E-Health – Digital LeadershipDie Schrittmacher von heute für die Spielmacher von morgen / Teil 3: Die Digitale Transformation isteine Change-Management-Führungsaufgabe*)

Dr. Axel Grandpierre1, Prof. Dr. Tilman Segler1, Dr. Ralf Zeiner2

1Management Partner GmbH, Stuttgart, 2Formations Group Executive Search & Consulting GmbH, Frankfurt/Main

In den beiden vorausgegangenen Beiträgen wurde illustriert, wiedynamisch und unaufhaltsam die Digitalisierung unserer Welt auchunser Gesundheitswesen erreicht und zunehmend die Erwartungenund das Verhalten von Patienten und Versicherten prägt. Es istevident, dass sich auch die Old-Economy-Akteure in der Gesund-heitswirtschaft hierzulande diesen Trends nicht entziehen können.Die Folge: Geschäftsmodelle und Unternehmenskulturen geraten insWanken. Und die Führung muss mehr denn je dafür sorgen, dass dieUnternehmen innovativ und systemisch anpassungsfähig bleiben.Deshalb muss das E-Health-Leadership-Primat lauten: organisatio-nale Agilität sicherstellen! Denn je komplexer die Welt wird, in derwir arbeiten, desto deutlicher stößt die traditionelle, hierarchischaufgebaute Führungs- und Entscheidungspraxis an ihre Grenzen. Jedezentraler, flexibler und virtueller unsere Arbeitsbeziehungenwerden, desto mehr versagen transaktionale, in ihrer Natur auto-ritär-direktive Auffassungen von Führung sowie vertikal struktu-rierte Organisationsformen, welche diese veränderten Rahmenbe-dingungen nicht berücksichtigen können oder wollen. Die Welt desManagements befindet sich inmitten eines rapiden Paradigmen-wechsels, der die Art und Weise, wie wir Führung zukünftig denkenund praktizieren, fundamental verändert. Die Transformation hin zueiner digitalen, offenen, vernetzten, selbstgesteuerten Organisationund Kultur ist in traditionellen Unternehmen eine Herkulesaufgabeund kann sich in reifen Organisationen nur mühsam, evolutionärund gleitend vollziehen. Daher braucht es die wirkungsvollen Ins-trumente des Change-Managements, um die systemimmanenteVeränderungsträgheit zu überwinden.

Gravierender Wandel imFührungshandeln brauchtentsprechende Leadership-

Teams

Das geeignete Humankapital ist zwei-fellos der wichtigste Werttreiber in ei-nem agil geführten, ergo digital inno-vationsfähigen Unternehmen. Das giltinsbesondere für ein Leadership-

Team, d.h. für die oberste Führungs-ebene von Unternehmen: Währendsich Unternehmen in Richtung eineroffenen Plattform-Organisation bewe-gen, muss auch die Art des Arbeitensneu gedacht werden. Eine offene Platt-form führt zu deutliche mehr Komple-xität als ein geschlossenes Organisati-onsmodell. Die natürliche Reaktiondes Menschen auf Komplexität istKontrolle. Die richtige Antwort istaber genau das Gegenteil: Vertrauen.Die Aufgabe als Arbeitgeber ist es also,

Arbeit so zu organisieren, dass jederMitarbeiter seinen individuellen Bei-trag zum Gesamterfolg leisten kann.Das bedeutet, Entscheidungsspiel-räume und selbstbestimmtes Arbeitenzu ermöglichen. Vertrauen bedeutetauch, ein Umfeld zu schaffen, in demMitarbeiter ermutigt werden, ihreMeinung zu äußern. Nur so gehengute Ideen und konstruktive Kritiknicht unter.

Mit der Digitalisierung und dem be-schriebenen Wandel in Unternehmenverändern sich auch die Anforderun-gen an Führung. Führungskräfte sindnicht mehr die alleinigen Informati-onsträger, die Informationen überKaskaden an Mitarbeiter weiterleiten.Führungskräfte tragen heute die Ver-antwortung dafür, dass Mitarbeiter dieZusammenhänge verstehen, Ziele undstrategische Entwicklungen kennen,um ihren Beitrag einordnen zu kön-nen. Diesen Kontext kontinuierlichherzustellen ist gerade in einem sichschnell verändernden Umfeld enormwichtig.

In diesem Sinne ist das in Teil 2 be-reits beschriebene Kriterienraster füreine zuverlässige Leadership-Kom-petenzdiagnose für die Rekrutierung(Executive Search) von Führungskräf-ten gleichsam ein probates analyti-sches Fundament für die Beurteilungganzer Leadership-Teams (Manage-ment Audit/Appraisal). Mithilfe einersolchen Leadership-Diagnostik [1]kann innerhalb eines relativ kurzenZeitraums auch ein gesamtes Füh-rungsteam eines Unternehmens zuver-lässig evaluiert werden, z.B. hinsicht-lich seiner Zukunftstauglichkeit undChange-Management-Kompetenz.

Damit ist es möglich, eine Diagnoseder Soll-vs.-Ist-Führungskompetenz ei-nes Betriebes bzw. eine spezifischeGap-Analyse durchzuführen. Mit der

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*)Teil 1 s. Pharm. Ind. 2016;78(5):648–659 undTeil 2 s. Pharm. Ind. 2016;78(6):807–818

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objektiven Distanz des Beraters ent-steht im Ergebnis ein aussagekräftigesBild bzgl. Performanz und Potenzialeiner Führungsmannschaft (Abb. 1).Hierbei wird am besten mit halbtägi-gen Einzel-Assessments gearbeitet.Das teilstrukturierte, narrative Inter-view durch den HR-Berater ist dabeidas probate Mittel der Wahl. Dieseskann sich aus verschiedenen Baustei-nen zusammensetzen und neben deroffenen Befragung auch Arbeitsaufga-ben wie Fallstudien aus der Praxisoder Rollenspiele umfassen. Ein On-line-Profiling (psychometrische Per-sönlichkeitsanalyse) oder ein 360 °-Re-view fundieren bzw. flankieren daspersönliche Gespräch. Die Ergebnissewerden schließlich mit der Führungs-kraft und dem/den Vorgesetzten ver-traulich diskutiert. Eine programmati-sche Planung von Maßnahmen zurFührungskräfteauswahl und -entwick-lung (FKE) sowie die Umsetzung ge-zielter FKE-Konzepte auf 2 Ebenenwerden so erst möglich:. Systemische, kollektive Interventi-onsebene [2]– Ausrichtung der HR- bzw. Re-cruitingstrategie

