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digitale trans- for tale trans- formation themen Social Business – Teilen für den Erfolg Wie Social Media und neue Kommunikations- lösungen die Zusammenarbeit im Unternehmen und mit Kunden fördern Digitalisierung im Handel Erfolgsrezepte für die Absatzoptimierung Digitaler Kunde verändert das Marketing Echtzeit, Cross Channel und individualisierte Kampagnen: Marketing vor neuen Herausforde- rungen interviews Prof. Dr. Claudia Eckert Prof. Dr. Tobias Kollmann Prof. Dr. Alexander Rossmann Prof. Dr. Klemens Skibicki

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digitaletrans- for

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themenSocial Business – Teilen für den Erfolg Wie Social Media und neue Kommunikations- lösungen die Zusammenarbeit im Unternehmen und mit Kunden fördern

Digitalisierung im HandelErfolgsrezepte für die Absatzoptimierung

Digitaler Kunde verändert das MarketingEchtzeit, Cross Channel und individualisierte Kampagnen: Marketing vor neuen Herausforde-rungen

interviewsProf. Dr. Claudia EckertProf. Dr. Tobias KollmannProf. Dr. Alexander Rossmann Prof. Dr. Klemens Skibicki

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EditorialTransformaTion ermöglichen – digiTalen Vorsprung nuTzen

WEGWEISEND. DIGITAL.

Die Digitalisierung bietet neue Möglichkeiten in nahezu sämtli-chen Geschäftsbereichen. Gleichzeitig verlangt und erwartet der digitale Wandel von den Entscheidern in den Unternehmen aber auch, den digitalen Vorsprung für ihr Unternehmen zu nutzen und Transformation zu ermöglichen – Digitale Transformation. Es gilt, analoge Geschäftsmodelle zu hinterfragen, sie auf ihre Zukunfts-tauglichkeit hin abzuklopfen und gegebenenfalls umzustrukturie-ren beziehungsweise vollständig zu beenden. Eines steht jedoch fest: Nahezu kein einziges Geschäftsmodell wird in 10 bis 15 Jahren noch genauso sein, wie es sich heute präsentiert.

ediTorial

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Seite 22„den muT, die digiTale herausforderung anzugehen“: Wie unTernehmen die digiTale TransformaTion in KooperaTion miT sTarT-ups besTehen

Seite 32 cio im digiTalen spannungsfeld. Vom iT-bereiTsTeller zum chief digiTal officer , cloud broKer und securi Ty-chef

Seite 56 doculife — schnellere informaTionen miT digiTalen aKTensysTemen

CSo — ErfolgrEiChEr vErkaufEn

Vertriebserfolge im B2B-Handel durch Digitalisierung steigern

Online-Handel erleben – Händler setzen auf Emotionen

Mit Kundenwissen den Absatz steigern

Erfolgsrezepte für die Absatzoptimierung

Cio — it-tranSformation

Internet der Dinge und Industrie 4.0 im Visier von Cyberkriminellen

Sichere und performante Apps – Von ERP und CRM bis zum Shop: Mobile Prozesse im Unternehmen erfolgreich aufbauen

CIO im digitalen Spannungsfeld. Vom IT-Bereitsteller zum Chief Digital Officer, Cloud Broker und Security-Chef

Cmo — markEting digitaliSiErEn

Digitaler Kunde verändert das Marketing. Echtzeit, Cross Channel und individua-lisierte Kampagnen: Marketing steht vor neuen Herausforderungen

Responsive Design oder App: Kunden mobil erreichen

Social Business – Teilen für den Erfolg

fallStudiE Vorwerk HenkelMahler

doCulifESchnellere Informationen mit digitalen Aktensystemen

digitalE tranSformationDie Digitale Transformation verändertdie Art der Geschäftstätigkeit vollständig

imprESSum

intErviEwS

Dr. Rolf Werner„Mittelständler, die jetzt die Digitalisierung vorantreiben, sind richtig gut aufgestellt“: Wie Unternehmen die Chancen der digi-talen Transformation nutzen können.

Prof. Dr. Alexander RossmannDigitale Transformation: „Alle Unternehmen sind vom Wandel betroffen – ohne Ausnahme.“

Prof. Dr. tobias Kollmann„Den Mut, die digitale Herausforderung anzugehen“: Wie Unternehmen die Digitale Transformation in Kooperation mit Start-ups bestehen

Prof. Dr. Claudia eckertInternet der Dinge und Industrie 4.0 benötigen mehr IT-Security: „Gezielte Manipulationen durch Fernzugriffe sind ein grosses Risiko“

Prof. Dr. Klemens SkibickiSocial Media: „Nur sozial angereicherte Daten zählen“

Karl-Heinz Land„Alles, was sich digitalisieren lässt, wird auch digitalisiert“: Waren und Services dematerialisieren sich

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„ mittElStändlEr, diE jEtzt diE digitaliSiErung vorantrEibEn, Sind riChtig gut aufgEStEllt“: wiE untErnEhmEn diE ChanCEn dEr digitalEn tranSformation nutzEn könnEn.

gesTellT :Wie unTernehmen die chancen der digiTalen TransformaTion nuTzen Können.

Herr Dr. Werner: Digitale transformation – leeres Buzzword oder wichtiger trend?Digitale Transformation ist genau das Thema, um das es geht. Wir müssen uns darum kümmern, dass wir die Digitalisierung in Deutschland voranzutreiben, z. B. in der Automobilindustrie oder im Maschinenbau. Hier gelten wir bereits als Weltmarktführer. Schauen wir aber einmal in die USA, wo gerade ganze Geschäftsmodelle über den Haufen geworfen werden. Etwa Amazon: Das ist der weltgrößte Buchhändler, hat aber an-fänglich auch kein Buch selbst verlegt. Oder UBER: Erfolgreich mit einer innovativen App! Auch Airbnb, ein digitales Unternehmen mit einer einfa-chen App und etwa 150 Mitarbeitern und 80.000 Zimmern im Programm. Im Vergleich dazu hat die Hilton-Gruppe 65.000 Zimmer und mehrere 10.000 Mitarbeiter. Solche digitalen Geschäftsmodelle verändern und revolutionieren ganze Industriebereiche.

Amazon oder UBeR werden gern als Vorzeigebeispiel genannt. Aber was heißt das konkret für Deutschland? Und für den Mittelstand? Nicht alle sind so hip wie Mytaxi.Es geht nicht darum, hip zu sein. Es geht einfach darum, erfolgreiche Geschäftsmodelle von heute zukunftsfähig zu machen, indem die Digitale Transformation der Prozesse vorangetrieben wird. Wir haben einen einzigartigen Mittelstand hier in Deutschland, vor allem mit seinen Weltmarktführern im Maschinenbau. Wenn er sich auf die Zukunft aus-richten will, dann müssen Prozesse vereinfacht und Ballast abgeworfen werden. Das heißt aber noch lange nicht, dass man zu einer UBER oder einer Airbnb werden muss. Sondern wichtig ist, Geschäftsmodelle zu optimieren und Effizienzgewinne zu schaffen.Ich möchte von zwei Kundenbeispielen erzählen. Da ist einmal die Firma Wollschläger: Systemlieferant unter anderem für Mess-, Hand- und Montagewerkzeuge, Schweißtechnik, Arbeitsschutz und Werkzeugma-schinen, einer der hidden Champions. Wollschläger hatte festgestellt: Wir müssen etwas tun in Sachen Einkaufsplattform. Wir haben daher eine Einkaufsplattform entwickelt, die zusätzlich eine mobile Anbindung via

Über den experTenDr. Rolf Werner

Dr. Rolf Markus Werner ist seit Oktober 2013 Geschäftsführer der T-Systems Multimedia Solutions GmbH und dort maßgeblich für Vertrieb und Mar-keting verantwortlich. Er unterstützt und begleitet Entscheider von Unternehmen dabei, die Chancen der Digitalen Transformation für sich zu nutzen und somit die Zukunftsfähigkeit ihrer Geschäftsmodelle zu sichern.

App hat. Das heißt, Wollschläger-Kunden können jetzt mit Mobile Devices an die Regale gehen, den Produkt-Code einscannen und automatisch über die Einkaufsplattform nachbestellen. Alles geht viel schneller und Wollschläger kann somit auch viel schneller liefern. Wir haben die Schnittstellen für diese durchgängigen Bestellprozesse gebaut. So entstand ein großer Effizienzgewinn und das Ganze ist für die Kunden so komfortabel wie noch nie.

Also absolute Prozessoptimierung?Absolute Prozessoptimierung und damit auch ein Gegenbeispiel zu dem, was UBER und Airbnb machen. Und das führt mich zu meiner Gegenthe-se: Wir sind in Deutschland nicht schlecht unterwegs! Hier wird vielleicht nicht das nächste Facebook erfunden. Was wir sehr gut können, ist unsere Industrieproduktion. Dort optimieren wir aktuell sehr stark. Die Mittelständler, die jetzt die Digitalisierung vorantreiben und ihre Prozesse transformieren, sind richtig gut aufgestellt.

Sie sprachen von zwei Beispielen?Mit dem anderen Beispiel hat jeder von uns schon mal zu tun gehabt – und zwar beim Zahnarztbesuch. KaVo Dental produziert Produkte für die Zahnmedizin, so beispielsweise auch Zahnarztstühle. Da mag man sich fragen: Was kann da großartig digitalisiert werden? In der Wertschöp-fungskette gibt es durchaus Digitalisierungsmöglichkeiten: Etwa bei der Farbkonfiguration, den verwendeten Lacken, bei den Polsterfarben. Darüber hinaus Bohrer und das gesamte Zubehör. Warum macht KaVo Dental das? In der Branche wird über den Großhandel eingekauft. Dieser muss einen Mehrwert bieten können: Und der liegt eben darin, dass auch der Zahnarzt, der seine Praxis ausstattet, alles selbst konfigurieren kann. Ähnlich, wie wenn wir heute ein Auto kaufen.

Die Digitalisierung scheint unausweichlich? Wie kann die t-Systems Multimedia Solutions Unternehmen dabei unterstützen?Klassischerweise treffen wir auf Geschäftsführer oder CIOs, die sich mit dem Thema bereits befasst haben, etwa durch ein Tool oder eine Prozessoptimierung. Sie sind sich aber oft nicht sicher und fragen sich: Benötigen wir eine Digitalisierungsstrategie? Ist Digitalisierung eine Chance oder eine Bedrohung? Genau solche Fragen beantworten wir.Letztendlich geht es um Digital Readiness. Diese kann man messen. Wie ist die Firma digital aufgestellt? Was ist in einem Unternehmen überhaupt digitalisierbar? Alles, was digitalisierbar ist, wird heute und in Zukunft digitalisiert. Das ist die zentrale These. Wer seine Digital Readiness bereits evaluiert hat, weiß sofort, wo Optimierungspotentiale bestehen. Digital Readiness heißt aber auch, sich mit anderen Unternehmen zu vergleichen. Wir haben in der Vergangenheit bereits Negativ-Beispiele gesehen: Etwa Schlecker oder Praktiker. Das sind Unternehmen, die kaum digitalisiert waren und die keine Strategie hatten. Wenn ein Unternehmen diesen Digital-Readiness-Test durchgeführt hat und weiß, wo das Unternehmen steht, dann gehen wir mit dem Kunden durch einen Strategiefindungsprozess und finden heraus: Was müssen wir gemeinsam anfassen? Wie sieht die Gesamtstrategie aus, die natürlich in eine Wachstumsstrategie münden muss? Die nötigen Anwendungen folgen danach ganz automatisch: Cloud-Strategie, Cloud-Applikationen, vielleicht Salesforce, vielleicht ein entsprechendes SAP, was auch immer

notwendig ist. Am Ende des Tages zeigt alles in Richtung Digitalisierung: Zum Beispiel eine Mobility-Lösung für den Außendienst. Idealerweise ist es eine Lösung, die den Umsatz steigert und Kosten einspart. Um nichts anderes geht es. Das ist im Moment extrem gefragt.

Welche Arten der Zusammenarbeit gibt es?Hier zum Beispiel ein Quickshot: Das kann ein Tagesworkshop oder ein erster Benchmark sein. Ganz wichtig ist dabei: Wir begleiten das Thema. Das Geschäft und die Branche kennt jeder Kunde viel besser. Wir kom-men nicht in das Unternehmen, das jahrzehntelang erfolgreich ist, und sagen, wo es lang gehen soll. Doch bei der Struktur können wir helfen, entweder mit einer ersten Analyse und oder einem Workshop. Oder wir begleiten über mehrere Monate hinweg diejenigen, die die Digitale Transformation im Unternehmen vorantreiben. Denn oft wird der CIO zum Chief Digital Officer und muss seine Rolle oftmals noch finden.

es gibt mehrere Beratungshäuser. Wo ist der Unterschied? Was kann t-Systems Multimedia Solutions besser?Wir sind seit 20 Jahren erfolgreich am Markt und dabei stark gewachsen, auch im letzten Jahr: um 20 Prozent. Das Durchschnittsalter bei unserer 1.500 Mitarbeiter liegt bei 37 Jahren. Wir verwenden agile Methoden und haben bis zu 2.800 Projekte pro Jahr, die zum Teil sehr individuell sind. Alles was wir machen, ist webzentrisch: Immer Internet, immer online, immer digital. Das ist unser Motto.

Das internet der Dinge: Fitness-Armbänder; Apps für Licht, Strom und Heizung zu Hause; Kühlschränke, die selbst Milch bestellen. Spielerei? Oder wichtig für die Digitale transformation?Das alles ist in der Tat wichtig. Die Erfahrungen der Digitalisierung bei Endverbrauchern führen natürlich auch in die Unternehmen hinein. Ich gehöre auch zu denjenigen, die ihr komplettes Haus vernetzt haben. Zum Beispiel die Steuerung von Rollläden via iPhone, dazu meine Heizung und wenn es sein muss, kann ich meinen Kindern den Fernse-her von unterwegs ausschalten.Ich habe viel Freude daran, mein Haus virtuell zu steuern. Es ist extrem wichtig, Dinge auszuprobieren, die in Zukunft ganz normal sein werden. Zum Beispiel die Türöffner-Funktion: Über das iPhone kann ich von extern mit dem Briefträger sprechen, der gerade zu Hause an der Tür steht. Das ist heute noch selten, in ein paar Jahren aber völlig normal. Und es wird noch viel mehr Funktionen und Möglichkeiten geben. Es wird in Zukunft auch günstiger werden und natürlich in andere Berei-che gehen. Zum Beispiel in unsere Autos: Dabei geht es nicht darum, das Internet einfach ins Auto zu bringen, sondern darum, das Auto als persönlichen Assistenten zu begreifen. Nach der Arbeit steigt man ins Auto und schaut, ob der Kühlschrank voll ist oder nicht. Darüber hinaus kann man herausfinden, ob die Kollegen gerade auf einer Party sind und wie man dorthin kommt. And by the Way: Das Auto habe ich kurzzeitig gemietet und auf einem Parkplatz per App aufgeschlossen. Das können wir mit manchen Anbietern sogar heute schon machen. Wir sind bereits in der Phase der Digitalisierung aller Lebens- und Arbeitsbereiche. Damit sind wir schon automatisch mit dem Internet of Things oder dem Internet of Everything verknüpft. Wer an dieser Transformation nicht teilhat, wird in Zukunft abgehängt werden.

i n t E r v i E w w E g w E i S E n d d i g i ta l

Von allen Seiten schreitet die Digitale Transformation voran. Mit ihr geht Verunsicherung einher. Dabei sollte die Digitalisierung nicht als Bedrohung, sondern als Chance gesehen werden. Besonders in der Industrieproduktion ist Deutschland Weltmarktführer. Viele dieser Unternehmen stehen schon in den Startlöchern zur Digitalisierung ihrer Geschäftsmodelle. Dr. Rolf Werner, Geschäftsführer der T-Systems Multimedia Solutions und Wegbegleiter für Unternehmen auf dem Weg in die Digitale Transformation, erzählt mehr über die Chancen, die Unternehmen mit dem Aufbruch in die Digitalisierung haben.

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VerTriebserfolge im b2b-handel durch

digiTalisierung sTeigern

drEi aufgabEnfEldEr zur EffiziEntEn tranSformation dES vErtriEbS

f a C h a r t i k E l

Händler im Geschäftskundensegment (B2B) stehen zunehmend unter Druck, denn immer mehr Hersteller steigen in den Direkt-vertrieb ein und umgehen damit B2B-Händler als Zwischenstufe, konstatiert das Institut für Handelsforschung (IFH) Köln. Demzufol-ge müssen diese nicht nur ihren Außendienst effizienter gestalten, sondern auch noch stärker an den Bedürfnissen der Kunden ausrichten. Abhilfe kann hier die Digitale Transformation schaffen. Sie bietet im B2B-Handel die Chance, Zeit und Kosten zu sparen sowie komplexe Geschäftsprozesse zu optimieren, indem etablier-te Vertriebskanäle digitalisiert und vernetzt werden.

Die Anforderungen an Unternehmen im B2B-Handel sind laut IFH „weitaus komplexer als der Handel mit Endverbrauchern (B2C)“. Hinzu komme, dass die Waren im B2B-Bereich häufig on demand produziert werden. Es geht also nicht nur darum, dass B2B-Kunden das gleiche Angebot an Kanälen und Funktionen für ihr Kauferlebnis erwarten, welches sie aus dem Privatbereich kennen und nutzen, was derzeit unter dem Begriff „Consumerization“ postuliert wird. Es geht weit darüber hinaus: Im Geschäftskundenbereich betrifft die Digitalisierung und Konzertierung von Prozessen und Kanälen im Wesentlichen drei große Aufgabenfelder:

1. Prozessautomatisierung im B2B-Handel:

Im Kern geht es bei der Prozessautomatisierung darum, möglichst effizient aus einem Interessenten einen Käufer zu machen. Die da-zugehörigen Prozesse zu automatisieren und die Durchlaufzeit, die sie in Anspruch nehmen, zu verkürzen, ist ein wesentliches Ziel der digitalen Transformation im B2B-Commerce.

