Die Zukunft der deutschen Verteidigungs- industrie...Die Zukunft der deutschen Verteidigungs-...

Die Zukunft der deutschen Verteidigungs- industrie Aufbau von Kapazitäten und Entwicklung neuer Kompetenzen für die Zukunft in einem herausfordernden Umfeld

KontakteDeutschland Dr. Jan H. WillePartner, PwC Strategy& Germany+49-40-6378-1989jan.h.wille @strategyand.de.pwc.com

Dr. Hans-Jörg KutscheraPartner, PwC Strategy& Germany+49-89-54525-556hans-joerg.kutschera @strategyand.de.pwc.com

Albert ZimmermannDirector, PwC Strategy& Germany+49-89-54525-657albert.zimmermann @strategyand.de.pwc.com

Dr. Jörg SchweingruberSenior Advisor, PwC Strategy& Germany+49-211-3890-352joerg.s.schweingruber @strategyand.de.pwc.com

André KellerSenior Manager, PwC Strategy& Germany+49-89-54525-650andre.keller @strategyand.de.pwc.com

Über die AutorenJan H. Wille ist Partner bei Strategy& in Hamburg im Bereich Sicherheit und Verteidigung. Er berät Kunden an der Schnitt-stelle zwischen öffentlichem und privatem Sektor bei der Strategieentwicklung und Transformation, vor allem im Zuge der Digitalisierung.

Hans-Jörg Kutschera ist Partner bei Strategy& in München. Er berät Kunden aus der Verteidigungsindustrie, der Luft- und Raumfahrtbranche sowie des Maschinen- und Anlagen-baus mit Fokus auf strategische Transformation, Supply Chain Management und Operational Excellence.

Albert Zimmermann ist Director bei Strategy&. Vom Münchner Büro aus berät er multinationale Großpro-gramme der Luftfahrt- und Verteidigungsindustrie mit dem Fokus auf strategische Transformation, Restruktu-rierung, Operating Model und Governance.

Jörg Schweingruber ist Senior Advisor bei Strategy& in Düsseldorf. Er berät den öffentlichen sowie privaten Bereich des Verteidigungssektors mit Fokus auf die Themen Strategieentwicklung, Transformation, Operating Model, Supply-Chain, Services und Marine.

André Keller ist Senior Manager bei Strategy& in München und spezialisiert auf die strategische Beratung von Klienten in der Verteidigungsindustrie. Der Schwerpunkt seiner Beratungstätigkeit liegt in den Bereichen Operational Excellence, Entwicklung strategischer Partnerschaften und Operating Model.

Zu dieser Studie haben zudem beigetragen: Georg Reichel, Jonas Grefe, und Nick Reiff.

Strategy& | Die Zukunft der deutschen Verteildigunsindustrie 1

Seit dem NATO-Gipfel von Wales 2014 steigen in Deutschland und weltweit die Vertei-digungsbudgets und die Beschaffungsvolumina für neue Waffensysteme. Diese entwi-ckeln sich im Zuge der Digitalisierung zunehmend komplexer und werden multinational beschafft (z.B. Future Combat Air System (FCAS) und Main Ground Combat System (MGCS)). Um die damit verbundenen Herausforderungen angesichts eines über lange Jahre schwachen Heimatmarkts und einer erstarkten internationalen Konkurrenz zu bewältigen, muss sich die deutsche Verteidigungsindustrie neu orientieren und zukunftsfähige Geschäftsmodelle entwickeln. Trotz aktuell gut gefüllter Auftragsbücher steht die Branche am Scheideweg. Im Austausch mit führenden Entscheidungsträgern aus der deutschen Verteidigungsindustrie identifiziert Strategy& im Rahmen dieser Studie vier zentrale Herausforderungen, die die Branche aktuell überwinden muss:

• (Wieder-)Aufbau von Kapazitäten und Kompetenzen: Seit den 1990er-Jahren schrumpfte der deutsche Verteidigungshaushalt kontinuierlich in Relation zum Bruttoinlandsprodukt. In der Folge wurden auch die industriellen Kapazitäten der deutschen Verteidigungsindustrie abgebaut und bestimmte Fähigkeiten nicht mehr nachgefragt. Die Trendwende ist mittlerweile durch die Bundesregierung eingeleitet, jedoch fehlen in der deutschen Verteidigungsindustrie nach den Jahren des Sparens nun Kapazitäten und zukünftig benötigte Kompetenzen. Deren (Wieder-)Aufbau braucht vor allem nachhaltige Planungssicherheit für die damit verbundenen Investitionen.