– Konsolidierung des kollektivenFK-Entwicklungsbedarfs

– Empfehlung einer FKE-Roadmapauf Unternehmensebene

– Anpassung des Corporate-Ap-praisal- & Promotion-Modells

. Personale Interventionsebene– Ableitung der Entwicklungsprio-ritäten auf der individuellen FK-Ebene

– Einbettung in die individuelleZielvereinbarung und das Mit-arbeitergespräch

– Monitoring & Follow-up mit ein-zelner Führungskraft im Per-sonalgespräch

Ein Leadership-Audit ist aber immernur ein erster, gleichwohl missionskri-tischer Schritt, auf dem Weg zu eineragilen Betriebskultur und -organisati-on. Denn nur kompetente, fortschritt-liche, non-konformistische Führungs-kräfte schaffen als Mentoren des Wan-dels den visionären und normativenRahmen für eine dynamische kultu-relle und organisationale Evolutionund damit die nötige Orientierung ineinem turbulenten Spannungsfeld ausAmbiguität und Ambivalenz. Denn ex-ploitative Innovationen, die sich aufdie Effizienz des bestehenden Kern-

geschäfts beziehen und explorative In-novationen, die sich auf den Ausbaudes Geschäftsmodells beziehen, ver-langen ganz unterschiedliche kultu-relle Rahmenbedingungen, Prozesseund Strukturen im Unternehmen, dieproduktiv integriert werden müssen.Der entstehende Widerstand und Kul-turkonflikt durch die zeitliche Paralle-lität beider Welten innerhalb einer Or-ganisation könnte dazu führen, dassinsbesondere große UnternehmenSchwierigkeiten mit radikalen, disrup-tiven Innovationen haben, weil sie sichzu stark auf die Effizienz des Kern-geschäfts konzentrieren oder diesessogar in Frage gestellt sehen. Allen vo-ran als Visionär und Mentor des Wan-dels muss der CEO gehen und dabeiüber ein hohes Maß an Ambiguitäts-toleranz und Resilienz verfügen. DerCTO versteht sich als Impulsgeberund Sponsor für das zukünftig tech-nologisch Mögliche und als Dreh-scheibe für Open Innovation. Der CFObegreift sich als ‚Verkäufer‘ unterneh-merischer Chancen an die Sharehol-der. Der CIO agiert als Business Enab-ler und pragmatischer Umsetzer destechnisch Machbaren. Der COO ermu-tigt die Betriebsbasis als Taktgeber des

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Pharm. Ind. 78, Nr. 7, 939–947 (2016)© ECV • Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany)940 Grandpierre et al. • Digitale Transformation als Change-Management-Aufgabe

n AUTOR

Dr. Axel Grandpierreist Senior Manager der Management PartnerGmbH und verfügt über 25 Jahre Erfahrung in denBereichen Change-Management und Unterneh-menskommunikation. Darüber hinaus ist er Spe-zialist für Commitment-Prozesse in Großunter-nehmen. Er absolvierte ein Studium der Berufs-und Wirtschaftspädagogik, Anglistik und Germa-nistik und promovierte über das Handeln vonChange Agents in breit angelegten Veränderungs-prozessen.

n AUTOR

Prof. Dr. Tilman Seglerist Gesellschafter der Management Partner GmbHund besitzt 30 Jahre Erfahrung in der Umsetzungvon Strategien, Marketing, Innovationsmanage-ment und Kommunikation. Er war sowohl als Ge-schäftsführer eines mittelständischen Unterneh-mens des Maschinenbaus als auch in der internenUnternehmensberatung für BASF SE tätig. DesWeiteren hält er eine Professur für Organisationund Personal internationaler Unternehmen an derFH Wiesbaden. Er studierte Betriebswirtschaft ander Universität Mannheim und promovierte dortzur Evolution der Unternehmung.

n AUTOR

Dr. Ralf Zeinerist Partner Healthcare der Formations GroupExecutive Search & Consulting GmbH und hat30 Jahre Erfahrung im Gesundheitswesen. Er istSenior Advisor Healthcare für Arthur D. Little. RalfZeiner war in früheren beruflichen Stationen alsMitglied der Geschäftsleitung bei IMS Health, alsGeschäftsführer bei Merz Pharmaceuticals (Con-sumer Health) und als Marketing Director/Mana-ger bei L’Oréal bzw. Procter & Gamble tätig. HerrDr. rer. nat. Zeiner ist gelernter Biochemiker undwurde als wissenschaftlicher Angestellter derFraunhofer Gesellschaft für Bioverfahrenstechnikpromoviert.

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organisationalen Wandels. Der CHROdefiniert sich als Anwalt des nötigenHumankapitals und Advokat der nöti-gen ‚Bluttransfusion‘. Last but notleast, der CMO ist die sensible Spür-nase für Zeitgeist und unmet customerneeds. Management-Teams, die sichnicht in diesem Sinne agil aufstellen,werden Schwierigkeiten bei der Finan-zierung ihrer Unternehmen bekom-men – Old School.

