Digital Transformation Vendor Benchmark 2016 - · Seite 4 Digital Transformation Vendor Benchmark...

© Experton Group AG

Digital Transformation Vendor Benchmark 2016 Dienstleister und Produktanbieter im Vergleich

Deutschland

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Eine Untersuchung der

Experton Group AG

München, Deutschland

Autoren: Heiko Henkes, Michael Bauer und Frank Heuer

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Copyright

Die vorliegende Analyse wurde von der Experton Group AG erstellt. Trotz der

gewissenhaften und mit größter Sorgfalt erfolgten Ermittlung der Informationen und Daten,

kann für deren Vollständigkeit und Richtigkeit keine Garantie übernommen werden.

Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und

ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

Alle Rechte am Inhalt dieses Untersuchungsberichts liegen bei der Experton Group. Die

Daten und Informationen bleiben Eigentum der Experton Group. Vervielfältigungen, auch

auszugsweise, bedürfen der schriftlichen Genehmigung der Experton Group AG.

Copyright Experton Group, 2016

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Digital Transformation Vendor Benchmark 2016

„Die Digitalisierung erhöht die Komplexität im Umgang mit IT einmal mehr – nicht einmal zehn Prozent der aktiven Anbieter im IT-Umfeld sind aktuell in der Lage, Kunden adäquat bzw. vollumfänglich zu transformieren.“

Heiko Henkes

Director Advisor der Experton Group AG

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Inhaltsverzeichnis

1. Executive Summary ..................................................................................................................................................... 8

2. Die Reise ins digitale Ökosystem ............................................................................................................................... 9

2.1. Methamorphose der Geschäftsmodelle ....................................................................................................................................................... 9

2.2. Neue Erkenntnisse entdecken, erfahren, verstehen .................................................................................................................................... 9

2.3. Betreibermodelle der digitalen Trends ....................................................................................................................................................... 10

2.4. Optimierung & Digitalisierung der Wertschöpfungketten ........................................................................................................................... 11

2.5. Ohne die richtigen Menschen keine Transformation ................................................................................................................................. 12

2.6. Die Zeit ist reif – wir müssen jetzt handeln ................................................................................................................................................ 14

3. Digital Transformation – der Markt ........................................................................................................................... 15

3.1. Trends ........................................................................................................................................................................................................ 15

3.2. Wettbewerbsfähigkeit und Vorsprung ........................................................................................................................................................ 18

3.3. State of the Market ..................................................................................................................................................................................... 23

3.4. Status Quo in deutschen Unternehmen ..................................................................................................................................................... 26

4. Methodik und Definitionen ......................................................................................................................................... 28

4.1. Definition „Digitalisierung“ .......................................................................................................................................................................... 29

4.2. Methodik und Untersuchungsdesign .......................................................................................................................................................... 30

4.3. Zeitlicher Ablauf des Projektes................................................................................................................................................................... 35

4.4. Themenschwerpunkte ................................................................................................................................................................................ 36

4.5. Auswahl der untersuchten Anbieter ........................................................................................................................................................... 38

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5. Anbieter im Bereich „Digital Transformation“ ....................................................................................................... 40

5.1. (Full) IT Business Transformation .............................................................................................................................................................. 42

5.2. Beratung & Integration (Top Down Strategie) ............................................................................................................................................ 48

5.3. Produkte & Lösungen (Bottom up Strategie) ............................................................................................................................................. 53

6. Ausblick – Digital Transformation Vendor Benchmark ........................................................................................... 59

7. Autoren und Kontakt .................................................................................................................................................. 63

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Metamorphose zu neuen digitalen Geschäftsmodellen ................................................................................................................................................ 16

Abbildung 2: Performance Table „Digital Transformation“ ................................................................................................................................................................. 23

Abbildung 3: Digitalisierung – Ausgaben im Überblick ....................................................................................................................................................................... 25

Abbildung 4: Studienaufbau und Digital Transformation Blickwinkel ................................................................................................................................................. 28

Abbildung 5: Projektablauf Digital Transformation Vendor Benchmark 2016 .................................................................................................................................... 32

Abbildung 6: Experton Market Insight Beispiel-Quadrant .................................................................................................................................................................. 33

Abbildung 7: Zeitlicher Projektablauf .................................................................................................................................................................................................. 35

Abbildung 8: Digital Transformation Vendor Benchmark Marktkategorien 2016 ............................................................................................................................... 37

Abbildung 9: Auswahlprozess Digital Transformation Vendor Market Landscape ............................................................................................................................ 39

Abbildung 10: Anbieter von IT Business Transformation Services .................................................................................................................................................... 41

Abbildung 11: TOP7 (Full) IT Business Provider Verantwortung im Wirtschaftskontext.................................................................................................................... 43

Abbildung 12: Quadrant für (Full) IT Business Transformation Anbieter ........................................................................................................................................... 46

Abbildung 13: Quadrant für IBM nach Trendthemen ......................................................................................................................................................................... 47

Abbildung 14: Quadrant für Dienstleister – Beratung & Integration ................................................................................................................................................... 51

Abbildung 15: Quadrant für Produkt- & Lösungsanbieter .................................................................................................................................................................. 56

Abbildung 16: Herausforderungen im digitalen Machtkampf ............................................................................................................................................................. 62

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1. Executive Summary

Digital Transformation ist die Königsdisziplin im aktuellen

Wandel der Geschäftsmodelle – Performance &

Verständnis ist Mangelware.

Nur über ein integrales Zusammenspiel wesentlicher IT-

Disziplinen wie Big Data, Cloud Computing, Internet of

Things/Industrie 4.0, Mobile Enterprise, Security und

Social Business gelingt die nachhaltige Transformation.

Nicht einmal 10% aller relevanten Anbieter (585

Anbieter) können die Transformation in mindestens drei

von sechs IT-Trendthemen unterstützen.

Nur sieben Anbieter (Atos, Capgemini, HP, IBM,

Microsoft, SAP und Deutsche Telekom) sind aktuell in

der Lage, Kunden über alle Themen im Sinne einer „Full

IT Business Transformation“ strategisch und taktisch zu

begleiten.

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2. Die Reise ins digitale Ökosystem

2.1. Methamorphose der Geschäftsmodelle

Wer kennt sie nicht, die Geschichte aus unserer Kindheit? Wie oft haben

wir sie wohl auch schon unseren Kleinen erzählt bzw. vorgelesen: „Die

kleine Raupe Nimmersatt“. Hier wird die Geschichte einer Raupe erzählt,

die aus einem Ei schlüpft und sich eine Woche lang durch viele

Lebensmittel frisst. Am Ende der Woche ist sie dick und rund, verpuppt

sich und wird zu einem Schmetterling. Die Buchseiten haben Löcher

durch die Bilder, die teilweise durch mehrere Seiten hindurchgestanzt

sind, um zu veranschaulichen, wie sich die Raupe durch die

Nahrungsmittel hindurchfrisst. Auf jeder Buchseite ist ein Tag dargestellt:

1. Am Montag fraß sie sich durch einen Apfel, aber satt war sie noch

immer nicht.

2. Am Dienstag fraß sie sich durch zwei Birnen, aber satt war sie noch

immer nicht.

3. Am Mittwoch fraß sie sich durch drei Pflaumen, aber satt war sie

noch immer nicht.

4. …

Sie frisst jeden Tag mehr; am Samstag frisst sie verschiedenste

menschliche Lebensmittel und fühlt sich danach schlecht. Am

Sonntagmorgen frisst sie nur ein grünes Blatt und da geht es ihr viel

besser. Dann frisst sie nichts mehr, sondern verpuppt sich und schlüpft

nach einigen Wochen als Schmetterling. (Quelle: Wikipedia)

Wer die Reise der digitalen Transformation antritt, wird zwangsläufig

ebenso wie „die kleine Raupe Nimmersatt“ mehrere Phasen

durchschreiten. Jeder wird das Ziel verfolgen, nach der Business

Metamorphose mit einem zukunftsfähigen Geschäftsmodell am Markt zu

bestehen. Aktuell befinden sich die meisten Unternehmen noch in der

frühen Startphase der digitalen Transformation – die notwendigen bzw.

nötigsten Daten, die man zur einfachen Steuerung benötigt, werden

aufbereitet und für Reporting, Analyse und Planungszwecke verwendet.

Um tiefer in sein Handeln eintauchen zu können, muss man sich mit den

wertvollen Informationen seiner Daten beschäftigen. Hierbei gilt es, sich

einigen Hürden unserer digitalen Zeit zu stellen. Die aufkommende

Menge der Daten, die Geschwindigkeit der Datenentstehung und -

verarbeitung sowie die enorme Vielfalt der Daten stellen uns vor schier

unlösbare Aufgaben.

2.2. Neue Erkenntnisse entdecken, erfahren, verstehen

Es gilt die vier Meilensteine in der ersten Phase der Metamorphose zu

meistern. Zusammenfassen könnte man diese Phase mit den Themen

rund um Big Data. Ziel muss es sein, viele Erkenntnisse (Insights) zu

sammeln. Dies gilt im Übrigen fachbereichsübergreifend. In dieser Phase

https://de.wikipedia.org/wiki/Raupe_(Schmetterling)

https://de.wikipedia.org/wiki/Puppe_(Insekt)

https://de.wikipedia.org/wiki/Schmetterlinge

https://de.wikipedia.org/wiki/Kulturapfel

https://de.wikipedia.org/wiki/Birnen

https://de.wikipedia.org/wiki/Pflaume

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wird das der Themenbereich Dark Data sein, also alle im Unternehmen

zwar vorhandenen, aber bis dato nicht genutzten Daten. Man geht davon

aus, dass es sich um rund 80% der Daten handelt. Eine weitere Gruppe

an Input-Daten stellen die so genannten unstrukturierten und

semistrukturierten Daten dar –Bilddaten, Audiodaten, Videodaten,

Fließtexte aus den Datenbanksystemen, unzählige PDF-Dokumente,

Texte und Kommentare aus dem Social-Media-Umfeld, aber auch Daten

aus den Maschinen oder Sensoren müssen als weitere Quelle für

Informationen angegangen werden. Diese liefern weiteren, bisher oft

nicht betrachteten Input über das eigene Unternehmen, über Branchen,

Mitbewerber und Prozesse. Der dritte Meilenstein besteht in der

Herausforderung, die Daten in Echtzeit zu erheben und zu verarbeiten.

Viele Daten sind zeitkritisch und könnten Erkenntnisse und

Entscheidungen herbeiführen, sofern wir in der Lage sind, diese zeitnah

in Informationen oder gar in digital getroffene Entscheidungen

umzuwandeln.

Eine der größten Herausforderungen in der ersten Phase wird jedoch der

Bereich „Data Science“ sein. Das reine Sammeln der Daten wird nicht

ausreichen, um ein besseres Verständnis zu erlangen. In diesem Umfeld

gilt es, neben den richtigen Werkzeugen und Methoden auch Personen

zu finden bzw. aufzubauen, die in der Lage sind, mit diesen Themen

umzugehen – der „extrovertierte Nerd“ wird hier gesucht – oder um sie in

einem der neu entstehenden Berufsbilder zu vereinen: der Data Scientist.

Es werden Personen gesucht, welchen es gelingt, die Tiefen der Daten

zu ergründen sowie die Daten aufzubereiten, diese vernünftig zu

clustern, die richtigen Algorithmen anzuwenden und die gewonnenen

Informationen passend an die Unternehmensprozesse zurückzuliefern.

In der Regel läuft dies nicht unbedingt in einer Person zusammen,

sondern wird über ein ausgewogenes Team gewährleistet.

2.3. Betreibermodelle der digitalen Trends

Die technologische Basis für die „digitale Transformation“ ist längst gelegt

worden. Die Hersteller haben ihre Produkt- und Leistungsangebote

weitestgehend auf die neuen Herausforderungen umgestellt. Neben den

„Hyper-Converged-Infrastrukturen“, welche die Rechenzentren auf

flexible Beine stellen, wurden auch Angebote im Bereich Cloud

geschaffen. Cloud als flexibles Betreibermodell für die digitale

Transformation stellt den Unternehmen immer die passende

Rechenleistung und das optimale Speichervolumen zur Verfügung. Aber

auch komplette Geschäftsmodelle, rein basierend auf Cloud-Lösungen,

erobern den ein oder anderen Markt. Zu häufig werden Cloud-Lösungen

jedoch von den IT-Abteilungen nicht forciert bzw. werden komplett

ignoriert und aufgrund von Sicherheitsbedenken vollkommen aus den

Überlegungen gestrichen. Dies kann durchaus auch den digitalen

Fortschritt zum Stillstand bringen. In vielen Fällen entwickeln sich dann,

durch andere Fachabteilungen getriebene, so genannte IT-

Schattenlandschaften, da es für die Fachabteilung einfach ist, die für sie

optimale Lösung einfach per Kreditkarte zu kaufen. Eine mögliche

Herangehensweise an diese Problematik könnte die Einführung einer

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neuen Rolle sein: ein Business-Architekt, der IT-Trends im Blick behält

und eine hohe Affinität zur IT hat – der so genannte „Chief Digital Officer“

(CDO).