• Restriktive Exportpolitik: Seit 2015 lässt sich eine sinkende Anzahl an Exportgenehmi-gungen beobachten. Dies beeinträchtigt die Zuverlässigkeit der deutschen Industrie im Rahmen von multinationalen Rüstungsprojekten und führt zu einem Vertrauensverlust bei Partnernationen sowie Endkunden.

• Konsolidierungsdruck durch den internationalen Wettbewerb: Die Umsätze der welt-weiten Top-10-Verteidigungsunternehmen sind zwischen 1998 und 2018 massiv gestiegen. Dagegen fielen die deutschen Unternehmen zurück. Die deutsche Verteidigungsindustrie ist größtenteils mittelständisch geprägt und ist daher im internationalen Vergleich zu frag-mentiert, um von Skaleneffekten umfassend profitieren zu können.

• Digitalisierung und Vernetzung: Der Trend zu Digitalisierung und Vernetzung verändert sowohl die Technologie zukünftiger Waffensysteme als auch militärische Strategien. Die Entwicklung geht zu Informations- und Wirkverbünden über Systemgrenzen hinweg und fordert eine „System of Systems“1-Fähigkeit. Mit der Digitalisierung gehen neue Bedrohun-gen im Cyberspace einher. Dies betrifft die Waffensysteme selber, aber auch die zunehmend digitalisierten internen Prozesse der Unternehmen.

1 Verbund von komplexen Systemen, die Fähigkeiten und Ressourcen in einem übergeordneten komplexen Systemverbund harmonisieren.

EXECUTIVE SUMMARY

Strategy& | Die Zukunft der deutschen Verteildigunsindustrie2

Im Hinblick auf diese Herausforderungen müssen die Unternehmen der deutschen Vertei-digungsindustrie bewusste Entscheidungen zur Weiterentwicklung ihrer Geschäftsmodelle treffen, um an dem Aufschwung der Branche weiterhin angemessen partizipieren zu können. Dabei ergeben sich zwei übergeordnete Handlungsfelder für Industrie und die rahmenge-bende Politik:

• Stärkung vorhandener Kompetenzen und Kapazitäten: Hochkomplexe Großprojekte erfordern eine Stärkung von Entwicklungs- und Produktionskapazitäten sowie die (Wieder-) Erlangung der Gesamtsystemfähigkeit in Schlüsselbereichen.

• Entwicklung neuer Kompetenzen, Produkte und Services im Zuge der Digitalisierung: Die Verteidigungsindustrie muss agilere Prozesse und kürzere Entwicklungszyklen imple-mentieren, um mit den sich zunehmend beschleunigenden Technologiezyklen mithalten zu können. Gleichzeitig sollte die Kooperation mit hochinnovativen, teilweise zivilen Start-ups vorangetrieben werden.

Um diese Handlungsfelder zu adressieren, können sich die Unternehmen – basierend auf ihren differenzierenden Kernfähigkeiten – an sechs strategischen Grundausrichtungen orientieren.

Eine zukunftsfähig aufgestellte Verteidigungsindustrie in Deutschland und Europa liegt gleich-zeitig im elementaren Sicherheitsinteresse der europäischen Staaten. Daher obliegt es nicht der Industrie alleine, die genannten Herausforderungen anzugehen, sondern es ist auch die Politik gefordert, die Rahmenbedingungen so zu setzen, dass eine Weiterentwicklung der Industrie begünstigt wird.


Zentrale Umbrüche in der deutschen Verteidigungs-industrieAngesichts nationaler und internationaler Entwicklungen, die traditionelle Geschäftsmodelle gefährden, steht die deutsche Verteidigungsindustrie aktuell einer Vielzahl von Herausforde-rungen gegenüber. In den Interviews mit Entscheidern aus der deutschen Verteidigungsin-dustrie identifizierte Strategy& vier zentrale Herausforderungen, welche die Industrie überwinden muss, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und ihre Zukunft zu sichern.

