigt sein Bedürfnis nach Wichtigkeit.467
Ergänzen sich die Persönlichkeitsanteile nicht von vornherein, sondern die
Beteiligten ringen um deren Verteilung bzw. um die Haltungen der Über- und
Unterverantwortlichkeit, so handelt es sich um eine rivalisierende
Symbiose.468,469 Besetzen alle Beteiligten ausschließlich das Eltern-Ich mit
Energie, so kann dies leicht zu einem Machtkampf um Verantwortung und
464 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 97.465 Vgl. Kreyenberg, J., Überlegungen zum Nutzen der Konzepte „Passivität und Symbiose in der Unternehmensentwicklung, 1997, S. 102.466 Anm.: Abwertung bzw. Discounting wird im nachfolgenden Abschnitt ausführlich behandelt.467 Vgl. Kreyenberg, J., Überlegungen zum Nutzen der Konzepte „Passivität und Symbiose in der Unternehmensentwicklung, 1997, S. 102.468 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 97.469 Anm.: Literaturabhängig wird auch von einer Wettbewerbssymbiose oder kompetitiven Symbiose gesprochen; vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 193 sowie, Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 214 f.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
106
Entscheidungsbefugnisse führen. Besetzen hingegen alle Beteiligten ihr Kind-
Ich, versuchen alle Akteure die Verantwortung von sich fern zu halten.470
Als Beispiel einer rivalisierenden Symbiose im betrieblichen Kontext soll
folgende Eltern-Ich-kompetitive Symbiose dienen:
Die Leiterin der Marketingabteilung überträgt einen Auftrag an eine
Mitarbeiterin und instruiert diese sehr detailliert. Im Weiteren überwacht die
Abteilungsleiterin die Mitarbeiterin sehr genau und mischt sich gelegentlich mit
Ratschlägen ein. Die Mitarbeiterin wiederum entgegnet den dezidierten
Vorgaben und wiederholten Ratschlägen mit Vorschlägen und Diskussionen um
ihre eigenen Ideen durch zu setzten.471
In diesem Beispiel zeigen beide Akteure eine Eltern-Ich-Präferenz. Sowohl die
Abteilungsleiterin, als auch die Mitarbeiterin agieren – zumindest für die oben
dargestellte Sequenz – aus der überverantwortlichen Haltung heraus. 472
Anzumerken ist, dass unter solchen beschriebenen Symbiosen eine weitere
Symbiose existieren kann. Diese wird Symbiose zweiter Ordnung genannt und
basiert auf dem Strukturmodell zweiter Ordnung.473 Eine solche Symbiose
zweiter Ordnung erfolgt zwischen dem Kind des Kind-Ich’s (K1) der
überverantwortlichen Person und der elterlichen (EL1) und erwachsenen (ER1)
Position des Kind-Ich’s der unterverantwortlichen Position.474
Fragestellend ist nunmehr, welche Verhaltensmuster zu dysfunktionalen
Symbiosen einladen.
Wie bereits oben aufgeführt, vermeiden die Beteiligten einer Symbiose alle ihre
Ich-Zustände zu aktivieren und blenden somit Teile ihrer Persönlichkeit und
somit Entwicklungsmöglichkeiten aus. Sie tragen insofern nicht mit allen ihren
470 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 214 ff.471 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 214 ff.472 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 214 ff.473 Anm.: Vgl. Abbildung 20.474 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 291 ff.