Aber auch dem Siegeszug der mobilen Technik müssen wir Rechnung

tragen. Konzepte für den unternehmensweiten Einsatz von Smartphone

und Tablet-Computer stehen auf der Tagesordnung, ebenso die

Entwicklung der passenden Apps für den mobilen Einsatz – kleine

unternehmens-/ prozessunterstützende Programme auf den mobilen

Endgeräten, die das in den letzten Jahren – vor allem im privaten Bereich

– antrainierte Verhalten, mal eben eine App für eine Herausforderung

herunterzuladen, unterstützen.

2.4. Optimierung & Digitalisierung der

Wertschöpfungketten

Noch während der „Insight“-Phase starten schon früh die ersten Projekte,

die sich häufig mit der Kostenreduktion der Entwicklungs- bzw.

Produktions- und Logistikprozesse beschäftigen. In dieser Phase

entstehen die ersten Industrie 4.0-Projekte, welche dann hin bis zur

„intelligenten“ Fabrik führen. Eines der häufigsten Ziele ist die so

genannte „Losgröße 1“, die es gilt, mit möglichst gleichem

Kostenaufwand zu erreichen. Die Digitalisierung der

Produktionsprozesse und die Erkenntnisse über neue Kennzahlen in

diesem Bereich können dann die herkömmlichen Vorgehensweisen der

Wertschöpfung maßgeblich verändern. Man ist hierdurch in der Lage,

näher an die Anforderungen der Käuferschicht zu gelangen und diese

schon früh in den Prozess einzubinden.

Ein anderer Bereich der Wertschöpfungskette ist unter dem Schlagwort

„Internet of Things“ zusammengefasst. Hier gilt es, neue Ansätze für

die Vermarktung und den Kundennutzen mit Hilfe der Internettechnologie

zu entwickeln – Lösungen, die den Nutzern neue kostengünstige,

innovative und vor allem flexible Anwendungen ermöglichen. Dies ist der

Moment, in dem „as a Service“ Modelle entstehen; Produkte werden mit

teilweise hervorragenden Leistungen angereichert, die es den

Konsumenten erlauben, neue und kosteneffiziente Wege einzuschlagen.

Eine weitere aufsteigende Technologie ist der Bereich Cognitive

Computing. Hier werden „Machine Learning“-Verfahren so

automatisiert, dass anhand dieser Lösungen unterstützende Prozesse

aufgebaut werden können. Diese Systeme sind in der Lage,

Informationen nach dem ihnen antrainierten Verfahren zu verstehen,

anzureichern und Entscheidungshilfen zur Verfügung zu stellen.

Beispiele hierfür findet man mittlerweile in vielen Bereichen, sei es in der

Medizin zur genaueren Krebsdiagnose, im Handel zur Identifikation der

passenden Weine bis hin zum Einsatz als „Hotel Concierge“, der

interaktiv mit den Gästen kommuniziert und kleinere Leistungen buchen

kann.

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2.5. Ohne die richtigen Menschen keine Transformation

Unter den beiden Schlagwörtern „Digital Transformation“ und „New

Work“ werden gerade eine Vielzahl von Ansätzen diskutiert, die unsere

Arbeitswelt in großem Maße beeinflussen. Zum einen sorgt die

fortschreitende Digitalisierung aller Lebensbereiche für Chancen und

Bedrohungen von außen, zum anderen ergeben sich für Unternehmen

durch „New Work“ interne Stärken und Schwächen hinsichtlich ihrer

Reaktion auf diese Entwicklung. Doch „New Work“ ist weit mehr als eine

Antwort auf die Herausforderungen der Digitalisierung. Man kann auch

es umgekehrt verstehen: „New Work“-Ansätze können durch die Nutzung

der digitalen Errungenschaften in erheblichem Maße unterstützt und

gefördert werden – wenn man es richtig anstellt!

Doch was wird unter dem Schlagwort „New Work“ verstanden? Im

Wesentlichen geht es um eine Transformation der Arbeitswelt und damit

der Art und Weise, wie Organisation und Führung in Zukunft gestaltet

werden sollen. Obwohl „New Work“ kein in sich geschlossenes Konzept

ist, gibt es doch einige wichtige Kernelemente:

Sinn

Die Tätigkeit jedes Einzelnen in einer Organisation soll persönlich,

organisatorisch und gesellschaftlich sinnvoll sein, damit das volle

Potenzial jedes Einzelnen zur Geltung kommen kann. Die Antwort auf

„Warum?“ ist bedeutender als auf „Wie?“, „Wer?“, „Was?“ und „Wann?“.

Umfeld / Social Business

Eine wichtige Rolle spielt dabei eine angenehme und konstruktive

Atmosphäre und Kultur am Arbeitsplatz. Das betrifft hauptsächlich die

Gestaltung von Arbeitsinhalten, die bei Menschen produktive Energie

freisetzt und eine Balance zwischen Über- und Unterforderung schafft. In

Zukunft geschieht das vor allem durch Partizipation, Selbst-

Management, Transparenz und Menschlichkeit im Arbeitskontext.

Führung

Agile und fluide Organisationen schaffen Strukturen, in denen Führung

als soziale Rolle verstanden und Verantwortung situativ übernommen

und auch wieder abgegeben wird.

Ganzheitlichkeit

Unternehmen dienen nicht der Profitmaximierung, sondern erfüllen einen

evolutionären und gesellschaftlichen Zweck. Gewinnerzielung ist nur

notwendige Nebenbedingung. Die Wirtschaft dient den Menschen und

nicht umgekehrt.

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Netzökonomie

In Zeiten stagnierenden Wachstums zielt die Wirtschaft auf qualitatives

statt quantitatives Wachstum. Die neue Innovationsformel lautet

Exnovation + Renovation + Imitation. Die Plattformisierung der Wirtschaft

ermöglicht und erfordert neue, digitale Geschäftsmodelle, die aber nur in

Verbindung mit New Work umgesetzt werden können.

Am Ende stellt sich die Frage, warum Unternehmen New-Work-Ansätze

wie partizipative Entscheidungsmethoden, agiles Projektmanagement

oder zirkuläre Führung umsetzen sollten.

Schon heute sind die Margen oder gar ganze Geschäftsfelder von der

serviceorientierten Wirtschaft bedroht. Die Gewinne werden an der

Schnittstelle zum Markt abgeschöpft, die Hardware-Hersteller (PC,

Autos, Gebäude) werden zu Systemlieferanten degradiert.

Zudem streben Menschen nach Sinnerfüllung. Arbeit ist für die

Generation Y weit mehr als Broterwerb. Unternehmen, die keine

entsprechenden Sinnangebote für Kunden und Mitarbeiter haben,

werden enorme Schwierigkeiten bekommen. Die „Abstimmung mit den

Füßen“ wird eine Migrationsbewegung der Mitarbeiter – weg von

stumpfer Arbeit in der Industrielogik und hin zu sinnerfüllender Tätigkeit

– in der Servicelogik auslösen.

Wer das Thema digitale Transformation vernachlässigt, läuft Gefahr,

seine Daseinsberechtigung zu verlieren. Es existieren schon einige

Beispiele, die mit einem einfachen digitalen Ansatz – nur durch den

Einsatz von Cloud-Technologie und ein „bisschen Software“ einer App –

ganze Wirtschaftsbereiche zittern lassen. Die Unternehmung UBER zeigt

im Bereich der Personenbeförderung auf, wie simpel ein neuer digitaler

Ansatz funktionieren kann. Niklas Zenström hat vor einigen Jahren durch

Skype den kompletten Telefonie-Markt auf den Kopf gestellt. Sehr

innovativ und kosteneffizient werden auch die ersten Autos aus dem 3D-

Printverfahren erzeugt. Laut Angaben der Hersteller werden nur ein

Drittel der Energiekosten im Gegensatz zu herkömmlichen

Produktionsverfahren aufgewendet. Auch in puncto Stabilität sollen die

3D-Print-Karossen wesentlich sicherer sein, da alles aus einem „Druck“

stammt, während bei der herkömmlichen Methode unterschiedliche Teile

zusammengefügt werden. Tesla kann ihre Fahrzeuge mit einem Befehl

alle auf das neueste Software-Niveau bringen. Egal wie gut es dem

Anschein nach läuft und wie sicher sich ein Wirtschaftsbereich auch fühlt:

Man sollte immer davon ausgehen, dass irgendwo in „einer Garage zwei

Leute“ an einem Thema arbeiten, die sich ohne die mühsame Reise

durch die einzelnen Phasen – in naher Zukunft mit einem komplett

disruptiven Ansatz für einen bestimmten Wirtschaftsbereich – entwickeln.

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2.6. Die Zeit ist reif – wir müssen jetzt handeln

Die Omnipräsenz der Kauf- und Informationsmöglichkeiten machen

Konsumenten ungeduldig. Meist zählt der erste Eindruck, und wer hier

nicht überzeugt, wird (bestenfalls) ignoriert. So wird jeder Kundenkontakt

zu einem schonungslosen Moment der Wahrheit: Späte Reaktionen

werden ebenso wenig akzeptiert wie Fehler verziehen. Kundenwünsche

müssen – am liebsten individuell und bedarfsorientiert abgestimmt –

immer sofort erfüllt werden. Das kann überhaupt nur gelingen, wenn ein

möglichst umfassendes und wirklich tiefgreifendes Wissen über die

Kunden und ihre Präferenzen vorliegt. Der ständig wachsende

Mobilitätstrend unterstreicht diese Entwicklung, ermöglicht dem Handel

aber auch einen weiteren Meilenstein in der Kundenorientierung. Durch

eine Begleitung des Kunden mit immer wieder neuen „Info-Anreizen“ auf

dem Weg zur Kaufentscheidung und danach entscheidet dieser, wer der

richtige Anbieter für seine Bedürfnisse ist. Die Anforderung in Sachen

Digitalisierung an ein zukunftsfähiges Modell ist sehr hoch, denn die

Klaviatur der Kundenorientierung muss auf mehreren Ebenen

gleichermaßen gut gespielt werden. Dazu gehören zum einen die

sichtbaren, kundennahen Prozesse wie z.B. die Präsenz in sozialen

Netzwerken; zum anderen bedarf es auch operativer Prozesse wie der

Analytik, Prozessdigitalisierung und Datenintegration oder der

synergetischen internen Zusammenarbeit. Für alle Unternehmen gilt es

zu prüfen, wie sie mit dieser Situation umgehen, denn die Welt der

Konsumenten hat sich verändert.

Die Digitalisierung hat somit längst begonnen. Viele Unternehmen

befinden sich auch schon auf der digitalen Transformationsreise. Sie

haben mit der Informationsgewinnung begonnen, tauchen tief in ihre

Insights ein und starten das ein oder andere Leuchtturmprojekt rund um

Industrie 4.0 oder Internet of Things. Das alleine wird allerdings nicht

ausreichen, um ein neues digitales Geschäftsmodell ins Leben zu rufen.

Parallel muss man sich mit den Mitarbeitern beschäftigen und ebenso an

den Führungs- und Organisationsstrukturen arbeiten. Es gilt, die digitale

DNA in der Unternehmenskultur zu implementieren und die neuen

Technologien parallel einzuführen. Datengetriebene Entscheidungen

werden immer stärker unseren Arbeitsalltag beeinflussen; aber auch die

Kooperation mit neuen innovativen und kreativen Partnern wird uns

beschäftigen.

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3. Digital Transformation – der Markt

3.1. Trends

Fünf unaufhaltsame Trends bestimmen die Digitalisierung:

1. Hyper Connectivity – Menschen und Maschinen, alles und jeder

sind miteinander verbunden.

2. Cloud Computing – Cloud Computing ist eine wichtige Basis für

IT-Betrieb und -Bereitstellung.

3. Cyber-Security – Das Vertrauen in Partner ist die neue

„Währung“ des Cyberspace.

4. Supercomputing – Rechenkapazität ist kein limitierender Faktor

mehr, in-Memory Computing ist die Zukunft.

5. Smarter World – Unsere Lebensbereiche „kennen“ unsere

Gewohnheiten und Bedürfnisse.

Der Weg zur Digitalisierung ist dabei unaufhaltsam, es gilt:

„Digital or Die“.