Herausforderung 1: (Wieder-)Aufbau von Kapazitäten und Kompetenzen bei Bundeswehr und Industrie Seit dem Ende des Kalten Krieges ist der deutsche Verteidigungshaushalt im Verhältnis zum Bruttoinlandsprodukt massiv geschrumpft. In der Folge mussten Waffensysteme und Personal reduziert werden und Fähigkeiten gingen verloren (siehe Abbildung 1 und 2, nächste Seite).

ABBILDUNG 1

Entwicklung Verteidigungshaushalt und Personalbestand der Bundeswehr

1 Verteidigungshaushalt inflationsbereinigt zum Jahr 2017 gemäß SIPRI, reduziert um jährlich 2 Mrd.€, die an die NATO gemeldet werden aber nicht Teil des Epl.14 sind; 2019 basierend auf Haushaltsgesetz 2019 umgerechnet in inflationsbereinigten 2019 USD 2 Wechselkurs Euro in Dollar 2017: 1.13 3 Personaldaten Bw – Statista / Bw Homepage August 2019 Quelle: Strategy& Analyse

Jahr

Verteidigungshaushalt1�(in Mrd. EUR)2

Personalbestand3

in 1.000

1990 2014 2019

1990

Panzer1

Kampfflugzeuge2

Überwasserkampfschiffe/ -boote3

Artilleriesysteme4

2014 2019

7.742

54

3341

1990 2014 2019

459

183 183


Entwicklung der Waffenbestände der Bundeswehr

805

55

861 130

23

198

655 906

229

15

162

Die deutsche Verteidigungsindustrie glänzt bei hochqualifizierten Nischensystemen, doch das Know-How in der Breite droht verloren zu gehen.“

Die Sparpolitik beeinflusste auch die Unternehmen der Verteidigungsindustrie. Diese legten ihren Fokus eher auf die Weiterentwicklung bestehender Systeme oder spezifischer Nischen-produkte. Die wesentlichen Neuentwicklungen seit dem Jahr 2000 (z.B. Eurofighter, SPz Puma) haben ihren Ursprung hingegen noch im Kalten Krieg bzw. dessen Ausläufern in den 1990er-Jahren. Die deutsche Verteidigungsindustrie und die Bundeswehr befanden sich nach jahrzehntelangem Kapazitätsabbau und Kompetenzverlust somit in einer geschwächten Ausgangslage, als nach dem Gipfel von Wales 2014 die Zeichen wieder auf Wachstum gestellt wurden. Die Bekräftigung des 2,0%-Zieles der NATO markierte eine politische wie auch finanzielle Trendwende, in deren Folge wichtige Schlüsseltechnologien definiert und hochkomplexe, multinationale Waffensysteme gefordert wurden (z.B. Mehrzweckkampfschiff 180 (MKS180), FCAS, MGCS).


ABBILDUNG 2

Entwicklung der Bestände ausgewählter Waffensysteme der Bundeswehr

1 M48, Leo1, Leo2, Marder, Puma, Jaguar 1 und 2, FlgAPz Gepard, FlgAPz Roland 2 F-4 Phantom, AlphaJet, Tornado, Eurofighter Typhoon 3 Zerstörer, Fregatten, Korvetten und Schnellboote 4 FH70, M109, M110, PzH2000, RakArtSys Lance, MARS Quelle: Strategy& Analyse

Jahr

Verteidigungshaushalt1�(in Mrd. EUR)2

Personalbestand3

in 1.000

1990 2014 2019

1990

Panzer1

Kampfflugzeuge2

Überwasserkampfschiffe/ -boote3

Artilleriesysteme4

2014 2019

7.742

54

3341

1990 2014 2019

459

183 183


Entwicklung der Waffenbestände der Bundeswehr

805

55

861 130

23

198

655 906

229

15

162

Die Umsetzung dieser Trendwende stellt Bundeswehr und Industrie nun jedoch vor die Heraus-forderung, dass die über Jahre hinweg geschrumpfte industrielle Basis nicht ausreichend ist, um die Vielzahl der nun anstehenden komplexen Entwicklungs- und Beschaffungsprogramme vollumfänglich voranzutreiben. Es fehlen Ressourcen zum Fähigkeitsaufbau2. Somit besteht die Gefahr, dass internationale Wettbewerber versuchen werden, in diese Lücke vorzustoßen. Dies würde den Fähigkeitsaufbau in Deutschland langfristig behindern.

