Diesel SpA

5/11/2018 Diesel SpA - slidepdf.com

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~o

U niv ers id ad d e N av arra

DG-1497

0-306-053

D iese l SpA: c rea tiv idad y

de la moda (8)

en e l se cto r

El 14 de septiembre de 2005, Renzo Rosso se encontraba

villa del siglo XVI cerca de Molvena, ciudad de la sede central

siguiente curnplia 50 afios y presentaba su nuevo libro. Al cumplir los 40

habia decidido compartir su vision del mundo (de la modal en una publicacion

para amigos y socios de la empresa que saldria cada decada. Este seria su

segundo libro. Sabia que tendria que hacer frente a la prensa y responder a

una de las preguntas favoritas de los periodistas: lcual es el secreto del exito

de Diesel en los ultimos cinco an os y hacia donde pretende avanzar?

D iese l SpA en 2005

Desde 1999, las vent as de Diesel habian crecido a un ritmo vertiginoso y su

rentabilidad habia alcanzado niveles extraordinarios, superando con creces

la media del sector (veanse Anexos 1 y 2). EI fenomeno de los vaqueros de

gama alta, del que Diesel fue pionera a mediados de la dec ada de los

noventa y que algunos observadores habian ignorado por considerarlo una

moda pasajera, subio como la espuma a partir del afio 2000, y la empresa

aprovecho el tiron y aumento sistematicamente el nivel de los precios,

moviendose hacia el segmento de prendas de disefio. Despues del afio 2000,

C as o p re pa ra do p or A nd re a B ald o (D ie se l S pA ), L uca D e A go stin i (M BA 2006) Y e l P ro fe so r F ab riz io

Ferraro , com o base de dlscusion en clase y no com o ilustracion de la qestion, adecuada 0

in ad ecu ad a, d e u na s itu acio n d ete rm in ad a. J ulio d e 2006.

Copyr ight © 2006, lE SE . P ara p ed ir o tra s ca pia s d e e ste d ocu me nto , 0 un docum ento o rig ina l para

< [e p rodu ci rl o, d ir li ase a lESE PUBL ISH INGa tr ave s de www.iesep.com. 0 b ie n lIa me a l +34 932 534 200,

ehvie un fax a l +34 932 534 343, e scrib a a IE SE PC / J ua n d e A lo s, 43 - 08034 Barce lona , Espana, 0 a

[email protected].

N o e sta p erm itid a la r ep ro d uc cio n to ta l 0 p arc ia l d e e ste d oc um e nto , n i s u tra ta m ie nto in fo rm a tic o, n i la

tr an sr nis ip n d e n in gu na f orm a 0 p or c ua lq uie r m e dio , y a s ea e le ctro nic o, m e ca nic o, p or fo to co pia , p or

r eg is tr o o ip o ro tr o s med io s .

U l tima ~d i ci on;13 /3 /d~

http://www.iesep.com./

mailto:[email protected].

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DG-1497 el sector de 13moda (B)

el sector empezo a reconocetestetenomeno de Ia ropa informal de gama alta creando

un nuevo segmento, llamadf s~~#Iento «puente», para dar sentido al posicionamiento

de ernpresas como Diesel (Anexos 3

Organ izacion , o rocesos y cultura

A mediados de los afios noventa, Rosso,? ~ontratar a varios directives

profesionales para que le ayudaran a gestionar la~'tompiejidades de la empresa, que

iban en aumento. En 1997 se incorporo a Dies~l"com~iresponsable del mercado

italiano, el actual vicepresidente de 1a division internadona] y de vent as al por menor,

que habia pasado los diez ultimos afios en multinacioih~l~$Ydedit'adas a bienes de

consumo de rapida rotacion. En el afio 2000, el exvicepresidente ..4ew.~rke~ing de Levi's

Europa se unio a la empresa como vicepresidente de marketing yventas yi;tontribuya ala creacion de un proceso de desarrollo de linea. Actualmente el pro(.'~soya estaba

mucho mejor estructurado y ayudaba a la compafiia a crear coleEtiones que se

ajustaran a la evolucion del mercado mas que antes, cuando una parte slgniflcativa de

las ventas era de prendas con cambios introducidos despues del cierre de la linea. Eso

creaba un posicionamiento y una identidad de marca incoherentes.