Die Automatisierung von Prozessen krempelt Unternehmenspro-zesse grundlegend um, denn E-Commerce ist eben nicht nur „ein bisschen Shop“, sondern ein strategisches Thema. Wie transforma-tionsfreudig Unternehmen sind und wie strategisch sie es angehen, ist auch eine Frage dessen, wie viel sie bereit sind zu investieren. Die für viele Mittelständler sehr hoch anmutende Investition – nicht selten im höheren sechsstelligen Bereich – muss auf ihre langfristige Wirkung hin beurteilt werden. Denn werden Prozesse transformiert und automatisiert, werden im Gegenzug Mitarbeiter und etablierte Systeme von Aufgaben entlastet, für die sie ursprünglich auch nicht vorgesehen waren.Indem der Händler manuelle Nacharbeiten vermeidet, verkürzt sich die Durchlaufzeit bei Prozessen. Gleichzeitig vertieft sich die Wert-schöpfungskette: Denn durch die Automatisierung von Routinepro-zessen wird der Mitarbeiter von solchen Aufgaben entlastet. Er kann sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren. Ein Beispiel: Um einen wichtigen Rohstoff zu beschaffen, wurde bislang telefoniert und gefaxt. Bestellungen und Bestätigungen wurden ausgedruckt und die Ausdrucke zur Freigabe dem Chef vorgelegt. Heute lässt sich so eine Bestellung mit wenigen Klicks elektronisch erledigen. Durch-laufzeit bei Prozessen verkürzen. Für das Kontaktmanagement, die Bearbeitung von Anfragen und die Angebotserstellung gibt es einen Vertriebsinnendienst, den der Händler dadurch unterstützen kann, indem diese Vorgänge online abgebildet sind und alles in diesem digitalen Kanal gebündelt wird. Der betreffende Mitarbeiter kann dem Kunden über einen Onlineshop ein Angebot vorlegen, was sich im B2B deutlich komplexer gestaltet als im B2C: Konfigurationen am Produkt und komplexe Preisfindungsregeln sind im Geschäftskun-

C S o — E r f o l g r E i C h E r v E r k a u f E n

denbereich die Regel. Ein Beispiel: Eine Druckmaschine ist für die speziellen Bedürfnisse des Kunden meist so individualisiert, dass es fast eine Spezialanfertigung ist. Unterbreitet der B2B-Händler seinem Kunden das Angebot digital, kann der Kunde daran Änderungen vornehmen. So begleitet der Händler Vertriebs- und Verkaufsprozes-se digital bzw. online. Auf diese Weise hält man Daten konsistent, der Kunde hat immer volle Transparenz und manuelle Nacharbeiten wer-den stark reduziert, was die Fehlerquote und in Summe die Prozess-durchläufe verkürzt. Ein weiteres Beispiel: Genehmigungsworkflows sind im B2B-Handel extrem wichtig. Tätigen Bestandskunden einen größeren Kauf, gibt es meistens Preisverhandlungen, Listenpreise sind eher unüblich. Diese Verhandlung ist in der Regel mit Geneh-migungsworkflows verbunden. Auch wenn mehrere Einkäufer in einem Unternehmen bestellen, muss oft ein zentraler Einkäufer aus dem Unternehmen genehmigen, was die Mitarbeiter bestellen. Auch solche Genehmigungsprozesse lassen sich gut automatisieren und damit effizienter darstellen.

2. Digitalisierung der Vertriebskanäle:

Die Digitalisierung des B2B Vertriebs schafft die Chance, verschiede-ne Kanäle miteinander zu verknüpfen und schließlich zu integrieren – sprich: Der Onlineshop muss mit dem Außendienstvertriebsmit-arbeiter, dem Call Center und auch etablierten Systemen wie dem E-Procurement harmonisiert werden. Ist der Außendienstmitarbeiter beim Kunden vor Ort, sollten die Informationen, die er dort vermittelt, direkt im Shop sichtbar sein. Wird die Kundenbeziehung über alle Prozesse und Kanäle hinweg digitalisiert, bietet das speziell für den bestehenden Außendienst neue Chancen. So kann der Händler dem Vertriebsmitarbeiter beispielsweise über eine Tablet-Lösung den kompletten Produktkatalog und die Kundenhistorie zur Verfügung stellen, inklusive aller Zusatzinformationen, die der Vertriebsmitar-beiter vor Ort beim Kunden benötigt. Informationen können quasi in Echtzeit übertragen werden, so dass der Kunde auch nach dem Ter-min mit dem Vertriebsmitarbeiter über das Online-Angebot auf seine zusammengestellten Warenkörbe zugreifen und diese idealerweise noch am selben Tag online bestellen kann.Oder der Kunde nutzt eine mobile Bestellmöglichkeit per App: Kun-den eines Großhändlers können beispielsweise in ihrem Warenlager

per Barcode-Scans die nächste Bestellung direkt auf dem Smartpho-ne zusammenstellen, um zu übermitteln, welche und wie viele Teile sie benötigen, und sich so mobil einen Warenkorb konfigurieren. Im Anschluss können sie entweder direkt mobil ordern oder - weil das Ganze im Onlineshop liegt - auch dort bestellen. Auf diese Weise in-tegriert der Händler verschiedene Vertriebskanäle miteinander, auch wieder mit dem Ziel, Durchlaufzeiten zu verkürzen und konsistente Daten zu erhalten. Es werden Fehler und Medienbrüche vermieden. Kunden müssen nicht mehr per E-Mail oder Fax bestellen, die der Großhändler manuell ins ERP-System übertragen muss.

3. Mehrwerte schaffen mit Fokus auf dem Service:

Den weitaus größten Teil ihrer Umsätze erzielen B2B-Händler mit Be-standskunden, d. h. Händler müssen diesen Kunden Services bieten, mit denen sie sich vom Wettbewerb abgrenzen und die den Kunden in ihrer täglichen Arbeit auch wirklich helfen. Das kann im Online-shop durch Self Services geschehen, mit denen der Kunde beispiels-weise seine Kaufhistorie und das komplette Inventar einsehen kann. Will der Kunde Drucker bestellen, will er wissen, wie viele Drucker er für welche Niederlassung schon gekauft hat, wie alt diese sind, wann sie wieder gewartet werden müssen und wann er wieder bestimmte Ersatzteile bestellen muss. Und er will sich nicht erst manuell durch Kataloge wühlen müssen, sondern möchte die Ersatzteile gleich passend empfohlen bekommen und bestellen können.

Auch das Reklamationsmanagement lässt sich gut per Self-Service-Portal abwickeln. Dort können Kunden Reklamationen abgeben und erzeugen damit direkt einen Service-Request beim Hersteller bzw. Großhändler im ERP-System. Der Kunde erhält im Gegenzug volle Transparenz zum Status seines Service-Auftrags: Denn guter Service erzeugt eine höhere Kundenbindung als ein gutes Kauferlebnis.Mehr Effizienz, weniger Aufwand.

B2B-Händler, die Vertriebsprozesse automatisieren, digitalisieren und ihren Kunden damit auch mehr Service bieten, senken nicht nur die Fehlerquote und den Aufwand bei diesen Prozessen erheblich. Sie gestalten diese auch wesentlich effizienter und schaffen sich damit eine gute Position im stärker werdenden Wettbewerb.

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Die zunehmende Marktsättigung und steigender Wettbewerbs-druck zwingen Online-Händler vermehrt dazu, Strategien zu implementieren, die über die Kernanforderungen Sortiment, Ver-fügbarkeit und Preis hinausgehen. Kunden müssen auf emotionaler Ebene angesprochen werden. Insbesondere Cross-Channel-Unter-nehmen können sich über kanalübergreifende Erlebnisvermittlung positionieren und die „Ein-Unternehmen-Denke“ – den konsisten-ten Markenauftritt – umsetzen. Wie gut dies deutschen Handelsun-ternehmen heute schon gelingt, zeigt die aktuelle Kurzstudie des ECC Köln zusammen mit CoreMedia, IBM und T-Systems Multime-dia Solutions „Einkaufserlebnisse über alle Kanäle – Erfolgskriteri-en und Auswirkungen“.Für die bereits umgesetzten Maßnahmen zur Erlebnisvermittlung geben sich die befragten Händler die Schulnote 2,4. Nicht einmal jeder fünfte Online-Shop-Betreiber ist vollends mit den eigenen Maßnahmen zufrieden. In diesem Bereich besteht demnach noch Verbesserungsbedarf. Zumal die Befragung lediglich solche Unter-nehmen berücksichtigt, die sich bereits in Sachen Erlebnisvermitt-lung im Online-Shop engagieren. Ein Großteil der online aktiven Händler und Hersteller hat aber bereits erkannt, dass es wichtig ist, Kunden emotional anzusprechen. So setzen die befragten Unter-nehmen bereits vielfältige Maßnahmen in den erlebnisrelevanten Kategorien Themenwelten, Personalisierung und Information um.

themenwelten zu selten kanalübergreifend kreiert – Personalisierung häufig nur Standard

Themenwelten werden von rund zwei Dritteln der Unternehmen, die diesen Bereich zur Erlebnisvermittlung nutzen, durch eine emotionale Bildansprache, redaktionelle Inhalte oder spezielle Aktionen kreiert. Eine kanalübergreifende Darstellung von The-menwelten betreibt hingegen lediglich knapp die Hälfte von ihnen. Zukünftig könnten Konsumenten allerdings häufiger in den Genuss von echten Cross-Channel-Erlebnissen kommen: Knapp 22 Prozent der Unternehmen planen, Themenwelten kanalübergreifend umzusetzen.Zur Personalisierung setzen Unternehmen zurzeit insbesondere die Anzeige zuletzt betrachteter Artikel, persönliche Listen, eine namentliche Ansprache sowie personalisierte Empfehlungen ein. Viele dieser Funktionalitäten sind inzwischen relativ einfach über standardisierte Shop-System-Features realisierbar. Die automati-sche individuelle Anpassung der Inhalte und der Produktangebote ist bei Konsumenten aber durchaus beliebt und noch als Differen-zierungsmerkmal geeignet. Wem es also gelingt, dem Kunden ein für ihn individualisiertes Produktangebot ansprechend zu präsen-tieren, kann so ein besonderes Einkaufserlebnis ermöglichen und sich vom Wettbewerb abheben.

online-handel erleben –

händler seTzen auf emoTionen

f a C h a r t i k E l C S o — E r f o l g r E i C h E r v E r k a u f E n

Neben der Differenzierung vom Wettbewerb haben die befragten Handelsunternehmen vor allem in Sachen Verweildauer und Kun-denbindung bereits positive Erfahrungen mit erlebnisorientierten Funktionalitäten in ihrem Online-Shop gemacht. Rund die Hälfte der Befragten gab an, dass sie eine längere Verweildauer der Konsumenten im Online-Shop beobachten und knapp 49 Prozent der Händler verbucht eine gestiegene Kundenbindung bzw. Zahl der Wiederkäufe.

trotz hoher Kosten ein thema mit Dynamik

Viele Unternehmen planen die Implementierung unterschiedlichs-ter Features. Dass beispielsweise fast ein Drittel der Unternehmen, die Erlebnisse über Informationen vermitteln, plant, zukünftig 3D-Produktdarstellungen zu zeigen, weist darauf hin, dass in diesem Bereich – u. a. durch den technologischen Fortschritt – in den kommenden Jahren weitere Veränderungen zu erwarten sind. Ge-gen einzelne Maßnahmen und Funktionalitäten sprechen aus Sicht der befragten Unternehmen insbesondere Zeit- und Kostengründe. Dies gilt vor allem für die Implementierung von Maßnahmen zur Verbesserung der Information.Umso entscheidender ist es für die Unternehmen, die entstan-denen Aufwendungen durch entsprechende Mehrumsätze zu kompensieren, indem sie Kunden mithilfe intuitiver, benutzer-freundlicher und zielgerichteter Bestellmöglichkeiten innerhalb der Erlebniswelt zur Conversion führen. Für Letzteres sind neben der Innovationskraft der einzelnen Funktionalitäten vor allem die gesamtheitliche Konzeption der Umsetzung und die dahinterliegen-de Strategie zur Erlebnisvermittlung wichtig. Für Cross-Channel-Händler bedeutet das, dass die Erlebnisvermittlung konsistent über alle Kanäle hinweg geschehen sollte.

Über die auTorinDr. eva Stüber

Dr. Eva Stüber ist Leiterin Research und Consulting am IFH Köln sowie der dort angesiedelten Marke ECC Köln. Bereits in ihrer Funktion als Senior Projektmanagerin beschäftigte sie sich seit 2012 schwerpunkt-mäßig mit Fragestellungen des Cross-Chan-nel-Managements.

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Digital Intelligence wird zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor im E-Commerce. Das zeigt sich zum Beispiel am Thema „Warenkorbab-bruch“. Im Online-Handel wurden 2014 laut Schätzung von ECC Köln in Deutschland knapp 43 Milliarden Euro umgesetzt. Das Potenzial wäre allerdings wesentlich höher: Branchen-Experten schätzen, dass je nach Produktbereich der Anteil der Warenkorbabbrüche zwischen 40 und 80 Prozent liegt. Da verlieren die Händler Umsatz – und sie versuchen, diese „Warenkorbabbrecher“ über Maßnahmen gezielt zu motivieren.Die Technik bietet dafür heute eine optimale Lösung: Pre-Targeting. Durch professionelles Daten-Management lässt sich vorhersagen, welcher Shop-Besucher an welcher Stelle des Kaufprozesses womöglich aussteigt. An dieser Stelle können Website- und Shop-betreiber vorsorglich mit gezielten Dialogmaßnahmen eingreifen, um den Kunden zu halten. Dafür müssen sie allerdings die erforder-liche Datenbasis schaffen, Daten mithilfe der richtigen Lösungen zusammenführen, analysieren und anschließend in entsprechende Aktionen überführen. Eine wichtige Neuerung stellen in diesem Prozess neue Lösungen zum Tag-Management dar, mit deren Hilfe die Tracking-Codes verschiedener Partner ausgeführt werden – und die die Webanalyse erheblich erleichtern.

Digital intelligence: ein ganzheitlicher Ansatz

Die Grundlagen für Digital Intelligence leiten sich stark aus der Welt der klassischen Business Intelligence ab – mit dem Unterschied, dass Digital Intelligence primär auf Daten aus Onlinekanälen zurück-greift. Weiterhin finden besondere Analysemethoden Anwendung,

die auf anonymisierter Basis hochindividualisierte Ergebnisse zu den einzelnen Nutzern liefern. Ein Feedbackkanal lässt diese Analyseer-gebnisse direkt und in Echtzeit in das Shopsystem zurückfließen. Ziel dabei ist es, sowohl reaktionsschnell als auch individuell und zielge-richtet zu agieren, um die Konversionsrate erfolgreich zu steigern. Der Ansatz lässt sich in einem dreischichtigen Framework darstellen, das an die Ergebnisse der Studie „Decipher – The Digital Intelligence Technology Code“ von Forrester Research angelehnt ist.

Webanalyse liefert die Grundlage

In Onlineshops ist heutzutage der Einsatz von Tools zur Webana-lyse längst ein etablierter Standard. Ob kostenlos oder kosten-pflichtig – zahlreiche Anbieter entsprechender Lösungen buhlen um die Gunst der Shopbetreiber. Viele Anbieter setzen auf die gleiche Messmethodik per Javascript-Messpixel. Jedoch gibt es große Unterschiede bei den Details. Einige Tools arbeiten mit einer vorberechneten Datenbasis, die für entsprechende Fragestellun-gen schnelle Auswertungen erlaubt. Die Kunden erkaufen sich diesen Umstand aber oft mit fehlender Flexibilität. Andere Anbieter setzen hingegen auf rohdatenbasierte Analysen. Diese erfordern eine etwas längere Rechenzeit, zeichnen sich jedoch durch hohe Flexibilität aus. Allerdings erschließen sich diese Unterschiede den Anwendern leider erst, wenn sie sich intensiver mit den Fähigkeiten der Webanalyse beschäftigt haben. Berater, die das Zahlenwerk kritisch hinterfragen und aus den Analysen nutzbare Handlungs-empfehlungen ableiten, können dabei helfen, die richtige Tool-Entscheidung zu treffen.

miT KundenWissen den absaTz sTeigern

digital intElligEnCE biEtEt dEm onlinE-handEl nEuE löSungEn, um dEn dialog mit kundEn EffiziEntEr zu gEStaltEn und dEn umSatz zu StEigErn. EntSChEidEnd Sind daS profESSionEllE SammEln, zuSammEnführEn und

analySiErEn von kundEninformationEn. dabEi hElfEn nEuE löSungEn für tag-managEmEnt und targEting.

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Testing, vor allem bekannt in der Form von A/B-Testing, ist seit vielen Jahren ein grundlegendes Mittel zur Optimierung der Usability von Websites. Der aktuelle Stand des Themas wird in einem weiteren Beitrag in diesem Heft beschrieben. A/B-Testing stellt aktuell ein pro-bates Mittel dar und lässt sich bei Einsatz des oben beschriebenen Container-Tag-Managements mit noch weniger IT-Aufwand umsetzen und schnell in Websites und Shops implementieren.

