ISSN 2512–9368dpr # 13/2019d i g i t a l p u b l i s h i n g r e p o r t

das magazin zur digitalen transformation der medienbranche

cloud & b2b-marketingformulare - aber richtig

community-managementverlage und event-formate

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ein paar worte zum geleit

Es gibt einige Fragen, die im Jahres- oder Zweijahresturnus immer wieder auf die

Agenda von Fachmedien rutschen: Braucht die Buchbranche noch Vertreter, gedruck-te Vorschauen – gar beides? Wann stirbt der Pressekiosk, wann das lineare Fernsehen aus? Zu diesen Dauerfragen gehört auch die, ob Messen angesichts der Digitalisierung – trotz vieler Netzwerke à la LinkedIn und Fa-cebook – noch eine Chance haben. Anders als die Vertreter- oder Vorschauen-Frage finde ich das Messe-Thema weiterhin spannend, auch weil die Diskussion oft in eine falsche Richtung läuft.

In dieser Ausgabe beschäftigt sich der Bera-ter Johannes F. Woll mit diesem Thema – wenn auch einem speziellen Fokus, nämlich dem Verhältnis von Verlagen und Eventformaten wie Messen. Und kommt zu dem sehr tref-fenden Fazit, dass gerade die Kombination von Analog und Digital der Schlüs-sel ist: „Das persönliche Treffen wird nicht digital substituiert werden, kann aber mithilfe di-gitaler Anwendungen optimiert, verlängert und intensiviert werden. (...) Ziel muss sein, dass sich Teilnehmer im Vorfeld schon miteinander vernetzen, relevante Touchpoints (auf der Messe wären das z.B. Sessions, Aussteller und ihre Angebote sowie Ansprechpartner, Points of Interests, passender und aktueller Content, andere Teil-nehmer) nach Standortdaten in Echtzeit ausspielt werden und sich so die Messe als (Branchen)Treffpunkt ei-ner Community und Marktplatz ganzjährig ver-längert.“

Für den Einsatz von Digitalem auf Messen und anderen Events mit physischer Beteili-gung (im Sinne von: echte Körper in echten analogen Umgebungen) hat dies mehrere Kon-sequenzen:

Digitales als Ausweis von Kompetenz: Wenn sich Verlage und andere Medienhäuser auf Messen präsentieren, sollten sie nach Mög-lichkeit auch ihre digitalen Aktivitäten zur Schau stellen. Das ist je nach Produkt nicht einfach, aber Alexa-Skills lassen sich mit De-

mo-Geräten vorführen, gleiches gilt für Apps, Datenbank-Anwendungen. Da sind Medien-häuser teilweise schon weit.

Digitale Nützlichkeit: Besonders die Veran-stalter von Messen und Konferenzen sollten digitale Tools gerade dann einsetzen, wenn sie nützlich sind: Überblick verschaffen über das inhaltliche Portfolio, für Orientierung sorgen, Zusatzinfos zu den Referenten bieten. Je nach Branche ergeben sich weitere sinnvolle digi-tale Einsatzmöglichkeiten. Im Maschinenbau Augmented-Reality-Anwendungen, die zeigen, wie komplexe Maschinen aufgebaut sind; ana-log dazu in der Möbelbranche, wie sich neue Sessel oder Tische in den eigenen vier Wänden so machen. Auch hier gibt es schon sehr schö-ne Anwendungen.

Digitale Kommunikation: Hier klafft noch die größte Lücke. Wenn Messen und andere Ver-anstaltungen letztlich Kommunikation und

Netzwerken sind und bleiben werden, darf diese nicht unmit-telbar nach dem Event abbre-chen – wie meist der Fall. Gera-de neu aufgeworfene Debatten werden jäh unterbrochen – be-stenfalls bis zur Wiederauflage der Veranstaltung. Hier müssen Veranstalter dafür sorgen, dass der Dialog nach dem physischen Event fortgesetzt wird, in spe-ziellen Communities, seien es etablierte Netzwerke wie Linke-dIn oder in eigenen Angeboten (beispielsweise Slack-Kanäle des Veranstalters). Das gera-de eingestampfte Publishers

Forum mag inhaltlich in Berlin noch so toll bespielt worden sei – nach der zweitägigen Veranstaltung war erstmal Schluss. Bei der Buchmesse sieht die Situation nicht besser aus – von digitaler Community, die ganzjährig bespielt wird, keine Spur.

Wenn diese dritte Herausforderung gemei-stert wird, muss man sich um die Zukunft von Messen und Konferenzen keine Sorgen ma-chen.

Viel Spaß und Erkenntnisse wünscht

Ihr Daniel Lenz

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i n ha l t

impressum Der digital publishing report

ist ein 14-tägig erscheinendes Magazin zur digitalen Transformation der Medienbran-che. Format: PDF. Herausgeber und V.i.S.d.P.: Steffen Meier. Redaktion: dpr / Postfach 12 61 / 86712 Nördlingen. Co-Herausgeber: Daniel Lenz. Art Direction: Cornelia Zeug. Textredaktion: Nikolaus Wolters - ISSN zu-geteilt vom Nationalen ISSN-Zentrum für Deutschland: Digital publishing report ISSN 2512–9368

bildquellen Alle Bilder sind entweder im Artikel direkt vermerkt oder von den Autoren

32 heftübersicht

4 b2b social media marketing ist mehr als linkedin // jan firsching

6 die cloud-arten kurz vorgestellt // martin kahrau

8 whatsapp als news-medium weltweit // dpr-statistik des monats

10 tipps für perfekte online-formulare // rainer r. lammel

12 amazon alexa ermöglicht jetzt auch abo-vertrieb. ein thema für verlage? // wolfgang rakel und anja lüth

14 krieg der touchpoints. verlage und eventformate // johannes f. woll

18 alles was sie über community- management wissen müssen (teil 2) // julia tanasic, cordula casaretto

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b2b social media marketing ist mehr als linkedinjan firsching

B2B-Social-Media-Marketing hat sich von Boring-to-Boring hinzu People-to-People

Kommunikation gewandelt. Zumindest sollte dies so sein. Nur weil Inhalte und Kampagnen im B2B Kontext erstellt werden, müssen sie nicht ausschließlich auf B2B Plattformen und sozia-len Netzwerken verbreitet werden.

LinkedIn ist im Jahr 2019 alles andere als „boring“. Die Plattform hat sich verändert und die soziale und menschliche Komponente ist auf LinkedIn so entscheidend wie noch nie. Nichtsdestotrotz ist B2B-Social-Media-Marke-ting nicht auf LinkedIn Xing begrenzt. Vielmehr geht es darum, die richtigen Menschen dort an-zusprechen, wo sie aktiv sind.

Das Zusammenspiel von Social-Media- Kanälen für sich nutzen

Das Zusammenspiel verschiedener Kanäle ist dabei ein entscheidender Faktor. Viele Ansätze,

die beim B2C Marketing die Regel sind, lassen sich auch auf das B2B-Marketing übertragen. So können beispielsweise potenzielle Kunden über Facebook Anzeigen angesprochen werden und dann über den LinkedIn Pixel gezielt im B2B Umfeld erneut kontaktiert werden.

Umgekehrt ist dieser Ansatz natürlich auch möglich. Wir sprechen Menschen auf LinkedIn an und nutzen dann die nach wie vor ausge-feilteren Targeting-Optionen von Facebook.

Weitere Kanäle wie Messenger, Newsletter und auch Instagram haben ebenfalls eine Be-deutung für das B2B-Social-Media-Marketing. Solange die Strategie, die Inhalte und die An-sprache auf eure Zielgruppen abgestimmt sind, wird jeder Kanal seinen Beitrag für die Erfüllung eurer Ziele leisten.

LinkedIn ist das führende und von den Opti-onen mächtigste B2B-Netzwerk. Ganzheitlich betrachtet aber nur ein Baustein.

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Die Grenzen zwischen privater und beruf-licher Social-Media-Nutzung verschmelzen immer stärker

Ist eine strikte Trennung zwischen beruflicher und privater Social Media Nutzung überhaupt noch möglich? Oftmals nimmt man es sich vor, aber durch Pixel und Retargeting ist es nur be-dingt möglich. Das bedeutet: Selbst wenn man es trennen möchte, wird es nicht zu 100 Prozent funktionieren.

Facebook ist als privates Netzwerk gestartet, wurde dann aber immer öfter auch für Beruf-liches genutzt. Auf LinkedIn ist die Entwicklung umgekehrt. Es gibt einen klaren Fokus auf das Arbeitsleben, welches aber immer häufiger durch persönliche und privatere Inhalte ergänzt wird.

Messaging-Apps wie WhatsApp werden pri-mär für die private Kommunikation genutzt. In vielen Fällen ist WhatsApp aber auch ein Kanal für den Austausch mit Kollegen, für Kundenser-vice oder für den Konsum von Inhalten. Auch aus dem B2B-Umfeld.

LinkedIn sollte in einer zeitgemäßen B2B-Kom-munikation einen großen Anteil ausmachen. Das Menschliche wird dabei aber immer wich-tiger werden. Ob es jetzt um Corporate Influen-cer oder Personenmarken (#Unwort) geht, ist zweitrangig. People-to-People macht LinkedIn zu gleichen Anteilen aus, wie eine durchdachte LinkedIn Unternehmensstrategie. Der Unter-schied ist: People-to-People hört nicht auf

jan firschingBlogger in Charge bei Futurebiz, Speaker, Autor und Senior Digi-tal & Social-Media-Berater bei der Agentur BRANDPUNKT. Jan Firsching berät Marken und Unter-nehmen bei der Entwicklung von digitalen und Social-Media-Stra-tegien.

LinkedIn auf, beziehungsweise ist nicht nur auf LinkedIn begrenzt.

B2B-Marketing im Social-Media-Umfeld be-findet sich in einer sehr guten Ausgangssi-tuation. Die sozialen Funktionen werden auf LinkedIn gestärkt, Facebook und Instagram ver-fügen über vielfältige Targeting-Optionen und die Geschwindigkeit von Messaging-Apps bie-tet neue Möglichkeiten. Alle unterschiedlichen Kanäle helfen dem B2B-Marketing. Des Weite-ren wird LinkedIn genau beobachten, was Fa-cebook macht (umgekehrt natürlich auch), und seine Anzeigenprodukte weiter ausbauen und optimieren.

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die cloud-arten kurz vorgestelltmartin kahrau

Cloud-basierte Softwarelösungen nehmen in der IT-Landschaft eine immer bedeutende-

re Rolle ein. Microsoft Dynamics beispielswei-se unterstützt in der Cloud-Lösung inzwischen mehr Funktionalitäten wie in der On-Premi-se-Lösung.