Uno de los altos directivos de Diesel compare la llegada de los nuevos profesionales

con la cocina: «Es como tener los ingredientes adecuados para cocinar: si eres un

cocinero autodidacta en una «trattoria» italiana, haras un plato sen cillo pero generoso,

mientras que si has estudiado en una escuela de cocina haras tres platos mas pequefios

pero mas especiales».

Gestionar cinco line as de producto con 1a misma organizacion central resulto ser mas

complicado y exigente de 10 esperado. Las lineas mas pequefias no recibian tanta

atencion como la linea principal, 10 que se traducia en una perdida del potencial de

desarrollo. Diesel Kids, nacido con el nombre de «Dieselito» a principios de los noventa,

era una replica perfecta de la linea de adultos en tallas pequefias. No obstante, no tuvo

en cuenta las necesidades diferentes del grupo al que se dirigia, por 10 que estaba

predestinado a tener un exito limitado. En palabras de un exdirectivo de Diesel Kids:

«Cuando comentabarnos las nuevas colecciones, Rosso solo nos dedicaba tres minutos

de 1a reunion y pasaba a hablar de Diesel. Necesitabamos mucho mas tiempo y

atencion, pero a el no le interesaba».

En 1999, Diesel Kids y la linea de ropa deportiva 55DSL tenian dificultades para crecer

y, '..despues de considerar diferentes opciones, Rosso decidio segregar las dos line as y

ptganizarlas como empresas independientes (Anexo 6). En enero de 2000, las dos

' ~ ~ n s a sse..reorganizaron en empresas distintas propiedad de Diesel SpA. Solo el disefio

de pr3 ..~~cto y la comunicacion estaban centralizados en la sede de Molvena, Tener el

dise~o centralizado era fundamental para garantizar la imagen de marca, pero las

demas-fundones, especialmente el marketing y las ventas, se beneficiaron de dicha

separacion en te~flliJ?;os de motivacion y libertad de accion. La directora general de

Diesel KidsdeciCn,o{por ejemplo, comercializar su producto a traves de diferentes

distribuidores ind:ependi~nt~s y no de las fillales de Diesel, y las ventas de Diesel Kidscrecieron de los 3,s/mill(:dies de euros en 1999 a los 50 millones en 2005. En sus

lESE Business School-Universidad de



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Diesel SpA: creatividad y crecimiento en el sector de la mod a (8) DG-1497

propias palabras, la segregaciontalI1:~i~hib~nefici6 a la sede central: «Al final, la

separacion de los productos resulto s~~~~nefidosa no solo para las line as pequefias,

sino tambien para la organizacion central depiesel, que gano en tiempo libre y

recurs os y redujo la complejidad de gestionarlosdlvers9s pasos de la cadena de valor».

,': -"

En 2004, StyleLab, la linea lanzada en 1998 paraampliar la gama de productos de

Diesel, paso a formar parte de la linea principal de Diesel.

Distribucion~. -" . ' ;

Normalmente, las empresas del sector de los productos de lujo abren1'~~~8g!is~~!lpensar

ni siquiera en su rentabilidad 0 en su planiflcacion a largo plazo. Las na~~~?~t~endas

principales» se consideraban un gasto de puro marketing, dirigidas a promocio~ar

la marca y no se les exige cubrir gastos, ni siquiera a largo plazo. Este era:.'.t::l'

razonamiento subyacente tras la apertura de las primeras tiendas Diesel en NuevaYork,

Londres (1996) y Roma (1997).

