Die Transaktionsanalyse als Instrument der Führungskräfte ... · Führungskraft bewusst im System...

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FACHHOCHSCHULE BRAUNSCHWEIG/WOLFENBÜTTEL Standort Wolfsburg Fachbereich Gesundheitswesen Die Transaktionsanalyse als Instrument der Führungskräfte / -entwicklung Diplomarbeit Erstprüferin: Prof. Dr. rer. pol. Wilma Pohl Zweitprüferin: Dipl.-Pflegew. (FH) Kristin Peter Von: Jens-Holger Otto Matrikel-Nr.: 30395082 Semesteranschrift: Am Weingarten 20, 38154 Königslutter Königslutter am Elm, 04.01.2007

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FACHHOCHSCHULE BRAUNSCHWEIG/WOLFENBÜTTEL

Standort Wolfsburg

Fachbereich Gesundheitswesen

Die Transaktionsanalyse als Instrument der Führungskräfte / -entwicklung

Diplomarbeit

Erstprüferin: Prof. Dr. rer. pol. Wilma Pohl

Zweitprüferin: Dipl.-Pflegew. (FH) Kristin Peter

Von: Jens-Holger Otto

Matrikel-Nr.: 30395082

Semesteranschrift: Am Weingarten 20, 38154 Königslutter

Königslutter am Elm, 04.01.2007

Jens-Holger OttoDiplomarbeit

Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................ II

Abbildungsverzeichnis................................................................................................IV

Tabellenverzeichnis ....................................................................................................VI

Abkürzungsverzeichnis............................................................................................. VII

1 Einleitung ..........................................................................................................1

1.1 Problemstellung ............................................................................................1

1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit ................................................................3

2 Vorstellung der Transaktionsanalyse .....................................................................4

2.1 Entwicklung der Transaktionsanalyse............................................................4

2.2 Abgrenzung, Ziele und Wertvorstellungen.....................................................5

2.3 Schlüsselbegriffe ...........................................................................................7

3 Aspekte der Personalführung...............................................................................11

3.1 Abgrenzung des Führungsbegriffs ...............................................................11

3.2 Führungsprozess im betrieblichen Umfeld...................................................14

3.2.1 Betrieb als systemisches Gebilde .........................................................14

3.2.2 Betriebsorganisation und Führung .......................................................15

3.2.3 Einfluss im Betrieb ..............................................................................16

3.2.4 Formelle und informelle Gefüge im Betrieb.........................................17

3.3 Führung als Interaktion und sozialer Austausch...........................................19

3.3.1 Austauschprozess ................................................................................19

3.3.2 Arbeitsmotivation ................................................................................21

3.4 Kommunikation als Führungsmittel.............................................................22

3.5 Konfliktlösung als Aufgabe der Führungskraft ............................................26

3.6 Angewandte Führung ..................................................................................28

3.6.1 Dimensionen und Aspekte des Führungsverhaltens..............................28

3.6.2 Führungsstile .......................................................................................33

3.7 Anforderungen an die Kompetenzen der Führungskraft ...............................36

3.8 Ziele und Methoden der Führungskräfteentwicklung ...................................38

3.9 Zwischenergebnis........................................................................................41

4 Führungsinstrument „Transaktionsanalyse“.........................................................43

4.1 Führungskräfte im System Führung .............................................................43

4.2 Perspektiven der Persönlichkeit ...................................................................45

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III

4.2.1 Hirnstruktur und Ich - Zustände ...........................................................45

4.2.2 Pathologie............................................................................................49

4.2.3 Verhaltensbezogene Beschreibung der Persönlichkeit ..........................51

4.2.4 Rollenmodell der Persönlichkeit ..........................................................57

4.2.5 Bezugsrahmen .....................................................................................60

4.3 Betriebliche Kommunikation und Interaktion ..............................................62

4.3.1 Einführung ..........................................................................................62

4.3.2 Transaktionsformen .............................................................................64

4.3.3 Kommunikationsregeln........................................................................70

4.4 Grundbedürfnisse als Motivation betriebsbezogener Aktivität .....................73

4.4.1 Zuwendungen ......................................................................................73

4.4.2 Wirkung und Funktion für den betrieblichen Alltag .............................76

4.5 Lösung von Konflikten................................................................................78

4.5.1 Spiele und ihr Verlauf..........................................................................78

4.5.2 Alltagsspiele im Büro und deren Analyse ............................................82

4.5.3 Ausstiegsstrategien ..............................................................................86

4.6 Lebensanschauung und Führungsstil............................................................88

4.6.1 Lebensskript ........................................................................................88

4.6.2 OK-Gevier...........................................................................................98

4.6.3 Passivität und Symbiose ....................................................................103

4.6.4 Verzerrung der Wahrnehmung – Discounting ....................................109

4.6.5 Führung und Macht ...........................................................................113

5 Resümee ......................................................................................................116

Literaturverzeichnis ..................................................................................................118

Ehrenwörtliche Erklärung .........................................................................................121

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IV

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: ICH-ZUSTANDS-MODELL.......................................................... 8

ABBILDUNG 2: OK-GEVIER ............................................................................. 9

ABBILDUNG 3: DER BETRIEB ALS ÖKONOMISCH-TECHNISCHES UND SOZIALES

GEBILDE ................................................................................ 15

ABBILDUNG 4: EINFLUSSMÖGLICHKEITEN IM BETRIEB ................................... 17

ABBILDUNG 5: FORMELLE UND INFORMELLE STRUKTUR EINER ARBEITSGRUPPE

............................................................................................. 18

ABBILDUNG 6: FORMELLE UND INFORMELLE BEZIEHUNGSSTRUKTUREN ......... 19

ABBILDUNG 7: FÜHRUNG ALS PROZESS DER WECHSELWIRKUNGEN ................ 20

ABBILDUNG 8: DAS HIERARCHISCHE MODELL DER MOTIVE NACH MASLOW 21

ABBILDUNG 9: VIER SEITEN EINER NACHRICHT ............................................. 23

ABBILDUNG 10: EISBERG-MODELL DER KOMMUNIKATION............................... 24

ABBILDUNG 11: ARTEN DER KONFLIKTHANDHABUNG...................................... 28

ABBILDUNG 12: GESTALTUNGSFELDER DER FÜHRUNG..................................... 29

ABBILDUNG 13: FÜHRUNGSVERHALTENSDIMENSIONEN.................................... 30

ABBILDUNG 14: „3-D-THEORIE“ NACH W.J. REDIN ......................................... 36

ABBILDUNG 15: ENTWICKLUNG DER ANFORDERUNGEN AN FÜHRUNGSKRÄFTE. 37

ABBILDUNG 16: EBENEN EINES PERSONALENTWICKLUNGSSYSTEMS................. 39

ABBILDUNG 17: ZUSAMMENSPIEL BETRIEBLICHER FAKTOREN.......................... 43

ABBILDUNG 18: FÜHRUNGSSYSTEM – ROLLE – PERSÖNLICHKEIT.................... 44

ABBILDUNG 19: STRUKTURMODELL DER ICH-ZUSTÄNDE ................................. 46

ABBILDUNG 20: DAS STRUKTUR-MODELL ZWEITER ORDNUNG ........................ 47

ABBILDUNG 21: ICH-ZUSTÄNDE IN EINER HIRNSTRUKTURELLEN EINORDNUNG . 48

ABBILDUNG 22: TRÜBUNG .............................................................................. 49

ABBILDUNG 23: AUSSCHLUSS UND FIXIERUNG VON ICH-ZUSTÄNDEN............... 51

ABBILDUNG 24: FUNKTIONSMODELL DER ICH-ZUSTÄNDE ................................ 52

ABBILDUNG 25: ROLLEN IM ORGANISATIONSKONTEXT .................................... 58

ABBILDUNG 26: BEZUGSRAHMEN .................................................................... 61

ABBILDUNG 27: KOMPLEMENTÄR-TRANSAKTION (EL – EL)............................ 65

ABBILDUNG 28: KOMPLEMENTÄR-TRANSAKTION (ER – ER) ........................... 65

ABBILDUNG 29: KOMPLEMENTÄR-TRANSAKTION (K – K) ............................... 65

ABBILDUNG 30: KOMPLEMENTÄR-TRANSAKTION (EL – K) ............................. 66

ABBILDUNG 31: KOMPLEMENTÄR-TRANSAKTION (EL – K) ............................. 66

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V

ABBILDUNG 32: ÜBERKREUZ-REAKTION (ER ER; K EL) ....................... 67

ABBILDUNG 33: ÜBERKREUZ-REAKTION (ER ER; EL K) ....................... 67

ABBILDUNG 34: ÜBERKREUZ-REAKTION (EL K; EL K) .......................... 67

ABBILDUNG 35: DUPLEX-TRANSAKTION (GEKREUZT) ...................................... 68

ABBILDUNG 36: DUPLEX-TRANSAKTION (PARALLEL)....................................... 69

ABBILDUNG 37: ANGULÄR-TRANSAKTION (S: ER ER & K; R: K ER).... 70

ABBILDUNG 38: ANGULÄR-TRANSAKTION (S: ER ER & EL; R: EL ER) 70

ABBILDUNG 39: FOLGEN EINER ÜBERKREUZ-TRANSAKTION ............................ 72

ABBILDUNG 40: FORMEN DER ZUWENDUNG .................................................... 74

ABBILDUNG 41: KOMPLEXITÄT UND BETEILIGUNG DER TEILNAHME AN

TRANSAKTIONEN ................................................................... 78

ABBILDUNG 42: DRAMA-DREIECK .................................................................. 80

ABBILDUNG 43: TRANSAKTION IM SPIEL „JA, ABER .....!“................................. 82

ABBILDUNG 44: TRANSAKTION IM SPIEL „SCHLEMIHL“ ................................... 84

ABBILDUNG 45: TRANSAKTION IM SPIEL „HAB’ ICH DICH, DU SCHWEINEHUND“85

ABBILDUNG 46: DIE SKRIPT-FORMEL .............................................................. 89

ABBILDUNG 47: SKRIPT-MATRIX..................................................................... 90

ABBILDUNG 48: NICHT-OK-MINISKRIPT ......................................................... 96

ABBILDUNG 49: KOMPLEMENTÄRE SYMBIOSE ................................................105

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VI

Tabellenverzeichnis

TABELLE 1: AUFBAU DER ARBEIT.................................................................... 3

TABELLE 2: BETRACHTUNGSEBENEN UND ASPEKTE DES BETRIEBLICHEN

GESCHEHENS.............................................................................. 11

TABELLE 3: STILELEMENTE BETRIEBLICHER BESPRECHUNGEN ....................... 25

TABELLE 4: TYPOLOGIE VON KONFLIKTURSACHEN ........................................ 26

TABELLE 5: MENSCHENBILDER UND ABGELEITETE FÜHRUNGSKONSEQUENZEN32

TABELLE 6: EINE FÜHRUNGSTYPOLOGIE AUF BASIS PSYCHOANALYTISCHER

KONZEPTE.................................................................................. 33

TABELLE 7: FÜHRUNGSKONTINUUM „AUTORITÄR“ – „KOOPERATIV“............. 34

TABELLE 8: FÜHRUNGSFORMEN..................................................................... 35

TABELLE 9: VERHALTENSATTRIBUTE DES ELTERN-ICH .................................. 53

TABELLE 10: VERHALTENSATTRIBUTE DES ERWACHSENEN-ICH ....................... 54

TABELLE 11: VERHALTENSATTRIBUTE DES KIND-ICH....................................... 56

TABELLE 12: GRUNDPOSITIONEN UND FÜHRUNGSSTIL.....................................102

TABELLE 13: DISCOUNT-TABELLE .................................................................111

TABELLE 14: EINFLUSS VON MACHT UND TA-KONZEPTEN AUF DEN

FÜHRUNGSSTIL..........................................................................114

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VII

Abkürzungsverzeichnis

aK angepasstes Kind-Ich

Anm. Anmerkung

d.h. das heißt

EL Eltern-Ich

ER Erwachsenen-Ich

f. folgende

fEL fürsorgliches Eltern-Ich

ff. fortfolgende

fK freies Kind-Ich

K Kind-Ich

kEL kritisches Eltern-Ich

rK rebellisches Kind-Ich

S. Seite

TA Transaktionsanalyse

u.a. unter anderem

Vgl., vgl. Vergleiche, vergleiche

Z.B., z.B. Zum Beispiel, zum Beispiel

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1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Ein Unternehmen ist ein produktives, soziales System, das sich im Rahmen ganz

bestimmter Umweltbedingungen wirtschaftliche Ziele setzt und verwirklicht.1

Zur Erreichung dieser Ziele wird der Einsatz von betrieblichen

Produktionsfaktoren notwendig.2

Die diese Produktionsfaktoren betreffende Gutenberg’sche Theorie geht davon

aus, dass der betriebliche Leistungsprozess den Einsatz von menschlicher

Arbeitskraft, von Maschinen, Werkzeugen und Werkstoffen erfordert. Die für

das Unternehmen zielführende Kombination der o.g. Faktoreinsätze vollzieht

sich jedoch nicht von selbst, sondern bedarf einer leitenden, planenden und

organisierenden Tätigkeit. Diese wird allgemein als dispositiver Faktor bzw.

leitende Arbeit bezeichnet.3

Die so institutionalisierte Einbindung menschlicher Arbeit in den betrieblichen

Leistungsprozess konstituiert ein soziales System, dessen Bedingung eine

wechselseitige Interaktion ist.4

In der Ausgestaltung dieser Interaktion kommt dem dispositiven Faktor – der

Führungskraft - eine Lokomotions- (Zielorientierung, Aufgabenorientierung) und

Kohäsionsfunktion (Beziehungsorientierung, Erhalt des Gruppenklimas) zu.5

Aufgrund dieser besonderen Bedeutung der Führungsaufgabe sind an die

Persönlichkeitsmerkmale, Führungsstile und Verhaltensweisen der

Führungskraft besondere Anforderungen zu stellen.6

1 Vgl. Hering, E., Draeger, W., Führung und Management, 1996, S. 6.2 Vgl. Schierenbeck, H., Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 2003, S. 203.3 Vgl. Gutenberg, E., Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, 1979, S. 3.4 Vgl. Wiswede, G., Soziologie: Grundlagen und Perspektiven für den wirtschafts- und

sozialwissenschaftlichen Bereich, 1998, S. 254.5 Vgl. Wiswede, G., Soziologie: Grundlagen und Perspektiven für den wirtschafts- und

sozialwissenschaftlichen Bereich, 1998, S. 254.6 Vgl. von Rosenstiel, L., Regnet, E., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 7 ff.

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2

Entspricht die Führungskompetenz nicht den Anforderungen bzw. müssen die

individuellen Kompetenzen den sich wandelnden Gegebenheiten angepasst

werden, wird ein Entwicklungsprogramm für Führungskräfte und

Führungskräftenachwuchs notwendig. Dieses muss aber über die reine Diagnose

der jeweiligen Führungsfähigkeiten und einer Darstellung des optimalen

Zustandes hinaus gehen. 7

Vielmehr muss die Führungskraft / der Führungskräftenachwuchs in die Lage

versetzt werden, einerseits ihre Eigenarten und Verhaltensweisen sowie deren

Wirkung auf Dritte wahrzunehmen, andererseits ist sie dafür zu sensibilisieren

Eigenarten und Verhaltensweisen Anderer zu erkennen. Nur so wird die

Führungskraft bewusst im System der betrieblichen Leistungserstellung

interagieren können.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich daher mit der Fragestellung, welchen

Beitrag die Transaktionsanalyse leisten kann, um Führungskräfte in der

Entwicklung ihrer Führungskompetenz bzw. ihres Führungsverhaltens zu

unterstützen.

7 Vgl. Knebel, H., Zander, E., Kleine Führungspraxis, 1996, S. 48 f.

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3

1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Für die o.g. Problemstellung dieser Arbeit ergibt sich die folgende Zielsetzung

und Vorgehensweise.

Tabelle 1: Aufbau der Arbeit8

Kapitel 1 Einleitung

Es erfolgt eine Darstellung der Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau

dieser Arbeit.

Kapitel 2 Theorie der Transaktionsanalyse im Überblick

Gegenstand ist die Darlegung der Historie der Transaktionsanalyse sowie

ihrer Grundwerte, Abgrenzung und Definition sowie Erläuterung von

Schlüsselbegriffen.

Kapitel 3 Aspekte der Personalführung

Es wird aus der ökonomischen Perspektive eine Abgrenzung des

Führungsbegriffes sowie ihre Einbindung in die betriebliche Umwelt

vorgenommen. Ebenfalls wird die Führungstätigkeit in ihrem täglichen

Wirken reflektiert und es werden Anforderungen an die Führungskompetenz

herausgearbeitet.

Kapitel 4 Führungsinstrument „Transaktionsanalyse“

Die Instrumente der Transaktionsanalyse werden hier dezidiert in Bezug auf

die im Kapitel 3 beschriebenen ökonomischen Führungsaspekte dargestellt

und anhand Fallbeispielen angewendet. Nach einer Vorstellung des

Persönlichkeitsmodells nach Berne werden Formen der Kommunikation

sowie Motivatoren ebenso behandelt, wie die Möglichkeit, mittels der

Transaktionsanalyse Konflikte zu lösen. Ebenfalls wird hier der

Zusammenhang von Lebensanschauungen / -erfahrungen und Führungsstilen

erörtert.

Kapitel 5 Resümee

Es erfolgt eine Schlussbetrachtung dahingehend, inwieweit die

Transaktionsanalyse tatsächlich den Führungskräften einerseits in deren

eigenen Kompetenzentwicklung, andererseits im Führungsalltag ein

taugliches Instrument ist.

8 Eigene Darstellung

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4

2 Vorstellung der Transaktionsanalyse

2.1 Entwicklung der Transaktionsanalyse

Die Transaktionsanalyse wurde als psychotherapeutisches Verfahren durch Eric

Berne9 begründet.10

Berne partizipierte dabei von den Erkenntnissen Paul Federn11 der bereits

unterschiedliche Triebhaltungen und Ich-Zustände differenzierte. Diese Ich-

Zustände seien – so Federn – durch Ich-Gefühle gekennzeichnete Komplexe von

Affektlagen, Erinnerungen und Triebhaltungen, die durch eine Ich-Grenze

gegenüber der inneren und äußeren Realität separiert sind. Diese Ich-Zustände

können - wurden sie ursprünglich verdrängt - wiedererweckt werden.12

Entgegen Federn war allerdings Berne der Auffassung, dass die verschiedenen

Ich-Zustände sich nicht nur „visuell“ in Träumen darstellen, sondern sie sich

auch gleichsam stimmlich in einem inneren Zwiegespräch auseinandersetzen

konnten.13

Diesbezüglich fand die Entdeckung von Wilder Penfield14 besondere Beachtung

bei Berne. Penfield stellte fest, dass eine schwache Reizung an einer Stelle der

Rinde des Schläfenlappens bei den Patienten frühere szenische Erlebnisse

auslösen konnten. Diese durch Sonderreizung ausgelösten Szenen hatten jedoch

nicht die Wertigkeit von Erinnerungen, sondern von gegenwärtigem Erleben; so

9 Eric Berne (*1910 - †1970), psychoanalytischer Psychiater. Begründer der Transaktionsanalyse, vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S 26.10 Vgl. Schlegel, L., Was ist Transaktionsanalyse, S. 1, http://www.dgta.de/ta/ was_ist_ta.pdf, Stand: 01.11.2006.11 Paul Federn (*1871 – †1950), Facharzt für innere Medizin sowie Psycho- und Lehranalytiker, Mitbegründer der Wiener Psychoanalytischen Vereinigung, vgl. Schlegel, L., Der Einfluss der Überlegungen des Psychoanalytikers Paul Federn und der Entdeckung des Gehirnchirurgen Wilder Penfield auf Eric Bern, 1996, S. 24.12 Vgl. Schlegel, L., Der Einfluss der Überlegungen des Psychoanalytikers Paul Federn und der Entdeckung des Gehirnchirurgen Wilder Penfield auf Eric Bern, 1996, S. 24 ff.13 Vgl. Schlegel, L., Der Einfluss der Überlegungen des Psychoanalytikers Paul Federn und der Entdeckung des Gehirnchirurgen Wilder Penfield auf Eric Bern, 1996, S. 26.14 Wilder Penfield (*1891 - †1976), Professor für Neurologie und Neurochirurgie, vgl. Schlegel, L., Der Einfluss der Überlegungen des Psychoanalytikers Paul Federn und der Entdeckung des Gehirnchirurgen Wilder Penfield auf Eric Bern, 1996, S. 28.

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dass der Patient sich in einem zwiespältigen Zustand befindet, einerseits „in der

früheren Szene“ und andererseits im Hier und Jetzt.15

Basierend auf diesen Erkenntnissen entwickelte Berne eine Theorie der

menschlichen Persönlichkeit, das ein Bild darüber zeichnet, wie der Mensch

psychologisch beschaffen ist. Veranschaulicht wird dies anhand von drei

Kreisen, die jeweils einen Ich-Zustand (Eltern-Ich, Erwachsenen-Ich, Kind-Ich)

repräsentieren. Diese Darstellung ist als Ich-Zustands-Modell bekannt

geworden.16 ,17

Dieses Modell der Transaktionsanalyse hilft, menschliches Verhalten zu

verstehen, d.h. zu begreifen, wie sich die Persönlichkeit in ihrem Tun und Lassen

äußert.18

2.2 Abgrenzung, Ziele und Wertvorstellungen

Um Redundanzen mit dem vorangegangenen Gliederungspunkt zu vermeiden,

erfolgt an dieser Stelle eine Anknüpfung an die dort getroffenen Ausführungen.

„Die Transaktionsanalyse stellt eine Theorie der menschlichen Persönlichkeit

und zugleich eine Richtung der Psychotherapie dar, die darauf abzielt, sowohl

die Entwicklung wie auch die Veränderung der Persönlichkeit zu fördern.“19,20

Die mehrere Theorien umfassende Transaktionsanalyse hat praktische Relevanz

auf jedem Gebiet, wo es um das Verständnis des Einzelnen, das Erfassen von

Beziehungen und die Theorie und Praxis der Kommunikation geht.21

15 Vgl. Meininger, J., Transaktionsanalyse – Die neue Methode erfolgreicher Menschenführung, 1992, S. 31 ff., ebenso Schlegel, L., Der Einfluss der Überlegungen des Psychoanalytikers Paul Federn und der Entdeckung des Gehirnchirurgen Wilder Penfield auf Eric Bern, 1996, S. 28 ff.16 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 23 f.17 Anm.: Hierauf wird an späterer Stelle tiefergehend eingegangen.18 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 23 f.19 Anm.: Offizielle Definition der Transaktionsanalyse, die die International Transactional Analysis Association (ITAA) vorschlägt.20 Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 23 f.21 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 23 f.

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Mittels des kommunikationstheoretischen Aspektes lassen sich Systeme und

Organisationen analysieren. Anhand der Entwicklungstheorie können Erlebens-

und Verhaltensmuster, die unser heutiges Leben kennzeichnen und in unserer

Kindheit entstanden sind, gedeutet werden. Ebenfalls können Strategien

begründet werden, die in der Kindheit entstanden sind und unser heutiges

Erwachsenendasein u.a. irrational steuern (Theorie der Pathologie). Auf dem

Gebiet der praktischen Anwendung stellt die Transaktionsanalyse eine Methode

der Psychotherapie dar. 22

Sie basiert auf einem humanistischen Menschenbild, welches sich durch

Eigenständigkeit, Bewusstheit und Selbstverantwortung sowie der unbedingten

Würde des Menschen auszeichnet. Gleichsam ist ihr die Überzeugung immanent,

dass jeder Mensch den Wunsch nach Wachstum und Autonomie in sich trägt;

sowohl hinsichtlich seiner eigenen Persönlichkeit wie auch der Rollen, die er im

privaten und beruflichen Leben einnimmt.23

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Transaktionsanalyse somit von

folgenden drei Grundüberzeugungen ausgeht:

1. Die Menschen sind in Ordnung;

2. jeder hat die Fähigkeit zum Denken;

3. der Mensch entscheidet über sein eigenes Schicksal und kann seine

Entscheidungen auch ändern.24

Für die Transaktionsanalyse - Praxis ergeben sich daraus folgende Prinzipien:

1. Grundlage jeder Arbeit ist ein Vertrag;

2. die Kommunikation ist frei und offen.25

22 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 23 f.23 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Transaktionsanalyse, Kontakt ist wichtiger als Inhalt, http://www.dgta.de/ta/summary.shtml, Stand: 31.10.2006.24 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 28 f.25 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 28 f.

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2.3 Schlüsselbegriffe

Die Theorie der Transaktionsanalyse stützt sich auf ein paar Schlüsselbegriffen,

die sie einerseits von anderen psychologischen Systemen unterscheidet,

andererseits in der praktischen Anwendung und Kommunikation immer wieder

verwendet werden.26

An dieser Stelle soll übersichtsartig eine kurze Darstellung ausgesuchter

Fachbegriffe erfolgen. Sie werden im Kapitel 4 wieder aufgegriffen und

weitergehend erläutert.

§ Das Ich-Zustands-Modell:

Unter einem Ich-Zustand wird die ganze Art, wie sich jemand erlebt und sich

zu einem gegebenen Zeitpunkt verhält bezeichnet. Der Ich-Zustand umfasst

verschiedene Wesensseiten, Befindlichkeiten, Einstellungen und Haltungen.

Ein Ich-Zustand kann als eine Befindlichkeit umschrieben werden, die

entsprechende Verhaltensweisen motiviert.27

Der aktuell eingenommene Ich-Zustand eines Menschen ergibt sich für den

Beobachter aus physiologischen Merkmalen, der Mimik, aus Gebärden, aus

der Stimme, aus vorzugsweise gewählten Worten, aus dem Inhalt des

Gesagten und dem willentlichen Verhalten.28

Das Ich-Zustandsmodell unterscheidet die Persönlichkeit in drei Ich-

Zustände. Diese werden in Form von drei übereinander angeordneten Kreisen

dargestellt und umfassen das Eltern-Ich, das Erwachsenen-Ich und das Kind-

Ich. Dabei stellt jeder Ich-Zustand jeweils ein System aus Denken und Fühlen

dar, aus dem ein bestimmtes Verhalten erwächst.29

26 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Transaktionsanalyse, simple but not easy, http://www.dgta.de/ta/begriff.shtml, Stand: 31.10.2006.27 Vgl. Berne, E., Transaktionsanalyse in der Psychotherapie, 2006, S. 17, S. 28, S. 68.28 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 125 ff.29 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Transaktionsanalyse, simple but not easy, http://www.dgta.de/ta/begriff.shtml, Stand: 31.10.2006.

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Abbildung 1: Ich-Zustands-Modell30

§ Transaktionen:

Unter einer Transaktion wird eine Kommunikationseinheit verstanden, die

aus verbaler oder nonverbaler Anrede (Stimulus) und darauf bezogen

verbaler bzw. nonverbaler Reaktion besteht. Der Stimulus erfolgt aus einem

Ich-Zustand und wendet sich an einen bestimmten Ich-Zustand des

Transaktionspartners. Je nachdem, ob die Reaktion aus dem erwarteten Ich-

Zustand erfolgt oder nicht, ergibt sich eine stimmige oder nicht stimmige

Transaktion.31

§ Stroking:

Ein menschliches Grundbedürfnis ist der Kontakt mit anderen Menschen. Der

Mensch braucht Menschen, damit er nicht isoliert lebt sondern von diesen

stimuliert wird. Dabei ist es zunächst gleichgültig, von welcher Art und

Weise diese Anregung erfolgt.

In diesem Zusammenhang bedeutet „Stroking“ jede Art mitmenschlichen

Kontaktes. Dabei ist es gleichgültig ob die Art und Weise des Kontaktes in

Form positiver, gleichgültiger oder negativer Zuwendung bzw. Beachtung

erfolgt.32

§ Spiele:

Ein Spiel besteht aus einer periodisch wiederkehrenden Abfolge sich

wiederholender Transaktionen, die äußerlich scheinbar plausibel, dabei aber

von verborgenen Motiven beherrscht werden. Sie sind im Grunde unehrliche

30 Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 34.31 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 323.32 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 356.

Eltern-Ich-ZustandVerhalten, Denken und Fühlen, das von den Elternoder Elternfiguren übernommen wurde.

Erwachsenen-Ich-ZustandVerhalten, Denken und Fühlen, das eine direkteReaktion auf das Hier und Jetzt ist.

Kind-Ich-ZustandVerhalten, Denken und Fühlen, das aus der Kindheitstammt und jetzt wieder abläuft.

EL

ER

K

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Transaktionen und im Ergebnis nicht nur erregend, sondern erfüllt von

Dramatik. Bildhaft können sie sich als Manöver in einem Schachspiel

vorgestellt werden.33

§ Lebensskript:

Bereits in früher Kindheit trifft jeder eine Entscheidung darüber, wie er leben

und sterben wird. Dieser Lebensplan wird in der Transaktionsanalyse als

„Skript“ bezeichnet. Das Skript ist ein fortlaufender Lebensplan, der sich

unter starken Einfluss der Eltern bzw. elterlichen Bezugspersonen in der

frühen Kindheit herausgebildet hat. Es ist jene psychologische Kraft, die den

Menschen seinem Schicksal zutreibt.34

§ OK-Gevier:

Das OK-Gevier weist unterschiedliche (vier) Grundpositionen aus, die etwas

darüber zum Ausdruck bringen, wie wertvoll der Mensch sich im Vergleich

zu anderen sieht. Die vier Grundeinstellungen können bei ein und demselben

Menschen situationsdifferent variieren; in kritischen Situationen wird jedoch

zumeist eine bestimmte Grundposition eingenommen.35

Die verschiedenen Grundpositionen sind der folgenden Abbildung zuentnehmen.

Abbildung 2: OK-Gevier36

33 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 67 f.34 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nachdem Sie >Guten Tag< gesagt haben?, 2004, S. 47 f.35 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 92.36 Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 181.

Für mich binich O.K.

Für mich bist du O.K.

Für mich bist du nichtO.K.

Für mich binich nicht O.K.

Abrücken, Weggehen(Depressive Position)

Einsteigen, Vorankommen(Gesunde Position)

Nirgends hinkommen,aufgeben

(Nihilistische Position)

Loswerden, Abschieben(Wahnhaft autoritäre

Position)

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§ Passivität und Symbiose:

Der Begriff der Symbiose umschreibt transaktionsanalytisch ein Verhältnis,

bei dem zwei oder mehr Individuen sich so verhalten, wie wenn sie

zusammen eine ganze Person wären. Dabei aktiviert keines der beteiligten

Individuen alle seine Ich-Zustände.37

Um jemanden in eine Symbiose einzuladen oder bestehende Symbiosen zu

stabilisieren, haben Menschen vier passive Verhaltensweisen zur Verfügung:

1. Nichts - Tun;

2. Überanpassung;

3. Agitation (Aggressive Tätigkeit zur Beeinflussung);

4. Selbstbeeinträchtigung oder Gewalt.38

§ Discounting:

Unter „Discounting“ wird in der Transaktionsanalyse die Verdrängung eines

Problems selbst oder dessen Lösungsmöglichkeiten verstanden.39 Folgende

Aspekte können verdrängt worden sein:

(1.) Die problematische Situation als solche.