Herausforderung 2: Rückläufige Ausfuhren durch restriktive ExportpolitikUm den nach dem Ende des Kalten Krieges schrumpfenden nationalen Markt abzufedern, konzentrierten sich viele deutsche Verteidigungsunternehmen in den vergangenen Jahren verstärkt auf den Export und lieferten bereits entwickelte Produkte in EU-, NATO- und Dritt-länder. Mit Blick auf die neu erschlossenen Märkte stellt die zunehmend restriktive Export- politik der Bundesregierung die Industrie jedoch vor zusätzliche Hürden. Trotz erstmals wieder steigender Einzelgenehmigungen im ersten Halbjahr 2019 (vor allem getrieben durch Genehmigungen nach Ungarn für 1,76 Mrd. Euro sowie nach Ägypten für 0,8 Mrd. Euro), verbleiben die Sammelgenehmigungen auf einem signifikant niedrigeren Niveau als in den Jahren vor 2016 (siehe Abbildung 3, nächste Seite). Diese Exportpraxis gefährdet internati-onal das Vertrauen in die deutsche Lieferfähigkeit. Dabei können innovative, hochkomplexe und international wettbewerbsfähige Waffensysteme aufgrund der erforderlichen Systemfähig-keit nur länderübergreifend erfolgreich entwickelt und vermarktet werden. Hier gilt es, auf der politischen Ebene eine EU-weite Harmonisierung der Exportregularien sowie belastbare Exportpolitik zu erreichen. Da Offset- und Lokalisierungsforderungen den Export auch weiterhin prägen werden, müssen sich Unternehmen auch hinsichtlich des „Transfer of Technology“ auf eine belastbare Exportpolitik der Bundesregierung verlassen können. Die aktuelle bilaterale Einigung mit Frankreich vom Oktober 2019 ist dabei ein wichtiger Schritt, um Vertrauen zurückzugewinnen.

2 Im BAAINBw sind über 2.000 Dienstposten unbesetzt. Diese Zahl wird sich im Zuge der anstehenden Pensionierungswelle und vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels eher noch erhöhen, als abnehmen. Auch in der Industrie muss ein Personalaufbau in großem Stil erfolgen.


Je länger neue Genehmigungen dauern oder Sammelgenehmigungen ausbleiben, desto stärker geht der Trend hin zu German-free Produkten.“

ABBILDUNG 3

Rüstungsexportentwicklung seit 2002

1 Die im Jemenkonflikt involvierten und in der Betrachtung erfassten Staaten sind: Saudi Arabien, VAE, Bahrain, Katar, Kuwait, Ägypten, Jordanien und Marokko (Stand: 10/2019). 2 Starke Einzeleffekte durch die genehmigten Volumen an Ungarn (1,76 Mrd. €) und Ägypten (0,8 Mrd. €). Quelle: Strategy& Analyse basierend auf dem jährlich durch die Bundesregierung veröffentlichten Exportbericht

Einzelausfuhrgenehmigungen für EU-, NATO-Staaten und Drittländer�(Mio. Euro)

Sammelausfuhrgenehmigungen (Mio. Euro)

3.259

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

4.864

3.8074.216 4.188

3.668

5.789

5.0434.754

5.415

4.704

5.845

3.974

7.858

6.8486.243

4.825

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

1H192

5.330

2.500

1.300

2.4002.000

3.500

5.100

2.546

1.996

3.059 3.059

4.170

2.494 2.545

4.960

59325

1H19

35815

Drittländer, die unter die Jemen-Klausel fallen1

Überwiegend EU und NATO

Überwiegend EU und NATO

Drittländer, die nicht unter die Jemen-Klausel fallen


ABBILDUNG 4

Globale Verteidigungsunternehmen nach Umsatz in Mrd. USD 1998 versus 2018

Fußnote: Zur Berechnung wurden lediglich die Umsätze aus dem Bereich Wehrtechnik der jeweiligen Unternehmen kummuliert. Quelle: Defense News Top 100 Defence Companies 1998 – 2019 zum jeweils gültigen Umrechnungskurs ohne Inflationsbereinigung

Globale Verteidigungsunternehmen nach Umsatz in Mrd. USD 1998 vs. 2018

1998 2018

Boeing2.

Lockheed Martin 16,6

34,1

25,3

25,2

24,9

24,1

22,5

14,8

13,1

12,1

3,8

2,6

1,3

0,5

50,5

15,6

14,8

10,5

5,9

5,7

4,5

4,2

3,1

3,0

2,2

1,0

0,7

1.