No obstante, cuando los directivos externos llegaron a Molvena, empezaron a tomarse

mas en serio el sector minorista, creando en primer lugar un departamento central de

ventas al por menor, que no existia hasta 1999. En el afio 2000, Diesel empezo a abrir

nuevas tiendas al por menor a un ritmo mucho mayor, y en 2003 ya habia abierto 105

tiendas. En 2006, la empresa contaba con su propio departamento intemo de disefio de

arquitectura para disefiar las tiendas, todas diferentes entre S 1 . A finales de 2005, tenia

mas de 300 tiendas, 195 en propiedad y 110 franquiciadas a terceros (Anexo 1). Su

propio canal minorista representaba el 23% de las ventas, y el 77% restante procedia

de las vent as al por mayor y de las franquicias (Anexo 8).

La distribucion al por mayor habia ido disminuyendo de forma activa y natural. Por

una parte, Diesel habia reducido activamente el numero de tiendas multimarca donde

podian comercializarse sus productos. Por otra, diversas tiendas dejaron de comprar a

Diesel porque sus productos se salian de su gama de precios y de su base de dientela.

En Estados Unidos, por ejemplo, Diesel redujo a 150 el numero de establecimientos

donde podian adquirirse sus productos (reduccion de un 40%), y abandono a alguna de

las principales cadenas de centros comerciales como Mary's.

Eice f1c ias

'.Dies~lhabiapasado de ser una simple empresa de ropa y vaqueros a ser una de las

pririCi~~I.~$m:acrcas de moda, y ofrecia el maximo de creatividad e inn ova cion.

Las licencias.,~ran .. una forma natural de ampliar la oferta al consumidor final,

incluyendo reIoj¢s,g;3Jas de sol, calzado y otros accesorios, La empresa concedia

Iicencias de la1:i1atca Diesel a Global Brand Marketing para zapatos [un negocio que en

2004 tenia un valor de 100 rnillones de euros], a Safilo para gafas de sol y a Fossil para

relojes y joyas, y estabae'?{plprando nuevas oportunidades para ceder licencias en

cosmetica y perfumeria.

lESE Business School-Univers idad de Navarra 0



DG-1497 Diesel SpA: el sector de la moda (B)

Adquisic ioncs

Empezando en el afio ....~~guiri6 Staff International. Con sede cerca de

Vicenza, a1 noreste italiano, StafLtl"tli(;l:las rrarcas New York Industrie y Gym, y tenia

licencias para hacer lineas de las ·rij.arc~KMartin Margiela, Vivienne Westwood y

Atsuro Tayama. Tambien fabricaba bajo-lfcencia 1a linea de ropa deportiva de Diesel

que marcaba tendencias (DtesetStylel.abf Renzo Rosso explico: «Queriamos

diversificarnos y, para nosotros, Staff 10 es to do sop.f~id:nuevo lujo para veinteafieros

y treintafieros». Ademas, afiadio que Diesel tenia Pt~~isto'a~~~i: y elimlnar nombres de

la actual gama de marcas de Staff para que la empresa ..¢stuvi~ra mas centralizada y

aumentar su rentabilidad, as! como «para garantizar qU~I8~~'s lineas tengan el

mismo cliente final». Rosso explico que cualquier lncorporaclon se haria por

medio de adquisiciones.

S 610 p ara valientes: D iesel m as alia de 2005

Teniendo en cuenta los resultados conseguidos y la evolucion de su empresa, Rosso

tenia que hacer frente a un nuevo reto: crecer mas alla de los 1.000 mill ones de euros,

Se preguntaba si 1a ventaja competitiva de Diesel podia mantenerse y potenciarse para

hacer frente a los nuevos retos: LPodia crecer organicamente hasta situarse mas alla de

los 1.000 millones de euros? ;_Deberia proseguir con las adquisiciones? "Que podia

hacer Diesel para potenciar aun mas sus competencias dave?

