Differenzen und soziale Konflikte in der Schule€¦ · wirksam sind, während man in meso-sozialen...

Unterlagen für den Lehrgang für Schüler/innen- und Bildungsberatung an höheren Schulen an der Pädagogischen Hochschule Oberösterreich

MODUL 5 Konfliktpsychologie

Differenzen und soziale Konflikte in der Schule

Einführung in die Methoden der kooperativen Konfliktregelung

Zusammengestellt von Dr. Hans Smoliner

INHALT: 1 DIFFERENZEN und SOZIALE KONFLIKTE in der SCHULE ........................................................................ 1 2 DEFINITION DES SOZIALEN KONFLIKTES ................................................................................................. 2 3 KONFLIKTTYPEN ............................................................................................................................................. 3 4 KONFLIKT – DIAGNOSE IN DREI SCHRITTEN ........................................................................................... 6 5 DYNAMIK DER KONFLIKTESKALATION ................................................................................................... 8 6 KONFLIKTESKALATION .............................................................................................................................. 10 7 KONFLIKTREGELUNG .................................................................................................................................. 12 8 KONFLIKTBEARBEITUNGSMODELLE ...................................................................................................... 14 9 METHODEN DER KOOPERATIVEN KONFLIKTREGELUNG .................................................................. 17 10 LITERATURHINWEISE ................................................................................................................................ 26 Dr. Hans Smoliner Klin. und Gesundheitspsychologe Dipl. Kunsttherapeut Psychotherapeut und Supervisor 9500Villach, Peraustraße 22 Mobil: 0699/100 95 316 [email protected]


Dr. Hans Smoliner: Soziale Konflikte 1

1 DIFFERENZEN und SOZIALE KONFLIKTE in der SCHULE Friedrich Glasl (2002) unterscheidet zwischen sozialen Konflikten und bloßen Differenzen: „Allen sozialen Konflikten liegen immer Differenzen zugrunde – aber nicht alle Differenzen sind schon Konflikte.“ Differenzen zu haben, ist die natürlichste Sache der Welt: Wir nehmen die meisten (oder sogar alle) Dinge unterschiedlich wahr. Unsere Begriffe, Vorstellungen und Gedanken sind voneinander verschieden. Unser Wollen geht in verschiedene Richtungen. Auch in der Schule sind die Ziele und Interessen der Beteiligten häufig sehr unterschiedlich. Zwischen Lehrer/in und Schüler/in, deren Familien, aber auch im Umgang mit der Schulleitung, der Schulbehörde sowie unter den Lehrern und Lehrerinnen besteht ein reichhaltiges Konfliktpotential:

Lehrer-Schüler-Konflikte nehmen ihren Ausgangspunkt z.B. in:

Provokationen Regelverletzungen Nichteinhalten von Absprachen allgemeiner Disziplinlosigkeit Angriffen auf den Lehrer aggressivem Verhalten der Schüler untereinander

Lehrer-Eltern-Konflikte nehmen ihren Ausgangspunkt z.B. in:

Notengebung Hausaufgaben Lehrinhalten erzieherischen Maßnahmen des Lehrers der politischen Einstellung des Lehrers etc.

Lehrer-Schulleitungs-Konflikte nehmen ihren Ausgangspunkt z.B. in:

Verwendung von Schulbüchern Stundenplangestaltung Vertretungs- und Aufsichtspflicht Verteilung des Etats etc.

Lehrer-Schulbehörden-Konflikte nehmen ihren Ausgangspunkt z.B. in:

schlechten äußeren Bedingungen Lehrplänen Verordnungen kleinlichen Kontrollen der Schulbehörden etc.



2 DEFINITION DES SOZIALEN KONFLIKTES (Friedrich Glasl, 2002)

Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion - zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen), - wobei wenigstens ein Aktor - Differenzen ( Unterschiede, Widersprüche, Unvereinbarkeiten) im Wahrnehmen und im Denken / Vorstellen / Interpretieren und im Fühlen und im Wollen - mit dem(n) anderen Aktor(en) in der Art erlebt, - dass im Realisieren eine Beeinträchtigung - durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolgt.

2.1 Definitionselemente eines sozialen Konfliktes nach F. Glasl (2002):



3 KONFLIKTTYPEN Da wir uns hier aber auf die Bearbeitung von Konflikten im Bereich der Schule beschränken wollen, reicht für unsere Zwecke die Unterscheidung von:

– intraindividuellen (innerpsychischen) Konflikten – interindividuellen (sozialen) Konflikten – strukturbedingten Konflikten

in der Institution „Schule“ aus.

3.1 Intraindividuelle Konflikte:

– Konflikt als Folge der Auflösung mehrerer Verhaltenstendenzen: z.B. verschiedene Alternativen, ste-hen dem Individuum offen.

– Konflikt im Sinne der Unvereinbarkeit der Tendenzen: Es handelt sich hierbei um eine Inkompatibili-tät zwischen Zielsetzung und/oder Wertvorstellung des Individuums.

– Konflikt als Störungssymptom: Der Konflikt wird in engem Zusammenhang mit emotionalen Reaktio-nen, insbesondere mit der Frustration, gesehen.

– Konflikt als Moment des Orientierungsverlustes: Durch neuartige unübersichtliche Situationen kommt es zum Orientierungsverlust und dadurch wird das Verhaltensrepertoire erheblich eingeschränkt (z.B. ste-reotype Verhaltensweisen).

– Konflikte als Entscheidungs- und Lösungsdruck: Störungen in der „inneren psychobiologischen Ho-möostase“ veranlassen das Individuum, nach Lösungsmöglichkeiten für Konflikte zu suchen, bis das Gleichgewicht wieder hergestellt ist.

3.2. Interindividuelle Konflikte:

Konflikte treten nicht nur im „Inneren“ von Individuen auf, sondern auch zwischen Einzelpersonen bzw. Grup-pen. Interindividuelle Konflikte werden daher auch als soziale Konflikte bezeichnet.

3.2.1 Komponenten interindividueller (sozialer) Konflikte

Vorbedingungen (z.B. Knappheit der Ressourcen, Unterschiedlichkeiten in Strategien) von Konfliktverhalten affektive Zustände (z.B. Stress, Spannung, Feindseligkeit, Angst usw.) der betroffenen Individuen, kognitive Zustände der Individuen (d.h. ihre Wahrnehmung oder ihr Bewusstsein von Konfliktsituationen) und Konfliktverhalten, angefangen vom passiven Widerstand bis zur offenen Aggression (Pondy 1975).