Die Veränderung sozialerSysteme aus

wissenschaft l icher Sicht

Die Führungskräfte der Neuzeit müs-sen sich am Stand der Wissenschaftmessen lassen. Denn trotz eines be-wegten und andauernden Lagerstreitszwischen den Neuro-, System- und So-zialwissenschaften können wir eineErkenntniskonvergenz im Menschen-bild konstatieren. Merkwürdig ist in-dessen, dass dieser Fortschritt nochnicht nennenswert in der volks- und

betriebswirtschaftlichen Praxis ange-kommen ist. Deshalb soll hier derStand der Wissenschaft mit einigenzentralen Thesen umrissen werden,gleichsam als empirische Basis fürdas erfolgreiche Management organi-sationaler Veränderungsinitiativen:. Die stärksten Kräfte, die mensch-liches Handeln leiten, sind Sinn-suche, Freiheit, Selbstbestimmungund Eigenverantwortung (kulturellePrägung in westlichen Gesellschaf-ten).

. Wille, Entscheidungen und Hand-lungen von Menschen sind in star-kem Maße konstruktivistisch deter-miniert,d.h. durch feste Kognitionsmusterbedingt, die tief im menschlichenGehirn und damit in einer Personoder Gemeinschaft wurzeln.

. Kollektive Mindsets (Werte, Nor-men, Rituale, Einstellungen, Hal-tungen) sind stabile flexible mentaleModelle, die personales Handeln inGemeinschaft in sozialen Systemenprägen und Verstöße sanktionieren.

. Solche kollektiven Verhaltensmus-ter sind nur schwer zu verändern, dasie eine internale, störunanfälligeTendenz zu Gleichförmigkeit haben.

. Autopoiese (= Selbsterschaffung und-erhaltung) beschreibt die Neigungsozialer Systeme zu Konformität,Konservativität, Kontinuität undArtkonstanz.

. Soziale Systeme sind in sich ge-schlossen und regulieren sich unterdem Einfluss von Umwelteinflüssenkybernetisch, selbstverstärkend,veränderungskonservativ.

. Soziale Systeme können also nurvon innen heraus verändert werden,indem die Führung subsidiär-an-schlussfähig vom vorherrschendenkollektiven Mindset bzw. Weltbildausgeht.

. Menschen verändern sich nur, wennsie es wollen, als Individuen und alsKollektiv.

. Menschen erbringen kreative undinnovative Höchstleistung niemalsunter Abhängigkeit, Angst, Druckund Zwang.

Pharm. Ind. 78, Nr. 7, 939–947 (2016)© ECV • Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany) Grandpierre et al. • Digitale Transformation als Change-Management-Aufgabe 941

n Ab b i l d u n g 1

Management-Team-Audit – Best-Practice-Leadership-Diagnostik & Potenzialprognose – Future Fit? (Quelle derAbbildungen 1 und 2: Formations Group Executive Search & Consulting GmbH).

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Daher braucht organisationaler Wan-del kluge Führungsinterventionen voninnen, die Weitsicht, Einsicht, Zuver-sicht, Selbstvertrauen und Mut zurVeränderung begünstigen, entgegender immanenten systemischen Träg-heit von Organisationen. Jede Art derFührung, die Wandel und Innovationschaffen will, muss deshalb zunächsteinmal die essenziellen Antriebskräftemenschlicher Motivation berücksich-tigen: „Autonomy, Mastery, Purpose“[3–6]. Die New School: die Macht derintrinsischen, kollektiven Motivationentfaltet sich selbstreguliert horizon-tal und ist nicht mehr – wie in Old-School-Technokratien präferiert – vonvertikalen Machtstrukturen, Positi-onshierarchien und Autoritäten, d.h.von existenzieller Abhängigkeit undGehorsam bestimmt.

Change Management –Königsdiszipl in der digitalen

Transformation

Die o.g. Axiome bestimmen auch einerfolgreiches Change-Management inder Wirtschaft. Es ist die Aufgabe desProzessberaters [7], diese Erkenntnis-lücke zwischen Wissenschaft undWirtschaft zu schließen und geeigneteBeschreibungs- und Erklärungsmo-delle für komplexe dynamische Sys-teme in der betrieblichen Praxis nutz-bar zu machen. Es geht also darum,die Dynamik vernetzter Strukturen insozialen Systemen besser zu verstehenund den Unternehmen mit dem unab-hängigen Blick eines Dritten probateWege für wirksame Interventionenaufzuzeigen. Denn Veränderung wirdnur dann kollektiv akzeptiert, wennder intendierte strategische Kurs-wechsel im sozialen System ‚Unter-nehmen‘ breit internalisiert wird, in-dem die Gründe dafür nachvollziehbarwerden. Die Betriebsbasis muss dem-nach in die Lage versetzt werden, kon-tinuierlich eigenverantwortlich zu re-flektieren, zu lernen, zu denken, zu ve-rändern und zu verbessern – der Wegist das Ziel. Die nötige kollektive Akti-vierungsenergie für das Durchbrechenvon gewachsenen Veränderungsbar-rieren und Komfortzonen, für das In-fragestellen von traditionellen Denk-

haltungen, Werten, Normen und Ver-haltensweisen, kann in Summe nuraus einer angstfreien, persönlichenEntfaltungsmöglichkeit der einzelnenMitarbeiter resultieren. Ein solcherkollektiver Perspektiven- und Muster-wechsel erfolgt als Prozess undtypischerweise in 6 Phasen und mit 6exponierten Rollen im Mittelpunkt(Abb. 2):1. Schock – Mentoren2. Verneinung – Sponsoren3. Einsicht – Agenten4. Ausprobieren – Champions5. Umsetzen – Teams6. Erneuerung – UnitsDieser Phasenprozess wird in den ver-schiedenen Stufen und auf verschiede-nen Ebenen maßgeblich von Füh-rungskräften bzw. Strukturen desWandels gestaltet. Eine Transforma-tion – als Elementarprozess der Unter-nehmensführung – folgt in sozialenSystemen idealtypisch diesem Verlauf.Dabei ist der Executive Leader derMentor, der Katalysator des Wandels,aber er darf nicht der einzige Pro-tagonist bleiben. In jeder der o.g. ob-ligatorischen Phasen einer Transfor-mationsinitiative gibt es nötige Fähig-keiten und entsprechende, praxistaug-liche Interventionsinstrumente, umein Leadership-Team im schwierigenProzess des Wandels wirksam zu un-terstützen.