~ lESE Business School-Universldad de



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Diesel SpA: creativldad y crecirniento en el sector de la moda (S) DG-1497

Anexo 1

Ventas y rentab ilidad de D iese l, 1

Creclmlento de las ventas y rentabll tdad de Diesel

1.000 ,---------------------------,- 30%

900800 25%

r o o ~%600

500 15%

400300 10%

200

100

° +-"""-t---l-'--t-"""-t-

5%

0%

I i I \ I i i I I ! i l I i I Ventas netas (mi llones de euros) --+-- Beneficios de explolaci6n (porcenlaje de ventas)

v~

~

. ' S

~ceno:l

"g

.~ Anexo 2o

g D atos se leccionados de l ba lance de resu ltados de D iese l (excluvendo Sta ff y

Marqielal, 1996-2004 (millones d e e uro s)

Fuente: Diesel SpA.

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Ventas netas 241 255,6 272,6 300,2 374,8 521,4 633,6 710,5 908

CIlCrecimiento 6% 7% 10% 25% 39% 22% 12% 28%

~ . ) : < > '; : : : I

> : f J G$~t6§de venta, generalesI)

0 . . y ~dmini.?trativos 61,0 70,3 73,6 84,1 103,4 138,7 173,0 191,1 251,51 :1<I) (porcElptaje de las ventas) 25,3% 27,5% 27,0% 28,0% 27,6% 26,6% 27,3% 26,9% 27,7%

§o

Amortizapion ....••.•.. 6,5 8,4 9,5 9,0 10,9 16,2 22,8 24,9 28,1'"0<I) (porcentaje.delai3 ventas) 2,7% 3,3% 3,5% 3,0% 2,9% 3,1% 3,6% 3,5% 3,1%+-'I/)

~Beneficios de e x p ! o t 8 ' ¢ i 6 n 30,1 25,8 33,5 36,6 57,7 105,8 135,6 149,9 227

(porcentaje de las ventas) 12,5% 10,1% 12,3% 12,2% 15,4% 20,3% 21,4% 21,1% 25,0%

Fuente: Diesel SpA. ..

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1 1 1 1 0Q I I I '

DG-1497 el sector de la moda (B)

Anexo 3

Media de precio de los nco bolsillos de Diesel, 2000-2003

H iD

15 0

14 0

13 0

120

110

10 0

90

80

10

60

50

40

30

20

10

0

2000 2001

Fu en te : D ie s el S pA.

2002 2003

Anexo 4Posicionamiento de la rnarca, 2005

Prado de los vaqueros

(d6Iares)

De dlseno

Puente

De buena

calidad

0.(3

~0..

Moderado Ii

+ 1 .< > •

• GIt):~M~a::at

.CWN;;wy zt. " 0 " "

. . GUCC. "1St . . Marglela

+Armani .P~bC~dk:t'io

De mesas

I .Clltlr~~e

i~ . ". d ( > '' '1 + \ \ I ' M g I . > ,

I

+OC!lG

• O~ne S u ; : : h m l t : A

Contenldo de dlsefic

Muy basico

F ue nte : v alo ra cio ne s d el a uto r la ln ve stiq ac lo n d e G o ld m an S ac hs .

lE S E B u sin es s S ch oo l-U niv er sid ad d e

G ra n c on te ni do d el d is eA o

2 ( ) O +

0#' -- ....

" 100-200 '"

- . . . . .60·100

30-50



Diesel SpA: creatividad y crecimiento en el sector de la moda (8)

Anexo 6

Cornpetencia e n e l s e gme n t o de l o sv~q l l e ro s~k gam a alta , 2005

Marea

Brand Salt Works

Earnest Sewn

Bebe

Chip & Pepper

James Jeans

Yanuk

Sacred Blue

True Religion

Citizens of Humanity

Habitual

Joe's Jeans

Joie

AG Adriano Goldschmied

Seven for all Mankind

Blue Cult

Paper Denim & Cloth

Earl

Miss Sixty

Diesel

Gap

Notify

Rock & Repubblic

2004

2004

2004

2003

2003

2003

2003

2002

2002

2002

2001

2001

2001

2000

1999

1999

1996

1989

1978

1969

No disponible

No disponible

Fuente: autor del caso, bas andos e en el informe analista de True Religion,

Anexo 6E structura de la o rqan izacio n, 2004

Producci6n Logistica Licencias

Fuente: Diesel SpA.

lESE Business School-Univers idad de Navarra

DG-1497



DG-1497 e l secto r de la m od a (B )

Anexo 7

Evo luc ion de las tiendas D iese l en todo e l m undo , 1995-2004

200

150

100

503

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

I I I I ! ! i I l I I I i Aperturas de tiendas al ana -+- Numero total de tiendas Diesel

Fu en te : D ie se l S pA.