Die Reaktion auf die Digitalisierung bedeutet immer auch eine

Entscheidung hinsichtlich oder zumindest Erwägung folgender

Handlungsoptionen:

die Anwendung neuer Technologien und

Architekturen

die Verbesserung interner Prozesse

hinsichtlich Produktion und Planung

sowie

eine zusätzliche Möglichkeit, mit Kunden

zu agieren

sowie viele neue Möglichkeiten, um

Geschäfte zu machen bzw. Potenziale

zu heben

Jede Möglichkeit ist dabei richtig, aber für sich allein genommen nur eine

beschränkte, einseitige Sicht. Den einzelnen Fällen fehlt dabei die

Orientierung und die Vision für das Business Development, was zu

unkoordiniertem Handeln, ziellosen Investitionen und somit zum

Scheitern einer digitalen Agenda führt. Geschäftliche Chancen werden

so versäumt und die Wettbewerbsfähigkeit schwindet. Die

Unternehmensführung muss daher ein eindeutiges und gemeinsames

Verständnis von Digitalisierung und deren Bedeutung für das gesamte

Unternehmen entwickeln. Wo steht das Unternehmen und wie sieht ist

sein weiterer Weg aus? Warum ist Digitalisierung eine neue Form der

Umsetzung und nicht bloß ein theoretisches Modell? Was bedeutet

Digitalisierung für das Unternehmen als Ganzes?

INTERN

EXTERN

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Abbildung 1: Metamorphose zu neuen digitalen Geschäftsmodellen

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Kennzeichnend für Unternehmen sind im Zuge der Digitalisierung folgende Entwicklungen:

Unternehmenskapital und das Internet der Dinge: Es entstehen

auf dieser Basis neue Geschäftsmodelle. Software und

Internetplattformen ersetzen immer mehr „Hardware“ (z.B. Uber:

Vermittlung von Personenbeförderung ohne eigene Taxis,

Airbnb: Vermittlung von Übernachtungen ohne eigene Hotels);

alte Geschäftsmodelle werden in Frage gestellt.

Käufererfahrungen beeinflussen andere Kunden in ihrem

Kaufverhalten.

Echtzeitprozesse hinsichtlich Analysen, Reaktion und

Umsetzung im Unternehmen

Verbesserung von Zusammenarbeit und internen Prozessen,

„agiles Unternehmen“

Veränderung der Lieferantenbeziehungen: Lieferanten werden

nicht mehr ausschließlich an pauschalen Kriterien wie Preisen

gemessen, sondern ihre Prozesse werden digital in die eigenen

Prozesse integriert.

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3.2. Wettbewerbsfähigkeit und Vorsprung

Welche Tugenden sind essentiell für die ganzheitliche digitale

Transformation, um traditionelle Geschäftsmodelle in die Neuzeit zu

katapultieren oder mit Verständnis für Change Management,

Geschäftsprozessinnovation und IT-Trendthemenkompetenz zu

unterstützen?

Folgende Kompetenzen sieht das Advisor-Team der Experton Group als

besonders relevant an, um ein business-orientiertes IT Management als

Grundlage für den digitalen Wandel bereitzustellen (Imperative der

„Digital Transformation“):

Agilität (Konsolidierung/ITaaS)

Usability (Modularität und Mobile Innovations)

Elastizität auf Knopfdruck (CAPEX 2 OPEX)

(Prozess-)Transparenz (BPMaaS/ Analytics+Dashboards)

Storytelling/Content Marketing (Inbound/1:1)

Skill- & Projektmanagement 2.0 (Social Collaboration)

Identity Management & Interoperabilität

Der strategische und/oder taktische Einsatz von einzelnen Produkten und

Lösungen aus den aktuellen IT-Trendthemen ist neben der

Inanspruchnahme von externen Dienstleistungen ein wesentlicher

Baustein der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen. Das alte

Prinzip „Learning by Doing“ hat in diesem Kontext im Vergleich zu „never

change a running system“ absolute Hochkonjunktur.

Kernanforderungen an moderne Unternehmen sind:

Einbezug neuer Technologien wie beispielsweise Cloud sowie

Aufbau von digitalen Touchpoints für den Kundendialog

Einbezug von externen Beratern für das Change Management

im Änderungsprozess sowie der Aufbauorganisation und im

Prozess des kulturellen Wandels

Aufbau von Datenpools und Nutzung selektiver Technologien

wie beispielsweise Mobility

Verzahnung von IT und Business für die Messung und Prognose

des Wertbeitrags der IT (als Produktionsfaktor)

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Ausgewählte Einflüsse der digitalen Transformation:

Prozesse:

• Prozess-IT und „klassische IT“ können aufgrund neuer Technologien zusammenwachsen. Problem: unterschiedliche Sprachen, Barrieren in den Köpfen etc.

• Unternehmen brauchen einen CDO (Chief Digital Officer), der diese Transformation treibt, um Produkte/Services zu „digitalisieren“ und auch den nötigen Wandel via Change Management einzuleiten.

Wettbewerb

• Ultimatives Ziel ist die Digitalisierung des gesamten Unternehmens, um wettbewerbsfähig zu bleiben und neue Märkte auf Basis von Daten zu erschließen.

• Adapt or Die: oder frei nach Darwin: „Es sind nicht die Stärksten, die überleben, sondern die Anpassungsfähigsten.“

• Geschäftspriorität #1: Kunden gewinnen und Kunden halten! Wenn ich es nicht tue, macht es mein Mitwettbewerber.

• Geschäftspriorität #2: Kostenkontrolle, gleiche (oder bessere) Qualität, geringerer Preis

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ICT-Herausforderungen und Trends – Top-Anforderungen

„Die Systeme müssen laufen“ – diese Grundanforderung an ICT-

Systeme ist und bleibt auch weiterhin hochaktuell. Neben dem

Continuous Delivery ist auch die Integration der Systeme heutzutage

unverzichtbar. Silo-Lösungen, die nur schwer in Einklang zu bringen sind,

können sich Unternehmen in einer Welt mit immer komplexer werdenden

Herausforderungen, steigender Dynamik und wachsendem Kostendruck

einfach nicht mehr leisten.

Schlüsselvoraussetzungen sind Flexibilität und Innovationskraft.

Für die Gewährleistung dieser Agilität hat die Experton Group drei Säulen

identifiziert.

1. Erstens bietet eine hohe Skalierbarkeit die Möglichkeit, sich

jederzeit dynamisch an wechselnde und nahezu unbegrenzt

hohe Anforderungen anzupassen.

2. Zweitens ermöglicht Datensynchronisierung einheitlichen,

mobilen Ressourcenzugriff.

3. Drittens hat Infrastructure as a Service (IaaS) den Vorteil, bei

Bedarf und kostenflexibel Kapazitäten nutzen zu können.

Hinter diesen drei Säulen steht ein gemeinsamer Faktor, der das System

einer integrierten, kontinuierlichen Bereitstellung mit der erforderlichen

Agilität ermöglicht: der Top-Trend IT as a Service (ITaaS), der neben

IaaS insbesondere auch SaaS, aber auch PaaS umfasst.

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Digitale KPIs – Erfolg braucht Investitionen und diese müssen messbar sein!

Sind Sie in der Lage, neue

KPIs aufzustellen, um den

digitalen Geschäftsmodellen

die nötige Messbarkeit im

Kontext des technischen

Business-Managements zu

geben?

In den meisten Unternehmen

sind nebenstehende KPIs zur

Bestimmung des Wertbeitrags

digitaler Prozesse nicht

vorhanden!

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3.3. State of the Market

Üblicherweise preschen (IT-) Anbieter in Bezug auf neue Trends und

Themen schnell voraus und treiben neue (IT-) Themen längst, bevor die

Anwender im Stande sind, diese in Gänze zu verstehen oder –

strategisch – einzuführen. Interessant ist daher die Tatsache, dass

Anbieter in den entscheidenden IT-Trendthemen der Digital

Transformation selbst noch nicht den Reifegrad erlangt haben, ab dem

aus Advisor-Sicht ein zufriedenstellendes Maß einer ganzheitlichen Full

IT Business Transformation gewährleistet ist.

Die Benchmark-Ergebnisse zeigen über alle Themen hinweg eine

durchschnittliche Anbieter-Performance von 58%. Die Leistung der

Anbieter bietet also noch viel Luft nach oben.

Folgende Tabelle zeigt die durchschnittliche (Ø), die minimale (MIN) und

maximale (MAX) Anbieter-Performance, die die Experton Group über alle

wesentlichen IT-Trendthemen ermitteln konnte:

Digital Transformation Vendor Benchmark 2016 IT-Trend Ø MIN MAX Anbieter

Scoring / Performance Anzahl*

Cloud Computing 61% 33% 83% 42

Social Business 57% 28% 80% 28

Mobile Enterprise 60% 35% 78% 41

Big Data 56% 26% 76% 26

Security 57% 30% 73% 35

I4.0/IoT 54% 42% 67% 14

Abbildung 2: Performance Table „Digital Transformation“

* Die Anzahl der Anbieter resultiert aus der Prämisse, dass die betrachteten Anbieter neben dem jeweiligen Trendthema noch bei mindestens zwei weiteren vertreten sind.

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Cloud Computing besitzt mit 42 Anbietern das größte Feld* an IT-Providern, die hier auch den höchsten durchschnittlichen Reifegrad aufweisen.

Die besten Performance-Werte (Max) wurden beim Thema Cloud erreicht.

Beim Thema Internet of Things (IoT) / Industrie 4.0 (I4.0) ist der durchschnittliche Reifegrad der IT-Provider am geringsten und auch das Feld* der Anbieter ist hier mit einer Anzahl von 14 am kleinsten.

Die geringste Anbieter-Performance (Min) wurde beim Thema Big Data gemessen.

Die größte Spannweite zwischen gut und schlecht zeigt das Anbieterfeld in der Disziplin Social Business –viele Provider setzen aus der Not heraus und ohne inhaltliche Veränderung auf das Thema Digital und machen damit einen großen Fehler.R

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Die große Bedeutung von Digital Transformation spiegelt sich deutlich in

der Marktentwicklung wider. Zwischen 2015 und 2020 wird der deutsche

Markt für Digital Transformation jährlich im Durchschnitt um fast 22

Prozent stark wachsen und ein großes Volumen von 36 Mrd. Euro

erreichen. Digital Transformation ist dabei ein Querschnittsmarkt, zu dem

die in dieser Studie bereits genannten Trendthemen

Big Data

Cloud Computing

I4.0/IoT

Mobile Enterprise

Security

Social Business

In unterschiedlichem Maße beitragen.

Der überwiegende Teil des Marktes (rund 57 Prozent) wird 2020 auf

Beratungs- und Integrationsleistungen entfallen, die übrigen ca. 43

Prozent auf Produkte und Lösungen. Dabei findet in den kommenden fünf

Jahren eine Verschiebung von Produkten/Lösungen zu Dienstleistungen

statt, was u.a. auf die im Zeitverlauf zunehmende Bedeutung des

Ersatzgeschäfts gegenüber dem Neugeschäft zurückzuführen ist.

Abbildung 3: Digitalisierung – Ausgaben im Überblick

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3.4. Status Quo in deutschen Unternehmen

Viele Unternehmen befinden sich bereits auf der digitalen Transformationsreise. Sie haben mit der Informationsgewinnung begonnen, tauchen tief in ihre

Insights ein und starten das eine oder andere Leuchtturmprojekt rund um Industrie 4.0 oder Internet of Things. Das alleine wird allerdings nicht ausreichen,

um ein neues digitales Geschäftsmodell ins Leben zu rufen. Parallel muss man sich mit den Mitarbeitern beschäftigen und ebenso an den Führungs- und

Organisationsstrukturen arbeiten. Es gilt, die digitale DNA in der Unternehmenskultur zu implementieren und die neuen

Technologien parallel einzuführen. Datengetriebene Entscheidungen werden immer stärker unseren

Arbeitsalltag beeinflussen, aber auch die Kooperationen mit neuen innovativen

und kreativen Partnern werden uns beschäftigen.

No internal connectedness

No external data connectivity

Some wards / systems are digitalized

Very few external providers are connected digitally

Digital repository is available

A decision support system (analytics) is available

External backups; disease data are exchanged with external partners

Digital documentation;

data are externally available

Digital accounting, order management

Analytics/protocols provide decision support

Digital customer record

Documentation across wards and decision support system with mobile extensions

Cloud data warehouse based on a cloud broker platform

Seite 27


Anwendersituation – Was erhoffen sich Unternehmen durch Digitalisierung?

