GuteArbeitarchiv.verdi-gute-arbeit.de/upload/m4c0f8737486d9_verweis1.pdf · Dienstplan. Extrawachen...

http://gesundheit-soziales.verdi.de/branchenpolitik/krankenhaeuser/

klimaneutralgedruckt

ImpressumEine Veröffentlichung der ver.di-Bundesverwaltung, Fachbereich 3 – Gesundheit,Soziale Dienste, Wohlfahrt und Kirchen, Betriebs- und Branchenpolitik Paula-Thiede-Ufer 10, 10179 Berlin, verantwortlich: Ellen Paschke

Mitarbeit: Ina Colle, Gerd Dielmann, Georg Güttner-Mayer, Thomas Hollnagel,Norbert Lechler, Ulrike Manthau, Moritz Naujack, Erhard Reinfrank, Katharina Ries-Heidtke, Niko Stumpfögger, Klaus Thomsen, Dirk Völpel-Haus

Redaktion: Uta von Schrenk

Fotos: Christian Jungeblodt (Titel), Mirko Zander/www.bildmitte.de (S. 3), Renate Stiebitz (S. 8, 23, 30), D. Gast/www.pixelio.de (S. 13), Diakonische ArbeitnehmerInneninitiative e.V. (S. 16), freeStyle grafik (S. 20),Joachim Berga/www.pixelio.de (S. 27), Niko Stumpfögger (S. 32)

Herstellung: freeStyle grafik + BWH Hannover GmbH

erschienen im März 2010

Gute Arbeit im KH 17.03.2010 10:49 Uhr Seite 36

Gute Arbeit im Krankenhaus

Vereinte

Dienstleistungs-

gewerkschaft

Gesundheit, Soziale Dienste

Wohlfahrt und Kirchen


Inhalt

� »Fällt jemand aus, bist du dran« – Ausfallpläne _______________________________5

� »Wie soll ich’s bis zur Rente schaffen?« – Gesundheitsschutz/Gefährdungsanalysen____________________________________8

� »Das ist nicht mehr zu packen!« – Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen _____13

� »Ich will gute Arbeit leisten« – Fortbildung __________________________________16

� »Ich will frühzeitig wissen, wann ich arbeite« – Dienstplangestaltung _______20

� »Hurra, die Servicekräfte kommen!?« – Neue Arbeitsteilung _________________23

� »Übernahme ärztlicher Tätigkeiten? Kein Problem, wenn ...« – Neue Arbeitsteilung ________________________________________________________27

� »Wenn Mitbestimmungsrechte nicht greifen« – Betriebskampagnen _________30

»Gewusst wie« – Rechte der betrieblichen Interessenvertretung______________32

LinkListe _________________________________________________________________________33

Vorteile für ver.di-Mitglieder

� Weiterführende Informationen zu jedem Kapitel gibt es für ver.di-Mitglieder im ver.di-Mitgliedernetz unter www.mitgliedernetz.verdi.de (Eingabe der ver.di-Mitgliedsnummer erforderlich).

� Kostenlos für ver.di-Mitglieder: der vierteljährlich er-scheinende Infodienst Krankenhäuser. Abo bitte übereuren ver.di-Bezirk bestellen.

� Zu den meisten Themen dieser Broschüre gibt es beiver.di passende Fortbildungsmöglichkeiten. Zu findensind die Seminare über www.verdi-bildungsportal.de

� Seminare des Fachbereichs Gesundheit, SozialeDienste, Wohlfahrt und Kirchen: gesundheit-soziales.verdi.de/seminare_tagungen

� Seminarangebot von ver.di Bildung und Beratung fürden Fachbereich: www.verdi-bub.de/


Immer mehr junge Menschen meiden

einen Beruf im Krankenhaus. Es ist ein-

fach zu viel, was auf den Beschäftigen

lastet. Sie fragen sich: Kann ich meinen

eigenen Ansprüchen an den Beruf ge-

recht werden? Schaffe ich es gesund bis

zur Rente?

Die Grenzen der Belastbarkeit sind

ausgereizt, häufig werden sie über-

schritten. Dabei wird nicht nur gegen

das Wohlergehen der Beschäftigten im

Krankenhaus verstoßen, sondern es

werden auch gesetzliche und tarif-

vertragliche Vorgaben verletzt. Das be-

obachten wir in öffentlichen, kirchlichen

und freigemeinnützigen sowie privaten

Krankenhäusern – wenn auch in unter-

schiedlicher Ausprägung.

Der DGB-Index »Gute Arbeit«, der die

Qualität der Arbeit in unterschiedlichen

Branchen misst, bestätigt: Die Beschäf-

tigten im Gesundheitswesen bewerten

ihre Arbeit schlechter als der Durch-

schnitt aller Branchen.

Vorwort

Grund ist der massive Personalabbau

im Krankenhaus. Betroffen von Über-

lastung sind alle Gruppen – die Pflege

ebenso wie der medizinisch-technische

Dienst, die Funktionsdienste, Ärzt/innen,

Servicebereiche und Verwaltung.

Immer mehr Krankenhäuser ersetzen

Fachkräfte durch niedriger bezahlte

Hilfskräfte und übertragen ärztliche

Tätigkeiten auf die Pflege. Meist geht

es dabei nicht um Entlastung der Be-

schäftigten durch zusätzliches Personal,

sondern es geht um einen billigeren Per-

sonalmix. So geht der Stress weiter, nur

unter veränderten Bedingungen.

Betriebsräte, Mitarbeitervertretungen

und Personalräte haben die Aufgabe,

mit ihren Mitteln die Beschäftigten zu

schützen. Dies wollen wir mit dieser

Broschüre unterstützen. Wir beschrei-

ben die Handlungsfelder, die aus ver.di-

Sicht besonders wichtig sind, und wir

geben Impulse, was die betriebliche

Interessenvertretung tun kann.

�3

Gute Arbeit im Krankenhaus


ver.di fordert eine entsprechende

Regelung für alle Krankenhäuser. Denn

wenn der Wettbewerb fair ablaufen soll,

müssen alle Marktteilnehmer dieselben

Rahmenbedingungen haben.

Die neue Bundesregierung will tat-

sächlich neue Schutzregeln für den

Wettbewerb im Gesundheitswesen

einführen – jedoch nicht für die Be-

schäftigten im Krankenhaus, sondern

für niedergelassene Ärzt/innen und

Apotheken. Deswegen müssen wir uns

selber helfen und der Überlastung

Grenzen im Betrieb setzen. �

Ellen Paschke, Mitglied des ver.di-

Bundesvorstandes

Vorwort

Wichtig ist, dass auch die neu hinzu-

kommenden Beschäftigten in Assistenz-

tätigkeiten und Service Schutz erfahren.

Die Abrechnung über Fallpauschalen

hat einen Anreiz zum Personaldumping

im Krankenhaus geschaffen. Wer Statio-

nen mit möglichst wenig Personal be-

treibt, qualifizierte Kräfte ausdünnt und

im Nachtdienst die schmalste Besetzung

riskiert, hat im Wettbewerb die Nase

vorn. Gesund ist das nicht – weder für

die Patient/innen noch für die Beschäf-

tigten.

Die Bundesregierung könnte die Situa-

tion ändern, indem sie allen Kranken-

häusern wieder eine Personalbemessung

vorgibt. Eine solche Vorschrift gibt es

für Psychiatrische Krankenhäuser und

Abteilungen. In den Allgemeinen Kran-

kenhäusern hat sie bis 1996 existiert

und wurde dann abgeschafft.

�4


Ausfallpläne

Zur Versorgung der Patient/innen

muss die Personalausstattung bedarfs-

gerecht und patientenorientiert sein,

von hoher Qualität und dann auch noch

wirtschaftlich und effizient – aber eben

in genau dieser Reihenfolge.

Handlungsmöglichkeiten

Diverse unterschiedliche Instrumente

zur Überbrückung sind in der Praxis an-

zutreffen. Die betriebliche Interessen-

vertretung sollte Vor- und Nachteile ab-

wägen und dann maßgeschneiderte

Lösungen für das ganze Haus oder für

Teilbereiche entwickeln.

Wer kennt es nicht? Die Personal-

decke ist dünn und schon muss man

einspringen – egal, ob das Frei lange

eingeplant oder der pünktliche Feier-

abend herbeigesehnt war. Und dies

kommt immer häufiger vor, da die

Personaldecke auf den Stationen immer

knapper wird.

»Mein Frei gehört mir« – wie kann

eine Krankenschwester, ein Pfleger hier-

auf bestehen, wenn die Patient/innen

versorgt werden müssen und die Arbeit

jedem ins Auge sticht?

Spätestens hier ist jede/r gefordert.

Denn es ist nicht Aufgabe der Beschäf-

tigten, die Arbeit im Krankenhaus zu or-

ganisieren, auf die Einhaltung der Tarif-

verträge, des Arbeitszeitgesetzes und

der Arbeitsschutzgesetze zu achten.

Dieses ist Aufgabe des Arbeitgebers,

und nun ist es an der Zeit, nach einem

Konzept bei kurzfristigen, mittelfristigen

und langfristigen Personalausfällen zu

fragen.

ErstbescheinigungFolgebescheinigung

Arbeitsunfall, Arbeitsunfall-folgen, Berufskrankheit

arbeit

dem DurchgangsarztzugewiesenBit

te s

ofo

rt d

em

Arb

eit

ge

be

r vo

rle

ge

n!

Arbeitsunfähigkeits-bescheinigung

Ausfertigung zur Vorlage beim ArbeitgeberDer angegebenen Krankenkasse wird un-verzüglich eine Bescheinigung über dieArbeitsunfähigkeit mit Angaben über dieDiagnose sowie die voraussichtliche Dauerder Arbeitsunfähigkeit übersandt.

Name, Vorname des Versicherten

geb. am

Kassen-Nr.Versicherten-Nr.

StatusBetriebsstätten-Nr.

Arzt-Nr.

Datum

Krankenkasse bzw. Kostenträger

� »Fällt jemand aus, bist du dran« – Ausfallpläne

�5

DA

VE

KIT

TE

L


� Prinzip »Mach mal«: Die Kolleg/

innen regeln die Besetzung auf unters-

ter Ebene unter sich: »Ich spring dann

mal ein.« Das entlastet den Arbeitgeber

von seinen organisatorischen Verpflich-

tungen und führt oft zur Selbstausbeu-

tung. Eine betriebliche Interessenvertre-

tung sollte so etwas nur bei ausreichen-

der Personalbesetzung zulassen.