Targeting. Hier kommt vor allem ein neuer Ansatz in den Blick, der auf Basis der Daten und Informationen zu Nutzern deren Verhaltens-weisen und Aktionen vorhersagbar macht. Pre-Targeting funktioniert ähnlich wie das aus der Werbung bekannte Predictive Behavioural Targeting. Mit diesem Wissen lässt sich erkennen, wann ein Besu-cher aus dem Warenkorbprozess aussteigen wird – bevor dieses Event stattfindet, also auf Basis einer Vorhersage. Das geschieht proaktiv, indem unschlüssiges Verhalten im Warenkorb vorab erkannt werden kann, und entsprechende Maßnahmen in Echtzeit eingeleitet werden – und zwar bevor es zu spät ist und der potentielle Käufer den Shop verlässt.Bislang werden Kunden eher reaktiv über Re-Targeting zurückgeholt: etwa durch Zusenden eines Newsletters wenige Minuten nach dem Aussteigen und in periodischen Abständen danach. Je nachdem, wie wertvoll der Kunde für das Unternehmen ist, greifen besondere Aktionen wie Gutscheine oder besondere Angebote für kostenfreien Versand. Hier machen sich Informationen aus dem CRM zu zurücklie-genden Bestellungen und Umsätzen bezahlt. Mit Re-Targeting kehren laut Studien bis zu 26 Prozent der Kunden zum Bestellvorgang zurück. Diese Funktionalitäten des Targetings sind teilweise schon in Webanalyse-Lösungen enthalten. Zu empfehlen ist jedoch die Evaluation verschiedener Anbieter, da die Ansprüche je nach Shop unterschiedlich ausfallen können.

Sind derartige Lösungen eingeführt und ist das Vorgehen verstan-den, dann stellt die Webanalyse ganz grundlegende Navigations-anweisungen für den täglichen Betrieb von Shops zur Verfügung. Mit ihr können die Betreiber nicht nur erkennen, dass bestimmte Produkte gerade stark nachgefragt werden oder dass eine Newslet-ter-Aktion zum Erfolg führt. Sie verstehen vor allem, warum das so ist. Die Webanalyse liefert damit auch Antworten auf Fragestellungen, wie welche der vielen Kampagnen gerade zum Abverkauf beiträgt, und welche teuren Aktionen sich der Shopbetreiber sparen kann. Sie zeigt zudem, wo es im Warenkorbprozess „klemmt“, und ob eine IT-Veränderung am Shop zu einer besseren oder schlechteren Konversionsrate führt.

tag-Management erleichtert das Handling von tracking-Codes

Ein innovativer Ansatz besteht darin, eine separate Datenschicht ein-zuführen. Technologien wie Tag Management stellen die technische Grundlage dafür bereit. Auch hier existieren verschiedene Anbieter auf dem Markt, es gibt sowohl kostenfreie als auch kostenpflichtige Lösungen. Ziel aller ist es, dass nicht mehr sämtliche Drittanbieter einzeln in die Website integriert werden. Dieser Prozess ist fehleran-fällig, jedes Tool erhält eine etwas andere Datengrundlage, und der Ein- sowie Ausbau erzeugt jedes Mal neue IT-Kosten. Zudem wirken sich die zahlreichen Javascipts (Codes) verschiedener Drittanbieter auch auf die Ladezeiten aus. Und höhere Ladezeiten beeinträchtigen bekanntlich die Conversion. Bei dem neuen Ansatz wird einmalig eine Art Container in die Website integriert, der mit sämtlichen verfügbaren Daten befüllt wird: Artikeldaten, Bestellnummern, Preise usw. Diese Datenschicht ist auf jeder Seite und auf jedem Template des Shops präsent und dient dann als Anknüpfpunkt für Drittanbieter. Tags können ohne zusätzlichen IT-Aufwand per Webinterface integriert werden, greifen auf dieselben Daten zu und werden nach Laden der verkaufsnotwen-

Recommendations oder Empfehlungen setzen auf Vorhersageal-gorithmen. Dabei findet eine Analyse des Nutzerverhaltens und der bisherigen Kaufgewohnheiten statt, mit dem Ziel, dem potentiellen Käufer genau das anzubieten, wofür er sich interessiert, und ihn so im besten Fall zum Kauf zu bewegen. Große Online-Shops wie Amazon identifizieren ihre Kunden, greifen auf vergangene Käufe und Suchprozesse zurück und zeigen dem User auf dieser Basis Empfehlungen an. Dies kann Produkte betreffen, die von anderen Kunden mit ähnlichen Interessen häufig erworben wurden. Durch weitere Daten aus der Webanalyse kann die Informationsbasis für Empfehlungen noch erweitert werden.

Fazit: Mit neuen Lösungen den Absatz ankurbeln

User-Daten und Webanalyse stellen noch die Grundlage für das Controlling und die Steuerung von Onlineshops und Websites dar. Es empfiehlt sich, diesen Ansatz um ein Container-Tag-Management-System zu erweitern, das die Basis für eine Vielzahl von weiteren Anwendungen schafft. Tag Management zeichnet sich durch eine hohe Zukunftssicherheit aus, hilft die Performance des Shops zu optimieren, nachhaltig IT-Kosten zu senken sowie die Agilität beim Einbau von Drittanbietern zu steigern. Diese Drittanbieter mit vielfäl-tigen Lösungen zu Testing, Targeting und Recommendations haben teils verschiedene Ansätze und Spezialisierungen, je nachdem für welchen Shop und für welches Umfeld eine Lösung gesucht wird. In Zukunft wird es eine immer steigende Zahl an Anbietern und Lösungen geben, die hochagil integriert werden müssen, wenn Shopbetreiber optimale Leistung erzielen möchten, ohne sich von einzelnen Anbietern abhängig zu machen. Die Ganzheitlichkeit der Digital Intelligence sorgt dabei für einen zukunftstauglichen Ansatz, welcher in jeder Shop-Umgebung umgesetzt und sukzessive, je nach Bedarf und Anspruch, ausgebaut werden kann.

digen Shop-Funktionen ausgesteuert. Sie sorgen neben einer hohen Datenqualität für schnelle Ladezeiten.

Den Datenschutz beachten

Diese neue Form des Tag-Managements ist der Grundstein für eine erfolgreiche Umsetzung von Digital Intelligence. Die Kür freilich ist die Integration weiterer Informationen, etwa Bestandsinformationen zu einem Kunden aus dem Customer-Relationship-Management-System. Wichtig ist in diesem Kontext, dass Unternehmen den Daten-schutz im Auge behalten müssen. Informationen aus der Webanalyse dürfen nur dann mit Klardaten zu einem Kunden zusammengeführt werden, wenn dieser dafür sein ausdrückliches Einverständnis gegeben hat (Opt-In). Das übliche Opt-Out-Verfahren, das beim Web-Tracking zum Einsatz kommt, bildet dafür keine Grundlage. Ansonsten dürfen die Daten nur in anonymisierter Form zum Einsatz kommen: Das heißt, es darf zu keinem Zeitpunkt die direkte Verbin-dung zwischen einer konkreten Person und deren Surf-Verhalten herstellbar sein.

Analyse und konkrete Aktionen bieten echten Nutzen

Ein greifbarer Nutzen kann mit Vorhandensein einer Datenschicht allein natürlich noch nicht erzielt werden. Im Rahmen der Analyse-schicht wird zunächst auf klassische Methoden wie die Webanalyse zurückgegriffen, die sich natürlich auch auf mobile Apps ausweiten lassen. Damit gewinnen Shop-Betreiber einen ersten Überblick und können ein Bewusstsein dafür entwickeln, wie Besucher mit dem Shop interagieren und wo es noch Nachbesserungsbedarf gibt. Hochspannend wird es dann, wenn im Rahmen des so genannten Action Layers (siehe Grafik 1) konkrete Maßnahmen gestartet wer-den, die sich der Datengrundlage und Analyseergebnisse bedie-nen – und damit realen Nutzen direkt am Touchpoint des Nutzers generieren. Aktuell gibt es drei Anwendungsmöglichkeiten:

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Ob am Desktop-PC, mobil über Smartphone und tablet oder im stationären Handel: Der Kunde erwartet überall und zu jeder Zeit bestmöglich bedient zu werden. erfolgreiche Händler zeichnen sich durch eine Strategie aus, bei der alle Kundenkontaktpunkte zu einem übergreifenden Kauferlebnis für den Kunden ver-schmelzen. Zahlreiche Maßnahmen zahlen auf diese Strategie ein, binden Konsumenten langfristig an die eigene Marke und erschließen weiteres Umsatzpotenzial.

Der Konkurrenzdruck steigt. Überleben wird nur, wer eine konsis-tente E-Business-Strategie verfolgt. So geht das Kölner Handelsfor-schungsinstitut EHI davon aus, dass im Online-Geschäft Ernüch-terung eintritt und die Zeit der gigantischen Wachstumsraten erst einmal vorbei ist. Und selbst Kritiker solcher Prognosen halten es für wahrscheinlich, dass ab 2018 nur noch mit einstelligen Zuwachsra-ten im E-Commerce zu rechnen ist.

Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Händler: Unabhängig von Größe und Branche muss jeder eine hervorragende Nutzerführung und responsives Webdesign bieten, Suchmaschinenoptimierung und -marketing beherrschen, anhand von Content- und Performance-Mar-keting messbare Erfolge erzielen, hervorragenden Kundenservice (Beratung, Personalisierung, Liefer- und Bezahlmethoden) über alle Kanäle hinweg bieten sowie Kunden langfristig binden. Schließlich

betrifft die fortschreitende Digitalisierung alle Kundenkontaktpunkte und verbindet Webshop und stationären Handel miteinander, so dass neue Synergien entstehen.

Für jede Zielgruppe die passende Strategie

Die für den eigenen Shop geeignete Strategie ist das Gerüst, auf das alle Aktionen aufbauen, um eine Marke zu positionieren, Fehlent-scheidungen zu vermeiden, Handlungsspielräume zu schaffen und nicht Zeit- und Sachzwängen zu unterliegen. Mit dieser Strategie wird die Richtung vorgegeben, um sich von der Konkurrenz abzuheben und Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Sie ist Ausgangspunkt für die erfolgreiche Umsetzung aller oben genannten Maßnahmen.

Ein planvolles Vorgehen orientiert sich an zwei Eckpfeilern: dem eige-nen Angebot/Sortiment und der Zielgruppe und ist damit für jeden Shop individuell zu entwerfen. Zunächst sind Unternehmensziele zu formulieren und Zielgruppen zu identifizieren. Eine zentrale Frage-stellung lautet dann: Wie bedient man verschiedene Zielgruppen zum gleichen Produkt? Das geschieht über die Positionierung, d. h. man stellt das Produkt über verschiedene Maßnahmen dar: emotio-nal für die eine Zielgruppe, sachlicher für die andere. Analog dazu schafft man im Shop das jeweils stringente Einkaufserlebnis, indem man verschiedene Erlebniswelten um ein und dasselbe Produkt baut, um es unterschiedlich “aufzuladen“.

erfolgsrezepTe fÜr die absaTzopTimierung

wiE händlEr ihrE kundEn bEgEiStErn und langfriStig bindEn

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Als Beispiel sei ein Reiseanbieter genannt, der ein Hotel mit folgen-den Eigenschaften im Portfolio hat: Es liegt idyllisch und naturnah, bietet aber auch viele sportliche Aktivitäten von Action-Sportarten bis hin zu Rehabilitationsmaßnahmen, ist kinderfreundlich und verfügt über einen Wellnessbereich. Diese Bandbreite spricht verschiedene Zielgruppen an: Von 30- bis 60-jährigen Aktivurlaubern, über Famili-en mit Kindern bis hin zu spaß- und lifestyleorientierten Unter-30-Jäh-rigen. Per Targeting wird ermittelt, welche Inhalte für wen ausgespielt werden, also z. B. das Wellnesspaket mit Nordic-Walking-Kurs für das Ehepaar um die 60 oder das Action-& Fun-Angebot mit Canyoning für die jüngere, abenteuerlustige Zielgruppe.

Kanalübergreifend Mehrwerte schaffen

Je nach Produktpalette kann es sinnvoll sein, einen Konfigurator in den Shop zu integrieren, der den individuellen Wünschen der Kunden entsprechend passende Produkte anbietet. Im Automotive-Bereich sind Konfiguratoren schon Standard. Und auch viele andere Produktbereiche tragen dem hohen Personalisierungsbedürfnis Rechnung. Schokolade, Müsli, Turnschuhe, Kinderwagen – Mass Customization macht vor kaum einer Branche halt. Schließlich geht es darum, den Kunden so früh wie möglich in die Wertschöpfungs-kette einzubeziehen und gleichzeitig die Vorteile der Massenproduk-tion nutzen zu können.

Eine weitere Fragestellung kann lauten: Wie bedient man ein und dieselbe Zielgruppe über unterschiedliche Kanäle hinweg? In diesem Fall muss man anhand einer Customer Journey verstehen, wo die Zielgruppe abgeholt werden muss. Dann gilt es, Content und

Angebote so ineinander zu vernetzen, dass sie die Zielgruppe nicht nur da abholen, wo sie sich gerade befindet, sondern auch in den Shop beziehungsweise zur Conversion leitet.

Ein Beispiel: Der Kunde bestellt etwas online, das Produkt ist online nicht mehr verfügbar, aber der Shop weiß, in welcher Niederlassung in der Nähe das Wunschprodukt verfügbar ist. Auf diese Weise kaufen Kunden, die sonst den Vorgang abgebrochen hätten. Nutzer fordern schon heute „Next Level Cross Channeling“, konstatiert das ECC Köln in seinen „Fünf Thesen zur Zukunft des Handels“. Und das erfordere „intelligente und kundenorientierte Konzepte, die dem Verbraucher an jedem Touchpoint einen echten Mehrwert bieten - ohne Kanalbrüche“.

SeO ist Pflicht, Zusatzservices sind Kür

Neben Sortiment, Zielgruppe und natürlich dem Preis spielen auch mögliche Zusatzleistungen eine zentrale Rolle, die den Kunden außerdem von einem Kauf überzeugen können. Dazu zählen beispielsweise spezielle Lieferservices, die nicht nur Lieferungen zu speziellen Zeitfenstern an bestimmte Orte umfassen, sondern auch Aufbauservices bei Möbeln oder eine Bedienungsdemonstration bei technisch komplexen Produkten bieten.

Hat der interessierte Kunde den Weg in den Shop gefunden, muss ihm dort ein Mehrwert geboten werden. Dies können zum Beispiel frei zugängliche Zusatzinformationen zu einem speziellen Thema sein. Ein Bogensportler wird sich möglicherweise über eine Liste von Bogenschießanlagen in seiner Umgebung freuen. Auch Videos,

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Studie

EinkaufSErlEbniS übEr allE kanälE – ErfolgSkritEriEn und auSwirkungEnFür die Kurzstudie des ECC Köln in Zusammenarbeit mit CoreMedia, IBM und T-Systems Multimedia Solutions wurden 105 Marketing-, Vertriebs- und E-Commerce-Verantwortliche mittlerer und großer Handelsunternehmen und Hersteller mit eigenem Online-Shop befragt. Knapp zwei Drittel der befragten Unternehmen vertreiben ihre Produkte darüber hinaus auch über stationäre Geschäftsstellen und gut ein Drittel über einen zusätzlichen Katalog. Erfah-ren Sie anhand dieser quantitativen Erhebung mehr über den Status quo der Umsetzung von Erlebnissen im deutschen Online-Handel, die Erfolgskriterien für einen erlebnisorientierten Kauf, den Realisierungsaufwand sowie die Auswirkungen der Erlebnisvermittlung.

Blogposts oder Whitepaper zu speziellen Themen können Mehrwert bieten. Voraussetzung ist, dass der Shopbetreiber analysiert hat, welche Themen seine potenziellen Kunden interessieren und über welche Kanäle sie nach Informationen suchen.

Damit der Kunde überhaupt den Weg in den Shop findet, ist der Einsatz von Suchmaschinenoptimierung (SEO) Pflicht. Schließlich ist für viele Nutzer auf der Suche nach dem richtigen Shop Google die erste Anlaufstelle. Für Shopbetreiber liefert der durch SEO gewonnene Traffic nicht nur Zahlen, wie viele Besucher über das Suchwort in den Shop gefunden haben, sondern führt auch besonders kaufinteressier-te Nutzer mit einem gewissen Grundinteresse am Produkt in den Shop.

Shops müssen selbst zur Marke werden

Erstkäufer machen den größten Anteil an Website-Besuchen aus. Auch der Löwenanteil der Marketing-Budgets ist auf sie ausgerich-tet. Allerdings generieren Stammkunden deutlich mehr Umsatz pro Besuch. Eine Analyse von Adobe zeigt, dass der Umsatz bei jedem

Besuch bei Wiederkäufern dreimal höher ist als bei Erstkäufern. Maßnahmen zur langfristigen Kundenbindung sind daher extrem wichtig. Dazu gehören E-Mail-Marketing, mit denen sich Personalisie-rung, maßgeschneiderte Angebote, Vergütungen für Stammkunden, Bonusprogramme, zeitlich befristete Aktionen, zum Beispiel zum Geburtstag des Kunden, zu Weihnachten etc. umsetzen lassen. Auch Kundenempfehlungen, die Möglichkeiten zur Produktbewertung und zum Kundenfeedback geben, auf das der Shopbetreiber schnell reagiert, und Social Media, sind effektive Wege, um Konversionsraten zu steigern.

Eine gelungene Strategie lässt sich an ihrem mittel- und langfristigen Erfolg messen. Pricing, Service und Usability sind auch weiterhin für den Erfolg eines Shops maßgeblich, doch sind sie nicht mehr Alleinstellungsmerkmale. Vielmehr ist es die Marke, die sich durch die Erfahrungswerte aus der gesamten Wertschöpfungskette für den Kunden definiert. Wem es gelingt, aus dem eigenen Shop eine Marke zu machen, der ist auch langfristig wettbewerbsfähig.