3.3 Strukturbedingte Konflikte:

Jede Organisation ist durch eine bestimmte „strukturelle“ Gliederung gekennzeichnet. Diese Organisationsstrutur ist meist durch Regeln und Verhaltensvorschriften festgelegt. Sie deckt sich aber nicht immer mit dem, was an konkreten Handlungen in der Organisation beständig vollzogen wird.



3.3 Konfliktdeterminanten

Fürstenberg (1964) unterscheidet drei Bereiche von Konfliktdeterminanten:

1. Die institutionelle Rahmenordnung: z.B. unterschiedliche Erwartungen und Ansprüche der Be-teiligten, Rechtsposition der Lehrer/innen, Direkto-ren/Direktorinnen, Schülerinnen und Schüler etc.

2. Das soziale Interaktionsgefüge: z.B. Kommunikationsstrukturen und Kommunikationsmus-ter

3. Das Individuum:

Die Ursache der Konflikte wird im individuellen Erleben und der Verarbeitung konfliktträchtiger Situationen gese-hen z.B. Werthaltungen, Überzeugungen, Wissensstand, Attitüden und damit verbundene Emotionen, Verhaltensre-pertoire etc.



3.4 Wie verhalten sich Menschen in Konflikten? (nach Gottfried Banner, 2009)

– Vielfach sind die Grundformen des Auseinandersetzung im Konflikt immer noch: Kampf oder Flucht

– Der eigene Gewinn kann nur durch den Verlust des Gegners erzielt werden (Nullsummenspiel)

– Die eigenen Vorteile sollen durchgesetzt werden. Hierfür werden immer intensivere Mittel eingesetzt

– Untersuchungen haben gezeigt, dass selbst bei sich abzeichnenden Misserfolgen an der einmal eingenom-menen Position festgehalten wird.

– Ein Verlust an Differenzierung findet auf allen Ebenen statt.

– Konfliktsituationen werden als Bedrohung der eigenen Sicherheit wahrgenommen.

– Die Kommunikation mit dem Konfliktpartner wird im Verlauf weniger offen und transparent. Geheimnis-

krämerei und Unaufrichtigkeit nehmen zu.

– Die Wahrnehmung der Unterschiede und Differenzen der Interessen treten stärker hervor. Das Trennende wird deutlicher gesehen als das Verbindende.

– Vertrauen nimmt ab und Misstrauen wird stärker. Feindseligkeiten entwickeln sich.

– Jeder versucht alleine zum Ziel zu gelangen, man will nicht abhängig sein und nicht ausgenutzt werden



4 KONFLIKT – DIAGNOSE IN DREI SCHRITTEN (nach Friedrich Glasl, 2004)

4.1 Schritt I – Orientierung an Konflikttypen:

Bevor ein Berater eine professionelle Diagnose erstellen kann, ist eine Einschätzung des Konflikttypus (sozialer Rahmen, Reichweite, Erscheinungsform) erforderlich, weil sich daraus unmittelbar Konsequenzen für das Han-deln bei der Diagnose ergeben. Reichweite der Bemühungen: Wie weit wollen die Konfliktparteien offensichtlich und vordergründig mit der Auseinandersetzung gehen? Hier unterscheidet F. Glasl (2004):

– Friktion: wenn es ihnen ausdrücklich um die Klärung einzelner Streitpunkte geht; – Positionskampf: wenn Einzelne um eine Machtverschiebung zwischen ihnen kämpfen; – Systemveränderungs-Konflikt: wenn es um das Durchsetzen oder Abwehren von umfassenderen Verän-

derungen eines ganzen Systems geht. Für die Bearbeitung von Friktionen reicht „Moderation“ bzw. „supervisorische Mediation“ aus, während für Po-sitionskämpfe bereits „Konflikt-Prozessberatung“ erforderlich ist. Für Systemveränderungs-Konflikte ist ein An-satz notwendig, der Organisationsentwicklung zu integrieren weiß. Arena des Konflikts – sozialer Rahmen:

– mikro-soziale Konflikte: der Konflikt spielt sich in sehr kleinen Rahmen ab, etwa zwischen einigen Personen

– meso-soziale Konflikte: der Konflikt zwischen Gruppen, Abteilungen, Organisationseinheiten – makro-soziale Konflikte: es ist die weitere Umgebung miteinbezogen

Auch hier kann eingesehen werden, dass in einem mikro-sozialen Konflikt Methoden aus der Gruppendynamik wirksam sind, während man in meso-sozialen Konflikten auch Organisations- und Management-Kompetenz an-wenden muss. Darüber hinaus werden in makro-sozialen Konflikten je nach der Situation auch politikwissen-schaftliche, staatsrechtliche, ökonomische, soziologische, anthropologische und andere Kompetenzen benötigt. Erscheinungsformen des Konfliktes:

– heiße Konflikte: Konflikte, in denen heiß und lautstark und offen gestritten wird – kalte Konflikte: das Bestehen von Konflikten wird geleugnet

4.2 Schritt II - die professionelle Diagnose der Drittpartei:

4.2.1Die Streitpunkte, die Konfliktthemen, die „Issues“: – Welche Streitfragen (Streitpunkte, Reibungspunkte usw.) bringen die Parteien selbst vor? – Sind die Streitpunkte für jede Partei dieselben? – Kennen die Parteien gegenseitig die Issues? – Hängen die Issues miteinander zusammen? – Welche Issues sind die Kern-Issues? – Auf welche Issues sind die Parteien besonders fixiert?



4.2.2 Der Konfliktprozess, die Eskalationsdynamik: – Ist der Konflikt relativ stabil – oder sehr explosiv? – Lassen sich die Momente erkennen, zu denen der Konflikt an Umfang gewonnen hat? – Wann hat der Konflikt an Intensität gewonnen? – Was erleben die Parteien selbst als die kritischsten Momente in der Konfliktgeschichte? – Auf welchem Eskalationsgrad befindet sich der Konflikt zum gegenwärtigen Zeitpunkt?

4.2.3 Die Konfliktparteien, die Konfliktkonstellationen – Sind die Parteien Individuen oder Gruppen?

Bei Gruppen als Konfliktparteien:

– Sind die Gruppen formlos oder straff organisiert? – Gibt es deutliche Spielregeln für das parteiinterne Verhalten? – Sind die Gruppen als Konfliktparteien gegeneinander abgegrenzt? – Welche Personen spielen im Konflikt eine zentrale Rolle? – Welche Positionen haben die Kernpersonen bzw. Exponenten in ihrer eigenen Partei oder Hintermann-

schaft? – Wie sehen die Rollen und Beziehungen innerhalb der Konfliktparteien aus?