(2.) Die Tatsache, dass eine Situation problematisch ist.

(3.) Die Lösbarkeit einer problematischen Situation.

(4.) Ebenfalls kann es sein, dass der Betreffende es sich nicht zutraut, eine

ihm bekannte Problemlösungsmöglichkeit anzuwenden.40

37 Vgl. Schiff, J. et al, Cathexis Reader, 1975, S. 5.38 Vgl. Kreyenberg, J., Überlegungen zum Nutzen der Konzepte „Passivität und Symbiose in der Unternehmensentwicklung, 1997, S. 100.39 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 12.40 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 12.

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11

3 Aspekte der Personalführung

3.1 Abgrenzung des Führungsbegriffs

In der Betriebswirtschaftslehre gewinnt die Führung zunehmend an zentraler

Bedeutung, insbesondere, je mehr diese als Management- bzw. Führungslehre

aufgefasst wird.41

Management kann als umfassende zielorientierte Führung beschrieben werden,

der zunächst nur materiell-sachliche Aspekte einer multipersonal-arbeitsteilig

organisierten Institution zugesprochen wurde. Heute werden unter dem

Managementbegriff ebenfalls auch personell-verhaltensbezogene Aspekte

subsummiert. 42

Der Begriff „Führung“ ist nunmehr wegen seiner Perspektivenvielfalt

erläuterungsbedürftig. Dazu dient die nachfolgende Tabelle, welche die

Betrachtungsebenen und unterschiedlichen Aspekte des Geschehens in

arbeitsteiligen Organisationen darstellt.43

Tabelle 2: Betrachtungsebenen und Aspekte des betrieblichen Geschehens44

1 2Materieller Aspekt Personeller Aspekt

A Orientierungs-funktion

A1: Gestaltung von Güter- und Wirkungssystemen

A2: Gestaltung von Systemen zur (Lenkung der) Verhaltenssteuerung

B InstitutionaleFunktion

B1: Steuerung der Güterprozesse (Real-, Nominal-, Informationsprozesse)

B2: Steuerung von Verhaltensweisen durch (Führungs-) Prozesse

C ProzessualeFunktion

C1: Gütereinsatz, -transformation und -ausbringung

C2: Arbeitsleistung als Einsatzgut

Als Führung soll allgemein die Gestaltung von Systemen (Ebene A) und die

Steuerung von Prozessen (Ebene B) bezeichnet werden. Die Betriebsführung

umfasst die materiellen und personellen Aspekte, also die Felder A1 und A2, B1

und B2. Die personalorientierte Führung umfasst zum einen das Feld A2; hier

handelt es sich um die auf interaktionale Prozesse zurückzuführenden

41 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 14.42 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 18 ff.43 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 7 ff.44 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 7 ff.

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12

Verhaltensbeeinflussungen. Das Feld B2 umfasst wiederum

Verhaltenssteuerungen gegenüber dem Mitarbeiter durch Schaffung von

Systemen (z.B. Vergütungssysteme).45

Aus den bisherigen Ausführungen lässt sich ableiten, dass Management folglich

stets den personellen Führungsaspekt beinhaltet, so dass Personalführung eine

Teilmenge der Managementaufgaben darstellt.46

Entsprechend wird Personalführung allgemein als die Möglichkeit der Führung

(Leadership) / Führungskraft (Leader) verstanden, auf eine oder mehrere andere

Personen im Hinblick auf bestimmte Ziele oder Absichten Einfluss zu nehmen.47

Als Mittel, seinen Einfluss geltend zu machen, stehen der Führungskraft

stellengebundene, formelle Herrschaftsbefugnisse, Macht, Autorität,

charismatische Ausstrahlung und faktische Beherrschung zur Verfügung.48

Herrschaft bedeutet die Ausübung institutionalisierter und legitimierter Macht.

Als Typen der Herrschaft sind zu nennen:

1) die rationale, auf gesatzten Ordnungen beruhende;

2) die traditionale, auf überlieferte Sozialformen basierende;

3) und die charismatische Herrschaft, die aus dem Glauben an die

Fähigkeiten einer Person hervorgeht.

Macht wiederum bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den

eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese

Chance beruht. Die Machtausübung kann in Form von Belohnung

(Belohnungsmacht) und Bestrafung (Bestrafungsmacht) erfolgen.

Einflussausübung mittels Autorität erfolgt in Anerkennung der Position und /

oder des fachlichen Könnens der Führungskraft. 49

45 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 7 ff.46 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 18 ff.47 Vgl. Boskamp, P., Knapp, R., Führung und Leitung in sozialen Einrichtungen, 1999, S. 76.48 Vgl. Richter, M., Personalführung, Stuttgart, 1994, S. 244.

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13

Charismatische Eigenschaften der Führungskraft führen häufig zur Identifikation

des Geführten mit dem Führenden und ermöglichen diesem die Einflussnahme

im oben genannten Sinne.

Die faktische Beherrschung erfolgt aus einer tatsächlichen

Überlegenheitsposition heraus, die jedoch eine außerlegale Form der

Einflussnahme darstellt und somit kein Führungsmittel ist.50

Die Einflussnahme der Mitarbeiter durch die Führungskraft vollzieht sich im

Führungsprozess im Wege

1) informierender und instruierender (signalgebender, zeichensetzender)

sowie

2) motivierender (impulsgebender, stimulierender) Aktivitäten.

Als Instrument der dafür notwendigen Interaktion zwischen Führungskraft und

Geführten dient die Kommunikation zwischen den Akteuren im

Führungsprozess. Dabei legt z.B. die Führungskraft bewusst ihre Absichten und

Äußerungen im Verhalten dar. Dies hat nunmehr die Folge, dass sich die

andere(n) Personen – freiwillig oder gezwungenermaßen – in ihrem Verhalten in

Einklang mit den Absichten der ersten Person bringen.51

Die bisherigen Ausführungen zusammenfassend und im Weiteren als

Arbeitsgrundlage dienend, gilt die folgende Definition zur Personalführung!

„Personalführung ist ein interaktionaler Prozess zielorientierten Einflussnehmens

auf Leistungsverpflichtete zum Durchsetzen der zu erfüllenden Ergebnis- und

Verhaltensziele.“52

49 Vgl. Wiswede, G., Soziologie: Grundlagen und Perspektiven für den wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Bereich, 1998, S. 290.

50 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 244.51 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 41 ff.52 Richter, M., Personalführung, 1994, S. 242.

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14

3.2 Führungsprozess im betrieblichen Umfeld

3.2.1 Betrieb als systemisches Gebilde

Ein Unternehmen repräsentiert ein System von Regelungen, mit dem die in der

Organisation stattfindenden Prozesse oder Aktivitäten sowie Rechte und

Pflichten der Mitglieder geregelt werden. So entsteht ein Handlungsrahmen,

indem Arbeitsinhalte und Arbeitserledigungen definiert, Kompetenzen und

Entscheidungsspielräume abgegrenzt, Einfluss- und

Kommunikationsbeziehungen festgelegt werden.53

Art und Umfang der Arbeitsteilung und die organisatorische Zuordnung der

arbeitsteilig erbrachten Leistungen werden durch die Aufbauorganisation

determiniert. Der Prozess der Leistungserstellung in personeller, räumlicher und

zeitlicher Sicht wird wiederum im Zuge der Ablauforganisation festgelegt.54

Durch diesen Handlungsrahmen werden spezifische Erwartungen an die

Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder definiert, so dass sich

Organisationsstrukturen auch als gezielte Verhaltenssteuerung interpretieren

lassen.55

Diese - als Rahmen festgelegten Organisationsstrukturen - unterliegen im

betrieblichen Alltagsprozess jedoch stetiger Interpretationen und

Konkretisierungen, so dass es der personalisierten Führung – der Führungskraft

obliegt, die Durchsetzung der vorgegebenen Regelungen sinnadäquat

sicherzustellen.56

Bei der Wahrnehmung dieser Aufgabe wird es notwendig, dass betriebliche

System nicht nur als ökonomisch-technisches Gebilde zu verstehen, mit dem

Wirtschaftsstrategien unter Einsatz technischer Performance verfolgt werden.57

53 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 503 ff.54 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 503 ff.55 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 503 ff.56 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 503 ff.57 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 44 ff.

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15

Vielmehr muss das Unternehmen als Soziales Gebilde mit der Perspektive von

vielschichtigen Beziehungsgefügen verstanden werden. Dadurch werden

Persönlichkeitsmerkmale, Wertmaßstäbe und Verhaltensweisen der im

betrieblichen Leistungsprozess tätigen Menschen erkennbar, die sich u.a. in

Aspekte von Sympathie und Antipathie, Zusammenarbeit und Isolation,

Freundschaft, Gegnerschaft und Feindschaft als Informelle Beziehungen äußern

(vgl. hierzu Abbildung 3).58

Abbildung 3: Der Betrieb als ökonomisch-technisches und soziales Gebilde59

3.2.2 Betriebsorganisation und Führung

In einer gegebenen Problemlage ist das anzustrebende Ziel durch die betriebliche

Geschäftsleitung zu definieren. Für das dafür bestimmte Lösungskonzept sind

Rahmenbedingungen zu schaffen, unter denen der Plan am wirtschaftlichsten

realisiert werden kann.60

Die so geschaffenen organisatorischen Strukturen legen fest,

§ an welchem Gegenstand gearbeitet wird;

§ welche Art von Arbeit verrichtet wird;

§ an welchem Platz die Arbeit zu erledigen ist;

§ zu welcher Zeit die Arbeit verrichtet werden muss;

§ welche Arbeitsmittel zur Verfügung stehen;

58 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 44 ff.59 Richter, M., Personalführung, 1994, S. 46.60 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 49 ff.

Betriebszweck/ -konzept

Betriebsorganisation(Stellengefüge /Funktionsabläufe)

Zuordnung vonMenschen zuMenschen / Stellen

Formelle Beziehungender Mitarbeiterzueinander/Kooperationsstruktur

individuell-spontaneBeziehungen derMenschen zu-einander

Individuen aus demgesellschaftlichen U

mfeld

ökonomisch / technischesSystem

soziales System

formelle Ebene informelle Ebene

Betriebliche Wirklichkeit - der sozialen Beziehungen - der Zusammenarbeit

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16

§ welche Umweltemissionen existieren;

§ welche betrieblichen Verhaltens- und Ordnungsrahmen bestehen.61

Die daraufhin vorzunehmende personelle Zuordnung geeigneter Stelleninhaber

zu dem jeweiligen Arbeitsplatz legt fest, wer welche Funktion als Vorgesetzter,

Kollege und unterstellter Mitarbeiter ausführt.62

Nun stehen jedoch die an dem Grundsatz der Wirtschaftlichkeit errichteten

organisatorischen Strukturen häufig im Widerspruch zu individuellen Wünschen

und Interessen der MitarbeiterInnen. Werden seitens der MitarbeiterInnen diese

Regelungen nicht als zieladäquat anerkannt, sondern als bürokratisch, willkürlich

oder sonstiger Weise hinderlich, so wird sich dies leistungsmindernd auf den

betrieblichen Leistungserstellungsprozess auswirken.63

Beispielhaft sei an dieser Stelle auf die jeweiligen spezifischen

zwischenmenschlichen Probleme der Leistungs- und Zuordnungssysteme

(Einlinien-, Mehrlinien-, Stab-Linien-System und Matrixorganisation)

hingewiesen, die sich insbesondere im Kommunikations- und

Entscheidungsfindungsprozess wiederspiegeln.64

Der Führungskraft obliegt es somit beim Treffen organisatorischer Regelungen

neben dem Sach- zugleich auch den Humanaspekt zu bedenken.65

3.2.3 Einfluss im Betrieb

In Betrieben begegnen wir vielfältigen sozialen Beziehungen (vgl. 3.2.1)

innerhalb derer einzelne Personen oder Gruppen Dritten gegenüber Einfluss

ausüben. Nach Art, Stärke und Dauer differenzierte unterschiedliche

Möglichkeiten der Einflussnahme bzw. des Durchsetzungsvermögens weist die

nachfolgende Abbildung 4 auf.66

61 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 49 ff.62 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 49 ff.63 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 49 ff.64 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 49 ff.65 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 49 ff.66 Anm.: Hinsichtlich der Definition der verschiedenen Einflussmöglichkeiten vgl. 3.1

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17

Abbildung 4: Einflussmöglichkeiten im Betrieb67

Das Gefüge der realen Einflussbeziehungen tritt als komplexer Ist-Zustand auf.

Die Bedeutung einzelner Machtformen bildet sich dabei in dem Maße aus, wie

die Mitglieder der Organisation diesem Gewicht beimessen und zubilligen.68

Der Führungskraft obliegt es, die Nutzung ihrer Einflussmöglichkeiten so zu

bündeln und zu kanalisieren, dass sie authentisch mit überzeugender Kraft ihres

Wissens, ihres Könnens, ihrer Argumente und ihrer Persönlichkeit auf die

Mitarbeiter wirkt (personale Macht). So gelingt ihr eine qualitativ wesentlich

günstigere Art der Motivation. 69

Die Nutzung formaler Macht lässt hingegen in ihrer Wirkung schnell nach, ist

unflexibel und bedingt immer schärfer werdende Maßnahme. Auch lädt die

Nutzung formaler Macht die Mitarbeiter dazu ein, Gegenmacht-Strategien zu

entwickeln und einzusetzen. Hier seien z.B. die Bereiche des

Kommunikationsflusses, des Spezialwissens bzw. Solidarisierungen

angesprochen.70

3.2.4 Formelle und informelle Gefüge im Betrieb

Betriebliche Arbeit vollzieht sich in definierten Organisationsstrukturen. Zu

bedenken ist, dass dabei nicht nur technisch-ökonomische sondern auch sozial-

67 Richter, M., Personalführung, 1994, S. 69.68 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 81 f.69 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 81 f.70 Vgl. Boskamp, P., Knapp, R., Führung und Leitung in sozialen Einrichtungen, 1999, S. 81 ff.

Einfluß / Macht

nicht legitimiertlegitimiert

formelle / positionelleHerrschaft Autorität faktische Beherrschung

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18

strukturelle Gesichtspunkte entscheidenden Einfluss auf die betriebliche

Wirklichkeit nehmen.71

Sind organisatorische Planstrukturen (vgl. 3.2.2) festgelegt worden, so ist ein

formales Gefüge des Betriebes entstanden. Allerdings weicht die beobachtbare

soziale Realität der agierenden Organisationsmitglieder häufig von diesen

Sollvorgaben ab. So ist u.a. zu beobachten, dass Aufgaben von einzelnen

Organisationsmitgliedern wahrgenommen werden, obwohl dies nicht zu ihrem

Aufgabenkomplex gehört. In diesem Zusammenhang wird sodann vom

informellen Gefüge gesprochen.72

Das Gefüge informeller Phänomene ist ein Feld, von dem starke, unsichtbare und

unberechenbare Einflüsse auf den Führungsprozess wirken. Diese können

positiver Natur sein, indem durch sie Leistungen auf Basis von Goodwill-

Bereitschaft ermöglicht werden. Andererseits können sie aber auch von störender

Natur sein.73

Zu erwähnen sei hier beispielsweise die Existenz eines „informellen Führers“,

der als eigenständige Instanz die Arbeit des formalen Vorgesetzten opponierend

oder fördernd begleitet.74

Abbildung 5: Formelle und informelle Struktur einer Arbeitsgruppe75

71 Vgl. Wiswede, G., Soziologie: Grundlagen und Perspektiven für den wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Bereich, 1998, S 381.

72 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 360 f.73 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 125.74 Vgl. Neuberger, O., Führen und geführt werden, 1995, S. 98.75 Neuberger, O., Führen und geführt werden, 1995, S. 109.

B EC D F G HA

VVorgesetzter

formeller Rahmen

E

AB

C

D

F

H

informellerGruppenführer

isolierterAußenseiter

informelle Struktur

der Arbeitsgruppe

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19

Werden dysfunktionale Wirkungen sichtbar, muss der Vorgesetzte mit

geeigneten kommunikativen und ggf. disziplinarischen Mitteln dem entgegen

wirken. 76

Abbildung 6 veranschaulicht nochmals das Zusammenwirken der formellen und

informellen Beziehungen im betrieblichen Gefüge.

Abbildung 6: Formelle und informelle Beziehungsstrukturen77

3.3 Führung als Interaktion und sozialer Austausch

3.3.1 Austauschprozess

Die Führungsrolle spaltet sich einerseits in den Aufgabenspezialisten,

andererseits in den sozio-emotionalen Spezialisten. Die Aufgabenbezogenheit

der Führungsrolle umfasst Planung, Problemlösungsverhalten, Rollendefinition

und klare Zielvorgaben, Kommunikation / Information und Kontrolle.

Demgegenüber subsumiert das sozio-emotionale Aufgabenspektrum Aspekte

wie soziale Unterstützung, Entwicklung, Anerkennung, Belohnung,

Konfliktlösung, Gruppenbildung.

76 Vgl. Richter, M., Personalführung, , 1994, S. 125.77 Richter, M., Personalführung, 1994, S. 119.

Interdependenter Bereich:z.B. - Ist-Funktionsablauf, - Ist-Informationsgefüge, - Ist-Struktur der formellen Arbeitsgruppe, - tatsächliches Machtgefüge, - soziales Status- / Prestigesystem

Informelles System:z.B. - Sympathie, Antipathie, - persönliche Werthaltungen, - Gruppenbildungen / Solidarität, - Kreativität, - Autorität, Beherrschung, - individuelle Freizeitgestaltung

Formell unbeeinflußter Bereich:z.B. - persönliche Freundschaft / Feindschaft - persönliche Werthaltungen - individuelle Freizeitinteressen - Kreativität

Informell unbeeinflußter Bereich:z.B. - Zielsetzung, - Planung, - Stellengefüge

Formelle Organisation:z.B. - Zielsetzung, - Planung, - Stellengefüge, - Soll-Funktionsablauf, - Soll-Informationsgefüge

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20

Entgegen der Auffassung, dass Führung nur ein einseitiger, empfangsbedürftiger

Handlungsprozess ist, finden zwischen den sozialen Akteuren im Rahmen

interaktiver Prozesse wechselseitige Verhaltenssteuerungen statt.78

Führung ist somit ein dynamischer Prozess, bei dem Führer und Geführte jeweils

den anderen wahrnehmen, bestimmte Erwartungen an ihn herantragen, ihn

beurteilen und über Strategien verfügen, wie man ihn zieladäquat behandeln

bzw. beeinflussen muss.79

Das Ergebnis einer Interaktion der sozialen Akteure basiert dabei auf einer

Vielzahl von Bedingungen. Diese werden in den folgenden Variablengruppen

dargestellt und zusammengefasst.

1. Die Persönlichkeitsstruktur des Führenden unter Einschluss der

angeborenen Begabung und Fähigkeit als auch der individuellen

Erfahrung,

2. die Persönlichkeit der Geführten (Gruppenmitglieder) einschließlich

deren individuelle Einstellung, Erwartung und Bedürfnisse in Bezug auf

den Führenden als auch auf die Situation,

3. die Struktur und Funktion der Gruppe als Ganzes und somit als ein

differenziertes und integriertes System von Status-Rollen-Beziehungen

und von gemeinsamen Normen,

4. die spezifische Situation, in der sich die Gruppe befindet.80

Abbildung 7: Führung als Prozess der Wechselwirkungen81

78 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 351 ff.79 Vgl. Boskamp, P., Knapp, R., Führung und Leitung in sozialen Einrichtungen, 1999, S. 76 ff.80 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 351 ff.81 Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 130.

Vorgesetzter

Mitarbeiter / Gruppe Situation

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Grundlage gegenseitiger Verhaltensbeeinflussung im o.g. Sinne ist ein sozialer

Austauschprozess, welcher sich auf die Attraktivität, die Verstärkung und die

Wechselseitigkeit der Beziehung fokussiert. 82

3.3.2 Arbeitsmotivation

Determiniert wird das menschliche Verhalten durch die Motivation der

beteiligten Akteure. Diese (Arbeits-) Motivation wird jedoch nur solange

verhaltensbestimmende Kraft sein, wie das dieser Motivation zugrundeliegende

Bedürfnis <noch> nicht befriedigt ist. Maslow83 gilt als Begründer dieses

motivationstheoretischen Ansatzes, indem einerseits eine Bedürfnishierarchie

ausgewiesen, andererseits eine Rangfolge der Bedürfnisse postuliert wird.84

Abbildung 8: Das hierarchische Modell der Motive nach MASLOW85

Die Befriedigung eines oder mehrerer Motive tritt durch die Belohnung als Folge

eines erfolgreichen Vollzugs einer Leistung ein. Eine Belohnung kann einerseits

intrinsischer Natur sein; d.h. die Belohnung tritt durch die Leistung selbst ein

(Erfolgserlebnis). Andererseits kann die Belohnung extrinsischer Natur sein,

welche sich in Form von Bezahlungen, Anerkennungen und Beförderungen

ausdrückt.86

Es wird deutlich, dass ein für den Betrieb leistungsrelevantes Verhalten der

Mitarbeiter abhängig von dessen individuellen Bedürfnisstruktur (Motivation)

82 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 130.83 Abraham H. Maslow (*1908 - †1970), klinischer Psychologe und Mitbegründer der Humanistischen Psychologie, Vgl. Brockhaus, F.A., Brockhaus – Band 14, 2001.84 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 19 ff.85 Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 173 f.86 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 50 ff.

Ich Motive(Anerkennung, Status,

Prestige, Achtung)

Soziale Motive(Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit)

Sicherheitsmotive(Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit)

Psychologische Bedürfnisse(Hunger, Durst, Atmung, Schlafen)

Wachstumsmotive

Defizitmotive

Selbstver-wirklichung

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und deren Befriedigung (Belohnung) ist. Die betrieblichen Gegebenheiten sind

entsprechend daran auszurichten, soll die betriebliche Leistungserstellung der

unternehmerischen Zielsetzung gerecht werden.87

3.4 Kommunikation als Führungsmittel

Kommunikation beinhaltet eine spezifische Form der Interaktion, die sich auf

den Austausch von Informationen bezieht.88

Im betrieblichen Kontext übernimmt die Kommunikation einerseits einen

funktionalen und zweckgebundenen Aspekt. Sie dient dem zielgerichteten

Austausch von Informationen um den Betriebserfolg sicherzustellen.89

Andererseits übernimmt sie eine soziale Funktion, indem der Ausdruck von

Emotionalität und die Herstellung menschlicher Beziehungen am Arbeitsplatz

möglich wird.90

Bei jeder Kommunikation bedarf es mindestens einem Sender und einem

Empfänger. Der Sender kodiert die Nachricht, der Empfänger hat sie zu

dekodieren.91

Im Rahmen des interpersonellen Nachrichtenaustauschs werden jedoch nicht nur

sachliche Gehalte übermittelt. Vielmehr beinhaltet die Aussage des Senders

ebenfalls Informationen über

§ Selbstoffenbarung

§ seine Beziehung zum Empfänger

§ Veranlassungswünsche92

87 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 37 ff.88 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 409 ff.89 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 217 ff.90 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 409 ff.91 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 217 ff.92 Vgl. Richter, M., Personalführung, 1994, S. 470 ff.

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Abbildung 9: Vier Seiten einer Nachricht93

Der interpersonale Nachrichtenaustausch findet dabei immer auf allen Ebenen

gleichzeitig statt. 94

Die Kommunikation umfasst somit einerseits einen Inhaltsaspekt

(Verstandsebene); andererseits einen Beziehungsaspekt (Gefühlsebene). Um den

Einfluss der Aspekte auf den Kommunikationserfolg und die

Beziehungsrelevanz beider Aspekte untereinander darzustellen, wird oft die

Metapher des Eisberg-Modells herangezogen. Während der sichtbare Teil des

Eisberges über der Wasseroberfläche das „Was“, also die inhaltliche Ebene des

verhandelten Themas kennzeichnet, befindet sich das „Wie“ der

Kommunikation, also z.B. die Frage des Gesprächsklimas oder der

Beziehungsaspekte zwischen den Kommunikationspartnern unsichtbar als

größter Teil des Eisberges unterhalb der Wasseroberfläche. So wie der

unsichtbare Teil die Lage des sichtbaren Teil des Eisberges bestimmt, so

beeinflusst Charakter und Qualität der Beziehungsebene (unsichtbar-unbewusste

Kommunikationsaspekte) wesentlich den Erfolg der Inhaltsebene (sichtbar-

bewusste Kommunikationsaspekte).95

93 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Boskamp, P., Knapp, R., Führung und Leitung in sozialen Einrichtungen, 1999, S. 110.94 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 217 ff.95 Vgl. Rosner, S., Gelingende Kommunikation (Buchauszug), 2002, S. 4 ff.

Sender Empfänger

Sachinhalt

Ape

ll

Selb

stof

fenb

arun

g

Beziehung

Nachricht

Ich

Wir

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Abbildung 10: Eisberg-Modell der Kommunikation96

Da eine Nachricht – wie bereits oben ausgeführt – immer mit allen Ebenen

gleichzeitig, jedoch nur mit Ihrem Inhaltsaspekt sichtbar-bewusst, im Übrigen

unbewusst-unsichtbar aufgenommen werden kann, ist es nicht verwunderlich,

dass es während des Kommunikationsprozesses zu Kommunikationsstörungen

kommen kann. 97

Diese lassen sich in vier Hauptursachen gliedern.

1) Kommunikationsmangel

2) Senderfehler (z.B. fehlerhafte Codierung durch Verwendung von dem

Empfänger unbekannten Fachtermini)

3) Empfängerfehler (z.B. selektive Wahrnehmung)

4) Diskrepanz zwischen WAS und WIE98

Damit diese Störungen in Organisationen und im Vorgesetzten- Untergebenen-

Verhältnis nicht Überhand nehmen, muss als Maßnahme der Personalführung

eine klare Kommunikationsgestaltung erfolgen.99

Das Senderverhalten ist daran auszurichten, dass die gesendete Nachricht

möglichst eindeutig und klar formuliert ist; dazu gehört ebenfalls das Einholen

eines Feedbacks (Reaktion des Empfängers).

Das Empfängerverhalten ist im Sinne eines aktiven Zuhörens zu gestalten (z.B.

zustimmendes Nicken, Wiederholen des wahrgenommenen Sachverhaltes o.ä.).

96 Rosner, S., Gelingende Kommunikation (Buchauszug), 2002, S. 4 ff.97 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 217 ff.98 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 217 ff.99 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 409 ff.

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25

Ebenfalls sind durch die Führungskraft strukturelle Maßnahmen dafür zu

schaffen, dass im Arbeitsablauf genügend Zeit für Vorgesetzten-Mitarbeiter-

Gespräche verbleibt.100 In diesen Mitarbeitergesprächen kann der Vorgesetzte

Informationen weitergeben, Rückmeldungen zu erbrachten Leistungen geben

und situatives Coaching durchführen. 101

Besprechungen in Gruppen als Kommunikationsmittel übernehmen u.a. die

Funktion der geistigen Produktion, des Informationsaustausches, der

Teamentwicklung, der Motivation und der Verbundenheit dem Einzelnen und

der Organisation.102

Je nach Kommunikationszweck unterscheiden sie sich jedoch in Bezug auf die

teilnehmenden Personen, Hierarchie-Ebenen und die Führungsfunktion.103

Tabelle 3: Stilelemente betrieblicher Besprechungen104

Mitarbeiter-Besprechung

Dienst-Besprechung Rundgespräch /Expertenrunde

Brain-Storming

Zweck / Ziel wechselseitigeInformation / Beratungzwischen demVorgesetzten undMitarbeitern beiEntscheidungsvorbereitung, Problemsituation(partizipativeKooperation)

Der Vorgesetztehandelt gegenüberMitarbeitern inFührungsfunktion, er- lässt berichten,- entscheidet,- weist an,- kontrolliert,- bewertet Leistungen

sachlich / fachlichzuständige Experten- berichten,- beraten,- suchen Problem-

lösungen,- koordinieren,- entscheiden,zu / über Sachfragen

ausgesuchteTeilnehmer wirkenmit an- Innovations-

entwicklungen,- Problem-

lösungen,durch Abgabeunbewerteter Ideen,die späterausgewertet werden

TeilnehmendeEbene

einander zugeordneteStäbe

einanderzugeordnete Stäbe

beliebige beliebige

Stellung derTeilnehmerzueinander

grundsätzlichgleichgeordnet, derVorgesetzte leitetregelmäßig dieBesprechung

entsprechend ihremRangverhältniszueinander

grundsätzlichgleichgeordnet, derRanghöchsteTeilnehmer leitetregelmäßig dieBesprechung

gleichgeordnet

vorherrschendeFührungsfunktion

Kohäsion Lokomotion Kohäsion Kohäsion

100 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 222 ff.101 Vgl. Richter, M., Personalführung,1994, S. 470 ff.102 Vgl. Richter, M., Personalführung,1994, S. 470 ff.103 Vgl. Richter, M., Personalführung,1994, S. 470 ff.104 Richter, M., Personalführung,1994, S. 484.

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26

3.5 Konfliktlösung als Aufgabe der Führungskraft

Konflikte und Spannungen entstehen auf Grund menschlicher Differenzierungen

der Wirklichkeit. Diese differenzierte Betrachtung, Meinungen und Interessen

gegenüber einem <betrieblichen> Problem sind jedoch Normalität im

menschlichen Zusammenleben und somit auch im Führungsprozess.105

Die Betrachtungsdifferenzierung von Problemen können ihren Ursprung in

zeitgleich auftretenden (Entscheidungsdruck) nicht zu vereinbarende

Verhaltenstendenzen (Motive, Präferenzen, Ziele) unter bestimmten

Restriktionen (knapper Ressourcen) haben.106

Konfliktursachen können wie in der nachfolgenden Weise typisiert werden:

Tabelle 4: Typologie von Konfliktursachen107

Konfliktursache MerkmalePersönliche Reibungen Persönliche Spannungen, Antipathie,

unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale

Probleme der Organisation Strukturelle Unklarheit gewisser Positionen,das Fehlen von Aufstiegsmöglichkeiten

Technische Entwicklung Soziale und wirtschaftliche Konsequenzen beider Einführung neuer Arbeitsmethoden oderder Durchführung vonRationalisierungsmaßnahmen

Arbeitsbedingungen Umgebungseinflüsse am Arbeitsplatz,Beziehungen zum Vorgesetzten und zuKollegen, Sicherheit des Arbeitsplatzes,Arbeitsunzufriedenheit

Lohnverhältnisse Lohn bzw. Einkommen ist das Mittel, mit demextrinsische Bedürfnisse befriedigt werden.Lohnforderungen haben aber auch symbolischeFunktion. Tarif- und Gehaltsgruppen sindKennzeichen des Sozialprestiges

Herrschaftsverhältnisse Der betriebliche Konflikt wird als Machtkampfinterpretiert. Die Herrschaftsstruktur wirdunmittelbar Gegenstand betrieblicher Konflikte

105 Vgl. Richter, M., Personalführung, , 1994, S. 314 ff.106 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 428 ff.107 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 429.