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digitalE tranSformation: „allE untErnEhmEn Sind vom wandEl bEtroffEn – ohnE auSnahmE.“

aTion: „ alle unTernehmen sind Vom Wandel beTroffen – ohne ausnahme.“

Herr Professor Rossmann, wie bemerkt ein Unternehmen eigentlich, ob es von der Digitalisierung betroffen ist?„Ob“ ist keinesfalls die Frage! Es geht um das „Wie“. Denn: Die Digitali-sierung betrifft alle Unternehmen, es ist lediglich ein Unterschied, wie stark sich der Wandel letztlich individuell ausprägen wird. Auf digitale Prozesse zugreifen, beispielsweise über das Internet, muss längst jede Organisation. Auch die Kunden informieren sich heutzutage überwie-gend auf digitalem Wege. Es gilt also zu prüfen, ob das Unternehmen bereits entsprechende digitale Kontaktpunkte bieten kann. Darüber hinaus haben heute Organisationen jeder Betriebsgröße Software im Einsatz. Und längst ist die Transformation in vielen Dimensionen greifbar: hinsichtlich der Betriebsmodelle, der Produkte, der Services oder etwa der Kundenbeziehungen. In der Industrie bedeutet zum Beispiel der 3D-Druck schon einen fundamentalen Wandel in der Produktionslogistik.

Wenn der Wandel derart umfassend ist, wie gehen Unternehmen die Digitale transformation konkret an?Durch Evaluation. Viele Digitalisierungskonzepte liegen naturgemäß außerhalb des klassischen Erfahrungsbereichs. Hier ist es von Bedeu-tung, schnell entsprechende Ressourcen aufzubauen und gegebenen-falls externe Fachleute hinzuzuziehen. Hilfreich ist zudem der Austausch mit Unternehmen in vergleichbaren Situationen. Eines muss jedoch klar sein: Es ist ein in höchstem Maße strategisches Thema und Erfolge im Eiltempo sind unrealistisch.

Über den experTenProf. Dr. Alexander Rossmann

Dr. Alexander Rossmann ist Professor für Marketing und Vertrieb an der Hochschule Reutlingen sowie Research Associate am Institut für Marketing der Universität St. Gallen. Vor dieser Tätigkeit war er über 10 Jahre Mitglied der Geschäftsleitung einer renom-mierten Unternehmensberatungsgesellschaft. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Re-lationship Marketing, Digital Business, Social Media, Innovation und Collaboration.

Wenn die Zeit drängt, aber dennoch Strategie gefragt ist: Können Unternehmen Pilotprojekte, die sich zügig aufsetzen lassen, weiterbringen?Ganz klar: ja und nein. Ja, wenn es darum geht, über soziale Medien Feedback zu bekommen, eine schnelle Rückkopplung vom Markt einzuholen oder im Marketing etwa einfach mal ein paar Dinge auszupro-bieren. Ein Pilotprojekt hilft auch, wenn es beispielsweise darum geht, die digitalen Präsenzen des Unternehmens durch die Integration neuer Kanäle zu modernisieren.Und nein, wenn es innovationsintensive, komplexe Handlungsbereiche wie etwa das Internet der Dinge, betrifft. Hier kann es beim Mangel an, fundierten Überlegungen zu katastrophalen Fehlinvestitionen kommen. Es gibt, beispielsweise im Maschinenbau, zahlreiche Unternehmen, die sind Jahrzehnte ohne Digitalisierung ausgekommen. Für die bedeutet das, was jetzt passiert, einen sehr tiefen Einschnitt in ihre gesamten Unternehmensprozesse. Hier gilt es, überlegt vorzugehen.Nichtsdestotrotz aber verursacht das Tempo der Digitalisierung ein Dilemma. Es existiert nämlich durchaus ein Risiko zwischen strategischer Reife und Agilität: Die Welt hat sich heutzutage bereits zweimal gedreht, bevor eine Unternehmensstrategie fertig ist.

Und wie kann man diesem Dilemma entkommen?… indem Unternehmen es auf zwei Ebenen angehen. Erstens lässt sich zum Beispiel durch cloudbasierte Services ein viel schnelleres Umschal-ten ermöglichen. Wie soll sich etwa ein Konzern, bei dem bereits gefühlt 80 verschiedene CRM-Systeme im Einsatz sind, auch noch mit Social Business beschäftigen? Der Wechsel aber zu cloudbasierten Applika-tionen, die sich im Eiltempo einführen lassen, kann hier eine enorme positive Wirkung entfachen.Zweitens ist ganz klar, dass eine entsprechende Unternehmenskultur die Digitale Transformation befürwortet oder verhindert. Ein „Wasserfall“-Management von oben nach unten funktioniert hier nicht. Vielmehr ist es wichtig, die entsprechenden Fachleute, etwa aus der Softwareentwick-lung, frühzeitig miteinzubinden. Und das sind erst die internen Bereiche.

Geht es demnach über das eigene Unternehmen hinaus?Absolut. Ohne professionelle Unterstützung werden viele Unternehmen die Digitalisierung nicht stemmen können. Sie sind daher aufgefordert, mit externen Fachleuten in Kontakt zu treten, um eine entsprechende Strategie aufzusetzen und entsprechende Projekte anzustoßen. Dafür braucht es auch mutige Führungspersönlichkeiten, welche die Digitale Transformation im Unternehmen vorantreiben. Fakt ist auf jeden Fall: Unternehmen müssen diesen Wandel vollziehen, sonst besteht durchaus die Gefahr, dass sie auf der Strecke bleiben.

i n t E r v i E w w E g w E i S E n d d i g i ta l

So viel steht bereits fest: Der digitale Wandel hinterlässt Spuren. Kein einziges Geschäftsmodell wird in 10 bis 15 Jahren noch exakt so sein, wie es sich heute präsentiert. Doch Transformation mit der Brechstange hilft niemandem. Strategisches Handeln und Evaluation sind stattdessen in allen Wirtschaftsbereichen gefragt. Wie Unternehmen die Digitale Transformation am besten angehen und welche Projekte Erfolge versprechen, verrät Prof. Dr. Alexander Rossmann, Experte für digitales Business von der Hochschule Reutlingen.

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Herr Prof. Kollmann, bei der Digitalen transformation schauen viele Unternehmen mit Respekt auf Start-ups. Was können sie von diesen lernen?Den Mut, die digitale Herausforderung aktiv anzugehen. Start-ups sind risikoorientiert und bringen ihre Online-Innovationen mit einem klaren Eroberungsanspruch auf den Markt, um sehr schnell viele neuen Kunden zu erreichen. Konzerne und der Mittelstand sind oftmals nicht so experimen-tierfreudig und scheuen, aus einem Verteidigungsmodus, gerade für die vorhandene Kundenbasis heraus einen radikalen Wechsel zu digitalen Geschäftsmodellen.

Was müssen Mittelstand und Konzerne denn strukturell ändern, um mehr wie ein Start-up zu sein?An erster Stelle steht immer noch die Erkenntnis, dass man sich dem digitalen Wandel nicht entziehen kann. Alle Branchen und alle Geschäftsmodelle werden direkt oder indirekt durch elektronische Netzwerke beeinflusst. Um diesen Wandel aktiv anzugehen, kann man erstens intern die Online-Kompetenz über passende Fachkräfte im eigenen Unternehmen aufbauen oder zweitens extern mit Start-ups aus dem Online-Bereich zusammenarbeiten, um die passenden elektronischen Geschäftsmodelle gemeinsam auszuprobieren und dann umzusetzen. Gerade die Kooperation zwischen innovativen Start-ups und dem klassischen Mittelstand beziehungsweise der klassischen Industrie kann zu einem Wettbewerbsvorteil für die Digitale Transformation der Wirtschaft in Deutschland werden.

… weil?… weil es in Zukunft nicht nur wichtig sein wird, dass man marktfähige Produkte hat, sondern auch die Daten über die aktuellen und zukünfti-gen Bedürfnisse und Wünsche des Kunden. Das werden „virtuelle Werte“ einer Unternehmung sein, mit denen viele klassische Unternehmen heute noch nichts anfangen können, da man diese nicht anfassen kann, und wenn man den Stromstecker zieht, ist alles weg. Wenn es darum geht, eine neue Maschine in einer Halle aufzustellen, wissen wir in Deutsch-land alles, wenn es darum geht, mit „Big Data“ elektronische Geschäfts-prozesse und -modelle aufzubauen, dann wissen wir fast gar nichts. Das macht unserem Mittelstand und unserer Industrie immer noch Angst.

… begründete Angst?Auf keinen Fall, denn eine Alternative wird es nicht geben. Wer in Zukunft nicht digital mitspielen kann oder will, wird bald gar nicht mehr mitspie-len. Zum einen verlagern sich seit Jahren die Umsätze oder diesbezügli-che Entscheidungen zunehmend auch für den klassischen Mittelstand und die Industrie spürbar in den Online-Bereich, zum anderen können wir beobachten, wie die großen Online-Unternehmen aus den USA zunehmend in den realen Produkt- und Handelsbereich drängen. Der geplante Autobau durch Google oder der Einstieg von Amazon in den realen Lebensmittelhandel sind nur zwei Beispiele. Dem kann man nur begegnen, wenn man sich selbst aufmacht, um sowohl die reale, als auch die digitale Handelsebene zu beherrschen.

Gehen wir mal von einem Positivbeispiel aus, und der Lernprozess war erfolgreich. Wie bleibt das Start-up-“Feeling“ dann erhalten?Über die Menschen im Unternehmen. Die müssen genauso ständig in Bewegung bleiben, wie das angebotene elektronische Geschäftsmodell, denn die digitale Welt entwickelt sich nonstop und rasant weiter. Vor zehn Jahren gab es viele erfolgreiche Online-Start-ups wie Facebook & Co. noch gar nicht und wir wissen heute nicht, was uns in zehn Jahren erwartet.

Nicht alles, was neu ist, muss auch zwingend gut sein, das heißt im Umkehrschluss also, welche alten „tugenden“ sollten sich Unternehmen behalten, wo können wiederum Start-ups lernen?Start-ups können und müssen lernen, wie man eine innovative Geschäfts-idee in eine stabile Unternehmung überführt, wie Produkte und Services mit zugehörigem Wachstum nachhaltig skaliert werden und Kundenbe-ziehungen langfristig etabliert werden können. Klassische Prozesse in den Bereichen Steuern, Personal, Vertrieb usw. müssen in der Unter-nehmensführung und -entwicklung berücksichtigt werden. Hier können der klassische Mittelstand und die Industrie ihre Stärken ausspielen und dann dem Start-up helfen, denn schließlich haben sie das schon mal erfolgreich gemacht.

„ dEn mut, diE digitalE hErauSfordErung anzugEhEn“: wiE untErnEhmEn diE digitalE tranSformation in koopEration mit Start-upS bEStEhEn

i n t E r v i E w w E g w E i S E n d d i g i ta l

hen : Wie unTernehmen die digiTale TransformaTion in KooperaTion miT sTarT-ups besTehen

Über den experTenProf. Dr. tobias Kollmann

Tobias Kollmann gehört laut dem Magazin Business Punk zu den 50 wichtigsten Köpfen der Startup-Szene in Deutschland. Er ist Beauftragter für die Digitale Wirtschaft in NRW und im Beirat „Junge Digitale Wirtschaft“ beim Bundeswirtschaftsministerium. Der Professor für BWL und Wirtschaftsinformatik hat selbst zahlreiche Gründer begleitet und weiß, wie man Unternehmen erfolgreichmacht.

Viele deutsche Unternehmen tun sich noch schwer damit, das eigene Geschäftsmodell an die Digitalisierung anzupassen. „Sie kopieren lieber neue Ideen, statt selbst innovativ zu sein, sind dabei aber häufig nicht schnell genug und deshalb auch meist nicht erfolgreich“, so die Experten der Unternehmensberatung KPMG. Wertvolle Unterstützung können an dieser Stelle Jungunternehmen bieten, sagt Gründungs-Fachmann Prof. Tobias Kollmann. Im Interview verrät er, wie klassische Firmen von Start-ups profitieren können.

Angenommen, ich habe mich als Unternehmen entschlossen, mit einem Start-up zusammenzuarbeiten? Was ist dabei zu beachten?Die unterschiedliche Unternehmenskultur ist sicherlich ein wesentlicher Faktor. Die Macher in Start-ups denken und handeln einfach anders als die Manager in einem klassischen Unternehmen. Auf der einen Seite haben wir viele schnelle Entscheidungen mit dem Wunsch der freien Entfaltung, die auf der anderen Seite auf eher langwierige Abstimmungs-prozesse und organisationales Verhalten treffen. Hierfür die passende Schnittstelle mit Prozessen, aber auch Akteuren zu schaffen, so dass die notwendige Geschwindigkeit beim Start-up nicht gemindert und gleichzeitig das etablierte Unternehmen wirksam mit in die digitale Welt genommen wird, ist die Hauptaufgabe der Zusammenarbeit.

… wobei: ist denn das von ihnen geschilderte Szenario für Start-ups überhaupt attraktiv? Oder geht es hier nicht vielmehr vor allem um Zu- oder Verkäufe?Die Entscheidung über gegenseitige Beteiligungsmodelle sollte nicht zwingenderweise am Anfang der Zusammenarbeit stehen. Natürlich brauchen Start-ups neben einer guten Idee und einem Geschäftsmodell auch Kapital für die Umsetzung und den Aufbau. Hierfür gibt es aber inzwischen auch viele andere Quellen im Venture-Capital-Bereich. Wich-tiger ist die inhaltliche Win-Win-Situation: Mittelstand und Industrie brau-chen die innovativen Geschäftsmodelle der Start-ups für den Einstieg in den Online-Wettbewerb, die Start-ups brauchen den vorhandenen Markt-zugang von Mittelstand und Industrie, um kostenneutraler ein schnelles Kundenwachstum zu erreichen. Über diese Kooperation könnten wir in Deutschland auch den Nachteil ausgleichen, dass wir im Vergleich zu den USA als führende Online-Wirtschaftsnation über deutlich weniger Venture Capital für Start-ups verfügen, mit denen die sich das Wachstum im Markt quasi erkaufen können.

Nehmen wir mal an, eine Kooperation ist entstanden, der Lernprozess läuft gut: Was kommt danach, was können Unternehmen dann tatsächlich auch in die Praxis umsetzen?Über die Kooperation können etablierte Unternehmen sowohl den eigenen digitalen Wandel begleiten als auch die eigene Wettbewerbspo-sition im Markt stärken, indem das klassische Kerngeschäft auch über elektronische Geschäftsmodelle bedient beziehungsweise unterstützt wird. Das kann sich sowohl auf Einkaufs- aber auch auf Verkaufs- und Handelsprozesse beziehen. Damit lernen sie die digitale Wertschöpfung mit digitalen Nullen und Einsen und bauen sich gemeinsam mit dem Start-up eine Informationsbasis auf, die zu einer verbesserten Vermark-tung des Leistungsangebots auf beiden Seiten führen kann.

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f a l l S t u d i E r E f E r E n z v o r w E r k

mEhr Qualität für gESChäftSkritiSChE applikationEnMaximale Software-Qualität über den gesamten Lebenszyklus ist gerade für geschäftskritische Web-Applikationen unverzichtbar. Vorwerk nutzt eine Intranet-Applikation mit SAP-Anbindung zur zentralen Auftragserfassung, auf die der Direktvertrieb ständig zugreift. Klar, dass es bei dieser Anwendung auf besonders hohe Leistung, Stabilität und Zuverlässigkeit ankommt.Mit dem Ziel, die Applikation performanter, stabiler und zuverlässiger zu gestalten und eine automa-tisierte Testumgebung einzuführen, wandte sich Vorwerk bereits 2012 an das Test and Integration Center (TIC) von T-Systems Multimedia Solutions, das einzige akkreditierte Software-Prüflabor der Internetbranche.

lösungvon CodE-analySEn übEr tESt-automatiSiErung biS pErformanCEbEratungIm ersten Schritt wurden schon 2012 Code-Analysen und Lasttests durchgeführt. Die hohe Zufrie-denheit von Vorwerk mit den Ergebnissen sowie mit der reibungslosen Zusammenarbeit der Pro-jektteams mündete bis heute in eine Reihe von Folgeaufträgen – von der Testmanagement-Lösung und Test-Automatisierung bis zur Applikationsanalyse und Performanceberatung.Die Lasttests der Intranet-Anwendung gliederten sich in eine Konzeptions-, Realisierungs- und eine Auswertungsphase. Die Testfallanalyse und deren Beschreibung wurden vom Vorwerk-eigenen IT-Team durchgeführt. Die Ergebnisse der Code-Analysen sowie der Lasttests dienten als Basis für die anschließende Performanceoptimierung.

maximale zuVerlässig-KeiT fÜr zenTrale aufTragsdaTenbanK

umseTzungziEl ErrEiCht: mEhr pErformanCE und StabilitätAls Lösung kam die Borland Testsuite von Micro Focus (SilkCentral Test Manager, SilkTest, SilkPerformer) zum Einsatz. Diese ermöglicht es, SAP-Anwendungen und Web-Applikationen mit einer einzigen Testlösung zu überprüfen. Neben der Installation, Implementierung und Wartung der Testsuite übernahm T-Systems Multimedia Solutins auch die Umsetzung der Testfälle in der pro-dukteigenen Sprache. Parallel diente Compuware dynaTrace als Application-Performance-Manage-ment-Lösung dazu, vorhandene Flaschenhälse der Applikation bis auf Code-Ebene aufzuspüren. Begleitend wurden weitere Werkzeuge zur Datenbankoptimierung integriert. Darüber hinaus wird dynaTrace bis heute als ständige Monitoringlösung von Vorwerk eingesetzt.Die vom TIC durchgeführten Testreihen ergaben ein deutliches Plus an Performance und Stabilität der Anwendung. So wurden u.a. dank optimierter Konfigurationsparameter und Quellcode-Anpas-sungen messbare Leistungssteigerungen erzielt. Neben der begleitenden Performanceberatung sorgte ein Hotline-Kontingent dafür, dass bei den durchgeführten Lasttests und Analysen keine Fragen für das Vorwerk-Team offen blieben.