� Überstundenanordnungen sollten

sich Beschäftigte immer schriftlich

geben lassen. Hier übernimmt der Ar-

beitgeber wenigstens die organisatori-

sche Verantwortung, er nimmt aber die

persönliche Überlastung der Betroffenen

in Kauf. Wird bei Überstundenanord-

nung gegen das Arbeitszeitgesetz ver-

stoßen, wie das häufig zu beobachten

ist, muss die betriebliche Interessen-

vertretung einschreiten.

� Extrawachen: Meistens werden Be-

schäftigte in Elternzeit, Sonderurlaub,

auf geringfügiger Beschäftigungsbasis

(z.B. 10-Stunden-Vertrag) eingesetzt.

Diese haben ebenso wie die anderen

Beschäftigten Anspruch auf einen festen

Dienstplan. Extrawachen sind nicht

immer kurzfristig verfügbar.

� Extrawachen im Rufbereitschafts-

dienst können deutlich entlasten, weil

sie kurzfristig verfügbar sind und in die

Ausfallplanung fest eingebunden wer-

den können. Nachteile: Sie sind nicht in

allen Fachabteilungen möglich, sind

nicht attraktiv und oft werden gar nicht

so viele Kräfte für Extrawachen gefun-

den, wie gebraucht werden.

� Ein Springerpool ist eher geeignet

bei längerfristigen Ausfällen, da die

Betroffenen Anspruch auf verlässliche

Dienstplanung haben. Nachteil: Er führt

häufig zu Stellenplankürzungen auf den

Stationen.

� Vorübergehende Arbeitszeit-

erhöhung bei Teilzeitkräften ist für

viele Teilzeitkräfte nicht attraktiv und

zudem bürokratisch. Sie kommt eher für

mittelfristige und langfristige Ausfälle in

Frage.

� Arbeitszeitkonten haben den Nach-

teil, dass der Arbeitgeber sie im Sinne

von kapazitätsorientierten Arbeitseinsät-

zen nutzen möchte, damit gibt es nur

eine geringe Dienstplansicherheit.

� Standortübergreifende Personal-

einsätze in Klinikverbünden bergen

für den Arbeitgeber bürokratische

Hürden. Vorteile für die Arbeitnehmer/

innen sind fraglich. Bei entsprechenden

Ausfallpläne

FRE

EST

YLE

�6


Regelungen sollte die Interessenvertre-

tung einen Nachteilsausgleich verhan-

deln und vereinbaren.

� Der Einsatz von Leiharbeitneh-

mer/innen ist immer häufiger das

Mittel der Wahl. Die Interessenvertre-

tungen stehen vor der Qual der Wahl,

entweder die Kolleg/innen vor Ort

alleine zu lassen, wenn alle anderen

Regelungen nicht gegriffen haben, oder

dem Einsatz zuzustimmen.

Tipp: Die Einsatzdauer von vornherein

begrenzen und nur bei Ausfällen, für

die kein Ersatz geschaffen worden ist,

zulassen.

� Stations-/Abteilungsschließungen

und die Reduzierung der Leistungen be-

deutet zwar Entlastung, produziert aber

Erlöseinbrüche.

� Festgelegte geplante Stations-

schließungen bzw. Stationserweite-

rungen in belegungsarmen Zeiten oder

Zeiten erhöhten Infektionsrisikos könn-

ten ein Weg sein, doch es ist fraglich,

ob Belegungskapazitäten wirklich plan-

bar sind.

Ausfallpläne

Ziele für die Interessenvertretungen

müssen eine sichere Dienstplanung und

verlässliche Arbeitsbedingungen für die

Beschäftigten sein. Ein ausreichender

Personalbestand ist unabdingbare Vor-

aussetzung für eine gute Versorgung im

Krankenhaus und nicht krankmachende

Arbeitsbedingungen.

Die Einhaltung der Tarifverträge, des

Arbeitszeitgesetzes und der Arbeits-

schutzbestimmungen sollten hier Richt-

schnur sein (z.B. §§ 242, 618 BGB sowie

§§ 15, 16 Arbeitsschutzgesetz).

Bei einer funktionierenden Ausfall-

planung sind Überstunden echte Aus-

nahmen, das »Holen aus dem Frei« ist

nicht nötig und Fortbildungsangebote

können wahrgenommen werden.

Die betriebliche Interessenvertretung

sollte passgenaue Regelungen für die

unterschiedlichen Bedingungen in der

Regelpflege, im Funktionsbereich, Inten-

sivbereich, im ärztlichen Bereich, medi-

zin-technischem Dienst und in patien-

tenfernen Bereichen anstreben.

Der erste Schritt ist die Festlegung

einer ausreichenden Personalbesetzung

in den verschiedenen Schichten. Sinnvoll

ist es sodann, zwischen kurzfristigen,

mittelfristigen und längerfristigen Maß-

nahmen zu unterscheiden.

Ziel muss die Festlegung verbindlicher

Handlungsanweisungen in Betriebs- und

Dienstvereinbarungen sein. �

Weiterführende Hinweise

� ver.di-MitgliedernetzVO

LKE

RZI

NT

GR

AF

/ PI

XE

LIO

.DE

�7


Die Unternehmensberatungsfirma

McKinsey hat festgestellt, dass Pflege-

kräfte in Deutschland im internationalen

Vergleich mehr Patient/innen versorgen

müssen als in allen anderen Industrie-

ländern. In Deutschland wird pro Ein-

wohner weniger für Krankenhausbe-

handlung ausgegeben als in fast allen

anderen Ländern (Salfeld u.a., 2007).

Die Fakten sind eindeutig: Die Berufs-

genossenschaft Gesundheitsdienst

und Wohlfahrtspflege (BGW) und die

Krankenkasse DAK halten in einem

Gesundheitsreport 2005 fest, dass

»Beschäftigte in der stationären Pflege

… überdurchschnittlich stark von Krank-

heiten und Gesundheitsstörungen

betroffen« sind. Neben den Muskel-

Skelett-Erkrankungen sind es besonders

die psychischen Störungen.

Dies bestätigt der Barmer-Gesund-

heitsreport von 2009: Krankenpflege-

personal liegt beim Krankenstand in der

Gesundheitsschutz/Gefährdungsanalysen

Sehr viele Beschäftigte im Gesund-

heitssektor müssen rund um die Uhr ar-

beiten. Schichtdienst ist weit verbreitet.

Die Einführung der Fallpauschalen hat

dazu geführt, dass der Durchlauf von

Patient/innen auf den Stationen schnel-

ler geworden ist. Aufnahmen, Behand-

lung, Übergabe zwischen den Schich-

ten, ausufernde Dokumentation, die

Essensausgabe, Verlegungen und Entlas-

sungen – alles muss schneller und mit

weniger Personal erledigt werden.

Die Verantwortung und die psychi-

schen Belastungen sind hoch, die Aus-

wirkungen sind konkret: Die Rente mit

65 erreicht fast niemand im Pflegeberuf.

Schon Beschäftigte über 60 Jahre sind

kaum noch zu finden. Neben Erwerbs-

unfähigkeit und früher Rente droht

auch dauerhaft eingeschränkte Arbeits-

fähigkeit. Dann müssen Beschäftigte

unter Umständen in niedriger bewertete

Tätigkeiten umgesetzt werden.

� »Wie soll ich’s bis zur Rente schaffen?« – Gesundheitsschutz/Gefährdungsanalysen

�8


Spitzengruppe aller Berufe. Psychische

und Verhaltensstörungen standen

sowohl bei Fehltagen als auch bei der

Erkrankungsdauer auf Platz 2. Auch

Ärzt/innen liegen bei psychischen Er-

krankungen über dem Durchschnitt.

Wer nahe am Leid anderer arbeitet, ist

besonders Burn-Out-gefährdet.

Der klassische Arbeitsschutz, der sich

auf technische Gefährdungen und Be-

lastungen am Arbeitsplatz konzentriert

– beispielsweise auf Stolperfallen, un-

gesicherte Spritzen, saubere Arbeits-

kleidung, richtige Beleuchtung –, ist im

Krankenhaus nicht das vordringliche

Problem, sondern es sind die Stress-

faktoren, allen voran der Zeitdruck

bei gleichzeitig hoher Verantwortung

gegenüber den Patient/innen.


Rechtsgrundlage ist das Arbeitsschutz-

gesetz. Die betriebliche Interessenvertre-

tung hat die Aufgabe, die Einhaltung

dieses Gesetzes zu überwachen. Der Ar-

beitgeber hat die Arbeit so zu gestalten,

dass eine Gefährdung für Leben und

Gesundheit möglichst vermieden wird.

Gefahren sind an ihrer Quelle zu be-

kämpfen. Vorausgehen muss – auch

das steht im Gesetz – eine Beurteilung

der Gefährdung. Dies ist Aufgabe des

Arbeitgebers.

Um den Gesundheitsschutz im Betrieb

als kontinuierlich bearbeitetes Thema

zu verankern, empfehlen wir, eine regel-


mäßige Berichterstattung zu vereinba-

ren, die vom Arbeitgeber geleistet wird.

Ein Gesundheitsbericht umfasst

»harte« Fakten, wie Krankenstand nach

Berufsgruppe, Unfälle, riskante Vorfälle,

Überstunden, Zahl von Gefährdungs-/

Überlastungsanzeigen, betriebliche

Altersstruktur, Fluktuation, offene Stel-

len und Ausschreibungen, Alter bei Aus-

tritt aus dem Betrieb, Fortbildungen,

Fälle je Vollkraft, sowie »weiche« Daten,

wie Ergebnisse von Mitarbeiterbefra-

gungen. Aussagekräftig für spätere Ab-

hilfemaßnahmen sind solche Berichte,

wenn sie nach Dienstarten und Berei-

chen differenzieren. Es ist darauf zu

achten, dass die betriebliche Interessen-

vertretung Zugang zu den differenzier-

ten Daten erhält.

Bei der Gefährdungsanalyse nach

dem Arbeitsschutzgesetz können sich

betriebliche Interessenvertretungen an

den »sieben Schritten der Gefährdungs-

beurteilung« der BGW orientieren,

deren Arbeitsblätter benutzen und unter

Umständen Expert/innen anfordern.

�9

WW

W.B

GW

-ON

LIN

E.D

E


Voraussetzung für offene Antworten

ist die Gewährleistung von Anonymität

und die Gewissheit, dass die Daten zu

sinnvollen Veränderungen führen. Das

Arbeitsschutzgesetz fordert nicht nur

die Dokumentation der Gefährdungs-

beurteilungen, sondern auch Maßnah-

men zur Beseitigung und Verringerung

der Gefahren.