Wie unterscheiden sich nun aber die un-terschiedlichen Cloud-Arten

• Public Clouds• Private Clouds• Hybrid Clouds• Multi Cloud• Community Clouds

Public Cloud = offen und für jedermann zugänglich

Die Public Clouds kennen wir von unterschied-lichsten Anbietern – Dropbox, Google-Docs und GMX-Mail oder auch die kostenpflichtigen

Services wie Microsoft Office 365 oder SAP Bu-siness by Design gehören dazu. Hier teilen sich viele Kunden eine gemeinsame Infrastruktur. Diese Infrastruktur befindet sich häufig nicht in Europa und unterliegt dann nicht der DSGVO. Da dies in der Vergangenheit viele Kunden im B2B-Bereich abgeschreckt hat, gehen nun im-mer mehr Anbieter dazu über, die Public Cloud in Deutschland oder zumindest in Europa anzu-siedeln.

Private Cloud = speziell für das eigene Unternehmen

Unternehmen können ihren Mitarbeitern aber auch die cloud-typischen Vorteile bieten und gleichzeitig nicht auf Datenschutz und Sicher-heit verzichten. Diese Variante wird von Unter-nehmen häufig eingesetzt. Das bedeutet, dass die Infrastruktur für die Cloud entweder im ei-genen Unternehmen betrieben wird (On-Pre-

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mise) oder in einem Rechenzentrum eines ex-ternen Dienstleisters individuell zur Verfügung gestellt wird. Wie eingangs erwähnt gibt es in-zwischen Anbieter, die Anwendungen für diese IT-Infrastruktur mit weniger Funktionen aus-statten und dadurch die Lösung für die Public Cloud forcieren.

Hybrid Clouds = das Beste aus beiden Welten?

Mischformen beider Ansätze bezeichnet man als Hybrid Clouds. So können beispielsweise datenschutz-unkritische Anwendungen auf der Public-Cloud, die sicherheitsrelevanten Pro-zesse und Daten auf der Private Cloud abge-bildet werden. Dies allerdings nur, wenn diese Trennung nach kritisch und unkritisch auch um-setzbar ist. Die Tatsache, dass jedoch nahezu alle Daten eines Unternehmens in irgendeiner Art entweder sicherheits- oder datenschutzre-levant sind, hat eine neue Cloud-Form geboren. Die Mischung aus Private Cloud und flexibler Private Cloud. Hier verbleiben alle Daten im ge-schützten Raum und werden, je nach Bedarf der Rechenkapazitäten, entweder von intern auf externe Rechenzentren mit „eigenen“ Servern ausgelagert oder umgekehrt.

Multi Cloud = die hohe Kunst der Cloud

Der Multi-Cloud-Ansatz geht noch einen Schritt weiter. Cloud-Dienste und -Plattformen meh-rerer Anbieter werden parallel genutzt. So ent-steht die Verbindung mehrerer Cloud-Modelle (nämlich Public und Private) in einer zentrali-sierten, großen Cloud. Unternehmen werden flexibler, die Verfügbarkeit wird erhöht und ein möglicher Ausfall reduziert. Allerdings steigt damit auch die Komplexität sowie die Anforde-rung an einheitliche, umfassende Datenschutz-konzepte.

Community Clouds = interessant für Projekte

Seltener gibt es die so genannten Community Clouds. Ein fest definierter Nutzerkreis greift, beispielsweise im Rahmen eines Projektes, auf bestimmte Anwendungen zu. Diese Cloud-In-frastruktur wird von mehreren Unternehmen oder Einrichtungen gemeinsam zur Verfügung gestellt und ist nicht öffentlich verfügbar.

Wohin geht nun die Reise? Gibt es eindeutige Favoriten?

Kommt wie immer drauf an: Unternehmen im Gesundheits- oder Bankensektor werden für ihre sehr sensiblen Daten nicht die Public Cloud nutzen. Start-Ups hingegen, die mit un-kritischen Daten auf die Reise gehen, benötigen keine Private Cloud. Die Aussage kann deshalb sicher nicht pauschal beantwortet werden. Zu divers sind die Anforderungen an Datenschutz, Datensicherheit, Verfügbarkeit, Performance, Funktionalität, IT-Kosten usw.

Trotzdem unsere Cloud-Prognose: mehr Public, weniger Private, mehr Hybrid- und Multi.

martin kahrauMartin Kahrau kommt aus der Ver-lagsbranche. Nach verschiedenen Marketing-Positionen bei Spitta, WEKA und Raabe bringt er seit diesem Jahr seine Vertriebs- und Marketing-Expertise sowie sein technisches Know-how mit in die 1A Relations GmbH. Im CRM-Bera-tungsteam von Georg Blum ist er verantwortlich für das CRM-Portal www.crm-tech.world und un-terstützt als Consultant Kunden bei der Auswahl der passenden CRM-Software.

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whatsapp als news-medium weltweitdpr-statistik des monats

Facebook will auf WhatsApp hart durch-greifen: Ab dem 7. Dezember 2019 sollen

keine Newsletter und Massen-Emails mehr über die App versendet werden dürfen. Bei Verstoß dagegen will  Facebook  sogar Klage einreichen. Auch Medienverlage dürfen dann keine Push-Nachrichten mehr per WhatsApp an ihre Zielgruppen verschicken.

Wie die Statista-Grafik mit Daten des ak-tuellen  Digital News Reports  zeigt, nutzten bisher 16 Prozent der Deutschen WhatsApp zum Nachrichtenkonsum. In Frankreich

(8 Prozent) und den USA (4 Prozent) nutzen erst wenige diesen Service, in Spanien und der Türkei ist er dagegen weiter verbreitet. Im weltweiten Vergleich nutzen vor allem die Lateinamerika-ner  WhatsApp  zum Nachrichtenkonsum, allen voran Brasilien (53 Prozent).

Mit dem Verbot reagiert der Medienkonzern auf die Problematik mit Fake News, die in vielen Ländern über WhatsApp verbreitet werden und in Brasilien sogar die Präsidentenwahl 2018 be-einflusst hatten.

Mit freundlicher Genehmigung von statista

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dpr-Medienmonitor „Zukunft der Mediennutzung 2019“ Jetzt auch in der kostengünstigen „Basics“-VarianteDer digital publishing report hat zusammen mit dem Marktforschungs-institut YouGov 1100 junge Menschen zwischen 14 und 29 Jahren nach ihrem Medienkonsum befragt. Neu: Die wesentlichen Ergebnisse gibt es jetzt auch kostengünstig in der „Basics“-Variante.

Umfang: 52 SeitenPreis: 99 Euro (zzgl. MwSt)Die Analyse umfasst 52 Seiten, u.a. zu folgenden Aspekten:

• Budgetverteilung und Ausgabentrends verschiedener Print- und Digitalmedien

• Preissensibilität• Ausgabentrends BuchKauffaktoren • BuchNutzung • Streamingangebote• Mediennutzung/Zeitverteilung• Nutzungstrends (Ausblick)• Discoveryimpulse (Wie entdecken die Befragten verschiedene Medien?)• Smartphone-Aktivitäten• Digitales Lesen am Computer, Smartphone, Tablet

Das Inhaltsverzeichnis können Sie hier herunterladen: http://bit.ly/basic_inhalt

Preis der Studie: 99 Euro (zzgl. Mwst)

Bestellung der Studie: http://bit.ly/mediennutzung_basic

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tipps für perfekte online- formularerainer r. lammel

Der Onliner ist in aller Regel an für ihn nütz-lichen Inhalten interessiert. Sei es an einem

Newsletter, White-Paper oder einfach Infor-mationen mit Mehrwert. Deshalb sind nie-derschwellige Formulare und hochwertiger Content Schlüssel zu neuen Kontakten, sprich neuen Leads. Der onlineaffine Mensch bezahlt zwar nicht gerne, aber hochwertigen Content sollte man nicht verschleudern. Das alte Sprichwort „Was nichts kostet, ist nichts wert“ gilt immer noch. Der mit viel Mühe und Fach-wissen erstellte Content sollte mit der Wäh-rung „Daten“ bezahlt werden. Sinnvoll ist, nicht nur die E-Mail-Adresse, sondern auch Daten für die persönliche Anrede abzufordern. Kann der „Content-Interessent“ kontaktiert werden und mit Namen angesprochen werden, ist einer weiteren Qualifikation die Türe geöffnet. Nicht selten wird nach einer Phase des Lead-Nurtu-rings ein Interessent zum Kunden konvertiert. So weit, so schön! Lassen Sie uns einen Schritt zurückgehen. Da gibt es mindestens einen Stol-perstein, den Sie beachten sollten.

Der Austausch „Content gegen Daten“ geht über ein Online-Formular

Beispielsweise können Daten gegen Content, über ein Formular zum Download eines White-Papers oder Anmeldung zu einem Event, aus-getauscht werden. Legen Sie den Interessenten keine Steine in den Weg. Gestalten Sie Anmel-de-, Registrierungsprozesse mit dem Double-Opt-In-Verfahren, also rechtssicher und DSG-VO-konform. Damit Sie keinen Interessenten verlieren, gebe ich Ihnen eine ganze Reihe von Tipps, die bei der Erstellung optimaler On-line-Formulare helfen.

TOP 1: Halten Sie das Formular unbedingt einfach!

• Das Formular muss leicht und auf einen Blick erfassbar sein. Es darf keine Hürde zum ersehnten Content sein.

• Versetzen Sie sich in die Lage der Person, von der Sie Informationen möchten.

• Verständlich und inhaltlich absolut präzise

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sollten Sie die Begriffe im Formular formu-lieren.

• Schreiben Sie in kurzen und prägnanten Bezeichnungen. Eindeutigkeit und Klarheit schützt Sie vor Angaben, die Ihnen nicht weiterhelfen.

• Beispielsweise lässt das Wort „Anschrift“ zu viele Freiräume für Interpretationen. Soll die Straße mit oder ohne Hausnummer sein? Ist PLZ und Ort nötig?

• Gruppieren Sie das Formular nach zusam-mengehörigen Feldern. Vorname und Nach-name, PLZ und ORT, etc.

• Einfache, reduzierte Formulare kommen der Wahrnehmung des Menschen entgegen.

• Setzen Sie jedoch auf das Corporate Design Ihres Hauses. Wiedererkennung ist bei der Wahrnehmung hilfreich.

• Arbeiten Sie nur ganz dezent mit Farben. Das hilft der Übersichtlichkeit.

• Die Felder sollten alle mit Maus und Tab er-reichbar sein.

• Das Formular muss  auf dem Smart-phone  ebenso leicht lesbar, wie leicht auszufüllen sein. Denken Sie unbedingt daran, dass beim Smartphone die Maus der Finger ist.