Anexo 8E vo luc i6 n de l o s c ana les d e d ls tr ibu cio n de D ie se l, 1 995-2004

100%

80%

60%

40%

20%

0%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

I I i ! I I Volumen a mayoristas 0 Volumen a minoristas

Fu en te : D ie se l

~ lESE Business School-Univers idad de



D i e s el S pA : c re a ti v id a d y crecim ien to e l l e l s ecto r d e la m od a (8) DG-1497

Anexo 9

Articulo periodlstico sobre Diesel,

(Extracto del articulo de Scout Malone Women's Wear Daily, 10 de

febrero de 2005)

NUEVA YORK - Tiene el pelo como Harpo, habla y, juzgando el

crecimiento mundial de su marca, es tan lnteligente como ~efoctlando Renzo

Rosso, propietario de Diesel, habla sobre el futuro de la empresa, est~1'-Tl1,~ltlaroque no

tiene en mente una comedia de los hermanos Marx. Se ha fijado un ()Bj~tiv;gi"~~4efinir

el negocio de los productos de lujo.

Para empezar, no es un entusiasta de la palabra «lujo», Durante una

tienda de la empresa en SoHo, Rosso afirmo: «No me gusta decir lujo. Decir que

de gama alta es mas moderno, mas actual».

A medida que el sector de vaqueros superiores ha despegado en los ultimos afios, el

termino «de gam a alta» ha pasado a aplicarse a los vaqueros que cuestan de 100

dolares para arriba, algunos induso mas de 150, que se han ganado el apodo de «gama

super alta». Los precios de Diesel van mas alla, Los vaqueros de la marca con sede en

Molvena (Italia) empiezan en 99 dolares, aunque «en realidad, nadie los compra»,

explico Giorgio Presca, vicepresidente de marketing y ventas. Los vaqueros mas caros

alcanzan los 380 dolares, y el precio medio ha subido a 179 dolares, de los 129 de hace

tres an os, explico Rosso. Sus precios al por mayor rondan la mitad del precio de venta

al publico, La empresa presentara est a noche en un c1amoroso espectaculo en el

Hammerstein Ballroom de Manhattan el nuevo posicionamiento de la marca, de gama

incluso mas alta.

A medida que la empresa se reposiciona en Estados Unidos, ha reducido drasticamente

su distribucion al por menor. El afio pasado, la compafiia redujo el numero de puntos

de venta de Diesel a 150 [reduccion de un 400 /0). Dejaron por completo a algunas de las

principales cadenas como Macy's, pero la empresa sigue siendo un proveedor clave de

la herman a de Macy's, Bloomingdale's. Este movimiento fue parte del reconocimiento

de: que, en Estados Unidos, hay un numero de establecimientos limitado donde los

'cqnsllmidores esten dispuestos a pagar 180 dolares 0 mas por unos vaqueros.

Ros~?/reco~<.lci6 que reducir la base de clientes en Estados Unidos, que se traducia en

la phd~~a: de)20 millones de dolares en ventas, le hizo sentir como si tuviera un

infarto. P~mtam~~.~r explico que este cambio permitio a la marca hacer mas negocios

con los cliente~qu~\conservaron, 10 que supuso un aumento de los ingresos de un

26,1%, ascendiel1do a los 145 millones de dolares, Este afio, el objetivo es conseguir

un volumen de 165 rnilloneJ. «Hemos reducido el 40% [de los clientes], pero no hemos

descendido en ventas»,explic.q Rosso. «Simplemente, hemos establecido un rnejor

volumen con nuestrosso~i9S:'»~s~sca afiadio: «No queremos ser mas grandes, sino

tener mas importancia, loque(:'s mu,)' diferente, No queremos vender un menton del

mismo producto a todo el mundo, s i I l _ 6 surtido diferente en cada tienda si se puede»,

lE S E B u sin es s S ch oo l-U n iv er sid ad d e N a va rr a 0



DG-1497 D ie se l S pA: e l secto r de la m od a (B )