Jens-Holger OttoDiplomarbeit
Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
107
Fähigkeiten dazu bei, anstehende Probleme eigenständig und zielrelevant zu
lösen. Eine solche Haltung wird transaktionsanalytisch als passives Verhalten
beschrieben.475 Als passive Verhaltensweisen gelten das Nichtstun, die
Überanpassung, die Agitation sowie die Selbstbeeinträchtigung / Gewalt.476
Mit dem Nichtstun ist die Energie darauf gerichtet, jedes Handeln zu
unterbinden, anstatt die Energie zur Problemlösung einzusetzen. Dieses passive
Verhalten geht darauf zurück, das die Fähigkeiten des aktiven Handelns
abgewertet werden.477 Im betrieblichen Kontext zeichnet sich eine solche passive
Verhaltensweise durch eine problembedingte Inaktivität des Mitarbeiters aus,
solange der Vorgesetzte nicht auf ihn zukommt und Unterstützung leistet.478
Bei der Überanpassung verwendet der / die Betreffende die Energie darauf,
Erwartungen und Wünsche Dritter vorwegzunehmen um das zu tun, von dem er
annimmt, es sei das Ziel des Dritten.479 Im betrieblichen Kontext zeigt sich eine
Überanpassung z.B. in der Ableistung von Überstunden in der ungeprüften
Hoffnung, der Vorgesetzte würde dieses Verhalten positiv zur Kenntnis
nehmen.480
Agitieren besteht aus wiederholenden Tätigkeiten, die jedoch nicht der
Zielerreichung oder Problemlösung dienlich sind.481 So kann z.B. ein Chef
bestehende soziale Konflikte unter den Mitarbeitern ignorieren und anstelle des
angebrachten Konfliktmanagements zur Effizienzsteigerung ausgefeilte,
aufwendige und kostenintensive technische Optimierungen einbringen.482
Bei der Selbstbeeinträchtigung bringen Menschen sich in die Lage, aus der
heraus sie unmöglich Probleme lösen können; worauf sie auf Grund dieser
inneren Zwickmühle psychosomatisch erkranken oder aber sich destruktiv
475 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 233 f.476 Vgl. Ausführungen zu 2.3, Seite 7 f.477 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 254 ff.478 Vgl. Kreyenberg, J., Überlegungen zum Nutzen der Konzepte „Passivität und Symbiose in der Unternehmensentwicklung, 1997, S. 102.479 Vgl. Schiff, A. W., Schiff, J. L., Passivität, 1977, S. 123.480 Vgl. Kreyenberg, J., Überlegungen zum Nutzen der Konzepte „Passivität und Symbiose in der Unternehmensentwicklung, 1997, S. 102.481 Vgl. Schiff, A. W., Schiff, J. L., Passivität, 1977, S. 124.482 Vgl. Kreyenberg, J., Überlegungen zum Nutzen der Konzepte „Passivität und Symbiose in der Unternehmensentwicklung, 1997, S. 103.
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108
anderen gegenüber verhalten. Erst ein klärendes Gespräch, z.B. durch Eingreifen
des Vorgesetzten, klärt den Konflikt auf. Als im betrieblichen Kontext stehendes
Beispiel sei ein Mitarbeiter genannt, der infolge einer Abwertung seiner
Fähigkeiten sich von der ihm übertragenen Aufgabe überfordert sieht, einen
Nervenzusammenbruch erleidet und sodann für einige Zeit arbeitsunfähig
ausfällt.483
Die Bedeutung der Kenntnis symbiotischer Haltungen liegt für die Führungskraft
einerseits in der Selbstreflektierung484, andererseits in dem präventiven Erkennen
passiver Verhaltensweisen, die Ausdruck abgewerteter Fähigkeiten von Kollegen
und Mitarbeitern sind und zu einer dysfunktionalen Symbiose führen sollen.
Vielmehr obliegt es der Führungskraft, solchen Verhaltensweisen entgegen zu
wirken, indem dem jeweiligen Mitarbeiter Aufgaben durch eintreten in die
Symbiose nicht entzogen, sondern diese in Teilschritten gemeinsam erörtert
werden.485
Diesen Ausführungen ist evident, dass ein Zusammenhang zwischen
Symbioseneigung und Führungsstilen existiert. Nimmt die Führungskraft einen
autoritären Führungsstil ein, verhalten sich die Mitarbeiter passiv. In einer
solchen Konstellation kommt es zur klassischen Symbiose, in der die
Führungskraft ihr Eltern-Ich und Erwachsenen-Ich und die Mitarbeiter ihr Kind-
Ich aktivieren. Wendet die Führungskraft eine partizipativen Führungsstil ein, so
bringen alle Beteiligten, d.h. Führungskraft und Mitarbeiter alle ihre Ich-
Zustände und somit alle ihre Fähigkeiten mit ein. Auf dem Kontinuum
„Autoritär Partizipativ“ werden somit stetig zunehmend mehr Ich-
Zustandsanteile in die Interaktion eingebracht; im gleichen Maße nimmt sodann
die symbiotische Haltung ab.486
483 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 235 f.484 Anm. des Verfassers, vgl. hierzu auch die Ausführungen in den vorangegangenen Abschnitten.485 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 236.486 Vgl. Krausz, R. R., Macht und Führung in Organisationen, 1989, S. 102 ff. sowie Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 253 ff.