� Wie kann die psychosoziale

Gefährdung im Betrieb festgestellt

werden? Anders als bei der technischen

Gefährdungsbeurteilung geht es hier

um subjektive Aussagen, die von vielen

Faktoren beeinflusst sein können. Eine

gängige Methode ist die Mitarbeiter-

befragung mit standardisierten Frage-

bögen. Werden ganze Belegschaften

oder größere Einheiten regelmäßig be-

fragt, kann man zwischen Abteilungen,

Berufsgruppen und auch über den Zeit-

verlauf hinweg vergleichen (siehe DGB-

Index Gute Arbeit).

Ziel ist es, die belastenden Faktoren zu

finden, beispielsweise überproportional

viele Überstunden, Probleme in der

Führungskultur, geringe Entscheidungs-

spielräume, Unvereinbarkeit von Privat-

und Berufsleben. Wo wollen die Mit-

arbeiter/innen lieber heute als morgen

fort? Wird es besser oder schlechter?

DA

NIE

LW

RE

DE

DG

B-I

ND

EX

GU

TE

AR

BE

IT

�10


Zu diesen Maßnahmen zählen bei-

spielsweise Arbeitsplatzanalysen, Ge-

sundheitszirkel, Vorgesetztenschulun-

gen, mehr Transparenz, sinnvollere

Arbeitsabläufe oder schlicht mehr Per-

sonal.


sollte Betriebs- oder Dienstvereinbarun-

gen schließen und darin Verfahren

festlegen, wie auf eine Gefährdung zu

reagieren ist.

� Tarifliche Lösungen sind auch

möglich. Zur Unterstützung der be-

trieblichen Interessenvertretungen hat

ver.di im Tarifvertrag für den öffent-

lichen Dienst und in vergleichbaren

Tarifverträgen für Krankenhauskonzerne

die Belastungsanalyse nach dem Ar-

beitsschutzgesetz – sowie »ggf. daraus

resultierender Maßnahmen zur Gewähr-

leistung des Gesundheitsschutzes« –

zur Voraussetzung dafür gemacht, dass

ein Arbeitgeber die Öffnungsklausel des

Arbeitszeitgesetzes nutzen kann, um

die Arbeitszeit über die üblichen

Grenzen auszudehnen.

Die betriebliche Interessen-

vertretung kann ihre Handlungs-

möglichkeiten ausweiten, wenn

maßgeschneiderte Tarifverträge

zum Gesundheitsschutz geschlos-

sen werden. Voraussetzung

für den Erfolg ist, dass es eine

ausreichende gewerkschaftliche

Durchsetzungskraft/Mitgliedschaft

gibt.

B. Ihre Arbeits

Im nächsten Teil des Fragebogens interessiert uns, wie Sie Ihre

Kreuzen Sie bitte bei

jeder Aussage die für Sie

zutreffende Stufe an.

trifft

nicht zu

1

trifft

wenig zu

2

trifft mittel-

mäßig zu

3

trifft

ziemlich zu

4

trifft

sehr zu

5

B1

Man hat genug Zeit, diese

Arbeit zu erledigen.�1

�2�3

�4�5

B2 Es kommt vor, dass man mit

Kolleginnen und Kollegen

Streit hat.

�1�2

�3�4

�5

B3 Bei dieser Arbeit kann man

sein Arbeitstempo selbst

bestimmen.

�1�2

�3�4

�5

B4

Man hat Mitbestimmung bei

der Dienstplangestaltung.�1

�2�3

�4�5

B5

Man hält unter den Kollegin-

nen und Kollegen zusammen.�1

�2�3

�4�5

B6

Man kann seinen Arbeitsab-

lauf selbst festlegen.�1

�2�3

�4�5

B7

Es gibt so viel zu tun, dass es

einem über den Kopf wächst.�1

�2�3

�4�5

B8 Bei seiner Arbeit kann man

selbst festlegen, wann man

Pausen macht.

�1�2

�3�4

�5

B9

Man kann Einfluss auf die

Urlaubsplanung nehmen.�1

�2�3

�4�5

B10 Unter den Kolleginnen und

Kollegen besteht gegenseitige

Achtung und Anerkennung.

�1�2

�3�4

�5

B11 Man muss mit Kolleginnen und

Kollegen zusammenarbeiten, die

keinen Spaß verstehen.

�1�2

�3�4

�5

B12 Auf dieser Station/Abteilung

ignorieren Kolleginnen und

Kollegen, was man gut macht.�1

�2�3

�4�5

B13 Bei seiner Arbeit kann man

selbst festlegen, was man

wann erledigt.

�1�2

�3�4

�5

B14 Es passiert so viel auf einmal,

man es kaum bewältigen �1�2

�3�4

�5

��4

�5

Kreuzen Sie bitte bei jederAussage die für Sie zutreffendeStufe an.Wie zufrieden sind Sie mit…

sehr un-zufrieden

1

eher un-zufrieden

2

wedernoch

3C1 ...dem Verhältnis zu Ihren

Arbeitskolleginnen undArbeitskollegen? �1 �2 �3

C2

...dem Ausmaß Ihrer Verant-wortung? �1 �2 �3

C3

...der Flexibilität Ihrer Arbeits-zeitgestaltung? �1 �2 �3

C4

...Ihren Aufgaben in Bezug aufinteressante Inhalte? �1 �2 �3C5 ... der Vereinbarkeit Ihrer

Arbeit mit Familie und Frei-zeit? �1 �2 �3

C6 ...den Möglichkeiten der Mit-bestimmung bei der Dienst-plangestaltung? �1 �2 �3

C7

... der Zusammenarbeit ineinem Team? �1 �2 �3

C8 ...der Menge an Zeit für sichselbst (z.B. Hobbys, Kultur,Erholung)? �1 �2 �3

C9

...der Menge an Zeit für IhreFamilie/Partner/Freunde? �1 �2 �3

C10 ...der Menge an Zeit für Erledi-gungen (Ämter, Besorgun-gen)? �1 �2 �3

C11

...der VorhersehbarkeitIhrer Dienste? �1 �2 �3

C12 ...den Möglichkeiten der Mit-bestimmung bei der Urlaubs �

g Sies dafür, wie zufrieden Sie mit diesen Aspekten in Ihre

Kreuzen Sie bitte beijeder Aussage die für Siezutreffende Stufe an.n

B16 Man muss ausbaden, wasKolleginnen und Kollegenfalsch gemacht haben.B17 Man geht unter den Kollegin-nen und Kollegen fair mitein-ander um. �B18 Bei seiner Arbeit wird man vonKolleginnen und Kollegen wegenjeder Kleinigkeit gleich kritisiert. �B19 Man kann sich die ErledigungseinerArbeit selbständigeinteilen. �1

B20 Unter den Kolleginnen undKollegen besteht ein vertrau-ensvolles Verhältnis. �1

B21 Unter den Kolleginnen undKollegen bestehen Konflikteund Spannungen. �1

B22 Man hat Mitsprache bei derVeränderung von Verantwor-tungen und Zuständigkeiten. �1

B23 Es besteht die Möglichkeitneue Idee


Ein Beispiel für Arbeitsentlastung

durch eine Tariflösung ist das Modell

»Selbstverantwortete Arbeitszeit-

planung im Team«, das ver.di und der

Gesundheitskonzern Damp in den

Jahren 2005 und 2006 erforschen ließ

(Diendorf u.a., 2007). In Abstimmung

mit Geschäftsführung und Betriebsrat

und unter Vorgabe der Planzahlen kön-

nen Abteilungen sich selbst ein maß-

geschneidertes Arbeitsplanungsmodell

geben.

�11

A r b e i t s p a p i e r 1 3 4

Selbstverantwortete

Arbeitszeitplanung im Team

Alexandra Diendorf • Marianne Resch • Wiebke Wrage

DIE

ND

OR

FU

.A.



� Barmer Ersatzkasse: Barmer Gesund-

heitsreport 2009. Psychische Gesund-

heit und psychische Belastungen.

Wuppertal 2009

� Berufsgenossenschaft für Gesund-

heitsdienst und Wohlfahrtspflege:

www.bgw-online.de (Vorgehensweise

und Arbeitsblätter zur Gefährdungs-

analyse und Studie »DAK-BGW

Gesundheitsreport 2005«. Stationäre

Krankenpflege. Hamburg 2005)

� DGB-Index Gute Arbeit.

www.dgb-index-gute-arbeit.de

� Diendorf, A., Resch, M., Wrage, W.:

Selbstverantwortete Arbeitszeit-

planung im Team, Arbeitspapier der

Hans-Böckler-Stiftung, 2007. Down-

load unter www.boecklerimpuls.de

� Salfeld, R., Hehner, S., Wichels, R.:

Modernes Krankenhausmanagement.

Konzepte und Lösungen. Springer,

Heidelberg 2007

� ver.di-Kampagne »Mein Frei gehört

mir!« http://mein-frei.verdi.de/


Voraussetzung ist Freiwilligkeit und

Übereinstimmung im Team. Kranken-

pflege- und Therapieabteilungen profi-

tierten nachweislich am meisten davon.

Jetzt soll der Abschluss eines Tarif-

vertrags zur Gesundheitsförderung bei

der Damp Holding AG folgen. Er sieht

unter anderem vor: einen paritätischen

Konzernausschuss, Ausschüsse auf

Unternehmensebene, Mitarbeiter-

befragungen im Zweijahresabstand,

Gesundheitsberichte, Gesundheitszirkel,

Kurse, Supervision, Führungskräfte-

schulung, Wiedereingliederung nach

längerer Erkrankung, Schutz vor

Herabgruppierung. �

KA

DE

LOR

CH

AN

DR

ÉST

IEB

ITZ

�12


Gefährdungsanzeige

Bereich / Station __________

Datum: ___________

An die

Frau Herr ______________________________

nachrichtlich: Personalmanagement (mit bitte um Archivierung dieser Erklärung)

Betriebsrat

Sden ____________________

Geschäftsführung

Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen

auf Gefahren im Zusammenhang mit

der Arbeit hinweisen. Mit einer Über-

lastungsanzeige wird die Geschäfts-

führung in die Verantwortung genom-

men, die Beschäftigten schützen sich

somit selbst. Überlastungsanzeigen sind

eigentlich Entlastungsanzeigen.

Ziel ist eine Kultur im Krankenhaus,

bei der Gefährdungs-/Überlastungs-

anzeigen nicht als Anschwärzen der

eigenen Abteilung oder des/der Vor-

gesetzten gelten, sondern als Hilfe, um

Missstände aufzudecken und sie quali-

fiziert und professionell zu beseitigen.

Im bisherigen Sprachgebrauch ist die

Bezeichnung »Überlastungsanzeige«

geläufig, deshalb verwenden wir sie

auch in diesem Kapitel. Wir halten aber

den Begriff »Gefährdungsanzeige«

für besonders aussagekräftig. Denn

er drückt aus, dass es nicht nur darum

geht, die eigene Arbeitssituation

(»Überlastung«) anzuzeigen.