4.2.4 Die Beziehungen zwischen den Konfliktparteien

Formelle Beziehungen:

– Wie sind die Position und die Beziehungen zwischen den Parteien formell umschrieben? – Welche Abhängigkeitsbeziehungen schafft die Organisation zwischen den Parteien? – Auf welche Weise ist die Organisationskultur, die Struktur usw. von Einfluss?

Informelle Beziehungen:

– Welche Bilder haben sich die Parteien voneinander gemacht? – Welche Gefühle, welche innere Einstellung haben die Parteien zueinander? – Wie ist das gegenseitige Verhalten der Parteien? – Manövrieren sich die Parteien gegenseitig in bestimmte Rollen?

4.2.4 Die Grundeinstellungen der Konfliktparteien, das konkrete Strategie-Kalkül

– Wie denken die Konfliktparteien prinzipiell über Konflikte? – Was wollen die Parteien mit diesem Konflikt im Besonderen erreichen? – Welches Risiko wollen die Konfliktparteien dafür in Kauf nehmen? – Wie schätzen die Parteien wirklich ihre Chancen ein, um ihr Ziel zu erreichen? – Wie stehen die Konfliktparteien zu den in der Organisation vorhandenen Konfliktregulatoren?

4.3 Schritt III - Konflikt-Diagnose unter Beteiligung der Konfliktparteien:

Bei Konflikten mit bloß mittlerer Eskalation (bis Stufe 5) ist eine Vertiefung der Diagnose mit den Konfliktpar-teien möglich und wünschenswert. Es ist sehr wichtig, dass nicht nur die Drittpartei ein deutliches Bild von der Konfliktsituation bekommt, sondern dass den Parteien geholfen wird, so viel wie möglich selbst gut zu durchschauen, in welcher Situation sie sich befinden.



5 DYNAMIK DER KONFLIKTESKALATION

5.1 Die fünf Eskalationsstufen nach Louis Pondy:

Vom latenten zum manifesten Konflikt. L. PONDY (1967) unterscheidet 5 Phasen des Eskalationsprozesses:

5.1.1 Der latente Konflikt: Verschiedene Faktoren können wirksam sein, die später zu einem offenen Konflikt führen. Vorerst sind sich die Parteien dieser Faktoren noch nicht bewusst, obwohl sie bereits unterschwellig das Verhalten der Parteien be-stimmen. Dies kann der Wettkampf sein oder das Streben nach Autonomie, Unterschiede in der Zielauffassung etc.

5.1.2 Der perzipierte Konflikt: Die Konfliktparteien werden auf die Gegensätze aufmerksam. Es ist auch möglich, dass jemand Konflikte wahr-nimmt, wo eigentlich noch keine vorliegen, bei Missverständnissen oder bei ungenauer Wahrnehmung können sich Spannungen einstellen, d.h. es können vermeintliche Konflikte perzipiert werden.

5.1.3 Der erlebte Konflikt:

Die Spannungen werden schon tiefer als bloß kognitiv von den Betroffenen erlebt. Sie sind auch gefühlsmäßig in die Differenzen verwickelt und versuchen damit fertig zu werden.

5.1.4 Der manifeste Konflikt: Die wahrgenommenen und gefühlsmäßig erlebten Spannungen äußern sich nun im Konfliktverhalten. Es kommt zu offener oder verdeckter Gewaltanwendung und der Gegenseite werden Schaden oder Frustration zugefügt.

5.1.5 Nachwirkung der Konflikte: Die bisher erfolgten Auseinandersetzungen können zu einer Änderung der ursächlichen Faktoren führen, die ei-nen latenten Konflikt bewirkt haben. Die gerade abgeschlossene Episode kann somit den Stoff für die nächste Episode liefern. Dadurch kann ein neuer Zyklus beginnen und die Faktoren 1 - 5 können lange Zeit unbemerkt in einer Organisation geschlummert haben, bis eine der Parteien darauf aufmerksam wird. Die Phasen 2 - 4 hinge-gen beschreiben Bewusstseinsstufen innerhalb der Parteien. Erst mit Phase 4 ist äußeres Verhalten gegeben. Der 5-Phasen-Zyklus von L. PONDY ist eigentlich kein Modell der Eskalation, weil es keine nähere Unterscheidung von Intensitätsstufen des gegenseitigen Verhaltens der Konfliktparteien bietet. Ein Eskalationsmodell müsste es ermöglichen, verschiedene Grade der Konfliktintensität in Wahrnehmung, Erleben und Handeln zu unterschei-den.



DYNAMIK EINER KONFLIKTEPISODE nach Pondy 1975

Nachwirkungender vorangegangenen

Konfliktepisoden

5. Konflikt und seineNachwirkungen

1. Latenter Konflikt(Konfliktpotential)

2. WahrgenommenerKonflikt

4. Manifester Konflikt(Verhalten)

3. Gefühlter Konflikt(Emotion)



6 KONFLIKTESKALATION (nach Friedrich Glasl, 2002)

Die Konflikteskalation nach Friedrich Glasl stellt ein Modell zur Verfügung, um Konflikte besser analysieren und während ihres Verlaufes besser reagieren zu können. Das Modell hat neun Stufen, welche sich in drei Ebe-nen mit jeweils drei Abstufungen teilen.

6.1 Ebenenmodell

– Ebene (Win-Win) – Ebene (Win-Lose) – Ebene (Lose-Lose)

In der ersten Ebene können beide Konfliktparteien noch gewinnen (Win-Win). In der zweiten Ebene verliert eine Partei, während die andere gewinnt (Win-Lose) und in der dritten Ebene verlieren beide Parteien (Lose-Lose).

6.2 Die 9 Stufen der Konflikteskalation

Friedrich Glasl beschreibt in seinem Standardwerk Konfliktmanagement, wie sich ein Konflikt typischerweise aufschaukelt. Interessanterweise kann man die unterschiedlichsten Konflikte damit analysieren: Rosenkriege, Konflikte zwischen Kollegen oder Schülern und auch Konflikte zwischen Staaten.

1. Ebene (Win-Win)

Stufe 1: Spannung Konflikte beginnen mit Spannungen, z.B. gelegentliches Aufeinanderprallen von Meinungen. Es ist alltäglich und wird nicht als Beginn eines Konflikts wahrgenommen. Wenn daraus doch ein Konflikt entsteht, werden die Meinungen fundamentaler. Der Konflikt könnte tiefere Ursachen haben.

Stufe 2: Debatte Ab hier überlegen sich die Konfliktpartner Strategien, um den Anderen von seinen Argumenten zu überzeugen. Meinungsverschiedenheiten führen zu einem Streit. Man will den Anderen unter Druck setzen.