Die sog. Dynamic Capabilities mar-kieren insbesondere die ersten 3 o.g.Phasen des Transformationsprozes-ses und charakterisieren das Change-Potenzial eines Unternehmens, d.h.durch dynamische Integration, Auf-bau und Umgestaltung seiner inter-nen und externen Ressourcen neueKompetenzen zu erzeugen, um auchin einem turbulenten Umfeld nach-haltige Wettbewerbsvorteile zu erar-beiten. Zu nennen sind 3 Dynamic Ca-pabilities: (i) Sensing, aufmerksamesWahrnehmen von Chancen und Risi-ken, (ii) Seizing, zupackendes Ergrei-fen von Gelegenheiten und (iii) Recon-figuring, d.h. permanentes Verbessern,Kombinieren, Schützen und wenn nö-tig Neuanpassen der unternehmeri-schen Ressourcen. Diese dynamischeNeukonfiguration der innovativen Ak-tivitäten ist eng verbunden mit einemzwischen inkrementellen und disrup-

tiven Innovationen ausgewogenenProjektportfolio. Sensing – eng verbun-den mit der ‚Schock-‘ bzw. Unfreezing-Phase: es gilt, die Notwendigkeit undDringlichkeit des Wandels einer Orga-nisation breit zu vermitteln. Unter-nehmen müssen Märkte und Tech-nologien kontinuierlich innerhalbund außerhalb ihrer derzeitigen Ge-schäftsfelder beobachten und ana-lysieren, um Chancen und Risikenüberhaupt zu identifizieren. Ebensoerfolgskritisch ist die Diffusion undTransparenz dieser Informationen.Denn Unternehmen sind extrem ge-fährdet, wenn die wahrgenommenenChancen und Risiken in den Köpfenweniger Individuen verbleiben. Des-wegen muss neben der Filterungauch eine reibungslose, vertikale undhorizontale Diffusion dieser Informa-tionen gewährleistet sein, damit dierichtigen Personen an den richtigenStellen in Szene gesetzt werden, umdaraus bottom-up-Handlungsempfeh-lungen für die Führung abzuleiten.

Weiterhin ergänzen sich Sensing-und Reconfiguring-Aktivitäten da-durch, dass sie sich gegenseitig ver-stärken und auf dem Wege einer ge-steigerten Lernfähigkeit zu immer bes-seren Resultaten führen. Durch einefolgerichtige dynamische Anpassungdes innovativen Projektportfolios anmarktbezogene und technologischeTurbulenzen wird in einem agil ge-führten Betrieb mittels Seizing ein op-timaler Innovationsgrad des Portfolioserreicht. Es geht aber nicht nur umden internen Aufbau und Ausbau derRessourcenbasis, sondern ebenso umdie Integration der Umwelt in das un-ternehmerische Handeln durch ex-terne Kooperationen, strategische Al-lianzen, Mergers & Acquisitions oderauch den Einbezug von Kunden in dieProjektarbeit (agile Entwicklung). Einsteigender technologischer Innova-tionsgrad erfordert zwingend einestärkere Kooperation mit externenPartnern, um schnelle Lerneffekte zuerzielen und neue Ressourcen zugäng-lich zu machen (z.B. Bio- und Gen-technologie im Verhältnis zu Big Phar-ma). Darauf basierend wird die Inte-gration von Partnern in das Projekt-portfolio eine kritische Kernkom-petenz in der digitalen Welt, was wie-

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derum maßgeblich von der Netzwerk-kompetenz eines Unternehmens ab-hängt (z.B. Open Innovation). Reconfi-guring auf der Marktseite setzt auf denLead-User-Ansatz. Dieser sammelt In-formationen über Bedürfnisse und Lö-sungen an der Leading Edge eines Ziel-marktes, bzw. an Märkten mit analo-gen, aber noch extremeren Kunden-präferenzen. Lead-User zeichnen sichdadurch aus, dass ihre Bedürfnissevon den aktuellen Produkten amMarkt nicht erfüllt werden. Folglichinnovieren diese Nutzer selbständig,um ihre Bedürfnisse zu befriedigen.Vor diesem Hintergrund muss manden Markterfolg von Fitness- undHealthcare-Apps sehen. Die Integrati-on von Lead-Usern in Projekte führtzu neuartigen Ideen und Denkrichtun-gen, die neue Kundenbedürfnisseadressieren und deswegen ein disrup-tives Wertschöpfungspotenzial besit-

zen. Erst eine systematische Zusam-menführung von Market Pull undTechnology Push ermöglicht jedocheine ausgewogene Ausrichtung einesinnovativen Projektportfolios: Pro-duktmanager und Entwicklungsinge-nieure werden früh im Innovations-prozess zusammengebracht, dennSensing- und Reconfiguring-Aktivitätensollten immer gleichzeitig die Markt-und Technologieveränderungen in dieStrategieempfehlungen integrieren,unter Überwindung von Abteilungs-grenzen.

Insbesondere große Unternehmensind gegenüber kleineren bei der Ent-wicklung radikaler Innovationen durcheine steigende organisationale Träg-heit im Nachteil. Die Führung großerUnternehmen muss sich deshalb dieFrage stellen, wie diese Restriktionenüberwunden werden können, um vonfinanziellen Ressourcen und technolo-

gischen Kompetenzen großer For-schungs- und Entwicklungsabteilun-gen tatsächlich profitieren zu können.Die Lösung: Dezentralisierung durchkleine, autonome Organisationseinhei-ten. Dezentralisierung führt zu inter-nem Wettbewerb um Ressourcendurch verschiedene Organisationsein-heiten, was diese dazu anregt, stärkerzu innovieren und neue technologi-sche Lösungen zu entwickeln. GroßeUnternehmen sollten nicht davor zu-rückschrecken, ihr eigenes Geschäfts-modell zu kannibalisieren. Diesbezüg-lich sind besonders innovative Projek-te, die einen potenziell disruptivenCharakter haben, in vom Kerngeschäftunabhängigen Organisationseinheitenzu inkubieren, wobei Unabhängigkeitnicht mit kompletter Trennung gleich-zusetzen ist. Denn solche internenStart-ups sind nicht nur für sich alleingenommen wertschöpfend, sondern

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Change-Management – ein geordneter Veränderungsprozess braucht Leadership-Kompetenz auf allen Ebenen und in allen 6 pro-totypischen Phasen des Wandels.