»Jede Überlastungsanzeige ist ein

Geschenk, denn so erfahren wir von

riskanten Situationen.« Diese Aussage

eines leitenden Angestellten eines Kran-

kenhauses erreicht hoffentlich alle Vor-

gesetzten.

Patient/innen fordern zu Recht, dass

sie medizinisch angemessen, fachlich

qualifiziert und menschlich versorgt

werden. Mit gestresstem und zu weni-

gem Personal ist diese Erwartung aber

nicht zu erfüllen.

Immer häufiger kommen Beschäftigte

in die Situation, die Versorgung der

Patient/innen nicht mehr sicher mit der

notwendigen Qualität erbringen zu

können. Dann ist es gefährlich, einfach

weiter zu arbeiten. Denn wer nicht auf

gefährliche Arbeitsbedingungen auf-

merksam macht, muss für Fehler mög-

licherweise selbst gerade stehen. Die

Beschäftigten müssen ihren Arbeitgeber

aufgrund ihrer Arbeitsvertragspflichten

� »Das ist nicht mehr zu packen!« – Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen

�13


Es geht vielmehr um die sicherheits-

relevante und juristisch bedeutsame

schriftliche Dokumentation der Ver-

sorgungssituation auch für die Patient/

innen.



sollte drei Bereiche berücksichtigen. Ers-

tens ist die Schwelle für die Beschäftig-

ten niedrig zu halten. Eine Anzeige

muss einfach und ohne Angst erstattet

werden können. Zweitens ist dafür zu

sorgen, dass den Anzeigen auch Hand-

lungen des Arbeitgebers folgen. Dazu

sollten Verfahren mit dem Arbeitgeber

vereinbart werden. Drittens sollte die

betriebliche Interessenvertretung wirk-

same Maßnahmen parat haben für den

Fall, dass der Arbeitgeber keine Abhilfe

schafft.

Empfehlenswert ist es, ein einheitli-

ches Formular für alle Bereiche zu ent-

wickeln. Inhaltlich wird in den Gefähr-

dungs-/Überlastungsanzeigen auf die

unzureichende Personallage hingewie-

sen. Die Personalsituation und die

Gefährdungssituation werden kurz be-

schrieben. Falls umgehend reagiert

werden kann, werden die Maßnahmen

zur Überwindung dargestellt. Der Um-

gang mit Gefährdungs-/Überlastungs-

situationen wird professionalisiert, wenn

die Geschäftsführung regelmäßig im

Betrieb berichtet. So könnte der Arbeit-

geber vierteljährlich auf den Betriebs-/

Dienstversammlungen die Anzahl der

Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen,

Fehlzeiten, Krankenstandsmeldungen

und freie Stellen darlegen (siehe Kapi-

tel 2).

Zum Verfahren sollten konkrete Ab-

laufschritte vereinbart werden. Ein Bei-

spiel: Weiterleitung der Gefährdungs-/

Überlastungsanzeige an die verantwort-

lichen Vorgesetzten, die jeweils zustän-

dige Geschäftsführung und betriebliche

Interessenvertretung werden informiert.

Die verantwortlichen Vorgesetzten sind

verpflichtet, getroffene Regelungen/

Maßnahmen schriftlich zu dokumentie-

ren, die Ursache für die Gefährdungs-/

Überlastungssituation zu benennen. Die

betriebliche Interessenvertretung erhält

eine Kopie und löst dort eine gezielte

Überprüfung der Situation aus.

Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen�14

KLA

US

NO

STA

DT


Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen �15


� Beratung beim Betriebsrat des

Klinikums Bremen-Mitte GmbH ein-

holen, Tel. 0421 / 497 - 5153. Er hat

ein funktionierendes Verfahren ent-

wickelt.

� ver.di-Internetseiten mit Formularen

und Argumenten für Gefährdungs-/

Überlastungsanzeigen

Die Gefährdungs-/Überlastungsanzei-

gen werden stationsweise/abteilungs-

weise gesammelt, unabhängig vom

sofortigen Handlungsbedarf werden die

Anzeigen in den jeweiligen Geschäfts-

führungsbereichen monatlich bespro-

chen und vorbeugende Maßnahmen

diskutiert, um künftige Gefährdungs-

situationen zu verhindern.

Stellt der Betriebsrat fest, dass die Ge-

schäftsführung oder die/der Vorgesetzte

keine Änderung zum Abbau oder zur

Behebung der Situation einleitet, wird

er den Dienstplan überprüfen oder gar

ablehnen – inklusive der Ablehnung

von Überstunden.

Um eine dauerhafte Überlastung des

Personals auszuschließen und Leistungs-

einschränkungen (Bettensperrungen)

oder Schadensfälle zu vermeiden, kann

die betriebliche Interessenvertretung

ein Ausfallkonzept einfordern (siehe Ka-

pitel 1).

Noch weiter gehend wäre eine be-

triebliche Kampagne, die mit einer

Öffentlichkeitskampagne verbunden

wird. In Hamburg konnte eine tarifliche

Vorteilsregelung für ver.di-Mitglieder

abgeschlossen werden. Dort wird eine

Schulung »Sinn und Zweck von Gefähr-

dungs-/Überlastungsanzeigen« ermög-

licht. Die Kosten übernimmt ver.di –

die Vergütung bezahlt das Krankenhaus

weiter. �

VE

R.D

IH

AM

BU

RG


Fortbildung

� »Ich will gute Arbeit leisten« – Fortbildung

Beste Krankenversorgung erfordert

qualifiziertes Personal. Deshalb ist Fort-

bildung notwendig. Doch meist fehlt

nicht das Angebot an Fortbildungs-

möglichkeiten, sondern die Möglichkeit

teilzunehmen. In vielen Abteilungen ist

Personal so knapp, dass schon unge-

plante Abwesenheit, etwa bei Krank-

heit, den Dienstplan aus den Fugen ge-

raten lässt. Fortbildungen zu planen,

erscheint da aussichtslos. Häufig wird

sogar eine bereits genehmigte Fortbil-

dung wieder abgesagt.

Wer als betriebliche Interessenvertre-

tung schon einmal versucht hat, kurz-

fristig einer Kolleg/in die Teilnahme an

einer Fortbildung oder einem Kongress

doch noch zu ermöglichen, hat fest-

gestellt: Ein Recht auf Ersatzpersonal

für Fortbildung gibt es nicht, ein Mit-

bestimmungsrecht besteht lediglich bei

betrieblichen Bildungsmaßnahmen.

Bei außerbetrieblichen Maßnahmen

existiert nur ein Vorschlagsrecht.

Deshalb muss die Interessenvertretung

andere Wege finden, um hier etwas

zu erreichen. Zunächst sollten folgende

Aspekte geprüft werden:

� Ist der Arbeitgeber/Vorgesetzte daran

interessiert, dass der/die Mitarbeiter/in

die Fortbildung besucht (dienstliches

Interesse)?

� Welche Themen sind hierbei für wen

interessant?

� Was für Kosten entstehen und wer

soll sie tragen?

� Gibt es im Betrieb ein Fortbildungs-

budget?

� Ist die Fortbildung bildungsurlaubs-

fähig? Entsprechende gesetzliche

Regelungen hierzu gibt es in allen

Bundesländern außer Bayern, Baden-

Württemberg, Sachsen und Thürin-

gen.

� Gibt es Regelungen bei Personal-

ausfall?

� Gibt es Regelungen zur Dienstplan-

gestaltung?

Herzlich willkommen!

�16


Fortbildung �17

Manches hiervon wird zu erreichen

sein, wenn es gelingt, den Arbeitgeber

von den Vorteilen qualifizierter Mit-

arbeiter/innen zu überzeugen. Profitiert

er doch zweifach: kompetentere und

somit auch zufriedenere und motivierte

Beschäftigte, zufriedene und kompetent

versorgte Patient/innen und beruhigte

Angehörige.

Mit Fortbildung kann auch das Image

verbessert werden – etwa durch einen

aktuellen Vermerk am schwarzen Brett:

In diesem Jahr haben bereits ... Mit-

arbeiter/innen an ... Stunden Fortbildung

teilgenommen.


Um den Beschäftigten mittel- bis lang-

fristig einen durchsetzbaren Anspruch

zu verschaffen, wird die Interessenver-

tretung in verschiedenen Regelungs-

bereichen tätig werden müssen – auch

wenn diese mit dem eigentlichen Thema

Fortbildung zunächst scheinbar nichts

zu tun haben.

Auch aus Sicht der Interessenvertre-

tungen darf der Dienstplan nicht ge-

fährdet werden. Schließlich hat ihm die

betriebliche Interessenvertretung zu-

gestimmt und er ist mit seiner Bekannt-

gabe verbindlich. Änderungen bedürfen

der Mitbestimmung durch die Interes-

senvertretung. Dies gilt auch für im

Dienstplan geplante und genehmigte

Fortbildungen.

Wird Fortbildung rechtzeitig geplant,

kann sie bereits bei der Dienstplan-

gestaltung berücksichtigt werden und

führt so nicht zu überraschenden Per-

sonalausfällen. Damit erreicht auch der

Arbeitgeber größere Planungssicherheit.

Wenn möglich sollten Fortbildungen

genau so wie Urlaub zu Beginn des Jah-

res geplant werden. Hierbei kann so-

wohl das Interesse des Arbeitgebers

berücksichtigt werden, zu welchen The-

men er das Personal gerne fortbilden

möchte, wie auch die Wünsche und

Interessen der Beschäftigten und der je-

weiligen Arbeitsbereiche. Und: Geplante

und genehmigte Fortbildung ist verbind-

lich!

MIR

KO

ZAN

DE

R/

WW

W.B

ILD

MIT

TE.D

E(4

)


In Betracht kommen unter anderem

Verfahrensregelungen zwischen Arbeit-

geber und Interessenvertretung über

� die Beteiligung der Interessenvertre-

tung bei der Beantragung von Fort-

bildung,

� die Information über genehmigte

und abgelehnte Fortbildungen sowie

genehmigte, aber nicht angetretene

Fortbildungen,

� die Einrichtung einer gemeinsamen

Kommission von Arbeitgeber und

Interessenvertretung,

� objektive Entscheidungskriterien,

� die Dienstplangestaltung und Mit-

bestimmung bei Dienstplan-Ände-

rungen,

� den Personalersatz bei Ausfällen

(siehe Kapitel 1),

� ein Fortbildungsbudget oder Kosten

(hier sollte auch der Wirtschaftsaus-

schuss eingebunden werden – er kann

beispielsweise Auskunft über Bereit-

stellung und die Ausschöpfung von

Fortbildungsmitteln verlangen),

Fortbildung

� Benennung und Qualifizierung

von betrieblichen Weiterbildungs-

beauftragten.