Über Vorwerk

Die Vorwerk & Co. KG ist ein 1883 gegründetes Familienunternehmen mit Sitz in Wuppertal. Das Kerngeschäft ist der weltweite Direktvertrieb hochwertiger Haushaltsprodukte (Staubsauger Kobold, Küchenmaschine Thermomix, Produkte von Lux Asia Pacific) und Kosmetika (JAFRA Cos-metics). Zur Vorwerk Familie gehören die akf Ban-kengruppe, die Vorwerk Teppichwerke sowie die HECTAS Gruppe. Weltweit sind mehr als 622.000 Menschen für Vorwerk tätig, davon rund 610.000 als selbstständige Berater. Vorwerk erwirtschaftet einen Konzernumsatz von 2,6 Milliarden Euro (2013) und ist in über 70 Ländern aktiv.

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intErnEt dEr dingE und induStriE 4.0

im viSiEr von CybErkriminEllEn

Auf der digitalen Agenda vieler deutscher Unternehmen ist es das Topthema: Das „Internet der Dinge“ oder auch Internet of Things – (IoT) genannt. Noch in diesem Jahr wird es sich „zum Kernantriebsfaktor für die Digitale Transformation entwickeln“, so die Marktforscher der IDC. Allerdings sind es nicht nur positive Aspekte, die vom IoT ausgehen. Unternehmen und hier vor allem die IT-Verantwortlichen müssen das Thema Sicherheit im Blick behalten.

„Hat 2014 Industrie 4.0 die Schlagzeilen beherrscht, erkennen im laufenden Jahr vor allem die Unternehmenslenker das Potenzial von IoT zur Steigerung ihres Umsatzes und des Wertbeitrags für ihre Kunden. Vor diesem Hintergrund werden auch die Ausgaben für Cloud Services und Mobility sowie für Data Analytics und Social weiterhin überdurchschnittlich steigen“, erwartet Lynn Thorenz, Director Research & Consulting bei IDC, einen Boom dieses Sektors.

Das Internet der Dinge sorgt ebenfalls für schnellere und effizientere Produktionsprozes-se, „erhöht aber gleichzeitig das Risiko für Unternehmen, Opfer von Online-Attacken zu werden. Entsprechend wird der Datenschutz für Firmen immer komplexer, zeitaufwändiger und teurer“, so eine neue Studie von Roland Berger Strategy Consultants. Der Grund sind die neuen Wertschöpfungsnetze, die durch das IoT entstehen. Wenn Milliarden von Dingen miteinander vernetzt werden, steigt sich automatisch deren Verwundbarkeit. „Hackerangriffe zu bewältigen ist sehr problematisch, da oft verschiedene Bereiche der Wertschöpfungskette eines Unternehmens gleichzeitig angegriffen werden“, erklärt dazu Roland Berger-Partner Manfred Hader. „Klassische IT-Sicherheitsbereiche haben aber meist nur die Business IT im Blick, wie etwa Kommunikationssysteme oder Geschäftsanwendungen. Firmen sollten daher die Problematik der Cyber Security ganzheitlich angehen“, so der Berater.

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Lückenlose Sicherheit ist Voraussetzung

„Ganzheitlich“ bedeutet in diesem Zusammenhang vor allem Transparenz über sicherheitskritische Bereiche und mögliche Bedrohungsszenarien. Denn die Bedrohung im Internet der Dinge und der Industrie 4.0 beträfe nicht nur die klassische Business IT, „sondern auch in Produkten verbaute Software, Architekturen und Produktions-IT sowie die Vernetzung dieser Produkte, sei es in der Ma-schinenbau-, Flugzeug- oder Automobilindustrie oder bei kritischen Infrastrukturen“, so die Roland Berger Consultants. „Eine gute Schutzstrategie setzt eine ganzheitliche Bestandsaufnahme voraus“, rät Carsten Rossbach, Partner von Roland Berger Strategy Consultants und ergänzt: „In unserer im-mer stärker vernetzten Welt darf Cyber Security im Unternehmen nicht mehr in Silos verankert sein.“

Fachleute erwarten neuartige Cyberattacken

Eine Haltung, die Prof. Dr. Frank Schönefeld bestätigt. „In der vernetzen Welt des Internets der Dinge und der Industrie 4.0 werden wir nicht mehr nur allein Angriffe auf Websites oder IT-Systeme erleben, sondern deutlich öfter beispielsweise auch Cyberattacken auf Maschinen-Infrastrukturen. Diese können dann komplette Betriebsabläufe lahmlegen oder Fließbänder zum Stillstand bringen. Darauf müssen sich Unternehmen vorbereiten“, so der Security-Experte aus der Geschäftsleitung der T-Systems Multimedia Solutions. Und: „Schützen kann sich nur dasjenige Unternehmen, das sowohl betriebliche Sicherheit, Arbeitssicherheit, IT-Sicherheit als auch Datenschutz- und Datensicherheit stimmig kombiniert“, so der Fachmann weiter.

Wie stimmig diese Einstellung ist, beweist eine aktuelle Untersuchung des Sicherheitsunternehmens Symantec bei bereits vorhandenen „Internet of Things“-Installationen. Von 50 der analysierten Smart-Home-Geräten hatten viele nicht einmal einen Basisschutz. Keines der Geräte nutzt eine gegensei-tige Authentifizierung, besteht auf starke Passwörter oder schützt gegen so genannte Brute-Force-Attacken. Beinahe 20 Prozent der mobilen Apps, die zur Kontrolle der Smart Devices genutzt werden, senden die Daten unverschlüsselt in die Cloud beziehungsweise zum Server. Von 15 geprüften Smart-Home-Cloud-Schnittstellen wiesen zehn, zum Teil kritische Web-Schwachstellen auf. Durch diese können Angreifer ein Haus per Fernsteuerung aufsperren. Und durch unsignierte Firmware Updates für Smart-Home-Geräte können Angreifer vollständig die Kontrolle über das entsprechende Gerät erlangen.

Fazit: Industrie 4.0 und das Internet der Dinge erschließen Unternehmen neue Märkte, neue Umsatz-chancen und neue, maximale Effizienzgewinne. Gleichwohl benötigen beide Phänomene aber auch neue Sicherheitskonzepte. Verschlüsselung und Authentifizierung müssen dabei den Weg in die Industriehallen finden, genauso wie innovative Berechtigungskonzepte für Menschen und Maschinen. Als größte Hindernisse auf dem Weg zur Industrie 4.0 werden von den befragten Unternehmen in einer aktuellen McKinsey-Studie das Wissen der Mitarbeiter, Datensicherheit und einheitliche Datenstan-dards gesehen. Es ist also dringend an der Zeit, diese Hindernisse aktiv anzugehen und zu beseitigen.

erneT der dinge ndusTrie 4.0

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SiChErE und pErformantE appS - von Erp und Crm

biS zum Shop: mobilE prozESSE im untErnEhmEn

ErfolgrEiCh aufbauEn

Mobile Vertriebsunterstützung, ERP-Zugriff aus dem Hotel oder CRM via Tablet beim Kunden vor Ort. Das sollte heutzutage alles möglich sein – sollte. Aber: Dass mobile Apps auch per-formant, sicher und mit perfekter Anbindung an die Bestands-IT laufen, ist noch längst nicht in jeder Organisation der Fall. Welche Grundvoraussetzungen müssen dafür gegeben sein? Welche Aufgaben kommen deshalb auf IT-Verantwortliche zu?Mehr als jeder zweite Berufstätige, berichten die Analysten der IDC, arbeitet heute zumindest ab und an mobil. „Kein Unternehmen kann es sich noch leisten, Mobilität zu ignorieren, denn dies würde mittelfristig zu Wettbewerbsnachteilen in seinem Kerngeschäft führen“, sagt IDC-Analyst Marc Alexander Schulte. So kommt es auch zu furiosen Wachstumsraten des Mobile-Business. Es ist weder auf Unternehmensgrößen noch auf Branchen beschränkt, vom Kleinstunternehmen bis zum Großkonzern profitieren Betriebe ausnahmslos davon.Beispielsweise im Vertrieb: Die Berater von Techconsult haben mobile Applikationen für diesen Geschäftsbereich untersucht. Dabei zeigte sich, dass Mobile-IT mit einer entspre-chenden Strategie im Vertrieb zu einer Effizienzsteigerung in der Höhe von 16 Prozent führen kann. Und 67 Prozent der Human-Resources-Mitarbeiter sehen Mobility sogar als elementa-ren Faktor dafür an, Aufgaben und Projekte schneller abzuschließen, sofern mobiles Arbeiten durch ihr Unternehmen ermöglicht wird – ein wichtiges Detail.

ichere und performanTe Von erp und crm

shop: mobile Ternehmen

auen

echtes mobiles Arbeiten braucht mehr als e-Mail und Kalender

Denn diese Einzelheit ist letztlich die entscheidende. Mobiles „Arbeiten“ bedeutet heutzuta-ge eben nicht mehr nur Zugriff auf Mails und Kalender zu haben, sondern unterwegs exakt dieselben Möglichkeiten nutzen zu können wie auch am Arbeitsplatz. Das heißt etwa mobiler Einsatz des SAP, auf vertrauliche Dokumente und Pläne zuzugreifen oder Finanzdaten in Echtzeit aus dem Business-Intelligence-System abzurufen. Indes: Jedes Mal, wenn ein neues Mobilgerät zum Einsatz kommt, verlässt auch ein Stückchen Sicherheit die Unternehmens-grenzen. Kennzahlen, Kundendaten, Einkaufspreise – je effektiver die Mitarbeiter unterwegs sein sollen, desto mehr Know-how und sensible Daten müssen dann natürlich auch auf Smartphone, Laptop und Tablet vorhanden sein. Die Crux: Längst nicht alle Unternehmen gehen mit dieser neuen Art des Arbeitens professionell genug um, sowohl aus der reinen Sicherheitsperspektive als auch aus organisatorischer Sicht.So nahmen Entscheider aus Fachabteilungen in einer IDC-Umfrage Stellung zu IT-Sicherheit. Ein Viertel von ihnen hatte in den letzten 12 Monaten ein Sicherheitsproblem mit ihrem mo-bilen Endgerät. Die Gefährdung, so die Consultants, kann demnach viele Ursachen haben. Hierzu zählen beispielweise technische Mängel der Hard- und Software, nicht geschlossene Lücken in Betriebssystemen und Applikationen, bewusstes oder unbewusstes Fehlverhalten der Anwender, ungenügendes Management der Geräte und Anwendungen durch die IT-Organisation; außerdem mangelhafte Rahmenbedingungen (Sicherheits-Policies) sowie eine unsichere Anbindung der Mobilrechner an die Unternehmens-IT.

Zahlreiche Risiken und Herausforderungen

Die Gründe dieser Lücken sind vielfältig. Zwar steigt die Anzahl mobiler Apps fortlaufend, doch oft genug kann die IT nicht Schritt halten. Manche der Performance- und Security-Her-ausforderungen sind neu und durch die mobile Nutzung begründet. Andere sind klassisch, lassen sich jedoch wegen geänderter Rahmenbedingungen nicht mehr durch bewährte Maßnahmen der Qualitätssicherung abdecken. Unternehmen müssen deshalb neue Wege gehen, um mobile Geräte und Prozesse mit der Bestands-IT und anderen Abläufen gekonnt miteinander zu verzahnen. Dazu gehört beispielsweise ein zeitgemäßes Software-Prüflabor, das Lücken und Risiken der mobilen Neuzeit entdeckt und hilft, diese einwandfrei zu beseiti-gen. Denn Apps müssen heutzutage getestet werden, bevor sie in den Unternehmenseinsatz

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Whitepaper

Cloud-Computing und digitalEr wandEl am bEiSpiEl SalESforCEIm Spannungsfeld des digitalen Wandels müssen Unternehmen nicht nur die Geschäfts-prozesse digitalisieren. Vielmehr geht es darum, mit digitalen Geschäftsmodellen und Business-Applikationen schneller auf neue Marktanforderungen und Kundenbedürfnisse zu reagieren und die Angebote kanalübergreifend zu präsentieren.

Erfahren Sie in unserem Whitepaper am Beispiel von Salesforce, wie Cloud-Plattformen die notwendige Agilität der IT gewährleisten, um die Digitale Transformation erfolgreich zu gestalten.

kommen – und das sorgfältig. Das reicht vom detaillierten Test der Software-Qualität hin-sichtlich potenzieller Angriffsflächen und Schwachstellen und geht bis zu Performancetests hinsichtlich der Skalierbarkeit. Denn auch beim Zugriff von vielen hunderten Mitarbeitern dürfen Apps heute nicht in die Knie gehen.Einen weiteren Prüfstein auf dem Weg zum reibungslos funktionierenden Mobile Business bildet die Vielfalt der Applikationen. Entwickler – und heutzutage oftmals sogar die Fachbe-reiche selbst – können nicht immer nur auf „Stangenware“ setzen. Sie wollen eigene Apps entwickeln, in Backoffice-Systeme integrieren und den Anwendern bereitstellen. Deswegen benötigen Unternehmen umfassende Services zur einfachen und schnellen App-Entwicklung und zügigen mobilen Verfügbarkeit.Fazit: Unternehmen wollen und müssen ihren Mitarbeitern mehr und mehr Mobile Business gewähren. Laut IDC wollen deshalb auch IT-Verantwortliche die Anzahl an mobilen Apps massiv ausweiten – durchschnittlich um 76 Prozent innerhalb eines Jahres. Dafür benötigen sie aber unbedingt einen „reiferen Mobile-First-Ansatz“, so die Analysten, mit dem Ziel, Mit-arbeitern eine einheitliche User Experience über alle Devices zu ermöglichen. Dies erfordert ein durchgängiges Mobile Application Lifecycle Management - von der Entwicklung, über das Testing, die Bereitstellung bis zur Aktualisierung der Apps. Erst dann kann man von echtem Mobile Business sprechen, alles andere ist nur Makulatur.

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Cio im digitalEm Spa nnungSfEld. vom it-bErEitStEllEr zum ChiEf

digital offiCEr, Cloud brokEr und SECurity-ChEf

cio im digiTalen spannuVom iT-bereiTsTell

digiTal officer , se

f a C h a r t i k E l C i o — i t- t r a n S f o r m at i o n

Die Rolle des klassischen CIOs als IT-Bereitsteller und Rechenzentrumsbetreiber verändert sich zunehmend. Im Spannungsfeld zwischen Digital Officer, Cloud-Broker und Security-Chef muss er

die Digitalisierung vorantreiben, das Business der Fachbereiche anschieben und gleichzeitig noch das Unternehmen vor Cyberattacken schützen. Dabei hat er vor allem betriebswirtschaftliche Ziele

im Fokus: Umsatzsteigerung, nachhaltiges Wachstum und höhere Profitabilität.

Fakt ist: Bis dato sind viele Chief Information Officer (CIO) noch zu sehr in ihrer tradierten Rolle verhaftet. „Im IT-Portfolio steht weiter-hin die Lieferung bestehender IT-Leistungen im Fokus. Weniger als 10 Prozent des Budgets stehen für Innovationen zur Verfügung. Etwa ein Drittel der Teilnehmer sieht sich nicht in der Lage, Priori-täten im Portfolio kurzfristig zu verändern“, konstatiert die Studie „CIOs: At the Tech-junction“ des Beratungshauses Deloitte, die weltweit CIOs zu ihrem Status quo befragt hat.

Für it-trends wie Big Data und Cloud kaum gerüstet

Das ist umso kritischer, da gerade die jüngsten IT-Trends – wie etwa Big-Data-Analyse – explizit nach einem Gestalter auf der Position des CIOs verlangen, wie die Deloitte-Experten ausführen: „CIOs scheinen beim Thema Analytics bislang ihre Rolle eher in der Bereitstellung der notwendigen technologischen Kompetenzen als in der Generierung neuer Erkenntnisse zu sehen. Gerade vor dem Hintergrund neuer Positionen, wie beispielsweise dem Chief Digital

Officer, sollten IT-Chefs die eigene Rolle überdenken und klar definieren.“ Das heißt: Der „Bereitsteller“ muss Vergangenheit sein, der „Möglichmacher“ ist gefragt. Gleiches gilt für das Thema Cloud Computing. Laut den Deloitte-Experten ermöglicht die Wandlung von Kernbereichen der internen IT in flexible Cloud-Services ein wesentlich schnelleres „Time to Market“. Dabei verweisen sie auch auf ein Beispiel aus der biophar-mazeutischen Branche: 40 Millionen Dollar ließen sich ins Neuge-schäft investieren, die das Unternehmen sonst für die Bereitstellung der IT hätte ausgeben müssen.

Partnerschaften ausbauen und neue technologien etablieren

Wegbereiter dieses Wandels sind nach Meinung von Deloitte-Ex-perten vor allem Partnerschaften. „Um Wachstum durch technolo-gische Innovationen voranzutreiben, sollten CIOs ihre Netzwerke innerhalb und außerhalb des Unternehmens weiter forcieren. Beispielsweise können sich überraschend neue Möglichkeiten

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den nächsten Jahren weiter steigen. In den Anwenderunternehmen mangelt es häufig an ausreichend qualifiziertem Fachpersonal und personellen Kapazitäten zur Umsetzung der Vielzahl parallel laufender Projekte. Sie sind somit vielfach auf externe Unterstüt-zung angewiesen“, konstatiert Mario Zillmann, Leiter Professional Services bei Lünendonk.

it-Sicherheit auf dem Prüfstand

Gleichermaßen verhält es sich in punkto IT-Security. Bei aktuellen Themen wie Cloud-Security oder Mobile-Security mangelt es meist noch an Prozessbeschreibungen und dem strukturierten Umgang damit, wie IDC konstatiert. Wenn ein Unternehmen – Stichwort freie Wahl des Arbeitsplatzes – aber zukünftig vorrangig virtuell vorhanden ist und sich die Mitarbeiter überall von unterwegs in die Firmennetze einklinken können, macht dies ein Umdenken mehr als erforderlich.