Stufe 3: Taten statt Worte Die Konfliktpartner erhöhen den Druck auf den Anderen, um sich oder seine Meinung durchzusetzen. Gespräche werden z.B. abgebrochen. Es findet keine Kommunikation mehr statt und der Konflikt verschärft sich schneller.



2. Ebene (Win-Lose)

Stufe 4: Koalitionen Der Konflikt verschärft sich dadurch, dass man Sympathisanten für seine Sache sucht. Da man sich im Recht glaubt, kann man den Gegner denunzieren. Es geht nicht mehr um die Sache, sondern darum, den Konflikt zu gewinnen, damit der Gegner verliert.

Stufe 5: Gesichtsverlust Der Gegner soll in seiner Identität vernichtet werden durch alle möglichen Unterstellungen oder Ähnliches. Hier ist der Vertrauensverlust vollständig. Gesichtsverlust bedeutet in diesem Sinne Verlust der moralischen Glaub-würdigkeit.

Stufe 6: Drohstrategien Mit Drohungen versuchen die Konfliktparteien, die Situation absolut zu kontrollieren. Sie soll die eigene Macht veranschaulichen. Man droht z.B. mit einer Forderung (10 Mio. Euro), die durch eine Sanktion ("Sonst sprenge ich Ihr Hauptgebäude in die Luft!") verschärft und durch das Sanktionspotential (Sprengstoff zeigen) untermau-ert wird. Hier entscheiden die Proportionen über die Glaubwürdigkeit der Drohung.

3. Ebene (Lose-Lose)

Stufe 7: Begrenzte Vernichtung Hier soll dem Gegner mit allen Tricks empfindlich geschadet werden. Der Gegner wird nicht mehr als Mensch wahrgenommen. Ab hier wird ein begrenzter eigener Schaden schon als Gewinn angesehen, sollte der des Geg-ners größer sein.

Stufe 8: Zersplitterung Der Gegner soll mit Vernichtungsaktionen zerstört werden.

Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund Ab hier kalkuliert man die eigene Vernichtung mit ein, um den Gegner zu besiegen.

Dieses Modell ist ein Diagnoseschema, dem Friedrich Glasl folgende Strategiemodelle zuweist:

Stufe 1 - 3: Moderation Stufe 3 - 5: Prozessbegleitung Stufe 4 - 6: sozio-therapeutische Prozessbegleitung Stufe 5 - 7: Vermittlung / Mediation Stufe 6 - 8: Schiedsverfahren / Gerichtliches Verfahren Stufe 7 - 9: Machteingriff



7 KONFLIKTREGELUNG

7.1 Die Frage nach dem Problembesitz (nach Th. Gordon, 1977)

Für eine erfolgreiche Konfliktregelung ist es notwendig, dass die/der Lehrer/in in der Lage ist, zwischen Proble-men zu unterscheiden, die in der Person des Gesprächspartners existieren, und solchen, die seinen eigenen Inte-ressen und Bedürfnissen im Wege stehen.

1. Gesprächspartner besitzt das Problem z.B. Eine Lehrerin beklagt sich beim Direktor darüber, dass sie wieder zum Vertretungsunterricht eingeteilt wurde.

2. Kein Problem Beide Gesprächspartner können sachlich an einem Problem arbeiten (z.B. Direktor und sein Stellvertreter korrigieren den Vertretungsplan).

3. Ich besitze das Problem

z.B. Der Direktor kommt 5 Minuten, nachdem es am Ende der großen Pause zum Unterricht geläutet hat, in das Leh-rerzimmer und sieht dort 3 Lehrer im Gespräch miteinander sitzen, die eigentlich im Unterricht sein sollten.

(hier aus der Sicht des Direktors)

7.1.1 Wer hat den Konflikt? „Habe ich einen Konflikt?“ – oder „Hat der Konflikt mich?“

1. Sachliche Differenzen

Wir haben den Konflikt Selbsthilfe

2. Persönliche Differenzen

3. Konflikt über den Konflikt

Der Konflikt hat uns

Nachbarschaftshilfe

4. Konflikt über die Konfliktlösung Professionelle Hilfe



7.2 Konfliktregelung in Gruppen nach Friedrich Glasl (2002)

Es lassen sich folgende Muster der Konflikthandhabung nennen, die im zunehmenden Maße die Reife einer so-zialen Gruppe spiegeln:

1. Unterdrückung: z.B. unter Ausübung von Macht oder Gewalt

2. Eliminierung: z.B. der Gegner wird verspottet, diffamiert, ignoriert etc.

3. Vermeiden, Ablenken, Verzögern:

z.B. werden schwebende Differenzen und Konflikte verleugnet, verdrängt etc.

4. Verbündete suchen: z.B. werden Fragen auf die Machtebene verschoben, Cliquenbildung etc.

5. Suche nach einer autoritativen Regelung:

z.B. Gruppe ruft nach einer formalen oder juristischen Autorität etc.

6. Allianz: z.B. der Konflikt wird auf Eis gelegt, unter Umgehung des zentralen Kon-fliktes wird ein Bündnis geschlossen etc.

7. Kompromiss: z.B. jede Partei macht Zugeständnisse etc.

8. Integration: z.B. Unterschiede zwischen den Parteien werden respektiert, es wird ver-sucht, den Gegner zu verstehen, Meinungen werden diskutiert etc.

7.3 Konfliktlösungskompetenzen

7.3.1Konfrontative Kompetenzen:

Grenzen ziehen und vertreten können Eigene Gefühle zulassen und artikulieren Einen klaren Standpunkt einnehmen Das eigene Selbstwertgefühl stärken Die eigenen Schritte transparent machen In Kontakt mit sich bleiben Bedürfnisse und Wünsche artikulieren

7.3.2 Kooperative Kompetenzen:

Perspektivenwechsel Botschaften des Konfliktpartners ernst nehmen Für Waffengleichheit sorgen Über Vorstellungen beider Seiten sprechen Wertschätzung/ Respekt beibehalten können Einigung im Blick haben Fehler zugeben können Die eigene Haltung nötigenfalls ändern Beziehung beibehalten

7.3.3 Deeskalierende Kompetenzen:

Nicht auf emotionale Ausbrüche reagieren



Keine Aktionen setzen die zum Gesichtsverlust des Kontrahenten führen Keine einseitigen Schuldzuweisungen Die eigenen Schritte transparent machen Zeit nehmen/ Entschleunigen Gemeinsame Gespräche statt vollendeter Tatsachen Kontrolle der eigenen Gefühle Die körperliche und psychische Integrität des Gegners wahren