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109
4.6.4 Verzerrung der Wahrnehmung – Discounting
Personen die discounten (abwerten) glauben oder handeln, als ob ein Aspekt
ihrer Selbst, anderer Menschen oder der Realität weniger wichtig ist, als es
tatsächlich der Fall ist. Das Discounten erfolgt in der Absicht, den eigenen
Bezugsrahmen487 aufrecht zu erhalten, um Spiele zu spielen488 oder aber eine
symbiotische Beziehung mit anderen zu erzwingen oder aufrecht zu erhalten.489
Eine Differenzierung des Discounting kann nach den Kriterien „Bereich“, „dem
Typ“ und verschiedenen „Arten“ erfolgen.490
Eine Person kann in drei Bereichen abwerten. Sie kann zum einen ihre eigenen
Gefühle, Wahrnehmungen oder Handlungen abwerten; zum anderen kann sie die
Gefühle, Wahrnehmungen oder Handlungen Dritter abwerten und im Weiteren
kann sie Faktoren der jeweiligen Situation abwerten.491
Der Typus des Discounting befasst sich mit Aspekten der Realitätswahrnehmung
und Problembearbeitung. Daraus resultieren die Abwertungstypen Stimulus,
Problem und Alternative.492
Wird der Stimulus discountet, so wird die Wahrnehmung ausgeblendet, dass
überhaupt etwas passiert ist. Wird das Problem discountet, so wird der Stimulus
zwar wahrgenommen, jedoch wird ausgeblendet, dass der Stimulus ein Problem
mitträgt. Werden Alternativen discountet, so wird zwar der Stimulus zur
Kenntnis genommen und auch dass dieser ein Problem bedingt, aber es wird
ausgeblendet, dass es alternative Möglichkeiten gibt, dieses Problem zu lösen.493
Jeder dieser drei Abwertungstypen kann auf vier verschiedenen Arten discountet
werden: hinsichtlich dessen Existenz, der Bedeutung, der Möglichkeit zur
487 Vgl. Ausführungen zum Bezugsrahmen ab Seite 60.488 Vgl. Ausführungen zu psychologischen Spielen ab Seite 78.489 Vgl. Mellor, K., Schiff, E., Missachten (Abwerte, discount), 1977, S. 133.490 Vgl. Mellor, K., Schiff, E., Missachten (Abwerte, discount), 1977, S. 133.491 Vgl. Mellor, K., Schiff, E., Missachten (Abwerte, discount), 1977, S. 133.492 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 263.493 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 263.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
110
Veränderung und der persönlichen Fähigkeiten in Bezug auf den jeweiligen
Typus.494
Wird die Existenz des Stimuli selbst abgewertet, so nimmt die betreffende
Person diesen nicht wahr. Die Existenz eines Problems wird abgewertet, indem
dieses gar nicht erfasst wird, oder verfügbare Informationen nicht angemessen
genutzt werden um das Problem zu bestimmen. Erkennen Personen keine andere
Möglichkeit des Denkens, Fühlens und Handelns als deren sie sich gerade
bedienen, werten sie Alternativen ab.495
Wird die Bedeutung eines Abwertungstypen discountet, so wird zunächst einmal
dessen Existenz erkannt. In Bezug auf den Stimuli wird jedoch die Bedeutung
hinsichtlich der eigenen Person, gegenüber Dritten oder einer Situation
missinterpretiert. Die Bedeutung des Problems wird abgewertet, indem dieses in