Wenn Überzeugungsversuche nicht

ausreichen, wird es erforderlich sein,

den Druck zu erhöhen:

� Überprüfung der Personalausstattung

(u.a. mit dem 24-365-Test, siehe

Kapitel 5),

� Widerspruch gegen eine beantragte

Versetzung aus einem Bereich, weil

dort Beschäftigten die Teilnahme an

Fortbildung verwehrt wurde,

� Kontrolle der Überstundenkonten,

� Ablehnung von zu leistenden Über-

stunden,

� Überprüfung der Einhaltung von

Pausen,

� der Hinweis auf gefährdende Situatio-

nen mittels Gefährdungs-/Überlas-

tungsanzeigen (siehe Kapitel 3),

� Ahndung von Verstößen des Arbeit-

gebers gegen Gesetze, Tarifverträge

oder Betriebsvereinbarungen und ggf.

� Einschaltung der Aufsichtsbehörden.

�18

FRE

EST

YLE

VE

R.D

IN

IED

ER

SA

CH

SE

N-B

RE

ME

N


Fortbildung �19


� Pahde, Klaus: Qualifizierung der be-

trieblichen Weiterbildungsbeauftrag-

ten. http://optinet-owl.de/145.0.html

� Reichold, Hermann: Mitbestimmung

in allg. pers. Angelegenheiten/

bei Berufsbildung.

http://www.jura.uni-tuebingen.de/

� Hamm, Ingo: Mitbestimmung und

Berufsbildung. www.judix.de/

themen/pdf/Berufsbildung.pdf

Je nach Themenbereich gibt es hier

Mitbestimmungsrechte, die etwa die

Einsetzung einer Einigungsstelle ermög-

lichen.

Wichtig ist, dass die Interessenvertre-

tung ihr Vorgehen transparent und

(betriebsintern) öffentlich macht – etwa

durch eine gut vorbereitete Betriebs-

kampagne.

Denn welche Krankenhausleitung

traut sich zu erklären: Bei uns wird

wegen Personalknappheit nicht fort-

gebildet?

Betriebliche Interessenvertretungen

sollten ihr Vorgehen mit langem Atem

planen, wenn sie das Thema Fortbildung

aufgreifen. �

GE

RD

DIE

LMA

NN

RE

NA

TE

STIE

BIT

Z


Dienstplangestaltung

nung, häufige Planänderungen und das

»Holen aus dem Frei« werden als be-

sonders belastend angegeben.

Das Arbeitszeitgesetz fordert Schicht-

pläne nach »gesicherten arbeitswissen-

schaftlichen Erkenntnissen«. Dazu gehö-

ren nach den Leitlinien der Deutschen

Gesellschaft für Arbeitsmedizin und

Umweltmedizin zur Nacht- und Schicht-

arbeit:

� maximal drei aufeinander folgende

Nachtschichten,

� Vorwärtswechsel der Schichten

(Früh-/Spät-/Nachtschicht), Frühschicht-

beginn nicht zu früh,

� Vermeidung zusätzlicher Schichten

und ungünstiger Schichtfolgen,

� mehr als 8-stündige tägliche Ar-

beitszeiten nur bei (a) geringerer Ar-

beitsbelastung und (b) ausreichenden

Pausen und (c) ohne zusätzliche Über-

stunden und (d) ausreichenden Erho-

lungsphasen nach der Arbeit.

In Krankenhäusern wird an 365 Tagen

24 Stunden täglich im Schichtdienst ge-

arbeitet. Dass dies notwendig ist, wird

niemand in Frage stellen. Doch das

heißt nicht, dass deshalb die Beschäftig-

ten immer und jederzeit zur Verfügung

stehen müssen.

Durch die enorme Arbeitsverdichtung

haben die physischen, psychischen und

sozialen Belastungen dramatisch zuge-

nommen. Umso wichtiger ist es, durch

Arbeitszeitgestaltung gesundheitlichen

Gefährdungen vorzubeugen. Wird das

vernachlässigt, sind krankheitsbedingte

Ausfallzeiten und gesundheitliche Pro-

bleme die Folge. Wer bis zur Rente

durchhalten soll, muss gesunde Arbeits-

bedingungen haben.

Mit den Dienstplänen wird auch die

Lebensqualität in der privat verfügbaren

Zeit massiv beeinflusst. Eine verlässliche

Dienstplangestaltung steht in fast allen

Umfragen unter Beschäftigten in Klini-

ken ganz oben. Kurzfristige Dienstpla-

� »Ich will frühzeitig wissen, wann ich arbeite« – Dienstplangestaltung

�20




Bei der Dienstplangestaltung hat die

betriebliche Interessenvertretung sehr

starke Mitbestimmungsrechte. Doch

nicht überall werden diese auch ge-

nutzt. Was hindert eine betriebliche

Interessenvertretung eigentlich daran,

ihr stärkstes Recht wahrzunehmen?

� Die Beschäftigten wollen Geld statt

Zeit und Gesundheitsschutz.

� Dienstplangestaltung verlangt viel

Arbeitsaufwand und hohes Fachwissen.

� Die Ablehnung von Dienstplänen

löst viel nachfolgende Arbeit aus.

� Gibt es viele Dienstpläne, fällt es

schwer, den Überblick zu behalten.

� Durchwinken vermeidet Konflikte

mit der Leitung.

� Das eigene Krankenhaus steht im

Wettbewerb besser da, wenn die Perso-

nalkosten gedrückt werden.

Wir wollen, dass die Betriebsräte, Mit-

arbeitervertretungen und Personalräte

nach dem Motto handeln: Durchsetzen

statt Durchwinken! Seit die Kranken-

häuser in Wettbewerb gebracht worden

sind, geht bei vielen Leitungen Betriebs-

wirtschaft vor Gesundheitsschutz. Bei

den betrieblichen Interessenvertretun-

gen muss es umgekehrt sein. Je mehr

diese ihre Rechte – und diese Rechte

sind gleichzeitig eine Pflicht zum Schutz

der Kolleg/innen – nutzen, desto eher

können sie den Personalabbau begren-

zen und die Umkehr zum Personalauf-

bau erreichen.

Dienstplangestaltung ist die Königs-

disziplin der betrieblichen Interessen-

vertretung. Es gibt kein besseres Mittel,

um Einfluss auf die Zahl der Stellen zu

nehmen.

Die Qualität eines Dienstplans bemisst

sich unter anderem daran:

� Ist der Dienstplan frühzeitig erstellt

und ist er für die Beschäftigten verläss-

lich? Zeitliche Vorläufe von 8 bis 12 Wo-

chen haben sich bewährt. Damit kann

auch noch dem Abstimmungsbedarf

zwischen Arbeitgeber und Beschäftigten

entsprochen werden.

� Kann mit den vorhandenen Kräften

nach den bestehenden Arbeitszeitrege-

lungen (Tarifvertrag, kirchliche Arbeits-

vertragsrichtlinien AVR, Arbeitsschutz-

gesetz) ein Vollschichtbetrieb 24 Stun-

den an 365 Tagen im Jahr gefahren wer-

den, ohne dass Überstunden entstehen

(24-365-Test)?

� Ein guter Dienstplan berücksichtigt

Teilzeitbeschäftigte so, dass ihre vertrag-

lichen Arbeitszeiten auch ihren tatsäch-

lichen Arbeitszeiten entsprechen.

� Elektronische Systeme so einrichten,

dass zeitliche Überbeanspruchung auf

ein Arbeitsschutzkonto gebucht wird.

� Soziale Aspekte, wie die Vereinbar-

keit von Familie und Beruf (Öffnungszei-

ten des Kindergartens, Besonderheiten

bei Alleinerziehenden etc.), sollten

ebenfalls beachtet werden.

�21



Von der Größe und Komplexität der

Aufgabe Dienstplangestaltung sollten

sich betriebliche Interessenvertretungen

nicht abschrecken lassen. Die/der Vorsit-

zende sollte es zur Chefsache machen,

dass sich mindestens zwei Kolleg/innen

schwerpunktmäßig um dieses Thema

kümmern und sich dafür fortbilden. Es

gilt: Prioritäten setzen – nicht alle Berei-

che gleichzeitig anpacken, sondern die

wichtigsten zuerst. Hauptsache, es wird

angepackt. �


� ver.di-Excel-Programm zur Prüfung

der Personalausstattung Vollschicht-

betrieb ohne Überstunden nach dem

24-365-Test (ver.di-Mitgliedernetz)

� ver.di-Broschüre Dienstplangestaltung

im Pflegedienst 6. Auflage (erhältlich

in ver.di-Bezirken und auf den ver.di-

Internetseiten)

� ver.di-Checkliste Dienstplangestaltung

(ver.di-Mitgliedernetz)

� DGAUM: Deutsche Gesellschaft für

Arbeitsmedizin und Umweltmedizin

e.V., www.dgaum.de

Wenn der Arbeitgeber nicht zu guten

Dienstplänen zu bewegen ist, kann die

betriebliche Interessenvertretung den

Druck erhöhen, etwa durch Wider-

spruch gegen Versetzungen, wenn die

Personalausstattung nicht ausreicht,

Kontrolle der Überstundenkonten, Über-

prüfen des Einhaltens der Pausen.

Wenn innerbetriebliche Mittel nicht

zum Ziel führen, um gute Dienstpläne

durchzusetzen, stehen der betrieblichen

Interessenvertretung weitere Möglich-

keiten zur Verfügung. Dazu zählt die

Information der Aufsichtsbehörde. Zu-

ständig für die Einhaltung des Arbeits-

schutzgesetzes ist die Gewerbeaufsicht.

Welche Behörde die Aufgabe wahr-

nimmt, bestimmt das jeweilige Landes-

recht (»Gewerbeaufsichtsamt«, »Amt

für Arbeitsschutz«, »Regierungspräsi-

dium«).

Eine weitere Option ist die Informa-

tion der Öffentlichkeit. Das sollte aller-

dings in Kontakt mit ver.di vorbereitet

werden, weil Arbeitgeber meist emp-

findlich reagieren, wenn der Betrieb in

die Schlagzeilen kommt.

MA

TTH

IAS

KÖ

HLE

R/

PIX

ELIO

.DE

�22


Neue Arbeitsteilung �23

Die meisten Pflegekräfte hoffen drin-

gend auf »mehr Hände« – der Stress

soll weniger werden. Egal, wer da

kommt, was die Neuen machen und

welche Qualifikation sie mitbringen. Da-

hinter steht meist ein Stellenabbau, der

die examinierten Pflegekräfte an den

Rand ihrer Leistungsfähigkeit gebracht

hat. Beschäftigte in der Pflege können

den Einsatz von Hilfskräften aber auch

attraktiv finden, weil sie selbst somit zu

»Führungskräften« werden.