• Der „Abschicken“- Button sollte klar erkenn-bar und zum Klicken (ver)führen. Das sorgt für eine ultimative Handlungsaufforderung. Trotz aller Einfachheit sollten Sie bei proble-matischen Abfragen erklären, wozu Sie die Daten brauchen und welchen Nutzen der In-teressent davon hat.

TOP 2: In der Kürze liegt die Würze!

• Die altbekannte Forderung der Datenspar-samkeit, hilft Ihnen, den Interessenten bei der Datenabgabe nicht zu überfordern.

• Differenzieren Sie in der Menge der abge-fragten Daten. Tritt der Interessent das erste Mal mit Ihnen in Kontakt, z. B. bei der An-meldung zum Newsletter, reicht schon die E-Mail-Adresse. Oder geht es um Fachwis-sen aus einem White-Paper oder eine  ko-stenlose Artikelfolge via E-Mail. Dann sind sicherlich mehr Angaben gerechtfertigt.

• Beachten Sie das Kopplungsverbot laut DSGVO. Machen Sie von Anfang an klar, wertvollen Content, wie oben beschrieben, sich mit Daten bezahlen zu lassen.

• Unterscheiden Sie bei allen Formularen zwischen Pflichtangaben und freiwilligen Angaben. Die Anmeldung zum Newsletter gestattet nur die E-Mail-Adresse und die Zustimmung zur Datenschutzerklärung als Pflichtangabe zu deklarieren.

• Beim Ausfüllen der Formulare sollte der In-teressent nicht scrollen müssen.

TOP 3: Werden Sie „emotional“!

• Eine Optik mit positiver Ausstrahlung lädt zum Ausfüllen Ihres Formulars ein.

• Erklären Sie, warum Sie diese Datensam-melei veranstalten und bitten Sie den Inte-ressenten zu helfen, damit Sie Ihm die best-möglichen Informationen geben können.

• Ein „kleiner“ Mehrwert als Anreiz wirkt manchmal Wunder. Halten Sie sich aber die „Incentive-Jäger“ vom Hals.

• Ein Dank nach dem Absenden sorgt für ein gutes Gefühl beim Datenspender und einen guten Einstieg in die weitere Kommunikati-on.

• Bei der Anmeldung zum Newsletter, kann eine Vorschau eines besonders gut gelun-genen Newsletters, die Hürde zur Anmel-dung verringern.

TOP 4: So machen Sie sich das Leben schwer!

• Das Formular ist zu umfangreich und der Interessent erkennt den Nutzen in Relati-on der abgeforderten Zeit nicht mehr. Das „Tauschgeschäft“ wird als einseitig empfun-den.

• Die Struktur des Formulars ist unübersicht-lich, verschachtelt oder wird als kompliziert empfunden.

• Halten Sie Ihre Versprechen beim Deal: Da-ten gegen nützliche Information. Enttäu-schung beim ersten Newsletter oder beim Lesen des White-Papers durch flaches Geblubber sorgt ganz schnell für den Ab-bruch der noch jungen Beziehung zum Lead.

rainer r. lammelRainer R. Lammel gründet am 1. August 1996 als Einzelunter-nehmer die LCOM Kommunikati-onsdienste. Mit einem Netz aus-gesuchter Partner arbeitet LCOM Kommunikationsdienste für seine über 150 Kunden im Dialog- und Direktmarketing. Rainer R. Lam-mel ist seit über 20 Jahren dem Dialog- und im Besondern dem E-Mail-Marketing intensiv ver-bunden. Ausgewiesene Expertise

zeigen sich in der Umsetzung unterschiedlichster Kunden-Projekte. Beste Kundenresonanz bestätigen die absolut kundenzentrierte und serviceorientierte Vorgehensweise von Rainer R. Lammel und seinem LCOM-Team.

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amazon alexa ermöglicht jetzt auch abo-vertriebein thema für verlage?wolfgang rakel und anja lüth

Amazons intelligenter Lautsprecher kann nun auch genutzt werden, um Premium-Inhalte

anzubieten, die direkt via In-Skill-Kauf erwor-ben werden können/ Foto: Amazon

Seit Mai 2019 können Entwickler in Deutsch-land, Großbritannien und Japan Amazons intelligente Sprachassistentin Alexa auch als Vertriebs-Tool nutzen. Der US-Konzern hatte die Funktion der sogenannten In-Skill-Einkäufe auf die drei genannten Märkte ausgeweitet. Da-mit können in den einzelnen Anwendungen für Amazon Alexa digitale Produkte und Services im Abonnement oder einzeln verkauft werden.

Mit dem Tool will der Konzern einerseits Ent-wickler dazu animieren, Premium-Skills zu ent-wickeln, und ihnen andererseits Möglichkeiten an die Hand geben, diese zu monetarisieren. In den USA ist dieses Feature schon länger ver-fügbar. Als Best Practice führt Amazon bei-spielsweise die Anwendung „Big Sky“ an, mit

der man personalisierte Wetterinformationen abonnieren kann. Ein weiteres Beispiel ist das Musik-Quiz „Beat the Intro“, bei dem Nutzer ei-nige Runden kostenfrei spielen können und für den uneingeschränkten Zugang ein Abo ab-schließen müssen. Kevin Deakin, CEO von Mu-sicplode Media Ltd, dem Anbieter hinter dem Skill, berichtet in Amazons Entwickler-Blog von einer Conversion Rate von 45 Prozent.

Inwieweit aber bieten die In-Skill-Einkäufe Verlagen die Möglichkeit, ihre Abonnements zu verkaufen? Ist die Technologie für die hie-sigen Unternehmen ein Thema? Eine Befra-gung ausgewählter Verlage, die bereits seit län-gerem für eine oder mehrere ihrer Marken einen Alexa-Skill betreiben, zeichnet ein klares Bild. Fast alle begegnen dem Thema zurückhaltend und wollen die weitere Entwicklung abwar-ten. Beispielsweise erklärt Werner Wittmann, Leiter Digitale Medien beim Olympia-Verlag: „Im

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ersten Schritt geht es darum, ein exzellentes Produkt und relevante Reichweite aufzubauen. Ob Voice-Applikationen als Vertriebskanal für Digital- oder Print-Abonnements wirklich ge-eignet sind, wird sich im Anschluss zeigen.“ Bis-her wisse man noch zu wenig über den Nutzer, um einschätzen zu können, welches Potenzial Amazon Alexa für die Abo-Akquise bietet.

Ähnlich ist die Haltung auch bei Gruner + Jahr und beim Spiegel-Verlag. Beide Häuser bieten Nutzern mehrere Alexa-Skills an, legen jedoch derzeit keinen primären Fokus darauf, digitale Sprachassistenten auch als Vertriebsweg zu nutzen.

Im Marketing gibt es derweil schon Use Cases, wie Alexa von Verlagen genutzt werden kann. Die  Rheinische Post  spielt neben einem klas-sischen Nachrichten-Skill, der Nutzern die Schlagzeilen von RP Online vorliest, auch sei-nen Früh-Podcast „Aufwacher“ über Alexa aus. „Das Aufwacher-Format nutzen wir auch, um auf spezielle Abo-Angebote hinzuweisen“, be-richtet Daniel Fiene, Leiter redaktionelle Digital-strategie und Head of Audience-Engagement. „Zuletzt haben wir beispielsweise eine Aktion für Studenten beworben. Hier spendiert ein ört-liches Möbelhaus Studenten ein Abo, und über den Podcast haben wir die Zielgruppe erreicht und Anmeldungen erzielt.“

anja lüth und wolfgang rakel

Anja Lüth und Wolfgang Rakel sind Redakteure beim Fachma-gazin DNV - Der Neue Vertrieb. Sie beschäftigen sich seit mehre-ren Jahren mit dem Vertrieb von Content-Angeboten - gedruckt wie digital. Ihre Spezialgebiete sind digitale Vertriebsplattformen, Fachmedien und Zeitungsmärkte. DNV - Der Neue Vertrieb ist das Fachmagazin für Pressevertrieb und Content-Erlöse. Das Magazin und das Online-Portal DNV Online analysieren Marktentwicklungen, berichten über aktuelle Ereignisse aus der Verlagsbranche und spre-chen mit Entscheidern über Stra-tegien für die Produktion und Dis-tribution von Content-Angeboten.Copyright Fotos: Presse Fachver-lag

dienstleisterstellen

sichvor

Seid Ihr Headhunter? Wir arbeiten stets unbewaffnet und sind eher Sammler als Jäger. Wir sam-meln nämlich Kontakte und Wissen – zwar leise wie ein Jäger, aber anders als dieser zu beidseitigem Nutzen.Welche Unternehmen beauftragen Euch?Verlage aller Art – von Publikumsverlag bis Fachinformationen. Darüber hinaus aber auch Dienstleister (z.B. Software-anbieter, PR-Agenturen), gelegentlich Druckereien und Verbände.Welche Berufe werden am häufigsten über Euch gesucht?Überwiegend Führungskräfte sowie Spezialisten für Lektorat, Vertrieb, Mar-keting und Herstellung. Und Digital-Experten?Die Nachfrage nach Verlagsexperten, die sich sowohl mit Offline- wie On-line-Produkten auskennen, steigt ste-tig, ebenso die nach Geschäftsfeld-Ent-wicklern.

sabine dörrich ulrike kleinhansbranchenkenner.karrierelotsen. personalberater.

produkt: personalberatung e-mail.: kontakt@doerrich-kleinhans.deweb: www.doerrich-kleinhans.de

interesse an diesem format? schreiben sie an

anzeigen@digital-publishing-report.de

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krieg der touchpointsverlage und eventformatejohannes f. woll

Erinnern Sie sich? „Das Buch werde niemals verdrängt“, hieß es, „das haptische Erlebnis

beim Blättern, das könne einfach nicht ersetzt werden.“ Deutschland. Bücherland. Allein die Fakten sprechen Bände: Alles in allem hat der Buchmarkt hier zwischen 2013 und 2017 rund 6,4 Millionen Käufer verloren. Digital schlägt analog? So einfach ist es nicht. Vertriebsformen einerseits, Mediennutzungsverhalten anderer-seits. Kein Stein bleibt auf dem anderen. Panta rhei. Alles fließt.

Die tröstliche Nachricht: Es gibt Bereiche in unserem Leben, die lassen sich nicht virtu-ell substituieren. Ein persönliches Treffen, ein Gespräch unter vier Augen, zum Beispiel. Klar, Dating-Apps haben die Art und Weise, wie wir in Beziehungen treten, vollständig verändert. Aber das persönliche Treffen wird am Ende den Aus-schlag geben. Darüber, ob wir zusammenpas-sen. Sei es im privaten, persönlichen, geschäft-lichen oder beruflichen Kontext. Aber lassen Sie uns doch überprüfen, ob das für alle Veranstal-tungsformate gilt!