ihrer Tragweite falsch interpretiert wird. Werden Alternativen hinsichtlich deren
Bedeutung abgewertet, so werden existierende Lösungsalternativen als ein nicht
taugliches Instrument bewertet.496
Bei der Abwertung von Änderungsmöglichkeiten werden die Abwertungstypen
in Bezug auf derer Existenz und der Bedeutung erkannt. Jedoch wird die
Veränderbarkeit der Typen abgewertet. Die Veränderlichkeit des Stimuli wird
abgewertet, da die Rahmenbedingungen als „von Gott gegeben“ angesehen
werden. Wird die Veränderlichkeit der Probleme abgewertet, so werden keine
wirksamen Lösungsmöglichkeiten gesehen (die es jedoch gibt). Bei der
Abwertung der Änderungsmöglichkeiten hinsichtlich der Alternativen wird die
Tauglichkeit existierender und bedeutungsvoller Alternativen discountet.497
Werden die persönlichen Fähigkeiten oder Möglichkeiten discountet, so wird die
Existenz, die Bedeutung sowie die Änderungsmöglichkeit der Abwertungstypen
erkannt. Jedoch wird die Fähigkeit einer Person abgewertet. Diese Person
erachtet sodann entweder den Stimuli als unveränderbar, oder die Lage wird von
ihr fälschlicherweise so eingeschätzt, dass niemand das Problem lösen kann,
494 Vgl. Mellor, K., Schiff, E., Missachten (Abwerte, discount), 1977, S. 133.495 Vgl. Mellor, K., Schiff, E., Missachten (Abwerte, discount), 1977, S. 133 ff.496 Vgl. Mellor, K., Schiff, E., Missachten (Abwerte, discount), 1977, S. 133 ff.497 Vgl. Mellor, K., Schiff, E., Missachten (Abwerte, discount), 1977, S. 133 ff.
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111
oder aber die Alternativen werden von ihr aus der Position „niemand kann dies
als taugliche Alternative wählen“ discountet.498
Werden die behandelten Abwertungstypen horizontal und die Abwertungsarten
vertikal zusammengeführt, so ergibt sich eine Matrix (Discount-Tabelle), die im
Folgenden dargestellt ist.499
Tabelle 13: Discount-Tabelle 500
*) Anm.: Hier handelt es sich um die auf Persönlichkeitsmerkmalen beruhenden Fähigkeiten,nicht jedoch um das organisatorische Direktionsrecht.
Innerhalb der Abwertungstypen besteht die Rangfolge Stimuli – Problem –
Alternativen. Die Abwertungsarten weisen die Rangfolge Existenz – Bedeutung
– Änderungsmöglichkeit – persönliche Fähigkeit auf. Dabei nimmt der
Erstgenannte den höchsten und der letztgenannte den niedrigsten Rang ein.
Daraus folgt, dass ein Discount in irgendeinem Kästchen der Discount-Tabelle in
jedem Kästchen auf der selben Diagonalen (von unten rechts nach oben links
verlaufend) sowie unterhalb derselben Diagonalen eine Abwertung mit sich
bringt.501
Folgendes Beispiel dient der Verdeutlichung, wie im Berufsalltag die
Wahrnehmung von Problemen verzerrt, d.h. discountet werden kann.
498 Vgl. Mellor, K., Schiff, E., Missachten (Abwerte, discount), 1977, S. 133 ff.499 Vgl. Mellor, K., Schiff, E., Missachten (Abwerte, discount), 1977, S. 137.500 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 265.501 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 267.