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27

Der angespannt-lähmende Moment eines Konfliktes löst bei den am Konflikt

beteiligten Akteuren Veränderungen aus, die sich verdichten und verstärken.

Insbesondere davon betroffen sind:

§ Das Wahrnehmen, Denken und Vorstellungsleben

§ Die Gefühle, Stimmungen und Einstellungen

§ Die Motive, Ziele und Absichten sowie

§ Das verbale und nonverbale Verhalten108

Dieser Einfluss auf die seelischen Prozesse der einzelnen Personen bedingt eine

naturgegebene Scheu vor der Austragung von Konflikten. Nun haben Konflikte

jedoch nicht nur destruktive und unproduktive, d.h. negative Funktionen,

sondern sie besitzen auch positive Werte. Die Austragung eines Konfliktes

eröffnet neue Chancen um Probleme aufzudecken, Stagnation und Erstarrung zu

verhindern, Interesse und Neugier anzuregen sowie persönliche und

gesellschaftliche Veränderungsprozesse einzuleiten.109

Da eine Konfliktvermeidung aufgrund der Normalität von Konflikten und deren

Ursachen nicht möglich ist, liegt die Aufgabe der Führungskraft in der optimalen

Konflikthandhabung.110

Konflikte können nun auf verschiedenen Wegen gelöst werden: durch

Kompromisse, durch Sieg der einen und Niederlage der anderen Seite oder durch

eine Regelung, die alle Beteiligten zufrieden stellt.111

Darüber hinaus können Konflikte umgangen bzw. indirekt – z.B. durch

Umfeldveränderungsstrategien – überwunden, jedoch nicht im eigentlichen

Sinne gelöst werden.112

108 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 377 ff.109 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 377 ff.110 Vgl. Richter, M., Personalführung, , 1994, S. 314 ff.111 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 390 ff.112 Vgl. Richter, M., Personalführung, , 1994, S. 314 ff.

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28

Abbildung 11: Arten der Konflikthandhabung113

3.6 Angewandte Führung

3.6.1 Dimensionen und Aspekte des Führungsverhaltens

Zur differenzierten Beschreibung des Führungsphänomens und dessen

Gestaltungsfelder werden originäre, derivative Führungsfunktionen sowie

Ebenen der Führung in einem dreidimensionalen Modell der Führung

unterschieden.114

In diesem Modell werden als originäre Führungsfunktion (erste Dimension) die

zweck- und zielgerichtete Harmonisierung des betrieblichen Systems angesehen.

Mit diesen Funktionen erfolgt eine Integration von einzelnen Faktoren in das

Gesamtgebilde des betrieblichen Systems sowie eine Koordination kurzfristiger

Änderungs- und Anpassungsmaßnahmen.115

Die Lokomotions- und Motivations- bzw. Kohäsionsfunktion bilden die

derivative Führungsfunktion in der zweiten Dimension. Aufgabe dieser

Funktionen ist es, die originären Führungsfunktionen durch die Angabe

113 Richter, M., Personalführung, , 1994, S. 315.114 Vgl. Bleicher, K., Meyer, E., Führung in der Unternehmung – Formen und Modelle, 1976, S. 37 ff.115 Vgl. Bleicher, K., Meyer, E., Führung in der Unternehmung – Formen und Modelle, 1976, S. 37 ff.

Umdeuten,Verschieben (Sündenbock, Außenfeind),Umgehen,Aufschieben,Verdrängen,Flüchten

Nein

VernichtungskampfSozialreduktiv

Unterwerfungskampfdirekt

KompromißbildungSozialproduktiv

KonsensbildungJa

indirekt

Umdeuten,Verschieben (Sündenbock, Außenfeind),Umgehen,Aufschieben,Verdrängen,Flüchten

Nein

In Ruhe lassen, Aufgabestellen, Delegieren,Kampfstrategien, Los,"Gottesurteil"

Konfliktauseinandersetzung

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29

konkretisierter Handlungsanweisungen und faktischen Gestaltungsmaßnahmen

auszugestalten.116

In der Dritten Dimension werden die institutionellen Rahmenbedingungen

berücksichtigt, die einerseits auf die unmittelbare Menschen- und

Gruppenführung abzielt, andererseits eine das Gesamtsystem

gruppenübergreifend und umspannende Führung umfasst.117

Abbildung 12: Gestaltungsfelder der Führung118

Der interpersonelle Austauschprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

vollzieht sich im Wesentlichen in den hier aufgezeigten sach-rationalen und

sozio-emotionalen Funktionen.119

Das Führungsverhalten des Vorgesetzten wird somit einerseits durch die

Lokomotionsfunktion (Initiating Structure) determiniert. Hierdurch wird eine

Gestaltung von Aufgaben und Strukturen vollzogen, die sich positiv auf die

Zielerreichung und somit auf die Leistung selbst auswirkt.120 Andererseits nimmt

die Kohäsionsfunktion (Consideration) als Führungsverhaltensdeterminante

116 Vgl. Bleicher, K., Meyer, E., Führung in der Unternehmung – Formen und Modelle, 1976, S. 37 ff.117 Vgl. Bleicher, K., Meyer, E., Führung in der Unternehmung – Formen und Modelle, 1976, S. 37 ff.118 Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 36.119 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 11 ff.120 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 11 ff.

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30

Einfluss auf die Zufriedenheit der Geführten, was sich indirekt wiederum positiv

auf die Arbeitsergebnisse auswirkt.121

Bei der Einflussnahme auf die unterstellten Mitarbeiter kann der Vorgesetzte in

seinem Handeln unterschiedliche Akzente setzen. Die nachfolgende Grafik zeigt

Ausprägungsmöglichkeiten der Führungsverhaltensdeterminanten.

Abbildung 13: Führungsverhaltensdimensionen122

Die Beschreibung, wie sich nun eine erfolgreiche Führungskraft in einer

gegebenen Situation tatsächlich verhält bzw. verhalten sollte und welche

Faktoren dieses Verhalten bestimmt, soll folgend anhand von drei

Erklärungsansätzen für erfolgreiches Führungsverhalten erörtert werden.

§ Eigenschaftstheorie:

Dieses Modell basiert auf der Beschreibung von Eigenschaften erfolgreicher

Führungskräfte. Zwar wurden wiederkehrend Eigenschaften wie z.B. Intelligenz,

Beharrlichkeit, Anpassungsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, Eigeninitiative

im Rahmen der Studie herausgearbeitet; allerdings in oft unterschiedlicher

Zusammensetzung und Ausprägung. Insoweit ist festgestellt, dass es kein

bestimmbares, den Führungserfolg sicherndes Verhaltensmuster einer

Führungskraft gibt. Dieser Ansatz gilt heute allgemein als überholt.123

121 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 11 ff.122 Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 12.123 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 128 ff.

AutonomieDominanzLenkungAktivität

Geringschätzung Consideration:Feindseligkeit WertschätzungAbneigung Wärme

LiebeZuneigung

Unterwerfung, Kontrolle, Passivität

Initiating Structure:

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31

§ Situationstheorie:

Ausgangspunkt dieses Modells sind die spezifischen Aspekte der Situation,

welche die Art der Aufgabe und die Merkmale der Gruppe bzw. der Geführten

bestimmen und festlegen. Als Einflussfaktoren sind beispielhaft zu nennen:

- Zeitdruck der Entscheidungsfindung

- Qualifikation der Mitarbeiter

- Motivation der Mitarbeiter

- Erfahrungen

Da in Unternehmen Führungsaufgaben nicht je nach Situation wechselnd

übertragen werden, erwies sich dieser Ansatz ebenfalls nicht als tragend.124

§ Interaktionstheorie:

Hier wird Führung als interaktiver Prozess beschreiben, der durch

Zusammenwirken verschiedener Faktoren bestimmt wird. Dazu gehören

Persönlichkeitsmerkmale (Einstellungen, Bedürfnisse, Erwartungen etc.) der

Beteiligten, die objektiven Bedingungen einer Situation und deren subjektive

Wahrnehmung und Beurteilung der beteiligten Akteure. Hier wird die Fähigkeit

des Führenden, die wesentlichen Einflüsse sowie deren Wirkung seines

Verhaltens zu erkennen und zu berücksichtigen, in den

Beschreibungsmittelpunkt gestellt.125

Folgt man dieser Interaktionstheorie, so beeinflusst der Vorgesetzte mit seinem

Führungsverhalten das Verhalten und die Leistungsbereitschaft der Geführten.

Eine dieses Kontinuum beeinflussende Größe ist unter anderem die als „Theorie

X“ und „Theorie Y“ formulierten Menschenbilder von McGregor126, mit der

zwei konträre Persönlichkeitsbilder dargestellt werden.127

Mit der Theorie-X wird ein unvollkommenes und einseitiges Bild des Menschen

beschrieben. Es zeichnet sich dadurch aus, dass der Mensch grundsätzlich eine

angeborene Abscheu vor Arbeit besitzt und diese meiden wird. In Folge dessen

müssen daher Menschen zur Arbeit gezwungen, kontrolliert und geführt werden.

124 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 128 ff.125 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 128 ff.126 Douglas McGregor (*1906 - †1964): amerikanischer Psychologe127 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 54 ff.

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32

Der Mensch zeichnet sich durch das Meiden von Verantwortung, geringen

Ehrgeiz und Sicherheitswünschen aus.128

Das Menschenbild der Theorie-Y basiert auf der Erkenntnis, dass der Mensch

keine angeborene Abneigung gegen die Arbeit hat. Arbeit wird als so natürlich

angesehen wie Ruhe und Spiel und sie kann als Quelle der Zufriedenheit

angesehen werden. Aufgrund der Identifikation mit den Unternehmenszielen

unterwirft sich der Mensch einer Selbstdisziplin und Selbstkontrolle; die

Zielerreichung wird als Form der Belohnung empfunden. Akzeptanz und

Übernahme von Verantwortung, Einbringung und Anwendung von

Einfallsreichtum und Kreativität sind anzustrebende Akzente im Arbeitsleben.129

Die Annahme differenzierter Menschenbilder zieht Führungskonsequenzen nach

sich, die nachfolgend übersichtsartig aufgezeigt werden.

Tabelle 5: Menschenbilder und abgeleitete Führungskonsequenzen130

rational-economic person sozial person self-actualizing person complex personAnnahme überden Menschen

Motivation durch monetäreAnreize und langfristigewirtschaftliche Sicherheit.

Arbeitsbedingungen spielenebenfalls eine Rolle.

Positive sozialeBeziehungen undInteraktionen sind in ersterLinie von Bedeutung. Esbesteht eine Korrelationzwischen derGruppenkohäsion und derGruppenleistung.Gruppenzugehörigkeit undAchtung in der Gruppe sindwichtige Faktoren.

Streben nachSelbstverwirklichung durchLeistung undanspruchsvolle Aufgaben.Einsatz der vorhandenenFähigkeiten undNeigungen. Streben nachAutonomie im Sinne einerSelbstmotivation undSelbstkontrolle.

Ist flexibel undlernfähig. Passt sichneuen Situationen an.

Führungs-konsequenz

Die Aufgabe der Führungbesteht in der Entwicklungund Anwendung vonmonetären Anreizen sowieder Platzierung vongeeigneten Mitarbeitern zuden vorhandenen Stellen, umeine hohe Effizienz zuerreichen. Es handelt sich umeinen mechanischen Ansatzund die Annahme derTheorie-X.

Die Aufgabe der Führungbesteht in der Schaffungeines freundlichen,familiären Klimas ohneinterpersonale Konflikte.Annahme der Human-Relation-Bewegung.131

Die Aufgabe der Führungbesteht in der Gestaltungder Tätigkeiten, die für denMitarbeiter interessant sind,Verantwortung verlangenund eine Herausforderungdarstellen. Der Vorgesetzteunterstützt den Mitarbeiter.Annahme der Theorie-Y.

Der Führer muss dieSituation erkennen undden Mitarbeiter in seinerKomplexität sehen.Annahme derSituationstheorie.132

128 Vgl. McGregor, D., Der Mensch im Unternehmen,1970, S. 47 ff.129 Vgl. McGregor, D., Der Mensch im Unternehmen,1970, S. 47 ff.130 Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 57.131 Human-Realtions-Ansatz: Der Mitarbeiter ist kein isoliert zu betrachtender

Produktionsfaktor, sondern Teil eines komplexen sozialen Systems. Die Arbeitsleistung des Mitarbeiters wird wesentlich von dessen Arbeitszufriedenheit bestimmt. Dies hängt wiederum von sozialen Faktoren wie den Interaktionsbeziehungen, den sozialen Anerkennungen und ähnlichem ab. Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 16 ff.

132 Vgl. hierzu Seite9

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33

Aber auch die Tiefenpsychologie hat sich um Erklärungsansätze

unterschiedlicher Verhaltensweisen von Führungskräften bemüht. Nach der

psychoanalytischen Lehre befindet sich das Kind in seiner Entwicklung in

unterschiedlichen Phasen, an denen bestimmte Gefühle und Erlebensformen

hängen. Kommt es zu einer Störung in einer dieser Phasen, so wird diese

Thematik fixiert und es wird eine bestimmte Persönlichkeitsstruktur verfestigt.

Diese dient dann der Gestaltung des eigenen Umfeldes sowie dem Ausleben der

störungsbedingten Lebensthematik. Welchen Einfluss diese Lebensthematik auf

das Führungsverhalten nimmt, verdeutlicht die nachfolgende Tabelle 6.133

Tabelle 6: Eine Führungstypologie auf Basis psychoanalytischer Konzepte134

Benennung Störung in Phase Lebensthematik UmfeldNarzistischeStruktur

Symbiose Grandiosität und Bewunderung

Pomp undPersonenkult

SchizoideStruktur

Urvertrauen Angst vor Intimität Steuerung durchZahlen,Führungssubstitut

DepressiveStruktur

Oralität Wärme und Akzeptanz

KooperativeEntscheidungsfindung,Klimapflege

Zwangsstruktur Analität Ordnung und Kontrolle

DetaillierteVorschriften undKontrollsysteme

HysterischeStruktur

Phallisch Selbstinszenierung, Abwechslung

Improvisation, Form +Stil wichtiger als Inhalt

Die Variationsbreite des Führungsverhalten wird somit entscheidend von den

Persönlichkeitsrestriktionen der Führungskraft beeinflusst. Aber auch

Rollenerwartung (Kohäsion und Lokomotion) nehmen Einfluss auf die Führung

und stellen Verhaltensrestriktionen dar.135

3.6.2 Führungsstile

Als Führungsstil kann die spezifische Form der Verhaltensbeeinflussung

verstanden werden, die seitens der Führungskraft im Prozess der

Führungsinteraktion mit dem Geführten Anwendung findet. Der Führungsstil

133 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 25 ff.134 Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 37..135 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 72 / S. 214 f.

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34

bezieht sich dabei auf die der Führungsperson immanenten typischen, situativ

unveränderlichen Verhaltensformen der Führungskraft.136

Die Führungsstilforschung hat mittlerweile eine Fülle von Erklärungsansätzen

hervorgebracht. Stellvertretend dazu werden nachfolgend ausgewählte Modelle

erläutert.

Ein Erklärungsansatz von Führungsstilen erfolgt u.a. in der Darstellung eines

eindimensionalen Verhaltensschemas der Entscheidungspartizipation. 137

Durch die Abgrenzung des Kontinuums autoritär - kooperativ in sieben

verschiedene Stufen entstehen sieben verschiedene Ausprägungen für

Führungsstile, die mit typisierenden Begriffen beschrieben werden (autoritär,

patriarchalisch, informierend, beratend, kooperativ, delegativ, autonom).138

Tabelle 7: Führungskontinuum „Autoritär“ – „Kooperativ“139

Reicht die Erklärung des Führungsstils anhand eines einzelnen Merkmals nicht

aus, finden weitere Merkmalsausprägungen in den Erklärungsansatz Eingang.140

In einem zweidimensionalen Ansatz würden so die Führer-Verhaltens-

Dimensionen der Lokomotions- und Kohäsionsfunktion berücksichtigt. Werden

136 Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S 244 ff.137 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 137.138 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 140.139 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 270.140 Vgl. Birker, K., Führungsstile und Entscheidungsmethoden, 1997, S. 142 ff.

Willensbildung beim Mitarbeiter (MA)

1 2 3 4 5 6 7V entscheidetohneKonsultation derMA

V entscheidet; erversucht aber,die MA vonseinenEntscheidungenzu überzeugen,um dadurchderen Akzeptanzzu erreichen

V entscheidet. ergestattet jedochFragen zu seinenEntscheidungen,um dadurchderen Akzeptanzzu erreichen

V invormiert überbeabsichtigteEntscheidungen;MA können ihreMeinung äußern,bevor der V dieentgültigeEntscheidungtrifft.

MA / GruppeentwickeltVorschläge; Ventscheidet sichfür die von ihmfavorisierteAlternative

MA / Gruppeentscheidet,nachdem V dieProblemeaugezeigt unddie Grenzen desEntscheidungs-spielraumsfestgelegt hat.

MA / Gruppeentscheidet, Vfungiert alsKoordinatornach innen undaußen.

"Autoritär" "Patriarchalisch" "Informierend" "Beratend" "Kooperativ" "Delegativ" "Autonom"

Willensbildung beim Vorgesetzten (V)

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35

die beiden Orientierungsmerkmale in hoch und niedrig eingeteilt, so ergeben sich

vier Quadranten die repräsentativ Führungsstile zum Ausdruck bringen.141

Tabelle 8: Führungsformen142

Aufgabenorientierung

hoch niedrig

hoch demokratisch oderpartizipativ human relations

Mita

rbei

tero

rient

ieru

ng

niedrig autoritär laissez-fair

Ein weiterer Erklärungsansatz beruht auf den 3 Faktoren „Führungsstil“,

„Situation“ sowie „Erfolg“ und versucht diese als dreidimensionales Modell

darzustellen. Als grundlegende Führungsstile gelten zunächst jene die sich aus

der Unterteilung in Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung ergeben:

§ sich heraushalten (separated),

§ sich Aufgaben widmen (dedicated),

§ in Verbindung bleiben (related) sowie

§ integrieren (integrated).143

Die Stile sind in jeweils unterschiedlichen Bedingungen unterschiedlich

effizient. Zu den Bedingungsfaktoren gehören die aus der Aufgabe

erwachsenden Arbeitsanforderungen, der Führungsstil des nächsthöheren

Vorgesetzten, die Kollegen und Mitarbeiter sowie die Organisationsstruktur und

-kultur als System formeller und informeller Regeln. Bei eindeutigen Strukturen,

klaren Regeln, hoher Autonomie und fähigen und willigen Mitarbeitern kann

sich die Führungskraft heraushalten und das vorhandene System als Bürokrat

administrieren. Bei Problemen erweist sich dieser Stil jedoch als ungeeignet.

Wird er trotzdem praktiziert, so wird die Führungskraft zum Deserteur: er flieht

141 Vgl. Neuberger, O., Führen und geführt werden, 1995, S. 187 ff.142 Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre, 1997, S. 215.143 Vgl. Neuberger, O., Führen und geführt werden, 1995, S. 190 ff.

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36

vor den Problemen und dem notwendigen Wechsel zu einem anderen,

situationsadäquateren Stil.144

Abbildung 14: „3-D-Theorie“ nach W.J. Redin145

Führungskräfte müssen in der Lage sein, den praktizierten Stil situationsbezogen

zu wechseln; allerdings weisen sie dabei eine unterschiedliche Stil-Flexibilität

auf, die auf der Bandbreite der beherrschten Führungsstile beruht.146

3.7 Anforderungen an die Kompetenzen der Führungskraft

Kompetenz kann einerseits definiert werden als die Befugnis und die Pflicht,

selbständig alle Entscheidungen und Veranlassungen zu treffen, welche die

optimale Erfüllung der Aufgabe erforderlich macht.147

Andererseits kann Kompetenz eher pädagogisch-didaktisch klassifiziert werden.

Sodann wird unter Kompetenz (=Qualifikation) subsummiert:

§ Fachkompetenz: Hierunter sind Breiten- und Tiefenwissen und ihr

Anwendungs-Know-how gemeint, die für die fachliche Bewältigung der

Berufsaufgaben benötigt werden.

144 Vgl. Neuberger, O., Führen und geführt werden, 1995, S. 190 ff.145 Neuberger, O., Führen und geführt werden, 1995, S. 192.146 Vgl. Neuberger, O., Führen und geführt werden, 1995, S. 190 ff.147 Vgl. Richter, M., Personalführung, , 1994, S. 62.

Fördererdyna-

mischerFührer

BürokratWohl-

wollenderBürokrat

VerbindungHalten integrieren

sichheraushalten

sich derAufgabe

verschreibenSeelen-masseur

Kompro-missler

Desateur Autokrat

Beziehungs-orientierung

Aufgaben-orientierung

Grundstile

effektive Stile

uneffektive Stile

Effektivität

niedrig

hoch

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37

§ Methodenkompetenz: Die Methodenkompetenz umfasst Fähigkeiten der

Analyse, Konzeptentwicklung, Entscheidung und Steuerung sowie die

diesbezügliche Antizipation derjenigen Arbeitsschritte, die für eine Tätigkeit

erforderlich sind.

§ Sozialkompetenz: Eine solche ausgeprägte Kompetenz befähigt zur Tätigkeit

in Gruppen unterschiedlicher Strukturen. Sie ermöglicht eine erfolgreiche

Problemerkennung und Lösung sowie die Handhabung von Sach- und

personenbezogenen Konflikten.148

Die weiteren Ausführungen zu den Kompetenzanforderungen orientieren sich an

der Kompetenzdefinition im Sinne der Qualifikation.

Beschleunigter Wandel führt zu neuen beruflichen Herausforderungen. Sich

rasch ändernde ökologische und ökonomische Umweltbedingungen und interne

Wandelprozesse ändern die Anforderungen an Führungskräfte /

Führungskräftenachwuchs.149 Ausweislich einer im Jahr 2002 veröffentlichten

empirischen Studie haben sich die Anforderungen an Führungskräfte in allen

befragten Bereichen erhöht.150

Abbildung 15: Entwicklung der Anforderungen an Führungskräfte151

148 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 228.149 Vgl. Becker, M., Gestaltung der Personal- und Führungskräfteentwicklung, 2002, S. 227 ff.150 Vgl. Becker, M., Gestaltung der Personal- und Führungskräfteentwicklung, 2002, S. 227 ff151 Becker, M., Gestaltung der Personal- und Führungskräfteentwicklung, 2002, S. 228.

Anforderungen an die Führungskräfte

5,6

26,3

68,1

0,4

8,2

91,4

0,9

19

80,2

0

9,1

90,9

0

17,3

82,7

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

haben sich verringert sind gleich geblieben haben sich erhöht.

Ang

aben

in %

fachliche Anforderungen

soziale Anforderungen

Anforderungen an denBereich derUnternehmensführungAnforderungen im Bereichder Mitarbeiterführung

Anforderung an diePersönlichkeit derFührungskräfte

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38

Anforderungen an Führungskräfte werden charakterisiert durch Attribute wie

Teamfähigkeit, Motivationsgebaren den Mitarbeitern gegenüber, kontinuierlicher

Weiterbildung, partizipativer Führung, Kreativität, kommunikativer Kompetenz,

Konfliktfähigkeit und Konflikt-Managementfähigkeit sowie systematisches und

ganzheitliches Denken. Darüber hinaus bleiben klassische Anforderungen wie

Intelligenz, analytisches Denkvermögen, überdurchschnittliche

Einsatzbereitschaft, Loyalität und Begeisterungsfähigkeit erhalten. Allerdings

werden Schul- und Examensnoten aufgrund der schnellen Veralterung von

Wissen an Bedeutung verlieren.152

3.8 Ziele und Methoden der Führungskräfteentwicklung

Personalentwicklung ist die Gesamtheit aller Maßnahmen, die für das Personal

nach einem einheitlichen Konzept systematisch vollzogen werden.153

Im Einzelnen ist einem Personalentwicklungssystem (Management

Development) folgende führungspersonalzentrierte Ausrichtung gegenständlich:

§ Besetzung aller Leitungsstellen, die sowohl das entsprechende Fachkönnen

und spezifische Führungs-Know-how besitzen als auch so motiviert sind,

dass sie ihr Potential voll einzusetzen gewillt sind;

§ Sicherung der Kontinuität des Managements, indem rechtzeitig die

Neubesetzung neuer oder freiwerdender Positionen geplant und systematisch

die dafür in Frage kommenden Nachwuchskräfte vorbereitet werden;

§ Berücksichtigung der Mitarbeiterbedürfnisse durch eine individuelle

Karriereplanung;

§ Sicherstellung einer leistungsorientierten Auswahl von Nachwuchskräften

sowie Erhöhung der Beförderungsgerechtigkeit.154

Die systematische Vorgehensweise im Prozess der Personalentwicklung lässt

sich verkürzt wie in der nachfolgenden Abbildung 16 charakterisieren.

152 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 47 ff.153 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 226 ff.154 Vgl. Schierenbeck, H., Grundzüge der Betriebswirtschaft, 2003, S. 152 f.

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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

39

Abbildung 16: Ebenen eines Personalentwicklungssystems155

Fokussiert sich die Personalentwicklung auf das Qualifikationspotential der

Führungskräfte156, so steht im Mittelpunkt aller Trainingsmaßnahmen das

potentiell realisierbare Arbeitsvermögen. Das Arbeitsvermögen seinerseits wird

determiniert durch die individuell verschiedenen Lebens- und

Arbeitsbiographien.157

Andererseits ist es aus betrieblicher Sicht nur rational

Qualifizierungsmaßnahmen anzubieten bzw. durchzuführen, die auch der

Interessenlage der Organisation entsprechen.158

Gegenstand der Qualifikationsmaßnahmen sind die definierten stellen- bzw.

positionsgebundenen Anforderungen an die Nachwuchs- und Führungskraft.

155 Schierenbeck, H., Grundzüge der Betriebswirtschaft, 2003, S. 153.156 Anm: Dies ist primär Gegenstand dieses Abschnittes.157 Vgl. Berthel, J. Personalmanagement, 1995, S. 226 ff.158 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 61 ff.

Ist Soll

Gegenwart Zukunft

intern extern

training onthe Job

training offthe Job

Management Development

Entwickungspotential

Erfassung desFührungskräfte-

potentials

Planung desFührungskräfte-

potentials

Einsatzpotential

Individuelle Laufbahnplanung

Beschaffungs-planung

Einsatzplanung Fortbildungsplanung

Planung derBedarfsdeckung

Entwicklungs-planung

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40

Diese Anforderungen können motorischer, kognitiver oder interpersonaler Natur

sein. 159

Angesichts der hohen Bedeutung sozialer Kompetenz der Führung im

interaktionalen Prozess von Führer und Geführten ist der Schwerpunkt der

Führungskräfteentwicklung jedoch auf Aspekte der Mitarbeiterführung sowie

deren Determinanten zu legen.160 Mithin richtet sich das Führungskräftetraining

verhaltensorientiert aus und zielt somit auf die Persönlichkeitsbildung der

Führungs- / Nachwuchskraft ab.161

In Bezug auf den Durchführungsort der Maßnahme kann danach differenziert

werden, ob in Räumen der Organisation selbst oder außerhalb (z.B. in

Seminarhotels) trainiert wird. Im Weiteren kann danach differenziert werden, ob

das Training „on the Job“ bzw. „off the Job“ und das Training als interne oder

externe Maßnahme erfolgen soll.162

Die Methodik von Qualifizierungsmaßnahmen lässt sich danach differenzieren,

ob Vortrag, Lehrgespräch, Fallstudie, Diskussion oder individuelle Beratung

(Coaching) im Vordergrund steht. Welche Methodik zum Einsatz gelangt hängt

im Wesentlichen davon ab, ob es um reine Wissensvermittlung geht oder aber

Einstellungen und Verhaltensweisen zu modifizieren sind.163

Aufgrund der hohen Bedeutung psychosozialer Kompetenz hinsichtlich des

persönlich-interaktiven Führungsprozesses bedarf es allerdings

schwerpunktmäßig eines interaktionsorientierten Schulungskonzeptes.164

159 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 61 ff.160 Vgl. Becker, M., Gestaltung der Personal- und Führungskräfteentwicklung, 2002, S. 227 ff.161 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 47 ff.162 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 61 ff.163 Vgl. Regnet, E., v. Rosenstiel, L., Domsch, M. E., Führung von Mitarbeitern, 1999, S. 61 ff.164 Vgl. Schulze, H., Erhöhung der Dienstleistungsqualität durch transaktionsanalytisch orientierte Personalschulung, 1999, S. 265.

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41

3.9 Zwischenergebnis

Weil ein Unternehmen nicht nur ein ökonomisch-technisches System ist, sondern

im Unternehmen zu Zwecken betrieblicher Leistungserstellung Menschen

beschäftigt sind, zwischen denen vielschichtige Beziehungsgefüge bestehen,

handelt es sich auch um ein soziales System.

Um diese beiden Systeme – mit ggf. divergenten Zielen und Bedürfnissen,

formalen und informellen Strukturen - miteinander zu harmonisieren bedarf es

der Personalführung.

Der Führungsprozess zwischen Führer und Geführten verläuft interaktional, d.h.

die gegenseitige Verhaltensänderung erfolgt in einem sozialen

Austauschprozess, der auf der Attraktivität der Beziehung beruht.

Attraktiv ist dann eine Beziehung, wenn durch sie Bedürfnisse wiederkehrend

befriedigt werden können. In Bezug auf die betriebliche Leistungserstellung

bedeutet dies, dass die Rahmenbedingungen im oben genannten Sinne durch die

Führungskraft motivierend zu gestalten sind.

Ein wesentliches Bedürfnis stellen soziale Kontakte dar, die seitens der

Führungskraft zu initiieren sind (Kohäsionsfunktion der Führung). Dieses

geschieht in der Regel durch formale und informelle Kommunikation. Die

Kommunikation dient aber nicht nur sozialen Funktionen, sondern stellt

ebenfalls den zielgerichteten Informationsaustausch (Lokomotionsfunktion der

Führung) sicher.

Im menschlichen Zusammenleben entstehen aufgrund differenzierter

Wahrnehmungen der Wirklichkeit Spannungen und Konflikte. Da dies der

Normalität entspricht, ist eine Konfliktvermeidung nicht möglich. Vielmehr liegt

der Fokus der Führungstätigkeit darin, den Konflikt als Chance zu verstehen und

diesen optimal zu handhaben.

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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

42

Das interaktionsorientierte Verhalten der Führungskraft wird durch die

beziehungsorientierte und aufgabenorientierte Führungsfunktion bestimmt. Die

Akzentuierung des Führungsverhaltes (Wertschätzung - Geringschätzung,

Autonomie – Unterwerfung) in einer gegebenen Situation hängt dabei von den

jeweiligen Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskraft ab.

Welche grundlegenden und situationsunabhängigen Verhaltensweisen der

Führungsperson im Prozess der Führungsinteraktion immanent sind, erfolgt

anhand der Beschreibung von Führungsstilen (z.B.: Führungskontinuum

„Autoritär“ vs. „Kooperativ“).

Da Führungsstil bzw. Führungsverhalten aufgrund des interaktionalen

Führungsprozesses entscheidenden Einfluss auf das Verhalten und die

Leistungsbereitschaft der Geführten nehmen, zentriert sich das Führungs- und

Nachwuchstraining vermehrt auf die soziale und kommunikative Kompetenz.