Diese Art des Arbeitens setzt ungeahnte Potenziale frei, stellt aber auch die IT-Security auf den Prüfstand und macht regelmäßige Si-cherheitschecks unabdingbar. „Sicher kostet es Geld und es ist ein zähes Geschäft, sich über einen regelmäßigen Zeitraum auditieren und zertifizieren zu lassen, aber letztlich lohnt sich diese Anstren-gung immer“, so etwa Matthias Zacher, Senior Consultant bei IDC.Wie Recht Experte Zacher damit hat, zeigt auch die Studie „In-dustriespionage 2014“ der Sicherheitsberatung Corporate Trust. Demnach beläuft sich der jährliche finanzielle Schaden allein durch Industriespionage in Deutschland mittlerweile auf 11,8 Milliarden Euro. Im Detail: „Mehr als ein Drittel aller Unternehmen (40,8%) hatte einen materiellen Schaden zu verzeichnen. Am meisten hat-ten die Unternehmen mit dem Ausfall beziehungsweise Diebstahl oder der Schädigung von IT oder Telekommunikationsgeräten zu kämpfen“, so die Untersuchung. Dies berichteten 53,0 Prozent der befragten Unternehmen.

Digitalisierung ändert gesamte it-Landschaft

Fazit: Ein „Möglichmacher“ wird der CIO nicht im Alleingang, er benötigt externe Unterstützung. Bleibt er ein „Bereitsteller“, wird sein Anteil an der Wertschöpfung des Unternehmens nicht signi-fikant steigen. Dafür benötigt das Unternehmen indes ebenfalls den Übergang von der Pflege bestehender IT-Systeme hin zu einer „Digital First”-Strategie, wie eine aktuelle Gartner-Studie konstatiert. Demnach reiche es nicht aus, die IT-Performance inkrementell zu verbessern. Vielmehr ändere sich durch die Digitalisierung die gesamte Landschaft. CIOs böte sich eine einmalige Chance, jedoch müssten sie dafür Information, Technologie, Wertschöpfung und auch die Personalverantwortung grundlegend ändern.

durch Partnerschaften mit innovativen Startups bieten.“Denn gerade durch die fortschreitende Digitalisierung und die vernetzte Mobilität sehen sich viele Unternehmen vor die Herausfor-derung gestellt, Kommunikation und Zusammenarbeit mit Mitarbei-tern, Partnern und Kunden sowie den Informationsaustausch samt Wissensmanagement den neuen Begebenheiten anzupassen. Das bedeutet: CIOs müssen einerseits zügig interne Ressourcen auf- und ausbauen, aber auch externe Spezialisten zur Einführung der neuen Methodik zu Rate ziehen.

Ähnlich argumentieren die Consultants von Lünendonk. Demnach nähme die Anzahl der Projekte mit IT-Hintergrund in den Unterneh-men dramatisch zu und die Adaption neuer Technologien wie Big Data, Business Analytics und Cloud führe zu einem starken Anstieg in der Nachfrage nach externen IT-Beratungs- und Service-Ressour-cen. „Die Nachfrage nach IT-Beratung und IT-Service wird auch in

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intErnEt dEr dingE und induStriE 4.0 bEnötigEn mEhr it-SECurity „gEziEltE manipulationEn durCh fErnzugriffE Sind Ein groSSES riSiko“

iT-securiTy: „gezielTe manipulaTionen durch fernzugriffe sind ein grosses risiKo“

Beim internet der Dinge und industrie 4.0 sind sich it-Security-Fachleute sehr einig und attestieren unisono massiven investitionsbedarf. Warum aber bedarf es dabei besonderer Sicherheitsmechanismen?Daten sind der Kernbestand dieser Entwicklung und sie steuern diese. Und um überhaupt Services in diesen Szenarien erbringen zu können, sind sie die Grundvoraussetzung. Kurz und gut: Daten sind die Währung der beiden Phänomene und deshalb muss man sie vor Manipulation schützen und gleichzeitig, falls erforderlich, ihre Vertraulichkeit ge-währleisten. Beziehungsweise muss man gewährleisten, dass keine unberechtigte Weitergabe der Daten erfolgt, sprich das Durchsickern von Informationen verhindern. Tut man das nicht, dann wackelt die Grundfes-te der gesamten Digitalisierung.

Warum ist die Gefahr denn so groß?Nehmen sie beispielsweise Produktionsanlagen: Das sind derzeit noch weitestgehend „Closed Shops“. Um das Internet der Dinge und Industrie 4.0 jedoch erfolgreich etablieren zu können, muss man diese Umgebun-gen stärker öffnen, um beispielsweise über Netzzugänge Fernwartungen zu ermöglichen oder um Produktions-IT mit der Business-IT vernetzen, um Logistikprozesse effizienter zu gestalten. Und das nicht nur zur Bedienung der dann mehr vernetzten Maschinen, sondern auch deshalb, weil sie viel intensiver in die Wertschöpfung miteingebunden sein werden. Nicht mehr nur die reine Produktion, sondern auch Logistik und Wartung werden dann Zugriff bekommen. Und da gerade in Deutschland in diesen Produktionsanlagen viel Know-how steckt, bestehen selbst-verständlich berechtigte Sorgen, dass dieses wertvolle Wissen verloren gehen könnte.

Über die experTinProf. Dr. Claudia eckert

Claudia Eckert ist Informatikerin und eine der profiliertesten Expertinnen zum Thema IT-Security. Sie ist Leiterin des Fachgebiets „Sicherheit in der Informatik“ an der Tech-nischen Universität München sowie Leiterin des Fraunhofer-Instituts für Angewandte und Integrierte Sicherheit (Fraunhofer AISEC, Fraunhofer Institute for Applied and Integrated Security). Claudia Eckert ist unter anderem Mitglied in verschiedenen wissenschaftlichen Beiräten und Mitglied der Deutschen Akademie der Technikwissenschaften (Acatech) sowie der Bayerischen Akademie der Wissenschaften.

Wie sind Unternehmen auf diese Herausforderung eingestellt?Sehr gut und sehr schlecht. In Großunternehmen gibt es bereits viel Auf-merksamkeit dem Thema gegenüber. Vielerorts wurden spezielle Teams gegründet, die Strategien entwickeln. Im Mittelstand ist das genaue Gegenteil der Fall. Es gibt dort kaum Ressourcen für das Thema; die eigene Produktion steht weiterhin einzig im Mittelpunkt. Man muss aber auch anerkennen, dass es eine schwierige Gemengelage aus Security, Compliance und Datenschutz ist, die Sicherheit in der Digitalisierung aus-macht. Fakt ist jedenfalls: Hier bestehen noch große Lücken …

… die von mittleren Unternehmen indes schnellstmöglich geschlossen werden sollten…?Absolut, ja. Aber ohne Hilfe von außen werden diese Unternehmen das in den wenigsten Fällen alleine stemmen können. Pragmatisch müssen hier externe Berater Wege zu mehr Sicherheit aufzeigen. Basierend auf solidem Risikomanagement muss hier eine stufenweise IT-Security der Digitalisierung Einzug halten. Langfristig wird aber kein Weg daran vorbeigehen, dass auch diese Unternehmen ihre eigene IT-Security-Kom-petenz ausbauen und stärken. Sicherheit mit der Gießkanne ist dabei nicht zielführend, sondern es wird ein mehrstufiges Sicherheitsniveau be-nötigt, das der jeweiligen Gefahrenlage angepasst ist. Denn längst nicht jeder Sensor und jede Maschine der Industrie 4.0 benötigten unbedingt High-Level-Security.

Können Sie konkrete Punkte nennen, an denen die Unternehmen demnach ansetzen müssen?Gerne. Im Maschinenbau etwa existieren viele Eigenentwicklungen, darunter kleine Software-Programme, die Unternehmen beispielsweise zur Steuerung einsetzen. Hier müssen viele Entwickler noch lernen, dass IT-Sicherheit bereits bei der ersten Codezeile integriert sein muss. Auch das gesamte Feld Mobile Sicherheit braucht unsere maximale Aufmerk-samkeit. Ein weiteres Beispiel wäre Produktpiraterie. Die Intelligenz vieler Maschinen liegt in ihrer Firmware und diese muss intensiver geschützt werden, sonst drohen uns Milliardenschäden.

Welcher Art? Wie schätzen Sie die tatsächliche Gefahrenlage ein?Es gibt zwei Szenarien: „push“ und „pull“. „Pull“ derart, dass andere Nationen und Organisationen sprichwörtlich die eben von mir angespro-chene Intelligenz aus unseren Produktionsanlagen „herausziehen“. Und eines ist klar: Diese Intelligenz steigt täglich, denn in dem Ausmaß, in dem die Maschinen smarter werden, werden sie auch immer wertvoller. „Push“ in der Hinsicht, dass etwa Schadcode in die Industrieanlagen ein-geschleust wird. Bereits eine minimale Fehleinstellung von 0,5 Millime-tern kann eine gesamte Produktionsanlage und ihre Abläufe schmerzhaft treffen. Oder man ändert die Taktung, eine Anlage läuft plötzlich heiß und ein Roboter tut Dinge, die er gar nicht tun sollte. Derartige Angriffe sind ein großes Risiko. Deshalb kommt auch dem Thema der vertrauens-würdigen, digitalen Identität von Komponenten, Sensoren und Diensten in der Industrie 4.0 eine große Bedeutung zu.

i n t E r v i E w w E g w E i S E n d d i g i ta l

Das Internet der Dinge und Industrie 4.0 stehen mehr und mehr im Fokus von Cyberkriminellen und Wirtschaftsspionen. Bereits heute können Cyberattacken Fließbänder zum Stillstand bringen und Datendiebe wertvollstes Industrie Know-how abzapfen. Welche Risiken drohen, weiß Prof. Dr. Claudia Eckert, Leiterin des Fachgebiets „Sicherheit in der Informatik“ an der Technischen Universität München sowie Leiterin des Fraunhofer-Instituts für Angewandte und Integrierte Sicherheit.

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Angenommen, diese Gefahrenlage ist erkannt, welche praktische Umsetzung folgt dann?Wichtig ist seitens der Industrie eine Bestandsaufnahme in Form einer risikobasierten Analyse. Es gilt Checklisten zu erstellen: Was ist der zentrale Wertgegenstand unseres Unternehmens? Sind es Produktions-prozesse? Oder ist es etwa das patentierte Schmelzverfahren? Nach dieser Betrachtung muss dann Sicherheit in den gesamten Zyklus des jeweiligen Wertgegenstandes implementiert werden. Wichtig ist auch die Erkenntnis, dass nicht jede Maschine geschützt und jeder Gegenstand vernetzt werden müssen. Sicherheit im Internet der Dinge und in der Industrie 4.0 sollte soweit möglich proaktiv sein, aber auch so vorbereitet sein, dass beim Eintreten eines Schadensfalls reagiert und das Scha-densausmaß begrenzt werden kann. Benötigt werden gestaffelte und aufeinander abgestimmte Maßnahmen der Prävention, Detektion und Reaktion. In diesen Szenarien muss Vorsorge getragen werden, sodass mögliche Gefährdungen frühzeitig erkannt und rechtzeitig gebannt werden können, bevor womöglich irreparable Schäden auftreten. Und entsprechende Vorsorgemaßnahmen benötigen wir auch für Risiken, die wir heute noch gar nicht richtig auf dem Schirm haben …

… die da wären?… beispielsweise Wearables und Sensoren. Diese werden in Zukunft ebenfalls enorm in ihrer Bedeutung steigen. In der Industrie 4.0 wird man überall von Sensoriken umgeben sein, die „sprechen“ können, also Daten ausgeben, aus denen wir dann die richtigen Schlüsse ziehen. Die-ses „Sprechen“ darf aber nicht in ein „Ausplaudern“ ausarten. Es muss Vertraulichkeit, aber auch Manipulationsschutz hergestellt werden. Und – dies gewährleistet durch entsprechende Berechtigungskonzepte – erst wer sich zweifelsfrei identifizieren kann, darf dann Zugriff auf die Daten haben. Auch wenn es Milliarden dieser Informationsträger geben wird, diese Sicherheit müssen wir gewährleisten, sonst wird die Digitalisierung in diesem Bereich scheitern.

B2B E-Business Report 2015

untEr dEr lupE: ShopSyStEmE für diE digitaliSiErung dES b2b-handElSDer B2B E-Business Report 2015 bietet eine Übersicht und Entscheidungshilfe bei der Auswahl der für Ihren Shop geeigneten Software. Er listet Eigenschaften und Besonderheiten der wichtigsten Systeme im deutschen E-Commerce-Markt auf und diskutiert diese im Hinblick auf Entscheidungskriterien für oder gegen den Erwerb der Lösung für B2B-Unternehmen.

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EinhEitliChEr markEnauftritt für dEn düSSEldorfEr wEltkonzErn.Henkel ist mit rund 47.000 Mitarbeitern im In- und Ausland eines der führenden Unternehmen im weltweiten Konsumenten- und Industriegeschäft. Der Konzern bündelt in verschiedenen Segmen-ten Erfolgsmarken wie Persil, Schwarzkopf und Loctite. Für die zwei Kerngeschäftsbereiche von Henkel – „Waschmittel/Reinigungsmittel“ und „Klebstoffe“ – hat T-Systems Multimedia Solutions bislang weltweit rund 200 Einzel-Webauftritte in Betrieb genommen und ist auch nach Live-Gang mit der Pflege der Multiplattformen beauftragt. Kurze Produktzyklen und unterschiedliche Tech-nologieplattformen stellten die Verantwortlichen dabei vor eine spannende Herausforderung. Um eine Wiedererkennbarkeit der einzelnen Familienmarken zu gewährleisten, sind ein einheitlicher Webauftritt und ein konsistentes Look & Feel erforderlich. Das langfristig angelegte Großprojekt mit der technischen Umsetzung der Shop- und Mandantenseiten startete bereits 2011 mit dem Go-Live der Websites für die Klebstoffmarke Pritt. 20 weitere Markenauftritte sind bereits in Planung.

KonzepTion & designmEhr flEXibilität. wEnigEr pflEgEaufwand.Für die inhaltliche Neugestaltung des Markenauftritts von Henkel wurden wiederverwendbare, markenübergreifende Komponenten definiert, die den Aktualisierungs- und Pflegeaufwand gering halten sollen. Um eine reibungslose technische Umsetzung und einen nahtlosen Übergang auf die neuen Multiplattformen zu gewährleisten, werden vor dem Go-Live alle Websites eingängig auf Usability, Konfiguration und die Erweiterung der Multi-Channel-Funktionalitäten für mobile Endgeräte geprüft. Der Umfang der Projektleistungen reicht von der Konzeption und Gestaltung über die Beratung bis zu technischen Realisierung und Testings. Darüber hinaus wurden weltweit CMS-Schulungen für Redakteure zur einheitlichen Pflege der Websites auf qualitativ hohem Niveau durchgeführt.

f a l l S t u d i E r E f E r E n z h E n k E l

alles unTer einem dachalles aus einer hand

umseTzung WENIGER KOSTEN DURCH MULTIBRAND-LÖSUNGENUm die Verwaltung und Publikation von Inhalten auf beliebig vielen Länder-Websites möglichst effizient zu gestalten, wurde der Adobe Experience Manager als Technologieplattform eingesetzt. Das Ergebnis: Durch den Einsatz von wiederverwendbaren Bausteinen und markenübergreifenden Komponenten konnte der Aktualisierungsaufwand minimiert werden. Durch die neu geschaffene Multibrand- und Multiländer-Plattform wurde eine inhaltliche Klammer geschaffen, durch die sich Ressourcen- und Kostenaufwände für die Neuerstellung und Pflege von Inhalten senken ließen. Ein weiterer positiver Aspekt ist, dass sich durch die Reduzierung personeller und zeitlicher Aufwände wichtige Informationen und somit auch Produktneuheiten schneller kommunizieren lassen.

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Knapp 43 Prozent aller Konsumenten nutzen inzwischen mehr als zwei Geräte, um ins Internet zu gehen. In nur eineinhalb Jahren ist die durchschnittliche Surfdauer der Deutschen von einer Stunde auf vier Stunden und 35 Minuten gestiegen. Das geht aus dem „German Digitalization Consumer Report“ hervor, den das Marketing Center Münster gemeinsam mit Roland Berger Strategy Consultants her-ausgegeben hat. Laut der aktuellen Online-Studie von ARD und ZDF sind zudem 50 Prozent aller deutschen mobil im Internet unterwegs. Auch die Nutzung sozialer Netzwerke ist im Vergleich zu 2012/2013 weiterhin gestiegen. Insgesamt finden rund 37 Prozent, also mehr als ein Drittel, unserer täglichen Kommunikation auf digitalen Geräten statt.Viele Unternehmen haben darauf schon reagiert. Beispiele wie IKEA, Daimler, Barmer GEK oder auch Möbel Mahler zeigen, wohin die Rei-se in der Kommunikation geht. Kunden erwarten, dass Informationen rund um die Uhr zur Verfügung stehen. Sie wollen mit Experten zu wichtigen Fragen chatten oder Inhalte über Social Media ihren Freun-den oder einer breiteren Öffentlichkeit mitteilen. Getrieben durch die Erfahrungen in sozialen Netzwerken erwarten Kunden heute schnelle Reaktionszeiten von Unternehmen. Öffnungszeiten, Warten auf die Zusendung von Information oder Broschüren, langwieriges Suchen nach passenden Angeboten sind out in unserer „Anywhere-Anytime“-Gesellschaft. Und natürlich wünschen sich Kunden neben Informati-onen auch die Möglichkeit, Produkte oder Services direkt erwerben beziehungsweise in Anspruch nehmen zu können.