TypArtExistenz
Existenz des Stimuli Existenz der Probleme Existenz der AlternativenBedeutung
Bedeutsamkeit der StimuliBedeutsamkeit von
ProblemenBedeutsamkeit von
AlternativenVeränder-barkeit
Veränderbarkeit der Stimuli Lösbarkeit von ProblemenTragfähigkeit von
AlternativenPersönlicheFähigkeiten *) Fähigkeit einer Person,
anders zu reagierenFähigkeit einer Person zur
ProblemlösungFähigkeit einer Person,
Alternativen umzusetzen
Stimuli Problem AlternativenD1
D2
D2 D3
D4D3
D3 D4 D5
D6D5D4
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
112
In einer Fabrik wurde vor einiger Zeit für alle Organisationseinheiten Gleitzeit
eingeführt. Diese Arbeitszeitregelung führt jedoch zunehmend zu
Funktionsstörungen, da eine interdisziplinäre Zusammenarbeit in der Fabrik
nunmehr nur noch in der Kernzeit stattfinden kann. Diese Situation führt
schlussendlich zur Einschränkung der Wirtschaftlichkeit und Verringerung der
Produktivität. Wiederholt beklagen sich die Industriemeister bei dem
Personalchef.502
Der Personalchef kann die Existenz des Problems abwerten, indem er z.B. die
durch die Gleitzeit bedingten Reibungsverluste nicht erkennt oder die
Beschwerden wieder vergisst. Die Bedeutung des Problems wird abgewertet,
indem die Reibungsverluste erkannt werden, nicht jedoch die damit verbundene
Ineffizienz. Zum Ausdruck kommt eine solche Abwertung durch Aussagen wie:
„Ja, Ja, im Augenblick gibt’s noch ein paar Kinderkrankheiten, aber es wird sich
schon noch einspielen.“ Sieht er das Problem als unveränderlich und somit die
Situation als von Gott gegeben an, so wertet er die Veränderbarkeit und
Lösbarkeit des Problems ab. Ausgedrückt wird dies durch Aussagen wie: „Wir
werden es sowieso nicht jedem recht machen können.“ Traut der Personalchef
aufgrund intra- oder interpersonalen Handicaps sich nicht, die Problemlösung
anzupacken, so wertet er seine persönlichen Fähigkeiten zur Problemlösung
ab.503
Zusammenfassend ist festzustellen, dass, solange Aspekte eines Sachverhaltes,
bei sich selbst oder bei Dritten abgewertet werden, keine angemessenen
Problemlösungen herbeigeführt werden.504 Hinsichtlich der
Lokomotionsfunktion der Führungskraft, welche gerade die Zielerreichung
beinhaltet, stellt somit das Discounten eine kontraproduktive Eigenschaft dar.
Insoweit müssen Führungskräfte bzw. der Führungskräftenachwuchs sich über
die Belange des Discounting bei sich, bei Kollegen und bei Mitarbeitern bewusst
werden um dem entgegenzuwirken. Aber auch hinsichtlich der
502 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 228.503 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 228.504 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 228.
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113
Kohäsionsfunktion hat die Kenntnis des Discounting erhebliche Bedeutung.
Unbewusstes Discounten eines Kollegen, eines Mitarbeiters, aber auch
belastender Situationen führen zu einem demotivierenden Betriebsklima. In
Bezug des Motivationsaspektes der Führung wäre somit Discounting ebenfalls
hinderlich.505
4.6.5 Führung und Macht
Personalführung wird verstanden als ein interaktionaler Prozess zielorientierten
Einflussnehmens auf Leistungsverpflichtete zur Erfüllung der
Lokomotionsfunktion. Als Mittel, seinen Einfluss geltend zu machen, stehen der
Führungskraft in seiner Führungsfunktion unterschiedliche Formen der Macht
zur Verfügung. Dabei ist zu beachten, dass die Beeinflussung nicht nur einseitig
auf Seiten des Mitarbeiters erfolgt, sondern dass eine sich wiederholende Kette
von Austauschprozessen eine wechselseitige Einflussnahme bedingt.506
Fokussiert sich das Führungsverhalten auf bestimmte Machtformen, so passt sich
die Organisationskultur daran an. Soll diese geändert werden, regt sich
Widerstand, wenn nicht die eingesetzten Machtformen verändert werden. Dazu
ist es notwendig, dass die Führungskräfte über ein umfassendes Spektrum von
Machtformen verfügen und diese je nach gegebenen Anlass anwenden
können.507
Machtformen, die auf der Organisation basieren und nur als Teil der
Organisationsstruktur wirken, lassen sich in Zwangsmacht, Stellungsmacht und
Belohnungsmacht differenzieren. Zwangsmacht basiert darauf, die Durchsetzung
des eigenen Willens mittels Bestrafung bei Nichtfügung durchzusetzen. Die
Stellungsmacht basiert auf dem übertragenen Amt bzw. dessen Stellung. Sie
ermöglicht qua Anordnung die Durchsetzung angedachter Maßnahmen.