Die Argumente der Arbeitgeber klin-

gen gut: »Wir wollen den Pflegeberuf

aufwerten.« Oder: »Wir schaffen Frei-

räume, damit Pflege wieder die Tätig-

keiten ausführen kann, für die sie

ausgebildet ist.« »Wir finden kein

examiniertes Pflegepersonal. Nur mit

Servicekräften können wir die Versor-

gung sicherstellen!«

Im Regelfall geht es den Arbeitgebern

jedoch darum, Personalkosten zu sen-

ken – Hilfskräfte nicht als Zusatz, son-

dern als Ersatz für Pflegestellen. Dies

geschieht in zwei Varianten: Bei der ers-

ten werden hauswirtschaftliche, organi-

satorische oder verwaltungsbezogene

Arbeiten auf Personal mit geringerer

Qualifikation übertragen, dafür werden

Stellen des examinierten Personals ge-

kürzt. Wer kennt sie nicht, die offenen

oder heimlichen Pläne der Arbeitgeber,

die Fachkräftequote auf 80/20 oder

70/30 abzusenken?

Bei der zweiten Variante wird ein Teil

der Pflegetätigkeiten (Arztassistenz,

Ganzkörperwäsche, Essen austeilen etc.)

auf neu geschaffene Assistenzberufe

oder auf dreijährig ausgebildete Fach-

kräfte wie Medizinische Fachangestellte

verlagert.

Damit kein Missverständnis entsteht:

Wo in der Weise umorganisiert wird,

dass Patient/innen besser versorgt und

Beschäftigte entlastet werden, kann

neue Arbeitsteilung von Vorteil sein.

� »Hurra, die Servicekräfte kommen!?« – Neue Arbeitsteilung


Neue Arbeitsteilung

Anleitung von Auszubildenden haben

examinierte Pflegekräfte schon jetzt zu

wenig Zeit – diese Zeit wird noch knap-

per. Der Abstimmungsbedarf zwischen

Pflege und neuen Assistenz- und Ser-

vicekräften wird größer – dafür muss

Zeit eingeplant werden. Auch die neuen

Beschäftigtengruppen stehen in der Ge-

fahr, dass für ihre Aufgaben zu wenig

Personal eingestellt wird.

Das »Holen aus dem Frei« muss auch

für diese Berufsgruppen ausgeschlossen

werden. Alle Beschäftigten müssen ihre

Arbeit innerhalb der Regelarbeitszeit

schaffen können. Eine Umorganisation,

an deren Ende der Stress für die betrof-

fenen Beschäftigten größer ist, ist nicht

zu akzeptieren.

� Berufsbild und Abgrenzung der

Tätigkeiten: Tätigkeiten und Verant-

wortlichkeiten müssen so abgegrenzt

werden, dass ganzheitliche Pflege und

die Qualität der Patientenversorgung er-

halten bleiben. Es droht die reine Funk-

tionspflege. Die Arbeit wird für die Pfle-

gefachkräfte verdichtet, weil einfachere

Tätigkeiten für sie wegfallen. Es kommt

die fachliche Anleitung von Assistenz-

personal und Servicekräften und Verant-

wortung für deren Tätigkeit hinzu. Lei-

tungstätigkeit bringt eine Aufwertung

der eigenen Rolle, bedeutet aber auch

mehr Belastung.

Klar abgrenzbare hauswirtschaftliche,

organisatorische oder verwaltungsbezo-

gene Unterstützung ist weniger proble-

Doch hierfür müssen sich Beschäftigte

und die betriebliche Interessenvertre-

tung schon engagiert einsetzen.

Wir glauben: Kranke Menschen wol-

len nicht wie Autos am Fließband von

einem Heer an Personal versorgt wer-

den, das immer kleinere Handgriffe

zu den jeweils geringsten Lohnkosten

und gerade noch zulässiger geringster

Qualifikation verrichtet. ver.di hält eine

ganzheitliche Krankenversorgung im

Interesse von Patient/innen und Be-

schäftigten für notwendig. Vor allem

für Schwerkranke sowie für ältere Pa-

tient/innen geht es dabei nicht nur um

persönliche Zuwendung, sondern um

Sicherheit.

Gefährdungsbereiche und

Gestaltungsansätze

Es sind drei Handlungsbereiche zu

unterscheiden:

1. Stimmt die Personalmenge und ist die

Zeit so bemessen, dass es tatsächlich

zur Entlastung kommt?

2. Stimmt die Abgrenzung der Berufe

und Tätigkeiten oder werden Berufe

zerstört, ohne sinnvolle neue zu

schaffen?

3. Stimmen Qualifizierung und Ver-

antwortlichkeiten?

� Personalmenge: Wird Pflegeperso-

nal ausgedünnt und werden mehr Hilfs-

kräfte beschäftigt, bedeutet das für die

verbliebenen Pflegebeschäftigten mehr

Dienst zu ungünstigen Zeiten. Für die

�24


Neue Arbeitsteilung �25

RE

NA

TE

STIE

BIT

Z(2

)

matisch. Die Herauslösung pflegerischer

und medizinischer Spezialhandgriffe

hingegen führt zum schleichenden Ver-

fall des Pflegeberufs und damit zu einer

Gefährdung der Krankenversorgung.

Beschäftigten in vom Arbeitgeber

gebastelten Tätigkeitsbildern ist ein

Arbeitgeberwechsel erschwert – ihre

Qualifizierung wird anderswo nicht an-

erkannt. Auch berufliche Entwicklung

und innerbetrieblicher Aufstieg werden

unmöglich, wenn die Basisqualifikation

zu dünn ist. Weniger problematisch sind

dagegen Zusatzqualifikationen, die auf

abgeschlossenen Berufsausbildungen

aufbauen.

� Qualifizierung und Verantwort-

lichkeiten: Voraussetzung für eine Um-

organisation ist, dass alle beteiligten Be-

schäftigten für ihre Aufgaben anfangs

umfassend qualifiziert und später ange-

messen fortgebildet werden. Haftungs-

und Schadensersatzfragen sowie straf-

rechtliche Risiken dürfen nicht auf die

Beschäftigten abgewälzt werden.


Bei organisatorischen Änderungen

sind die Betriebsräte, Personalräte oder

Mitarbeitervertretungen nach den jewei-

ligen Rechtsgrundlagen zu beteiligen.

Droht eine besondere Arbeitsbelastung,

ist eine Gefährdungsanalyse nach dem

Arbeitsschutzgesetz nötig. Personal-

planung, Qualifizierungsmaßnahmen –

viele Handlungsbereiche der Interessen-

vertretung sind berührt und damit Ein-

flussmöglichkeiten gegeben.

Wir raten, Anforderungsprofile mit

Beschäftigten zusammen zu entwickeln,

Qualifikationsbedarfe (auch für die

Servicekräfte) zu ermitteln und Fortbil-

dungspläne verbindlich zu vereinbaren.

Zuvor sollte berechnet sein, ob mit dem

vorhandenen/geplanten Personal ein

24-Stunden-365-Tage-Betrieb ohne

Überstunden zu leisten ist (24-365-Test,

siehe Kapitel 5). Haftungsfragen müssen

geklärt sein und die Beschäftigten müs-

sen ihre haftungs- und strafrechtlichen

Risiken kennen.


Neue Arbeitsteilung�26

Wenn zwei Pflegestellen umgewandelt

werden (1,5 VK Hilfskräfte; 0,5 VK Arzt-

helferin), sinkt die durchschnittliche

Stationsbesetzung mit dreijährig Exami-

nierten von 3,5 VK auf 2 VK. Die drei-

jährig Examinierten betreuen gleich viele

Auszubildende wie vorher und müssen

pro Monat mit zwei zusätzlichen Spät-

schichten und einer zusätzlichen Nacht-

schicht rechnen. Sind auf einer solchen

Station besonders viele Schwerpflegebe-

dürftige, steigt auch die körperliche Be-

lastung deutlich, weil leichtere Tätigkei-

ten zu den neuen Beschäftigtengruppen

verlagert sind. �


� Gesamtbetriebsrat der Asklepios Klini-

ken Hamburg GmbH, Stellungnahme

zur Übertragung von Pflegetätig-

keiten an Service- und Hilfskräfte,

Hamburg 2009, 14 Seiten. Infos

beim Gesamtbetriebsrat unter

[email protected]

� ver.di-Broschüre: Neue Arbeitsteilung

im Gesundheitswesen. Gewerkschaft-

liche Positionsbestimmung zu aktuel-

len Fragen der Arbeitsteilung und Be-

rufsbildung der Gesundheitsberufe,

Berlin, Juni 2009

� ver.di-Seminare zur neuen Arbeits-

teilung

� ver.di-Mitgliedernetz: weiterführendes

Material, darunter auch abgeschlos-

sene Betriebs- und Dienstvereinbarun-

gen

Keine Neuorganisation ohne

Betriebs- oder Dienstvereinbarung!


sollte im Blick haben, dass Umorganisa-

tionen Ausgründungen von Tochter-

unternehmen oder Vergabe an Fremd-

firmen ermöglichen (»Blutabnahme

GmbH«, »Medikamenten-Einräum-

Firma«).

Wir empfehlen die Vernetzung mit

Betriebsräten, Mitarbeitervertretungen

oder Personalräten benachbarter Kran-

kenhäuser. Nicht jeder muss das Rad

neu erfinden. Der Gesamtbetriebsrat der

Asklepios Kliniken Hamburg GmbH hat

die Auswirkungen auf den Stellenplan

einer 34-Betten-Station mit 11,5 Voll-

kraft-Stellen (VK) beschrieben.

KR

IST

OFF

ER

BO

RR

MA

NN


Neue Arbeitsteilung

Die Ausübung der Heilkunde ist nach

deutschem Recht grundsätzlich dem

ärztlichen Berufsstand vorbehalten. Re-

gionaler Ärztemangel und der auf den

Krankenhäusern lastende Kostendruck

führen jedoch dazu, dass verstärkt ärzt-

liche Tätigkeiten von Pflege- und Assis-

tenzpersonal übernommen werden sol-

len. Die Arbeitsbelastung in der Pflege

ist jetzt schon hoch und die Befürchtun-

gen sind groß, dass sie sich durch die

Übernahme berufsfremder Tätigkeiten

noch verstärkt. Doch die Übertragung

kann auch attraktiv sein, weil sie dem

Wunsch von Pflegekräften nach mehr

Kompetenz und Verantwortung ent-

gegen kommt.

ver.di sieht in der Übertragung ärzt-

licher Tätigkeiten kein grundsätzliches

Problem, wenn nicht nur ökonomische

Gründe im Vordergrund stehen, sondern

die Qualität der Patientenversorgung

und die Arbeitsbedingungen der über-

nehmenden Beschäftigten beachtet

werden.