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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

43

4 Führungsinstrument „Transaktionsanalyse“

4.1 Führungskräfte im System Führung

Die Gesamtheit betrieblicher Faktoren ist mehr als die Addition einzelner

Produktionsfaktoren; das „Mehr“ zeigt sich aus deren Zusammenspiel. Es zeigt

sich beispielsweise an der durch das Zusammenspiel entstandenen Qualität des

Endproduktes. Die Menschen als ein Produktionsfaktor bilden in ihrer

Gesamtheit wieder ein Ganzes, dessen „Mehr“ sich durch interpersonale

Interaktionszusammenhänge ergibt. Der einzelne Mensch, sei er nun

Führungskraft oder Mitarbeiter, ist nun wiederum mehr als die bloße Summe

aus verschiedenen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Vielmehr ist der einzelne

Mensch eine integrierte Persönlichkeit mit individuellen Interessen, Wünschen,

Bedürfnissen, Zielvorstellungen sowie privaten und beruflichen Erfahrungen.165

Abbildung 17: Zusammenspiel betrieblicher Faktoren166

Insoweit berücksichtigt die Einnahme einer Metaperspektive auf die

ökonomische Betriebsentwicklung nur unzureichend die inter- und

intrapersonalen Aspekte der menschlichen Zusammenarbeit. Vielmehr bedarf es

zu Zwecken zielorientierter und kooperativer Zusammenarbeit der

Berücksichtigung sozialpsychologischer Rahmenbedingungen, sollen die

angestrebten Leistungen erfüllt werden.167

165 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 9 ff.166 Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 9.167 Vgl. Heinzel, F., Heinzel, H., Zielwirksam führen aus transaktionsanalytischer Sicht, 1990, Einleitung.

Mensch

Strukturen Ziel

Prozesse Mittel

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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

44

Somit ist es unerlässlich zu verstehen, dass Mitarbeiter oder Führungskraft zu

sein nicht nur eine Rolle ist, sondern auch Ausdrucksmöglichkeit der eigenen

Persönlichkeit.168

Das Leben der Persönlichkeit im beruflichen Kontext lässt sich nunmehr unter

Zuhilfenahme einer Perspektiventrennung folgendermaßen darstellen.

Abbildung 18: Führungssystem – Rolle – Persönlichkeit169

Der Führungsprozess im Sinne von Interaktion und Beziehungsgestaltung wird

durch die Führungssystem-Kräfte „Mitarbeiter“, „Unternehmen“ und

„Führungskraft“ determiniert.170

Die zweite Perspektive betrachtet die Rolle (Organisations-, Professions- und

Privatrolle), welche die Menschen in ihrer <Führungs-> Tätigkeit wie auch in

anderen Lebensbereichen einnehmen. Das Persönlichkeitskonzept eines jeden

Individuums zeigt sich hier kontextabhängig zur eingenommenen Rolle.171

In der dann folgenden Perspektive wird die Persönlichkeit der Führungskraft in

ihrer Fähigkeit interpersonale Austauschprozesse zu bestehen mittels des

Berne’schen Ich-Zustands-Modells betrachtet.172

Wie sich die Persönlichkeit mit Hilfe des transaktionsanalytischen

Persönlichkeitsmodells intra- und interpersonal darstellen, erkennen und

verändern lässt, wird Gegenstand nachfolgender Abhandlungen sein.

168 Vgl. Mohr, G., Lebendige Unternehmen führen, 2000, S. 13.169 Mohr, G., Lebendige Unternehmen führen, 2000, S. 124.170 Vgl. Mohr, G., Lebendige Unternehmen führen, 2000, S. 18 f.171 Vgl. Mohr, G., Lebendige Unternehmen führen, 2000, S. 123 ff172 Vgl. Mohr, G., Lebendige Unternehmen führen, 2000, S. 123 ff.

Führungskraft

Mitarbeiter Unternehmen

Führung

Organisations-rolle

Professions-rolle

Privat-rollen

kEL

fEL

aK

ER

fK

rK

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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

45

4.2 Perspektiven der Persönlichkeit

4.2.1 Hirnstruktur und Ich - Zustände

Ausgehend von Beobachtungen wurde festgestellt, dass Menschen im Zeitablauf

deutliche Veränderungen in ihrer Haltung, Anschauungsweisen, Stimmlagen,

Vokabular und anderen Verhaltensaspekten aufweisen.173

Diese Beobachtungen greift das Ich-Zustands-Modell174 von Berne auf und stellt

die Persönlichkeit einer Person als System von Teilpersönlichkeiten dar.175

Phänomenologisch kann ein Ich-Zustand als ein kohärentes Empfindungssystem,

funktionsmäßig als eine zusammenhängende Verhaltensstruktur bezeichnet

werden.176

Ein Ich-Zustand ist demnach ein Empfindungssystem, das mit einem

beziehungsgerechten Verhaltensmuster gekoppelt ist, wobei jedem Individuum

ein gewisses Repertoire an verschiedenen Ich-Zuständen zur Verfügung steht.177

Dieses Repertoire lässt sich folgendermaßen kategorisieren:

1. Ich-Zustände, die denen von Elternfiguren ähneln;

2. Ich-Zustände, die autonom auf das Hier und jetzt ausgerichtet sind;

3. Ich-Zustände, die regressive Relikte darstellten, da sie bereits in früher

Kindheit fixiert wurden und immer noch wirksam sind.

Fachterminologisch werden diese Kategorien exteropsychische, neopsychische

und archeopsychische Ich-Zustände genannt; umgangssprachlich werden sie als

Eltern-Ich (EL), Erwachsenen-Ich (ER) und Kind-Ich (K) bezeichnet.178

173 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 29 f.174 Vgl. auch Gliederungspunkt 2.3: „Ich-Zustands-Modell“; Seite 7.175 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 17.176 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 29 f.177 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 29 f.178 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 29 f.

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46

Abbildung 19: Strukturmodell der Ich-Zustände179

Das exteropsychische System bzw. das Eltern-Ich umfasst diejenigen

Empfindungs-, Gefühls- und Verhaltensweisen, die von anderen Menschen (z.B.

Eltern) übernommen wurden. Es kann als Introjektion der den Eltern eigenen

Ich-Zustände verstanden werden, die nun als gelebte Kopie wahr werden.180

Das neopsychische System, oder umgangsprachlich das Erwachsenen-Ich

kennzeichnet sich in Bezug auf die Gegenwart und die Zukunft durch bewusste

und eigenverantwortliche Erlebens- und Verhaltensweisen aus. Es ist Ausdruck

einer autonomen Persönlichkeit und kein bloßes Wiedergeben von eigenen

Fixierungen der Kindheit oder von Erlebens- und Verhaltensweisen Dritter.181

Bestimmen Relikte aus der frühen Kindheit das Empfinden, Fühlen und

Verhalten, so wird dies als archeopsychisches System bzw. Kindheits-Ich

bezeichnet. Hier werden Gefühle, Verhalten und Interpretationen eines

bestimmten Augenblicks aus der Kindheit reproduziert.182

An dieser Stelle sei – ohne vertiefend im Weiteren einzugehen - darauf

hingewiesen, dass die oben beschriebenen Ich-Zustände detaillierter analysiert

werden können, sich jedoch dabei keine neuen Ich-Zustände, sondern

179 Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 18.180 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 18 f.181 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 18 f.182 Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 13.

Extero-psychisches

System

Neo-psychisches

System

Archeo-psychisches

System

Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

Kindheits-Ich

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47

Unterabteilungen der Grundkategorien ergeben. Eine solche weitere Analyse

wird als Strukturanalyse zweiten Grades bezeichnet.183

Abbildung 20: Das Struktur-Modell zweiter Ordnung184

Die beschriebenen Ich-Zustände stellen normale psychologische Phänomene dar,

welche durch das Gehirn als zuständiges Organ organisiert und gespeichert

werden.185 Die Gehirnstruktur weist dabei drei – bereits oben genannte -

psychische Organe auf; (1) die Archeopsyche, (2) die Neopsyche und (3) die

Exteropsyche.186

Auffällig wurden diese psychischen Organe, als diese in Folge einer elektrischen

Stimulation des freigelegten Schläfen-Kortex einer Hirnhälfte entsprechende Ich-

Zustands-Phänomene hervorriefen. Während dieses von Penfield durchgeführten

Experiments zeigte die Versuchsperson Reaktionen einerseits auf früher

szenische Erlebnisse, andererseits auf das Hier und Jetzt.187

183 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 28.184 In Anlehnung an: Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 60 ff.185 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 28.186 Vgl. Berne, E., Die Transaktionsanalyse in der Psychotherapie, 2006, S. 228 ff.187 Vgl. Berne, E., Die Transaktionsanalyse in der Psychotherapie, 2006, S. 17 ff.

EL

ER

K

ER

EL

K

ER

Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

Kind-Ich

Die verinnerlichten Eltern undElternfiguren, von denen jede wiederumihr eigenes Eltern-Ich, Erwachsenen-Ichund Kind-Ich hat.

Introjiziert sind die Gesamtheit derelterlichen Gedanken, Gefühle undVerhaltensweisen in deren jeweiligen Ich-Zustands-Ausprägung.

Das Erwachsenen-ich wird ncht weiterunterteilt.

Jedes Kind hat Grundbedürfnisse undtiefe Wünsche (Kind-Ich) undVorstellungen darüber, wie es sich dieseerfüllen kann (Eltern-ich). Das Kind hatintuitive Möglichkeiten, Probleme zulösen.

- Eltern-Ich im Kind ("magische Elternfigur")- Erwachsenen-Ich im Kind ("Der kleine Professor")- Das Kind im Kind-Ich ("Das somatische Kind")

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48

Allerdings stellen die o.g. psychischen Organe keine neurologischen Strukturen

dar; gleichsam lassen sie sich weder im Gehirn selbst noch im Nervensystem

lokalisieren. Vielmehr scheinen die biologischen Aspekte der psychischen

Organe sehr komplexe neurophysiologische Strukturen aufzuweisen.188

Dabei werden die Ich-Zustände als Organisationsmuster aufgefasst, Mittels derer

die Energieverteilung zwischen Systemen verschiedener Gehirnareale geregelt

wird.189

Um die Zusammenhänge der psychischen Organe (Ich-Zustände) und deren

hirnstrukturelle Einordnung zu verdeutlichen, dient die Abbildung 21.

Abbildung 21: Ich-Zustände in einer hirnstrukturellen Einordnung190

Zusammenfassend sind somit die Ich-Zustände einerseits hinsichtlich einer

strukturellen Betrachtung als Bestandteil der Persönlichkeit zu bewerten191,

andererseits stellen sie (als psychische Organe) Organisatoren für die

Energieverteilung zwischen den verschiedenen Gehirnarealen dar.192

188 Vgl. Schlegel, L., Die „psychischen Organe“ und ihr Verhältnis zu den Ich-Zuständen nach Berne, 1993, S. 158 f.189 Vgl. Kaemmerling, H., Hirnarchitektur und Ich-Zustände, 1993, S. 36, S. 49.190 Kaemmerling, H., Hirnarchitektur und Ich-Zustände, 1993, S. 43.191 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 68f.192 Vgl. Berne, E., Die Transaktionsanalyse in der Psychotherapie, 2006, S. 228 ff. sowie Kaemmerling, H., Hirnarchitektur und Ich-Zustände, 1993, S. 49.

EL

ER

K

reflexive Fähigkeit begrifflichenDenkens. Gleichweit vomemotionalen und vom normativenEL-Orientierungssystem entfernt.

normatives Denken,ER innerhalb des ELRahmens

von emotionalenOrientierungen deutlichmitgeprägtes Denken

dem emotionalen Systemuntergeordnetes Denken

affektlogisches Skriptspektrum

primär kindliche Bindungsbedürfnisse

limbisches emotionalesSteuerungssystem undprimärer Handlungsraum

System tradigenetischer begrifflichgefasster Elternstrukturen. (Antreiber-Tugenden) (neokortikal)

Affektlogisches Normsystemund elterliche Verhaltens- undBeziehungsmuster

System primärer Eltern-Kind-Bindung (fürsorglich)

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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

49

4.2.2 Pathologie

Die bisherigen Ausführungen sind davon ausgegangen, dass sich der Inhalt eines

Ich-Zustandes immer deutlich von dem eines anderen Ich-Zustandes abhebt.

Ebenfalls ist davon ausgegangen wurden, dass der Mensch zwischen den Ich-

Zuständen variieren kann.

Nun ergibt sich, dass das Kind-Ich und / oder Eltern-Ich einen starken Einfluss

auf das Erwachsenen-Ich nehmen und dieses sozusagen kontaminieren kann. In

der Terminologie der Transaktionsanalyse wird dann von einer Trübung der Ich-

Zustände gesprochen.193

Abbildung 22: Trübung194

Eine Trübung des Erwachsenen-Ich aus dem Eltern-Ich liegt vor, wenn die

Person glaubt objektiv wahrzunehmen, zu entscheiden und zu urteilen, obwohl

sie Vorurteile, Normen, oder Glaubenssätze aus dem Eltern-Ich mitentscheiden

lässt.195

Als Beispiel sei eine Frau genannt, die die ablehnende Haltung ihrer Mutter

Männern gegenüber „gespeichert“ hat, und sich aus dieser Trübung ihren

193 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 57 f.194 Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 58.195 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 47.

EL

ER

K

EL

ER

K

EL

ER

K

Trübung desErwachsen-Ich ausdem Eltern-Ich(=Vorurteil)

Trübung desErwachsenen-Ich ausdem Kind-Ich(Wunschdenken,Wahnidee)

Doppelte Trübung

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50

männlichen Mitarbeitern gegenüber abweisend verhält, obwohl sie nie selbst

schlechte Erfahrungen mit Männern gemacht hat.196

Nimmt Wunschdenken oder Illusionen Einfluss auf die Haltung des

Erwachsenen-Ich, so wird dieses durch Attribute des Kind-Ich getrübt. 197 Eine

solche Trübung würde im obigen Beispiel dann vorliegen, wenn sie die

„männerabweisende“ Haltung nicht von ihrer Mutter übernommen hätte, sondern

die Haltung aus einer unangenehmen Begegnungserfahrung mit Männern

während der Kindheit herrührt.198

Verhalten, das aus einer Trübung resultiert, wird häufig in mehrfacher Weise

determiniert. Aus dem Eltern-Ich kommen auf Anweisungen und Vorschriften

basierende Vorurteile; aus dem Kind-Ich wirken Illusionen, die durch

unreflektierte Übernahmen von Relikten der frühen Kindheit entstanden sind. In

diesem Zusammenhang wird von doppelter Trübung gesprochen.199

Als Beispiel soll der folgende Satz dienen: „...man muss auf jeden Fall das

Bestmöglichste leisten“. Wird dieser Satz hinterfragt wird deutlich, dass er

keinen Realitätsbezug hat. Vielmehr deutet der Satz auf eine Trübung aus dem

Eltern-Ich hin, die die normative Anweisung „Streng dich an“ enthält. Ebenfalls

ist eine Kind-Ich-Trübung abzuleiten, die besagt, „das schaffe ich nicht, was die

von mir wollen“.200

Eine weitere Einschränkung von Ich-Zuständen stellen Ausschlüsse und

Fixierungen201 dar.

196 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 47.197 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 57.198 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 48.199 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 57 f.200 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 48.201 Anm.: Literaturabhängig wird der Begriff „Fixierung“ substituiert durch „Konstanter Ich- Zustand“ oder „Befangenheit“; vgl. hierzu: Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 92 ff. sowie Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 57.

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51

Wenn eine deutliche Hemmung oder sogar eine Unmöglichkeit existiert, einen

bestimmten Ich-Zustand zu aktivieren, wird von einem Ausschluss gesprochen.

Ist es zum Beispiel einer Führungskraft nicht möglich, das Eltern-Ich zu

aktivieren wird sie möglicherweise wenig fürsorglich in Erscheinung treten.

Wird das Kind-Ich ausgeschlossen, so kann es der Person an Kreativität und

Spontaneität fehlen.202

Unter einer Fixierung wird verstanden, dass eine Person nur unter

außergewöhnlichen Umständen einen anderen Ich-Zustand einnehmen kann als

denjenigen, den er gerade bzw. meistens inne hat.203 Die Ich-Zustände werden

nicht situationsdifferent eingenommen, sondern es werden in den verschiedenen

Situationen nur das wahr genommen, was das Einnehmen des präferierten Ich-

Zustandes rechtfertigt.204

Abbildung 23: Ausschluss und Fixierung von Ich-Zuständen205

4.2.3 Verhaltensbezogene Beschreibung der Persönlichkeit

In dem vorangegangenen Abschnitt ging es einerseits um die intrapsychischen

Aspekte der Persönlichkeit sowie deren hirnarchitektonischen Einordnung. Im

Folgenden richtet sich nun der Fokus auf die prozessualen und somit auf die

interpersonalen Aspekte der Transaktionsanalyse.

202 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 49.203 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 49.204 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 57 f.205 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 93 f.

Eltern-IchAusschluss

Erwachsenen-IchAusschluss

Kind-IchAusschluss

Eltern-IchFixierung

Erwachsenen-IchFixierung

Kind-Ich Fixierung

EL

ER

K

EL

ER

K

EL

ER

K

EL

ER

K

EL

ER

K

EL

ER

K

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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

52

Um ein Verständnis für kommunikative und interaktive Prozesse zu erlangen,

bedient sich die Transaktionsanalyse eines weiteren Modells – dem

Funktionsmodell. Das Modell - mit dem sich zwischenmenschliche Interaktionen

beschreiben lassen - basiert auf sechs Ausdrucksqualitäten und Haltungen, die

sich in den verschiedensten Konstellationen zeigen können. 206 Um einen Ich-

Zustand „diagnostizieren“ zu können, reicht das geschriebene Wort nicht aus.

Verhalten drückt sich über die Formulierung des gesprochenen Wortes hinaus

durch den Tonfall, die Mimik, die Gestik sowie die Körperhaltung aus.207

Abbildung 24: Funktionsmodell der Ich-Zustände208

Das Eltern-Ich lässt sich einerseits führsorglich wahrnehmen, wobei sich das

Verhalten sowohl konstruktiv wie auch destruktiv zeigen kann. Das konstruktive

führsorgliche Eltern-Ich weist dabei Aussagen auf wie „Versuchen Sie es ruhig,

Sie schaffen es schon“ oder „Frau Schulze, kommen Sie alleine zurecht, oder

soll ich Ihnen helfen“. Stimmlich und körperlich ist die Person dem Adressaten

206 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 20 f.207 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 56.208 Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 20.

-kEL+

-fEL+

-aK+

ER

-fK+

Kritischer Eltern-Ich-Zustand (kEL):Konstruktiv sichtbar durchkritische sowie destruktivsichtbar durch überkritischeVerhaltensweisen

Fürsorglicher Eltern-Ich-Zustand (fEL):Konstruktiv sichtbar durchfürsorgliche sowie destruktivsichtbar durch überfürsorglicheVerhaltensweisen

Angepasster Kind-Ich-Zustand (aK):konstruktiv sichtbar durchsinnvolle soziale / angepassteVerhaltensweisen, sowiedestriktiv sichtbar durchÜberanpassung

Erwachsenen-Ich-Zustand(ER):sichtbar durch sachlich klare,beobachtende, analysierendeVerhaltensweisen

Freier Kind-Ich-Zustand(fK):Konstruktiv sichtbar durchgefühlvolle, lustige sowiedestruktiv sichtbar durchrücksichtslose, gefährdendeVerhaltensweisen

-rK+

Rebellischer Kind-Ich-Zustand (rK):konstruktiv sichtbar durchmutigen und angemessenenWiderstand sowie destruktivsichtbar durch verstockten oderauftrumpfendenunangemessenen Protest

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53

zugeneigt. Destruktiv ist das führsorgliche Eltern-Ich dann, wenn die Führsorge

soweit geht, dass diese andere Menschen klein macht oder bedrängt. Als Beispiel

dafür dient folgender Satz: „Lass mal sein, das mache ich schon für dich.“209

Andererseits hat das Eltern-Ich auch eine kritische Seite. Auch hier lassen sich

konstruktive und destruktive Ausprägungen feststellen. Das positiv-kritische

Eltern-Ich zeigt sich schützend, indem Grenzen gesetzt werden oder vor Gefahr

bewahrt wird. Z. B. sagt der Meister zum neuen Mitarbeiter der gerade rauchen

will: „Im ganzen Betrieb ist aus Sicherheitsgründen das Rauchen verboten!“210

Wie sich das dem Eltern-Ich implizite Verhalten im Einzelnen beispielhaft

darstellt, weist die folgende Tabelle aus.

Tabelle 9: Verhaltensattribute des Eltern-Ich211

Eltern-Ich kritisch fürsorglichA: Allgemeines

VerhaltenAutomatisch urteilend undwertend, ironisch, tadelnd,strafend, anklagend, Schuldigesuchend, befehlend, autoritär,verbietend, dogmatisch,rechthaberisch, zurechtweisend,Grenzen ziehend

Gütig, ermutigend,anerkennend, besorgt,mitfühlend, beschützend,unterstützend, beratend,hilfsbereit, tröstend, verstehend,bemutternd, überfürsorglich,anderen wenig zutrauend,anderen alles abnehmend

B: Formulierungen „Du musst…“ „Du sollst …“„Du darfst nicht ....“ „Wiekonntest du nur ...“ Man tut /man tut nicht,“ „Wie oft soll ichdir noch sagen ...“ Moment mal,so lasse ich mich nichtbehandeln!“

„Sorg dich nicht.“ „Halb soschlimm.“ „Lass den Kopf nichthängen.“ „Beruhige dich erstmal.“ „Du schaffst das schon.“„Armer Kerl.“ „Gut gemacht.“„Ich kann Sie verstehen.“„Mach das nicht, das könntegefährlich sein.“ „Komm, ichmach das schon für dich!“

C: Tonfall / Sprechweise Laut oder leise, hart,überheblich, spöttisch, ironisch,zynisch, sarkastisch, scharf, klar,potent

Warm, beruhigend, mitfühlend

209 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 20 ff., sowie vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 49 f.210 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 20 ff.211 Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 57.

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Eltern-Ich kritisch fürsorglichD: Gesichtsausdruck gerunzelte Stirn, kritische

Blicke, zusammengepressterMund, Augenbrauenrunzelnoder hochgezogenenAugenbrauen, Naserümpfen,missbilligendes Kopfschüttelnbefremdeter Gesichtsausdruck

umsorgend, aufmunternd,zufrieden, glücklich, lächelnd,ängstlich - fürsorglich,interessiert - liebevoll

E: Gesten und Körperhaltung

erhobener Zeigefinger, Arme indie Hüfte stemmend, Arme vorder Brust verschränkt,breitbeinig

ausgestreckte Arme, Kopftätschelnd, Hand auf dieSchulter legend

Das Erwachsenen-Ich wird nicht weiter unterteilt. Es zeigt sich durch eine

nüchterne, sachliche sowie emotionslose Faktenabwägung; z.B. sagt der

betriebswirtschaftliche Leiter im Rahmen einer Besprechung einem Mitarbeiter:

„Herr Schmidt, die letzte Auswertung weist folgende Fakten aus….“212

Das dem Erwachsenen-Ich implizite Verhalten ist beispielhaft in der folgenden

Tabelle dargestellt.

Tabelle 10: Verhaltensattribute des Erwachsenen-Ich213

Erwachsenen-IchA: Allgemeines Verhalten

Entspannt, sachlich, objektiv, zuhörend, interessiert, emotionslos,konzentriert, aufmerksam, Daten sammelnd und verarbeitend,Blickkontakt, aufgeschlossen, Fragen stellend, Alternativenentwickelnd und auswählend, autonom, vergleichend, kooperativ,nachdenklich, empfindsam

B: Formulierungen Alle Fragen mit: Wie? Was? Wann? Warum? Wer? Wo?Aussagen mit: wahrscheinlich, möglich, verglichen mit, meinerMeinung nach, ich denke, ich glaube, meine Erfahrung, ich werde,usw.Sachbezogen und offen (nicht dogmatisch)

C: Tonfall / Sprechweise

selbstbewusst (nicht überheblich), sachlich (nicht unpersönlich),neutral, ruhig, leidenschaftslos, klar und deutlich(„Nachrichtensprecher“)

D: Gesichtsausdruck Gesicht dem Partner zugewandt, offen und direkt, Lidschlag alledrei bis fünf Sekunden, Blickkontakt, abwägend, nachdenklich,entspannt, aufmerksam, „aktiv zuhörend“, häufiger Wechsel desGesichtsausdrucks entsprechend der Situation

E: Gesten und Körperhaltung

unterstreichende, angemessene Gestik, aufrechte Haltung,Wechsel der Körperhaltung, gerade Kopfhaltung (weder gesenkt =K, noch erhoben = EL), Oberkörper nach vorne gelehnt(interessiert)

Das Kind-Ich weist im funktionalen Modell drei Zustandsfacetten auf; das

angepasste, das rebellische sowie das freie Kind-Ich.214

212 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 52 f.213 Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 58.

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Dem angepassten Kind-Ich werden solche Muster zugeordnet, die sich an den

Anforderungen privater und beruflicher Erziehungspersonen reaktiv ausrichten.

Konstruktiv zeigt sich dieses Verhalten dann, wenn die Erfüllung von

Erwartungen Dritter ihm selber nützen. Destruktiv zeigt sich das angepasste

Kind-Ich dann, wenn eine Person in <vermeintlicher> Pflichterfüllung eine

Aufgabe ausführt, aber die dafür nötige physische und / oder psychische

Konstitution nicht besitzt und dadurch krank wird.215

Ebenfalls reaktiv zeigt sich das rebellische Kind-Ich und weist dabei

oppositionelle Züge auf. Entgegen dem angepassten Kind-Ich entspricht es

weitestgehend nicht den Wünschen Dritter, sondern tut genau das Gegenteil.

Dennoch kann auch das rebellische Kind sich konstruktiv zeigen und

unerwartete Kräfte freimachen um dann doch noch aussichtslose Situationen

erfolgreich zu meistern. Repräsentiert wird dies durch Aussagen wie z.B.:

„Komm, denen zeigen wir es“. Destruktiv wirkt das rebellische Kind-Ich, wenn

opponiert wird und dabei eigene Vorteile außer acht gelassen werden.

Beispielhaft sei hier angeführt: „Ich lass mir von dir nicht helfen, selbst wenn ich

dabei drauf gehe.“216

Dem freien Kind-Ich werden Verhaltensmuster zugesprochen, in denen sich eine

Person spontan und frei, kreativ und energievoll zeigt. Die konstruktive

Ausprägung dieses Ich-Zustandes zeigt sich in furchtlosem, neugierigem

sinnesfreudigen zutraulichen und klugen Verhalten. Die destruktive Ausprägung

weist egoistische und rücksichtslose Weisen auf.217

Die Verhaltensattribute des Kind-Ich weist beispielhaft die folgende Tabelle 11

aus.

214 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 53.215 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 20 ff.216 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 20 ff.217 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 53 ff.

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56

Tabelle 11: Verhaltensattribute des Kind-Ich218

Kind-Ich frei angepasst rebellischA: Allgemeines Verhalten

unbekümmert umUmweltreaktionen,spontan, pfiffig,spielerisch, neugierig,schöpferisch,manipulativ,schadenfroh,überschäumend,begeistert, lässig,ausgelassen, tanzend,singend, springend,offen, lustig, traurig,witzig, schamlos,neckend, egoistisch,kreativ

Schämt sich,schuldbewusst,vorsichtig, scheu,gehemmt, ängstlich,rücksichernd,beifallheischend, sichproduzierend,resigniert, hilflos,schmollend,bescheiden,zurückhaltend,niedergeschlagen,überfordert, unsicher,Gefühle unterdrückend,gute Umgangsform,Regeln einhaltend

Regt sich über die„Stärkeren oderAutorisierten“ auf,launisch, zieht andereauf, aufsässig, frech,trotzig, wütend,gehässig, störrisch,aggressiv

B: Formulierungen (Ich-bezogenes Vokabular des Wollens, Wünschens, Rühmens)

„Ich will / ich möchte,ich hätte gern“Superlative („Toll“„Klasse“ „Spitze“)„Ist mir egal“„Ätsch!“

„Ich traue mich nicht“„Ich kann das bestimmtnicht“ „ich befürchte,ich möchte gern, ichwill versuchen“ „Wenndu meinst?“ „Ist dochnicht meine Schuld“„Habe ich das gutgemacht“ „Ich wolltedoch nur...“ „Warumimmer ich?“ „Wassollte ich dennmachen?“ Fremd- undModewörter

„Nun gerade nicht!“„Lass mich in Ruhe!“„Verdammt nochmal!“

C: Tonfall / Sprechweise

meist laut, hochübersprudelnd, sichüberschlagend, traurig

leise, unsicher,stockend, weinerlich,niedergeschlagen,devot, quengelnd,klagend, nörgelnd,folgsam, brav

wütend, laut, trotzig,motzend

D: Gesichts- ausdruck

zeigt Begeisterung,Erregung,Überraschung, offenerMund, glänzendeAugen, verschmitzt,pfiffig, neugierig,Trauer, Tränen

Blick nach unten,zustimmend, zitternde/sLippen / Kinn, feuchteAugen, nervös,verstohlener Blick,Takt, gutes Benehmen,rücksichtsvoll,verschlagen

verstockt, trotzig,abweisend

E: Gesten und Körperhaltung

angespannter oderentspannter Körper.Verspielt, locker,müde, aufgeregt,händereibend

Hand heben, wenn mansprechen will, hängendeSchulter, gesenkterKopf, Knicks, „Diener“,Strammstehen,Achselzucken, beißtsich auf die Lippen.Verkrampft, freundlich,liebenswürdig

angespannt, drohend,trotzig, gesenkterKopf, verkrampft

218 Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 59 f.

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57

4.2.4 Rollenmodell der Persönlichkeit

Die vorangegangenen Abschnitte behandelten das strukturelle und funktionelle

Modell der Transaktionsanalyse zur Beschreibung der Persönlichkeit. Da die

Transaktionsanalyse ein psychotherapeutisches Verfahren darstellt, sind

entsprechende Haltungen und Perspektiven diesen Modellen implizit.

Folgend wird die Persönlichkeit im Lichte seiner Umwelt anhand eines

Rollenmodells beschrieben.

Hier ist die Person Rollenträger; sein Wesen kommt durch die Gestaltung sowie

der Art des gelebt Werdens der verschiedenen Rollen zum Ausdruck. Der

Mensch kann nur durch seine Rollen in seinem Sein existieren und erfahren

werden. Somit determiniert sich menschliches Erleben und Verhalten mit

Rollen–Erleben und –Verhalten.219

Eine Rolle ist somit ein zusammenhängendes System von Einstellungen,

Gefühlen, Verhaltensweisen, Wirklichkeitsvorstellungen und zugehörigen

Beziehungen.220

§ Die Rolle im Kontext der Organisation:

Die kontextspezifische Persönlichkeitsbetrachtung erfolgt im Rollenmodell in

drei Feldern; der Privatwelt, der Organisationswelt und der Professionswelt.221

Demgemäss zeigt sich die Persönlichkeit in Organisationsrollen,

Professionsrollen und Privatrollen.222

219 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 55 f.220 Vgl. Mohr, G., Lebendige Unternehmen führen, 2000, S. 126.221 Vgl. Mohr, G., Führungskräftesupervision, 1999, S. 63.222 Vgl. Mohr, G., Lebendige Unternehmen führen, 2000, S. 128.