Belohnungsmacht ist die Fähigkeit immanent, materielle und immaterielle
Anerkennung zu erteilen (z.B. in Form von Geld, Beförderung, Strokes).508
505 Eigenen Schlussfolgerung aus den bisherigen Ausführungen.506 Vgl. Ausführungen auf Seite 11 ff. sowie Seite 19 ff.507 Vgl. Krausz, R. R., Macht und Führung in Organisationen, 1989, S. 97.508 Vgl. Krausz, R. R., Macht und Führung in Organisationen, 1989, S. 96 f.
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
114
Andererseits basiert Macht auf den Fähigkeiten und Fertigkeiten der jeweiligen
Führungskraft. Wird diese personale Macht weiter differenziert, sind die
Machtformen Förderung, Fachwissen und zwischenmenschliche Kompetenz zu
nennen. Unter Förderung ist die Fähigkeit zu verstehen, Gleichgestellte,
Mitarbeiter und Vorgesetzte dafür zu gewinnen, dass diese sich für die
Organisation einsetzen. Unter Fachwissen wird die Autonomie verstanden, die
Gesamtheit der Fertigkeiten, Erfahrungen und Informationen der Praxis zur
Verfügung zu stellen. Unter der Machtform zwischenmenschlicher Kompetenz
wird die Autonomie verstanden, das Beziehungsnetz zum Wohle des
betrieblichen Leistungsprozesses mitzugestalten.509
Welche Wechselbeziehungen die von der jeweiligen Führungskraft genutzten
Machtformen sowie die in dieser Arbeit diskutierten transaktionsanalytischen
Konzepte der Persönlichkeit aufweisen, zeigt die nachfolgende Tabelle.510
Tabelle 14: Einfluss von Macht und TA-Konzepten auf den Führungsstil511
Anm.: JEHEDIS: „Jetzt hab’ ich dich, du Schweinehund.“ WANJA: „Warum nicht. – Ja, aber ......“
509 Vgl. Krausz, R. R., Macht und Führung in Organisationen, 1989, S. 96 f.510 Anm.: Um Redundanzen zu vermeiden, werden die TA-Konzepte an dieser Stelle nicht erneut diskutiert.511 Eigene Darstellung in Anlehnung an Krausz, R. R., Macht und Führung in Organisationen, 1989, S. 93 ff.
Führungs-stil
Formen der Macht Stroke-Muster Grund-positionen
Spiele alsZeitstruktur
Auswirkungenauf das Klima
autoritär Zwang Negativ bedingt,Negativ unbedingt
(+/-) Ja, z.B. JEHIDES Entfremdung
Stellung Negativ bedingt (+/-) Ja, z.B. WANJA Depression,Verwirrung
Belohnung Negativ bedingt,Positiv bedingt
(+/-) Ja, z.B. WANJA,JEHIDES
Unsicherheit
Fachwissen Negativ bedingt,Positiv bedingt
(+/-) od. (+/+) Ja, z.B. WANJA,JEHIDES
Angst
Förderung Negativ bedingt,Positiv bedingt
(+/-) od. (+/+) Ja, z.B. WANJA Anerkennung,Sicherheit,Abhängigkeit
partizipativZwischenmenschl.Kompetenz
Negativ bedingt,Positiv bedingt
(+/+) Nein Vertrauen,Offenheit
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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
115
Es wird deutlich, dass der Einsatz bestimmter Machtformen bestimmtes
Führungsverhalten, Lebensanschauungen und Einstellungen bedingt. Somit wird
der Einsatz verschiedener Machtformen von den Persönlichkeitsrestriktionen der
Führungskraft beeinflusst.512 Verfestigen sich restriktionsdeterminierte
Verhaltensformen und werden diese für die Führungskraft typisch und situativ
unveränderlich, verfestigen sich Führungsstile.513 Die Kombination
verschiedener durch Verhaltensweisen determinierte Machtformen ergibt sodann
ein Kontinuum von autoritären bis partizipativen Führungsstilen.514
512 Vgl. hierzu auch die Ausführungen zu 3.6.2, Seite 28 ff.513 Vgl. hierzu auch die Ausführungen zu 3.6.2, Seite 33 ff.514 Vgl. Krausz, R. R., Macht und Führung in Organisationen, 1989, S. 97 ff.