Für die Delegation ärztlicher Tätig-

keiten an Pflegepersonal (auch Medizi-

nisch-Technische Assistent/innen und

Medizinische Fachangestellte) sind in

langjähriger Rechtsprechung Grund-

sätze entwickelt worden, die zu beach-

ten sind:

� der Patient/die Patientin muss ein-

willigen,

� die Art des Eingriffs erfordert

nicht das persönliche Handeln des

Arztes/der Ärztin,

� der Arzt/die Ärztin ordnet die kon-

krete Maßnahme schriftlich an,

� die ausführende Pflegeperson ist zur

Durchführung befähigt und die Aus-

führung muss zumutbar sein,

� die angewiesene Pflegeperson ist zur

Ausführung der ärztlichen Tätigkeit

bereit, verpflichtet ist sie nur in Not-

fällen.

� »Übernahme ärztlicher Tätigkeiten? Kein Problem, wenn ...« – Neue Arbeitsteilung

�27


Neue Arbeitsteilung�28

Selbstverständnis berührt. Art und Um-

fang der zu delegierenden Tätigkeiten

sollten unter Beteiligung aller betroffe-

nen Berufsgruppen einvernehmlich fest-

gelegt werden. Da dies von Station zu

Station unterschiedlich sein kann, ist es

wichtig, eine breite Beteiligung zu errei-

chen und gegebenenfalls erst Probe-

läufe auf Pilotstationen durchzuführen.

Hier sind Projekte zu empfehlen, an

denen alle betroffenen Berufsgruppen

teilnehmen. Die betriebliche Interessen-

vertretung kann dazu ihr Initiativrecht

nutzen. Die Rahmenbedingungen eines

Projekts sollten in einer Betriebs- oder

Dienstvereinbarung festgelegt werden.

Zur Umsetzung der Ergebnisse ist eine

Betriebs- oder Dienstvereinbarung drin-

gend zu empfehlen. Dabei sind sowohl

die Form und Dokumentation der Über-

tragung von Tätigkeiten, die Personal-

menge (siehe Kapitel 6), die Tätigkeits-

abgrenzungen, die Fortbildungsbedarfe

einschließlich von Fortbildungsplänen

(»Wer wird wann zur Fortbildung frei-

gestellt?«) festzuhalten.

»Wenn mal was passiert«, ist sowohl

aus versicherungsrechtlichen Aspekten

als auch unter strafrechtlichen Gesichts-

punkten entscheidend, ob vorher eine

Delegation erfolgt ist. Das erfordert

eine klare Beschreibung der Aufgaben:

»Was darf ich? Was muss ich?«. Die be-

triebliche Interessenvertretung sollte die

Versicherungspolice von der Geschäfts-

führung anfordern.

In der Krankenhauspraxis werden

diese Grundsätze oft aufgeweicht. Die

Beschäftigten, die ärztliche Tätigkeiten

übernehmen, ohne abgesichert zu sein,

setzen sich jedoch haftungsrechtlichen

und strafrechtlichen Risiken aus.

ver.di fordert daher neben der Berück-

sichtigung der in der Rechtsprechung

entwickelten Grundsätze ausreichenden

Versicherungsschutz durch den Arbeit-

geber (Haftpflicht), der grobe Fahrlässig-

keit einschließt, eine entsprechende

Aufstockung der Stellen der über-

nehmenden Berufe (wer Aufgaben

verlagert, muss auch Stellenanteile

geben!), höhere Vergütung bei höher-

wertigen Tätigkeiten und Korrekturen

im Berufsrecht bei dauerhafter Über-

tragung. Darüber hinaus sollte den Be-

schäftigten, die keine ärztlichen Tätig-

keiten ausüben wollen, ein Recht zur

Ablehnung eingeräumt werden, dessen

Inanspruchnahme nicht zu Nachteilen

führen darf.


Erste Aufgabe der betrieblichen Inter-

essenvertretung ist es, Problembewusst-

sein bei den Beschäftigten zu wecken.

Dafür eignen sich etwa Teilbetriebs-/Teil-

mitarbeiter-/Teilpersonalversammlungen.


sollte sich externe Beratung holen.

Sowohl für Ärzt/innen als auch für das

Pflegepersonal ist bei einer Neuorgani-

sation der Arbeitsteilung das berufliche


Haftungs- und Versicherungsfragen

sind ebenfalls in der Betriebs- oder

Dienstvereinbarung zu regeln. Darin

sollte auch gesichert werden, dass

Pflegekräfte die Übernahme ärztlicher

Tätigkeiten ohne Nachteile für die

eigene Person ablehnen können.

ver.di unterstützt die betrieblichen

Interessenvertretungen durch Schu-

lungsmaßnahmen und bei der Erarbei-

tung entsprechender Vereinbarungen

mit den Arbeitgebern. �


� ver.di-Broschüre: Neue Arbeitsteilung

im Gesundheitswesen. Gewerkschaft-

liche Positionsbestimmung zu aktuel-

len Fragen der Arbeitsteilung und

Berufsbildung der Gesundheitsberufe,

Berlin, Juni 2009

� Robert Roßbruch: Zur Problematik

der Delegation ärztlicher Tätigkeiten

an das Pflegefachpersonal auf All-

gemeinstationen unter besonderer

Berücksichtigung zivilrechtlicher,

arbeitsrechtlicher und versicherungs-

rechtlicher Aspekte – 1. Teil und 2.

Teil. In: PflegeRecht Ausgabe 3-2003,

S. 95-102 und Ausgabe 4-2003,

S. 139-149, Luchterhand Verlag

� Eine Dienstvereinbarung gibt es z.B.

beim Personalrat der Medizinischen

Hochschule Hannover unter

http://www99.mh-hannover.de/

HH

S /

PIX

ELI

O.D

E

�29Neue Arbeitsteilung


�30


Ein Weg, dies zu tun, sind betriebliche

Kampagnen. Diese unterliegen keinen

betriebsverfassungsrechtlichen Regula-

rien. Sie bieten die Möglichkeit, die Be-

troffenen unmittelbar einzubinden. So

kann ein Thema, das betrieblichen Inter-

essenvertretungen in den Sitzungen

immer Kopfzerbrechen bereitet hat, in

den Betrieb getragen werden und zum

Gesprächsthema auf den Stationen, in

Abteilungen und Serviceeinrichtungen

werden. Die Betriebs-, Mitarbeiter- oder

Personalversammlung wird gezielt für

die Mobilisierung genutzt und verliert

ihre Routine.

Wenn notwendig und sinnvoll, kann

ein Thema auch über die Betriebsöffent-

lichkeit hinaus in die allgemeine Öffent-

lichkeit getragen werden.

Kampagnen bieten die Chance, mit

kreativen Mitteln auf einen Sachverhalt

zu reagieren oder schon im Vorfeld aktiv

zu werden. Kampagnen können Spaß

machen.

Die Dienstpläne werden nicht einge-

halten – ständig müssen Kolleg/innen

einspringen. Die Arbeit verdichtet sich

immer mehr, die Kolleg/innen sind an

der Grenze ihrer Leistungsfähigkeit. Die

Reinigung soll outgesourct werden. Dies

sind nur einige Beispiele aus dem Alltag

unserer Krankenhäuser, die allen be-

trieblichen Interessenvertretungen nur

allzu bekannt sind.

Häufig greifen die den Interessen-

vertretungen qua Gesetz zustehenden

Rechte hier entweder nur begrenzt

oder gar nicht. Dennoch möchten sie

solche Entwicklungen verhindern,

Widerstand deutlich machen oder Rege-

lungen zum Schutz notfalls mit Druck

durchsetzen.

� »Wenn Mitbestimmungsrechte nicht greifen« – Betriebskampagnen

VE

R.D

IB

AW

Ü

Betriebskampagnen


Betriebskampagnen �31

Einige Interessenvertretungen nutzen

Kampagnen schon seit geraumer Zeit

im betrieblichen Alltag. Es gelingt ihnen

dadurch, die Kolleg/innen für ihre

Belange zu interessieren und zu über-

zeugen.

Kampagnen können auch von kleinen

Gremien eingesetzt werden und da-

durch deren Wirksamkeit verstärken.

Besonders wirkungsvoll sind Betriebs-

kampagnen, wenn sie sowohl von der

betrieblichen Interessenvertretung als

auch von der gewerkschaftlichen Be-

triebsgruppe getragen werden. Dann

erweitern sich die Möglichkeiten der

Kampagnenplanung und der Aktivi-

täten.

Um eine Kampagne durchzuführen,

sollten folgende Schritte erfolgen:

� das Thema der Kampagne klar

definieren und eingrenzen,

� ein erreichbares Ziel bestimmen,

� den oder die Adressaten definieren

(an den sich die Kampagne richtet),

� aus dem Thema heraus ein griffiges

Motto formulieren,

� zu dem Motto ein Logo entwickeln,

� Zeitraum der Kampagne festlegen,

� Energien schöpfen durch Zusammen-

künfte von Aktiven,

� Aktionsformen überlegen,

� Meilensteine und Höhepunkte fest-

legen,

� einen klaren Abschluss für die

Kampagne setzen,

� am Schluss das Feiern nicht ver-

gessen!


� ver.di-Seminare »Betriebsratsarbeit

Plus« für Betriebsräte, Personalräte

und Mitarbeitervertretungen in

Krankenhäusern

RE

NA

TE

STIE

BIT

Z

RA

INE

RK

AU

VE

R.D

IW

IES

BA

DE

N


Rechte der betrieblichen Interessenvertretung

»Gewusst wie« – Rechte der betrieblichenInteressenvertretung

Rechte bei BetrVG MVG-EKD BPersVG gewerkschaftlicher Kommentar

Ausfallplan § 87 I Nr. 2 § 40 lit. h § 36 § 75 III Nr. 1 Da hilft nur eine Betriebs-kampagne.

Gefährdungsanalyse § 87 I Nr. 7 § 40 lit. b § 75 III Nr. 11 Gesetzliche Möglichkeiten ArbSchG nutzen – durch SchulungASiG ff. VO schlau machen.

Gefährdungsanzeigen/ § 84 § 40 lit.b § 68 ver.di-Material nutzen.Überlastungsanzeigen und 64 § 46 lit. e und f

Fortbildung §§ 96-98 § 39 lit. c §§ 75 II Nr. 7 Dass Fortbildung kein Stief-IVm § 92 und d § 40 lit. l und 76 II Nr. 1 kind sein darf, sieht jede/r ein.