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58

Abbildung 25: Rollen im Organisationskontext223

Da sich nun die Persönlichkeit in Rollen zeigt und diese kontextabhängig ist,

ergibt sich die Schwierigkeit der Rollenintegration. Diese Schwierigkeit entsteht

dadurch, dass oftmals vielfältige Rollen nebeneinander möglich sind und

stimuliert werden.224

Als Beispiel soll eine Führungskraft dienen, die eine Abteilung mit Mitarbeitern

leitet; gleichzeitig ist die Führungskraft Ehemann und Vater.225

Als Abteilungsleiter füllt die Führungskraft die Organisationsrolle aus, die sich

in einer spezifischen, oft formalisierten Rollenbeschreibung darstellt. Die

Professionsrolle „Führungskraft“ zeigt sich z.B. in dem professionellen Einsatz

von Führungsinstrumenten. Als Ehemann und Vater wird die Privatrolle

belegt.226

Sich in eigener und geeigneter Weise im Netz vielfältiger Rollen und

Beziehungen zurechtzufinden, stellt eine erhebliche Anforderung an die

Persönlichkeit dar. Dazu kommt noch, dass sich Konflikte zwischen

verschiedenen Zugehörigkeiten und Rollen ergeben können.227

Gerade Führungskräfte sind vielfältigen Rollenanforderungen ausgesetzt. Mithin

ergibt sich die Notwendigkeit aus einer eigenen autonomen Identität heraus

223 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 57. sowie Vgl. Mohr, G., Lebendige Unternehmen führen, 2000, S. 128.224 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 55 f.225 Vgl. Mohr, G., Lebendige Unternehmen führen, 2000, S. 129.226 Vgl. Mohr, G., Lebendige Unternehmen führen, 2000, S. 129.227 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 59 f.

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59

steuernd auf Komplexitäten einzuwirken und dafür stimmige

Rollenkonfigurationen zu gestalten.228

Um ein entsprechendes Rollenkonzept der Persönlichkeit zu gestalten, wird eine

entsprechende Rollenkompetenz notwendig. Rollenkompetenz ist als das

Vorhandensein bzw. die Nutzung von rollenspezifischen Informationen zu

verstehen. Dabei handelt es sich um entsprechende Einstellungen, Gefühle,

Verhaltensweisen, Wirklichkeitsperspektiven, und Beziehungsvorstellungen,

welche die entsprechenden Elemente verschiedener Rollen differenzieren.

§ Rollenmodell als psychologisches Strukturmodell

Bei der Analyse von Rollen wird wie bei der bereits oben behandelten

strukturellen Analyse zwischen neo-, archeo- und exteropsychischen System

differenziert. Entscheidendes Indiz ist, ob die gezeigten Gedanken, Gefühle und

Verhalten gegenwarts- und realitätsbezogen (neopsychisches System), ob sie

selbst früher generiert und für die frühere Wirklichkeit bezogen zu verstehen

sind (archeopsychisches System), oder ob sie von anderen übernommen sind

(exteropsychisches System).

§ Persönlichkeitseinschränkungen und Rollenbeeinträchtigung

(Pathologie)

Gelingt es einer Person nicht die der Situation angepassten Rolle einzunehmen,

wird von Persönlichkeitseinschränkungen im Sinne von Beeinträchtigungen im

Umgang mit Rollen gesprochen.229

An dieser Stelle wird die Rollenfixierung, der Rollenausschluss sowie die

Rollentrübung behandelt.

Von einer Rollenfixierung wird gesprochen, wenn jemand nur unter großer

Anstrengung in der Lage ist, eine andere – der sodann angemessenen - Rolle

einzunehmen. Als Beispiel sei hier eine Führungskraft genannt, die in der

228 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 59 f.229 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 66 f.

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60

Organisationswelt die Organisationsrolle einnimmt. Während eines

abteilungsinternen Weiterbildungsseminars, welches von Dritten geleitet wird,

lässt er von seinem Rede- und Definitionsvorrecht aus seinem Vorgesetzten-

Rollenverständnis jedoch nicht ab.230

Unter einem Rollenausschluss ist zu verstehen, dass eine Person grundsätzlich in

der Lage ist, zwischen den situationsangebrachten Rollen flexibel zu wechseln,

sodann aber eine bestimmte Rolle schlichtweg aus seinem Repertoire

ausschließt. Beispielhaft sei hier ein Vorstandsvorsitzender – dem die

Richtlinienkompetenz obliegt – genannt. Obwohl er verantwortlich ist für die

Regelung bestimmter Verfahren und Beziehungsspielregeln versucht er die

notwendige Funktion aus der Perspektive gleichberechtigter Kollegialität oder

freundschaftlicher Beziehung zu erfüllen. Die angebrachte institutionelle Rolle

schließt er aus.231

Erfolgt bei der Wahrnehmung einer Rolle ein chronischer Einschluss von

Elementen (Gefühle, Verhaltensweisen, Wirklichkeitsvorstellungen) anderer

Rollen, so wird dies als Rollentrübung bezeichnet. Zum Beispiel können sich in

der Ausgestaltung der Professionsrolle (Verhandlungsführer der

Tarifkommission) Gefühle der Empörung einschleichen, die aus der

Betroffenheit als Privatperson (Privatrolle) über zu erwartende

Gehaltsminderungen herrühren.232

4.2.5 Bezugsrahmen

Wenn Menschen die Welt betrachten, so unterliegt die Beobachtung objektiven

und subjektiven Kriterien. Die Wahrnehmung erfolgt unter Beachtung der den

Menschen eigenen Werten und Erfahrungen; sie ist kontextabhängig und

unterliegt dem den Menschen jeweils eigenen Bezugsrahmen.233

Der Bezugsrahmen wird definiert als die Struktur miteinander verbundener Ich-

Zustands-Reaktionen auf einen bestimmten Stimulus. Der Bezugsrahmen liefert

230 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 66 f.231 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 66 f.232 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 68.233 Vgl. Dehner, R., Dehner, U., Als Chef akzeptiert, 2001, S. 61.

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61

dem Individuum ein für ihn allgemeingültiges Wahrnehmungs-, Vorstellungs-,

Gefühls- und Handlungsschema mit denen er sich selbst, andere Menschen und

die Welt strukturell und dynamisch definieren kann.234

Der Bezugsrahmen stellt somit ein individuelles Orientierungssystem dar, mit

dem sich jemand in der Welt zurecht findet.235

Abbildung 26: Bezugsrahmen236

Der Bezugsrahmen, der anfänglich stark von den Eltern beeinflusst wurde, legt

die Strukturen für Denken, Problemlösung und anderes angepasstes Verhalten

fest.237

Nur wenn sich der Bezugsrahmen zweier oder mehrerer Menschen im Bereich

des behandelten Themas deckt oder zumindest sich bei entsprechender

Bereitschaft angleichen lässt, ist ein echtes Verständnis zwischen den Beteiligten

möglich.238

Insoweit ist es für Führungskräfte elementar, den Bezugsrahmen der Mitarbeiter

zu kennen, aber auch den eigenen zu reflektieren.239 Dies soll anhand des

folgenden Beispiels verdeutlicht werden.

Der Abteilungsleiter eines Geldinstitutes überträgt einem Mitarbeiter die

Aufgabe Kreditanfragen zu bearbeiten. Der Mitarbeiter, der eine Flut an solchen

Anfragen erwartet, stellt die Bearbeitung zunächst zurück um die

234 Vgl. Schiff, J. L., Schiff, A., Schiff, E., Bezugsrahmen, 1977, S. 128.235 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 251.236 Schiff, J. L., Schiff, A., Schiff, E., Bezugsrahmen, 1977, S. 128.237 Vgl. Schiff, J. L., Schiff, A., Schiff, E., Bezugsrahmen, 1977, S. 129.238 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 31 f.239 Vgl. Dehner, R., Dehner, U., Als Chef akzeptiert, 2001, S. 61 f.

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Angebotserstellung mittels standardisierter Textbausteine unter MS-Office

erstellen zu können. Dieses „MS-Office-Programm“ programmiert er selber. Im

Verlaufe der Zeit gehen Beschwerden bei dem Abteilungsleiter darüber ein, dass

die Kreditanfragen weiterhin nicht beantwortet wurden. In dem daraufhin

folgenden Mitarbeitergespräch erläutert der Mitarbeiter, dass es ihm wichtig war,

eine EDV-gestützte Lösung zu programmieren, um sodann die Angebote

gleichförmig erledigen zu können. Der zeitliche Aspekt der Programmierung sei

von ihm falsch eingeschätzt und die Kundenwünsche hinten angestellt

worden.240

Der Abteilungsleiter weiß nun, dass im Bezugsrahmen des Mitarbeiters eine

Software-Entwicklung höhere Priorität besitzt als die Beachtung von

Kundenwünschen. Zukünftig bietet es sich für den Abteilungsleiter an, den

Mitarbeiter immer dann einzusetzen, wenn es gilt, knifflige und kreative

Software-Lösungen zu schaffen. Es zeigt ihm aber auch, dass hinsichtlich der

Prioritätensetzung und Normenerfüllung der Mitarbeiter stärker kontrolliert

werden muss.241

4.3 Betriebliche Kommunikation und Interaktion

4.3.1 Einführung

In den vorangegangenen Abschnitten dieses Kapitels wurde Struktur und

Funktion der Psyche anhand des Berne’schen Persönlichkeitsmodells erläutert.

Nunmehr soll folgend mittels der Transaktionsanalyse der kommunikative

Umgang zweier oder mehrerer Menschen unter Einbindung ihrer Ich-Zustände

untersucht und die daraus abzuleitenden Kommunikationsregeln dargestellt

werden.

Die Kenntnis möglicher Transaktions- und Kommunikationsmuster sowie deren

Kommunikationsregeln nimmt im Geschäftsleben – und somit erst recht für

240 Vgl. Dehner, R., Dehner, U., Als Chef akzeptiert, 2001, S. 61 ff.241 Vgl. Dehner, R., Dehner, U., Als Chef akzeptiert, 2001, S. 61 ff.

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63

Führungskräfte – eine wesentliche Rolle ein.242 Sie trägt dazu bei, konstruktiv zu

kommunizieren und destruktive Elemente auszuschließen.243

Wenn zwei oder mehr Menschen einander begegnen, so beginnt früher oder

später einer von ihnen zu sprechen oder in anderer Weise von den anderen

Kenntnis zu nehmen. Diesen Vorgang nennt man Transaktions-Stimulus. Äußert

sich daraufhin einer von den anderen verbal oder nonverbal mit Bezug auf den

vorangegangenen Stimulus, so wird dieser Vorgang als Transaktions-Reaktion

bezeichnet.244

Wenn die Transaktions-Reaktion wiederum die Funktion eines Stimulus

einnimmt, entsteht eine Kette von Transaktionen, sogenannten

Kommunikationssequenzen.245

Die Analyse solcher Transaktionen lässt Rückschlüsse daraufhin zu, welche Ich-

Zustände im Moment der Transaktion mit Energie besetzt sind und somit die

Haltung der Person determinieren.246

Je nach Energiebesetzung erfolgt der Stimulus aus einem bestimmten Ich-

Zustand und ist auf einen bestimmten Ich-Zustand des Adressaten gerichtet; aus

dem sodann die Reaktion erwartet wird. Je nachdem, ob die Reaktion dann aus

dem erwarteten Ich-Zustand kommt oder nicht, verläuft die Transaktion stimmig

oder unstimmig.247

Soweit zwei Menschen in den Prozess der Transaktionen eingebunden sind,

ergibt sich die Beteiligung von sechs Ich-Zuständen.248 Mögliche Transaktionen

lassen sich dabei in drei Hauptkategorien unterteilen: Komplementär-,

Überkreuz- und verdeckte Kommunikation.249

242 Vgl. hierzu die Ausführungen im Gliederungspunkt 3.4.243 Vgl. Heinzel, F., Heinzel, H., Zielwirksam führen aus transaktionsanalytischer Sicht, 1990, S. 12244 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 37.245 Vgl. Hagehülsmann, U., Transaktionsanalyse – Was ist denn das?, 2006, S. 44.246 Vgl. Berne, E. Struktur und Dynamik von Organisationen und Gruppen, 1979, S. 206.247 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 323.248 Anm.: Bei Betrachtung der Transaktionen mittels des Struktur-Modells!249 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1976, S. 43 f.

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64

Diese werden in dem folgenden Abschnitt behandelt.250 Dabei wird die

Persönlichkeitsstruktur der beteiligten Transagierenden durch zwei Reihen mit

jeweils drei Kreisen als Repräsentanz der Ich-Zustände dargestellt. Ein

Transaktions-Stimulus (S) und eine Transaktions-Reaktion (R) wird mit je einem

Pfeil gekennzeichnet251, wobei durchgehende Linien ein offenes Verhalten und

gestrichelte Linien verdecktes Verhalten bezeichnen. Ein solches Bildnis einer

Transaktion wird Transaktions-Diagramm genannt.252

4.3.2 Transaktionsformen

Folgende Transaktions-Muster werden in diesem Abschnitt behandelt:

1. Komplementär-Transaktion (parallele)

2. Überkreuztransaktion

3. Verdeckte Transaktion

a. Angulär-Transaktion

b. Duplex-Transaktion

§ Komplementär-Transaktion

Die Komplementär-Transaktion ist durch parallel verlaufende Vektoren

charakterisiert.253 Dabei antwortet der Empfänger aus dem Ich-Zustand heraus,

den der Sender „angepeilt“ hat.254 Sie können zwischen jedem beliebigen Ich-

Zustands-Paar verlaufen, welches die Transagierenden gerade besetzt haben; d.h.

es sind an der Kommunikation nur zwei Ich-Zustände beteiligt.255

250 Anm.: Es wird nur eine ausgewählte Menge an Transaktionen behandelt, da die Menge möglicher Transaktionen den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde (es bestehen 6597 Möglichkeiten – vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nachdem Sie >Guten Tag< gesagt haben, 2004, S. 36.).251 Anm.: Diese Pfeile werden als Vektoren bezeichnet. Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 100.252 Vgl. Berne, E. Struktur und Dynamik von Organisationen und Gruppen, 1979, S. 206.253 Vgl. Berne, E. Struktur und Dynamik von Organisationen und Gruppen, 1979, S. 206.254 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 54.255 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 64.

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Beispiel 1: 256

Abteilungsleiter A: „Ich habe gehört, dass auf der letzten

Vorstandssitzung wieder mehr gequatschtals entschieden wurde!“

Abteilungsleiter B:„Genau! Und die Geschäftsordnung habensie auch nicht eingehalten!“

Abbildung 27:Komplementär-Transaktion (EL – EL)

Beispiel 2: 257

Geschäftsführer: „Wie stehen Sie zu diesem Projekt?“

Abteilungsleiter:„Grundsätzlich bin ich mit dem Projekteinverstanden. Folgende Punkte gebe ichnoch zu bedenken ......

Abbildung 28: Komplementär-Transaktion (ER – ER)

Beispiel 3:258

Gruppenleiter: „Mensch, Karl, das ist die Lösung, echt

Spitze!“

Mitarbeiter:„Das ist wirklich super, das wird dieErfindung des Jahrhunderts.“

Abbildung 29: Komplementär-Transaktion (K – K)

256 Vgl. Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 324.257 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 66.258 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 67.

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Beispiel 4a:259

Gruppenleiter: „Typisch, Sie haben wieder den ganzen Tag

herumgetrödelt! So schaffen Sie ihreArbeit nie! Sie gehen erst nach Hause,wenn Sie den Auftrag erledigt haben!“

Mitarbeiter (in devoter Haltung): „Es ist nicht meine Schuld Chef!....Ich werde den Auftrag sofort erledigen; Siekönnen sich auf mich verlassen!“

Abbildung 30: Komplementär-Transaktion (EL – K)

Beispiel 4b:260

Gruppenleiter: „Fühlen Sie sich heute nicht wohl?“

Mitarbeiterin: „Ich habe Kopfschmerzen. Ich konnte dieganze Nacht nicht schlafen vor lauterSorgen über die Krankheit meines Sohnes.“

Abbildung 31: Komplementär-Transaktion (EL – K)

§ Überkreuz-Transaktion

Bei einer Überkreuz-Transaktion verläuft die Anrede auf einer anderen Ebene als

die Antwort.261 Bezeichnend für eine gekreuzte Transaktion ist im Wesentlichen,

dass immer vier Ich-Zustände (2 je Transagierenden) beteiligt sind. Die Reaktion

erfolgt nicht von dem Ich-Zustand aus, an den der Stimulus gerichtet war,

sondern von einem anderen Ich-Zustand des Partners.262

259 Vgl. Stührenberg, L., Professionelle betriebliche Kommunikation, 2003, S. 50.260 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1976, S. 46.261 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 81.262 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 68.

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Beispiel 1:263

Vorgesetzter: „Nehmen Sie bitte das Gespräch auf Leitung 3 an.“

Sekretärin (wütend): „Immer ich. Warum immer ich? Gibt esdenn niemanden sonst, der ans Telefongehen kann?“

Abbildung 32: Überkreuz-Reaktion (ER ER; K EL)

Beispiel 2:264

Meister: „Sorgen Sie bitte dafür, dass die Rechnung zusammen mit der Ladung herausgeht!“

Arbeiter (wütend): „Seitdem Sie zum Meister aufgestiegensind, tun sie so, als ob Sie zum Arbeiten zuschade sind.“

Abbildung 33: Überkreuz-Reaktion (ER ER; EL K)

Beispiel 3:265

Gruppenleiter: „Typisch, Sie haben wieder den ganzen Tag

herumgetrödelt! So schaffen Sie ihreArbeit nie! Sie gehen erst nach Hause,wenn Sie den Auftrag erledigt haben!“

Mitarbeiter (empört): „Herr Schöppe, nie erkennen Sie meineLeistung an! Immer nur meckern Sie! Die99 von 100 Aufträgen, die optimal laufen,nehmen Sie anscheinend gar nicht zurKenntnis.“

Abbildung 34: Überkreuz-Reaktion (El K; EL K)

263 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1976, S. 56.264 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1976, S. 57 f.265 Vgl. Stührenberg, L., Professionelle betriebliche Kommunikation, 2003, S. 50.

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§ Duplex Transaktion

Charakteristisches Merkmal der Duplex-Transaktion ist, dass je Transagierenden

vier Ich-Zustände beteiligt sind.266

Dabei wird ein Teil der Botschaft „offen“ (auf der sozialen Ebene), der andere

Teil „verdeckt“ (auf einer psychologischen Ebene) übermittelt.267 Die

psychologische Botschaft transportiert meist nonverbal268 Beziehungsaspekte;

die soziale Botschaft die inhaltlichen Aspekte.269

Die Duplex-Transaktionen können parallel oder auch gekreuzt verlaufen.270

Beispiel 1:271

Gruppenleiter (S1 – soziale Ebene): „Haben Sie Ihre Aufgabe erledigt?“

Mitarbeiter (R1 – soziale Ebene):„Jaaa, ich bin schon fertig.“

Gruppenleiter (S2 – psychologische Ebene):„Wie lange dauert das denn noch?“

Mitarbeiter (R2 – psychologische Ebene): „Mensch, lassen Sie mich doch endlich inRuhe; ständig Ihre Antreiberei.“

Abbildung 35: Duplex-Transaktion (gekreuzt)

266 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 59.267 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 107.268 Anm.: Nonverbale Kommunikation erfolgt durch Mimik, Gestik, Stimmlage, Ton und Tempo. Vgl.: Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 60.269 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 59 f.270 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 59.271 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 73.

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Beispiel 2:272

Mitarbeiter (S1 – soziale Ebene): „Herr Schulze, schauen Sie sich diese

exzellente Konstruktion an!“

Vorgesetzter (R1 – soziale Ebene):„Na, dann lassen Sie mal sehen, wo dieBesonderheiten sind.“

Mitarbeiter (S2 – psychologische Ebene): „Ich bin selbst davon ganz begeistert und

finde sie wirklich Spitze!“

Vorgesetzter (R2 – psychologische Ebene): „Sie haben mich neugierig gemacht.“

Abbildung 36: Duplex-Transaktion (parallel)

§ Angulär Transaktion

Die anguläre Transaktion – die auch Winkeltransaktion genannt wird – involviert

drei Ich-Zustände. Eine Botschaft wird von einem Ich-Zustand des Senders

gleichzeitig an zwei Ich-Zustände des Adressaten übermittelt.273

Der Sender übermittelt dabei seine Botschaft einerseits auf der sozialen Ebene,

andererseits auf der psychologischen Ebene.274

Mit der letztgenannten, der unterschwelligen Ebene wird der Empfänger dazu

verführt, ungeachtet des auf der sozialen Ebene übermittelten Inhalts, die

Bedingungen der verdeckten Botschaft zu erfüllen.275

272 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 74.273 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 60.274 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 109.275 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 84 f.

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Beispiel 1:276

Verkaufsleiter (soziale Ebene): „Mit dem Auto stellen wir im Außendienst

was dar! Aber das wird sich die Firmawohl doch nicht leisten können!“

Verkaufsleiter (psychologische Ebene): „Nimm den du alter Geizhals.“

Geschäftsführer:„Doch den können wir uns leisten - dennehmen wir!“

Abbildung 37: Angulär-Transaktion (S: ER ER & K; R: K ER)

Beispiel 1:277

Meister (soziale Ebene): „Ich bin nicht gerne der Überbringer

schlechter Nachrichten, aber das Montage-band steht schon seit Minuten still!“

Meister (psychologische Ebene): „Den Mitarbeitern müsstest du malwieder den Kopf waschen.“

Betriebsleiter:„Verdammt, ich werde den Kerlen ein füralle mal den Kopf zurechtsetzen müssen.“

Abbildung 38: Angulär-Transaktion (S: ER ER & EL; R: EL ER)

4.3.3 Kommunikationsregeln

Über Verlauf und Ausgang der oben aufgezeigten Transaktionsmuster hat Berne

Kommunikationsregeln aufgestellt.278

§ Komplementär Transaktion

Erfolgt die Kommunikation auf Basis komplementärer Transaktionen, ist das

Gespräch im Fluss; die Erwartungen und Reaktionen der Partner entsprechen

276 In Anlehnung an: Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 109.277 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1976, S. 73.278 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nach dem Sie >Guten Tag< gesagt haben?, 2004, S. 29 ff.

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K

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K

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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

71

einander. Die Möglichkeit bei einer komplementären Transaktionen

verschiedene Ich-Zustände einzubinden, bedingt sehr unterschiedliche Charakter

dieser Transaktionen. So können Transaktionen von Erwachsenen-Ich zu

Erwachsenen-Ich in einer Arbeitsgruppe sehr ergiebig sein. Emotional

befriedigend können spielerische, kreative und vertraute Transaktionen zwischen

Kind-Ich und Kind-Ich sein. Wiederum sind Transaktionen zwischen Eltern-Ich

und Eltern-Ich – wenn sie sich z.B. aus ihrer kritischen Seite zeigen –

oberflächlich und ineffizient.279

Die erste Berne’sche Kommunikationsregel lautet dementsprechend:

Solange Transaktions-Stimulus und Transaktions-Reaktion stimmig zueinander

bzw. parallel verlaufen, vollzieht sich die Kommunikation reibungslos und kann

unendlich andauern.280

§ Überkreuz-Transaktion

Überkreuz-Transaktionen weisen unerwartete Manöver und Irritationen auf. Das

Gespräch nimmt eine überraschende Wendung. Durch diese Eigenschaft wird

diese Form der Transaktion ein wichtiges und effektives Mittel in der

Gesprächsführung. 281

Festgefahrene Gespräche und Verläufe sowie unproduktive Transaktionen

können eliminiert werden. Mittels Überkreuz-Transaktionen ist eine bewusste

Weichenstellung hin zu produktiven Ich-Zuständen möglich.282

Die zweite Berne’sche Kommunikationsregel lautet dementsprechend:

Wenn Transaktions-Stimulus und Transaktions-Reaktion einander kreuzen,

bricht die Kommunikation ab.283

279 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 120.280 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nach dem Sie >Guten Tag< gesagt haben?, 2004, S. 30.281 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 121 ff.282 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 121 ff.283 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nach dem Sie >Guten Tag< gesagt haben?, 2004, S. 31.

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72

Hierbei handelt es sich nicht zwingend um den Abbruch des Gesprächs, sondern

um die Beendigung der eingenommenen Transaktionsform. Es ist durchaus

möglich und wahrscheinlich, dass der Gesprächspartner den mit der gekreuzten

Transaktion angesprochenen Ich-Zustand einnimmt und es sodann zu einer

Komplementär-Transaktionssequenz kommt.284

Transaktion von A: EL K

Gekreuzte Transaktion von B: ER ER

Folge-Transaktion von A: ER ER

Person A Person B

Abbildung 39: Folgen einer Überkreuz-Transaktion285

§ Verdeckte Transaktion (Angulär- und Duplex-Transaktion)

Verdeckte Transaktionen weisen zwei Transaktionsebenen auf. Einerseits ist es

die soziale Ebene, auf der offen die Inhalte der Botschaft übermittelt werden.

Andererseits erfolgt die Transaktion auf der psychologischen Ebene, auf der eine

Botschaft verdeckt gesendet wird.286

Der tragende Teil der Botschaft wird nicht direkt ausgesprochen, sondern lässt

sich nur aus nonverbalen Aspekten des Gespräches entnehmen. Die

Energiebesetzung der Ich-Zustande wird wesentlich von der psychologischen

Ebene dominiert; so dass der Ausgang des Gesprächs auch durch diese bestimmt

wird.287

284 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 88, ebenso Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 106.285 Eigene Darstellung in Anlehnung an vorangegangene Ausführungen.286 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 126 f.287 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 126 f.

S1

R1

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EL

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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

73

Aus diesem Grund sind verdeckte Transaktionen häufig Anlass für Verwirrung

und Verstrickung in Gesprächen. Das rechtzeitige Erkennen und bewusstes

Intervenieren sind daher für eine erfolgreiche Gesprächsführung wichtig.288

Die dritte Berne’sche Kommunikationsregel lautet dementsprechend:

Aus dem, was auf der sozialen Ebene vor sich geht, kann nicht konkret

vorausgesagt werden, was geschehen wird, sondern nur aus dem, was auf der

psychologischen Ebene erfolgt.289

4.4 Grundbedürfnisse als Motivation betriebsbezogener Aktivität

4.4.1 Zuwendungen

René A. Spitz290 belegte im Zuge seiner Entwicklungs- und Säuglingsforschung,

dass der Mutter-Kind-Beziehung immanente inkohärente Stimulation bzw. deren

Deprivation nachhaltig zu psychischen und organischen Schädigungen des

Kindes führt.291 Diese Unverträglichkeit von Perioden der Langeweile oder der

Isolation führt zum Berne’schen Konzept des „Reiz-Hungers“. Diesem Konzept

liegt die Beachtung der Grundbedürfnisse nach Strukturierung, Strokes

(Zuwendungen) und Stimulation zu Grunde.292

Gegenstand der weiteren Ausführungen werden Strokes (Zuwendungen) sowie

deren Ausprägungen sein.

Von Strokes im Sinne der Transaktionsanalyse wird bereits dann gesprochen,

wenn mittels eines Blickes jemand zur Kenntnis genommen wird. Die Wirkung

und die Art von Zuwendung sind verschiedentlich differenzierbar.293

288 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 126 f.289 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 175.290 René A. Spitz (* 1887 – †1974), Psychoanalytiker und Wegbereiter von Säuglingsforschung und Entwicklungspsychologie, vgl. TU Graz, das Kulturinformationssystem, http://aeiou.iicm.tugraz.at/aeiou.encyclop.s/s708387.htm, Stand: 20.12.2006.291 Vgl. Berne, E., Die Transaktionsanalyse in der Psychotherapie, 2006, S.81.292 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 73.293 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 103.

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74

Zuwendungen können verbal, aber auch nonverbal erbracht werden. Vielfach

gehen dabei verbale und nonverbale Zuwendungen miteinander einher; so z.B.

das Lächeln, das den Gruß begleitet.294

Eine weitere Möglichkeit der Differenzierung von Strokes ist die

Ausdrucksform. So erfolgt die Zuwendung in direkter Art und Weise, wenn das

Begrüßungszeremoniell mit Handschlag und Schulterklopfen einhergeht. Die

Gehaltszahlung stellt eine indirekte, symbolische Zuwendung dar.295

Wird berücksichtigt, welches Empfinden mit der jeweiligen Zuwendung beim

Zuwendungsempfänger einhergeht, so wird klar, dass eine Differenzierung von

Strokes auch in positive (=angenehme) und negative (=unangenehme) Formen

möglich ist. Im Weiteren lässt sich unterscheiden, ob die Zuwendung

personenbezogen (unbedingt) oder verhaltensbezogen (bedingt) erfolgt.296

Werden diese Differenzierungsformen miteinander kombiniert, so ergibt sich die

in Abbildung 40 dargestellte Matrix.

Abbildung 40: Formen der Zuwendung297

Nun sind nicht alle Zuwendungen offen, eindeutig und ehrlich. Insoweit ist eine

weitere Differenzierung nach unehrlichen und unechten Strokes möglich.

294 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 77 f.295 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 78.296 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 78 f.297 Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 79.

Zuwendungpositiv

bedingt

unbe

ding

t

negativ

z.B. "Ich schätze Sie"

z.B. "Sie können mirgestohlen bleiben"

z.B. "Ich schätze IhreArbeit"

z.B. "Ihre Arbeitentspricht nicht

unserenQualitätsstandards"

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75

Mit unechten Strokes sind solche gemeint, die auf der sozialen Ebene positive,

auf der psychologischen Ebene negative Beachtung zum Ausdruck bringen.

Beispielhaft sei folgender Satz von einem Chef zu seiner Sekretärin genannt:

„Ihr Diktat, Frau Müller, war ohne Fehler – endlich mal.“298

Positive Zuwendungen können aber auch überschwänglich und unaufrichtig

ausgeteilt werden. Ein Beispiel für solche sogenannten „Plastik-Strokes“ wäre

folgender Satz, der mit einem breiten verschmitzten Lächeln vorgetragen wird:

„Toll! Wie mich das freut, dass du hier bist! Als du rein gekommen bist, ging die

Sonne auf“.299

Wenn es jemanden nicht gelingt, positive Zuwendungen zu erhalten, so wird er

danach streben, wenigstens negative Beachtung durch sein Tun bzw. Unterlassen

zu erlangen.300 Insoweit gilt, dass eine Zuwendung - gleich welcher Art - besser

ist als gar keine!301

Welche Formen der Zuwendung präferiert werden, welche angenommen bzw.

sogar abgelehnt werden und welche gegeben werden, hängt wesentlich von den

individuellen Erfahrungen mit Zuwendungen und den diesbezüglichen intra-

familiären Gewohnheiten zusammen.302 Aber auch kulturelle Gegebenheiten und

gesellschaftliche Regeln nehmen Einfluss auf das individuelle

Zuwendungsmuster.303,304

Determinanten von Zuwendungsmuster lassen sich unter der Begrifflichkeit

„Stroke-economy“ paragrafieren. Damit kommt zum Ausdruck, dass

298 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 121.299 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 121.300 Vgl. Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 103.301 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 79.302 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 80 f.303 Anm.: Das individuelle Zuwendungsmuster wirkt wie ein Sroke-Filter, der im Bezugsrahmen verankert ist. Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 82.304 Vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 121.