Raytheon3.

British Aerospace4.

GEC/Marconi5.

Northrop Grumman6.

7. THOMSON-CSF

8. General Dynamics

9. DaimlerChrysler Aerospace

10. United Technologies

15. Rheinmetall Defence

35. Diehl

41. KraussMaffei

Boeing2.

Lockheed Martin1.

Northrop Grumman3.

Raytheon4.

AVIC5.

General Dynamics6.

7. BAE Systems

8. Norinco

9. Airbus

10. CASIC

30. Rheinmetall Defence

45. KNDS

63. Hensoldt

86. Diehl Defence

Ohne eine Veränderung der politischen Rahmenbedingungen wird sich die deutsche Verteidigungsindustrie zu Konsolidie-rungen gezwungen sehen, sollte sie sich nicht zu sehr vom Ausland abhängig machen wollen.“

Herausforderung 3: Internationaler Konsolidierungsdruck trifft die deutsche Verteidigungsindustrie Neben den Einschränkungen auf nationaler Ebene stellt auch die internationale Branchen-struktur die deutsche Verteidigungsindustrie vor Herausforderungen. Gefördert durch die Nachfrage nach immer komplexeren Waffensystemen sind große internationale Rüstungs-konzerne wie Lockheed Martin, Boeing, Raytheon oder auch Aviation Industry Corporation of China in den vergangenen Jahrzehnten sowohl durch Fusionen als auch organisch massiv gewachsen (siehe Abbildung 4).


Die deutsche Verteidigungsindustrie muss die digitale Transformation dringend vorantreiben, um innovativer und agiler zu werden.“

Im Gegensatz zu dieser Marktkonsolidierung sind Deutschlands eher mittelständisch geprägte Verteidigungsunternehmen hingegen relativ kleiner geworden und haben sich häufig auf die Technologieführerschaft bei Nischenprodukten spezialisiert, um einen vergleichsweise kleinen Markt zu bedienen. Diese Entwicklung birgt die Gefahr, dass die deutschen Unternehmen nicht die notwendige Skalierung und Innovationsleistung aufbringen werden, um in der nun bevorstehenden Wachstumsphase im internationalen Wettbewerb bestehen zu können.

Herausforderung 4: Dringend erforderliche Investitionen in DigitalisierungAuch mit Blick auf die wachsende Digitalisierung ist die deutsche Verteidigungsindustrie gefragt, Antworten auf die neuen Anforderungen an Waffensysteme zu finden – beispielsweise gemeinsam mit Partnern. Diese Anforderungen können nicht mehr isoliert sowie unabhängig von IT-Plattformen betrachtet werden. Die Zukunft gehört querschnittlichen Informations- und Wirkverbünden über alle Teilstreitkräfte, Organisations- und Warfare-Bereiche hinweg − darunter auch Cyber. Ein gutes Beispiel dafür ist das deutsch-französisch-spanische Programm FCAS, welches Drohnen, Kampflugzeuge, Satelliten sowie Kommando- und Kontrollflugzeuge miteinander verbinden soll. Die dazu erforderliche „System of Systems“-Fähigkeit kann die deutsche Verteidigungsindustrie aktuell noch nicht vollumfänglich leisten und muss diese im Zuge anstehender Großprojekte schnellstmöglich aufbauen. Neben der Digitalisierung der Produkte und Services zeigt sich, dass auch bei den internen Prozessen der Verteidigungs-unternehmen – wie bei den meisten produzierenden Unternehmen in Deutschland − Nachhol-bedarf in Richtung Internet of Things, Industry X.0 und Cyber Security besteht. Insbesondere ist dabei das digitale Bedrohungsszenario über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg frühzeitig zu bewerten und geeignete Vorkehrungen zum Schutz der Unternehmen zu treffen.


ABBILDUNG 5

Notwendige Rahmenbedingungen um die Verteidigungsindustrie wettbewerbsfähig zu halten

Quelle: Strategy& Analyse

Die Experteninterviews zeigen, dass es insbesondere vier Aktionsfelder gibt in denen die Politik noch stärker aktiv werden muss.

1.

2.

3.

4.