Persönliches zählt. Geschäftliches ergibt sich

Als wir Frühjahr 2004 zum allerersten Off-line-Event auf XING (damals openBC) einlu-den, trafen wir den Nerv der Zeit. Menschen, die einander nur virtuell kannten, wollten sich persönlich treffen. Oder bei Veranstaltungen ihr Netzwerk erweitern. Unsere englischspra-chigen Nachbarn haben dafür einen treffenden Begriff: Chemistry-Meeting. Es geht schlicht-weg darum, ob wir einander riechen können, ob die Chemie stimmt, wir Vertrauen Raum geben wollen. Persönliches zählt. Geschäftliches er-gibt sich, so unser Resümee, das inzwischen of-fizieller Claim der Offlineaktivitäten und Event-mission von XING ist.

Bei XING ging das durch die Decke. Allein 2018 wurden dort (Quelle Geschäftsbericht) 127.000 Events mit summarum etwa 800.000 Teilneh-mern durchgeführt. Und aktuell tritt LinkedIn an, damit sich auch dort die Mitglieder lokal vernetzen und treffen können. Die junge Initia-

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tive #linkedinlocal (Mitglieder für Mitglieder) ist kaum 2 Jahre alt, zählt über 1.000 Hosts in 90 Ländern und 650 Städten. Allein im November 2018 fanden 2.000 Veranstaltungen statt.

Was hier passiert, trägt aber nicht nur dem Bedürfnis der Menschen Rechnung, einan-der persönlich zu treffen, auszutauschen und zu verstärken – hier werden vielmehr digitale Plattformen genutzt, um analoge Treffen zu organisieren und zu verlängern, indem sich die Teilnehmer einer Veranstaltung vor, während und nach dem Event vernetzen.

Deutschland. Messeland.

Deutschlands Anteil am Weltmessemarkt be-trägt knapp 10 Prozent. Damit ist Deutschland weltweit die Nummer 1 bei der Durchführung internationaler Messen. Jährlich finden hier 160 bis 180 internationale und nationale Mes-sen statt, mit rund 180.000 Ausstellern und 10 Mio. Besuchern. Für ihr Messe-Engagement in Deutschland geben Aussteller und Besucher jährlich insgesamt 14,5 Mrd. Euro aus, von denen knapp 4 Mrd. Euro bei den Messeveranstaltern als Umsatz verbleiben. Immerhin haben fünf der zehn umsatzstärksten Messegesellschaf-ten der Welt ihren Sitz in Deutschland. Wenn wir die Zahlen der Messen (mehr Aussteller, mehr Flächen, stagnierende bzw. weniger Besucher) mit den Erfahrungen des Buchmarktes verglei-chen, sehen wir ähnliche Effekte: Mehr Titel hier oder mehr Fläche hüben, schafft Umsatz, aber weder Leser dort noch Besucher drüben.

Interessant: Die großen Wachstumsbereiche im Fachmedienmarkt (2018: 7,73 Milliarden Euro Umsatz) sind Veranstaltungen/Messen (+ 4,9 % auf 610 Mio. Euro) sowie Dienstlei-stungen (+ 5,8 % auf 260 Mio. Euro). Erstaun-lich, wie hier die Fachmedien die etablierte Mes-sebranche disrumpieren und zudem auch noch wachsen. Und wir dürfen dabei nicht vergessen, dass die Messewirtschaft (sofern Austragungs-ort der Veranstaltungen) ihre Leistungen Logi-stik und Vermietung als Dienstleister der Fach-medienbranche in den Gesamtumsätzen von ca. 3,8 Mrd. Euro verbucht.

Was sind die Gründe für ein Messe- Engagement als Aussteller?

Die acht wichtigsten Gründe für eine Messe-beteiligung lassen sich kaum virtuell substi-tuieren, sehr wohl aber digital unterstützen und verlängern. Sie lassen sich sogar zum Teil durch andere „analoge“ Maßnahmen erset-zen: Stammkundenpflege 90 %, Neukundenge-winnung 89  %, Präsentation neuer Produkte / Leistungen 77 %, Verkaufs-/ Vertragsabschlüs-

se während und nach der Messe 67  % wären Themen für Key Account & Sales, Bekanntheit steigern 89  %, Imageverbesserung des Unter-nehmens / der Marken 83 % könnte in MarKom angesiedelt und verstärkt werden, und Gewin-nung neuer Kooperationspartner 68  % oder Erschließung neuer Märkte 63 % sind Themen des Business Development. Die Zahlen entneh-men wir der unlängst erschienenen Publikation AUMA MesseTrend 2019, die unter anderem die Entwicklung der Messebeteiligungen und Mes-sebudgets oder die Bedeutung der Messe im Marketing-Mix der Unternehmen untersucht. Dabei wird aber noch eine andere spannende Frage gestellt:

Welche Vorteile bieten Messen im Ver-gleich zu digitalen Formaten?

Hier müssen wir vorwegnehmen, dass die Fra-ge gut, die Antworten (der AUMA-Veröffentli-chung) aber offensichtlich vorgegeben und da-mit rhetorischer Natur sind:

Ein wesentliches Messeplus sei, dass die Aus-steller den persönlichen Kontakt und damit die Möglichkeit zum direkten Networking sehr schätzen. Man könne die (potenziellen) Kunden durch kompetente Mitarbeiter direkt beraten und überzeugen (95 %). Stichwort Haptik: Pro-dukte würden durch Ansprache aller Sinne au-thentisch präsentiert (82 %) und könnten ohne Kaufverpflichtung getestet werden (50 %). Un-sere Frage: Geht das nur auf Messen? Leisten das nicht auch Showrooms oder Roadshows?

Bei der Frage, welche digitalen Tools auf Mes-seständen diskutiert bzw. schon eingesetzt werden, „beruhigt sich“ der Messeverband mit den (aus unserer Sicht: verzerrten) Ergebnis-sen, 58% aller Aussteller setzen noch keine vir-tuellen Instrumente am Messestand ein, und nur 20  % experimentierten mit Virtual Reality-An-geboten oder setzen Augmented Reality (17 %) ein. Nicht mal ein Fünftel (18 %) der Befragten ergänzen den Messeauftritt mit neuen Kommu-nikationsarten, wie z. B. Live Chat, Onlineüber-tragung o.Ä. Das habe alles noch nicht zu einer nennenswerten Reduzierung der  Standflächen oder des Personals geführt: „Nur 10 % haben die Standflächen reduziert [...] und 6 % haben das Standpersonal reduziert, weil digitale Tools zur Informationsvermittlung / Produktpräsentati-on eingesetzt werden.

Digitale Anwendungen haben nicht nur den Zweck, ein Messeerlebnis zu erweitern, son-dern sollten vorrangig den Messebesuch effi-zienter gestalten, weitere Touchpoints für ein direktes Networking schaffen und dafür sorgen, dass Informationsvermittlung nach Relevanz-

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kriterien erfolgt. Soll heißen, der Nutzer erhält die Informationen, die er wirklich braucht. Und zwar zu dem Zeitpunkt, zu dem er sie benötigt. Ein Angebot, dass die digitalen Lösungen der Messen aktuell nicht erfüllen.

Dem geneigten Leser seien an dieser Stel-le die Ergebnisse unserer Umfrage zu mobilen Angeboten von Messen und unsere Publikation „Die digitale Transformation deutscher (Fach)Messen auf dem Prüfstand“ zur Lektüre emp-fohlen.

Fazit

Nicht nur unsere Überzeugung: Das persönliche Treffen wird nicht digital substituiert werden, kann aber mithilfe digitaler Anwendungen opti-miert, verlängert und intensiviert werden. Und wir sprechen hier nicht von Ticketing- oder Ein-lasslösungen ...

Ziel muss sein, dass sich Teilnehmer im Vor-feld schon miteinander vernetzen, relevante Touchpoints (auf der Messe wären das z. B. Sessions, Aussteller und ihre Angebote sowie

Trends in der Zeitungsbranche2018 belegte eine Studie des Bundesverbands Deutscher Zeitungsverleger (BDZV) und SCHICKLER, dass ein großer Trend der Zeitungen die Transformation der Medienunternehmen vom Produktanbieter zum Servicedienstleister zeichnet:Mehr als die Hälfte der Verlage sieht erhebliche Marktchancen in dem Bereich Messen und VeranstaltungenEine ganze Reihe von strategischen Vorteilen wird dafür angeführt:1. Gegenüber Messen haben Verlage den Vorteil, dass sie ihre eigenen Medien nutzen können, um

Messen zu bewerben. Und das ohne nennenswerte Kosten.2. Verlage sind im Hinblick auf potenzielle Aussteller (aus der Region) hervorragend vernetzt.3. Schließlich können sie attraktive Pakete (Messestand plus Werbeanzeigen) anbieten.

Fazit der Studie: Messen können ein wichtiges und profitables Standbein für Verlage sein.

Und nun?

Messen punkten mit Raum, Logistik und Infrastruktur. Medien mit Reichweite. Die Studie impliziert ein paar strategische Überlegungen, die Verlage anstellen müssen:

Die Veranstaltung und Vermarktung von Messen sind aufwändig. Lässt sich das als neues Ge-schäftsfeld wirklich etablieren und dann auch noch skalieren? Welche Themen können besetzt werden? Wo soll das stattfinden? Und mit welchen internen (oder neuen) Ressourcen durchge-führt werden?

Wir sehen hüben wie drüben den gleichen systemischen Fehler: Warum werden nicht die Kunden und Zielgruppen befragt, was sie wirklich wollen? Mehr Messen besuchen? Neue Branchenmedien lesen? Unsere Umfrage zeichnete ein anderes Bild:

Teilnehmer wollen in erster Linie ihr geschäftliches Netzwerk erweitern bzw. pflegen und sich über Branchenentwicklungen informieren, die Umsetzung oder Vorbereitung von Investitionsvor-haben ist ein nachgeordneter Besuchsgrund.

Am Ende mögen Kooperationen oder gar Co-Kreationen von Medienunternehmen und Messen eine Lösung sein. Und auch erfolgreich, wenn sie einen Nutzer zentrierten Ansatz verfolgen.

Ansprechpartner, Points of Interests, passender und aktueller Content, andere Teilnehmer) nach Standortdaten in Echtzeit ausspielt werden und sich so die Messe als (Branchen)Treffpunkt ei-ner Community und Marktplatz ganzjährig ver-längert.

johannes f. wollJohannes F. Woll ist Gründer und Geschäftsführer (Kommunikation und Marketing) der Social Event GmbH, die die SaaS-Technologie miitya entwickelt und Unterneh-men bei agilen Transformations-prozessen begleitet. Zuvor war er als Strategie- und Kommunikati-onsberater für Verlage, Verbände, Messen und in der IT-Branche tätig und war Gründer eines De-signbüros und einer Content-Mar-

keting-Agentur. Davor arbeitete er mehrere Jahre für internationale Verlagsgruppen.