Bessere Erreichbarkeit – interne Kommunikation & Wissenstransfer

Enterprise Networking Suites / Real-Time Chats und Prozess-Collaboration hin zu Kunden &

Partnern

Flexibilität der Arbeitsorganisation und -weise – auch mittels dezentraler Steuerung

Modularität der Systeme/Freiheit und Individualität in Prozessen

Flexibilisierung der Produkt- & Serviceerstellung

Freiheiten in der Tool-Wahl, des Orts- und der Zeit für die Zuarbeit von immer häufiger nicht

festangestellten Mitarbeitern

Automatisierung und Standardisierung

Startpunkt Private Cloud Readiness – Prozesstransparenz/ITIL-Konformität für flexibles Sourcing

Neue Markt- bzw. Kundenzugänge – mit Wissen über Kunden (Outbound 2 Inbound)

Erschließung von neuen Ökosystemen – unter Ausnutzung des „Long Tail“-Effekts

Steigerung der Innovationskraft – Verbesserung der Wettbewerbsposition

Agilität/„Luft“ für die nötige Strategieentwicklung unter der Last des Tagesgeschäfts

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4. Methodik und Definitionen

Im Rahmen des Projektes „Digital Transformation Vendor Benchmark

2016“ wurden in einem mehrstufigen Research- und Analyseprozess die

relevanten Hersteller im deutschen Markt untersucht und nach der

Experton Group „Market Insight“-Methode positioniert. Der Research-

Prozess umfasste in dieser speziellen Studie 12 Monate und beinhaltete

folgende Schritte:

1. Definition Zielmarkt „Digital Transformation

2. Fragebogenbasierte Anbieterbefragungen über alle

Trendthemen

3. Expertengespräche mit Anbietern und Anwendern

4. Bewertung von Produkten, Produktunterlagen und Referenzen

5. Erstellung der Benchmark-Studie

Die Studie unterscheidet neben individuellen Blickwinkeln vor allem zwei

Transformationsansätze im Kontext der Digitalisierung, die in

Kombination den (Full) IT Business Provider Quadrant Blickwinkel

zulässt. Die Studie zeigt, dass nur sieben von knapp 600 relevanten IT-

Anbietern in Deutschland in der Lage sind, in allen sechs IT-Trendthemen

ein Angebot zu offerieren:

Abbildung 4: Studienaufbau und Digital Transformation Blickwinkel

Top-Down (Beratung & Integration)

Bottom-Up(Produkte & Lösungen)

http://www.experton-group.de/research/studien/studien-index.html

http://www.experton-group.de/research/studien/studien-index.html

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4.1. Definition „Digitalisierung“

#Digitalisierung

ist die

medienbruchfreie,

robuste,

sichere und

anpassbare

Bereitstellung von integrierten ICT-Services.

Ziel ist die Unterstützung möglichst autonom ablaufender, inhaltlich

verbundener Geschäftsprozesse. Digitalisierung bedingt eine

Metamorphose bestehender Geschäftsprozesse, die durch die

anhaltende digitale Transformation beschrieben wird.

Welche Tugenden sind essentiell für die ganzheitliche digitale

Transformation, um traditionelle Geschäftsmodelle in die Neuzeit zu

transferieren oder mit Verständnis für Change-Management, Business

Model Innovation und IT-Trendthemenkompetenz zu unterstützen?

Folgende Kompetenzen sieht das Advisor-Team der Experton als

besonders relevant an, um ein Business-orientiertes IT Management als

Grundlage für den digitalen Wandel bereitzustellen:

Agilität (Konsolidierung/IT aaS)

Usability (Modularität und Mobile Innovations)

Elastizität auf Knopfdruck (CAPEX 2 OPEX)

(Prozess-)Transparenz (BPMaaS/ Analytics+Dashboards)

Storytelling/Content Marketing (Inbound/1:1)

Skill- & Projektmanagement 2.0 (Social Collaboration)

Identity Management & Interoperabilität

Seite 30


4.2. Methodik und Untersuchungsdesign

Der vorliegende „Digital Transformation Vendor Benchmark 2016“ basiert

auf der durch die Experton Group AG entwickelten „Experton Group

Market Insight“-Methodik. Diese validierte und international anerkannte

Methodik liefert die Grundlage für die Bewertung und Positionierung der

einzelnen Anbieter. Die intensiven Research-Programmatik jedes

Trendthemenbenchmarks läuft dabei über vier Phasen:

Die Untersuchung, die die Grundlage für den vorliegenden „Digital

Transformation Vendor Benchmark 2016“ bildet, lief über einen 12-

monatigen Zyklus in sechs Benchmark-Themen. Für jeden einzelnen

Anbieter fand ein detailliertes Scoring nach insgesamt zehn Haupt- sowie

weiteren Subkriterien je Produktkategorie statt.

Vendor Survey Testing / Demo Benchmark Research

1 2 3 4

• Internet

• Blogs / Media 2.0

• Product Specs

• Technical Papers

• Marketing Collateral

• Experton Interviews

• Kundeninterviews

• Herstellerbefragung

über 1-2 Monate je

Trendthema

• Briefing- /

Analystengespräche

über 1-2 Monate je

Trendthema

• Produkt-Tests

• Usability-Tests

• Demos

• Analyse Buying-

Process

• Analyse & Bewertung

• Vendor Positioning

(Quadranten)

• Stärken / Schwächen

• Report / Studie

Seite 31


Research: Um eine fundierte Datengrundlage für denjenigen

Bewertungsteil zu erhalten, der nicht auf Basis der Herstellerangaben

erstellt wurde, wurde eine umfangreiche Sekundär-Research

durchgeführt, welche, neben dem Review der Angebote der einzelnen

Hersteller, auch eine Bewertung der Internet-Auftritte, Produkt-

spezifikationen und Marketingmaterialien beinhaltete. Einen

wesentlichen Beitrag lieferte eine Vielzahl von Interviews mit den

Produktverantwortlichen, Technologie-Experten sowie den Kunden der

Anbieter. Zudem kann die Experton Group, auf Basis zahlreicher

Beratungsmandate auf Anwenderseite, auf eine breite Erfahrungsbasis

hinsichtlich der Beurteilung der tatsächlichen Leistungsfähigkeit der

jeweiligen Anbieter zurückgreifen.

Vendor Survey: Weitere wesentliche Bestandteile waren die

Hersteller-Befragung mittels Fragebogen sowie Analystengespräche

mit den verantwortlichen Managern auf Seiten der Anbieter – dies gilt

für alle sechs Trendthemen gleichermaßen. Der Fragebogen bestand

durchschnittlich aus 40 Fragen, die das gesamte Spektrum von der

Strategie und Technologie über das Produkt- und Service-Angebot bis

hin zu rechtlichen Aspekten und Support abdeckten.

Testing/Demo: Um sich ein klares Bild über Praxisrelevanz und

Usability der einzelnen Plattformen und Services zu machen, wurden

Produkttests in unterschiedlicher Tiefe und Ausprägung durchgeführt.

So wurden beispielsweise die Public Cloud Angebote daraufhin

getestet, wie schnell es einem (neuen) Kunden möglich ist, diese

Angebote tatsächlich zu nutzen. Darüber hinaus wurden auch

tiefgehende Tests der Plattformen, die den kompletten Prozess vom

Einrichten von Instanzen bis hin zum Going-Live von Applikationen

umfassten, durchgeführt. Diese Erkenntnisse sind ebenfalls in die

Bewertung eingeflossen.

Benchmark: Die drei vorhergehenden Schritte bildeten die Grundlage

für die finale Bewertung und Positionierung der Anbieter im Rahmen

des vorliegenden „Cloud Vendor Benchmark 2015“. Die Informationen

und Erkenntnisse aus den einzelnen Schritten wurden konsolidiert und

auf Basis der vorab definierten Kriterien bewertet.

Somit ergeben sich im Detail etwa 100 zu bewertende Items. Diese Items

werden in Abhängigkeit von der jeweiligen Produktkategorie gewichtet

und der Bewertung der Attraktivität des Cloud-Angebotes („Portfolio-

Attraktivität“) sowie der Stärke des Anbieters am Markt

(„Wettbewerbsstärke“) zugrunde gelegt.

Seite 32


Abbildung 5: Projektablauf Digital Transformation Vendor Benchmark 2016

Experton Group Vendor Benchmark „Market Insight“ Programmatik

Vendor Survey Testing / Demo BenchmarkResearch

1 2 3 4

• Internet

• Blogs / Media 2.0

• Product Specs

• Technical Papers

• Marketing Collateral

• Experton Interview s

• Kundeninterview s

• Herstellerbefragung

über 1-2 Monate je

Trendthema

• Briefing- /

Analystengespräche

über 1-2 Monate je

Trendthema

• Produkt-Tests

• Usability-Tests

• Demos

• Analyse Buying-

Process

• Analyse & Bew ertung

• Vendor Positioning

(Quadranten)

• Stärken / Schw ächen

• Report / Studie

Studien-Zyklus

12 Monate

6 Benchmarks pro Jahr

6 Jahre Benchmark Business

Seite 33


Leader

Die als Leader eingeordneten Anbieter verfügen über ein hoch attraktives

Produkt- und Serviceangebot sowie eine ausgeprägt starke Markt- und

Wettbewerbsposition und erfüllen daher alle Voraussetzungen für eine

erfolgreiche Marktbearbeitung. Sie sind als strategische Taktgeber und

Meinungsführer anzusehen. Darüber hinaus sind sie ein Garant für

Innovationskraft und Stabilität.

Product Challenger

Die Product-Challenger decken mit ihren Produkten und Services die

Anforderungen der Unternehmen überdurchschnittlich gut ab, können

aber in den verschiedenen Kategorien der Marktbearbeitung nicht die

gleichen Ressourcen und Stärken vorweisen wie die als Leader

positionierten Anbieter. Häufig liegt dies in der Größe des Anbieters oder

dem schwachen „Footprint" im jeweiligen Zielsegment begründet.

Market Challenger

Market Challenger verfügen naturgemäß über eine hohe Wettbewerbs-

stärke, haben allerdings auf der Portfolio-Seite noch ausgeprägtes

Verbesserungspotenzial und liegen hier klar hinter den Unternehmen, die

als „Leader“ positioniert sind. Häufig sind es etablierte Anbieter, die

Trends aufgrund ihrer Größe und der damit einhergehenden

Unternehmensstruktur nicht schnell genug aufgreifen und somit in puncto

Portfolioattraktivität Optimierungspotentiale vorweisen.

Follower

Unternehmen, die im Bereich Follower positioniert sind, mangelt es

bisher noch an ausgereiften Produkten und Services bzw. einer ausrei-

chenden Tiefe und Breite des Offerings. Gleichzeitig sind Schwächen

und Verbesserungspotenziale im Bereich der Marktbearbeitung

erkennbar. Anbieter in diesem Bereich sind häufig auch Generalisten

oder auch Nischenanbieter.

Abbildung 6: Experton Market Insight Beispiel-Quadrant

Seite 34


Rising Star

Rising Stars sind in der Regel „Product Challenger“ und besitzen hohes

Zukunftspotential. Ein solches Unternehmen kann zum Zeitpunkt der

Auszeichnung ein vielversprechendes Portfolio inkl. der notwendigen

Roadmap mit adäquater Ausrichtung an den wichtigen Markttrends bzw.

Kundenanforderungen vorweisen. Zudem verfügt das Unternehmen über

ein ausgezeichnetes Management mit Verständnis für den lokalen Markt.

In einigen wenigen Fällen kann ein Rising Star auch aus dem Bereich

„Market Challenger“ kommen und trotz der bereits vorhandenen

Wettbewerbsstärke bedeutende Trends erkannt und in Produkt- bzw.

Serviceform überführt haben. Dieses Prädikat erhalten daher nur

Anbieter oder Dienstleister, die in den letzten zwölf Monaten extreme

Fortschritte hinsichtlich der gesteckten Zielerreichung verzeichnet haben

und auf dem besten Weg sind, über eine überdurchschnittliche Schlag-

und Innovationskraft innerhalb von 12-24 Monaten zu den Top-Anbietern

zu gehören

Seite 35


4.3. Zeitlicher Ablauf des Projektes

Der zeitliche Ablauf des Digital Transformation Vendor Benchmark

umfasst über zwölf Monate. Sichergestellt ist dabei, dass der Markt

permanent und tiefgehend beobachtet und bewertet wird, um jede Art

von Veränderung zu evaluieren.