7.3.4 Kommunikative Kompetenzen:

Eigene Bedürfnisse und Sichtweisen so formulieren, dass sich der Konfliktpartner nicht angegriffen fühlt Rückmeldung geben Über sich reden Aufmerksam zuhören und ausreden lassen Position und Bedürfnis, Mensch und Problem unterscheiden können Folgen des eigenen Handelns einschätzen können Gewahrsein der körperlichen Reaktionen Empathie/ Einfühlungsvermögen entwickeln

8 KONFLIKTBEARBEITUNGSMODELLE

8.1 Ablaufschritte

GORDON SCHWÄBISCH/SIEMS eigene Schritte

1. Anmeldung der Störung 1. Kontakt 2. Annahme

1. Den Konflikt identifizieren und defi-nieren

2. Herausarbeiten der Hintergrundbedürfnisse 3. Umformulierung der Störungen

3. Konfliktanalyse

2. Mögliche Lösungen entwickeln 3. Alternativlösungen kritisch bewerten

4. Brainstorming für mögliche Lösungen

4. Lösungsmöglichkeiten

4. Sich für die beste Lösung entscheiden

5. Einigung auf die beste Lösung 5. Entscheidung

5. Die Entscheidung ausführen 6. Realisierung

6. Nachfolgende kritische Bewertung 7. Kontrolle



8.2 Kooperative Konfliktregelung in der Schule

SCHÜLERBERATUNG IM SCHNITTPUNKT SCHÜLER - LEHRER - FAMILIE (Higer/Smoliner, 2001)

Schulproblemtritt auf

Lehrer od. Elterninformieren SB

Problemklärungdurch SB

Problem als Ausdruck eines

Schulproblems

Schulproblem als Ausdruck eines

Familienproblems

Ind. Problem des Schülers

z.B. Lernprobleme etc.

Rollen- und Aufgabenklärung durch SBWas kann ich selber lösen, was muss ich delegieren?

Elternberatung

Helfersysteme:Jugendamt, PPD,Schulpsychologie

Lehrerberatung,Arbeiten mit der Klasse

Schülerberatung

Helfersysteme:Schulleiter, BSI,

Schulpsychologie

Helfersysteme:Schulpsychologie,

Psychotherapeuten etc.



8.3 Konflikt und Problemanalyse im System Schule

PROBLEM- und KONFLIKTANALYSE

PädagogischeInterventionen

AdministrativeOrganisatorischeInterventionen

BeraterischeInterventionen

KlassenvorstandKlassenlehrer Direktor

KlassenvorstandBSI

SchülerberaterVertrauenslehrerKlassenvorstandSchulpsychologie

Methodik / Didaktik

Soziales Lernen

TherapeutischeInterventionen

SchulpsychologiePPD

Psychotherapeuten

Päd. KonferenzenOrg. MaßnahmenVerhandlungen

BeratungsgesprächMediation

Konfliktgespräch

Psych. BeratungSupervision

Psychotherapie

PROBLEM- und KONFLIKTANALYSE

PädagogischeInterventionen

AdministrativeOrganisatorischeInterventionen

BeraterischeInterventionen

KlassenvorstandKlassenlehrer Direktor

KlassenvorstandBSI

SchülerberaterVertrauenslehrerKlassenvorstandSchulpsychologie

Methodik / Didaktik

Soziales Lernen

TherapeutischeInterventionen

SchulpsychologiePPD

Psychotherapeuten

Päd. KonferenzenOrg. MaßnahmenVerhandlungen

BeratungsgesprächMediation

Konfliktgespräch

Psych. BeratungSupervision

Psychotherapie

(Higer/Smoliner, 2001)



9 METHODEN der KOOPERATIVEN KONFLIKTREGELUNG

9.1 Das Beratungsgespräch

SCHRITTE DES BERATUNGSPROZESSES LEITGEDANKEN

Grundphase: GESPRÄCHSERÖFFNUNG Klärung der Beziehung

1. Phase: KONTAKT HERSTELLEN Aktives Zuhören - auf den Klienten eingehen, Ver-ständnis zeigen

2. Phase: PROBLEMANALYSE Das Problem erkennen und verstehen

3. Phase: ENTSCHEIDUNGSFINDUNG Lösungswege erarbeiten

4. Phase: REALISIERUNG Hilfen zur Durchführung erarbeiten.

Grundphase: Gesprächseröffnung Klärung der Beziehung Berater - Ratsuchender Warum kommt der Klient? (Wer will was von wem?) Kommt der Klient freiwillig?

Was erwartet der Klient vom Berater? Örtliche Gegebenheiten, Zeitproblem

1. Phase: Kontakt und Rapport herstellen Den Klienten und dessen Probleme annehmen und verstehen. Das Problem soll konkret beschrieben werden. Welche Gefühle und Gedanken habe ich dabei? Wichtig sind in dieser Phase Wertschätzung und Echtheit. Effekt: Das Problem kann anders gesehen werden.

Methodische Hilfen:

Zuhören u. Anschauen (zugewandte Haltung) Gedanken, Gefühle des Klienten akzeptieren Probleme, Wünsche, Gefühle des Klienten verbalisie-ren (und verstärken)

Durch nicht verbale Äußerungen ermutigen Nonverbale Zeichen beobachten und Rückmeldung geben, reversible Sprache benutzen!

GESPRÄCHSFORM IM BRENNPUNKT

Beratung: der/die Andere/n

Mediation: die Streitenden

Konfliktgespräch: der/die Andere/n und ich selbst als Streitende/r

Verhandlung: das Ziel



2. Phase: Problemanalyse / Bedingungsanalyse Die Probleme erkennen und ernst nehmen, verbalisieren. Das Problem in Zusammenhänge stellen und analysie-ren. Die Bedingungen müssen geklärt werden, die zu dem Problem führen oder das Problem aufrechterhalten. Wichtig: Einfühlendes Verhalten zeigen. Effekt: Veränderbare Bedingungen können erkannt werden.

Methodische Hilfen:

Verbalisieren möglichst aller Konflikte, die Teil des Problems sind (Was ist das Problem? Für wen ist es ein Problem?) Bei der Problembeschreibung helfen

Problem klar formulieren (seit wann ist es ein Problem? etc.) Interessen und Wünsche des Klienten hier und jetzt klären (Welche Lösungsmöglichkeiten werden derzeit ange-wandt?)

