Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen

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Dienstleistungsorienti erung in Industrieunternehmen PD Dr. Heiko Gebauer Institut für Technologiemanagement (ITEM-HSG) der Universität St.Gallen, Schweiz Gastprofessor am Service Research Center der Karlstad Universität in Schweden

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Die Präsentation illustriert wie sich Industrieunternehmen ihre Dienstleistungsorientierung erhöhen. Sie veranschaulicht wie Unternehmen Dienstleistungsstrategien formulieren und umsetzen. Sie zeigt Beispiele von Unternehmen und empfiehlt theoretische Beiträge zum Thema Dienstleistungsorientierung.

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Page 1: Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen

Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen

PD Dr. Heiko Gebauer

Institut für Technologiemanagement (ITEM-HSG) der Universität St.Gallen, SchweizGastprofessor am Service Research Center der Karlstad Universität in Schweden

Page 2: Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen

Konzeptionalisierung der Dienstleistungsorientierung

Theoretische Perspektiven

Praxisbeispiel

Leistungssysteme und hybride Leistungsbündel

Transformation vom produkt- zum dienstleistungsorientierten Unternehmen

Vorwärtsintegration in der Wertschöpfungskette

Positionierung als Lösungsanbieter

Entwicklung von industriellen Dienstleistungen

Produkt-Service-Systeme

Logistik und tech-nische Unterstützung

Konstruktion & Entwicklung von Komponenten

Entwicklung produktions-gerechter Kleinserien-PKWs

Produktion von Kleinserienfahrzeugen

Quellen: Simon 1993, Homburg und Garbe 1996; Lay und Erceg 2001 Wise und Baumgartner 1998, Davies 2004, Vandermerwe und Rada 1988, Oliva und Kallenberg 2003, Brown, Gustafsson und Witell, 2009

Page 3: Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen

ThyssenKrupp verkauft den

Geschäftsbereich industrial services wegen fehlender

Synergien mit dem Produktgeschäft.

Comau steigerte den Dienstleistungsanteil

am Umsatz von 14 auf 19% (2005-2008),

aber der Gesamtumsatz nahm

um 29% ab

Dürr investierte in Outsourcingdienst-leistungen, aber die Herausforderungen

erzwangen den Verkauf der Marke

Premier

Trotz zunehmender theoretischer Fundierung besteht Erklärungsbedarf

Quellen: Mathieu 2001, IBM Annual reports, Simon1993, Jakob und Ulaga 2008, Gebauer, Hildenbrand und Fleisch 2006

"The [service] market is bigger than we ever dreamt“, Jack Welch ehemaliger CEO von

General Electric

Siemens deklarierte das Ziel, 50% des Umsatzes durch

Dienstleistungen zu erwirtschaften

IBM erweiterte den Anteil der

Dienstleistungen am Gesamtumsatz von 35.7% in 1993 auf

60.2% in 2003

Sehr erfolgreiche Unternehmen

Weniger erfolgreiche Unternehmen

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Theoretische Lücken

1 Ausgesuchte Quellen: Simon 1993, Homburg und Garbe 1996; Lay und Erceg 2001 Wise und Baumgartner 1998, Davies 2004, Vandermerwe und Rada 1988, Oliva und Kallenberg 2003, Brown, Gustafsson und Witell, 2009

2Quellen: Ocasio 1997, Teece 2007, O’Reilly und Tushman 2007, Barney 2001, Mintzberg 1979

Inhalt

These1 Gegenthese2

1 Dienstleistungsorientierung ist eine „rationale“ und „automatische“ Reaktion auf höhere Wettbewerbsintensität und steigende Kundenerwartungen

Attenion-based Theory betont die Aufmerksamkeit als Voraussetzung für strategischen Wandel

Operational und Dynamic capabilities stehen im Zusammenhang mit Exploitation und Exploration

2 Dienstleistungsorientierung ist eine strategische Stossrichtung und wird nicht situativ in einzelne Umfeld-Strategie-Struktur Konfigurationen herunter gebrochen

Contigency theory geht davon aus, dass sich Umfeld, Strategie und Strukturen bedingen

3 Dienstleistungsorientierung wird isoliert betrachtet und ist nicht eingebettet in Marktorientierung, Kundenzentriertheit und Innovationsfähigkeit

Resource-based view spricht von einem Bündel an Fähigkeiten, die für eine nachhaltige Differenzierung notwendig sind