Die Phase der Herstellerinteraktion begann im Oktober 2014 und lief

bis Oktober 2015. Nur bis zu diesem Zeitpunkt vorhandene Produkte,

Dienstleistungen und Marktentwicklungen konnten berücksichtigt

werden und in die Beurteilung mit einfließen. Die anschließende

Analysephase endete mit der Publikation der Ergebnisse Mitte

Dezember. Eine genaue zeitliche Darstellung liefert folgende Übersicht:

Abbildung 7: Zeitlicher Projektablauf

• Vorgelagerte Projekte und Briefings

• Oktober 2014 - Beginn Research-Phase

• Oktober 2015 - Ende Research-Phase

• 9. Dezember 2015 - Publikation Ergebnisse

Seite 36


4.4. Themenschwerpunkte

Cloud Computing ist eine der wesentlichen technologischen Grundlagen für „always on“ und „pay as you g(r)o(w)“ Geschäftsmodelle, die auf elastischen,

modularen und zunehmend autonom justierten „Micro Services“ basieren und sich letztlich in weltweit verkettete heterogene Wertschöpfungsnetzwerke integrieren.

Social Business (Enterprise) schafft die organisatorische Grundlage für den generationsüberreifenden Struktur- und Philosophiewandel in Unternehmen und

deckt sowohl den internen als auch externen Kommunikations- und Kollaborationswandel über Social Media Tools ab, forciert dabei aber gleichzeitig die Einführung neuer Arbeitsmethoden im Hinblick auf das Aufbrechen von Informationssilos oder den Wechsel zur Zweiwege-Informationsverarbeitung

(Outbound2Inbound Marketing) mit kundennahen „Touchpoints“.

Internet of Things (IoT) und Industrie 4.0 (i4.0) sind Grundstein zukunftsfähiger Geschäftsmodelle auf Basis ubiquitärer und interoperabler Zusammenarbeit im

Kontext der digitalen Produktion & Logistik durch vernetzte Maschinen und Produktkomponenten, intelligente Produkte und neue Touchpoints beim

Kundenservice. Zunehmend via integriertem IT-System verbundene Prozesse erlauben eine zunehmend autonome Wertschöpfung.

Mobile Enterprise als Einzeldisziplin ist nicht ausreichend, im Vordergrund steht der Workplace / Workspace und letztlich der Anwender. Der digitale Workplace

wird immer heterogener, was den Funktions- und Leistungsumfang angeht, und stellt für die unterschiedlichsten Benutzergruppen das Frontend zu Anwendungen und damit zur Geschäftsprozessausführung dar. Nur mit geeigneten Workplace-Lösungen lassen sich alle Vorteile der Digitalisierung nutzen und

Echtzeitanforderungen zu jeder Zeit und an jedem Ort bewerkstelligen.

Platforms & Infrastructure bildet die Basis-Infrastruktur für die Digitalisierung und die Grundlage für eine integrierte, medienbruchfreie, robuste, sichere und anpassbare Bereitstellung von integrierten ICT-Services mit dem Ziel der Unterstützung möglichst autonom ablaufender, inhaltlich verbundener

Geschäftsprozesse. Eine teilweise notwendige Nutzung von Cloud-Lösungen wird orchestriert und so sicher gemanagt.

Big Data ist nicht das Öl des 21. Jahrhunderts, sondern eine fast schon von allein nachwachsende Ressource. Der digitalen Zukunft gehören datengetriebene

Geschäftsmodelle, bei denen ein zusätzlicher Mehrwert durch die Analyse und Nutzung von Daten in neuen Geschäftsmodellen erzielt wird (Fahrzeugdaten beim

Carsharing, Gesundheitsdaten, Energienutzung u.v.m.). Die Daten zu aggregieren, zu verwalten, zu analysieren und die entstehenden neuen Erkenntnisse zu visualisieren sind dabei die Aufgaben von Big-Data-Lösungen.

Security zählt analog zum Sourcing zu den fundamentalen Primär- bzw. Querschnittsdisziplinen im digitalen Wandel. Die individuelle Absicherung der kritischen Geschäftsdaten und -innovationen sowie ein strategisches, auf die Bedürfnisse des Anwenders und der Geschäftsziele ausgerichtetes Sourcing bilden – neben

dem strategischen Vendor Management – stets das Fundament für den nachhaltigen Erfolg der digitalen Transformation und sichern die Wettbewerbsfähigkeit des

Unternehmens.

Seite 37


Um die Ergebnisse möglichst differenziert darzustellen und auch den

unterschiedlichen Anforderungen des Marktes gerecht zu werden,

wurden die Ergebnisse für folgende (Teil)-Bereiche ausgewertet und die

Anbieter in entsprechenden Quadranten positioniert:

Abbildung 8: Digital Transformation Vendor Benchmark Marktkategorien 2016

(Full) IT Business Transformation Provider

Dienstleistungen - Beratung & Integration

Produkt- & Lösungsanbieter

Seite 38


4.5. Auswahl der untersuchten Anbieter

Die vorliegende Studie untersucht die Attraktivität des Produkt- und

Service-Portfolios sowie die Wettbewerbsstärke von insgesamt 47

Anbietern, die nach Einschätzung der Experton Group derzeit eine

wichtige Rolle im Markt für Digital Transformation Services und -

Technologien – speziell in Deutschland – spielen.

Selektionskriterien:

Angebote in mindestens drei von sechs IT-Trendthemen für die

generelle Aufnahme sowie mindestens zwei von sechs in den

Subquadranten Dienstleistungen und Produkte & Lösungen. Bei

den sechs IT-Trendthemen handelt es sich um Big Data, Cloud

Computing, Internet of Things (IoT) / Industrie 4.0 (I4.0), Mobile

Enterprise, Social Business und Security.

Verfügbarkeit des Angebotes im deutschen Markt

Realisierte Projekte, Umsätze und Referenzen im deutschen Markt

Technologische Reife / Innovationspotenzial

Methodik:

Spezifische Gewichtung der Wettbewerbsstärke und

Portfolioattraktivität nach Abdeckungsgrad der Angebots-

breite einzelner Teil-Märkte der IT-Trendthemen

breitere Abdeckung = besseres Ergebnis

Spezifische Gewichtung in Abhängigkeit VON der

durchschnittlichen Portfoliostärke aller bewerteten Anbieter

über die Teilmärkte der IT-Trendthemen

Überdurchschnittliche Performance = besseres Ergebnis

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Abbildung 9: Auswahlprozess Digital Transformation Vendor Market Landscape

Full IT Business Transformation Provider

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Wettbewerbsstärke

Experton Market Insight TRENDTHEMA Vendor Benchmark 2015 Deutschland

- Marktsegment-

Quelle: Experton Group 2015

Product Challenger Leader

Market ChallengerFollower

Rising Star

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Wettbewerbsstärke


- Marktsegment-




Rising Star

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- Marktsegment-




Rising Star

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Wettbewerbsstärke


- Marktsegment-




Rising Star

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- Marktsegment-




Rising Star

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Wettbewerbsstärke


- Marktsegment-




Rising Star

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Wettbewerbsstärke


- Marktsegment-




Rising Star

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Wettbewerbsstärke


- Marktsegment-




Rising Star

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Wettbewerbsstärke


- Marktsegment-




Rising Star

1 aggregierter Market Insight Quadrant

7 Full IT Business Transformation

Anbieter in allen 6 Themen

2 aggregierte Market Insight Quadranten

47 Anbieter in mind. drei Trendthemen

für Produkte & Dienstleistungen

129 Market Insight Quadranten

585 Anbieter, bewertet über sechs

Trendthemen in 2015

Seite 40


5. Anbieter im Bereich „Digital Transformation“

ICT-AnbieterlandschaftResearch-Ergebnisse und Markttrends

2015+

Seite 41


Im Folgenden sind die innerhalb der Studie bewerteten und

positionierten IT-Business-Transformationsanbieter dargestellt:

Abbildung 10: Anbieter von IT Business Transformation Services

Seite 42


5.1. (Full) IT Business Transformation

Den Top 7 Full-IT-Business-Transformation-Providern mit Kompetenzen

im Bereich Produkte & Lösungen sowie Dienstleistungen über alle sechs

Themenbereiche hinweg obliegt letztlich ein großes Maß an

Verantwortung, Deutschland und Europa in die die digitale Neuzeit zu

überführen. Sie sind die maßgeblichen Treiber der digitalen Wirtschaft

und heben das Level in Bezug auf folgende Punkte in der Konsequenz

an:

Die Gruppe der Provider für IT Business Transformation stellt die höchste

Aggregationsstufe im Markt der digitalen Transformation dar. Die

Anbieter in diesem Markt bieten Produkte/Lösungen und/oder

Dienstleistungen (Beratung / Integration) hinsichtlich mindestens dreier

Trendthemen an. Diese Hürde bedingt es, dass nur ein kleiner Teil der

ICT-Provider in Deutschland in dieser Gruppe vertreten ist. Gerade

einmal 47 aller in Deutschland aktiven ICT-Provider decken ein solch

breites Spektrum ab. Das heißt, dass nicht einmal zehn Prozent aller von

Experton Group als relevant angesehenen Anbieter (585 Anbieter) die

Transformation in mindestens drei von sechs IT-Trendthemen

unterstützen können.

Noch wesentlich elitärer ist der Kreis der Anbieter, denen es gelingt, als

Provider für Full IT Business Transformation in allen sechs Trendthemen

aufzutreten. Diesem Anspruch genügen in Deutschland lediglich sieben

Unternehmen:

Atos, Capgemini, HP, IBM, Microsoft, SAP und Deutsche Telekom/T-

Systems.

Aktuell ist also nur ein verschwindend kleiner Teil der Provider in der

Lage, Kunden über alle Themen im Sinne einer „Full IT Business

Transformation“ strategisch und taktisch zu begleiten.

Einleitung

Kommunikationsaustausch und Kultur

Sicherheit

Prognosen und Ableitungen

Mobilität und Arbeitsräume

Industrielle Revolution und Vernetzung

Dezentrale Infrastrukturen auf Knopfdruck

Seite 43


Abbildung 11: TOP7 (Full) IT Business Provider Verantwortung im Wirtschaftskontext

Wertschöpfung

• TOP7 als einzigartige Partner für die Sicherstellung der Zunahme digitaler Wertschöpfung bzw. der Transformation aktueller Wertschöpfungsketten in Zyklen, die von Push zu Pull Strukturen tendieren (müssen), um die vorhandene Einseitigkeit der Supply Chain zu überwinden

Strukturwandel

• TOP7 als strategische Partner zur Erfassung moderner Daten, Bereitstellung der notwendigen Connectivity bzw. Vernetzung und auch Automatisierung hinsichtlich der Kommunikation von und mit Kunden/Partnern bzw. den Schnittstellen zu diesen

OrdungspolitischerRahmen

• TOP7 als E-Governance Enabler und Treiber -Prozesse / Portale / digitale Identitäten / Zertifizierungen unabhängiger Prüfinstanzen und auch Beratung hinsichtlich moderner politischer Rahmen-bedingungen zur Gestaltung der Zukunft

Seite 44


Die zentralen Bewertungskriterien bzw. Anforderungen an die Anbieter

von IT Business Transformation lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Strategie und Vision

Technologie (Leistungsfähigkeit und Know-how)

Leistungs- / Feature-Umfang

Datensicherheit / -vertraulichkeit

SLAs

Referenzen

Präsenz und Awareness

Partnerlandschaft

Seite 45


Die Experton Group identifiziert im deutschen Markt 47 Unternehmen als

relevante Anbieter für die digitale Transformation. Davon können sich 15

Provider im Leader-Quadranten positionieren. Diese sind:

Atos

Capgemini

Citrix

Computacenter

CSC

EMC

HP

IBM

Microsoft

Oracle

Salesforce

SAP

Telekom/T-Systems

Trend Micro

VMware

Anbieterbewertung

Seite 46


IBM ist der Anbieter, der sich sowohl hinsichtlich der Wettbewerbsstärke

als auch der Portfolioattraktivität im elitären Kreis der Full IT-Business

Transformation Provider am stärksten aufstellen kann. Produkte und

Dienstleistungen – IBM beherrscht beide Klaviaturen virtuos. IBM kann

hierbei sowohl quantitativ als auch qualitativ punkten. IBM bietet in fast

allen Themengebieten nicht nur eine breite Leistungspalette, sondern

auch jeweils ein umfangreiches Feature Set. IBM offeriert eines der

ausgewogensten und performantesten IT-Angebote im internationalen

Wettbewerbsvergleich. Seinen Unternehmenskunden hilft IBM mit

digitaler Enterprise-Technologie dabei, weiterhin im Markt zu bestehen.

Im Public-Sektor sorgt IBM durch sein Engagement im Open-Source-

Bereich für Freiheit, Sicherheit, Fortschritt und Kostenreduktion. Aber

nicht nur die Kunden profitieren von IBMs Marktstellung, sondern auch

die Partner. Dem Großhandel hilft Big Blue, skalierende Ökosysteme zu

pflegen und auf ein fortschrittliches technisches Level zu hieven.