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wirken sich in den Phasen 4–6 desChange-Prozesses günstig und moti-vierend auf die ganze Organisationaus, wenn eine Internalisierung ge-lingt, d.h. eine Eingliederung solcherinnovativer Projekte in den operativenBetrieb.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor desManagements dezentraler Organisati-onseinheiten ist also der Wissens-transfer in horizontaler und vertikalerRichtung. Einerseits müssen Informa-tionen und Synergien zwischen deneinzelnen Entwicklungsprojekten ho-rizontal transferiert werden. Anderer-seits ist es ebenso wichtig, Mechanis-men zu entwickeln, die den Informa-tionsfluss entlang der Hierarchiestu-fen auf- und abwärts garantieren. ImFolgenden sollen deshalb innovativeWerkzeuge beschrieben werden, wel-che die digitalen Kommunikations-,Lern- und Kooperationsmöglichkeitenvon heute nutzen, um Wandel zu be-schleunigen und die Perfusion digitalerInnovation zu katalysieren.

Change Agents setzen aufdigital vernetzte , virtuel le

Teams

Im Zuge der Globalisierung und ver-teilter Competence Center in Unter-nehmen werden Strukturen und Pro-zesse dezentralisiert und internationalverflochten. Virtuelle Teams haben inden Unternehmensalltag längst Ein-zug gehalten, weshalb Führungsarbeitin solchen Fällen auf Distanz erfolgenmuss. Dennoch findet die Herausfor-derung der Mitarbeiterführung in die-ser flexiblen, viel weniger strukturier-ten Organisationsform bisher wenigBeachtung. Immer mehr Menschen ar-beiten in ‚verteilten‘ Teams zusam-men, ohne dass sie direkten physi-schen Kontakt zueinander habenmüs-sen. Die zunehmende Verbreitung undVernetzung neuer Informations- undKommunikationstechnologien habendie Möglichkeiten der globalen Zu-sammenarbeit erweitert. Doch hältdie moderne Technik, was sie ver-spricht? Theoretisch ja, doch in derPraxis ergeben sich häufig Problemeund Grenzen, die die Folge spezi-fischer Bedingungen der Virtualität

sind: Wie kann man virtuelle Teamserfolgreich führen und dabei ihre Be-sonderheiten berücksichtigen? Wel-che besonderen Anforderungen erge-ben sich daraus für Führungskräfteund Teammitglieder?

Status Quo: Pseudo-Kollaboration durch Webnessverpufft im virtuel len Raum

Inzwischen sind Technologien, die be-anspruchen, Zusammenarbeit überDistanz zu ermöglichen, global verfüg-bar. Deshalb kommt es heute wenigerauf die technische Verfügbarkeit, son-dern v.a. auf die Fähigkeit und Bereit-schaft an, Experten standortübergrei-fend produktiv miteinander zu vernet-zen. Je besser dies gelingt, desto besserist ein Unternehmen heute im Wett-bewerb der Ideen aufgestellt. So wieman von einer Führungskraft selbst-verständlich erwartet, dass sie weiß,wie man eine Präsentation hält, eineTeambesprechung leitet oder ein Per-sonalgespräch führt, so wird nun auchimmer mehr die Leitung von Arbeits-prozessen im virtuellen Raum zu einerunverzichtbaren Kompetenz. VieleFührungskräfte stehen dabei vor derHerausforderung, dass die notwendi-gen Techniken, z.B. Webkonferenzsys-teme oder die breite Palette kollabora-tiver Programme, zwar fast auf Knopf-druck verfügbar sind – wie man dievirtuellen Besprechungen aber kon-zipiert und leitet, erschließt sich nichteinfach aus der Technik, sondern esmuss erlernt und eingeübt werden.

Wie groß der Unterschied zwischeneiner scheinbar leicht zu bedienendenTechnik – „webness“ – und derensinnvoller Anwendung sein kann, lässtsich mithilfe eines Gedankenexperi-ments verdeutlichen: Stellen Sie sichvor, Sie bekämen den Auftrag, einneues Team in einem anderen Landzu betreuen, in dem normalerweiseeine streng hierarchische Führungs-kultur mit Top-Down-Entscheidungenvorherrscht. Dementsprechend hättenIhre neuen Mitarbeiter noch nie aneinem der hier üblichen Workshopsteilgenommen. Strukturierte Team-Meetings mit den bekannten Forma-ten, wie z.B. gemeinsames Brainstor-

ming, gemeinsame Bewertung vonHandlungsalternativen und Lösungs-vorschlägen – all das hätten dieseneuen Kollegen noch nicht erlebt.Was würde wohl geschehen, wennSie bei Ihrem nächsten Besuch vorOrt, Ihre Moderationsausrüstung mit-brächten und Ihrem Team mit derBitte zur Verfügung stellten, es zu nut-zen, ohne dass Sie selbst das Meetingmoderieren? Trotz des Wissens überden Gebrauch von Papier und Stiften,wüsste Ihr Team wohl kaum, wie esdamit gemeinsame Lösungen ent-wickeln soll [8].