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dpr.webinare

Webinar: So setzen Medienunternehmen Pinterest erfolgreich ein26.08.2019 // 11:00 Uhr

Webinar: Agilität steigern – nix Buzzword, sondern das wirklich Wichtige19.09.2019 // 11:00 Uhr

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s mehr infos thttps://digital-publishing-report.de/webinare/

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alles was sie über community- management wissen müssen (teil 2)julia tanasic, cordula casaretto

Das Agile Loop Model für externe Communitys

Im Folgenden wird der Aufbau einer Community bis hin zum laufenden Betrieb vorgestellt. Wich-tig in diesem Zusammenhang ist die Bedeutung der beiden Begriffe „Community-Aufbau“ und „Community Management“.

Der Community-Aufbau umfasst die Pla-nung, Konzeption und Implementierung ei-ner Community. Das Community Management beschreibt den laufenden Betrieb einer Com-munity. Beide Phasen überschneiden sich im Schritt „Implementierung“.

Als Vorgehensmodell zum Aufbau und Betrieb einer externen Community haben wir das „Agile Loop Model“ entwickelt. Mit dem Agile Loop Model kann der Community-Betreiber schnell

und flexibel (agil) auf geänderte Rahmenbe-dingungen reagieren. „Loop“ bedeutet „Schlei-fe“ oder „Kreislauf“ und bezeichnet die iterative Entwicklung, die eine Community durchläuft. In der Vorgehensweise des Agile Loop Model wird der Tatsache Rechnung getragen, dass sich eine Community im Laufe ihrer Existenz – also im Rahmen des Community Management – stets weiterentwickelt. Das heißt, dass eine Community unterschiedliche Zyklen durchlau-fen kann. Nicht alle Communitys durchlaufen jedoch alle genannten Zyklen. Soviel nur vorab: Ist eine Community tatsächlich am Ende des vierten Zyklus, des „Reifezyklus“, angelangt, so teilt sie sich typischerweise wiederum in ver-schiedene neue Communitys auf. An diesem Punkt ist dann erneut eine Zielgruppenanalyse durchzuführen, da eine neue Community ent-steht.

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Agile Loop Model: Aufbau einer externen Community

Rahmenbedingungen: Was ist notwendig, um starten zu können?

Der Community-Aufbau und das Community Management erfordern von Beginn an einen zeitlichen und finanziellen Aufwand und las-sen sich nicht „nebenbei“ erledigen. Deshalb müssen bestimmte Rahmenbedingungen vor-handen sein, um sich ganz auf den Aufbau und das Management konzentrieren und Potenziale ausschöpfen zu können.

NutzenGeeignete Rahmenbedingungen zu schaffen, ermöglicht einerseits, dem Community-Aufbau und dem Community Management die Aufmerk-samkeit zukommen zu lassen, die sie benötigen. Andererseits entsteht mit diesen Rahmenbe-dingungen auch frühzeitig ein „Commitment“ für das Thema Community im Unternehmen.

AufgabenDas „Go“ vom Management einholen: Die Füh-rungsebene eines Unternehmens muss sich bereit erklären, in den Aufbau und das Manage-ment digitaler Communitys zu investieren.1. Sponsor aus dem Management nominieren:

Es sollte einen dezidierten Ansprechpartner im Management geben, der innerhalb des Unternehmens als Sponsor für das Thema „Community-Aufbau und Community Ma-nagement“ fungiert und notwendige Freiga-ben erteilt.

2. Personelle Ressourcen: Community-Auf-

bau und Management erfordern einen per-sonellen Einsatz. Wird eine Community nur „nebenbei“ aufgebaut und betrieben, weil der Community-Manager keinen offiziellen Auftrag des Managements hat oder über zu wenige personelle Ressourcen verfügt, wird die Community nicht erfolgreich sein. Mehr noch: Es kann sogar rufschädigend sein, eine Community aufzubauen und dann brachliegen zu lassen.

3. Budget: Neben personellen Ressourcen ist für den Community-Aufbau und das Com-munity Management auch ein Budget not-wendig, um interne und externe Kosten zu decken. Die Unternehmensleitung sollte bereits zu Beginn ein Budget, dessen Höhe vom Commu nity-Manager geschätzt wur-de, freigeben. Die tatsächliche Höhe und die Verteilung des Budgets werden im Rahmen des Business Case berechnet.

4. Kulturelle Aspekte: Ein erfolgreiches Com-munity Management basiert auf einer dia-logorientierten Kommunikation und einer Echtzeit-Interaktion. Die Zielgruppen eines Unternehmens haben viel größere Gestal-tungsmöglichkeiten als früher, um Inhalte mit dem Unternehmen und seiner Commu-nity auszutauschen. Um Zielgruppen an ein Unternehmen zu binden, ist eine schnelle und transparente Kommunikation seitens der Community notwendig. Tage- oder so-gar wochenlange Abstimmungen sind dabei kontraproduktiv. Ebenso benötigt eine Com-munity Informationen und Ressourcen aus

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unterschiedlichen Abteilungen eines Unter-nehmens. Es muss also bereichsübergrei-fend zusammengearbeitet werden (kein Si-lodenken!). Sowohl die dialogorientierte Art der Kommunikation als auch die bereichs-übergreifende Zusammenarbeit muss vom Management vorangetrieben und vorgelebt werden. Insbesondere bei diesen kulturellen Aspekten sind zumeist eine Unterstützung und ein Coaching durch externe Experten notwendig, da eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit und die schnelle Kommu-nikation in sozialen Medien erst in wenigen Unternehmen gelebt werden.

Ergebnis: Nun sind die Grundlagen gelegt, um mit dem Aufbau einer Community beginnen zu können.

Markt: Welche erfolgreichen Communitys gibt es bereits?

Dieser Schritt umfasst die Recherche zu beste-henden Communitys am Markt – insbesondere zu deren Angeboten, deren thematischem Fo-kus sowie den Erfolgsfaktoren.

NutzenDas Ergebnis dieser Recherche gibt einen Über-blick über bestehende Communitys am Markt sowie deren Angebote und deren Mehrwert für die Nutzer. Es unterstützt dabei, „über den Tel-lerrand“ des eigenen Unternehmens hinauszu-sehen, und bietet hilfreiche Impulse und Best Practices, um eine eigene Community erfolg-reich zu gestalten.

Aufgaben1. Auswahl zu analysierender Communitys:

Zunächst sollte eine Liste zu untersuchen-der Communitys erstellt werden (fünf bis sieben Communitys). Bei der Auswahl sollte man auch Communitys einbeziehen, die aus anderen Branchen kommen oder völlig neue Formate anbieten. Beispielsweise könnte ein Verlag auch Communitys von Dienstlei-stern wie niiu oder der Huffington Post mit einbeziehen, deren Historie und Geschäfts-modell von der klassischen Verlagsbranche abweichen. Empfehlenswert ist es zudem, diese Recherche nach festgelegten Kriterien vorzunehmen, um eine Vergleichbarkeit der Communitys herzustellen.

2. Transparenz über inhaltliche Angebote schaffen: Ist die Auswahl der zu untersu-chenden Communitys getroffen, sollte sich der vorläufige Community-Manager einen Überblick über die inhaltlichen Angebote der ausgewählten Communitys verschaffen.

Folgende Kriterien bieten sich an:• Zielgruppe: Welche Zielgruppe wird be-

dient?• thematischer Fokus: Welche Inhalte stehen

im Vordergrund?• Angebote für die Nutzer: Welche Angebote

gibt es für die Nutzer (z. B. Austausch mit Experten, Trainings, Tutorials, Foren)?

• Erfolgsfaktoren: Welche Instrumente oder welche Aktionen scheinen die Communi-ty erfolgreich zu machen? Der „Erfolg“ ei-ner Community zeigt sich z. B. in einer ho-hen Anzahl von Nutzern gepaart mit einer starken Beteiligung.

3. Communitys bewerten, um eine Vergleich-barkeit herzustellen: Folgende Aspekte bie-ten sich hierfür an:

• Grad an Interaktion: Wie aktiv sind die Nut-zer? Wie interagieren sie miteinander inner-halb der Community?

• Anzahl der Nutzer: Wie viele Nutzer sind in der Community angemeldet?

• Kontinuität: Wie oft werden neue Inhalte be-reitgestellt?

• Gesamtbewertung der CommunityDie genannten Kriterien lassen sich in einer Ma-trix auflisten. Diese Matrix gibt einen Überblick über die Inhalte und die Erfolgsfaktoren der un-tersuchten Communitys und bietet zudem Im-pulse für die Gestaltung einer eigenen Commu-nity. Die Recherche-Ergebnisse sollten in einem tabellarischen Überblick zusammengefasst werden (siehe nächste Seite).

Zielgruppen: Welche Zielgruppen werden mit unserer Community angesprochen?

Ganz gleich, ob es sich um Produkte und Dienstleistungen in der Offline- oder in der On-line-Welt handelt: Es geht stets um die Ziel-gruppe, ihre Bedürfnisse und ihre Erwartungen, die mit diesen Produkten und Dienstleistungen erfüllt werden sollen. Deshalb ist eine genaue Zielgruppenbeschreibung für den Aufbau und das Management einer externen Community unverzichtbar.

NutzenJe präziser die Analyse und Beschreibung der Zielgruppen erfolgt, desto genauer lassen sich die Bedürfnisse der künftigen Nutzer identi-fizieren. Sind die Bedürfnisse klar, lässt sich eine passgenaue Definition des Angebots einer Community formulieren. Mit einer guten Ziel-gruppenanalyse und -beschreibung lassen sich die bisherigen Zielgruppen stärker an das Un-ternehmen binden und auch neue Zielgruppen erschließen, die bisher nicht im Fokus standen.