Einzelhändler werden in die Lage versetzt, neue Absatzkanäle

aufzubauen, Kundenwünsche schon bei ihrem Entstehen zu erfassen, zu

interpretieren und Push-Wertschöpfung in Pull-Wertschöpfung zu

transformieren. Der Dienstleistungsbranche bietet IBM eine Plattform für

modernen Kundensupport und Wissensaustausch. All diese Faktoren

führen dazu, dass die Performance von IBM im Digital-Transformation-

Markt mit 70 Prozent deutlich über dem Durchschnitt der Anbieter (58

Prozent) liegt.

Abbildung 12: Quadrant für (Full) IT Business Transformation Anbieter

Seite 47


Abbildung 13: Quadrant für IBM nach Trendthemen

Diese starke Leistung zieht sich durch sämtliche Trendthemen; bei allen

kann sich IBM deutlich besser als der Durchschnitt aufstellen und jeweils

eine Leader-Positionierung erreichen. IBM ist darüber hinaus in vielen

Trendthemen auch ein visionärer Vorreiter. Besonders ist hierbei das

Thema Social Business zu nennen. Wenn es um zukunftsgerichtetes

Zusammenarbeiten und Marketing geht, kann IBM seine Kompetenzen

am besten ausspielen; in diesem Markt liegt der Performance Score von

IBM um deutliche 20 Prozentpunkte über dem Wettbewerber-

durchschnitt. Ähnlich stark kann sich IBM mit Cloud Computing und der

flexiblen Bereitstellung von Ressourcen positionieren; hier liegt die

Leistung hohe zwölf Prozentpunkte über dem Anbieterschnitt. Weitere

Themen, in denen sich IBM als Leader im Transformation-Markt

aufstellen kann, sind Mobile Enterprise, Big Data und Security, in denen

IBMs Performance mit neun, zwölf bzw. elf Prozentpunkten jeweils

erkennbar über dem Durchschnitt der Anbieter liegt. Auch im

Zukunftsthema Industrie 4.0 kann sich IBM als führender

Transformationsanbieter positionieren; wie bei den anderen Themen

beeindruckt IBM mit einer überdurchschnittlichen Leistung (neun

Prozentpunkte über dem Gesamtschnitt).

Seite 48


5.2. Beratung & Integration (Top-Down-Strategie)

Die digitale Transformation bedingt einen strategischen und integrierten

Ansatz von Beratungs- und Integrationsdienstleistungen. Der Wandel hin

zur individuellen Unternehmensrolle im Kontext der neuen ökonomischen

Gesetze ist komplex und in den meisten Fällen nur über externe Hilfe zu

bewerkstelligen. Die Herausforderung liegt oftmals in der Betrachtung der

verschiedenen Facetten der übergeordneten Interessen von beispiels-

weise Share- und Stakeholdern, die zudem nicht immer zu vereinen sind.

Für die Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit zählt zudem ein

professionelles Change-Management, das weiche Faktoren des

organisatorischen und vor allem kulturellen Wandels adressiert. Darüber

hinaus sind es auch die technischen Herausforderungen der Infra-

strukturmodernisierung, die mit dem Aufspüren neuer Geschäftsmodelle

auf Basis erhöhter Agilität und auch dem Verständnis von Datenschutz

bzw. Compliance-Konformität einhergehen sollten.

Die elementaren Bewertungskriterien bzw. Anforderungen an die

Anbieter von Transformations-Beratung & Integration lassen sich wie

folgt zusammenfassen:

Strategischer Ansatz und Vision

Breite und Tiefe des Beratungsansatzes

Personalressourcen mit spezifischen Skills

Technologie-Know-how

Kundennähe (Globalität und Lokalität von Management und

Beratern)

Technologiepartnerschaften

Referenzen

Awareness

Einleitung

Seite 49


Die Experton Group identifiziert im deutschen Markt 16 Unternehmen als

relevante Dienstleister für die digitale Transformation. Davon können sich

sieben Provider im Leader-Quadranten positionieren. Diese sind:

Atos

Capgemini

Computacenter

Freudenberg IT

HPE

IBM

Telekom/T-Systems

IBM hebt sich sowohl hinsichtlich der Wettbewerbsstärke als auch der

Portfolioattraktivität deutlich von den Wettbewerbern ab. Mit Abstand

kann kein anderer Service-Anbieter im deutschen Markt an die

Leistungen IBMs in beiden Dimensionen heranreichen. Mit 75 Prozent

liegt IBMs Performance Score um 16 Prozentpunkte über dem des

Anbieterdurchschnitts. Auch in sämtlichen Trendthemen liegt die

Leistung von IBM über dem Durchschnitt. Es macht sich die langjährige

globale Erfahrung in einer Vielzahl von Technologie-Themen – bei denen

IBM darüber hinaus auch die Seite des Produkt-/Lösungs-Provider kennt

– bezahlt. IBM profitiert durchweg von seiner hohen Bekanntheit, seiner

großen Präsenz und der beeindruckenden Manpower.

Besonders ausgeprägt zeigt sich diese hervorragende Position im Cloud

Computing als einem zentralen Element der digitalen Transformation –

um beachtliche 36 Prozentpunkte liegt IBMs Performance Score (88

Prozent) über dem des Anbieterdurchschnitts, was die außerordentliche

Bedeutung von

IBM als Cloud-

Dienstleister ein-

drucksvoll unter-

streicht – kein anderer

Top-Wettbewerber

kann dieses Niveau

erreichen. IBM steckt nach wie vor in einem wichtigen

Transformationsprozess in Bezug auf die „Cloudifizierung“ der eigenen

Software bzw. Services. Die zahlreichen Akquisitionen, wozu auch

Softlayer als neues Cloud Backend gehörte, demonstrieren den

beispiellosen Weg von IBM in Richtung Cloud. IBM ist daher selbst in

einer großen Umwälzung begriffen und nähert sich weiter mit großen

Schritten dem Ziel, musste allerdings auch feststellen, dass die

Applikations-Transformation etwas mehr Zeit zum Gelingen erfordert.

Das Know-how der Service-Einheit von IBM steht unabhängig von

diesem internen Prozess seit vielen Jahren außer Frage und wird nun

nochmals um intern erworbene Enterprise-Transformations-Skills

reicher. IBM Consultants sind in vielen Bereichen federführend und

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„IBM ist ein echter Stratege und der perfekte

Partner für jeden CIO, der mittels Cloud nicht

nur Infrastrukturen steuert, sondern neue

Geschäftsmodelle entwickeln möchte.“

Analyst Statement

Seite 50


gehören nach wie vor in Bereichen wie Technologie, Change

Management und Prozess-Know-how zur Weltspitze.

Darüber hinaus erreicht IBM auch hinsichtlich der Themen Social

Business und Security die Bestposition aller Dienstleistungsanbieter. Im

Anbietervergleich der Social-Business-Dienstleister hebt sich IBM mit

seinem Performance Score von 86 Prozent um 24 Prozentpunkte

deutlich vom Durchschnitt ab; bei den Security-Services sind es klare 15

Prozentpunkte (IBMs Performance Score liegt hier bei 76 Prozent).

IBM besitzt eine extrem leistungsfähige Social-Business-Transformation-

Einheit in der mannstarken Service Unit. Die Ausrichtung mit der

Technical und Business Services Unit stellt dabei die Beratung und

Umsetzung von Social-Business-Projekten in den Fokus. Profitieren

kann IBM insbesondere auch von dem sehr breiten Social Business

Software/Service Stack, der von keinem Anbieter übertroffen wird. Aus

diesem Know-how heraus ist es IBM bereits möglich, viele

Einsatzszenarien und Best Practices für verschiedenste

Kundenzielgruppen abzuleiten. Diese sind über alle Branchen

anzutreffen und meist im gehobenen Mittelstand und darüber

angesiedelt. In puncto Analyse von Einsatzszenarien, Geschäfts-

modellen und Prozessen ist natürlich der intelligente Service Watson

dienlich. Der Erfolg und Marktbedarf an Social Business Transformation

ist für IBM sehr bedeutend, so dass die Beratungssparte derzeit weltweit

ausgebaut wird. Die IBM-Service-Einheit ist selbst zwar weitgehend

neutral, nutzt aber dennoch im Intranet-Sourcing das Know-how von

vielen angeschlossenen Partnern. IBM bedient über die Hälfte der

Fortune-100-Unternehmen in ihrer Social-Business-Strategie. In Bezug

auf die Unterstützung beim Wandel der Unternehmenskultur auf

Anwenderseite, der Transformation der Geschäftsprozesse sowie

hinsichtlich der Technologie bietet IBM eine Vielzahl an Service-

Angeboten an. Neben dem Partner-Know-how und der intelligenten

Watson-Quelle profitiert die Service-Mannschaft bei IBM von dem eigens

dafür eingerichteten Research Center für Social Business. Zudem

entwickelte IBM so genannte „Social Business Patterns“ als

Strategiepapier mit einem Fragenpool und einer Beschreibung von

Vorteilen gewisser Aktivitäten zur optimalen Geschäftssteuerung. Diese

werden kontinuierlich fortgeschrieben, was die Experton Group sehr

schätzt, da dieses Vorgehen von Nachhaltigkeit für Kunden geprägt ist.

Man zeigt damit einfach, dass Wissen immer weiter geteilt und optimiert

wird, was ganz im Sinne von Social Business ist. Ebenfalls honoriert die

Experton Group die vielfältigen IBM Best Practices, um Unternehmen

den konkreten Geschäftsnutzen aus Standard-Prozessen im Social-

Business-Kontext. näherzubringen.

Seite 51


Im Markt für IT-Security-Dienstleistungen kann sich IBM hinsichtlich

Marktposition, Vertriebs- und Marketingstärke sowie bei Awareness und

Kundenzufriedenheit stärker als die Konkurrenz positionieren. Auch bei

die der Portfoliobreite und -tiefe sowie bei der Servicequalität von IBM

sieht Experton Group ein hohes Niveau. Bei der Teamstärke (lokales

Team und Global Delivery) sowie bei der strategischen Fokussierung und

Thought Leadership zum Thema IT Security nimmt IBM ebenfalls eine

führende Position ein.

Unter den Dienstleistern für Big-Data-Projekte ist IBM mit einem

Performance Score von 71 Prozent – das sind zwölf Prozentpunkte mehr

als der Durchschnitt der Top-Provider – ebenfalls sehr stark aufgestellt.

IBM ist mit seinen umfangreichen weltweiten Aktivitäten und

Dienstleistungen ein erfahrenes Big-Data-Unternehmen, speziell was die

Beratung für Großkunden betrifft.

Auch im Service-Markt für Mobility-Lösungen ist IBM mit einem

Performance Score von 69 Prozent stark aufgestellt und liegt damit

immerhin um vier Prozentpunkte über dem Durchschnitt der Top-

Dienstleister. Ähnlich wie bei Big Data exponiert sich IBM erfolgreich vor

allem bei der Transformation von Großunternehmen zu Mobile

Enterprises.

Abbildung 14: Quadrant für Dienstleister – Beratung & Integration

Seite 52


Hinsichtlich Dienstleistungen im Kontext Industrie 4.0 / Internet of Things

kann sich IBM ebenfalls als leistungsfähiger Anbieter profilieren. Der

Performance Score von IBM liegt mit 64 Prozent um acht Prozentpunkte

über dem Durchschnitt der Top-Provider. IBM hat bereits vor Jahren und

vor der großen Marketingwelle im Kontext von Industrie 4.0, aufsetzend

auf dem Begriff Smart, auf zukünftige IoT-getriebene Geschäftsmodelle

und Szenarien hingewiesen. Smarter Planet, Smart City, Smart Building,

Smart Factory – das waren die Visionen und Bilder, die zu dieser Zeit den

Weg in den Markt und zum Kunden nur bedingt fanden. Aber mit seinen

umfangreichen weltweiten Aktivitäten und Dienstleistungen sowie den

umfassenden Beratungs- und Systemintegrationsangeboten ist IBM nun

in allen drei besonders relevanten Branchen als Leader gut aufgestellt:

Maschinen- und Anlagenbau, Automotive sowie Transport & Logistik.

IBM ist einer der wenigen Anbieter, der in allen vier Schichten seines IoT

Stacks – von „Industry Transformation“ über „Applications & Solutions“

und „Platforms“ bis zu „Devices & Networks“ – industriespezifische

Lösungen anbietet und nach Kundenbedarf anpasst. Im Bereich

Automotive bietet IBM auf Grundlage des oben erwähnten Vier-

Schichten-Modells ein umfassendes Spektrum an Dienstleistungen in

den Bereichen Smart Factory, Connected Car und digitale

Transformation an. Diese basieren auf dem eigenen wie auch auf Third-

Party-Software-Portfolios für Cloud, Analytics und Mobile Solutions. Für

die Automotive-Branche bietet IBM zudem eine eigene Internet-of-

Things-Plattform an. Im Segment Transport & Logistik kann sich IBM

durch eine spezialisierte Beratungsmannschaft, vertikales Fachwissen

und ein eigenes Lösungsportfolio vom Wettbewerb abheben. IBM bietet

auch im Logistik-Segment sein Beratungsmodell „Consult, Build,

Operate“ an.