Genauso verhält es sich auch mitder Arbeit im virtuellen Raum. Auchhier liegt die Herausforderung nicht(mehr) in der Technik. Die meistenFührungskräfte sind heutzutage seitJahren mit der Bedienung von Compu-tern und Internet vertraut und könnenSkype oder ein Webinar-System bedie-nen. Auch Social-Software-Plattfor-men versprechen Vernetzung zwi-schen den Experten im Unternehmen,die dies wollen sollten. Doch die pro-duktive Nutzung liegt im Gewusst-Wieund einer ganz anderen Art der Soft-ware.

Warum viele IT-Lösungennicht funktionieren – Fluch

und Segen digitalerTechnologie

Die IT-Branche fing aufgrund ihrerVertrautheit mit dem technisch Mög-lichen als erste damit an, neue Formender Zusammenarbeit über die Distanzauszuprobieren. Amerikanische odereuropäische Firmen begannen damit,Softwareentwickler in Asien zu suchenund Programmieraufträge dorthin zuvergeben (Off-/Near-Shoring). Von ih-rem eigenen Bedarf ausgehend, habendie Entwickler dann damit begonnen,immer bessere Werkzeuge zu ent-wickeln, die die Online-Zusammen-arbeit unterstützen sollen. Inzwischengibt es eine Vielzahl an Lösungen, wiez.B. Online-Editoren und -Aufgaben-verwaltungen oder Grafik-Programmezum gemeinsamen Zeichnen. Vielesind aber nur für spezielle Anwen-dungsfälle gedacht, z.B. das Editierenvon Software durch lediglich 2 Per-

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sonen. Andere Systeme sind nurScheinlösungen und für die virtuelleGruppenarbeit mit echter Interaktionnicht geeignet. Die bekanntesten sindProjektmanagement- und Webkon-ferenz-Systeme.

So überrascht es nicht, dass unterFührungskräften 2 Verhaltensmusterweit verbreitet sind, wenn sie mit ih-ren verteilten Teams zusammenarbei-ten wollen, aber keine geeigneten Me-thoden und Programme verfügbarsind: Viel reisen und zentral entschei-den. Beide Muster entwerten alle Mit-arbeiter, die nicht in der Zentrale ar-beiten. Versuchsweise werden siedurch „Chef-Präsenz“ vor Ort und de-taillierte Vorgaben „gesteuert“. Unbe-absichtigt, aber wirksam wird dadurchzum einen verhindert, dass in einemTeam unterschiedliches Wissen undunterschiedliche Erfahrungen genutztwerden können. Zum anderen wirktsich diese Art der Führung negativauf die Motivation der dezentral ange-siedelten Mitarbeiter aus, die zur ver-längerten Werkbank der allwissendenZentrale gemacht worden sind. Darü-ber hinaus entstehen hohe Reisekos-ten sowie enormer Zeit- und Energie-aufwand aller Beteiligten, ohne dassdadurch für Zusammenarbeit und Er-reichung von Zielen viel erreicht wür-de. Das eigentliche Problem liegt nichtin mangelnder Kompetenz und Ko-operationsbereitschaft. Menschenwerden mit zunehmender Entfernungzur Zentrale nicht inkompetenter,aber der eingeschränkte Informations-fluss erschwert die Kommunikation[9].

So ist nicht ohneWeiteres nachvoll-ziehbar, weshalb sich viele, auch glo-bal agierende Unternehmen zurück-haltend zeigen und sich kaum umeine bessere Zusammenarbeit in ver-teilten Teams kümmern. Warum wer-den die enormen Produktivitätsreser-ven nicht gehoben, die in wirkungsvol-lerer Zusammenarbeit über Distanzliegen? Warum wird dieser kraftvolleHebel nicht genutzt, um eine andereArt der Führung zu fördern, zu fordernund damit Unternehmenskultur undFührung den neuen Anforderungenentsprechend weiterzuentwickeln?

These 1: Wie in vielen anderen Ar-beitsbereichen, verändert die Digitali-

sierung von Arbeitsprozessen auch dieFührungsarbeit. Zum einen sinkt derFührungs- und Kontrollaufwanddurch wirksame Formen virtuellerTeamsteuerung. Zum anderen wirdaber auch nachvollziehbar, ob und in-wiefern Führung überhaupt stattfin-det. In jedem Fall wird der Wirkungs-grad von Führung transparenter. Zu-mal auch die Teammitglieder kaumArgumente haben, um sich virtuellenFormen der Zusammenarbeit entzie-hen zu können. Egal auf welcher Hie-rarchieebene – nicht jedem dürftediese neue Transparenz recht sein.Die virtuelle Zusammenarbeit verteil-ter Teams zwingt also zu professionel-lerer, kooperativer Führung.

These 2: Zusammenleben und zu-sammenarbeiten sind anthropologi-sche Konstanten der Geschichte. Ent-wicklung und Lernen sind ohne direk-ten Kontakt von Mensch zu Menschkaum vorstellbar. Erste Formen derSubstitution des direkten Kontaktsdurch Technik sind kaum 200 Jahrealt, kulturgeschichtlich somit nochsehr jung. So liegt es nahe zu ver-muten, dass die neue Kulturtechnikdes gemeinsamen Lernens und Arbei-tens in einem virtuellen Raum nochbesser gelernt werden muss. Zum Bei-spiel müssen wir uns noch mehr darangewöhnen, ohne non-verbale, sonstwahrnehmbare Signale in einer Ar-beitssituation auszukommen. Da sichder Mensch in seiner Geschichte alsäußerst anpassungs- und lernfähig er-wiesen hat, könnte virtuelle Zusam-menarbeit in verteilten Teams fürkommende Generationen viel ein-facher sein – vorausgesetzt, sie kön-nen sich dies früh aneignen. Dies giltnicht zuletzt auch für Unternehmen,die heute vor der Frage stehen, obbzw. wann sie sich mit Folgen undChancen virtueller Zusammenarbeitin verteilten Teams beschäftigen wer-den.