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Matrix zur Informationsaufnahme und -bewertungBeispiel: VerlageAufgabe 1: Informationssammlung

Community 1:Koch-Community

Community 2:Community einer regionalen Tages-zeitung

Community 3:Online-Zeitung

ZielgruppeWelche Zielgruppe wird bedient?

z. B. Frauen zwi-schen 30 und 75 Jahren

z. B. Frauen und Männer aus einer bestimmten Re-gion zwischen 5 und 75 Jahren

z. B. Frauen zwi-schen 25 und 50 Jahren

Inhaltliche Aus-richtungWo liegt der the- matische Fokus?

z. B. Rezepte und Tipps zur Zuberei- tung von Essen

z. B. Artikel und Bilder zu regio- nalen Gescheh- nissen

z. B. Lifestyle- Themen

AngeboteWelche Angebo-te gibt es für die Nutzer?

z. B. Austausch mit Experten, Videos/Tutorials, Events, Games

z. B. aktuelle Artikel, Leser- fotos, Videos mit regionalen News, Kommentare für Nutzer

z. B. alle User ha-ben die Mög- lich-keit, in die Rolle des Lesers, Autors oder Kommenta-tors zu schlüpfen

Erfolgsfaktoren Welche Instru- mente oder Aktio- nen scheinen die Community erfolgreich zu ma-chen? (z. B. hohe Nutzerzahlen, starke Interaktion)

z. B. kontinuier- liches Bereitstel- len interessanter Inhalte, Eingehen auf Nutzer, per-sonalisierte Vor- schläge für Kon- takte/Inhalte/ Events

z. B. direkte und schnelle Antwor- ten des Mo-derators, Fragen seitens des Mo-derators an die Nutzer der Com- munity

z.B. hochaktuelle Inhalte, viele Mög-lichkeiten, sich als Nutzer einzubrin-gen

Aufgabe 2: BewertungScore Community 1:

Koch-CommunityCommunity 2: Community einer regionalen Tages- zeitung

Community 3: On-line-Zeitung

Bewertungsskala

Grad an Inter aktionWie aktiv sind die Nutzer? Wie inter-agieren sie inner-halb der Commu-nity?

2 1 4 1. nahezu keine Interaktion2. wenig Interak-tion3. Mittlere Inter-aktion4. starke Interak-tion

Anzahl der Nutzer Wie hoch ist die Anzahl der Nut- zer?

3 2 2 1. fast keine Nut-zer2. wenige Nutzer3. einige Nutzer4. sehr viele Nut-zer

Kontinuität Wie oft werden neue Inhalte be-reitgestellt?

4 2 4 1. gar nicht2. selten (1-2 Mal pro Monat)3. öfters (2-3 Mal pro Woche)4. sehr oft (täg-lich)

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Matrix zur Informationsaufnahme und -bewertungBeispiel: Verlage

Community 1:Koch-Community

Community 2:Community einer regionalen Tages-zeitung

Community 3:Online-Zeitung

Gesamtbewer-tungder CommunityWie erfolgreich istdie Communityinsgesamt?(ergibt sich ausdem gewonnenenEindruck inAufgabe 1)

3 1,7 3,3 1. gar nicht erfolg-reich (deutlichesVerbesserungs-potenzial)2. ein wenigerfolgreich(viel Verbesse-rungspotenzial)3. mittel erfolg-reich (Verbesse-rungspotenzial)4. sehr erfolgreich(nahezu kein Ver-besserungspoten-zial)

Aufgaben1. Informationen über bestehende Zielgrup-

pen beschaffen: In den meisten Unterneh-men existieren zahlreiche Informationen zu den bestehenden Zielgruppen. Also müs-sen diese erst einmal gesammelt werden, und zwar aus unterschiedlichen Quellen wie Marketingabteilung, Personalabteilung, Kundensupport oder Vertrieb.

2. Informationen über Zielgruppen struktu-rieren: Die jeweiligen Zielgruppen sollten kategorisiert werden, beispielsweise in Endkunden, potenzielle Endkunden, Zwi-schenhändler, Mitarbeiter, künftige Mitar-beiter.

3. Transparenz über die Bedürfnisse der Ziel-gruppen schaffen: Sobald eine Übersicht über aktuelle und künftige Zielgruppen be-steht, kann es mit der Bedürfnisanalyse los-gehen. Die Informationen hierzu können aus folgenden Quellen kommen:

• Marketingabteilung: u. a. Kundenzufrieden-heitsanalysen

• Personalabteilung: Mitarbeiterzufrieden-heitsanalysen

• Supportabteilungen wie Kundenservice oder IT-Support: Lob, Beschwerden, häufige Fragen zu Produkten, Dienstleistungen oder Kommunikations- und Vertriebskanälen

• Vertrieb: Anregungen und Fragen von Kun-den zu bestehenden oder neuen Produkten/ Dienstleistungen/Vertriebswegen

• Die Informationen sollten dann den einzel-nen Zielgruppen zugeordnet werden.

4. Nicht erfüllte Bedürfnisse der Zielgruppen identifizieren: Der Community-Manager sollte überprüfen, inwieweit die Bedürfnisse der Zielgruppen bereits durch Produkte/Services des eigenen Unternehmens erfüllt werden. In der Regel werden das nicht alle Bedürfnisse sein. Bei diesen nicht erfüllten Bedürfnissen sollte der Community-Mana-ger prüfen, inwiefern sie durch eine Com-munity bedient werden können.

Strategie: Mit welcher Strategie bringen wir unsere Community zum Erfolg?

Die Strategie bildet das konzeptionelle „Gerüst“ für den Aufbau einer Community. Hier werden die Eckpfeiler gesetzt, auf denen die einzel-nen Maßnahmen zur Ausgestaltung basieren. Zu den Eckpfeilern gehören: Value Propositi-on (Leistungsbeschreibung einer Community), Ziele einer Community, Definition funktionaler, fachlicher, organisatorischer und technolo-gischer Anforderungen, Governance-Konzept, Kostenstruktur und Erlösströme.

NutzenOhne Strategie ist eine Community „kopflos“, denn die Strategie bestimmt die Richtung und vermittelt Handlungsanweisungen zum Aufbau und Management einer Community. Zudem bie-tet sie allen Beteiligten Orientierung und zeigt, worauf sie sich fokussieren müssen. Last, but not least bildet sie auch die Basis zur Erfolgs-messung. In der Praxis definieren allerdings noch nicht alle Unternehmen, welchen Nutzen eine Community für die Mitglieder sowie das

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Überblick über die aktuellen und künftigen Zielgruppen

B2C Attribute

Endkun-den (be-stehend)

Alter Geschlecht Wohnort Familien-stand

Jahresein-kommen

digitale Affinität

Segment 1 25–40 Jahre männlich bundesweit ledig 30.000 – 40.000 €

mittel

Segment 2 ... ... ... ... ... ...

Segment 3 ... ... ... ... ... ...

Endkunden (potentiell)

Alter Geschlecht Wohnort Familien-stand

Jahresein-kommen

digitale Affinität

Segment 1 18–25 Jahre männlich bundesweit ledig 50.000 – 60.000 €

hoch

Segment 2 ... ... ... ... ... ...Segment 3 ... ... ... ... ... ...Mitarbeiter (beste-hend)

Alter Geschlecht Wohnort Familien-stand

Jahresein-kommen

digitale Affinität

Segment 1 Segment 2Segment 3Mitarbeiter (potentiell)

Alter Geschlecht Wohnort Familien-stand

Jahresein-kommen

digitale Affinität

Segment 1 Segment 2Segment 3

B2B Attribute

Zwischen-händler (beste-hend)

Unterneh-mensgröße

Standort Marktanteil Kaufver-halten

Innova-tionsaffini-tät

digitale Affinität

Segment 1Segment 2...Zwischen-händler (potentiell)

Unterneh-mensgröße

Standort Marktanteil Kaufver-halten

Innova-tionsaffini-tät

digitale Affinität

Segment 1Segment 2...

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Bedürfnisanalyse

B2C Bedürfnisse Nicht erfüllte Bedürfnisse, die durch Communitys be-friedigt werden können

Endkunden (bestehend)

Erwartun-gen/Wün-sche

erfüllt? Lösungsansätze

Segment 1 schnellere Reaktion bei Reklamatio-nen

nein Community mit Support- und Servicefunktion, die durch das Unternehmen und durch Mitglieder bedient wird

Segment 2 professio-nelle Be-ratung zu gekauften Produkten

nein Community mit Informationen zur Nutzung der Produkte sowie Forum, in dem Experten für Fragen zur Verfügung stehen gegenseitiger Mitgliedersupport

Segment 3...Endkunden (potentiell)

Erwartun-gen/Wün-sche

erfüllt? Lösungsansätze

Segment 1 ja/neinSegment 2Segment 3...Mitarbeiter (bestehend)

Erwartun-gen/Wün-sche

erfüllt? Lösungsansätze

Segment 1 ja/neinSegment 2Segment 3...Mitarbeiter (potentiell)

Erwartun-gen/Wün-sche

erfüllt? Lösungsansätze

Segment 1 ja/neinSegment 2Segment 3...B2B Bedürfnisse Nicht erfüllte Bedürfnisse, die durch Communitys be-

friedigt werden könnenZwischen-händler (be-stehend)

Erwartun-gen/Wün-sche

erfüllt? Lösungsansätze

Segment 1 ja/neinSegment 2Segment 3...Zwischen-händler (potentiell)

Erwartun-gen/Wün-sche

erfüllt? Lösungsansätze

Segment 1 ja/neinSegment 2Segment 3...

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Unternehmen haben soll. Die Organisation „The Community Roundtable“ berichtet in ihrem Re-port von 2016, dass 60 Prozent der befragten Unternehmen den Wertbeitrag einer Commu-nity für ihr eigenes Unternehmen bestimmen können. Etwas über 60 % berichten, dass sie den Wert für ihre Mitglieder bestimmen können. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass knapp die Hälfte der Communitys betrieben wird, ohne den Nutzen für das eigene Unternehmen sowie die Zielgruppen, die erreicht werden sollen, de-finiert zu haben.

Aufgaben1. Angebote und Mehrwert für die Nutzer de-

finieren: Die Ergebnisse des vorherigen Schrittes (Identifizieren der Zielgruppen) dienen als Basis. Der Community-Manager prüft noch einmal, welche nicht erfüllten Bedürfnisse der Zielgruppen am wichtigsten erscheinen. Dies geschieht idealerweise im Austausch mit Vertretern der Zielgruppen. In der Regel wird der Community-Manager keinen direkten Kontakt zu den Zielgruppen haben, daher sollte er die jeweilige Abtei-lung (Marketing, Vertrieb o. Ä.) beim Herstel-len des Kontakts um Unterstützung bitten. Auf diesen Diskussionsergebnissen basie-

rend, definiert der Community-Manager die Angebote der Community. Diese Angebote sollen der Zielgruppe helfen, ihre Aufgaben besser, schneller, leichter oder mit einem besseren Ergebnis zu erledigen. Denn nur in diesem Fall schafft eine Community Re-levanz für ihre Zielgruppe. Bietet eine Com-munity keinen Mehrwert mehr, stirbt sie. Folgende Fragen helfen bei der Definition des Angebots einer Community:

• Welche Services können unserer Zielgruppe helfen, gewünschte Ergebnisse zu verbes-sern? (u. a. bessere Leistung, schnellerer und/oder besserer Service, mehr Qualität)

• Welche Services können unserer Zielgruppe dabei helfen, ihre Probleme zu minimieren? (u. a. Risiken verkleinern oder eliminieren, Einsparungen erzielen, Fehler vermeiden) Bei der Definition des Angebots einer Com-munity sollte sich der Community-Manager auf die wichtigsten Bedürfnisse konzentrie-ren. Er sollte nicht versuchen, alle Bedürf-nisse abzudecken.