Betriebskampagne.

Dienstplangestaltung § 87 I Nr. 2 § 40 lit. d § 75 III Nr. 1 Königsdisziplin.und e § 36 Unbedingt optimieren.

Zur Chefsache machen.

Neue Arbeitsteilung/ § 99 § 40 lit. h § 75 I Nr. 2 Keine Neuorganisation ohneOrganisation der und i § 36 Betriebs-/Dienstvereinbarung!Arbeitsabläufe Austausch mit ver.di und be-

nachbarten Krankenhäusern.

Übertragung §§ 99 und § 75 I Nr. 2 Ggf. Experten einschalten.ärztlicher Tätigkeiten 102* Projekt empfehlenswert.

Betriebs-/Dienstvereinbarung.

* Eine Übertragung ärztlicher Tätigkeiten kann nur durch eine Änderungskündigung erfolgen, sofern die Änderung der Tätigkeiten nicht einvernehmlich erfolgt.

�32


LinkListeDass wir hier so kryptische Internetadressen abdrucken, hat folgenden Grund: In der PDF dieser Broschüre müsst ihr nur den Link anklicken, dann wird vomAcrobaten gleich die richtige Verbindung hergestellt.

�Barmer Gesundheitsreport, Ausgaben 2005 bis 2010 als PDF unterwww.barmer.de/barmer/web/Portale/Unternehmensportal/Gesundheit_20im_20Unternehmen/GesundheitPublik/Gesundheitsreport/Gesundheitsreport_202010.htm

�BGW: Sieben Schritte der Gefährdungsbeurteilunghttp://www.bgw-online.de/internet/generator/Navi-bgw-online/NavigationLinks/Gefaehrdungsbeurteilung/Sieben__Schritte/navi.html

�DAK-BGW: Gesundheitsreport 2005, als PDF unterhttp://www.dak.de/content/filesopen/KrankenpflegeGesamt_110106.pdf

�Diendorf/Resch/Wrage: Selbstverantwortete Arbeitszeitplanung im Team, als PDF unterhttp://www.boeckler.de/show_product_wsi.html?productfile=HBS-003999.xml

�ver.di-Formulare und -Argumente für Gefährdungs-/Überlastungsanzeigenhttp://www.verdi.de/gesundheit-soziales/branchenpolitik/deckel_weg/ueberlastungsanzeigen

�http://gesundheit-soziales.hamburg.verdi.de/krankenhaeuser/gefaehrdungsanzeigen

�Pahde: Qualifizierung der betrieblichen Weiterbildungsbeauftragtenhttp://optinet-owl.de/uploads/media/Qualifizierung_der_betr_Weiterbildungsbeauftragten.pdf

�Reichold: Mitbestimmung bei Berufsbildung http://www.jura.uni-tuebingen.de/professoren_und_dozenten/reichold/lehre/sommersemester-2009/arbeitsrecht-iii-betrvg/materialien-a7-5/folien_5-3

�Hamm: Mitbestimmung und Berufsbildung www.judix.de/themen/pdf/Berufsbildung.pdf

�ver.di-Broschüre Dienstplangestaltung im Pflegedienst, als PDF unterhttp://gesundheit-soziales.verdi.de/branchenpolitik/krankenhaeuser/materialien/data/dienstplanbroschuere__low.pdf

�ver.di-Broschüre Neue Arbeitsteilung im Gesundheitswesen, als PDF unterhttp://gesundheit-soziales.verdi.de/beruf/qualifikation/data/broschuere-position_neue_arbeitsteilung_v04.pdf

�Roßbruch: Zur Problematik der Delegation ärztlicher Tätigkeiten an das Pflegefachpersonal,als PDF z.B. unter http://www99.mh-hannover.de/einrichtungen/persrat/archiv/sonstiges/projektuebernahmeaerztlichertaetigkeiten.htm

�Medizinische Hochschule Hannover: Dienstvereinbarung zur Übernahme ausgewählter Tätigkeiten aus dem ärztlichen Bereich durch das Pflegepersonal, als Text und als PDF unterhttp://www99.mh-hannover.de/einrichtungen/persrat/vereinbarungen/aerztlichetaetigkeiten/index.htm

�ver.di Infodienst Krankenhäuser, alle Ausgaben als PDF unterhttp://gesundheit-soziales.verdi.de/branchenpolitik/krankenhaeuser/infodienst_krankenhaeuser

�33LinkListe


�34


Ich

mö

chte

Mit

glie

d w

erd

en a

b:

Mon

at/J

ahr

Pers

ön

lich

e D

aten

:

Nam

e

Vorn

ame/

Tite

l

Stra

ße/H

ausn

r.

PLZ

Woh

nort

Geb

urts

datu

m

Tele

fon

E-M

ail

Staa

tsan

gehö

rigke

it

Ges

chle

cht

wei

blic

hm

ännl

ich

Bes

chäf

tig

un

gsd

aten

Arb

eite

r/in

Ang

este

llte/

r

Beam

ter/

inD

O-A

nges

tellt

e/r

Selb

stst

ändi

ge/r

frei

e/r

Mita

rbei

ter/

in

Vollz

eit

Teilz

eit

Anz

ahl W

oche

nstd

.

Erw

erbs

los

Weh

r-/Z

ivild

iens

t bi

s

Azu

bi-V

olon

tär/

in-

Refe

rend

ar/in

bis

Schü

ler/i

n-St

uden

t/in

bis

(ohn

e A

rbei

tsei

nkom

men

)

Prak

tikan

t/in

bis

Alte

rste

ilzei

t bi

s

Sons

tiges

Bin/

war

bes

chäf

tigt

bei (

Betr

ieb/

Die

nsts

telle

/Firm

a/Fi

liale

)

Stra

ße/H

ausn

umm

er im

Bet

rieb

PLZ

Ort

Pers

onal

num

mer

im B

etrie

b

Bran

che

ausg

eübt

e Tä

tigke

it

ich

bin

Mei

ster

/in-T

echn

iker

/in-In

geni

eur/

in

Ich

war

Mitg

lied

der

Gew

erks

chaf

t:

von:

bis:

Mon

at/J

ahr

Mon

at/J

ahr

Ein

zug

serm

äch

tig

un

g:

Ich

bevo

llmäc

htig

e di

e ve

r.di,

den

satz

ungs

-ge

mäß

en B

eitr

ag b

is a

uf W

ider

ruf

im L

ast-

schr

iftei

nzug

sver

fahr

en

zur

Mon

atsm

itte

zum

Mon

atse

nde

mon

atlic

hha

lbjä

hrlic

h

vier

teljä

hrlic

hjä

hrlic

h

oder

im L

ohn-

/Geh

alts

abzu

gsve

rfah

ren*

mon

atlic

h be

i mei

nem

Arb

eitg

eber

ei

nzuz

iehe

n. *

(nur

mög

lich

in a

usge

wäh

lten

Unt

erne

hmen

)

Nam

e de

s G

eldi

nstit

uts/

Filia

le (O

rt)

Bank

leitz

ahl

Kon

tonu

mm

er

Nam

e K

onto

inha

ber/

in (B

itte

in D

ruck

buch

stab

en)

Dat

um/U

nter

schr

ift K

onto

inha

ber/

in

Tarif

vert

rag

Tarif

l. Lo

hn-

oder

Geh

alts

grup

pe

bzw

. Bes

oldu

ngsg

rupp

e

Tätig

keits

-/Be

rufs

jahr

, Leb

ensa

lters

tufe

rege

lmäß

iger

mon

atlic

her

Brut

tove

rdie

nst

Euro

Mo

nat

sbei

trag

:Eur

o

Der

Mitg

lieds

beitr

ag b

eträ

gt n

ach

§ 14

der

ver

.di-

Satz

ung

pro

Mon

at 1

% d

es r

egel

mäß

igen

mon

at-

liche

n Br

utto

verd

iens

tes.

Für

Ren

tner

/inne

n, P

ensi

o-nä

r/in

nen,

Vor

ruhe

stän

dler

/inne

n, K

rank

enge

ldbe

zie-

her/

inne

n un

d Er

wer

bslo

se b

eträ

gt d

er M

onat

sbei

trag

0,5%

de

s re

gelm

äßig

en

Brut

toei

nkom

men

s.

Der

M

inde

stbe

itrag

bet

rägt

€2,

50 m

onat

lich.

Für

Hau

s-fr

auen

/Hau

smän

ner,

Schü

ler/i

nnen

, Stu

dier

ende

, Weh

r-,

Zivi

ldie

nstle

iste

nde,

Er

zieh

ungs

geld

empf

änge

r/in

nen

und

Sozi

alhi

lfeem

pfän

ger/

inne

n be

träg

t de

r Be

itrag

€

2,50

mon

atlic

h. Je

dem

Mitg

lied

steh

t es

frei

, höh

ere

Beitr

äge

zu z

ahle

n.

Dat

um/U

nter

schr

ift

Wer

ber

/in

:

Nam

e

Vorn

ame

Tele

fon

Mitg

lieds

num

mer

Dat

ensc

hu

tzIc

h er

klär

e m

ich

gem

äß §

4a

Abs

. 1 u

nd 3

BD

SG e

in-

vers

tand

en,

dass

mei

ne m

ein

Besc

häft

igun

gs-

und

Mitg

lieds

chaf

tsve

rhäl

tnis

bet

reff

ende

n D

aten

,der

enÄ

nder

unge

n un

d Er

gänz

unge

n, i

m R

ahm

en d

erZw

eckb

estim

mun

g m

eine

r Gew

erks

chaf

tsm

itglie

d-sc

haft

un

d de

r W

ahrn

ehm

ung

gew

erks

chaf

ts-

polit

isch

er A

ufga

ben

elek

tron

isch

ver

arbe

itet

und

genu

tzt

wer

den.

Ergä

nzen

d ge

lten

die

Rege

lung

en

des

Bund

es-

date

nsch

utzg

eset

zes

in d

er je

wei

ligen

Fas

sung

.

W-2256-03-0305

Ve

rein

te D

ien

stle

istu

ng

sge

we

rksc

ha

ft

Be

itri

ttse

rklä

run

g

ww

w.m

itg

lie

dw

erd

en

.ve

rdi.

de


GuteArbeitarchiv.verdi-gute-arbeit.de/upload/m4c0f8737486d9_verweis1.pdf · Dienstplan. Extrawachen...

Documents

Transcript of GuteArbeitarchiv.verdi-gute-arbeit.de/upload/m4c0f8737486d9_verweis1.pdf · Dienstplan. Extrawachen...