Der Kunde stellt das Marketing vor neue Herausforderungen

Die Digitalisierung hat also das Verhalten und die Erwartungen der Kunden schon jetzt radikal verändert. Und dies betrifft nicht nur die Kommunikation mit dem Kunden, sondern die gesamte Marketing-Organisation. Die Studie „Marketingorganisation der Zukunft“ des Deutschen Marketing Verbandes zeigt, dass drei der Top-Heraus-forderungen für das Marketing ihre Ursache in der Digitalisierung haben: die Explosion der Kommunikationskanäle, das umfassende Wissen aus Daten (Big Data) sowie die höheren Geschwindigkeiten und die Echtzeitorientierung im Dialog. Aber auch die Erfordernis neuer Kompetenzen, der steigende Erfolgsdruck und die neue Macht der Konsumenten haben indirekt mit der digitalen Transformation der Gesellschaft zu tun.Eine besondere Rolle in dieser Entwicklung spielen mobile Endgeräte. Insbesondere über ihre Smartphones sind die meisten Verbraucher heute „allways on“, holen sich Informationen und tauschen diese aus – in Echtzeit. Das bleibt nicht ohne Folgen für die so genannte Customer Journey. Auch diese findet heute überall statt: am PC am Arbeitsplatz, mit dem Tablet auf dem Sofa, via Smartphone unter-wegs oder im stationären Handel. „All diese Geräte sind Touchpoints der neuen Customer Journey“, erklärt Achim Himmelreich, Vizepräsi-dent des Bundesverbandes Digitale Wirtschaft (BVDW). „Sie statten den Kunden mit einer im Vergleich zu früher unglaublichen Intelli-genz aus“, stellt er fest.

Medieninhalte werden persönlicher – und vielfältiger

Allerdings umfasst die Customer Journey nicht einfach nur mehr Touchpoints oder Kanäle. „Produktion und Konsum von Medieninhal-ten werden persönlicher und individueller. Personal Media verbindet soziale Medien mit mobilen Technologien, lokalen Angeboten und individuellen Stimmungen und Befindlichkeiten. Massenmedien müssen sich das knappe Aufmerksamkeitsbudget mit anderen Medien und Kanälen teilen und übernehmen eine neue Rolle“, heißt es in der Studie des Deutschen Marketingverbands. „Der Kunde nutzt die Vielfalt der Kanäle, die sich ihm heutzutage bietet“, bestätigt auch Peter Lorscheid, Professor am Lehrstuhl für Statistics & Economics an der Heinrich-Heine-Universität in Düsseldorf. Je nach dessen Absicht seien andere relevant: Er hole sich möglicherweise Inspiration aus einem Katalog, bekommt den Kaufimpuls über eine Gutschein-E-Mail und kaufe schließlich im Webshop.Doch nicht nur die Geräte und Kanäle, sondern auch die vielen verschiedenen digitalen Angebote und Anwendungen prägen die Er-wartungen und das Verhalten. Wer sich über ein Produkt informiert, benötigt nicht unbedingt die Informationen der Hersteller. Preisver-gleichsseiten oder Bewertungsplattformen bieten Einschätzungen und Tipps anderer Verbraucher und zeigen, wo ein Produkt am günstigsten zu erwerben ist – gegebenenfalls mit direkter Verlinkung in den Shop. Außergewöhnliche Kauferlebnisse, ob positiv oder negativ, teilen Kunden gerne auch über verschiedene Social-Media-Kanäle oder sie dokumentieren Anwendungsbeispiele auf YouTube. Wer eine Frage an ein Unternehmen oder einen Händler stellt, er-wartet die Antwort sofort, in Echtzeit. Manche Anbieter stellen darum heute schon einen Chat zur Verfügung oder nutzen Social Media als Service-Kanal, wie zum Beispiel die „Telekom hilft Community“ oder die Deutsche Bahn auf Twitter.

in Daten schlummert Potenzial – und Risiko

Daraus resultiert ein weiterer Effekt: Gerade durch die Nutzung der digitalen Kanäle hinterlassen Kunden permanent digitale Spuren.

digiTaler Kunde VeränderT das marKeTing—

echTzeiT, cross channel und indiVidualisierTe Kampagnen: marKeTing sTehT Vor neuen herausforderungen

Diese lassen sich heute nachverfolgen, sammeln und analysieren und mit weiteren Informationen, etwa aus Kundenbeziehungs-Pro-grammen, zusammenführen. „Das erfordert, die Vielzahl der entste-henden Daten intelligent und datenschutzkonform zu analysieren“, sagt Professor Lorscheid. Dabei müsse nicht in jedem Fall wirklich Big Data gefragt sein, aber das in den Daten schlummernde Poten-zial sei heute größer denn je. Allerdings warnt er zugleich davor, die Welt auf digitale Kommunikation zu reduzieren und Offline-Kanäle zu unterschätzen. Beim Versuch, eine optimale Multi- und Cross-Channel-Kommunikation aufzusetzen, sei man darauf angewiesen, alle Kanäle – online wie offline – adäquat zu berücksichtigen, so Lorscheid.Big Data d. h. Daten aus verschiedensten Quellen zu sammeln, zusammenzuführen und zu analysieren, stellt derzeit eine große Herausforderung für Unternehmen im Zuge der digitalen Transforma-tion dar. Dabei sind Lösungen gefragt, die die Vielzahl (big) auf die relevanten Daten (smart) reduzieren. Denn letztlich geht es um drei simple Zusammenhänge: Was will der Kunde, welche Kanäle sind in der Customer Journey relevant und welche Touchpoints verzeichnen den größten Erfolg.

Produkte müssen den Kunden finden

Diese Daten sind die Voraussetzung für die nächste Stufe: Automati-sierte Kommunikation in Echtzeit. Ob Kundenbindung oder Marke-ting – Maßnahmen werden im Zuge des so genannten Behavioural Marketing am Verhalten des Kunden ausgerichtet und ihm in einer konkreten Situation auf diese zugeschnitten angeboten. All das zahlt letztlich auf einen Trend ein, der zugleich einen Paradigmen-wechsel im Marketing einläutet: „Überspitzt formuliert erwartet der Kunde heute, dass er nicht mehr nach einem Produkt suchen muss, sondern dass das Produkt, das er braucht, ihn findet“, sagt Achim Himmelreich vom BVDW. Anders gesagt: „Viele Jahre gilt schon der geflügelte Begriff des ,König Kunde‘ - jetzt fängt der Kunde auch an, sich so zu verhalten.“

Online, Mobile, Social: Nichts hat das Marketing so sehr verändert wie die Digitalisierung unserer Gesellschaft. Diese Umwandlung – auch Digitale Transformation genannt – geht mit einem

Paradigmenwechsel einher, der Marketingverantwortliche vor komplexe Herausforderungen stellt: Multi-Channel-Kommunikation, Big-Data-Auswertungen, Echtzeitreaktion, Individualisierung und

Automatisierung sind nur einige Stichworte.

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Wie rasant sich das mobile Internet entwickelt, bestätigen einige Zahlen: Laut einer Studie der Initiative D21 ist inzwischen mehr als die Hälfte der Deutschen (54 Prozent) über mobile Endgeräte im Internet unterwegs. 58 Prozent besitzen ein Smartphone, 26 Prozent ein Tablet. Die Arbeitsgemeinschaft Online-Forschung identifiziert mit den AGOF mobile facts 2015-I allein in Deutschland inzwischen 34,48 Millionen Unique User. Bereits 20 Prozent der Internet-Nutzer sollen inzwischen weder Desktop noch Laptop haben, sondern aus-schließlich mobile Geräte wie Tablet oder Smartphone nutzen. Das Verhalten ändert sich radikal – vor allem im privaten Bereich.Das bedeutet: Unternehmen, die ihre Internetseiten nicht für mobile Endgeräte optimieren, werden von Usern im Internet nicht mehr so gut gefunden. Der Suchmaschinenanbieter Google zum Beispiel wertet heute schon in seiner Ergebnisliste alle Internetseiten ab, die nicht mobil optimiert sind. Diese werden dann erst auf den hinteren Ergebnis-Seiten aufgeführt, bis zu denen sich Suchende so gut wie gar nicht mehr durchklicken. Ein weiterer Nachteil einer nicht für mobile Endgeräte optimierten Internetseite: Ruft ein Internetnutzer sie auf dem Smartphone oder dem Tablet auf, ist die Darstellung in der Regel klein und wenig nutzerfreundlich – mit dem Effekt, dass sie darum auch meist nicht genutzt wird.

One fits all: Responsive Design

Internetseiten müssen also für die Nutzung auf mobilen Endgeräten angepasst werden – und das wird in Zukunft wesentlich einfacher. Responsive Design heißt eine Lösung, welche die Website automa-tisch dem entsprechenden Bildschirm anpasst, ohne dass sie dafür eigens programmiert werden muss. Sie löst eine Strategie aus den Anfangsjahren des Internets ab, bei der eine Website statisch für die verschiedenen Bildschirmgrößen angepasst wurde. Damit wird die Optimierung für die mobile Nutzung entscheidend vereinfacht: Eine Lösung deckt gewissermaßen alle Screens – von der Darstellung auf dem Smartphone bis zur Anzeige auf einem TV-Screen – ab. Aber wie funktioniert das genau? Die technische Basis dafür bieten heute die Webstandards HTML5, CSS3 sowie Javascript. Die Seite „erkennt“ gewissermaßen das Endgerät sowie die Größe des Screens und passt den grafischen Aufbau daran an. Das betrifft einerseits die Anordnung einzelner Elemente wie Navigation, Seitenspalten oder Texte, aber auch die relative Größe der Darstellung und die Nutzung von Eingabemethoden. Im Unterschied zu einzelnen, in Intervallen für die verschiedenen Screens angepassten mobilen Websites, passen sich in Responsive Design programmierte Seiten also dynamisch an.

Ohne eigenen Mehrwert floppen mobile Apps

Dennoch setzen viele Unternehmen mit Blick auf ihre mobilen Strategien nach wie vor eher auf native mobile Apps. Dabei handelt es sich um Software, die über die gängigen Stores (iTunes, Google Play Store etc.) auf ein Smartphone oder Tablet heruntergeladen wird und eigens für die Nutzung auf diesen mobilen Endgeräten und für ein bestimmtes Betriebssystem entwickelt wurde. Das User-Verhalten scheint für mobile Apps zu sprechen. Eine Erhebung zeigt, dass diese im vergangenen Jahr 86 Prozent ihrer Zeit im mobilen Internet auf Apps verwendet haben und nur 14 Prozent auf mobile Websites. Im Jahr 2013 war das Verhältnis noch 80 Prozent zu 20 Prozent. Für viele Unternehmen wäre eine mobil optimierte Website allerdings praktikabler als eine App, die im Endeffekt auch teurer ist. Und ein weiteres Problem: Allein im App Store von Apple sind über 1,4 Millio-nen Anwendungen verfügbar. Die meisten User nutzen dabei solche, die einen speziellen Mehrwert bieten. Apps, die im Vergleich zur Website nur eine etwas einfachere Handhabung bieten, verzeichnen häufig geringe Download- und Nutzungszahlen.

Web oder App – eine Grundsatzfrage

Mobile Strategien laufen also in Zukunft auf eine Grundentscheidung hinaus: Setzt ein Unternehmen komplett auf Responsive Design und deckt damit alle Anforderungen mit Blick auf Geräte und Screens ab, oder kommt eine native mobile Anwendung – kurz App – zum Einsatz, die dann aber für jedes Betriebssystem und jeden Gerätetyp angepasst werden muss. Website-Betreiber stehen also vor der Frage „Web oder App?“ – und für beides gibt es gute Gründe.

responsiVe design oder app: Kunden mobil erreichen

Apps sind die wesentlich teurere Lösung, die darüber hinaus noch für jedes Betriebssystem wie iOS (Apple), Android (Google) oder Windows (Microsoft) angepasst werden muss. Zudem erfordert eine App eine eigene Strategie und laufende Betreuung: Wie lange soll sie betrieben werden? Wie viele Überarbeitungen soll es geben? Wie werden Inhalte eingepflegt? Der große Vorteil ist jedoch: Apps können typische mobile Features wie Bewegungsdaten oder Ortungsdienste nutzen und so einen eigenen Mehrwert bieten. Sie laufen auch unabhängig davon, ob aktuell eine Internet-Verbindung besteht oder nicht. Und gerade für großflächige, emotionalisierende Darstellungen oder komplexe Anwendungen, wie zum Beispiel einen Car-Konfigurator oder einen Online-Shop, bieten sie oft die technisch stabilere und bessere Lösung.

Responsive Design schont Ressourcen

Hier fallen in Responsive Design optimierte Websites mit Blick auf die Darstellung und die Bedienbarkeit deutlich ab. Auch bei Seiten mit komplizierten Navigationen, die eine hierarchische Struktur mit mehreren Unterebenen einschließen, macht das Surfen keinen Spaß mehr. Zudem funktionieren sie nur dann, wenn aktuell eine Internet-verbindung besteht. Der große Vorteil aber: Diese Lösung erfordert weder eine spezielle Betreuung noch eine eigene Strategie, verur-sacht also wesentlich geringere Kosten. Responsive Design macht, mit anderen Worten, eine mobile Strategie – fast – überflüssig. Fazit: Bietet der Auftritt oder das Angebot im Internet keinen eigenen Mehrwert über die Unternehmensdarstellung und Informationen hinaus, ist Responsive Design oft die preisgünstigere und wesentlich einfachere Lösung, die Ressourcen für andere Aufgaben freisetzt.

Die Kunden werden mobiler. Ob zuhause, im Büro oder unterwegs – Smartphones und Tablets sind die zentralen Geräte, um Daten und Informationen abzurufen oder zu kommunizieren. Laut einer Studie von Statcounter entfallen inzwischen schon mehr als 30 Prozent aller Seitenaufrufe im Internet auf

mobile Endgeräte. Ob Online-Shop oder Firmen-Website: Wer seine Kunden erreichen möchte, muss sich darauf einstellen, dass sie das Internet zunehmend mobil nutzen. Dafür ist es notwendig, die

passende mobile Strategie zu entwickeln. Diese entscheidet in Zukunft wesentlich über den Erfolg des Unternehmens – nicht nur im Internet.

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Firmen-Facebook, Corporate Videostreaming und Brand Commu-nities halten Einzug in moderne Unternehmen. Die neuen Wege eröffnen echte Chancen, den Erfolg zu steigern. Sie fördern die Mo-tivation und erleichtern sowohl die Zusammenarbeit der Mitarbeiter untereinander als auch die Einbindung von Kunden in Prozesse.

Social Media hat die Kommunikation von Unternehmen verändert – intern wie extern. Interne Blogs, Foren, Wikis oder andere Social Networks haben den Informationsfluss zwischen Mitarbeitern ge-stärkt und zur Vernetzung von Know-how beigetragen. Nach außen hin wird über Twitter, Facebook und andere Social-Media-Kanäle mit Kunden und Partnern kommuniziert. Moderne Tools wie Enterprise Videostreaming oder Videokonferenzen helfen ebenfalls, Prozesse effizienter zu gestalten. Jedes Unternehmen, das die Klaviatur von Social Communication und Collaboration – sprich: sozialer Kommu-nikation und Zusammenarbeit – sowie Social Intranet gut zu spielen weiß, erzielt dadurch große Vorteile im Wettbewerb mit anderen Firmen und Konzernen.

ein weiter Weg zur Digitalisierung

Doch was in der Theorie so einfach klingt, sieht in der Realität ganz anders aus. Bei nur 66 Prozent liegt aktuell der Digitalisierungsgrad in deutschen Unternehmen, wie die Wirtschaftsprüfungs- und Bera-tungsgesellschaft PwC im „Digitalisierungsbarometer 2014“ eruiert hat. Gerade einmal die Hälfte der Konzerne hat der PwC-Studie zufol-ge eine Strategie entwickelt, um digitale Technologien in das eigene Geschäftsmodell zu integrieren und Social Collaboration fest in der Unternehmensstrategie zu verankern. Der Umgang mit Data Analytics und Social Media ist zwar selbstverständlich, doch die Prozesse in einer digitalisierten Unternehmenswelt sind nicht immer ausgegoren und nahtlos implementiert, analysiert PwC weiter. Im Gegenteil: Häu-fig stößt man noch auf Silolösungen, die von einzelnen Abteilungen initiiert wurden. Soll Social Collaboration reibungslos funktionieren, müssen alle Beteiligten die Vorteile des Systems erkennen. Wissen zurückhalten, um sich dadurch Vorteile zu verschaffen, oder Siloden-

ken – jeder für seinen Bereich – sind Gift. Die Digitale Transformation kann zudem nur gelingen, wenn die oberste Führungsebene eine stringente Strategie vorgibt und alle Unternehmensbereiche an einem Strang ziehen. Geschäftsführer und Bereichs- oder Teamleiter sind hier gefordert und müssen das Thema aktiv vorleben.

Beliebt: Social-Media-Plattformen für Firmen

Die gute Nachricht: Schon heute pflegen viele Mitarbeiter ihr Profil in Social-Media-Netzwerken, verschiedene Abteilungen bloggen zu ihrem Fachgebiet, Projektdokumentationen werden in Wikis festge-halten. Das Social Intranet lebt. Inzwischen betreiben viele Unterneh-men auch eine eigene Social-Media-Plattform – sei es via Chatter und Salesforce, via Yammer von Microsoft oder die Community- und Wissensmanagement-Plattform tixxt. Hier werden wie auf Facebook Inhalte gepostet und geteilt, kommentiert und bewertet; es werden Gruppen eingerichtet und die persönliche und fachliche Vernetzung vorangetrieben. Wird ein Experte zu einer bestimmten Fragestellung benötigt, kann man ihn in Echtzeit aufspüren und um Hilfe bei der Lösung des Problems bitten. Einer Untersuchung des Branchenver-bandes BITKOM zufolge liegen soziale Unternehmensnetzwerke, interaktive Intranets und Kollaborations-Software heute an der Spitze der meistgenutzten Enterprise-Tools.