Anexo 9 [contiriu

~ido todavia mas drasticos, Los precios de

algunos productos se han ppptlos, mientras la distribucion se reducia a la

mitad. Las gafas de sol de la marca, f<lbpcadas por Safilo, podian llegar a costar

280 dolares. Los relojes, fabricados por Fossil, se co~ercializaban en Europa por 2.000

euros, mas de 2.500 dolares al tipo de cambio actUal. Elcalzado, fabricado por Global

Brand Marketing, alcanzaba los 350 dolares. El auinento.ge Pl"~cios ha equiparado el

posicionamiento de Diesel en Estados Unidos con su segm;~nt~\~e mercado en Europa y

Asia. Rosso comento: «Hace dos afios, podias tener una diferen£iti'J~portante en el

nivel de precios medio de cada pais, pero ahora es exactamente.el mismo.~n todos los

pa i s e s» , Los precios altos de Diesel impulsaron a Rosso a finales de1afior,asado a

acabar con DieselStyleLab, que se habia posicion ado como la hermaIla>ae Diesel de

gama mas alta. Despues del reposicionamiento de Diesel, «ambas se parecian

demasiado», cornento Rosso.

Para destacar el mensaje de los cambios producidos, la empresa aumento su

presupuesto en publici dad a 12 millones de dolares, que Presca describio solo como un

aumento sustancial, Diesel pretende empezar a anunciarse en las mejores revistas de

moda, como Harpers, Elle y Vogue (Vogue, como WWD, es propiedad de Advance

Publications, Inc.). «Antes solo apareciamos en revistas alternativas y de nuestro

segmento, pero ahora vamos a entrar en las revistas de distribucion masiva», afirmo

Presca,

Diesel continua con su reduccion minorista en Estados Unidos. El establecimiento de

SoRo, una tienda de dos plantas y 400 nr' en Spring Street, presenta un disefio mas

abierto que las otras 33 que la empresa tiene en Estados Unidos. Otra caracteristica es

la existencia de pequefias habitaciones para las compras privadas que pretende atraer a

los famosos. Anteriormente, la marca habia tratado con los clientes VIP en la tienda de

Lexington Avenue, que la semana pasada se cerro para remodelarla, ya que, sin zona

privada, la aparicion de clientes conocidos atraia a comprar a otros clientes hasta el

punta de que la tienda se llenaba de gente a la caza de un autografo, Este afio, la

compafiia pretende abrir tres establecimientos «outlet» en Estados Unidos. Como una

apuesta para conseguir un mayor control de su distribucion, Diesel quiere deshacerse

de sus prendas en stock y de fuera de temporada para evitar que est as se desvien a

minoristas e intermediaries que ofrecen productos a precios mucho menores.

afirmo que Diesel esta list a para entrar en el mercado chino. En su debut en

'>'-::~9,.,a, e!)ta utilizando la misma estrategia usada en la irrupcion en Corea del Sur. En

Chi~~h~ ..~bierto una oficina totalmente de su propiedad y, tras varios afios de estudlos

de mercado, piensa abrir dos tiendas en Shanghai, una en Beijing y, posiblemente, otra

en Shenzhen enseptiembre. Durante los tres proximos afios, Diesel pretende abrir un

total de catoJ;ceiesta:blecimientos en nueve ciudades chinas. Presca comento que el

ritmo de crecimiehtb calculado. «No solo se trata de entrar en este mercado por

el negocio, sino p ; o r

13 lE S E B u sin es s S ch oo l-U niv er sid ad d e

Diesel SpA

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