Förderung von Forschung und Technologie

Aktive Unterstützung in der Erschließung von Exportmärkten

Führerschaft in internationalen Programmen

Gezielte Vergabe von Projekten an nationale Champions

Handlungsfelder und Strategien für die deutsche VerteidigungsindustrieUm angesichts der Herausforderungen weiterhin erfolgreich am Markt zu bestehen und zu wachsen, ist eine bewusste Ausrichtung der Unternehmensstrategie und Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle notwendig. Diese Studie identifiziert dafür zwei übergeordnete Handlungs-felder, die gemeinschaftlich von Industrie und Staat anzugehen sind:

Stärkung vorhandener Kompetenzen, Kapazitäten und KooperationenMit den geplanten Erhöhungen der Verteidigungsbudgets (2%-Ziel der NATO) sowie der Definition von Schlüsseltechnologien wurde der Grundstein für den Aufbau von Kompetenzen und Kapazitäten der Verteidigungsindustrie gelegt. Um bei den anstehenden Großprojekten lieferfähig zu sein, ist es nun an der Industrie, Technologiekompetenz sowie Entwicklungs- und Produktionskapazitäten wieder auf- bzw. auszubauen. Dies erfordert selbstverständlich Planungssicherheit für die damit verbundenen Investitionen. Zugleich müssen europäische Kooperationen vorangetrieben und Kosten sowie Anzahl unterschiedlicher Waffensysteme in der EU deutlich reduziert werden. Die Stärkung bereits vorhandener Kompetenzen und Kapazitäten kann durch Kooperationsmodelle in der Beschaffung und Entwicklung gestützt werden. Konsolidierungen können dabei ein mögliches Endergebnis von Projekt- und Pro-grammkooperationen sein, sind jedoch nicht zwingend. Seitens der Politik muss dieser Prozess durch die Förderung von Forschung und Technologie, die gemeinschaftliche aktive Unterstüt-zung beim Export, die Definition und Einforderung von Führerschaften in internationalen Programmen sowie auch die gezielte Vergabe von Projekten an nationale Champions3 weiter verbessert werden (siehe Abbildung 5).

3 Im Rahmen des Vergaberechts unter Ausschöpfung der Möglichkeiten der VSVgV


Entwicklung neuer Fähigkeiten im Zuge der DigitalisierungFür den Aufbau einer „System of Systems“-Fähigkeit muss die deutsche Verteidigungsindustrie die Zusammenarbeit mit etablierten Unternehmen, Start-ups sowie mit Forschungseinrich-tungen forcieren. Ziel dieser Zusammenarbeit und Zusammenschlüsse ist es, in zukünftigen multinationalen Rüstungsprojekten eine führende Rolle zu spielen. Dafür muss die Digitalisie-rung ein Teil der DNA der Verteidigungsindustrie werden. Nur so ist sichergestellt, dass die Unternehmen neue, innovative Produkte mit kurzen Entwicklungszeiten und flexiblen, bedarfsorientierten Geschäftsmodellen auf den Markt bringen können. Die Bundeswehr hat sich mit der Gründung des Cyber Innovation Hub (CIH) bereits für die Start-up-Szene geöffnet und ermöglicht so die Zusammenarbeit mit innovativen Technologieunternehmen, z.B. im Bereich Big Data oder Künstliche Intelligenz.

Bislang standen vor allem solche Produkte und Dienstleistungen im Zentrum der Wertschöp-fung der deutschen Verteidigungsunternehmen, die auf einer komplexen, physischen Supply Chain aufbauten, sowie auf langfristig geplanten und umgesetzten Entwicklungen. Zukünftig sind kurze Entwicklungszyklen und schnelle Anpassungen an Kundenfeedback oder techno-logische Entwicklungen gefragt. Neue Geschäftsfelder wie der Verkauf von digitalen Services und Daten, basierend auf dem bestehendem Verteidigungs-Know-how, können so neu erschlossen werden. Entsprechend muss sich das Mindset der deutschen Verteidigungsin-dustrie verändern und auf ein agiles Entwicklungs- und Projektmanagement setzen.

Strategien zur Adressierung der HandlungsfelderWährend die Politik die Handlungsfelder durch die Anpassung der Rahmenbedingen und entsprechende Regulatorik adressiert, sollte sich die Verteidigungsindustrie im Rahmen von systematisch durchgeführten Strategieprozessen mit diesen auseinandersetzen, um die Weichen für die nächsten Jahre und Jahrzehnte zu stellen. Die Grundlage für die Entwicklung und Anpassung von Geschäftsstrategien sind nach dem Strategieverständnis von Strategy& die differenzierenden Kernfähigkeiten eines Unternehmens.