Die Alternative : Führenvertei l ter Teams mit Virtual

Action Learning

Wer Zusammenarbeit über Distanz er-lebt hat, weiß wie beschränkt undmühsam es ist, komplexe Themen am

Telefon oder in Webkonferenzen zubesprechen und zu bearbeiten. Einegängige Feststellung lautet, dass daspersönliche Treffen von Mensch zuMensch durch nichts ersetzbar sei. Te-lefon-, Videokonferenzen oder Web-konferenz-Systeme mögen hilfreichsein, für die Besprechung schwierigerThemen müsse man sich aber auf Rei-sen begeben [10].

Tatsächlich ist es aber möglich,auch über Distanz wirkungsvoll zu-sammenzuarbeiten – vorausgesetzt,man kennt die dafür erforderlichenKommunikations- und Arbeitstechni-ken und stülpt nicht nur digitale Mög-lichkeiten lieblos über. Das in diesemBeitrag vorgestellte Action Learningbasiert auf einer erprobten Change-Management-Methodik, die mehrerePrinzipien wirkungsvollen Lernenskombiniert, wie z.B.: Lernen durchHandeln, Arbeiten in kleinen Gruppen(max. 5 Personen), Arbeiten an realenProjekten, Reflexion und Selbster-kenntnis (Abb. 3).

Mit Action Learning kann jedes vi-tale Thema in einem Unternehmen,z.B. die Einführung einer neuen Stra-tegie, von Qualitäts- oder Sicherheits-standards, methodisch so ver- und be-arbeitet werden, dass breites Commit-ment dafür entsteht (Abb. 2 und 4).Basis dafür ist ein sog. Aufgabenpar-cours, der inhaltlich zwar den Rahmensetzt, aber methodisch zugleich Raumfür die Eigenaktivität der Gruppe lässt.Innerhalb dieses Raumes arbeiten dieTeilnehmer selbstgesteuert anhandvon Materialien, die 4 didaktischenSchritten folgen:1. Warum ist die Veränderung not-

wendig?2. Wie reagieren wir als Unternehmen

darauf?3. Was machen wir konkret?4. Was trage ich zur Umsetzung bei?So schafft Action Learning die Leit-planken für strukturierte Diskussionund systematische Interaktion. Inner-halb der Kleingruppe kann und musssich jeder Teilnehmer zur Erarbeitungder Aufgaben einbringen, Lösungenwerden im Konsensprinzip festgelegt.Die Teilnehmer durchlaufen Lernenvon- und miteinander und entwickelneinen gemeinsam getragenen Mindsetsowie Commitment zu ihrem persönli-

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chen Beitrag. Jede Gruppe setzt sichmit dem Thema anhand der gleichenArbeitsaufgaben auseinander (Abb. 5).Diese methodischen Wirkprinzipien

des Action Learnings können auf virtu-elle Teams übertragen werden, Treffenim virtuellen Raum signifikant effekti-ver machen und damit Reisekosten

vermeiden. Auch Virtual Action Lear-ning nutzt die Vorteile der Gruppen-arbeit: geeignete, gemeinsam nutzbareMedien und aktive Beteiligung derTeilnehmer.

Verteilt arbeitende Teams könnensich aufgrund der geografischen Dis-tanzen vielleicht ein- bis zweimal proJahr persönlich treffen. Meist ist derBedarf zum Austausch dann so groß,dass selbst zwei- bis dreitägige Treffenkaum ausreichen, um alle Themen zubesprechen oder gar Commitment fürein von allen getragenes Vorgehen zuschaffen. Umso wichtiger ist es, ver-teilten Teams zwischen den persönli-chen Treffen virtuell den Raum für Ei-genaktivität der Gruppe und intensi-ver Interaktion zwischen den Mitglie-dern zu geben. Was imWorkshop Flip-chart oder Moderationskarten sind,schafft virtuell ein Whiteboard, andem alle Teilnehmer gleichzeitig aneiner Aufgabe arbeiten. Das ist die ent-scheidende Voraussetzung, um eineGruppe auch virtuell zusammenzuhal-ten und eine produktive, konzentrierteArbeitsatmosphäre zu erzeugen.

Entsprechende Software, mit dersich die Prinzipien des Action Learn-ings auf virtuelle Arbeitskontexteübertragen lassen, existiert in statusnascendi. Langsam spricht sich diesauch in den Unternehmen herumund findet speziell dort großes Inte-resse, wo der Leidensdruck hoch ist.Das heißt: Verteilte Teams sollenund müssen besser zusammenarbei-ten, haben aber keine geeignete tech-nische Lösung dafür. Eine geeigneteSoftware-Lösung erlaubt es mehrerenNutzern intuitiv und ohne Vorwissenan einem gemeinsamen Whiteboardin Echtzeit zu arbeiten, das sie vorsich auf dem Bildschirm sehen. DasProgramm lässt sich online via Inter-net oder Intranet nutzen und ohneInstallation oder Plug-ins unkompli-ziert auf jedem Webbrowser starten.Damit eignet sich diese digitale Inno-vation auch ganz hervorragend in derSensing- und Reconfiguring-Phase in-novativer Projektportfolios, unter Ein-bezug von Sponsoren, Change Agentsund Champions, die in der Welt ver-teilt sein mögen.

Die Arbeitsaufgaben werden – jenach Thema – in eine Abfolge ein-

Arzneimittelwesen • Gesundheitspolitik • Industrie und Gesellschaft

Fachthemen

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Action Learning unterscheidet sich deutlich von traditionellen Vermittlungsansätzen, dieauf Wissen und Fähigkeiten fokussieren. Action Learning ist ein Entwicklungsprozess, indessen Verlauf die Teilnehmer an realen Projekten arbeiten und gleichzeitig ihr Handelnund ihre Erfahrungen reflektieren. Auf dieser Basis können sie ihre kollektive Leistungverbessern (Quelle der Abbildungen 3–5: Management Partner GmbH).

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Commitment muss vom richtigen Mindset geleitet sein und kann über eine kommuni-kative Wirkungskette aufgebaut werden.