2. Nutzen einer Community für das eigene Unternehmen definieren: Communitys sind kein Selbstzweck, sondern sollen Unterneh-men dabei unterstützen, einen bestimmten Zweck zu erfüllen: Sei es, eine neue Ziel-

Die Dimensionen einer Balanced Scorecard

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Dieser Text wurde entnommen aus

Julia Tanasic, Cordula Casaretto

Digital Community Management Communitys erfolgreich aufbauen und das digi-tale Geschäft meistern

Verlag: Schäffer Poeschel

ISBN: 9783791035499

gruppe zu erreichen, die Kundenbindung zu stärken oder neue Erlösquellen zu er-öffnen. Daher ist es unverzichtbar, Ziele ei-ner Community zu formulieren – und zwar realistisch und messbar. Dabei geht es um einen Balanceakt: Einerseits sollen die Be-dürfnisse der Kunden erfüllt werden. Die Erfüllung dieser Bedürfnisse soll aber ande-rerseits für das Gesamtunternehmen nütz-lich sein. Auf Unternehmensseite existieren viele Kennzahlen, mittels derer sich der Un-ternehmenserfolg messen lässt. Ein Com-munity-Manager sollte diese Kennzahlen kennen und zugleich wissen, welche As-pekte ein Vorstand oder Geschäftsführer im Fokus hat, um daraus die entsprechenden Ziele für die Community ableiten zu können. Es existieren viele finanzielle Kennzahlen wie etwa Return on Investment, Umsatzrenta-bilität, Kapitalrentabilität oder Gesamtkapi-talrendite. Ein häufig angewandtes System, um Unternehmen über finanzielle Kenn-zahlen zu steuern, ist das „DuPont System of Financial Control“. Aber: Nicht alle Abläufe im Unternehmen lassen sich in finanziellen Kennzahlen ausdrücken. Daher gibt es wei-tere Ansätze, um Unternehmen ganzheitlich zu steuern, z. B. die Balanced Scorecard. In ihr spielen finanzielle Aspekte eine Rolle, allerdings werden auch nicht finanzielle Ziele auf verschiedenen Ebenen ergänzt wie etwa interne Geschäftsabläufe, die Kunden-perspektive oder der Aspekt „Weiterbildung und Entwicklung“. Jeder Dimension werden Aspekte zugeordnet wie Ziele und Key Per-formance Indicators. In der Mitte stehen die Vision und die Strategie, aus der sich die Ziele für die einzelnen Bereiche ableiten. Die grundlegenden Aspekte zur Unterneh-menssteuerung werden an dieser Stelle aufgeführt, um die Ableitung und Formulie-rung von Community-Zielen zu erleichtern. Denn die Community-Ziele sollen letztend-lich Unternehmensziele unterstützen.

3. Mögliche Ziele einer Community können beispielsweise sein:

• Vertiefung der Beziehung zu den Bestands-kunden

• Gewinnung neuer „Business Insights“ (z. B. über Präferenzen des Kunden sowie über Anregungen von Kunden zu Produkten und Dienstleistungen)

• Funktionale, technologische und fachliche Anforderungen definieren: Zum erfolg-reichen Aufbau und Management einer Community braucht es neben fachlicher Kompetenz auch finanzielle Ressourcen

(Budget) und eine technologische Unter-stützung. Diese unterschiedlichen Anfor-derungen müssen früh definiert werden, um entsprechende Freigaben vom Manage-ment einholen zu können und die Verfüg-barkeit der notwendigen Kompetenzen und Ressourcen sicherzustellen. Wichtig ist, dass diese Anforderungen auf den Bedürf-nissen der Zielgruppe basieren und daraus die Angebote für die Zielgruppe abgelei-tet werden (siehe Tabelle nächste Seite). Ergebnis: Anforderungen an Funktionen der Community, technisches Anforderungskon-zept, fachliches Anforderungskonzept so-wie Budgetplan.

4. Organisationsanforderungen erarbeiten: Die Definition der organisatorischen Anfor-derungen ist unverzichtbar, denn ohne sie kann das Angebot für die Zielgruppen nicht umgesetzt werden. Es ist dann nämlich nicht klar, wer für welche Aufgaben verantwort-lich ist. Im Rahmen der organisatorischen Anforderungen können drei Dimensionen unterschieden werden, in denen folgende Aspekte festzulegen sind:

Dimension 1: People

• In welcher Art und Weise die beteiligten Per-sonen bereichsübergreifend miteinander arbeiten

• Welche Zuständigkeiten und Aufgaben die jeweiligen Rollen innehaben und welche Entscheidungen sie treffen müssen

• Welche fachlichen Anforderungen die Rol-leninhaber erfüllen müssen. Hier möchten wir noch auf einen wichtigen Aspekt hin-weisen: Je nach Ausrichtung der Community sollte der Community-Manager entspre-chend organisatorisch verankert sein. Somit ist sichergestellt, dass er oder sie über die notwendigen Kompetenzen verfügt. Liegt der Fokus der Community beispielsweise

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Bedürfnis der Zielgruppe funktionale Anforderung an Community

mögliche Features

schnelle Antworten auf Re-klamationen etc. bekommen

Möglichkeit, um Fragen zu stel-len oder Ideen zu teilen

Foren oder Wikis

detaillierte Informationen zu Produkten erhalten

unterschiedliche Darstellungs-optionen (Text, Bild, Ton) Dia-logfunktion

Videos, Webinars, Tutorials, Foren

… … …

auf Service- und Support-Funktionen – wie in dem oben genannten Beispiel der Zenza Plus AG –, sollte der Community-Manager idealerweise im Customer-Care-Service an-gesiedelt sein. Geht es bei einer Communi-ty hingegen um Themen wie das Rekrutie-ren von Talenten oder Employer Branding, sollte der verantwortliche Community-Ma-nager eher im Personalbereich angesiedelt sein. Geht es eher um Markenrepräsentanz, dürfte die Marketingabteilung geeignet sein, einen Community-Manager zu stellen

• Mit welchen Schnittstellen (u. a. Marketing, Vertrieb) sich die Rolleninhaber abstimmen müssen, um eine einheitliche Customer Journey sicherzustellen und um voneinan-der zu profitieren

• Welche Ziele die Rolleninhaber erfüllen müssen (jährlich)

• Wer als Eskalationsinstanz fungiert• Welche Change-Management-Maßnahmen

notwendig sind: Ist ein kulturelles „Umden-ken“ erforderlich?

Dimension 2: PoliciesVerfassen einer Social Media Policy. Die Policy muss auch mit dem Management abgestimmt werden.Dimension 3: ProzesseBasierend auf den festgelegten Rollen und den Regelungen in der Policy sind Prozesse zu defi-nieren, die beispielsweise folgende Abläufe in der Community beschreiben: Redaktionsplanung und Content-Erstellung, wie der Kundenservice und -support erfolgt oder wie Informationen, die über die Community gewonnen werden, zu den Schnittstellen gelangen, für die sie auch interes-sant sind (z. B. Marketing, Support, Vertrieb).

Sind die oben genannten Aspekte nicht geklärt, entsteht Chaos und das Angebot für die Zielgrup-pen lässt sich mit der Community nicht umsetzen.

Ergebnis: Rollenkonzept, Governance-Kon-zept, Policies/Guidelines sowie ein Überblick über auszuarbeitende Prozesse

5. Erlöse berechnen: Soll mit einer Com-munity direkt Umsatz generiert wer-den, muss beschrieben werden aus wel-chen Aktivitäten der Community dieser generiert wird, und ihn zu quantifizieren. Ergebnis: Überblick über Umsatzerlöse

6. Business Case formulieren: Alle bisher ge-nannten Aspekte sollten in einem Business Case dargestellt und bepreist werden. Hier wird ersichtlich, wie groß das Investment sein wird sowie welcher Nutzen für das Unterneh-men in den kommenden 3-5 Jahren entsteht. Mögliche Struktur eines Business Case:

• Einleitung: Beschreibung des Vorhabens• Zielgruppe: Bedarf/Nutzen• Kosten: Aufwand für Aufbau, Implementie-

rung und Betrieb der Community• Erlöse: Quantifizieren der Einnahmen und

deren Herkunft• Strategische Relevanz: Nutzen für das

eigene Unternehmen (quantitative As-pekte wie Return on Investment – und falls möglich auch qualitative Aspekte) Ergebnis: Business Case.

Maßnahmenplanung: Wie setzen wir unsere Strategie am besten um?

Maßnahmen dienen dazu, die gewählte Com-munity-Strategie erfolgreich umzusetzen. Des-halb leitet der Community-Manager aus den „Eckpfeilern“ der Strategie konkrete Aktionen ab. Der Erfolg der jeweiligen Maßnahmen sollte regelmäßig überprüft werden, um eventuelle Anpassungen vornehmen zu können.

NutzenEin detaillierter Maßnahmenplan erleichtert den zielgerichteten Aufbau und das Manage-ment einer Community.

Aufgaben1. Geeigneten Community-Manager iden-

tifizieren und einstellen: Erst wenn klar

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ist, welche thematische Ausrichtung die Community haben wird, kann der Com-munity-Manager bestimmt werden. Ist es beispielsweise eine Customer-Care-Com-munity, sollte der Community-Manager von diesem Thema Ahnung haben und idealer-weise sogar aus der Customer-Care-Abtei-lung (Kundensupport etc.) stammen.

2. Redaktionsplan erstellen: Im Rahmen der Value Proposition wurde bereits festgelegt, welche Zielgruppe bedient wird und welche Interessen sie hat. Darauf basierend sollten die inhaltlichen Fokusthemen für die Com-munity festgelegt werden. Diese münden in einen Redaktionsplan. Dieser legt den zeitlichen Ablauf für die jeweiligen Veröf-fentlichungen fest. Es sollte auch definiert werden, wer den Inhalt erstellt und ob auch andere Quellen (z. B. Website, Kundenzeit-schrift) als Input genutzt werden können. Wichtig ist, dass die Inhalte des Redakti-onsplans nicht anderen Kernbotschaften des Unternehmens widersprechen, sondern dass die Zielgruppen eine einheitliche und integrierte „Customer Journey“ über alle Kommunikationskanäle hinweg erleben.

3. Vermarktungsmöglichkeiten identifizieren: Eine Community lebt von ihren Nutzern. Da-her müssen schnellstmöglich viele Nutzer gewonnen werden, die mit ihren Beiträgen Relevanz schaffen und zudem neue Nutzer anziehen. Dies gelingt mit einer geschickten Vermarktung der Community. Wesentliche Aspekte für die Vermarktung sind: Events, Integration mit anderen Kanälen (Omnichan-nel-Platzierung), Suchmaschinenoptimie-rung, Kampagnenplanung, Multiplikato-renauswahl, Partnerschaften. Wichtig ist

ebenfalls, dass im Vermarktungskonzept die Hauptthemen aus dem Redaktionsplan plat-ziert werden. Dies ermöglicht einen „roten Faden“ bei der Bedienung der Zielgruppen.