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76

zwischenmenschliche Zuwendungen grundsätzlich unbegrenzt zur Verfügung

stehen, dennoch aber durch Regeln eingeschränkt werden.305

Diese Regeln besagen:

1. Gib keine Strokes, auch wenn es eigentlich angebracht wäre;

2. Frage nicht nach Zuwendungen, auch wenn du sie eigentlich brauchst;

3. Akzeptiere keine Strokes, auch wenn du sie dir wünschst;

4. Weise keine Strokes zurück, auch wenn du sie nicht willst;

5. Stroke dich nicht selbst.306

4.4.2 Wirkung und Funktion für den betrieblichen Alltag

Die Sublimierung, dass heißt die Umsetzung des Zuwendungs-Triebes in

kulturelle Leistungen, drängt nach einer Befriedigung im Rahmen

zwischenmenschlichen Begegnungen. Ein absichtliches Vorenthalten kulturell

und gesellschaftlich üblicher Zuwendungssymbole stellt einerseits ein

unhöfliches Benehmen;307 andererseits stellt das bewusste Gewähren bzw. das

Versagen von Zuwendungen einen Machtfaktor dar.308

Aber auch im Fokus des Behaviorismus gewinnen betriebliche

Zuwendungsmuster an Bedeutung, da Hunger nach Zuwendung wesentlich die

Motivation menschlichen Verhaltens determiniert.309

Unter diesen Aspekten bedarf es einer besonderen sensibilisierten Beachtung und

Anwendung der für den betrieblichen Leistungsprozess angebrachten

spezifischen Zuwendungsmuster durch die Führungskraft.310

Mit positiv bedingten und unbedingten Strokes wird ein Gefühl der persönlichen

Wertschätzung sowie die Anerkennung des situationsadäquaten Verhaltens

vermittelt. Dieses positive Feedback wirkt sich leistungsfördernd aus.311

305 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 81 f.306 Vgl. Hagehülsmann, U., Transaktionsanalyse – Wie geht denn das?, 2006, S. 57.307 Vgl. Berne, E., Die Transaktionsanalyse in der Psychotherapie, 2006, S.81.308 Vgl. Hagehülsmann, U., Transaktionsanalyse – Wie geht denn das?, 2006, S. 57.309 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 85.310 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 83.

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77

Wird eine negativ bedingte Zuwendung in Ausübung der Führung und Anleitung

von Menschen respektvoll vorgebracht, dient sie der Orientierung und

zielgerichteten Entwicklung der Mitarbeiter. Erfolgt die bedingt negative

Zuwendung ohne Respekt vor der Würde und der Andersartigkeit von

MitarbeiterInnen, führt dies zu Demotivation und Minderung der

Leistungsfähigkeit.312

Negativ unbedingte Zuwendungen beeinträchtigen MitarbeiterInnen in ihrer

psychischen Unversehrtheit und ihrem Recht auf Dasein. Diese

Zuwendungsform ist für die Existenz und das Wachstum eines Menschen

schädlich und beeinträchtigt die Leistungsfähigkeit kontraproduktiv.313

Aber auch unter juristischen Aspekten unterliegt die Menschenwürde, das

Persönlichkeitsrecht und der Gleichbehandlungsgrundsatz dem besonderen

Schutz des deutschen Grundgesetzes. Der Vorgesetzte hat diesem Schutz

abträgliche Maßnahmen (d.h. z.B. Mobbing314) zu unterbinden – und somit auch

negativ unbedingte Strokes sowie respektlos vorgetragene negative bedingte

Strokes im betrieblichen Alltag zu eliminieren.315

311 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 79.312 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 79.313 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 80.314 „Der Begriff Mobbing beschreibt negative kommunikative Handlungen, die gegen eine

Person gerichtet sind ( von einer oder mehrerer anderer Personen) und die sehr oft über einenlängeren Zeitraum hinaus vorkommen und damit die Beziehung zwischen „Täter“ und„Opfer“ kennzeichnen“, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Mobbing amArbeitsplatz, 1998, S. 9.

315 Vgl. Stührenberg, L., Professionelle betriebliche Kommunikation, 2003, S. 214 f.

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78

4.5 Lösung von Konflikten

4.5.1 Spiele und ihr Verlauf

Mittels Kenntnissen der Spieltheorie - die sich auf Strukturelemente der

Persönlichkeit gründet - ist es möglich, Einsicht in die Motivation und das

soziale Verhalten von Menschen zu erlangen. Es ist aber auch möglich die

Spieltheorie geschickt zum Angriff zu verwenden.316

Einer Führungskraft mit Fähigkeiten und Fertigkeiten der Analyse und

Anwendung der Spieltheorie ist es möglich, entscheidend zum Gelingen

notwendiger Kommunikations-Prozesse beizutragen.317 Letzteres führt

schlussendlich zu einem besseren Betriebsklima sowie zur Steigerung der

Effektivität und Effizienz der Leistungserstellung.318

Im Folgenden wird dargelegt, welche charakteristischen Merkmale Spiele

aufweisen und welchen Verlauf sie einnehmen.

Zur Verdeutlichung des Wesens der Teilnahme von Individuen innerhalb von

Gruppen reicht die Analyse von Einzeltransaktionen nicht aus. Vielmehr bedarf

es der Betrachtung ganzer Transaktionsketten. Der Teilnahmegrad an solchen

Transaktionsketten lässt sich in verschiedene Kategorien aufgliedern; eine

Kategorie stellen die sogenannten psychologischen Spiele dar.319

Abbildung 41: Komplexität und Beteiligung der Teilnahme an Transaktionen320

316 Vgl. Bennet, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 115.317 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 101.318 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 81.319 Vgl. Berne, E., Struktur und Dynamik von Organisationen und Gruppen, 1979, S. 216.320 Eigene Darstellung in Anlehnung an Berne, E., Struktur und Dynamik von Organisationen und Gruppen, 1979, S. 216 ff.

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Komplexität der Beteiligung und der Ernsthaftigkeit

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Komplexität der Beteiligung und der Ernsthaftigkeit

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79

Menschen tendieren dazu, wiederkehrend ihre Grundpositionen321 bestätigen zu

wollen. Zu diesem Zweck treten sie in soziale Interaktionen ein, die

transaktionsanalytisch „ psychologische Spiele“ genannt werden. 322 Gleichsam

strukturieren sie mit Spielen aber auch einen bestimmten Zeitintervall, um ein

durch Langeweile bedingtes persönliches Unbehagen auszuweichen.323

Charakteristisch für Spiele ist eine Abfolge von Transaktionen zwischen zwei

oder mehreren Personen, an deren Ende sich alle Transagierenden jedoch

diffusen Gefühlen ausgesetzt sehen.324

Sie enthalten Komplementärtransaktionen auf der sozialen und der

psychologischen Ebene und stellen somit Ketten von verdeckten Komplementär-

Transaktionen dar.325

Je nach Schweregrad laufen Spiele auf ein mehr oder weniger dramatisches Ende

zu.326

Ein Spiel ist mithin zu beschreiben als eine durch verborgene Motive initiierte

Abfolge verdeckter Transaktionen, die zu einem genau festgelegten

Kulminationspunkt führt. Die Transaktionen stellen eine Reihe von Schachzügen

dar, mit deren Tricks der Höhepunkt bzw. Nutzeffekt des Spiels herbeigeführt

werden soll.327

Der Nutzeffekt für die Transagierenden stellt sich dabei in der Bestätigung ihres

Bezugsrahmens und somit in der Bestätigung ihrer Ansicht über sich, die

anderen und die Welt dar.328

321 Vgl. dazu Ausführungen unter 2.3 sowie 4.3.2.322 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 161.323 Vgl. Berne, E., Struktur und Dynamik von Organisationen und Gruppen, 1979, S. 229.324 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 161.325 Vgl. Berne, E., Struktur und Dynamik von Organisationen und Gruppen, 1979, S. 225 f.326 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 139 f.327 Vgl. Berne, E., Struktur und Dynamik von Organisationen und Gruppen, 1979, S. 226.328 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 169.

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80

Während des Spiels übernehmen die teilnehmenden Transagierenden bevorzugte

Rollen, die jeweils miteinander komplementär sind. Bevorzugte Rollen sind „das

Opfer“, „der Retter“ und „der Verfolger“.329

Die Opfer-Rolle zeigt sich durch ein um Zuwendung haschendes abhängiges

oder aber rebellisches Verhaltens. Die Rolle impliziert das Reagieren aus der

Kind-Ich-Haltung. Eine der Opfer-Rolle komplementäre Rolle ist die Retter-

Rolle. Dieser ist es eigen, anderen Hilfestellung zu geben und dabei die eigenen

Bedürfnisse hinten an zu stellen. Der Träger der Retter-Rolle reagiert aus dem

überfürsorglichen Eltern-Ich. Ebenfalls der Opfer-Rolle komplementär ist die

Verfolger-Rolle. Der Rolleninhaber „verfolgt“ regelrecht seine Opfer um ihnen

zu zeigen, dass sie nicht in Ordnung sind. Er reagiert aus dem überkritischen

Eltern-Ich.330

Werden die Rollen graphisch in Verbindung zueinander dargestellt, so ergibt

sich ein Dreieck - das so genannte Drama-Dreieck.331

Abbildung 42: Drama-Dreieck332

Der Ablauf von Spielen ist gleichlautend wiederkehrend. Er lässt sich in fünf

Abschnitte gliedern:333

329 Vgl. Hagehülsmann, U., Transaktionsanalyse – Wie geht denn das?, 2006, S. 66.330 Vgl. Hagehülsmann, U., Transaktionsanalyse – Wie geht denn das?, 2006, S. 66 ff., sowie Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 149.331 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 83 f.332 Schlegel, L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 147.333 Anm.: Vereinzelt werden Spiele auch in 6 Abschnitte gegliedert. In einem solchen Fall wird der unten stehende Abschnitt 3 aufgeteilt in eine Phase harmloser Paralleltransaktionen und eine Phase des Rollenwechsels durch gekreuzte Transaktion; vgl. Stewart, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 337.

Verfolger V R Retter

O

Opfer

(Angreifer, Ankläger)weist zurecht, machtVorwürfe, kritisiert,klagt an, setzt herab,lacht aus u.s.w.

springt herbei,ohne darumgebeten zu sein,tröstet, gibt guteRatschläge u.s.w

unterwürfig,kindlich, hilflos,schüchtern,unwissend u.s.w.

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81

1.) Eröffnungszüge:

Mit dem Eröffnungszug werden Menschen mit Komplementär-Rollen zum

Mitspielen eingeladen. In Abhängigkeit der Rolle ist dies durch eine

überfürsorgliche, überangepasste oder rebellische Haltung gekennzeichnet.334

2.) Der trügerische Trick / das Anbeißen

Der Eröffnungszug, und damit das Einbinden eines weiteren Transagierenden,

gelingt allerdings nur, wenn dieser „anbeißt“. Dies wird er tun, wenn er sich

durch das Spiel einen Gewinn im Sinne des oben genannten Nutzwertes erhoffen

darf.335

3.) Überkreuzung / Rollenwechsel

Nach einer Phase paralleler Transaktionen erfolgt ein Ich-Zustandswechsel, mit

dem die letzte Transaktion des Mitspielers gekreuzt wird. Damit ist ein

Rollenwechsel vollzogen, aus dem dann der Gewinn gezogen werden kann.336

4.) Augenblick der Verwirrung

Mit dem Ich-Zustandswechsel bzw. dem Rollenwechsel tritt ein Moment der

Irritation und Verblüffung ein. Jeder Spieler versucht das Geschehen zu

ergründen. Der Hereingelegte wechselt das Spiel oder verlässt die Szene.337

5.) Den Nutzwert des Spiels als Gewinn verbuchen

Am Ende sind alle Transagierenden zunächst verblüfft, gefolgt von einem

Gefühl des Unbehagen338 und ihren Gewinn erlebend.339

334 Vgl. Bennet, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 118 f.335 Vgl. Bennet, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 118 f.336 Vgl. Bennet, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 118 f.337 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 169.338 Anm.: Welche Ausprägung das Unbehagen einnimmt, steht in Abhängigkeit des Schweregrades des Spiels. Vgl. Ausführungen oben.339 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 169.

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4.5.2 Alltagsspiele im Büro und deren Analyse

Einige Spielverläufe wurden in der Transaktionsanalyse mit prägenden Namen

versehen. Wieder einige davon sind für die Arbeitswelt typisch. Davon sollen im

Folgenden drei Spiele vorgestellt werden.340

1. „Ja, aber ....“

Dem „Ja, aber ....“-Spiel liegt die These zu Grunde, dass das vom Spieler (A)

vorgetragene Problem auch von anderen nicht lösbar ist. Der Spieler agiert aus

der Opfer-Rolle; der Gegenspieler (B) reagiert aus der Retter-Rolle. Der

Nutzwert liegt sekundär im Beweis der Machtlosigkeit von B, primär will A

jedoch eine Kapitulation vermeiden, um sich selbst zu ermutigen. Die soziale

Transaktion verläuft zwischen Erwachsenen-Ich und Erwachsenen-Ich, die

psychologische Transaktion verläuft zwischen Kind-Ich und Eltern-Ich.341

Beispiel zum „Ja, aber ...“-Spiel:342

Vorarbeiter: „... Das ist also mein Problem. Irgendwelche Anregungen?“

Meister: „Haben Sie schon einmal versucht .....?“

Vorarbeiter: „Ja, letztes Mal schon, aber es hat nicht funktioniert.“

Meister: „Nun, warum versuchen Sie nicht .....?“

Vorarbeiter: „Das geht auch nicht, weil .....“

Vorarbeiter Meister

Abbildung 43: Transaktion im Spiel „Ja, aber .....!“343

340 Anm.: Es gibt noch eine Vielzahl an weiteren Spielen, die an dieser Stelle jedoch nicht weiter dargestellt werden können.341 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 177 ff.342 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 142 f.343 Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 180.

EL

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K

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Der Vorarbeiter erbittet aus der Opfer-Rolle den Meister (Retter-Rolle) um Rat.

Die Transaktionskette verläuft als Duplex-Transaktion. Der Vorarbeiter lehnt

alle Vorschläge des Meisters begründet ab. Damit beweist er sich, das er besser

als der Meister ist.344 Eine Kapitulation hat der Vorarbeiter in dem Moment

vermieden und kann seinen Gewinn einstreichen, wenn der Meister entmutigt

das Spiel beendet indem er die bisherige Transaktionskette z.B. mit den patzigen

Worten „Dann kann ich Ihnen jetzt auch nicht mehr helfen“ durchkreuzt.345 Die

Retter-Rolle des Meisters impliziert das Spiel „Ich versuche dir ja nur zu helfen“.

Diesem Spiel liegt die These zu Grunde, niemand macht das, was ich ihm rate“.

Der Nutzwert für den Meister liegt in der Bestürzung über die undankbaren

Menschen sowie in der Entlastung von eigenen Schuldgefühlen.346

2. „Schlemihl“

Dem „Schlemihl“-Spiel liegt die These zugrunde, dass sich der Spieler destruktiv

verhalten kann, und dennoch wird ihm verziehen. 347 Der Spieler lebt seine

Aggressionen aus der Verfolger-Rolle aus. Der Gegenspieler nimmt die

Opferrolle ein.348 Der Nutzwert liegt darin, dass der Spieler seine Aggressionen

ausleben kann und ihm dennoch verziehen wird. Die soziale Transaktion verläuft

zwischen Erwachsenen-Ich und Erwachsenen-Ich, die psychologische

Transaktion verläuft zwischen Kind-Ich und Eltern-Ich.349

Beispiel zum „Schlemihl:350

Technischer Zeichner: „Ups, ich hab die Tinte verschüttet.“

Architekt: „Verdammt, zwei Tage Arbeit im Eimer“

Technischer Zeichner: „Es tut mir leid, ich bin wohl einfach zu tollpatschig.“

Architekt: „Hören Sie schon auf. Sie haben es ja nicht mit Absicht

getan. Ich werde es saubermachen.“

344 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 142 f.345 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S. 87 f.346 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 165 sowie S. 154.347 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 176 f.348 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 141 f349 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 176 f.350 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 141 f.

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Technischer ArchitektZeichner

Abbildung 44: Transaktion im Spiel „Schlemihl“351

Der Technische Zeichner verschüttet scheinbar unbeabsichtigt die Tinte und

zerstört dabei die Arbeit. Insgeheim erfreut er sich an dem dabei verursachten

Wirbel. Gleichzeitig versucht der Spieler durch seine gezeigte Reue dem

Architekten (das Opfer) dazu zu bewegen, ihm das vermeintlich unbeabsichtigt

Geschehene zu verzeihen. Der „Schlemihl“-Spieler lenkt mithin die

Aufmerksamkeit auf sich selbst, verletzt andere und wird gleichzeitig

gestreichelt, weil er sich an gesellschaftliche Normen hält.352

3. „Hab’ ich dich, du Schweinehund“

Dem „Hab’ ich dich, du Schweinehund“-Spiel liegt die These zugrunde, dass der

Spieler jemanden in der Hand hat und diesem Ärger bereitet um sich sodann

nicht mit seinen eigenen Problemen auseinandersetzen zu müssen. Der Spieler

agiert aus der Verfolger-Rolle, während der Gegenspieler die Opfer-Rolle

einnimmt. Der Nutzwert liegt in der Rechtfertigung eines Wutausbruches sowie

in der Vermeidung der Konfrontation mit den eigenen Schwächen. Die

Transaktion erfolgt auf der sozialen Ebene zwischen Erwachsenen-Ich und

Erwachsenen-Ich, die psychologische Transaktion verläuft zwischen Eltern-Ich

und Kind-Ich.353

351 Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 141.352 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 141 f.353 Vgl. Berne, E., Spiele der Erwachsenen, 2006, S. 124 ff sowie Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 148.

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Beispiel zum „Hab’ ich dich, du Schweinehund“:354

Chef (Macht demonstrierend): „Wissen Sie eigentlich, wie spät es ist?“

Mitarbeiter: „Bitte entschuldigen Sie, dass ich zu spät bin,

aber das kommt bestimmt nicht wieder vor.“

Chef (drohend): „Das ist in dieser Woche das dritte Mal. Das

lasse ich mir nicht länger gefallen. Jetzt können

Sie mit einer Abmahnung rechnen.“

Chef Mitarbeiter

Abbildung 45: Transaktion im Spiel „Hab’ ich dich, du Schweinehund“355

Der Chef erwischt seinen Mitarbeiter bei einer Pflichtverletzung und sieht sich

berechtigt, diesen zu bestrafen. Der Chef agiert aus der Verfolger-Rolle heraus

und sieht sich zur Bestrafung des Mitarbeiters (Opfer-Rolle) berechtigt, da dieser

die Strafe ja herausgefordert hat. Der Nutzwert für den Chef liegt in der

Ersatzhandlung an Stelle einer Auseinandersetzung mit eigenen Problemen.356

Die durch den Mitarbeiter bedingte Rolle impliziert das Spiel „Tritt mich“, das

auf der These beruht „Warum muss das bloß mir immer passieren“. Der

Nutzwert für den Mitarbeiter liegt in der erhofften Zurückweisung und negativer

Zuwendung.357

354 Vgl. Schmidt, R., Immer richtig miteinander reden, 2005, S.97.355 Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 130.356 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 130. sowie Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 147 f.357 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 148 sowie S. 157.

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4.5.3 Ausstiegsstrategien

Spiele beeinträchtigen die eigentliche Arbeit, da sie das Selbstvertrauen der

Menschen zerstören und einen effektiven Problemlösungsprozess behindern. Aus

diesem Grund muss die Fähigkeit, Spiele einzustellen bzw. zu unterbinden jeder

Führungskraft eigen sein.358

Einen Spieleinstieg vermeiden bzw. einen Ausstieg aus einem Spiel zu bewirken

gelingt nur, wenn eine entsprechende Intervention durch denjenigen erfolgt, der

zum Spiel eingeladen wird. Grundlage einer Intervention ist die bewusste

Wahrnehmung des Spielablaufs im Hier und Jetzt sowie dessen Wirkung auf

einen selbst. Eine geeignete Intervention ist es sodann, im Rahmen einer

Metakommunikation auf der Ebene des Erwachsenen-Ichs darüber dem Spieler

zu berichten.359

Die Intervention kann aber auch durch Wechsel des Themas erfolgen. Dies wäre

eine Ausstiegsalternative, die ganz ohne Konfrontation verläuft. Oder aber der

Spieler wird auf das Spiel und den vermeintlichen Nutzwert für den Spieler

direkt angesprochen („Wie lange willst du das eigentlich noch spielen?“).360

Weitere Optionen aus Spielen auszusteigen sind z.B.:

1. Eine nicht erwartete Antwort geben;361

Im Beispiel 1 z.B.: „Ändert sich denn tatsächlich etwas, wenn ich dir

einen Rat gebe?“362

Im Beispiel 2 z.B.: „Deine Entschuldigung nehme ich nicht an!“363

358 Vgl. Bennett, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 124.359 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 148 sowie S. 146.360 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 148 sowie S. 146.361 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 175.362 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 148 sowie S. 165.363 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 148 sowie S. 163.

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87

2. Das Gespräch aus der Erwachsenen-Ebene strukturieren;364

Im_Beispiel_1-z.B.: „Was haben Sie denn schon unternommen?“365

Im_Beispiel_3-z.B.: „Willst du mit mir darüber reden, welche

Schwierigkeiten du hast?“366

3. Die psychologische Ebene wahrnehmen und thematisieren;367

Im Beispiel 1 z.B.: „Ich kann mich des Eindrucks nicht erwähren, dass

Sie gar keine Lösungen hören wollen?“368

Im Beispiel 2 z.B.: „Auf wen oder was bist du eigentlich sauer?“369

Ein Ausstieg aus Spielen im Sinne einer primären Prävention ist möglich, indem

betriebliche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen eindeutig definiert

sind und festgeschrieben werden. Ebenfalls trägt ein zielorientiertes Miteinander

im betrieblichen Arbeitsprozess zu einer sachlichen, auf der Erwachsenen-Ebene

stattfindenden interaktionsorientierten Leistungserstellung bei.370

Da Spiele häufig dazu dienen, Aufmerksamkeit und Beachtung zu provozieren,

erlangt die Stroke-Theorie371 an erheblicher Bedeutung. Unternehmenskulturen,

in denen für gute Leistungen keine und für Schlechtleistungen negative Strokes

erteilt werden, provozieren Spiele, die sich auf den Leistungserstellungsprozess

ineffizient auswirken. Vielmehr bedarf es Kulturen, die einerseits gute

Leistungen anerkennen, andererseits aber auch ein offenes und aufrichtiges

Interesse an den Kollegen zulässt und somit einen stetigen

Zuwendungsaustausch zulässt.372

364 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 175.365 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 148 sowie S. 165.366 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 148 sowie S. 148.367 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 175.368 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 175.369 Vgl. Gührs, M., Nowak, C., Das konstruktive Gespräch, 2006, S. 148 sowie S. 163.370 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 176.371 Anm.: Vgl. Ausführungen in Abschnitt 4.3.372 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 177.

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88

4.6 Lebensanschauung und Führungsstil

4.6.1 Lebensskript

Um längere Perioden des Lebens – Monate, Jahre oder das ganze Leben – zu

strukturieren, besitzt jeder Mensch einen vorbewussten Lebensplan (auch Skript

genannt). Mit dessen Hilfe ist es dem Menschen möglich, die Zeit mit rituellen

Tätigkeiten, mit Zeitvertreib373 aller Art und mit Spielen auszufüllen.374

Das Skript gibt z.B. an, ob jemand ein Gewinner oder Verlierer wird, wie

Interaktionen zwischen ihm und Dritten verlaufen, ob er heiraten und wie er

sterben wird. Mithin ist das Skript eine Vorprogrammierung dessen, wie

Ereignisse im Leben und Eigenheiten des Verhaltens und Erlebens verlaufen

werden.375

Präferenzen einer Person hinsichtlich der eingenommenen Ich-Zustände, der

eingenommenen Rollen in manipulativen Spielen, der Art von Transaktionen

sowie der Art der Zeitgestaltung sind Ausdruck des jeweiligen Skripts. Auf diese

Art nimmt das Skript unbewusst Einfluss auf die Auswahl der Menschen, die den

eigenen Lebensweg begleiten werden, weil einerseits diese geeignet erscheinen

eine komplementäre Mitspielerrolle einzunehmen, andererseits aber auch die

Person für die ausgewählten Menschen ein geeigneter Mitspieler ist.376

Berne beschreibt das Skript als „ein kontinuierliches Programm, das in der Zeit

der frühen Kindheit unter elterlichem Einfluss entwickelt wird und das das

Verhalten eines Individuums in den wichtigsten Aspekten des Lebens

bestimmt.“377

Daraus folgt, dass es sich bei dem Skript um ein sich ständig

vorwärtsbewegendes, unbewusstes und irreversibles Geschehen handelt, welches

auf ein bestimmtes Endziel ausgerichtet ist. Das Geschehen folgt dabei einem

373 Anm.: Bei Zeitvertreib handelt es sich um unverbindliche Unterhaltungen; sog. Partygespräche, die halbrituell verlaufen. Vgl. Schlegel, L., Handbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 353.374 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nachdem Sie > guten Tag < gesagt haben?, 2004, S. 43 f.375 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 176.376 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 176 f.377 Berne, E., Was sagen Sie, nachdem Sie > guten Tag < gesagt haben?, 2004, S. 472.

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89

Plan für ausgewählte wichtige Aktionen, Projekte und Vorhaben deren

Bewältigungsstrategien unter dem Einfluss der Eltern entwickelt wurden und für

das Individuum elterliche Direktiven darstellt. Wichtige Aspekte stellen dabei

zumindest Heirat, Kindererziehung, Scheidung und Todesart (soweit diese selbst

bestimmt wird) dar.378

Berne hat aus diesen skriptanatomischen Aspekten folgende Formel aufgestellt:

Frühe elterliche Einflüsse Programm Sich dem Programm unterziehen(Compliance) wichtige Lebensumstände Skriptziel

Abbildung 46: Die Skript-Formel379

Der Einfluss der Eltern oder der elterlichen Bezugspersonen380 auf die

Skriptentscheidungen des Kindes zeigt sich in elterlichen verbalen und

nonverbalen Botschaften, die das Kind dazu nutzt, seine Ansichten über sich, die

anderen und die Welt darauf zu stützen.381

Botschaften, die vom Eltern-Ich der Eltern ausgehen, werden

Gegeneinschärfungen bzw. Weg-Weiser genannt und stellen Introjekte im

Eltern-Ich des Kindes dar. Solche Wegweiser beinhalten Weisungen darüber,

was das Individuum zu tun und zu lassen hat sowie Aussagen über die Menschen

und über die Welt. Beispiele für solche Weisungen sind Aussagen wie „Sei

schön brav!“, „Sei nicht so ungezogen!“, „Streng dich gefälligst an!“. Mit

solchen Wegweisungen kann sich das Individuum sodann reibungslos in die

menschliche Gesellschaft einfügen. Darüber hinaus gibt es

Gegeneinschärfungen, die Antreiber-Botschaften genannt werden. Diese

„Antreiber“ setzen das Kind unter Druck, den entsprechenden Weisungen und

Gebote zwanghaft Folge zu leisten. Für das Kind gilt, solange es diesen

Antreibern nachkommt, sei es in Ordnung. Die Antreiber sind: „Sei perfekt!“,

„Sei stark!“, „Streng dich an!“, „Sei gefällig!“, „Beeil dich!“.382

378 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nachdem Sie > guten Tag < gesagt haben?, 2004, S. 471 ff.379 Schlegel, L., Handwörterbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 277.380 Anm.: Im Folgenden wird in diesem Sinne nur noch der Einfluss der Eltern genannt.381 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 154.382 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 194 f.

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90

Botschaften, die vom Erwachsenen-Ich der Eltern ausgehen und dann zu

Introjekten des Erwachsenen-Ichs des Kindes werden, stellen Programme dar

und wirken wie „Gebrauchsanweisungen“. Beispielhaft seien hier folgende

Programmbotschaften genannt: „zählen von eins bis zehn“, „den eigenen Namen

schreiben“, „ein Butterbrot schmieren“, „Erster werden“, „Gefühle nicht zeigen“.

Sie wirken überwiegend konstruktiv und positiv. Erst bei einer Überschätzung

der eigenen Kräfte wirken diese Programme negativ.383

Einschärfungen (auch Bann-Botschaften genannt) und Erlaubnisse sind

introjizierte Botschaften des Kind-Ich’s der Eltern in das Kind-Ich des Kindes.

Die positive Form dieser Botschaft - die Erlaubnis - stellt ein auf das elterliche

Handeln gerichtete Empfinden des Kindes dar, das zum Ausdruck bringt: „Die /

der mag mich, sie haben mich gewollt und haben es gern, wenn ich in ihrer Nähe

bin!“. Empfinden aber die Eltern negative Gefühle (z.B. Furcht oder Ärger)

hinsichtlich des Kindes, folgert das Kind daraus, dass die Eltern das Kind nicht

gerne bei sich haben oder sogar dessen Tod sich wünschen. Mithin wirken solche

Botschaften negativ wie ein Bann. 384 Beispielhaft seien folgende Bann-

Botschaften aufgezählt: „Gehöre nicht dazu!“, „Sei kein Kind!“, „Sei nicht du

selbst!“, „Denk nicht!“.385

Abbildung 47: Skript-Matrix386

Die oben besprochenen Botschaften nehmen entscheidenden Einfluss auf die

biografische Entwicklung des jeweiligen Individuums, die qua Entscheidung des

383 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 196.384 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 196 ff.385 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 197 ff.386 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 193.

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Weg-Weiser

Programm

Erlaubnisse (+)

Bann-Botschaften (-)

Weg-Weiser

Programm

Bann-

Botschaften (-)

Erlaubnisse (+)

IchMutter Vater

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Individuums als Richtschnur für das zukünftige Leben dienen und so die

künftige Lebensführung und Erfahrungssammlung determinieren. Auf diese

Weise werden die für richtig anerkannten und übernommenen elterlichen

Botschaften immer wieder bestätigt.387

Fragestellend ist nunmehr, welche Bedeutung haben die parentalen Botschaften

für den betrieblichen Alltag des jeweiligen Individuums.

Die durch die parentalen Botschaften determinierten Verhaltensweisen des

Individuums nehmen Einfluss auf den Verlauf der betrieblichen Interaktionen.

Dabei gilt, dass bei zunehmenden Stress die Bereitschaft zunimmt, alte,

einschränkende Verhaltensweisen wiederzubeleben und somit die Bereitschaft

desto geringer ist, die Aufgaben- und Problembewältigung autonom zu

bewältigen.388

Die Bedeutung von Einschärfungen werden im Folgenden anhand der oben

beispielhaft genannten Bann-Botschaften dargestellt.