2Fokus auf Nischen-produkte

3Regionale Fokus-sierung

1Globaler Anbieter

Einzigartige komplexe Lösungen und „System of Systems“-FähigkeitenDiese Strategie zielt auf die globale Abdeckung verschiedenster Märkte und Kunden ab, um den Einsatz der Streitkräfte mit integrierten Produkt- und Systemlösungen zu unterstützen und konzentriert sich dabei vor allem auf komplexe Gesamtsysteme mit „System of Systems“-Fähigkeiten. Für den dazu notwendigen Aufbau bzw. die Verlagerung von Technologien und Kompetenzen werden auch Joint Ventures eingegangen. Die Strategie schließt die Integration komplexer Supply Chains ebenso ein wie den Aufbau von Urheberrechten in Drittländern im Einklang mit den gültigen Exportregularien.

„Best in Class“-Produkte und Subsystem-SpezialisierungMit dieser Strategie werden spezifische führende Produkte und Subsysteme entwickelt. Voraussetzung ist, dass Unternehmen in ausgewählten Produktsegmenten die Technologieführerschaft innehaben und auf Märkten mit ausgewählten Kundenbeziehungen sowie vergleichbarem Anforderungsprofil operieren. Das jeweilige Unternehmen profiliert sich selbst über die Rolle als Zulieferer für einzeln abgrenzbare Produkte und Lösungen und kann Kosten über Skaleneffekte reduzieren. Kooperationen mit EU- und NATO-Partnern ermöglichen den Zugang zu neuen Märkten.

Nationaler Champion mit Hauptaugenmerk auf den deutschen HeimatmarktDiese Strategie lebt vor allem von nationalen öffentlichen Aufträgen und fokussiert auf die wachsenden Ausgaben für Beschaffungen der Bundeswehr sowie weiterer Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben. Entsprechend basiert das dazugehörige Geschäftsmodell vor allem darauf, geeignete Wachstumsfelder zu identifizieren und von steigenden nationalen Budgets zu profitieren. Durch den Fokus auf die Kundenbeziehungen im Heimatmarkt ist die Geschäftssteuerung stark von den regulatorischen und admi-nistrativen Anforderungen der Auftraggeber getrieben. Die Absi-cherung bestehender und der Aufbau neuer Geschäftsfelder erfolgt über die kontinuierliche Verbesserung und Erweiterung des Produkt-portfolios sowie durch die Weiterentwicklung der Technologie auf die nächsthöhere Systemebene.

Ausgehend von einer Positionsbestimmung der heutigen Ausrichtung der Unternehmen, liefert die Analyse des jeweiligen Fähigkeitssystems die Grundlage für die künftige strategische Positionierung. Folgende sechs strategische Grundausrichtungen sind grundsätzlich möglich. Diese ergeben sich durch den Vergleich mit anderen Industrien und eine Analyse von strategi-schen Positionen von Verteidigungsunternehmen anderer Länder.


5Militarisie-rung ziviler Produkte

6Disruptiver Innovator

4Betreiber-modell

Bewährtes Leistungsangebot und Nutzung von SkaleneffektenDiese Strategie konzentriert sich auf die Nachfrage nach einzelnen Produkten anstatt auf umfassende Lösungen und überführt dafür bewährte kommerzielle Technologien aus der zivilen in die militäri-sche Nutzung. Da die angebotenen Produkte und Systeme nicht komplett neu entwickelt werden müssen, sind rasche Entwick-lungszyklen sowie kurzfristige Anpassungen an Kundenbedürfnisse möglich. Die Marktchancen ergeben sich durch etablierte Produkte und Dienstleistungen mit einem starken Preis-Leistungsverhältnis, da in der Regel Skaleneffekte genutzt werden können.

Neuartige Geschäftsmodelle und/oder ProdukteHierbei spezialisiert sich das Unternehmen auf die Ablösung traditi-oneller Geschäftsmodelle, indem es existierende wie auch neu entstehende Bedürfnisse mit wegweisender Technologie und alternativen Geschäftsmodellen bedient. Der Markteintritt gelingt durch digitale Produkte und Dienstleistungen. Das Geschäftsmodell hinter dieser Strategie basiert auf dem Einsatz digitaler Plattformen, wo immer dies möglich ist.