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Denken und Handeln der Teilnehmer verändern sich durch das Lernen von- und mit-einander.

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facher Schritte eingeteilt, in denen denNutzern jeweils eine Teilaufgabe er-klärt wird. Ein Beispiel könnte Ideen-findung mithilfe der MorphologischenAnalyse zur Entwicklung eines neuenAutos sein. Zuerst werden die Teilneh-mer aufgefordert, typische Merkmaleeines Autos wie Form, Farbe, PS-Stär-ke, usw. zu finden. Im nächsten Schrittfragt das Programm einzeln nachmöglichen Ausprägungen dieserMerkmale. Für das Merkmal „Farbe“wäre dies z.B. rot, grün, blau. Im letz-ten Schritt präsentiert die Software dieGesamtmenge aller Ausprägungen,damit die Teilnehmer daraus Ideenfür ein neues Auto zusammenstellenkönnen.

In Unternehmen werden täglichMeetings vereinbart, um Lösungs-ideen für unterschiedliche Problemezu finden, z.B. zur Entwicklung vonProduktinnovationen, zur Anpassungunterschiedlicher Arbeitskulturenoder auch im strategischen Manage-ment zur Erschließung neuer Ge-schäftsfelder oder zur Einführungneuer Sicherheitsstandards. Wer errei-chen will, dass die erarbeiteten Ideenund Inhalte wirklich in das Verhaltender Teilnehmer übergehen, sollte dieWirkprinzipien des Action Learningsauch im virtuellen Raum nutzen undauch hier in kleinen Gruppen struktu-rierte Interaktion ermöglichen. DieFührungskraft kann ihr Team syste-matisch an der Bearbeitung anstehen-der Aufgaben beteiligen, bleibt als On-line-Moderator aber in einer steuern-den Rolle. Allerdings ist es dringend zuempfehlen, die Führungskräfte auf dieRolle des Online-Moderators vorzube-reiten. Hier können Webinare, Tutori-als oder Videos hilfreich sein. BeimVirtual Action Learning fallen keineReise- und Transaktionskosten an,die Teamarbeit ist immer und überallmöglich: Vor Ort oder verteilt, syn-

chron oder asynchron, aber auch un-terwegs per Smartphone oder Face-to-Face auf einem Multi-Touch-Tisch.Unternehmen können sich Vor- undNachbereitungszeit ihrer Meetingssparen. Das Programm übernimmtdie Einladung der Teilnehmer und do-kumentiert automatisch alle Ergebnis-se und den Sitzungsverlauf. Es eignetsich für alle großen und mittelstän-dischen Unternehmen mit mehrerenStandorten in denen regelmäßig vieleMenschen in verteilten Teams zusam-menarbeiten sollen.

Fazit

Digital Leadership erfordert zuallererstein in Führungs- und Transforma-tionsfragen tatsächlich kompetentesTeam an der Spitze einer Organisationals geschlossenen Allianz. Das neueLeadership-Paradigma, ausgerichtetauf die digitale Revolution, wurzelt ineiner Abkehr vom traditionellen, zen-tralen, direktiven Führungsdogma undgipfelt im Vermögen, einen fundamen-talen Transformationsprozess ein-zuläuten und dezentral kollaborativzu führen: Ein Führungsstil, der aufInnovationsfähigkeit zielt und OldEconomy und New Economy versöhntund kulturell bzw. organisational pro-duktiv integriert. Das kann aber nurmit entsprechend qualifizierten Füh-rungskräften gelingen, die zu rekrutie-ren und systematisch zu fördern sind.Eine darauf ausgerichtete Leadership-Diagnostik ist zwingend nötig. Aberdas reicht mitnichten. Denn auch ein‚vereinzelter‘ Chief Information Officer,der in einem Old-School Leadership-Team nicht anschlussfähig ist, mussscheitern. Auch ein C-Level-Team,das der Betriebsbasis enteilt und nichtverstanden wird, geht unter dem eige-nen Realitätsverlust und vor dem Hin-tergrund von Zukunftsängsten und

Veränderungsresistenz in die Knie.Deshalb gilt es, eine Unternehmens-transformation prozesshaft zu verste-hen und in allen Phasen des Change-Managements sowie an vielen Stellenin einer Organisation eigenverant-wortlich handelnde Mitarbeiter mitChange- und Leadership-Qualitätenzu positionieren. Diese Protagonistendes digitalen Wandels brauchen wie-derum ein geeignetes Handwerkszeugin Form von wirksamen Interventions-instrumenten, um einen breiten Per-spektiven- und Musterwechsel in Or-ganisationen zu katalysieren. Die Mög-lichkeiten sind gegeben. Packen wir’san!

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[1] „Handbuch Management Audit“, KlausWübbelmann, Hogrefe Verlag, 2005.

[2] „Systemisches Management, Evolution,Selbstorganisation“, Fredmund Malik,Haupt Verlag, 2009.

[3] „Soziale Systeme“, Niklas Luhmann,Suhrkamp Taschenbuch, 1987.

[4] „Ein neues Menschenbild?“, Wolf Singer,Suhrkamp Taschenbuch, 1. Auflage, 2003.

[5] „Drive”, Daniel H. Pink, Ecowin Verlag,2010.

[6] Erfolgreich mit dem ROWE Konzept, CaliRessler, Jody Thompson, Campus Verlag,2008.

[7] Organizational Culture and Leadership,Edgar H. Schein, Verlag John Wiley &Sons, 2010.

[8] „Virtual Meeting“, Lucius Bobikiewicz,Loop-2.net, 2014.

[9] „Führung auf Distanz“, Dorothea Herr-mann und Knut Hünnecke, Springer,2012.

[10] „Die Führung globaler Teams“, KarinMeyer, Akademiker Verlag, 2015.

Korrespondenz:Dr. Axel GrandpierreManagement Partner GmbHHeinestr. 41A70597 Stuttgart (Germany)e-mail: agp@management-partner.de

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