Page 5: Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen

Strategie-Formulierung

Dienstleistungsorientierung der

Unternehmensstrategie

Wettbewerbs-intensität

Kunden-erwartungen

Profitabilität

H1 (+)

H2 (+)

H3 (+)

Fokus der Aufmerksamkeit

H4 (+) und H5 (+)

Situative Aufmerksamkei

t

H6 (+)

Strategie-Implementierung

Aufmerksamkeitsstrukturen als Moderationseffekt für Dienstleistungsorientierung

Quellen: Ocasio 1997, Gebauer (2009), Gebauer und Fleisch, 2007

H - Hypothese

1

2

3

Page 6: Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen

Visualisierung von Dienstleistungs-opportunitäten

Quelle: Sawhney et al., 2004

Rekon-figuration

Erweiterung

Wie entstehen

Oppor-tunitäten?)

Primäre Kundenaktivitäten

Wo entstehen die Opportunitäten?

Ergänzende Kundenaktivitäten

Kauf-Phase

Vorkaufs-Phase

Nutzungs-phase

1

2

3

Page 7: Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen

Exploitation oder Exploration: Wie adressieren Firmen die Opportunitäten?

Quellen: Sawhney et al 2004, Fischer, Gebauer, Guanjie, Gregory und Fleisch. (forthcoming 2010)

SalesPre-Sales After-sales

Exploration

•Radikaler Sprung

•Neue Wert-konstellation

•Dynamic capabilities

Exploitation

•Inkrementelle Verbesserung

•Zusatznutzen für bestehende Wertkonstellation

•Entwicklung von Operational capabilities

Rekon-figuration

Erweiterung

Wie entstehen

Oppor-tunitäten?)

Primäre Kundenaktivitäten

Wo entstehen die Opportunitäten?

Ergänzende Kundenaktivitäten

1

2

3

Page 8: Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen

Exploration und Schaffung der neuen Wertkonstellation

After-sales service provider oder Customer support service provider

Neue Wertkonstellation umfasst zuerst Opportunitäten in den Feldern Rekonfiguration und

ergänzende Aktivitäten

Hilti schaffte eine neue Wertkonstellation durch das Flottenmanagement

Dynamic capabilitiesWahrnehmen von Opportunitäten ausserhalb der Industrie (Sensing)Dimensionierung des Geschäftsmodells (Seizing)Modifikation der Strukturen und Fähigkeiten (Reconfiguring)

1

2

3

Page 9: Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen

Exploitation und korrespondierende Dienstleistungsstrategien

After-sales service

provider

Customer support service

provider

Development partner

Outsourcing partner

Quellen: Oliva und Kallenberg 2003, Davies 2004, Mathieu 2001, Matthyssen und Vandendempt 2008, Lay und Erceg, 2001, Gebauer, Fischer and Fleisch (forthcoming 2010)

1

2

3

Page 10: Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen

A – Wertverständnis, B – Rollenverständnis, C – Personalrekrutierung, D – Training, E – Kompensation, F – Unterscheidung Produkt- und Dienstleistungsorganisation, G – Nähe zum Kunden

After-sales service

providers

Customer support service providers

Development partners

Outsourcing partners

Legende (0 – niedrig, 1 – hoch, Clustermittelwerte¹Source: Gebauer, Gustafsson, Edvardsson and Witell (forthcoming 2010), Neu and Brown (2005 and 2008)

1

2

3

Dienstleistungsorientierung in Operational capabilities¹

Page 11: Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen

Dienstleistungsorientierung erfordert einen strategischen Fit

Quelle: Gebauer 2008a

Unternehmensumfeld

WettbewerbsintensitätKundenerwartungen

Unternehmens-strategie

Produktstrategie (z.B. Kostenführerschaft, Differenzierung und Nischenstrategie)Dienstleistungs-strategien

Strukturen(Operational capabilities

WertverständnisRollenverständnisPersonalrekrutierungPersonalentwicklung (Training)Personalentlohnung ( Kompensation)Unterscheidung Produkt- und Dienstleistungs-organisation Organisatorische Nähe zum Kunden

1

2

3

Page 12: Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen

Strategischer Fit zwischen Umfeld und Strategie

 

• Hohe Wett-bewerbsintensität• Preissensible Kunden (n=80)

• Geringe Wett-bewerbsintensität• Kunden erwarten Optimierung des Produktes im Prozess (n=54)