3. Phase: Entscheidungsfindung Zielanalyse und Lösungswahl. Der Klient kann sich jetzt darüber klar werden, ob er überhaupt eine Problemlö-sung möchte, nachdem er das Problem genauer sieht. Jetzt werden die Ziele möglicher Veränderungen aufge-stellt. Entsprechende Lösungen sollen ungezwungen und zunächst ohne Wertung gesammelt werden. Auch au-ßergewöhnliche Lösungen werden beachtet. Anschließend werden die Lösungsmöglichkeiten theoretisch auf Brauchbarkeit hin bewertet und ausgewählt; es wird gefragt, ob die Lösungen durchführbar sind und die Ziele angestrengt werden können. Effekt: Mögliche Ziele und Lösungsmöglichkeiten werden erkannt. Es entwickelt sich Einsicht.

Methodische Hilfen:

Zusammenhang zwischen Bedürfnissen und Alternati-ven herstellen (Lösungsmöglichkeiten erarbeiten, In-formation geben, Alternativen reihen, persönlich rele-vante Aspekte gewichten) Eigeninitiative des Klienten verstärken

Alternativen formulieren und sammeln (positive und ne-gative Aspekte überlegen, Konsequenzen durchdenken, Risiko, Erfolgswahrscheinlichkeit) Kompetenzfragen klären (entscheiden, begründen, "über-schlafen")

4. Phase: Realisierung

Die Bedingungen für die Durchführung der Lösungen werden geplant und organisiert. Danach wird versucht, die Lösung durchzuführen. Ziel und realisierte Lösung werden verglichen. Wenn das Ziel nicht erreicht wird, wird überprüft, bei welchen Schritten mögliche Fehler gemacht wurden. Effekt: Mögliche Problemlösungserfolge werden kontrolliert, Scheinerfolge werden eher vermieden.

Methodische Hilfen:

Realisierungshilfen anbieten (Was steht der Umsetzung im Wege? Was muss zuerst gemacht werden?)

z. B. Lernpläne erstellen Weitere Gespräche anbieten bzw. vermitteln Kontrolle



9.2 Das Mediationsgespräch (nach Hagedorn, 1994)

0. Vorlaufphase: INFORMATION Stress abbauen ungestörte Rede – nacheinander, keine Beschimpfungen

1. Phase: DEFINITION

subjektive Konfliktdarstellung aktives Zuhören und Spiegeln Probleme zusammenfassen, Synthese vergewissern über treffende Definition

2. Phase: ERHELLUNG

Gefühle annehmen Ziele und Interesse klären Beziehungen klären Wünsche und Idealvorstellungen entlocken Vergewissern über treffende Erhellung

3. Phase: SAMMLUNG Lösungsvorschläge entgegennehmen – keine Tabus! Sichtung verhandelbarer Lösungen Einvernehmen für beide Parteien erfragen

4. Phase: VEREINBARUNG

Beratung der Modalitäten (wer, was, wann, wie lange, als Versuch) Bestätigung der sozialen Leistung Vertragshandlung (Handschlag, Vertrag etc.)

5. Nachbearbeitungsphase: BEWERTUNG

Ertrag der Effektivität Bestärkung der sozialen Kräfte Bei Ineffektivität Rückschau auf die Verhandlung, erneuter Einstieg bei Phase 3



9.2.1 Konflikt – Perspektiv - Analyse (KPA) Die ersten beiden Stufen sind Grundbedingung für einen Perspektivenwechsel. Es handelt sich um:

– Die Wiedererlangung der Fähigkeit, überhaupt anzuhören, was die andere Partei sagt und – um die Bereitschaft, dieses zu wiederholen (das vom anderen Gesagte selbst „in den Mund zu nehmen“).

Zusätzlich geht es darum, glauben zu können, dass der Gegner das, was er sagt, selbst tatsächlich glaubt und es nicht nur aus strategischen Gründen behauptet. Erst nach Überwindung dieser drei Stufen, welche die MediatorInnen durch geeignete Interventionen unterstüt-zen, sind Konfliktbeteiligte bereit, das Wagnis einzugehen, die Sichtweise der anderen Partei auch nur für einen kurzen Moment einzunehmen. Der eigentliche Moment des Perspektivwechsels bleibt indes eine spontane Ange-legenheit und ist nicht zu erzwingen. Dennoch passiert er nicht zufällig; bestimmte Techniken und Methoden machen es wahrscheinlicher, dass es den Parteien gelingt, bildlich gesprochen, vom eigenen Stuhl aufzustehen, Schritte in Richtung der Anderen zu gehen und sich geradezu in sie hineinzuversetzen. Gelingt dies, erleben die Parteien oft einen befreienden „Aha-Effekt“. Schließlich geht es nicht nur um ein rationales Nachvollziehen der fremden Argumente, sondern im Kern um ein emotionales Verstehen, um Mitgefühl und echte Betroffenheit und damit um die Erarbeitung weiterer Stufen der Anerkennung. Auf der nächsten Stufe erkennen die Parteien an, dass ihre unterschiedlichen Wahrheiten beide eine Existenzbe-rechtigung haben und können dann die eigene Wahrheit, ebenfalls als Teilwahrheit relativieren.

Entscheidungsraster für die Bearbeitung von Konflikten mit Hilfe von Mediation

Energiezustand:

niedrig Energiezustand:

mittel Energiezustand:

hoch

Komplexität: gering

Kosten/Nutzen-Verhältnis prüfen!

Mit Mediation kosten-günstiger als ohne

Eingriff von außen nötig

Komplexität: mittel

Mediation angenehm und sinnvoll

Mediation notwendig Stopp der Dynamik

Schutz der Beteiligten!

Komplexität: hoch

Mediation empfehlenswert Ohne Unterstützung

Schäden unvermeidbar (Erst im 2. Schritt Konfliktbe-

arbeitung)



9.3 Das Konfliktgespräch – methodische Hilfen

9.3.1 Kernfragen der Konfliktberatung: (nach Reichel, Rabenstein, 2001)

– Wer zeigt sich betroffen? Wer ist involviert? – Für wen ist der Konflikt wie aktuell, bedeutsam, brennend? Sind die Richtigen hier? Ist es der richtige

Rahmen, der richtige Zeitpunkt? – Welche Konfliktthemen werden genannt? Worum geht es? Welche Positionen, Gefühle und Bedürfnisse

werden genannt und gegenseitig verstanden (!)? Sprechen die Beteiligten in der Ichform (statt „man“ oder „wir“)? Wird konkret statt verallgemeinernd beschrieben? Wie wird der Konflikt bewertet?

– Welche Lösungsversuche sind bereits unternommen worden, was gelingt? Welche Ressourcen haben die Beteiligten, die sie hier nützen (könnten)!?