Schwerpunkte in der

Integration von

Industrie 4.0 liegen

dabei auf Lieferanten-

einbindung in den Pro-

duktionsprozess und

Supply Chain Integration. Integrationsleistungen basieren auf SAP- wie

auch auf eigenen Lösungen. Zu den selbst entwickelten Lösungen gehört

die IBM Websphere Telemetry-Anwendung, mit der u.a. das Vertrauen

der Deutschen Bahn gewonnen wurde.

„Mit acht Prozent über dem Anbieter-

Durchschnitt setzt sich IBM an die IoT-

Dienstleistungsspitze und punktet mit

industriespezifischen Lösungen.“

Analyst Statement

Seite 53


5.3. Produkte & Lösungen (Bottom-up-Strategie)

Der strategische und/oder taktische Einsatz von einzelnen Produkten

und Lösungen aus den aktuellen IT-Trendthemen ist neben der

Inanspruchnahme von externen Dienstleistungen ein wesentlicher

Baustein der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen. Das alte

Prinzip „Learning by Doing“ hat in diesem Kontext im Vergleich zu

„never change a running system“ absolute Konjunktur.

Die schrittweise oder parallele Einführung von einzelnen Komponenten

des digitalen Arbeits- und Geschäftsumfelds lässt sich daher nur in den

seltensten Fällen verhindern. So hat bereits derzeit ein Großteil aller

Unternehmen die nachfolgenden Use Cases über aktuelle IT-

Trendthemen für sich geprüft, zieht eine zukünftige Umsetzung in

Betracht oder setzt sie bereits entsprechende ein:

1. Enterprise Networking Suites (Intranet 2.0) für den

kollaborativen Echtzeitaustausch

2. Analytics-Lösungen zum besseren Verständnis von

Zusammenhängen und Kundenwünschen

3. Mobile Apps für orts- und zeitunabhängige System-/Plattform-

Anbindung von Mitarbeitern, Partnern oder auch Kunden

4. Industrie 4.0/Internet of Things (IoT)-Komponenten zum

Verbinden und „IT-fizieren“ von Produktionsstätten bzw.

Maschinen über Wertschöpfungsnetzwerke hinweg für eine

effiziente Produktion

5. Verschlüsselungstechnologien und intelligente Firewalls als

Schutzschild vor Hackern und Cyber-Kriminalität

6. Auf Knopfdruck zur Verfügung stehende (externe)

Ressourcen (IaaS/PaaS/SaaS), die elastisch und modular

aufgebaut sind, um beispielsweise Lastspitzen abzufedern,

projekt-orientierte Testballons schnell und kostengünstig zu

ermöglichen, Mitarbeitern bei Bedarf plattformübergreifende

und wartungsfreie Anwendungen/Apps zu liefern oder auch

kapitalintensive Kosten hin zu operativen Kosten zu drücken

(CAPEX2OPEX)

Einleitung

Seite 54


Die elementaren Bewertungskriterien bzw. Anforderungen an die

Anbieter von Transformations-Produkten & -Lösungen lassen sich

folgendermaßen zusammenfassen:

Strategie und Vision

Technologie

Leistungs- / Feature-Umfang

Datensicherheit / -vertraulichkeit

SLAs

Referenzen

Präsenz und Awareness

Partnerlandschaft

Seite 55


IBM bietet auf dem deutschen Markt das attraktivste Produkt- und

Lösungsportfolio für die digitale Transformation an. Auch die

Wettbewerbsstärke ist hierzulande herausragend. Um 13 Prozentpunkte

liegt IBMs Performance Score (69 Prozent) über dem des

Anbieterdurchschnitts. Auch in sämtlichen Trendthemen liegt die

Leistung von IBM über dem Durchschnitt; IBM profitiert fast durchgängig

von seiner technologischen Vorreiterrolle, der großen Bekanntheit und

Präsenz, entweder unmittelbar oder durch sein engmaschiges

Partnernetzwerk.

Stärkster Treiber für die Stellung im Produkt-/Lösungsmarkt ist die

führende Position von IBM im Thema Social Business. In diesem

Segment kann sich IBM mit einem Score von 76 Prozent auch besonders

deutlich von der durchschnittlichen Performance der Anbieter abheben,

die um 21 Prozentpunkte niedriger liegt. Sowohl im Bereich der

Collaboration-Applikationen als auch der Marketing-Anwendungen weist

IBM eine starke Marktstellung auf. Allein schon quantitativ setzt IBM in

diesem Markt einen deutlichen Footprint – kein anderer Wettbewerber

bietet ein annähernd so umfangreiches Social-Business-Portfolio an. Vor

allem aber ist IBM im Social-Business-Markt der visionäre Vorreiter. Im

bedeutendsten Teilmarkt Social Enterprise Networking Suites überwindet

IBM mit Connections und Verse das bisherige Schwarz-Weiß-Denken

von Social Business einerseits und „traditioneller“ Collaboration

andererseits und bindet auch klassische Groupware-Nutzer besser in

neue Kommunikationsformen ein, was die Transformation zu modernen

Formen der Zusammenarbeit erheblich erleichtert. Unter dem

Collaboration-Aspekt reüssiert IBM auch hinsichtlich Filesharing und

präsentiert mit seinem neuesten Produkt „Navigator on Cloud“ eine

moderne und innovative ECM-Lösung mit umfangreichen Collaboration

Features, die vor allen Dingen durch eine hervorragende

Benutzerführung punkten kann. Der Bereich Social Analytics steht

exemplarisch dafür, wie IBM seine großen Kompetenzen in

unterschiedlichen Disziplinen erfolgreich kombinieren kann.

Ein weiterer starker Faktor ist die Bedeutung von IBM im deutschen

Cloud-Computing-Markt, hier ist die Performance mit 72 Prozent um

zwölf Prozentpunkte besser als der Anbieterdurchschnitt. Auch im Cloud-

Markt beeindruckt

IBM durch sein

breites Portfolio

von Cloud Services

bis hin zu Cloud-

Technologie, vor

allem aber setzt IBM

in vielen Bereichen den Maßstab für seine Wettbewerber. Im Bereich

IaaS hat IBM mit seinem Softlayer Offering eine attraktive und

umfangreiche Self-Service IaaS-Plattform im Programm, das nun auch

aus Deutschland bereitgestellt wird und somit vielen Unternehmen den

Anbieterbewertung

„IBM ist gleich Social Business, und mit der

„Design Thinking“ Methodik erneut ein

Vorreiter und Top-Begleiter im digitalen

Wandel.“

Analyst Statement

Seite 56


Einstieg in den Public-IaaS-Markt erleichtert. Im IaaS-Managed-Private-

Markt weist IBM seit jeher eine starke Position auf, rüstet hier aber auch

weiter auf und kombiniert Offenheit, Performance und Automation in

puncto Cloud-Stack mit der erstklassigen Service-Einheit. Gerade aber

auch im Markt für IaaS – (Hybrid) Managed Enterprise Public ist IBM Best

in Class und setzt den Benchmark in der zeitgemäßen Bewältigung

komplexer und als Mashup konzipierter Enterprise-Cloud-Integrations-

projekte. Hinsichtlich PaaS profiliert sich IBM mit Bluemix nicht nur mit

einer exzellenten Nutzerfreundlichkeit, sondern auch mit Blick auf

Integration, Betriebsmodelle und Funktionsvielfalt. Beim Thema Cloud-

Technologien setzt IBM auf OpenStack und kann darüber hinaus mit

einem profunden Middleware-Portfolio im Hinblick auf das Management

von IT-Ressourcen und daher auch Cloud-Ressourcen bestechen.

Der Markt für Industrie 4.0 / Internet of Things ist im Vergleich zu anderen

Trendthemen noch relativ jung und weist entsprechend die geringste

Reife auf, was sich am niedrigsten Performance-Maximalwert (63

Prozent) aller Trendthemen manifestiert. Diesen Höchstwert erreicht IBM

und nimmt somit die beste Ausgangsposition im Markt für dieses

zukunftsträchtige, grundlegende Transformationsthema ein, in dem

bisher nur wenige Top-Wettbewerber reüssieren können. Insbesondere

im Kernbereich der IoT-Plattformen ist IBM stark vertreten und kann rund

um seine IoT-Plattform „IoT Foundation“ noch eine ganze Reihe weiterer

Stärken in die Waagschale werfen. Dazu gehört zum einen die

herausragende Expertise bei Analytics/Big Data und zum anderen die

Anwendungsentwicklung in der Bluemix IoT Zone. Gerade diese Bluemix

IoT Zone bietet IBM die Chance, rund um die eigene Plattform „IoT

Foundation“ ein Ökosystem an Entwicklern und ISVs aufzubauen. Des

Weiteren zeigt IBM

auch ein starkes

IoT-Engagement in

den Bereichen Investi-

tion und Organisation.

Dieser Fokus von IBM

wird belegt durch eine

neugegründete und eigenständige IoT Business Unit sowie die

Ankündigung von IBM, in den nächsten Jahren insgesamt drei Mrd. US-

Dollar in die Entwicklung neuer IoT-Lösungen zu investieren.

Auch in den Produkt- bzw. Lösungsmärkten für Mobile Enterprise

(Scoring Performance: 69 Prozent), Big Data (68 Prozent) und IT-

Security (66 Prozent) nimmt IBM eine hervorragende Leader-Position

ein, was sich jeweils in einem Leistungswert von ca. zehn Prozent über

dem Durchschnitt in diesen drei Märkten ausdrückt.

Abbildung 15: Quadrant für Produkt- & Lösungsanbieter

„IBM weist den Höchstwert in einem der

komplexesten und zukunftsträchtigsten

Märkte, dem Internet of Things auf.“

Analyst Statement

Seite 57


Durch IBM werden insbesondere die Kunden gut bedient, die eine breit

angelegte Transformation hin zum Mobile Enterprise wünschen. IBM

deckt in diesem vielfältigen Markt auf hohem Niveau ein breites Spektrum

ab, bei dem u.a. die großen Kompetenzen von IBM in benachbarten

Themengebieten wie Collaboration und Enterprise Content Management

zum Tragen kommen. In vielen Themengebieten zeichnet sich IBM

darüber hinaus durch eine klare strategische Ausrichtung aus und ist

damit in der Lage, die digitale Transformation zukunftsgerichtet zu

begleiten.

Hinsichtlich Big-Data-Lösungen profitieren IBM-Kunden ebenfalls von

einem breiten Angebot aus einer Hand. Besonders bei den Analyse-

Lösungen und Datenbanken setzt IBM Maßstäbe. Mit einem extrem

breiten Analytics-Angebot kann IBM das attraktivste Portfolio in diesem

Segment vorweisen. Mit der Vielfalt an Lösungen kann IBM nahezu jeden

heutigen Bedarf an Analysen mit einer Softwarelösung bedienen. Die

Lösungen von IBM können durchaus als Referenzmodelle betrachtet

werden. Verschiedene unterstützende Technologien wie In-Memory-

Techniken oder Beschleunigertechnologien tragen dazu bei, die Bedarfe

der Anwender an Big-Data-Lösungen mit fast jedem Ansatz von klein bis

groß zu bedienen. Hinsichtlich Datenbanken und ergänzenden Lösungen

bietet IBM wohl das reichhaltigste Spektrum an. Kernstück für Big-Data-

Anwendungen ist weiterhin DB2 mit Beschleunigertechnologien wie BLU

und IDAA. Die Lösungen sind technologisch sehr fortgeschritten, und

Anwender können aus verschiedenen Produkten wählen. So steht eine

integrierte Hardware-/Software-Basis zur Verfügung, um Kundenprojekte

auch schnell zu realisieren. Der ergänzende Beratungsansatz umfasst

eine ganzheitliche Betreuung der Unternehmen sowie spezielle

Seite 58


Angebote für Softwareentwickler (Blue Mix aus der Cloud), die auf Basis

der Datenbanklösungen verschiedenste Applikationen entwickeln

können. Auch bei Big-Data-Systemen setzt IBM den Benchmark für seine

Wettbewerber: Das Lösungsspektrum bei Speichersystemen ist sehr

umfangreich, von Plattenspeichersystemen über Flash-Speicher-

systemen bis zu Software-Defined Storage. Die für Big-Data-Projekte

erforderliche Skalierbarkeit ist gegeben, und viele ergänzende Lösungen

bis hin zur integrierten Verschlüsselung von Daten runden das Portfolio

ab.