• Hohe Wettbewerbs-intensität• Kunden reduzieren Kapitalbindung (n=28)

• Geringe Wett-bewerbsintensität• Kunden erwarten Innovation von Kundenprozessen

(n= 33)

• Kostenführerschaft• Basisdienstleistungen zur Störungsbehebung (n=63)

 After-sales service provider          

 42 1 1  13       6

• Differenzierung durch Qualität• Dienstleistungen zur Störungsvermeidung (n=83)

 

Customer support service

provider      

2  34 33  3 2  2   7

• Kostenführerschaft• Veränderung des Geschäftsmodells (n=23)

     Outsourcing

partner    

    1  3 11  4   4

• Innovationsführerschaft• Entwicklungs-dienstleistungen (n=26)

       Development

partner

1        1  8 14  2

Umfeld-Strategie Konfiguration (fett – hohe, kursiv – niedrige Profitabilität).

Strategie

Gebauer 2008a

Umfeld

Page 13: Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen

 

• Hohe Wett-bewerbsintensität• Preissensible Kunden (n=80)

• Geringe Wett-bewerbsintensität• Kunden erwarten Optimierung des Produktes im Prozess

• Hohe Wettbewerbs-intensität• Kunden reduzieren Kapitalbindung

• Geringe Wett-bewerbsintensität• Kunden erwarten Innovation von Kundenprozessen

• Kostenführerschaft• Basisdienstleistungen zur Störungsbehebung (n=63)

 After-sales service provider        

 42 1      

• Differenzierung durch Qualität• Dienstleistungen zur Störungsvermeidung

 

Ausgangssituation: Customer

support service provider

Strategische Initiative Pay

per Use   

 

• Kostenführerschaft• Veränderung des Geschäftsmodells

     Outsourcing

Partner  

     

• Innovationsführerschaft• Entwicklungs-dienstleistungen

        Strategische Initiative Document Solutions

Development partner     

Umfeld-Strategie Konfiguration (fett - hohe Leistung SBUs, kursiv - niedrige Leistung).

Management Implikationen für den strategischen Fit am Beispiel von Xerox

Page 14: Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen

Komplexität der Kundenbedürfnisse

Innovationsfähigkeit

Profitabilität

H1 (+)

H3 (+)

H2 (+)

Kunden-zentriertheit

H4 (+)

Dienstleistungsorientierung als Moderationseffekt für Kundenzentriertheit und Innovationsfähigkeit (1)

Quellen: Shah et al 2006, Kohli und Jaworski 1990, Narver und Slater 2000

H - Hypothese

1

2

3

Page 15: Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen

Dienstleistungsorientierung als Moderationseffekt für Kundenzentriertheit und Innovationsfähigkeit (2)

Gebauer, Gustafsson and Witell, under review

Komplexität der Kundenbedürfnisse

Innovationsfähigkeit

Profitabilität

H1 (+)

H3 (+)

H2 (+)

Kunden-zentriertheit

H4 (+)

H - Hypothese

Dienstleistungsorientierung

H5 (-)

n.s.

H6 (-)

H7 (+)

H8 (+)

1

2

3

Page 16: Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen

Zusammenfassung

Inhalt

Beitrag

1 Kognitive Phänomene in den Aufmerksamkeitsstrukturen des Managements sind wichtige Voraussetzung für die zunehmende Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen

Die Existenz bzw. der Aufbau von Dynamic Capabilities ermöglichen die Schaffung neuer dienstleistungsorientierte Wertkonstellationen

Operational Capabilities können schrittweise dienstleistleistungsorientiert weiterentwickelt werden

2 Dienstleistungsorientierung kann in einzelne Umfeld-Strategie-Struktur Konfigurationen gegliedert werden

Dynamic Capabilities schaffen neue Umfeld-Strategie-Struktur-Konfiguration, während eine Weiterentwicklung der Operational Capabilities einen Wechsel zwischen den bekannten Konfigurationen ermöglichen

3 Nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch Dienstleistungsorientierung sind nicht isoliert erreichbar, sondern bedürfen einer Einbettung in Marktorientierung, Kundenzentriertheit und Innovationsfähigkeit

Page 17: Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen

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PD Dr. Heiko Gebauer

Institut für Technologiemanagement (ITEM-HSG) der Universität St.Gallen, SchweizGastprofessor am Service Research Center der Karlstad Universität in Schweden