– Wie sieht das gute Ergebnis der Konfliktbehandlung aus, was ist danach besser? Woran erkennen die Be-teiligten, dass ihnen die Konfliktberatung gut getan hat? Was sind die Ziele, die Bedürfnisse? (Sehr bald abfragen!)

– Was ist das Nützliche am derzeitigen Konflikt? Was kostete er? – Wie könnten die Einzelnen den Konflikt verschlimmern? Was geschieht, wenn nichts geschieht? Was wä-

re das Schlimmste, was kommen könnte? – Wie kommen die Beteiligten vom „Verteidigen der Positionen“ zum „Verhandeln von Bedürfnissen“? – Wie gelingt es, vom „Entweder-oder“ zum „Sowohl-als-auch“ zu kommen? – Welche Lösungsideen werden erfunden, vorgeschlagen? Welche vertrauensbildenden Angebote können

einander gemacht werden? Welcher Lösung können alle Beteiligten zustimmen? Was sind die ersten Schritte einer neuen Vereinbarung? Was wird sie bringen, was wird sie kosten?

9.3.2 Vier Fragen zu Konflikten in Gruppen/Teams (Quelle: Paul Eichinger)

– Was ist dein Traum von diesem Team (bzw. Gruppe, Zusammenarbeit …)? – Was ist deine größte und was deine kleinste Schwierigkeit, hier zu dem zu kommen, was du brauchst? – Was tut ihr bereits, damit es trotzdem klappt? – Welche Ideen gibt es jetzt für die nächste Zeit? – Was wollt ihr in nächster Zeit probieren?

9.3.3 Fragen zu Konflikt Auswirkung

Konfliktbeschreibung in Kurzforum: – Was kostet mich der Konflikt? – Was nützt er mir? – Für wen ist der Nutzen höher als für mich? – Für wen sind die Kosten höher als für mich? – Wie ist es, wenn der Konflikt gelöst ist? – Was kann ich tun, dass der Konflikt sicher schlimmer wird? – Was kommt auf mich nach der Lösung zu?



9.3.4 Konfliktkalkül: Kosten-Nutzenbilanz (Quelle: Friedrich Glasl)

Kosten des Konflikt (-Verhaltens) Nutzen/Gewinn des Konflikt (-Verhaltens)

derzeit: derzeit:

künftig bei „so weiter“: künftig bei „so weiter“

künftig bei „verändert“: künftig bei „verändert“

9.3.5 Schritte/Fragen zur Konflikt-Regelung (Quelle: systemisch, traditionell)

– Thema: Was ist los, worum geht`s? – Wer ist beteiligt – gibt es Parteien? (Wer beschreibt welche?) – Was haben wir bereits probiert? (Was haben Sie bereits probiert?) – Was hat genützt – was weniger? – Was ist noch nicht probiert? Wenn wir versuchen XY zu tun, was könnte passieren?

(Szenarien – möglichst mehrere!) – Das probieren wir ab jetzt … Wen/was brauche ich dazu? Was haben wir schon? – Reflexion nach kurzer Zeit – neue Entscheidung.

9.3.6 Konfliktmoderation mit Teams/Gruppen – ein Modell (Quelle: Eva Scala, angeregt durch Alexander Redlich, Konfliktmoderation, Windmühle Verlag)

Grundidee des Vorgehens: Moderation bedeutet, einen Kommunikationsprozess eröffnen, ausweiten, mit Ideen und Alternativen bereichern, verdeutlichen, entscheiden, konkretisieren und beschließen. Komplexität managen

Kontrakt mit Auftraggeber klären: Was sind seine Ziele? Steht er/sie dahinter?

Einstieg: Kontakt schaffen – „Wüste der Fassaden bewässern“ Bereitschaft der Konfliktparteien erheben: Besteht ein grundsätzlicher Glaube an eine Verständigung? Rolle der/des Moderatorin/Moderators erklären: Er schafft einen passenden Rahmen, ist kein Schiedsrichter! Hoffnungen und Befürchtungen der Teilnehmer/innen erheben, auf Flipchart oder Pinwand aufschreiben.

Auftrag klären: „festen Boden gewinnen“ Anliegen sammeln und klären, was bearbeitet werden kann.

Sichtweisen klären: „Dickicht der Argumente lichten“ Parteien auseinander setzen: Die Moderatorin spricht zuerst mit der einen, dann mit der anderen Partei und schreibt das Wesentliche auf (spiegelt es vorher). Die zeitliche Balance muss beachtet und oft zwischen den Par-teien gewechselt werden! Nach Abschluss der Interviews die Gegenpartei nach Reaktionen fragen. Eventuell zum Abschluss: Reflecting-Team

Verhandeln: Lösungsmöglichkeiten – „Positionen in Bewegung bringen“ Die Streitparteien erarbeiten Lösungsideen (eventuell getrennt). Darauf aufmerksam machen, dass es zunächst die Bearbeitung von Dissens ist, keine Lösung.



Umsetzung: Auswahl der passenden Lösungen – „Auf den Punkt bringen“ a) Auswahl und konkretes Vorgehen: Was wird wie, bis wann, von wem geregelt? b) Kontrolle

Abschiedsstimmungsbild Bezieht sich auf c).

Merkmale: – eine angemessene Ungewöhnlichkeit der Gesprächsgestaltung – kein Ruck auf eine schnelle Lösung, um der unangenehmen Situation zu entkommen – durch Verzögerungseffekte Erweiterung des Reflexions- und Handlungsrahmens – kein Unterbrechen und Aufschaukeln - übliche Handlungsmuster werden unterbrochen – Haltung des Moderators: interessiert, distanziert, nicht wissend – jede Partei kann die andere im Gespräch mit dem Moderator erleben

9.3.7 Phasen der Konfliktberatung:

I. Phase: Einleitung Allgemeine Information über Hintergrund und Auslöser des Konfliktes Betonung des gemeinsamen Anliegens Grundsätze der Konfliktregelung darlegen

II. Phase: Konfliktbeschreibung und Konsensbildung Beschreibung des Konfliktes aus der Sicht aller betroffenen Parteien Zerlegung des Konflikts in Teilkomponenten Abgrenzung der Komponenten Präzise Beschreibung des Konflikts möglich? Weitere Informationsbeschaffung Formulierung des konflikthaften Istzustandes Besteht Konsens über die Beschreibung des Istzustandes?