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116
5 Resümee
Die tiefgreifendsten Führungseigenschaften stützen sich auf bestimmte
irrationale Aspekte im Verhältnis des Führers einer Gruppe zu ihren
Menschen. 515
Zur Harmonisierung der ökonomisch-technischen und sozialen Systeme in
Unternehmen bedarf es der Personalführung. Der dafür notwendige
Führungsprozess zwischen Führer und Geführten verläuft dabei in einem
interaktionalen Austauschprozess, der jedoch nur dann gelingt, wenn die
Beziehung für die Beteiligten wiederkehrend die individuellen Bedürfnisse
befriedigt. Diese werden einerseits determiniert durch sach-rationale Aspekte der
betrieblichen Leistungserstellung, andererseits durch sozio-emotionale Belange
der jeweiligen Beteiligten.
Welches interaktionsorientierte Führungsverhalten die Führungskraft einerseits
in einer gegebenen Situation einnimmt, andererseits welche Führungsverhalten
ihre ureigensten Eigenschaften sind, hängt entscheidend von ihren
Persönlichkeitsmerkmalen ab.
Ein Führungskräftenachwuchstraining bzw. ein Führungskräfte-
Entwicklungsprogramm muss sich daher auf solche Attribute fokussieren.
Mittels der in dieser Arbeit vorgestellten transaktionsanalytischen Konzepte lässt
sich eine Persönlichkeit in ihrem Tun und Lassen verstehen und beschreiben.
Anhand entwicklungstheoretischer Aspekte können Erlebens- und
Verhaltensmuster diagnostiziert und interpretiert werden, die aus der Kindheit
wirkend das heutige Leben bestimmen. Dies bildet die Grundlage dafür,
kommunikative und irrationale Verhaltensweisen zu bestimmen und darüber
Bewusstheit zu erlangen.
515 Berne, E., Struktur und Dynamik von Gruppe und Organisationen, 1979, S. 35.
Jens-Holger OttoDiplomarbeit
Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
117
Je weniger das Denken, Fühlen und Verhalten von einschränkenden Mustern wie
z.B. Symbiosen, manipulativen Spielen, Antreiber und Bannbotschaften,
Ausschluss, Trübungen und Fixierungen, Nicht-O.K.-Positionen und
Discounting beeinflusst wird, je mehr wird es der Führungskraft gelingen, den
Führungsprozess im Sinne einer den betrieblichen Leistungsprozess förderlichen
Weise zu gestalten.
Ein auf der Berne’schen Transaktionsanalyse basierendes Führungskräftetraining
und –Entwicklungsprogramm ermöglicht einen sich daran anschließenden
professionellen Einsatz der Führungskräfteressourcen, die sodann zum Wohle
des betrieblichen Leistungsprozesses wirken.
Mithin beweist sich die Transaktionsanalyse als taugliches Trainings- und
Entwicklungs-Instrument für Führungskräfte.
Jens-Holger OttoDiplomarbeit
Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
118
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Jens-Holger OttoDiplomarbeit
Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung
121
Ehrenwörtliche Erklärung
Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig
und ohne unerlaubte fremde Hilfe angefertigt habe, andere als die angegebenen
Quellen nicht benutzt und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich
entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.
Königslutter, 04.01.2007