Wettbewerbsfähiges Preis-Leistungsangebot für ausgelagerte DienstleistungenNach dieser Strategie nutzt das Unternehmen seine Marktchancen durch die effiziente Bereitstellung von Ressourcen, sei es in Belan-gen des Managements, des Know-hows, der Betriebsmittel oder des Personals. Das Alleinstellungsmerkmal dieser Strategie liegt vor allem in den wettbewerbsfähigen Preis-Leistungsangeboten für ausgelagerte Dienstleistungen wie den Betrieb von Infrastruktur und Plattformen. Die Betreiberverträge sind in der Regel langfristig ausgerichtet und werden sowohl eigenständig als auch in Zusam-menarbeit mit der öffentlichen Hand abgewickelt, auf eigenes oder geteiltes Risiko. Neue Chancen für diese Strategie ergeben sich durch den Trend zu Performance-based Logistics (PBL), bei der die Verträge nicht mehr über Produkte selbst definiert werden, sondern über die tatsächliche Nutzung dieser Produkte, also z.B. Flugstunden oder die Verfügbarkeiten von Systemen oder Ersatzteilen.


ABBILDUNG 6

Beispiel für die strategische Weiterentwicklung eines Verteidigungsunternehmens

Quelle: Strategy& Analyse

Militarisierung ziviler Produkte

(Produktanbieter)

Disruptiver Innovator(Ablösung traditioneller Modelle)

Betreibermodell (Fokus auf Outsourcing

von Dienstleistungen)

Regionale Fokussierung(Spezialisierung auf wachsende deutsche Ausgaben)

Fokus auf Nischenprodukte(Produkt-und Subsystem-Spezialisierung)

Globaler Anbieter(Systems of Systems Fähigkeiten)

Strategie (Heute)

Strategie (2025)

Das Ergebnis des Strategieprozesses wird selten die Umsetzung einer strategischen Ausrich-tung in Reinform sein. Vielmehr werden diese in unterschiedlicher Ausprägung und Schwer-punktsetzung zu der fähigkeitsbasierten individuellen Strategie des Unternehmens kombiniert (siehe Abbildung 6).

Die Zukunft wird vor allem Unternehmen gehören, die in regelmäßigen Abständen ihre Kern-fähigkeiten überprüfen, das aktuelle nationale und internationale Markt- und Technologie-umfeld bewerten und entsprechend auf künftige Entwicklungen frühzeitig mit einer Weiter-entwicklung der Unternehmensstrategie reagieren.

Die Weichen für die kommende Jahrzehnte sind jetzt zu stellen

4 Strategiepapier der Bundesregierung zur Stärkung der Verteidigungsindustrie in Deutschland, Berlin, 8. Juli 2015 (https://bdi.eu/media/themenfelder/sicherheit/downloads/20150708_Strategiepapier_der_Bundesregierung_zur_Staerkung_der_Verteidigungsindustrie_in_Deutschland.pdf)

Um das Strategiepapier der Bundesregierung zur Stärkung der Verteidigungsindustrie zu zitieren: „Europa braucht eine eigene und leistungsfähige Verteidigungsindustrie, wenn wir die gemeinsame sicherheitspolitische Verantwortung ernstnehmen wollen“4.

Nach Jahrzehnten des Kompetenz- und Kapazitätsabbaus gilt es nun, sowohl die steigenden nationalen Budgets als auch die Digitalisierung als Chancen zu begreifen. Die gestiegenen Anforderungen durch zunehmend komplexere Systeme und die Notwendigkeit multinationaler Zusammenarbeit erfordern dabei eine enge und innovative Zusammenarbeit zwischen etablierter Verteidigungsindustrie, neuen digitalen Unternehmen und Politik. Es ist daher an der Zeit, die strategische Ausrichtung der Unternehmen zu überprüfen und vor dem Hinter-grund einzigartiger Fähigkeiten und Stärken der Unternehmen diese individuell weiterzuent-wickeln.

Die Weichen für die kommenden Jahre und Jahrzehnte müssen jetzt gestellt werden!

13Strategy& | Die Zukunft der deutschen Verteildigunsindustrie

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