III. Phase: Beschreibung eines von den Konfliktparteien akzeptierten Zielzustandes und eines Weges zu dessen Erreichung Vorläufige Beschreibung von alternativen Zielzuständen Vorläufige Beschreibung von alternativen Wegen zur Erreichung der Zielzustände Vergleich und Bewertung der vorgeschlagenen Alternativen Formulierung eines akzeptierbaren Zielzustandes und Weges möglich? Weiter Informationsbeschaffung Formulierung eines von allen Konfliktparteien akzeptierten Zielzustandes und eines Weges zu dessen Erreichung Sind Ziel und Weg umsetzbar? Ist der Konflikt für alle Betroffenen zufriedenstellend geregelt?

IV. Phase: Erfolgssicherung Konkrete Beschreibung der von jeder Partei aufgrund der Konsensbildung geforderten Verhaltensform bzw. der zu leistenden Arbeit Festlegung von Ort und Termin der Erfolgskontrolle



9.4 Kollegiale Beratung (nach Doris Kessler, Dagmar Strohmeier, „Gewaltprävention an Schulen“, 2009)

In einer kollegialen Beratung treffen sich (zumeist regelmäßig) Personen aus dem gleichen Berufsfeld, die daran interessiert sind, über ihre Arbeit, ihre „Fälle“ oder Konflikte zu berichten. Aus den Rückmeldungen der Gruppe erlangt die Person, die einen Fall einbringt, neue Erkenntnisse, erweitert damit ihr Verständnis und kann neue Handlungsschritte gehen. Eine Person aus der Gruppe übernimmt die Moderation und achtet auf den Ablauf.

Folgender Ablauf für eine kollegiale Beratung kann empfohlen werden: Klare Rollenverteilung in der Gruppe (max. 10 Personen) Moderator/in (Bring selbst kein Thema ein) sorgt für Rollenklärung und den raschen Ablauf der einzelnen Schritte; Fallbringer/in; Protokollführer/in; Hüter/in der Zeit; Mitdenker/innen. Arbeitszeit pro Fall: etwa 30 Minuten

1. Schritt: Fallbringer/in berichtet über schwierige Situation. Was ist für das Hier und Jetzt wichtig? Die Grup-penmitglieder unterbrechen nicht, hören aufmerksam zu. Dauer: 4-7 Minuten

2. Schritt:

Die Gruppenbitglieder stellen eventuell Fragen (nur offene Fragen) an den Fallbringer / die Fallbringe-rin.

3. Schritt:

Kurzes Nachdenken in der Gruppe. Dauer: 3 Minuten

4. Schritt:

Die Gruppenmitglieder richten Ideen und Vorschläge an den Moderator / die Moderatorin. Der Fall-bringer / die Fallbringerin hört nur zu! Dauer: max. 10 Minuten

5. Schritt: Der Fallbringer / die Fallbringerin wählt aus den Vorschlägen aus und entwickelt mögliche Handlungs-schritte.

Vorteile der kollegialen Beratung für die Person, die den Fall einbringt:

– kommt aus der schwierigen Lage, allein ein Problem lösen zu müssen, heraus – erlebt Kolleg/innen als aufmerksame Zuhörer/innen, die ihre Sichtweise, ihre Kreativität und Kompetenz

einbringen – bekommt viele (praktikable) neue Ideen und Handlungsvorschläge – erkennt Ressourcen von Kolleg/innen für die Zukunft – ist bereit, selbst auch Hilfestellung zu geben



9.5 Verhandlung (nach Barbara Schott/Klaus Birker: „Kompetent verhandeln“ rororo Sachbuch, 1995)

LEITFADEN für die VORBEREITUNG AUSFÜHRUNG

VORÜBERLEGUNG: Wie wird die Gesprächssituation sein und was muss ich noch her-ausfinden? Was erwartet mich und was muss ich daher für die Pla-nung berücksichtigen (zeitliche, örtliche Umstände, Rollenvertei-lung etc.)?

1. Worum geht es? Was ist das Ziel des Argumentierens? Mit wel-cher Absicht spreche ich?

Aufmerksamkeit der Zuhörer/innen errei-chen. Was spricht das Herz an (Bild, Ge-schichte, provokante Frage etc.)?

2. Was ist Gegenstand, das Thema, die Ausgangssituation? Ist-Analyse: Wie sind die Zustände, was ist?

Die Lage/Situation/das Problem/das An-liegen darstellen.

3. Stattdessen? Wie könnte die Zukunft aussehen? Worin besteht die Verbesserung/der Ge-winn (für die Anderen)?

Was spricht für und was gegen eine Veränderung des Ist-Zustandes? Argumente sammeln (Gewinn für Andere überlegen).

Pro und Kontra der verschiedenen Auffas-sungen sammeln.

Welche Schwierigkeiten sind zu erwarten? Mögliche Gegenargu-mente und Antworten darauf überlegen. Welche förderlichen Be-dingungen und Ressourcen gibt es?

Erreichte Übereinstimmung und Mei-nungsunterschiede formulieren.

Wie könnte der Abschluss aussehen? Ergebnisse zu einem Maßnahmen- bzw. Tätigkeitskatalog zusammenfassen, den ersten Schritt bestimmen.


10 LITERATURHINWEISE: Th. Fleischer: „Zur Verbesserung der sozialen Kompetenz von Lehrern und Schulleitern“,

Schneider Verlag 1990 F. Glasl: „Selbsthilfe in Konflikten“, Verlag Freies Geistesleben, 2002

F. Glasl: „Selbsthilfe in Konflikten“, Verlag freies Geistesleben, 2002

F. Glasl: „Konfliktmanagement“, Verlag freies Geistesleben, 1994

T. Gordon: „Familienkonferenz“, Heyne Sachbuch 1970

T. Gordon: „Lehrer-Schüler-Konferenz“, Heyne Sachbuch 1974

O. Hagedorn: „Konfliktlotsen“, Ernst Klett Verlag, 1994

D. Kessler/ D. Strohmeier: Gewaltprävention an Schulen, Özeps, 2009

H. Knödler Problemschüler-Problemfamilien, Beltz,1995

R. Mitschka: „Sich auseinander setzen- miteinander reden“ Veritas 2002

R. Reichel, R. Rabenstein: „kreativ beraten“, Ökotopia Verlag, 2001

F. Schulz von Thun: „Miteinander Reden 1“, rororo Sachbuch 1988

F. Schulz von Thun: „Miteinander Reden 2“, rororo Sachbuch 1992

Ch. Thomann, F. Schulz von Thun:

„Klärungshilfen“, rororo Sachbuch 1988

11 ANHANG:

Differenzen und soziale Konflikte in der Schule€¦ · wirksam sind, während man in meso-sozialen...

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