Aus welchen Gründen auch immer sind einige Kinder gezwungen, eine

Außenseiterposition einzunehmen. Kinder die die Einschärfung „Gehör nicht

dazu!“ als parentale Botschaft erhalten haben, werden sich auch später im Leben

nirgends zugehörig und sich überall fremd fühlen. Die Person kann unter dieser

Situation leiden oder aber sich als Elitär empfinden.389 Ein Teil des Ganzen zu

sein ist jedoch ein wichtiger betrieblicher Motivationsfaktor. Nur so kann das

Individuum seinen Platz im Gesamtzusammenhang betrieblicher Strukturen und

Prozesse einnehmen. Mitarbeiter mit der Einschärfung „Gehör nicht dazu!“

können sich häufig nicht in den betrieblichen Apparat einbinden. In Folge der

dadurch eintretenden Unzufriedenheit werden häufig Spiele aus allen

Spielpositionen geführt. In Abhängigkeit davon, ob der Mitarbeiter die

Außenseitersituation als Mangel oder Überlegenheit bewertet, nimmt er eine „ich

387 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 181 f.388 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 181 f.389 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 201 ff.

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bin OK, du bist nicht OK“-Position oder eine „ich bin nicht OK, du bist OK“-

Position ein.390

Kinder, die auf Grund der Familienkonstellation (z.B. ein Elternteil ist

verstorben) frühzeitig dem Alter nicht entsprechende Aufgaben und

Verantwortung übernehmen müssen und so das Bedürfnis, selbst versorgt zu

werden entbehren, werden zu schnell groß. Diese „sei kein Kind“-Einschärfung

führt dazu, dass diese Menschen Führungspositionen übernehmen, mit denen sie

sich jedoch physisch und psychisch überlasten. Sie sind zwar zuverlässig und

entscheidungsfreudig, arbeiten aber häufig als Alleingänger aus der Erkenntnis

heraus, dass sie sich am Besten auf sich selbst verlassen. Oftmals sind diese

Personen nicht in der Lage, Beruf und Freizeit sowie Fühlen und Denken

angemessen aus zu balancieren. In Folge dessen stellen sich Erkrankungen ein.

Sie neigen dazu, aus dem Eltern-Ich zu transagieren und in Spielen die

Verfolger- bzw. Retter-Rolle einzunehmen.391

Wer unter der Einschärfung „Sei nicht du selbst“ steht, kann einen starken

inneren Zwiespalt spüren. Dieser rührt daher, dass die Eltern das Kind nicht als

solches annehmen, was es eigentlich ist. Dies kann sich darin äußern, dass die

Eltern in dem Jungen ein Mädchen (oder umgekehrt) sehen, oder auch ein

anderes Kind aus der Nachbarschaft oder der Verwandtschaft.392 Solche

Mitarbeiter verwenden viel Zeit und Energie dazu, gesellschaftlich oder

betrieblich idealisierten Bildern zu entsprechen. Sie besitzen dabei jedoch wenig

Bewusstsein dafür, was ihnen eigentlich entspricht. Da diese Personen nicht

authentisch Handeln, benötigen sie viel und beständige Anerkennung für die

Anstrengungen, die sie aufwenden um den vermeintlichen Ansprüchen gerecht

zu werden. Bleiben diese Anerkennungen aus, fühlen sie sich betrogen und sind

einer „inneren Leere“ in Folge der Inkongruenz der eigenen Identität und den

idealisierten Bildern ausgesetzt. Als Reaktion sind Inaktivität, Rückzug und

depressive Verstimmung möglich.393

390 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 184.391 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 182 f.392 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 199 ff.393 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 184 ff.

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Die Einschärfung „Denk nicht!“ führt dazu, dass das Individuum nicht in der

Lage ist, eigenständig zielführend über etwas nachzudenken. Aber auch das

Denken in Schablonen oder Klischees ist Folge solcher Einschärfung. Träger

solcher Bann-Botschaft sind Aussagen wie „Denk nicht soviel nach, arbeite

lieber!“ oder „Frag nicht soviel, du verstehst es sowieso nicht!“. 394 Mitarbeiter,

die als Kinder in ihrem Denken entmutigt wurden, misstrauen auch als

Erwachsene den Ergebnissen ihres Denkens; die Denkergebnisse der anderen

sind grundsätzlich richtiger als die eigenen. Eine solche Haltung schränkt die

Eigenständigkeit möglicher autonomer Entscheidungen ein. Dies führt dazu, dass

der Mitarbeiter oftmals aus der Opfer-Rolle agiert.395

Folgend werden die Wirkungen von Antreibern erörtert. Insbesondere die

Bedeutung der Kombinationen von Bann-Botschaften und Antreibern steht hier

im Fokus der Betrachtung, da diese in den weiteren Ausführungen noch

Bedeutung einnehmen werden.

Wie bereits oben dargestellt werden Antreiber in früher Kindheit verinnerlicht.

Der Erwachsene versucht sodann unreflektiert und zwanghaft, die Antreiber-

Forderung zu erfüllen. Da der Antreiber auch immer bedingt, dass bei

Nichterfüllung die Person sich nicht O.K. fühlt, besitzen Antreiber eine

entscheidende Bedeutung im Leben eines Menschen.396

Der Antreiber „Sei perfekt!“ verlangt vom Mitarbeiter Perfektion,

Fehlerlosigkeit, höchste Leistung in allem, was er tut. Ein solches Verhalten wird

von ihm sodann auch von Anderen erwartet. Unter dem Antreiber „Sei perfekt!“

werden im Sprachgebrauch komplizierte Wendungen genutzt um etwas zu

erklären; es wird mehr gesagt, als nötig wäre und sehr ausführlich erläutert, um

keine Missverständnisse aufkommen zu lassen.397 Ein solcher Antreiber steht

häufig in Kombination mit den Bann-Botschaften „Sei kein Kind!“ und „Sei

nicht du selbst!“.398

394 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 199 ff.395 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 187 f.396 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 205.397 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 205 f.398 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 201.

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Der Antreiber „Streng dich an!“ bewirkt, dass sich der Mitarbeiter stets sehr viel

Mühe gibt und viel Energie einsetzt. Die Person präferiert Aufgaben, die eine

Herausforderung darstellen und die bedingen, dass sich die Person anstrengen

muss. Aussagen wie „Das ist ganz schön schwer!“, „obwohl ich mich sehr

anstrenge ist die Aufgabe zu schwer!“ sind ihr eigen. Der Antreiber „Streng dich

an!“ steht häufig in Kombination mit den Bann-Botschaften „Werde nicht

erwachsen!“, „Habe kein Erfolg!“, „Gehöre nicht dazu!“.399

Diejenigen, die den Antreiber „Beeil dich!“ als Eltern-Ich-Introjekt besitzen, sind

stetig dabei, alles sehr rasch zu erledigen, zu beantworten bzw. zu reden.

Aussagen wie „Wir müssen uns beeilen!“ oder „Gehen wir!“ sind typisch für

diesen Antreiber.400 Häufig steht dieser Antreiber in Kombination mit den Bann-

Botschaften „Schaffe es nicht!“ und „Sei kein Kind!“.401

Der Antreiber „Sei stark!“ bewirkt eine stoische, gefühlslose und unbewegliche

Haltung. Eine solche Person spricht eher monoton und strahlt wenig Wärme aus.

Sein Gesamterscheinungsbild ist als kühl und distanziert zu bezeichnen. Dieser

Antreiber veranlasst Aussagen wie „Ich hab’ nichts dazu zu sagen!“ oder „Das

ist nicht meine Sorge!“.402 Personen mit einem solchen Antreiber pflegen hart zu

arbeiten. Komplementäre Bann-Botschaften für diesen Antreiber sind „Sei kein

Kind!“ oder auch „Gehöre nicht dazu!“.403

Wer dem Antreiber „Sei gefällig!“ entspricht, hält sich dafür verantwortlich, dass

es demjenigen, mit dem er es zu tun hat, gut geht. Dieser Person ist es wichtig,

von allen geschätzt und geliebt zu werden. Typische Aussagen sind „Sie wissen

ja ....!“ oder „Könnten Sie vielleicht ....?“.404 Komplementäre Bann-Botschaften

399 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 201.400 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 207.401 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 201.402 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 207 f.403 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 202.404 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 207.

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sind „Werde nicht erwachsen!“, Denke nicht!“, „Schaffs nicht!“, aber auch „Sei

kein Kind!“.405

Antreiber spiegeln eine Position wider, in der Mitarbeiter sich dann als O.K.

empfinden, wenn es ihnen gelingt, den Antreiber zu befriedigen. Sie bilden eine

Abwehr gegen schwerwiegende Beschlüsse, die sie aufgrund von Bann-

Botschaften getroffen haben und sodann schlechte Gefühle verursachen

würden.406

Solange es dem Mitarbeiter gelingt, dem im Eltern-Ich introjizierten Antreiber zu

gehorchen, erfüllt dieser die Abwehrfunktion gegen die Bann-Botschaften.

Früher oder später gelingt es jedoch nicht, das Eltern-Ich mit genügend Energie

zu besetzten; sodann bekommt die Bann-Botschaft Oberhand und es treten dieser

Bann-Botschaft immanente schlechte Gefühle ein.407 Diesen versucht die Person

mit neuem antreibergesteuerten Verhalten zu entgegnen; es kommt zu einem sich

selbst verstärkenden Kreislauf von antreibergesteuerten Verhalten, Misserfolgen

und der Bann-Botschaft immanenten Gefühlen.408

Ein solcher Ablauf - der Nicht-OK-Miniskript genannt wird -, weist vier

bestimmende Größen auf. (1) Eine Person steht unter dem Zwang eines

Antreibers, versagt dann aber. (2) Eine Bann-Botschaft wird aktiviert und es

stellt sich das Gefühl des Versagens ein. (3) Mit der Haltung des Trotzes und der

Ungehaltenheit begehrt die Person gegen die Umwelt auf. (4) Ein Gefühl der

Verzweiflung tritt ein.409

Nicht immer werden alle Stationen durchlaufen. Vielmehr sind die Stationen 2-4

fakultativ; von jeder dieser Stationen aus kann sofort wieder zum Antreiber

zurückgekehrt werden.410

405 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 201 f.406 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 241.407 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 241.408 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 203.409 Vgl. Schlegel, L., Handbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 197, sowie Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 203 f.410 Vgl. Schlegel, L., Handbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 197.

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Abbildung 48: Nicht-OK-Miniskript411

Ein Beispiel soll den Ablauf eines Nicht-OK-Miniskriptes sowie dessen

Bedeutung für den betrieblichen Alltag verdeutlichen.

Station 1 – „Antreiber“:

Bevor ein Abteilungsleiter in den Jahresurlaub gehen kann, sieht er sich

verpflichtet, einen „leeren Schreibtisch“ zu hinterlassen. Dieser selbstauferlegte

Druck resultiert aus dem Antreiber „Ich bin in Ordnung, wenn ich mich beeile!“.

Im Verlauf des Tages nimmt er einen Vorgang nach dem anderen; legt diese aber

jeweils wieder unerledigt zur Seite um etwas anderes mit vermeintlich höherer

Priorität zu erledigen.412

Station 2 „Einhalt“:

Der Abteilungsleiter bemerkt bald, dass er – trotz dessen er sich beeilt – nichts

erledigt bekommt; ihm wird seine Ineffektivität deutlich. Ein Gefühl des

Unbehagens stellt sich ein. Dieses mag z.B. durch die Bann-Botschaft „Sei kein

Kind!“ verursacht werden, da er früher nur gemocht wurde, wenn er

ungewöhnlich viel Verantwortung übernommen hatte. Gleichzeitig fühlt er sich

weniger Wert als seine hierarchisch gleichstehenden Kollegen; mithin erlebt er

die Grundposition „Ich bin nicht O.K. – du bist O.K.“.413

411 In Anlehnung an Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 203 sowie Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 243.412 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 204.413 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 204.

1

3

4 2

1) Antreiber:"Ich bin O.K., wenn ich....."(Ich +, wenn .....)

2) Einhalt:"In Form einer alten Entscheidungüber eine Bann-Botschaft"(Ich -, du +)

4) Endgewinn:"Verzweiflung"(Ich -, du -)

3) Trotz und Rebelion:(Ich +, du -)

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Station 3 „Trotz und Rebellion“:

Der Abteilungsleiter kritisiert daraufhin die mangelhafte Zuarbeit seiner

Mitarbeiter in sehr rebellischer Art und Weise. In kritisierender Weise gibt er für

die Zeit seiner Abwesenheit den Mitarbeitern Anweisungen. Er erlebt kurzfristig

die Grundposition „Ich bin O.K. – du bist nicht O.K.“; die jedoch schnell wieder

aufgelöst wird, als seine Mitarbeiter beleidigt schweigen.414

Station 4 „Endgewinn“:

Der Abteilungsleiter empfindet das Gefühl der Verzweifelung. „Es hat wieder

einmal nicht geklappt“. Er befindet sich in der Grundposition „Ich bin nicht O.K.

– du bist nicht O.K.“. Um diesen Zustand schnell zu verlassen folgt er erneut

dem antreibergesteuerten Verhalten: „Beeil dich mehr“.415

Das Nicht-OK-Miniskript ermöglicht es, destruktiven Grundbotschaften zu

verfallen, indem der auferlegte Antreiber nicht erfüllt wird. Ein solcher Kreislauf

antreibergestützten Verhaltens bietet die dynamische Grundlage für manipulative

Spiele, negative Gefühle und Nicht-OK-Grundeinstellungen.416 Für den

betrieblichen Alltag bedeutet dies, dass die Arbeitskräfte immer weniger in der

Lage sind, selbstbestimmt, realitätsangemessen und problemlösend zu arbeiten.

Aufgrund solcher Verhaltensweisen der Führungskräfte und Mitarbeiter nimmt

die Wertschöpfungsfähigkeit ab; die jeweilige Arbeitsweise wird ineffektiv und

ineffizient.417

Neben der Kenntnis antreibergestützten Verhaltens in Organisationen und den

entsprechenden Grundkenntnissen darüber ist von weiterem Interesse die

Kenntnis über entsprechende Ausstiegsmöglichkeiten.418

Da Ausgangspunkt für den Endgewinn das antreibergestützte Verhalten ist, liegt

es nahe, beim Antreiber einzugreifen. Wird eine entsprechende Erlaubnis erteilt,

414 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 204.415 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 204.416 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 212.417 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 205.418 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 205.

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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

98

den Antreiber aufzuheben, ist der Ablauf des Nicht-OK-Miniskriptes

durchbrochen und es kommt gar nicht erst zu negativen Gefühlen.419

Ein Bewusstwerden der eigenen Antreiber und deren Entkräftung durch

entsprechende Erlaubnis führt sodann zu einem erfolgreicheren

Führungsverhalten bzw. Umgang mit Kollegen, da u.a. Mitarbeiter sowie

Kollegen nicht mehr in ein wechselseitiges „nur-wenn-dann-Stressverhalten“

eingeladen werden.420

4.6.2 OK-Gevier

Menschen reflektieren sich sowie die ihnen gegenüberstehenden Menschen.

Dabei ist auffällig, dass es Menschen gibt, die mit sich dem Grunde nach

einverstanden sind, andere hingegen lehnen sich selber ab. Eine solche

Akzeptanz oder Ablehnung zeigt sich jedoch auch in der Bewertung derjenigen

Menschen, mit denen transagiert wird.421 Die sich aus dieser Bewertung

ergebenden Positionen werden transaktionsanalytisch Grundpositionen bzw.

Grundeinstellungen genannt.422

In der Transaktionsanalyse werden vier Grundeinstellungen unterschieden, die

im Folgenden dargestellt und erläutert werden.423

1. Ich bin nicht O.K. – du bist O.K.

Sehr früh im Leben kommt das Kind unbewusst zu dem Entschluss „Ich bin

nicht O.K“; in der Bewertung seiner Bezugspersonen – den Eltern – kommt das

Kind zu dem Ergebnis „du bist O.K.“. Dies stellt eine Grundsatzentscheidung

dar, die auf Dauer angelegt ist und alles beeinflusst, was auch geschieht. Da es

419 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 212.420 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 209.421 Vgl. Heinzel, F., Heinzel, H., Zielwirksam führen aus transaktionsanalytischer Sicht, 1990, S. 13422 Vgl. Hagehülsmann, U., Transaktionsanalyse – Wie geht denn das?, 2006, S. 63.423 Anm.: Die Reihenfolge, in der die Grundeinstellungen behandelt werden, ist literaturdifferent; in dieser Arbeit wird die Reihenfolge von Harris, T.A.; Ich bin O.K. - Du bist O.K., S. 54 – 72 angewandt.

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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

99

sich jedoch um eine – wenn auch unbewusste - Entscheidung handelt ist sie auch

revidierbar.424

Eine solche Grundeinstellung ist logische Konsequenz des Säuglings auf die

Geburt und das Säuglingsalter. Die Eltern sind o.K., da sie das Kind versorgen,

streicheln und liebkosen. Da es aber selbst hilflos und abhängig von anderen ist,

bewertet es sich selbst als nicht o.K.425

Menschen mit einer solchen „ich bin nicht O.K. – du bist O.K.“- Haltung leiden

an Minderwertigkeitsgefühlen. Wenn solche Menschen in Schwierigkeiten

geraten, suchen sie die Schuld bei sich. Sie treten in devoter Haltung auf und

entschuldigen sich für Dinge, die andere zu vertreten haben. Ihre

Grundstimmung ist depressiv und sie neigen dazu ihrem Leben ein Ende zu

setzen. 426 Personen mit dieser Grundeinstellung spielen häufig das Spiel „Schlag

bzw. tritt mich!“. 427 Sie agieren bzw. reagieren aus der Opfer-Rolle heraus.428

Berne bezeichnet diese Grundeinstellung als die „depressive Position“.429

2. Ich bin nicht O.K. – du bist nicht O.K.

Gegen Ende des ersten Lebensjahres treten gravierende Änderungen in dem

Versorgt werden ein. Die Mutter streichelt und liebkost das Kind nicht mehr in

dem Maße wie zu Säuglingszeiten. Strafen für Fehlverhalten nehmen quantitativ

und qualitativ zu und das Kind verletzt sich in Folge noch nicht vorhandener

Feinmotorik. Hält dieser Zustand des Empfindens der Verlassenheit und

Bedrängnis unverändert während des zweiten Lebensjahres an, kommt das Kind

– ebenfalls unbewusst - zu der Grundeinstellung „ich bin nicht O.K. – du bist

nicht O.K.“.430

Träger einer solchen Grundeinstellung sind von der Sinn- und Wertlosigkeit der

Existenz überzeugt. Sie halten sich für nutzlos. Da andere ebenfalls nutzlos sind,

424 Vgl. Harris, T. A., Ich bin o.K. – Du bist o.K., 2001, S. 54.425 Vgl. Harris, T. A., Ich bin o.K. – Du bist o.K., 2001, S. 61 ff.426 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 124.427 Vgl. Joines, V., Planung von Diagnose und Behandlung bei Anwendung eines transaktionsanalytischen Bezugsrahmens, 1992, S. 176.428 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 165. sowie Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 149.429 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nachdem Sie > guten Tag < gesagt haben?, 2004, S. 108.430 Vgl. Harris, T. A., Ich bin o.K. – Du bist o.K., 2001, S. 64 ff.

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100

werden von ihnen lebensnotwendige Bestätigungen und Anerkennungen weder

angenommen (sie sind bedeutungslos), noch werden entsprechende Strokes

gegeben.431 Ein solcher Mensch gibt auf; er vegetiert dahin und verfällt einem

Stadium der Abgestumpftheit mit einer vagen archaischen Sehnsucht nach der

frühen Säuglingszeit.432 Träger einer solchen Einstellung spielen häufig das Spiel

„Ja, aber . !“.433 Klinisch betrachtet handelt es sich hier um schizoide oder um

schizophrene Menschen, die in ihrem Leben eine Verlierer-Position innehaben.

Nach Berne handelt es sich hierbei um die „Sinnlosigkeits-Position“.434

3. Ich bin O.K. – du bist nicht O.K.

Diese Grundeinstellung wird dann unbewusst von Kindern eingenommen, wenn

deren Bezugspersonen sich lange genug terrorisierend diesen gegenüber

verhalten haben. Die Ansicht über die Bezugspersonen kippt von „du bist O.K.“

um auf „du bist nicht O.K.“. Die Einstellung zu sich selbst verändert sich

ebenfalls. Da die Kinder nach einer körperlichen Maßregelung häufig auf sich

allein gestellt sind und sich „ihre Wunden selber lecken müssen“, kommen sie zu

der Überzeugung, dass sie O.K. sind, solange die anderen es zufrieden lassen.435

Menschen mit solchen Grundeinstellungen finden an jedem anderen einen

Fehler. Sie mischen sich zwanghaft, ungefragt und unnötig in die

Angelegenheiten anderer ein.436 Da die anderen nicht O.K. sind, verlassen sie

sich meist nur auf sich selbst und veranlassen die Dinge eigenständig. Diese

Menschen spielen häufig das Spiel „Hab’ ich dich, du Schweinehund!“.437 In

diesem Sinne sind bei auftretenden Fehlern auch immer die anderen Schuld.438

Sie transagieren aus der Retter- bzw. Verfolger-Rolle heraus.439 Berne

bezeichnet diese Grundeinstellung als die „Säuberungs-Position“.440

431 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 126.432 Vgl. Harris, T. A., Ich bin o.K. – Du bist o.K., 2001, S. 64 ff.433 Vgl. Joines, V., Planung von Diagnose und Behandlung bei Anwendung eines transaktionsanalytischen Bezugsrahmens, 1992, S. 177.434 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nachdem Sie > guten Tag < gesagt haben?, 2004, S. 108 ff.435 Vgl. Harris, T. A., Ich bin o.K. – Du bist o.K., 2001, S. 66 ff.436 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nachdem Sie > guten Tag < gesagt haben?, 2004, S. 108.437 Vgl. Joines, V., Planung von Diagnose und Behandlung bei Anwendung eines transaktionsanalytischen Bezugsrahmens, 1992, S. 176.438 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 124 f.439 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 165. sowie Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 149.440 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nachdem Sie > guten Tag < gesagt haben?, 2004, S. 108.

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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

101

4. Ich bin O.K. – du bist O.K.

Die bisher erläuterten Grundeinstellungen sind aufgrund von Emotionen oder

Sinneseindrücken unbewusst entstanden, ohne das eine Korrekturmöglichkeit

durch die äußere Realität besteht.441

Die „ich bin O.K. – du bist O.K.“ – Grundposition ist eine bewusste und

begrifflich artikulierbare Entscheidung.442 Der augenscheinliche Unterschied der

Grundpositionen liegt somit darin, dass die hier zu erläuternde Grundposition

„ich bin O.K. – du bist O.K.“ auf Denken, Glauben und Einsatzbereitschaft

beruht, während die anderen – oben behandelten – Grundpositionen auf

Gefühlen beruhen.443

Menschen mit der Haltung „ich bin O.K. – du bist O.K.“ verzichten auf

Vergleiche ihrer Person mit anderen und können somit Bewertungsmassstäben

entbehren, welche die Menschen differenzieren. Sie begegnen anderen

wertungsfrei und offen und stellen keinen Versuch an, andere zu manipulieren.

Andererseits sind sie gegen Manipulationsversuche Dritter resistent. Sie haben

eine gute Meinung über sich und der Welt und erachten das Leben als

lebenswert.444 Nach Berne handelt es sich hier um die „gesunde Position“, die

Gewinner einnehmen.445 Jemand mit einer solchen Grundeinstellung ist eine

Führernatur.446

Es wird deutlich, dass die Grundpositionen Einfluss auf interpersonelle

Beziehungen nehmen. In Abhängigkeit der Ausprägung der Selbstwerdung (Ich

bin O.K. vs. Ich bin nicht O.K.) sowie des individuellen Konzeptes der

Beziehungsbildung bilden sich Ich–Andere-Grenzen heraus, die sodann ein

Kontinuum von geglückten Beziehungen bis hin zur Beziehungslosigkeit

abzeichnen.447 Ebenfalls differieren die Grundpositionen in der Auffassung und

441 Vgl. Harris, T. A., Ich bin o.K. – Du bist o.K., 2001, S. 68 ff.442 Vgl. Harris, T. A., Ich bin o.K. – Du bist o.K., 2001, S. 68 ff.443 Vgl. Harris, T. A., Ich bin o.K. – Du bist o.K., 2001, S. 68 ff.444 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 127.445 Vgl. Berne, E., Was sagen Sie, nachdem Sie > guten Tag < gesagt haben?, 2004, S. 108 ff.446 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 130.447 Vgl. Joines, V., Planung von Diagnose und Behandlung bei Anwendung eines transaktionsanalytischen Bezugsrahmens, 1992, S. 174.

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102

dem Umgang mit Konflikten, dem Problemlösungsverhalten, der Einstellung zu

Regeln sowie dem Führungsstil.448

Welches Führungsverhalten und welcher Führungsstil im Einzelnen den

Grundpositionen zuzusprechen ist, weist die folgende Tabelle aus.

Tabelle 12: Grundpositionen und Führungsstil449

Da Führungskräfte einerseits entscheidend die Unternehmenskultur prägen und

somit auf die dem Betrieb eigene Grundposition Einfluss nehmen450, andererseits

für einen zielorientierten, prospektiven und zweckgerichteten betrieblichen

448 Vgl. Wallgren, K. R., Ein Diagramm für Grundpositionen der Betriebsführung, 1989, S. 28.449 Eigene Darstellung in Anlehnung an Bennet, D., Im Kontakt gewinnen, 1977, S. 176 ff. sowie Wallgren, K. R., Ein Diagramm für Grundpositionen der Betriebsführung, 1989, S. 28 ff.450 Vgl. Vogelauer, W., Unternehmenskultur aus transaktionsanalytischer Sicht, 1991, S. 197.

AutoritärerHerrscher

LiebenswürdigerKompromissler

AbgestumpfterEinzelgänger

SachlicherProblemlöser

Grundposition Ich bin OK -du bist nicht O.K.

Ich bin nicht O.K. -du bist O.K.

Ich bin nicht O.K. -du bist nicht O.K.

Ich bin O.K. -du bist O.K.

Tragender Ich-Zustand

Eltern-Ich Kind-Ich Kind-Ich Erwachsenen Ich

Grundverhalten EindringlicheEinbahnstraßen-

kommunikation, übtDruck aus. Aalglatt.

KultivierteFreundschaften, guterGesellschaftler, guter

Zuhörer, guterKumpel.

Introvertiert,distanziert,antriebslos.

Probleme gemeinsamlösen, teilt anderen

offen alle relevantenInformationen mit.

Beteiligte Andere dienen alsObjekt.

Jeder wird gebraucht,um die Arbeit zu

erledigen.

Zusammenarbeitunmöglich, Konflikt

unvermeidlich.

Jeder wird zurProblemlösungherangezogen

Sachkenntnis Blufft und führt in dieIrre, übertreibt gerneund weicht Fragen

aus.

Werden selektiv alsRüstzeug zur

Beeindruckunganderer eingesetzt.

Sachkenntnissewerden nur auf

externe Aktivierungeingesetzt.

Werdenproblemorientiert

eingebracht.

Haltung derFührungskraft

Unfreundlich,autoritär, beutet aus.

Liebenswürdig,engagiert, betont

Loyal.

Verzweifelung,antriebslos,

Sinnlosigkeit, Kampf-Flucht-Syndrom

Wirklichkeitsorientiert,echte Freundlichkeit,

Sachorientierung.

Haltung derKollegen

Weichen aus, sindunfreundlich,

schränken denKontakt ein.

Freundlich aber aufder Hut.

Halten sichdistanziert.

Begrüßen ihn alswirkliche Hilfe.

Folgeentwicklungder Führungskraft

Vereinsamung undEntfremdung.

Verbesserunginterpersonaler

Fähigkeiten möglich.

Selbstaufgabe,Abstumpfung,

optimaleEntwicklungschancenund -möglichkeiten.

Konfliktverhalten Konflikte lassen sichnicht vermeiden

Einigung nichtmöglich, ausweichen

Einigung unmöglich,Konflikt unvermeidbar

Einigung trotz Konfliktmöglich

Problemlösungs-verhalten

Übergewichtung derZiele

Übergewichtung desVorgehens

Lösung wirderzwungen

Gleichgewichtung vonZielen und Vorgehen.

manipulativeSpiele

Z.B. "Jetzt hab' ichdich, du

Schweinehund";"Warum nicht? - Ja

aber ...."

Z.B. "Überlastet". Spiele dritten Gradesmit ernsten Folgen

(Krankenhaus,Gefängnis etc.)

Setzt manipulativenSpielen ein Ende.

Jens-Holger OttoDiplomarbeit

Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

103

Leistungsprozess verantwortlich zeichnen,451 ist es für die Führungskraft,

respektive für die Führungsnachwuchskraft unerlässlich, einerseits die eigene

Grundposition auszumachen, andererseits die Grundpositionen der Mitarbeiter

zu lokalisieren. Dabei besteht das Ziel darin, bewusst die „Ich bin O.K. – du bist

O.K.“ – Grundposition im Betrieb zu etablieren, da diese die vermeintlich

optimalsten Beziehungs- und Entwicklungsoptionen in sich vereint.452

4.6.3 Passivität und Symbiose

Im biologischen Kontext wird unter Symbiose das gesetzmäßige dauernde

Zusammenleben verschiedener Lebewesen zum Zwecke eines gegenseitigen

Nutzens verstanden. In diesem Sinne leben z.B. Einsiedlerkrebse mit

Seeanemonen, Blüten und Insekten in einer existenziellen Verbundenheit.453 Im

Kontext menschlichen Zusammenlebens ist hier die Symbiose zwischen Mutter

und Säugling genannt, in der die Mutter die Bedürfnisse des Kindes „stillt“.454

Im transaktionsanalytischen Zusammenhang wird jedoch unter einer

psychologischen Symbiose eine grundsätzlich negative, destruktive, d.h.

dysfunktionale Abhängigkeit zwischen Personen verstanden.455 Der

transaktionsanalytische Begriff der Symbiose umschreibt ein Verhältnis zweier

oder mehrerer Individuen, in dem diese sich so verhalten, wie wenn sie

zusammen eine ganze Person wären. Keine der beteiligten Personen aktiviert

dabei alle seine Ich-Zustände, sondern alle beteiligten Individuen aktivieren

innerhalb der beobachteten Beziehung zusammen nur drei Ich-Zustände.456

Innerhalb einer solchen Symbiose übernimmt eine Person eine

überverantwortliche Haltung. Diese Person strebt danach, anderen die

Verantwortung für sich selbst abzunehmen, obwohl diese durchaus dazu in der

Lage wären; diejenigen, welche die Verantwortung für die Befriedigung eigener

451 Vgl. Wallgren, K. R., Ein Diagramm für Grundpositionen der Betriebsführung, 1989, S. 28.452 Vgl. Heinzel, F., Heinzel, H., Zielwirksam führen aus transaktionsanalytischer Sicht, 1990, S. 13.453 Brockhaus, F.A., Brockhaus Kompaktwissen von A-Z, 1983, Bd. 5 S. 100.454 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 212.455 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 211.456 Vgl. Schiff, J. et al, Cathexis Reader, New York, 1975, S. 5 f.