IT-Security ist ein zentrales Element, um zum Gelingen der digitalen

Transformation beizutragen, gerade was die damit einhergehende

Vernetzung der Infrastrukturen und Anwendungen betrifft. IBM ist auch

hier in der Lage, ein äußerst breites Spektrum führender Lösungen

anzubieten. IBM profitiert dabei von seiner eigenen großen Kompetenz

hinsichtlich der zu schützenden Lösungen und der langjährigen

Erfahrung in unterschiedlichen Bereitstellungsmodellen. Vor allem mit

Backup/Data-Recovery Services, Security Information & Event

Management (SIEM), Identity & Access Management (IAM) und Disaster

Recovery kann IBM Maßstäbe setzen. Speziell beim Backup und der

Wiederherstellung von Unternehmensdaten kann IBM darüber hinaus

mehr als zwei Jahrzehnte Erfahrung vorweisen. Im Bereich SIEM

zeichnet sich IBM mit QRadar SIEM durch eine umfassende

Funktionalität und hohe Performance sowie eine starke Sichtbarkeit auf

dem Markt aus. Im Rahmen von IAM setzt IBM auf ein breites

Anwendungsspektrum und unterstützt mit seiner Lösung Identity

Manager sowie mit CrossIdeas auch den Schutz des Zugriffs auf

Mobiltechnologien, die Cloud und Social Media. Hervorzuheben sind des

Weiteren die Funktionen im Bereich der risikobasierten Zugriffskontrolle,

der eine immer größere Bedeutung zukommt. Auch hinsichtlich

Recovery-

Lösungen bietet

IBM ein breites

Spektrum an, mit

denen sich

Umgebungen auf

verschiedenen

Plattformen wiederherstellen lassen. Durch seinen lösungsorientierten

Ansatz kann IBM auch für anspruchsvolle komplexe Umgebungen ein

Recovery-Konzept realisieren.

„IBM bietet ein breites Spektrum an führen-

den Security-Lösungen an und besitzt zudem

eine herausragende künstliche Intelligenz zur

frühzeitigen Erkennung von Bedrohungen.“

Analyst Statement

Seite 59


6. Ausblick – Digital Transformation Vendor Benchmark

Auf Basis der Vendor Benchmarks, die Experton Group zu

verschiedenen Trendthemen durchführt, wird auch im Jahr 2016 ein

konsolidierter Digital Transformation Vendor Benchmark erstellt

werden. Hierfür werden verstärkt Anbietergespräche zu den jeweiligen

Themen mit dem Schwerpunkt Digital Transformation geführt werden.

Die Portfolios der Anbieter und vor allem das Verständnis für die

komplexe Disziplin Digital Transformation wächst kontinuierlich an und

wird im Jahr 2016 endlich die hinreichende Reife für einen direkten

Vergleich des Könnens bieten.

Was die Zukunft bringt

ITaaS setzt sich über integrierte Broker von IaaS/PaaS und

SaaS Services bis 2020 durch.

o Digitale Authentifizierung (Identity Management) ist

eine Hürde.

Anwender: Innovation und Wettbewerbsvorteile durch ITaaS

Fachabteilungs-Enablement, ABER nur über CMO/CIO/CDO-

Steuerung

Der ISV-Markt erlebt bis 2020 eine Bereinigung um 30% der

Marktteilnehmer.

IaaS verschmilzt weiter mit PaaS – Container werden immer

häufiger Basis für Micro Services.

Anbieter versuchen in Richtung iPaaS zu gehen

(Margensteigerung).

Integration Bus Systems sind Verbindungsglied zwischen ERP

und IT Management

(HW-) Anbieter stürzen sich auf open-source-basierte Systeme

und suchen krampfhaft nach Differenzierung.

Einen ersten Ausblick in die Anbieterlandschaft 2016 gibt folgende

Tabelle, der eine andere Bewertung als dem auf IT-Trendthemen

basierten Digital Transformation Vendor Benchmark zugrunde liegt.

Hier wurde auf Basis einer Advisor-Einschätzung durch laufende

Portfolio-Analysen und Anbietergespräche eine Digitalization Matrix

anhand eines stark fokussierten Bewertungskriterien-Sets erstellt.

Seite 60


ICT Vendor Check - Digitalization

Business Model

Innovation

Digital KPI Development

Digital (Leadership)

Mindset

LocalFootprint &

Stability

Change Competence

ProcessDigitalization

Trend Competence

TOP PERFORMER nach Kategorie

Anbieter Business

Innovation

Digital KPI

Development

Digital

Mindset

Local Footprint

& Stability

Digital

Awareness

Change

Competence

Process

Digitalization

Trend-

Competence

IBM 2,6 2,5 2,5 3,0 2,0 2,8 2,8 2,5 3,0

Accenture 2,5 2,3 2,5 2,5 2,5 2,5 3,0 2,8 2,0

Capgemini 2,5 3,0 2,8 2,5 2,0 2,5 2,5 2,0 2,5

Atos 2,3 2,3 2,5 2,3 2,0 2,3 2,3 2,3 2,5

SAP 2,2 2,0 2,3 2,0 3,0 2,5 1,5 2,3 2,3

DTAG 2,2 2,0 2,0 2,3 2,8 2,5 2,0 2,0 2,0

HP 2,0 2,0 2,0 1,8 2,0 2,0 2,3 2,0 2,3

Microsoft 1,9 1,5 1,5 2,0 2,5 2,0 1,8 1,5 2,3

EMC 1,8 2,0 1,5 2,0 2,0 1,8 2,0 1,8 1,5

BT 1,8 1,5 2,0 1,5 2,0 1,5 2,0 1,8 1,8

Oracle 1,7 1,5 1,8 1,8 2,0 1,5 1,8 1,5 1,5

Cisco 1,6 1,5 1,3 1,8 2,3 2,0 1,5 1,0 1,8

Fujitsu 1,6 1,8 1,8 1,8 1,8 1,5 1,8 1,5 1,3

CA 1,5 1,5 1,8 1,5 1,8 1,5 1,3 1,3 1,5

Gesamt

Digital Awareness


Seite 61


Der digitale Fortschritt ist mittel- und langfristig der Treiber für

nachhaltiges Wachstum. Wer sich daher nicht bald intensiv mit dem

Thema Digitalisierung beschäftigt und eine Strategie entwickelt, läuft

Gefahr, Kunden zu verlieren und im schlimmsten Fall ganz vom

Wettbewerb verdrängt zu werden.

Schon heute gibt es zahlreiche Beispiele von Unternehmen, die den

Trend verschlafen haben; Kodak, Blockbuster oder der Weltbild Verlag

sind nur ein paar Namen auf dieser Liste.

Während die Top-Performer in der obigen Digitalization Matrix im

Ausblick auf den kommenden Digital Transformation Vendor

Benchmark gute Voraussetzungen für ein erneut gutes Ergebnis

haben, bedrängt der digitale Wandel viele kleinere Anbieter und löst

dort Sorgen aus. Es zeigt sich eine erneute Konsolidierungswelle unter

denjenigen, die sich nicht früh verändern bzw. ihre

Wettbewerbsfähigkeit mit Hilfe neuer und zumeist digitaler

Geschäftsmodelle sicherstellen.

Im Folgenden sind die Auswirkungen beschrieben, die die Experton

Group allgemein und in den einzelnen Provider-Segmenten erwartet.

Provider-Segmente:

HW-Anbieter suchen SW-Lücke – viele sterben aus.

SW-Anbieter suchen SaaS-Konzepte – viele sterben aus.

Service/Outsourcing-Anbieter kämpfen mit Margen aufgrund

neuer Verträgen mit selbst justierenden Cloud-Anteilen – viele

schrumpfen.

Allgemein:

Quereinsteiger und Startups reduzieren Monopol-Zyklen.

Traditionelle Unternehmen müssen sich verjüngen und

wandeln, um international wettbewerbsfähig zu bleiben.

Monolithische Systeme werden durch Micro Services ersetzt.

o ERP-Systeme sehen sich in Bedrängnis durch SaaS-

Baukästen – auch im Enterprise-Segment.

Digitaler Machtkampf

Da die Digitalisierung das Unternehmen in allen Bereichen fordert,

spielt die Funktion einer koordinierenden Instanz eine immer größere

Rolle. Dies manifestiert sich im Trend, dass immer mehr Unternehmen

die Rolle des Chief Digital Officers (CDO) besetzen. Hier allerdings sind

eine klare Rollendefinition, sowie eine Abgrenzung zum CIO und den

Geschäftsbereichsverantwortlichen notwendig.

Herausforderungen auf dem Weg zur digitalen Transformation sind die

bestehende IT-Infrastruktur der Unternehmen, Fachkräftemangel,

digitales Know-how, das Tempo der Veränderung und neue

Wettbewerber, die wie aus dem Nichts auf der Bildfläche erscheinen

und ganze Branchen und Öko-Systeme durcheinanderwirbeln.

Seite 62


Abbildung 16: Herausforderungen im digitalen Machtkampf

Es lässt sich also festhalten, dass der CEO das Thema Digitalisierung in seine Strategie aufnehmen und den Wandel vorantreiben muss. Dies

gelingt ihm jedoch nur in enger Zusammenarbeit mit dem CIO, CMO und, wenn vorhanden, CDO.

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7. Autoren und Kontakt

Heiko Henkes ist als Director Advisor bei der Experton Group tätig.

Als Mitglied der Geschäftsleitung berät Herr Henkes sowohl

ICT-Anbieter als auch -Anwender in seinen Fokusthemen

Social Business, Cloud Computing und Mobility. Er leitet

darüber hinaus die strategische Zusammenführung von IT

Trendthemen im Kontext der digitalen Transformation.

Hierbei liegt sein Schwerpunkt bei den ICT-Anbietern

vorwiegend beim Go-to-Market bzw. der strategischen Entwicklung von

Marketing und Vertrieb. Zusätzlich analysiert und bewertet Herr Henkes

Unternehmensprozesse, produktspezifische Zielmärkte sowie ICT-Anbieter

im Rahmen klassischer Wettbewerbsanalysen.

Sein Verantwortungsbereich liegt im Wesentlichen in der Team- und

Themenführung für Social Business und Cloud Computing sowie Digital

Transformation inklusive der zugehörigen Vendor Benchmarks.

Michael Bauer ist als Manager Advisor bei der Experton Group tätig

Herr Bauer ist seit über 20 Jahren in der IT Branche aktiv

und strebt seither einen gesunden Mix aus Technologie und

Betriebswirtschaft an. Aktuell beschäftigt er sich mit der

Aufgabe, IT-Systemhäuser auf die Veränderungen des

Marktes vorzubereiten, und konzentriert sich dabei vor allem

auf das Zusammenspiel von Themen wie Cloud, Mobile, Big

Data, Social Business, Social Media, Industrie 4.0, IoT – aber auch

gesellschaftliche Veränderungen, die das Geschäft der Systemhäuser

maßgeblich beeinflussen.

Frank Heuer ist als Senior Advisor bei der Experton Group tätig.

Sein Schwerpunkt liegt auf den Themen Kommunika-

tionsdienste und -lösungen sowie Cloud Computing,

insbesondere Communication as a Service. Herr Heuer ist

seit 1999 in der ICT-Marktanalyse und -Beratung aktiv. Zu

seinen Aufgabengebieten gehören insbesondere die

Beratung von ICT-Anbietern zum strategischen und

operativen Marketing sowie Vertrieb. Er führte für renommierte Anbieter Go-

to-Market-Studien durch und erstellte Analysen unter anderem zu den

Themen Unified Communications (as a Service), Cloud Computing,

Telekommunikationsdienste, konvergente Lösungen und Next-Generation

Networks. Bis zum April 2011 war Herr Heuer als Leiter des Competence

Centers Communications & Cloud Services bei der techconsult GmbH tätig.

Seite 64


Über die Experton Group

Die Experton Group ist ein führendes IT-Research- und

Beratungsunternehmen. Mit europaweit 30 erfahrenen Analysten

unterstützen wir mittelständische und große Unternehmen bei der

strategischen Planung und Umsetzung ihrer IT-Strategien. Die

Experton Group ist in Deutschland an den Standorten München und

Kassel vertreten.

Mehr Informationen zur unserem Research finden sie unter:

http://experton-group.de

http://blog.experton-group.de/

https://twitter.com/ExpertonGroup

Kontakt

Experton Group AG

Carl-Zeiss-Ring 4

85737 Ismaning

Tel. +49 89 923331-0

Fax +49 89 923331-11

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