4. Mitgliederbetreuungskonzept erstellen: Hier muss festgelegt werden, wie neue Mit-glieder aufgenommen, begrüßt, betreut und eingebunden werden und wer dafür zustän-dig ist. Darüber hinaus sollte man sich noch überlegen, wie man mehr über die Bedürf-nisse und Interessen der Mitglieder erfährt, um sich auf diese einstellen zu können.

5. Projektplan erarbeiten: Um die Communi-ty in den laufenden Betrieb zu überführen, braucht es vor der Implementierung noch ei-nen Projektplan, welcher konkrete Aufgaben und Meilensteine für die Implementierung der Community festlegt. Hierfür eignen sich herkömmliche Vorlagen von Projektplänen.

6. Auswahl der entsprechenden Commu-nity-Plattform: Es gilt zu entscheiden, welches Medium das richtige ist. In wel-chem Format sollen die Inhalte vermittelt werden? Handelt es sich vornehmlich um Tutorials und Wissensvermittlung per Vi-deo, bietet sich beispielsweise YouTube an. Für berufliche Themen, bei denen eher Text im Vordergrund steht, eignen sich hingegen XING oder LinkedIn.

7. Onboarding für das Team sicherstellen: Im Rahmen des Governance-Konzepts wurden bereits die Rollen beschrieben. Um das Team „zum Leben zu erwecken“, müssen sich die jeweiligen Rolleninhaber ihren Aufgaben bewusst sein. Darüber hinaus müssen sie wissen, wie sie miteinander arbeiten sollen.

8. Prozesspläne (z. B. Eskalationsplan) er-stellen: Im Zuge des Governance-Konzepts

Maßnahmen zur Strategieumsetzung bei einer externen Community

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julia tanasicJulia Tanasic, M. A., studierte in Frankfurt, Paris und New York und arbeitete in Washington D. C. im Community Building für ame-rikanische Regierungsbeamte. Zusätzlich war sie Gründerin ver-schiedener digitaler Start-ups. Nach beruflichen Stationen, unter anderem beim Weltwirtschaftsfo-rum und bei Pricewaterhouse-Co-opers, ist sie heute Unterneh-mensberaterin in Frankfurt am

Main. Daneben ist sie Dozentin für Community Management an der Hochschule Fresenius in Köln.

cordula casarettoCordula Casaretto, MBA und Di-plom-Medienwirtin, arbeitet bei einer Unternehmensberatung in Frankfurt am Main. Ihr Schwer-punkt liegt in der Innovations- und Strategieumsetzung sowie in der Unternehmenskommunikation. Sie ist Koautorin diverser Studien und Artikel zu den Themen Inno-vation, Social Media sowie Cloud

Computing. Darüber hinaus lehrt sie als Dozentin an der Hochschule Fresenius in Köln.

wurde auch definiert, an welche Personen im Krisenfall eskaliert werden darf. Darü-ber hinaus ist es jedoch auch wichtig, Hand-lungsanleitungen für den Krisenfall zu for-mulieren. Wie reagiert der Moderator oder Community-Manager beispielsweise, wenn ein Nutzer ausfällig wird und nur noch Nega-tives schreibt? Wird er direkt ausgeschlos-sen oder erst verwarnt? Wie geht man mit einem Shitstorm um, der eventuell auch in andere Medien überschwappt? Welche Ar-gumentationen werden dann verwendet? Wichtig ist auch festzulegen, wie einer Krise durch geschicktes frühzeitiges Monitoring vorgebeugt werden kann.

9. Erfolgsmessung/Reporting aufsetzen: Um die Community dauerhaft erfolgreich zu ge-stalten, ist eine Erfolgsmessung notwendig. Grundlage für die Erfolgsmessung sind die definierten Ziele (qualitativ und quantitativ) sowie die darauf basierenden Maßnahmen. Gemessen wird die Zielerreichung mithilfe geeigneter Key Performance Indicators.

Lebenszyklus: Wie sorgen wir für den dauerhaften Erfolg unserer Community?

Mit diesem Schritt fängt die Umsetzung an. Die Maßnahmen werden auf eine Zeitschiene gesetzt und es zeigt sich, dass der Communi-ty-Aufbau und das Community Management eng ineinandergreifen. Während des Umset-zungsschrittes wird parallel der laufende Be-trieb aufgesetzt und gestartet. Dabei lassen sich verschiedene Zyklen unterscheiden, die alle digitalen Communitys durchlaufen: den Gründungszyklus, den Gestaltungszyklus, den Wachstumszyklus und den Reifezyklus.

Der Aufbau von digitalen Communitys ist also der Auftakt zu einem Kreislauf, der, wenn er er-folgreich ist, stetig diese vier Zyklen durchläuft. Communitys durchlaufen im Idealfall alle vier Zyklen und spalten sich dann (im letzten Zy-klus) neu auf, um wieder von Beginn an neue Communitys zu formen. Dabei kann es in jedem Zyklus zur Stagnation oder zum Tod einer Com-munity kommen. Ist man jedoch bereits in einen Community-Zyklus eingestiegen, so kann die ei-gene Einordnung helfen, sich auf die Aufgaben des jeweiligen Zyklus und deren Ausführung zu konzentrieren, um dann in den nächsten Zyk lus gelangen zu können.

Communitys leben immer nur so lange, wie sie es schaffen, Relevanz und Attraktivität für ihre Mitglieder zu bieten. Jeder Zyklus bildet einen in sich abgeschlossenen Kreislauf. Die Aktivitäten in jedem Zyklus passen sich den Bedürfnissen der Mitglieder an. Neue Funktionen oder Fea-

tures, die sich aus der Strategie ergeben, müs-sen daher auf den jeweiligen Zyklus abgestimmt werden. Denn generell gilt: Je interaktiver eine Community ist, umso länger kann sie am Leben bleiben.

Dabei gibt es auch weitere Faktoren, die es schaffen, die Community lange am Leben zu halten, dazu zählen: die Interaktionsintensität, die Bedürfnisse und damit die Relevanz für die Mitglieder/Zielgruppe (durch Multiplikatoren), der klar herausgestellte Mehrwert für das Mit-glied, eine zielgruppengerechte Kommunikation und Moderation.

In jedem Zyklus gibt es Kernaufgaben, die für den erfolgreichen Aufbau und Betrieb einer Community essenziell sind. Abhängig von der Interaktionsintensität der Mitglieder ergeben sich selbstverständlich auch noch viele wei-tere Aufgaben. Die Kernaufgaben können dem Community-Manager jedoch als Orientierung dienen. Die aufgeführten Erfolgsfaktoren sind nicht direkt den einzelnen Kernaufgaben zuzu-ordnen, sondern sie sichern den Gesamterfolg eines Zyklus. Daher sollte der Community-Ma-nager diese Faktoren nicht aus den Augen ver-lieren.

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Eric Ries: The Startup Way. Das Toolkit für das 21.

Jahrhundert, mit dem jedes Unternehmen erfolgreich sein

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THE STARTUP WAY soll den Ma-nagern und Führungskräften dabei helfen, die Herausforde-rungen des 21. Jahrhunderts zu bewältigen. Denn was wir bisher zu bewältigen hatten, lässt sich nicht vergleichen mit dem Wan-del, der noch auf uns zukommt.Wir müssen uns für diese neue Zukunft rüsten, so ungewiss sie

auch sein mag. In seinem Buch betont Eric Ries immer wieder, dass die Organisationsstruktur, für die er hier plädiert, nicht das Ende des Managements bedeutet. Ebenso wenig ist es das ein für alle Mal richtige Managementsystem. Vielmehr ist es das erste, das den Samen seiner eigenen Evolution in sich trägt.

The Startup WayGünter Schäfer, Michael

Roßberg: Netzsicherheit. Grundlagen & Protokolle –

Mobile & drahtlose Kommuni-kation – Schutz von Kommu-

nikationsinfrastrukturen

Mit der Entwicklung und dem Ausbau immer komplexerer Netze steigen auch die Anfor-derungen an die Sicherheit der Kommunikationsvorgänge zwi-schen Endsystemen sowie an die Sicherung von Netzwerken und der Kommunikationsinfrastruk-turen.Dieses Buch bietet eine fundierte

Einführung in das Thema der Netzsicherheit. Ausgehend von den exi-stierenden Bedrohungen stellen die Autoren zunächst grundlegende Sicherheitsmechanismen und -dienste vor, um im weiteren Verlauf ihre Integration in Netzwerkprotokolle und -architekturen – sowohl der Festnetz- als auch der Mobilkommunikation – zu diskutieren.

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digital publishing report Ausgabe 11/2019„Hands on“ ist das Motto fast aller Ar-tikel in dieser Ausgabe. Es geht, und das ist neben dem Blick in die Zukunft ebenfalls eine Konstante des digital publishing report, um viele Tipps und Tricks, die den Alltag im Medienhaus verbessern: kompakt und übersicht-lich den besten Weg zur gelungenen Landing Page – von der Call-to- action-Platzierung bis hin zur Ver-marktung der Landing Page. Ergänzend zum Thema Landing Page begründen wir, warum Corporate Websites auch in Zeiten vielfältiger Social Media-Ka-näle das Rückgrat der Marketing-Ak-tivitäten bleiben. Wir zeigen, welche Trends es bei Redaktionssystemen gibt und warum man sich mit Produktin-formationsmanagement beschäftigen sollte.Download: hier klicken!

digital publishing report Ausgabe 12/2019Wir haben wieder Menschenmen-schen befragt – nach ihrem Gehalt, der Arbeitszeit und Zufriedenheit mit dem Job. Eines der Ergebnisse: Die Vergütung stimmt bei den meisten einfach nicht. Mehr als jeder zweite Befragte verdient unter 40.000 Euro im Jahr brutto – und das, obwohl über 80 % über einen Hochschulabschluss verfügen, obwohl fast drei Viertel aller Befragten mehr als vertraglich verein-bart arbeiten. Besonders eklatant ist diese Schere bei Frauen. Das Geld wird also zunehmend zum Problem in der Branche.Daneben widmen wir uns wieder in gewohnt breiter Themen-Fächerung etwa dem richtigen Community-Ma-nagement, der Digitalisierung des Wörterbuch-Markts und der Frage, wie man mehr Besucher auf die eige-ne Website bekommt. Und wir werfen einen kritischen Blick auf das Thema Data Driven Marketing.Download: hier klicken!

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