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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

104

Bedürfnisse und die Lösung eigener Probleme einem Dritten überlassen,

übernehmen die unterverantwortliche Haltung.457

Personen in der unterverantwortlichen Haltung aktivieren nur ihr Kind-Ich,

während sie das Eltern- und Erwachsenen-Ich ausschließen; diejenigen, die die

überverantwortliche Haltung einnehmen, aktivieren hingegen ihr Eltern- und

Erwachsenen-Ich und schließen ihr Kind-Ich aus.458,459

Innerhalb einer psychologischen Symbiose blenden die Beteiligten somit eigene

Persönlichkeitsanteile und Entwicklungsmöglichkeiten aus; die Beziehung wird

aufgrund des Verschiebens von Verantwortung dysfunktional und führt zu

unguten Gefühlen.460

Ergänzen sich die in die Beziehung eingebrachten Persönlichkeitsaspekte

respektive die eingebrachten Ich-Zustände, so handelt es sich um eine

komplementäre Symbiose.461 Der Nutzwert einer solchen Symbiose liegt in der

Bestätigung der erlernten Energiebesetzung der Ich-Zustände. Eine solche

Symbiose kann durchaus zu erträglichen Arbeitsleistungen beitragen, wenn die

Aufgabenstellung exakte Arbeitsanweisungen bedingt. Allerdings kann dies

einerseits bei dauerhafter Aufrechterhaltung der Symbiose aus Sicht des

Überverantwortlichen zu ernsthaften gesundheitlichen Problemen auf Grund von

Überforderung führen. Andererseits führt eine dysfunktionale Symbiose zur

Verkümmerung autonomen Denkens, da wiederkehrend eigene

Persönlichkeitsaspekte nicht in die Beziehung eingebracht werden.462 Beide

Aspekte sind somit für den betrieblichen Leistungserstellungsprozess nicht

zwingend dauerhaft zuträglich und mit Bedacht zu dulden.463

457 Vgl. Schlegel, L., Handbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 313 f.458 Vgl. Schlegel, L., Handbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 313 f.459 Anm.: Auf die Sonderformen der Ich-Zustands-Aktivierungen und Symbiosen (z. B. inverse Mutter-Kind-Symbiose, Symbiosen unter Ausschluss und Trübung) kann an dieser Stelle nicht vertiefend eingegangen werden. Siehe hierzu z.B. Schlegel, L., Handbuch der Transaktionsanalyse, 2002, S. 313 ff.460 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 193.461 Vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 193.462 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 214.463 Anmerkung des Verfassers, vgl. herzu auch Ausführungen in Kapitel 3, Kohäsions- und Lokomotionsfunktion der Führung.

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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

105

Abbildung 49: Komplementäre Symbiose464

Folgendes Beispiel verdeutlicht eine komplementäre Symbiose im Kontext

betrieblichen Geschehens.

Dem Vorgesetzten wird seitens seines Mitarbeiters ein Problem sehr ausführlich

in schriftlicher Form mit der Bitte um Entscheidung vorgelegt. Als der

Vorgesetzte über das Problem allein entscheidet, empfindet der Mitarbeiter

dieses als „Einmischung“; worauf der Vorgesetzte erwidert, dass er entscheidet,

wenn er von seinem Mitarbeiter gefragt wird.465

In diesem Beispiel wertet der Mitarbeiter seine Problemlösungsfähigkeit ab466

und bietet aus der unterverantwortlichen Haltung dem Vorgesetzten eine

Symbiose an. Dieser nimmt die Symbiose aus der überverantwortlichen Haltung

an und befriedigt sein Bedürfnis nach Wichtigkeit.467

Ergänzen sich die Persönlichkeitsanteile nicht von vornherein, sondern die

Beteiligten ringen um deren Verteilung bzw. um die Haltungen der Über- und

Unterverantwortlichkeit, so handelt es sich um eine rivalisierende

Symbiose.468,469 Besetzen alle Beteiligten ausschließlich das Eltern-Ich mit

Energie, so kann dies leicht zu einem Machtkampf um Verantwortung und

464 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 97.465 Vgl. Kreyenberg, J., Überlegungen zum Nutzen der Konzepte „Passivität und Symbiose in der Unternehmensentwicklung, 1997, S. 102.466 Anm.: Abwertung bzw. Discounting wird im nachfolgenden Abschnitt ausführlich behandelt.467 Vgl. Kreyenberg, J., Überlegungen zum Nutzen der Konzepte „Passivität und Symbiose in der Unternehmensentwicklung, 1997, S. 102.468 Vgl. Schlegel. L., Die Transaktionsanalyse, 1995, S. 97.469 Anm.: Literaturabhängig wird auch von einer Wettbewerbssymbiose oder kompetitiven Symbiose gesprochen; vgl. Schmidt, B., Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?, 1994, S. 193 sowie, Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 214 f.

EL

ER

K

EL

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K

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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

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Entscheidungsbefugnisse führen. Besetzen hingegen alle Beteiligten ihr Kind-

Ich, versuchen alle Akteure die Verantwortung von sich fern zu halten.470

Als Beispiel einer rivalisierenden Symbiose im betrieblichen Kontext soll

folgende Eltern-Ich-kompetitive Symbiose dienen:

Die Leiterin der Marketingabteilung überträgt einen Auftrag an eine

Mitarbeiterin und instruiert diese sehr detailliert. Im Weiteren überwacht die

Abteilungsleiterin die Mitarbeiterin sehr genau und mischt sich gelegentlich mit

Ratschlägen ein. Die Mitarbeiterin wiederum entgegnet den dezidierten

Vorgaben und wiederholten Ratschlägen mit Vorschlägen und Diskussionen um

ihre eigenen Ideen durch zu setzten.471

In diesem Beispiel zeigen beide Akteure eine Eltern-Ich-Präferenz. Sowohl die

Abteilungsleiterin, als auch die Mitarbeiterin agieren – zumindest für die oben

dargestellte Sequenz – aus der überverantwortlichen Haltung heraus. 472

Anzumerken ist, dass unter solchen beschriebenen Symbiosen eine weitere

Symbiose existieren kann. Diese wird Symbiose zweiter Ordnung genannt und

basiert auf dem Strukturmodell zweiter Ordnung.473 Eine solche Symbiose

zweiter Ordnung erfolgt zwischen dem Kind des Kind-Ich’s (K1) der

überverantwortlichen Person und der elterlichen (EL1) und erwachsenen (ER1)

Position des Kind-Ich’s der unterverantwortlichen Position.474

Fragestellend ist nunmehr, welche Verhaltensmuster zu dysfunktionalen

Symbiosen einladen.

Wie bereits oben aufgeführt, vermeiden die Beteiligten einer Symbiose alle ihre

Ich-Zustände zu aktivieren und blenden somit Teile ihrer Persönlichkeit und

somit Entwicklungsmöglichkeiten aus. Sie tragen insofern nicht mit allen ihren

470 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 214 ff.471 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 214 ff.472 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 214 ff.473 Anm.: Vgl. Abbildung 20.474 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 291 ff.

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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

107

Fähigkeiten dazu bei, anstehende Probleme eigenständig und zielrelevant zu

lösen. Eine solche Haltung wird transaktionsanalytisch als passives Verhalten

beschrieben.475 Als passive Verhaltensweisen gelten das Nichtstun, die

Überanpassung, die Agitation sowie die Selbstbeeinträchtigung / Gewalt.476

Mit dem Nichtstun ist die Energie darauf gerichtet, jedes Handeln zu

unterbinden, anstatt die Energie zur Problemlösung einzusetzen. Dieses passive

Verhalten geht darauf zurück, das die Fähigkeiten des aktiven Handelns

abgewertet werden.477 Im betrieblichen Kontext zeichnet sich eine solche passive

Verhaltensweise durch eine problembedingte Inaktivität des Mitarbeiters aus,

solange der Vorgesetzte nicht auf ihn zukommt und Unterstützung leistet.478

Bei der Überanpassung verwendet der / die Betreffende die Energie darauf,

Erwartungen und Wünsche Dritter vorwegzunehmen um das zu tun, von dem er

annimmt, es sei das Ziel des Dritten.479 Im betrieblichen Kontext zeigt sich eine

Überanpassung z.B. in der Ableistung von Überstunden in der ungeprüften

Hoffnung, der Vorgesetzte würde dieses Verhalten positiv zur Kenntnis

nehmen.480

Agitieren besteht aus wiederholenden Tätigkeiten, die jedoch nicht der

Zielerreichung oder Problemlösung dienlich sind.481 So kann z.B. ein Chef

bestehende soziale Konflikte unter den Mitarbeitern ignorieren und anstelle des

angebrachten Konfliktmanagements zur Effizienzsteigerung ausgefeilte,

aufwendige und kostenintensive technische Optimierungen einbringen.482

Bei der Selbstbeeinträchtigung bringen Menschen sich in die Lage, aus der

heraus sie unmöglich Probleme lösen können; worauf sie auf Grund dieser

inneren Zwickmühle psychosomatisch erkranken oder aber sich destruktiv

475 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 233 f.476 Vgl. Ausführungen zu 2.3, Seite 7 f.477 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung, 2006, S. 254 ff.478 Vgl. Kreyenberg, J., Überlegungen zum Nutzen der Konzepte „Passivität und Symbiose in der Unternehmensentwicklung, 1997, S. 102.479 Vgl. Schiff, A. W., Schiff, J. L., Passivität, 1977, S. 123.480 Vgl. Kreyenberg, J., Überlegungen zum Nutzen der Konzepte „Passivität und Symbiose in der Unternehmensentwicklung, 1997, S. 102.481 Vgl. Schiff, A. W., Schiff, J. L., Passivität, 1977, S. 124.482 Vgl. Kreyenberg, J., Überlegungen zum Nutzen der Konzepte „Passivität und Symbiose in der Unternehmensentwicklung, 1997, S. 103.

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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

108

anderen gegenüber verhalten. Erst ein klärendes Gespräch, z.B. durch Eingreifen

des Vorgesetzten, klärt den Konflikt auf. Als im betrieblichen Kontext stehendes

Beispiel sei ein Mitarbeiter genannt, der infolge einer Abwertung seiner

Fähigkeiten sich von der ihm übertragenen Aufgabe überfordert sieht, einen

Nervenzusammenbruch erleidet und sodann für einige Zeit arbeitsunfähig

ausfällt.483

Die Bedeutung der Kenntnis symbiotischer Haltungen liegt für die Führungskraft

einerseits in der Selbstreflektierung484, andererseits in dem präventiven Erkennen

passiver Verhaltensweisen, die Ausdruck abgewerteter Fähigkeiten von Kollegen

und Mitarbeitern sind und zu einer dysfunktionalen Symbiose führen sollen.

Vielmehr obliegt es der Führungskraft, solchen Verhaltensweisen entgegen zu

wirken, indem dem jeweiligen Mitarbeiter Aufgaben durch eintreten in die

Symbiose nicht entzogen, sondern diese in Teilschritten gemeinsam erörtert

werden.485

Diesen Ausführungen ist evident, dass ein Zusammenhang zwischen

Symbioseneigung und Führungsstilen existiert. Nimmt die Führungskraft einen

autoritären Führungsstil ein, verhalten sich die Mitarbeiter passiv. In einer

solchen Konstellation kommt es zur klassischen Symbiose, in der die

Führungskraft ihr Eltern-Ich und Erwachsenen-Ich und die Mitarbeiter ihr Kind-

Ich aktivieren. Wendet die Führungskraft eine partizipativen Führungsstil ein, so

bringen alle Beteiligten, d.h. Führungskraft und Mitarbeiter alle ihre Ich-

Zustände und somit alle ihre Fähigkeiten mit ein. Auf dem Kontinuum

„Autoritär Partizipativ“ werden somit stetig zunehmend mehr Ich-

Zustandsanteile in die Interaktion eingebracht; im gleichen Maße nimmt sodann

die symbiotische Haltung ab.486

483 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 235 f.484 Anm. des Verfassers, vgl. hierzu auch die Ausführungen in den vorangegangenen Abschnitten.485 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 236.486 Vgl. Krausz, R. R., Macht und Führung in Organisationen, 1989, S. 102 ff. sowie Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 253 ff.

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109

4.6.4 Verzerrung der Wahrnehmung – Discounting

Personen die discounten (abwerten) glauben oder handeln, als ob ein Aspekt

ihrer Selbst, anderer Menschen oder der Realität weniger wichtig ist, als es

tatsächlich der Fall ist. Das Discounten erfolgt in der Absicht, den eigenen

Bezugsrahmen487 aufrecht zu erhalten, um Spiele zu spielen488 oder aber eine

symbiotische Beziehung mit anderen zu erzwingen oder aufrecht zu erhalten.489

Eine Differenzierung des Discounting kann nach den Kriterien „Bereich“, „dem

Typ“ und verschiedenen „Arten“ erfolgen.490

Eine Person kann in drei Bereichen abwerten. Sie kann zum einen ihre eigenen

Gefühle, Wahrnehmungen oder Handlungen abwerten; zum anderen kann sie die

Gefühle, Wahrnehmungen oder Handlungen Dritter abwerten und im Weiteren

kann sie Faktoren der jeweiligen Situation abwerten.491

Der Typus des Discounting befasst sich mit Aspekten der Realitätswahrnehmung

und Problembearbeitung. Daraus resultieren die Abwertungstypen Stimulus,

Problem und Alternative.492

Wird der Stimulus discountet, so wird die Wahrnehmung ausgeblendet, dass

überhaupt etwas passiert ist. Wird das Problem discountet, so wird der Stimulus

zwar wahrgenommen, jedoch wird ausgeblendet, dass der Stimulus ein Problem

mitträgt. Werden Alternativen discountet, so wird zwar der Stimulus zur

Kenntnis genommen und auch dass dieser ein Problem bedingt, aber es wird

ausgeblendet, dass es alternative Möglichkeiten gibt, dieses Problem zu lösen.493

Jeder dieser drei Abwertungstypen kann auf vier verschiedenen Arten discountet

werden: hinsichtlich dessen Existenz, der Bedeutung, der Möglichkeit zur

487 Vgl. Ausführungen zum Bezugsrahmen ab Seite 60.488 Vgl. Ausführungen zu psychologischen Spielen ab Seite 78.489 Vgl. Mellor, K., Schiff, E., Missachten (Abwerte, discount), 1977, S. 133.490 Vgl. Mellor, K., Schiff, E., Missachten (Abwerte, discount), 1977, S. 133.491 Vgl. Mellor, K., Schiff, E., Missachten (Abwerte, discount), 1977, S. 133.492 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 263.493 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 263.

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110

Veränderung und der persönlichen Fähigkeiten in Bezug auf den jeweiligen

Typus.494

Wird die Existenz des Stimuli selbst abgewertet, so nimmt die betreffende

Person diesen nicht wahr. Die Existenz eines Problems wird abgewertet, indem

dieses gar nicht erfasst wird, oder verfügbare Informationen nicht angemessen

genutzt werden um das Problem zu bestimmen. Erkennen Personen keine andere

Möglichkeit des Denkens, Fühlens und Handelns als deren sie sich gerade

bedienen, werten sie Alternativen ab.495

Wird die Bedeutung eines Abwertungstypen discountet, so wird zunächst einmal

dessen Existenz erkannt. In Bezug auf den Stimuli wird jedoch die Bedeutung

hinsichtlich der eigenen Person, gegenüber Dritten oder einer Situation

missinterpretiert. Die Bedeutung des Problems wird abgewertet, indem dieses in

ihrer Tragweite falsch interpretiert wird. Werden Alternativen hinsichtlich deren

Bedeutung abgewertet, so werden existierende Lösungsalternativen als ein nicht

taugliches Instrument bewertet.496

Bei der Abwertung von Änderungsmöglichkeiten werden die Abwertungstypen

in Bezug auf derer Existenz und der Bedeutung erkannt. Jedoch wird die

Veränderbarkeit der Typen abgewertet. Die Veränderlichkeit des Stimuli wird

abgewertet, da die Rahmenbedingungen als „von Gott gegeben“ angesehen

werden. Wird die Veränderlichkeit der Probleme abgewertet, so werden keine

wirksamen Lösungsmöglichkeiten gesehen (die es jedoch gibt). Bei der

Abwertung der Änderungsmöglichkeiten hinsichtlich der Alternativen wird die

Tauglichkeit existierender und bedeutungsvoller Alternativen discountet.497

Werden die persönlichen Fähigkeiten oder Möglichkeiten discountet, so wird die

Existenz, die Bedeutung sowie die Änderungsmöglichkeit der Abwertungstypen

erkannt. Jedoch wird die Fähigkeit einer Person abgewertet. Diese Person

erachtet sodann entweder den Stimuli als unveränderbar, oder die Lage wird von

ihr fälschlicherweise so eingeschätzt, dass niemand das Problem lösen kann,

494 Vgl. Mellor, K., Schiff, E., Missachten (Abwerte, discount), 1977, S. 133.495 Vgl. Mellor, K., Schiff, E., Missachten (Abwerte, discount), 1977, S. 133 ff.496 Vgl. Mellor, K., Schiff, E., Missachten (Abwerte, discount), 1977, S. 133 ff.497 Vgl. Mellor, K., Schiff, E., Missachten (Abwerte, discount), 1977, S. 133 ff.

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111

oder aber die Alternativen werden von ihr aus der Position „niemand kann dies

als taugliche Alternative wählen“ discountet.498

Werden die behandelten Abwertungstypen horizontal und die Abwertungsarten

vertikal zusammengeführt, so ergibt sich eine Matrix (Discount-Tabelle), die im

Folgenden dargestellt ist.499

Tabelle 13: Discount-Tabelle 500

*) Anm.: Hier handelt es sich um die auf Persönlichkeitsmerkmalen beruhenden Fähigkeiten,nicht jedoch um das organisatorische Direktionsrecht.

Innerhalb der Abwertungstypen besteht die Rangfolge Stimuli – Problem –

Alternativen. Die Abwertungsarten weisen die Rangfolge Existenz – Bedeutung

– Änderungsmöglichkeit – persönliche Fähigkeit auf. Dabei nimmt der

Erstgenannte den höchsten und der letztgenannte den niedrigsten Rang ein.

Daraus folgt, dass ein Discount in irgendeinem Kästchen der Discount-Tabelle in

jedem Kästchen auf der selben Diagonalen (von unten rechts nach oben links

verlaufend) sowie unterhalb derselben Diagonalen eine Abwertung mit sich

bringt.501

Folgendes Beispiel dient der Verdeutlichung, wie im Berufsalltag die

Wahrnehmung von Problemen verzerrt, d.h. discountet werden kann.

498 Vgl. Mellor, K., Schiff, E., Missachten (Abwerte, discount), 1977, S. 133 ff.499 Vgl. Mellor, K., Schiff, E., Missachten (Abwerte, discount), 1977, S. 137.500 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 265.501 Vgl. Steward, I., Joines, V., Die Transaktionsanalyse - Eine Einführung, 2006, S. 267.

TypArtExistenz

Existenz des Stimuli Existenz der Probleme Existenz der AlternativenBedeutung

Bedeutsamkeit der StimuliBedeutsamkeit von

ProblemenBedeutsamkeit von

AlternativenVeränder-barkeit

Veränderbarkeit der Stimuli Lösbarkeit von ProblemenTragfähigkeit von

AlternativenPersönlicheFähigkeiten *) Fähigkeit einer Person,

anders zu reagierenFähigkeit einer Person zur

ProblemlösungFähigkeit einer Person,

Alternativen umzusetzen

Stimuli Problem AlternativenD1

D2

D2 D3

D4D3

D3 D4 D5

D6D5D4

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112

In einer Fabrik wurde vor einiger Zeit für alle Organisationseinheiten Gleitzeit

eingeführt. Diese Arbeitszeitregelung führt jedoch zunehmend zu

Funktionsstörungen, da eine interdisziplinäre Zusammenarbeit in der Fabrik

nunmehr nur noch in der Kernzeit stattfinden kann. Diese Situation führt

schlussendlich zur Einschränkung der Wirtschaftlichkeit und Verringerung der

Produktivität. Wiederholt beklagen sich die Industriemeister bei dem

Personalchef.502

Der Personalchef kann die Existenz des Problems abwerten, indem er z.B. die

durch die Gleitzeit bedingten Reibungsverluste nicht erkennt oder die

Beschwerden wieder vergisst. Die Bedeutung des Problems wird abgewertet,

indem die Reibungsverluste erkannt werden, nicht jedoch die damit verbundene

Ineffizienz. Zum Ausdruck kommt eine solche Abwertung durch Aussagen wie:

„Ja, Ja, im Augenblick gibt’s noch ein paar Kinderkrankheiten, aber es wird sich

schon noch einspielen.“ Sieht er das Problem als unveränderlich und somit die

Situation als von Gott gegeben an, so wertet er die Veränderbarkeit und

Lösbarkeit des Problems ab. Ausgedrückt wird dies durch Aussagen wie: „Wir

werden es sowieso nicht jedem recht machen können.“ Traut der Personalchef

aufgrund intra- oder interpersonalen Handicaps sich nicht, die Problemlösung

anzupacken, so wertet er seine persönlichen Fähigkeiten zur Problemlösung

ab.503

Zusammenfassend ist festzustellen, dass, solange Aspekte eines Sachverhaltes,

bei sich selbst oder bei Dritten abgewertet werden, keine angemessenen

Problemlösungen herbeigeführt werden.504 Hinsichtlich der

Lokomotionsfunktion der Führungskraft, welche gerade die Zielerreichung

beinhaltet, stellt somit das Discounten eine kontraproduktive Eigenschaft dar.

Insoweit müssen Führungskräfte bzw. der Führungskräftenachwuchs sich über

die Belange des Discounting bei sich, bei Kollegen und bei Mitarbeitern bewusst

werden um dem entgegenzuwirken. Aber auch hinsichtlich der

502 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 228.503 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 228.504 Vgl. Hagehülsmann, U., Hagehülsmann, H., Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation, 2001, S. 228.

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113

Kohäsionsfunktion hat die Kenntnis des Discounting erhebliche Bedeutung.

Unbewusstes Discounten eines Kollegen, eines Mitarbeiters, aber auch

belastender Situationen führen zu einem demotivierenden Betriebsklima. In

Bezug des Motivationsaspektes der Führung wäre somit Discounting ebenfalls

hinderlich.505

4.6.5 Führung und Macht

Personalführung wird verstanden als ein interaktionaler Prozess zielorientierten

Einflussnehmens auf Leistungsverpflichtete zur Erfüllung der

Lokomotionsfunktion. Als Mittel, seinen Einfluss geltend zu machen, stehen der

Führungskraft in seiner Führungsfunktion unterschiedliche Formen der Macht

zur Verfügung. Dabei ist zu beachten, dass die Beeinflussung nicht nur einseitig

auf Seiten des Mitarbeiters erfolgt, sondern dass eine sich wiederholende Kette

von Austauschprozessen eine wechselseitige Einflussnahme bedingt.506

Fokussiert sich das Führungsverhalten auf bestimmte Machtformen, so passt sich

die Organisationskultur daran an. Soll diese geändert werden, regt sich

Widerstand, wenn nicht die eingesetzten Machtformen verändert werden. Dazu

ist es notwendig, dass die Führungskräfte über ein umfassendes Spektrum von

Machtformen verfügen und diese je nach gegebenen Anlass anwenden

können.507

Machtformen, die auf der Organisation basieren und nur als Teil der

Organisationsstruktur wirken, lassen sich in Zwangsmacht, Stellungsmacht und

Belohnungsmacht differenzieren. Zwangsmacht basiert darauf, die Durchsetzung

des eigenen Willens mittels Bestrafung bei Nichtfügung durchzusetzen. Die

Stellungsmacht basiert auf dem übertragenen Amt bzw. dessen Stellung. Sie

ermöglicht qua Anordnung die Durchsetzung angedachter Maßnahmen.

Belohnungsmacht ist die Fähigkeit immanent, materielle und immaterielle

Anerkennung zu erteilen (z.B. in Form von Geld, Beförderung, Strokes).508

505 Eigenen Schlussfolgerung aus den bisherigen Ausführungen.506 Vgl. Ausführungen auf Seite 11 ff. sowie Seite 19 ff.507 Vgl. Krausz, R. R., Macht und Führung in Organisationen, 1989, S. 97.508 Vgl. Krausz, R. R., Macht und Führung in Organisationen, 1989, S. 96 f.

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114

Andererseits basiert Macht auf den Fähigkeiten und Fertigkeiten der jeweiligen

Führungskraft. Wird diese personale Macht weiter differenziert, sind die

Machtformen Förderung, Fachwissen und zwischenmenschliche Kompetenz zu

nennen. Unter Förderung ist die Fähigkeit zu verstehen, Gleichgestellte,

Mitarbeiter und Vorgesetzte dafür zu gewinnen, dass diese sich für die

Organisation einsetzen. Unter Fachwissen wird die Autonomie verstanden, die

Gesamtheit der Fertigkeiten, Erfahrungen und Informationen der Praxis zur

Verfügung zu stellen. Unter der Machtform zwischenmenschlicher Kompetenz

wird die Autonomie verstanden, das Beziehungsnetz zum Wohle des

betrieblichen Leistungsprozesses mitzugestalten.509

Welche Wechselbeziehungen die von der jeweiligen Führungskraft genutzten

Machtformen sowie die in dieser Arbeit diskutierten transaktionsanalytischen

Konzepte der Persönlichkeit aufweisen, zeigt die nachfolgende Tabelle.510

Tabelle 14: Einfluss von Macht und TA-Konzepten auf den Führungsstil511

Anm.: JEHEDIS: „Jetzt hab’ ich dich, du Schweinehund.“ WANJA: „Warum nicht. – Ja, aber ......“

509 Vgl. Krausz, R. R., Macht und Führung in Organisationen, 1989, S. 96 f.510 Anm.: Um Redundanzen zu vermeiden, werden die TA-Konzepte an dieser Stelle nicht erneut diskutiert.511 Eigene Darstellung in Anlehnung an Krausz, R. R., Macht und Führung in Organisationen, 1989, S. 93 ff.

Führungs-stil

Formen der Macht Stroke-Muster Grund-positionen

Spiele alsZeitstruktur

Auswirkungenauf das Klima

autoritär Zwang Negativ bedingt,Negativ unbedingt

(+/-) Ja, z.B. JEHIDES Entfremdung

Stellung Negativ bedingt (+/-) Ja, z.B. WANJA Depression,Verwirrung

Belohnung Negativ bedingt,Positiv bedingt

(+/-) Ja, z.B. WANJA,JEHIDES

Unsicherheit

Fachwissen Negativ bedingt,Positiv bedingt

(+/-) od. (+/+) Ja, z.B. WANJA,JEHIDES

Angst

Förderung Negativ bedingt,Positiv bedingt

(+/-) od. (+/+) Ja, z.B. WANJA Anerkennung,Sicherheit,Abhängigkeit

partizipativZwischenmenschl.Kompetenz

Negativ bedingt,Positiv bedingt

(+/+) Nein Vertrauen,Offenheit

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115

Es wird deutlich, dass der Einsatz bestimmter Machtformen bestimmtes

Führungsverhalten, Lebensanschauungen und Einstellungen bedingt. Somit wird

der Einsatz verschiedener Machtformen von den Persönlichkeitsrestriktionen der

Führungskraft beeinflusst.512 Verfestigen sich restriktionsdeterminierte

Verhaltensformen und werden diese für die Führungskraft typisch und situativ

unveränderlich, verfestigen sich Führungsstile.513 Die Kombination

verschiedener durch Verhaltensweisen determinierte Machtformen ergibt sodann

ein Kontinuum von autoritären bis partizipativen Führungsstilen.514

512 Vgl. hierzu auch die Ausführungen zu 3.6.2, Seite 28 ff.513 Vgl. hierzu auch die Ausführungen zu 3.6.2, Seite 33 ff.514 Vgl. Krausz, R. R., Macht und Führung in Organisationen, 1989, S. 97 ff.

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116

5 Resümee

Die tiefgreifendsten Führungseigenschaften stützen sich auf bestimmte

irrationale Aspekte im Verhältnis des Führers einer Gruppe zu ihren

Menschen. 515

Zur Harmonisierung der ökonomisch-technischen und sozialen Systeme in

Unternehmen bedarf es der Personalführung. Der dafür notwendige

Führungsprozess zwischen Führer und Geführten verläuft dabei in einem

interaktionalen Austauschprozess, der jedoch nur dann gelingt, wenn die

Beziehung für die Beteiligten wiederkehrend die individuellen Bedürfnisse

befriedigt. Diese werden einerseits determiniert durch sach-rationale Aspekte der

betrieblichen Leistungserstellung, andererseits durch sozio-emotionale Belange

der jeweiligen Beteiligten.

Welches interaktionsorientierte Führungsverhalten die Führungskraft einerseits

in einer gegebenen Situation einnimmt, andererseits welche Führungsverhalten

ihre ureigensten Eigenschaften sind, hängt entscheidend von ihren

Persönlichkeitsmerkmalen ab.

Ein Führungskräftenachwuchstraining bzw. ein Führungskräfte-

Entwicklungsprogramm muss sich daher auf solche Attribute fokussieren.

Mittels der in dieser Arbeit vorgestellten transaktionsanalytischen Konzepte lässt

sich eine Persönlichkeit in ihrem Tun und Lassen verstehen und beschreiben.

Anhand entwicklungstheoretischer Aspekte können Erlebens- und

Verhaltensmuster diagnostiziert und interpretiert werden, die aus der Kindheit

wirkend das heutige Leben bestimmen. Dies bildet die Grundlage dafür,

kommunikative und irrationale Verhaltensweisen zu bestimmen und darüber

Bewusstheit zu erlangen.

515 Berne, E., Struktur und Dynamik von Gruppe und Organisationen, 1979, S. 35.

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117

Je weniger das Denken, Fühlen und Verhalten von einschränkenden Mustern wie

z.B. Symbiosen, manipulativen Spielen, Antreiber und Bannbotschaften,

Ausschluss, Trübungen und Fixierungen, Nicht-O.K.-Positionen und

Discounting beeinflusst wird, je mehr wird es der Führungskraft gelingen, den

Führungsprozess im Sinne einer den betrieblichen Leistungsprozess förderlichen

Weise zu gestalten.

Ein auf der Berne’schen Transaktionsanalyse basierendes Führungskräftetraining

und –Entwicklungsprogramm ermöglicht einen sich daran anschließenden

professionellen Einsatz der Führungskräfteressourcen, die sodann zum Wohle

des betrieblichen Leistungsprozesses wirken.

Mithin beweist sich die Transaktionsanalyse als taugliches Trainings- und

Entwicklungs-Instrument für Führungskräfte.

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Die Transaktionsanalyse als Instrument derFührungskräfte / -entwicklung

121

Ehrenwörtliche Erklärung

Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig

und ohne unerlaubte fremde Hilfe angefertigt habe, andere als die angegebenen

Quellen nicht benutzt und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich

entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.

Königslutter, 04.01.2007