Bedingt umgesetzt: Standortübergreifende Zusammenarbeit

Doch hier schlummert noch viel mehr Potenzial. Die über soziale Netzwerke organisierte Kommunikation zahlt sich vor allem dann aus, wenn die Standorte eines Unternehmens über ganz Deutsch-land oder sogar weltweit verteilt sind. Über Kommunikations- und Kollaborationssysteme wie Microsoft Lync bzw. Skype for Business oder SAP Jam können alle Beteiligten schnell und projektbezogen kommunizieren. Diese Art der Kommunikation wird in der Regel als angenehmer empfunden als herkömmliches Zusammenarbeiten via E-Mail und Telefon, weil die Antwortzeiten deutlich kürzer sind – was effizienteres Arbeiten ermöglicht. Zudem fällt die Abstimmung mit Kollegen und Vorgesetzten leichter – quasi über den kurzen

Dienstweg.Weiter erlauben es diese Collaboration-Lösungen, Präsentationen mit Kollegen am Bildschirm zu teilen und gemeinsam am Whiteboard zu arbeiten sowie per Chat zusammen ein Word-Dokument zu erstellen. Verschiedene Versionen des Dokuments, die umständlich per Mail herumgeschickt und freigegeben werden müssen, gehören damit der Vergangenheit an. Laut Analysten der Experton Group wird diese Art der Zusammenarbeit, in Fachkreisen Unified Communication and Collaboration (UCC) genannt, im Jahr 2018 zum Alltag im Berufsle-ben gehören.

Die Zukunft: Kommunikation per Videokonferenz

Auch Videokonferenzen tragen dazu bei, Prozesse im Unternehmen effizienter zu gestalten. Damit sparen Unternehmen teure Reise-kosten. Im Vergleich zur Telefonkonferenz werden dank der Bild-übermittlung auch Mimik und Gesten und damit die Stimmung am runden Tisch übertragen. Die Mitarbeiter fühlen sich also mittendrin – und das steigert Motivation und Teamgeist. Die Einwahl auf das Konferenzsystem, beispielsweise Lync-Room-System (LRS), kann über eine ganze Reihe von Geräten vom Desktop bis zum iPhone erfolgen – eine entsprechende Internetanbindung vorausgesetzt. Neben der Kommunikation per Video-Übertragung bietet sich auch hier die Möglichkeit, Präsentationen zu zeigen oder gemeinsam am Whiteboard zu arbeiten. Die Lösungen eignen sich vor allem für international agierende Konzerne, denen sie ein optimales Tool zur Zusammenarbeit an verschiedenen Standorten bieten.

social business – Teilen fÜr den erfolg

Wie Social Media und neue Kommunikationslösungen die Zusammenarbeit im Unternehmen und mit Kunden fördern.

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f a C h a r t i k E l

Whitepaper

digitaliSiErung im markEting

Die Digitale Transformation als Schlüssel für einen neuen Kundendialog

Der CMO steht vor großen Herausforderungen. Durch die Digitale Transformation nimmt die Anzahl der Kommunikationskanäle zu, mobile Endgeräte und Social Media schaffen ein neue Kultur. Wie kann das Marketing heute einen effizienten und zielführenden Dialog gestalten, der vor allem den Erwartungen des Kunden gerecht wird? Das Whitepaper zeigt, welche neuen Möglichkeiten Mobile, Social Media, Big Data und Automatisierung dem Marketing eröffnen und wie die Verant-wortlichen die Organisation ihrer Prozesse darauf einstellen.

Hohe effizienz: enterprise Videostreaming

Für die interne Unternehmenskommunikation spielt das Thema Video eine immer stärkere Rolle. Corporate Videostreaming wird von Vorständen, Geschäftsführern und Kommunikationsleitern gern für eine standortunabhängige Unternehmenskommunikation eingesetzt. Das ist vor allem in den großen DAX-Unternehmen immer öfter zu beobachten. Mit Live-Webcasts und Live-Streaming beispielsweise ist eine Kommunikation von „1 zu n“ möglich. So können Vorstand und Geschäftsführer per Video zu allen Mitarbeitern sprechen – gleichgültig ob sie in Bayern, am Bodensee oder in Brüssel sitzen. Per Kamera wird der Stream aufgezeichnet, über eine Webcast Suite auf einen Server gespielt, anschließend verteilt und vom Nutzer via Browser abgerufen. Eine Chat-Funktion als Rückkanal erlaubt es, interaktiv zu agieren: Mitarbeiter können Fragen stellen, die Füh-rungsebene kann Rede und Antwort stehen.

Großer Fun- und Motivationsfaktor: Corporate Youtube

Neben Videokonferenzen kann der Informationsfluss im Unterneh-men aber auch durch eine Art Corporate-Youtube-Kanal gepusht werden. Neue Mitarbeiter finden hier alle Infos, um sich an ihrem neu-en Arbeitsplatz zurecht zu finden. Und auch altgediente Mitarbeiter erfahren in „How-to“-Videos kurz und knapp, wie dieser oder jener Prozess definiert ist. Per Inline-Editing ist es sogar möglich, zu einem unklaren Punkt im Video eine Frage zu posten, die die Community dann beantwortet.

Social CRM für einen besseren Kundendialog

Mehr als ein Drittel der Konzerne bindet laut PwC übrigens nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Kunden in sein Social-Media-Angebot ein, so lautet ein weiteres Ergebnis des „Digitalisierungsbarometers 2014“. Zwei von drei Unternehmen nutzen das Internet bereits als Vertriebskanal. Um Informationen über ihre Kunden zu erhalten, setzen 65 Prozent der Unternehmen auf Social Media. Hier bietet sich neben Facebook auch Lithium an, ein Community-Tool, das eine Verbindung zwischen den Konsumenten und ihren beliebtesten Marken schafft. Social CRM hat zwei Funktionen: Ein Unternehmen kann einerseits gezielt und bedarfsgerecht Inhalte auf Social-Media-Plattformen teilen, um so z. B. Brand Communities zu etablieren. Was dem Unternehmen wiederum neue Möglichkeiten zum Beispiel im Bereich Support eröffnet. Wenn sich Kunden gegenseitig helfen, kann das Unternehmen seine Kosten für Call Center reduzieren. Darüber hinaus lassen sich über Social CRM neue Ideen generieren. Wer also seine Kunden einbindet, macht sie indirekt zu Mitarbeitern. Social Media hat andererseits aber auch noch die Funktion, Kunde-ninformationen aus dem CRM mit Daten aus Social Media anzurei-chern, um so detailliertere Profile der Nutzer zu erhalten.

Fazit: Social Collaboration wandelt die Unternehmenskultur

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SoCial mEdia: „nur Sozial angErEiChErtE datEn zählEn“

„ nur sozial angereicherTe daTen zählen“

Herr Prof. Skibicki, ihrer Meinung nach spielen Social Media auch im Kontext der Digitalen transformation eine gewichtige Rolle. Warum?Hierzulande reduziert man Social Media zu oft auf ihre unterhaltende Funktion oder als einen Kanal für den Kundendialog in Marketing, Ser-vice oder Recruiting. Somit unterschätzen viele Beteiligte ihre Bedeu-tung. Soziale Medien muss man ganzheitlich betrachten, weil sie es sind, die die vernetzten Strukturen in Politik, Gesellschaft und Unternehmen auf ein neues Level heben: Es handelt sich um eine grundsätzlich neue Kommunikationsinfrastruktur und Kulturtechnik, die mit der „einseitigen Senderichtung“ des Massenkommunikationszeitalters nichts mehr zu tun haben. Die Perspektive ist heute bei vielen Entscheidern in Politik und Wirtschaft leider einfach zu eng.

inwiefern?In Deutschland unterliegt man bei der Diskussion noch zu sehr einer in-genieurwissenschaftlich geprägten Sichtweise. Im Kontext des „Internets der Dinge“ heißt es immer wieder „Daten sind das Öl des 21. Jahrhun-derts“ – und das finde ich falsch, weil es viel zu kurz greift. Stattdessen sollte gelten: „Sachdaten und sozial vernetzte Daten, die über das mobile Internet verknüpft werden, sind das Öl des 21. Jahrhunderts“. Am Ende treffen Menschen die Entscheidungen und haben dabei in digital-ver-netzten Ökosystemen immer und überall Zugriff auf Sachdaten und die Informationen anderer Menschen aus ihrem jeweiligen sozialen Umfeld. Beide Komponenten formen das „Internet of everything“.

Über den experTenProf. Dr. Klemens Skibicki

Klemens Skibicki begleitet als Mitgründer der Con-videra-Strategieberatung Top-Entscheider bei der ganzheitlichen Anpassung ihrer Geschäftsmodelle an die Rahmenbedingungen des digital vernetzten Zeitalters. Als Wirtschaftshistoriker vertritt der heutige Professor für Marketing und Marktforschung eine nachhaltige Strukturwandel-Perspektive, der er auch als Kernmitglied des Beirates junge digitale Wirtschaft im Bundesministerium für Wirtschaft und Energie Gehör verschafft.

Können Sie Beispiele dieser sozial angereicherten Daten geben?Sicher, die gesamte Smart Home-Entwicklung basiert darauf. Erst durch die Einflussgröße Mensch, die dort lebt, heizt, isst und sich mit Bekann-ten austauscht, kommt es zu einer nutzenstiftenden Aktion von vernetz-ten Geräten. Oder Zukunftsszenarien des Einzelhandels: In wenigen Jahren kommuniziert mein Wearable beispielsweise mit der Lebensmit-tel-Verpackung und teilt mir mit, dass auch zwölf meiner Freunde und meine Kinder diesen Joghurt gekauft haben oder, dass ich dagegen aller-gisch bin. Das eine ist der automatisierte Abgleich der Produktinhaltsstof-fe mit meinen individuellen Gesundheitsinformationen, das andere mit den Hinweisen meines sozialen Umfeldes dient als Ratgeber. Beides wird gegebenenfalls Einfluss auf meine Kaufentscheidung haben.

Also eine wichtige Komponente im gesamtökonomischen Kontext?Absolut, denn die sozialen Netze sind Treiber und zugleich Filter der unternehmerischen Botschaft. Vor allem in Zeiten des totalen Informati-onsüberflusses nutzen Menschen zunehmend andere Menschen, die sie kennen oder wenigstens wie sie selbst auf der Nachfragerseite stehen, um Entscheidungen zu treffen. Viele Produkte werden immer mehr im sozial individuell gefilterten Kontext gekauft: „Was empfehlen mir meine Freunde?“ oder „Kunden, die einen ähnlichen Geschmack haben wie ich, haben auch dieses Produkt gekauft oder geliked“. Social Media ist dabei die einfachste Brücke zur „sozialen Haftungsgarantie“: Bekannte, die etwas empfehlen, was sie nicht wirklich gut finden, riskieren, ihre

Glaubwürdigkeit im Freundeskreis zu verlieren. Deswegen vertrauen wir im Zweifelsfall lieber diesen Bekannten als Unternehmen, die uns „nur“ etwas verkaufen wollen. Dies war auch früher schon so, aber Social Media vereinfachen die Transparenz solcher Empfehlungen. Und das gilt nicht nur für Produkte, die sich an Endanwender richten. Auch der Ein-käufer in einem Unternehmen, der Investitionsgüter für mehrere Millionen Euro beschafft, ist nur ein Mensch, der letztlich individuelle Kaufentschei-dungen trifft.

Welche Konsequenzen haben derlei Szenarien für Unternehmen?… dass sich ihre gesamten Wertschöpfungsketten in über Unternehmens-grenzen hinausgehende Wertschöpfungsnetze einbetten müssen. Von der einseitigen Push-Kommunikation kommend, müssen sie sich nun in sozial strukturierten Ökosystemen zurechtfinden. Sie mögen über ihre Werbung weiterhin ein Markenversprechen abgeben können, in den sozialen Netzen, online wie offline, werden sie aber auf die Probe gestellt, ob sie dieses Versprechen tatsächlich auch halten können. Es muss also ein entscheidender Paradigmenwechsel stattfinden …

… der da wäre?Es hat durch die gesteigerte Austauschmöglichkeit von Menschen in So-cial Media untereinander eine Marktmachtverschiebung hin zur Nachfra-geseite stattgefunden, der man sich als Unternehmen stellen muss. Man sollte Zeit aufzuwenden, um den Menschen zuzuhören statt Wege zu

finden, Zeit im Kundenkontakt einzusparen. In Personalabteilungen oder Call Centern ging es die letzten Jahre immer mehr um Effizienzsteige-rung. Jetzt aber gilt es hingegen, Kunden und Bewerbern beispielsweise in den digitalen Welten intensiv zuzuhören und diese in Entscheidungen einzubinden.

Gilt dieser Prozess auch für die komplexe Welt der B2B-Beziehungen?Gerade dort, denn hinter dem einzelnen B2B-Entscheider stehen pro Kopf meist höhere Umsatzvolumina. Die einzelne Beziehung zum Kunden ist also umso wertvoller. Auf LinkedIn etwa sind weltweit 347 Millionen Nutzer unterwegs und führen dort Fachgespräche. Das Funk-tionsprinzip in diesem reinen Business-Netzwerk folgt dabei dem von Facebook, nur dass es eben um Geschäftskontakte geht. Zu glauben, Social Media ist vor allem für den B2C Kontext relevant, ist so absurd wie die Aussage, dass man am Telefon ausschließlich Privatgespräche führen könnte. Hier sollten Unternehmen unbedingt zuhören, worüber sich welche Menschen unterhalten und Meinungsmacher ihrer Branche identifizieren. Zudem können sie ihrerseits versuchen, mit diesen ins Gespräch zu kommen und sich eine Position, Reputation und Empfeh-lungen zu erarbeiten. Sozial angereicherte Daten werden in Zukunft aber sicher auch in ganz anderen Unternehmensbereichen an Bedeutung zunehmen, die heute erst wenige auf dem Schirm haben.

i n t E r v i E w w E g w E i S E n d d i g i ta l

Soziale Medien werden heute immer noch von einigen Unternehmen unterschätzt, dabei spielen sie im Kontext der Digitalen Transformation eine wesentliche Rolle. Warum sie eben mehr sind als ein „digitaler Kaffeeklatsch“ und tief in die gesamten Unternehmensprozesse integriert sein sollten, weiß Prof. Dr. Klemens Skibicki.

edia:

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Und zwar?Etwa in der Logistikkette. Zulieferer können Daten aus Social Media dazu nutzen, ihre Wege zu optimieren: Daten aus Wetter-Apps könnten in die Routenplanung miteinfließen und – Stichwort Internet der Dinge – dazu Informationen vom LKW selbst. Hinzukommen könnten aber genauso Informationen von Autofahrern oder Bahnreisenden, die auf einer bestimmten Strecke unterwegs sind und von einem Unfall twittern, der noch so aktuell ist, dass er in keinem offiziellen Verkehrsdienst auftaucht. Oder Infos etwa von einem sehr vollen Grenzübergang. Dieser Input muss dann nur noch von entsprechender Software intelligent in die Logistik integriert werden.

Wohin führen diese Szenarien?In ein Zeitalter weg von der Massenkommunikation und Massenprodukti-on hin zu einer massenhaften individuellen Produktion und Kommunika-tion im jeweiligen sozialen Kontext. Von Unternehmen gesteuerte Kanäle haben dort die Deutungshoheit eingebüßt, gleichzeitig aber eine größere Marktnähe gewonnen, wenn sie sich an die neuen Prozesse anpassen. Man sieht das beispielsweise in der Reisebranche: Von den Katalogen und anderen Informationen der Anbieter wechselten die Informationen zu Reiseportalen und werden von dort mit Sicherheit weiter individuali-siert werden.

Und was sind die Konsequenzen daraus für Unternehmen?Vor allem, dass sie verstehen müssen, dass soziale Medien eben kein „weiterer Kanal“ in der Kommunikation sind. Sondern sie bilden vernetz-te Rahmenbedingungen, in denen sich Unternehmen neu zurechtfinden

müssen, weil oft das gesamte Geschäftsmodell und die eigene Rolle tangiert sind. Weiterhin, dass dies nichts mit klassischer Werbung zu tun hat. Social Media bedürfen einer ganzheitlichen Betrachtung und sollten in sämtliche Unternehmensprozesse miteingebunden werden, um auf diese Weise näher am Markt zu sein. Dafür braucht es aber neue intern vernetzte Strukturen über Social Media Listening-Systeme, angepasste Kennzahlen für Interaktion statt Reichweite und eine Ausrichtung der Un-ternehmenskultur auf „Zuhören und Einbindung“. Erst dann können Soci-al Media als Steuerungsinstrument integriert und Echtzeit-Information für schnellere und bessere Entscheidungen für den Markt genutzt werden – die wahre Chance eines Wettbewerbsvorteils, den Unternehmen bei Stichworten Social Media und Digitale Transformation vor Augen haben sollten. Aus weitgehend isolierten Wertschöpfungsketten werden somit intern und extern übergreifende Wertschöpfungsnetzwerke.

… und wenn Unternehmen das nicht tun und Social Media nicht ernst nehmen?… werden sie eventuell erleben, dass ihnen neue Player, die eben ihren Kunden zugehört haben, ihr Geschäft wegnehmen, weil ganzheitlich vernetzte Märkte Prozesse ganzer Branchen grundlegend neu definie-ren. Google hat sich sicher nicht grundlos eine Banklizenz erworben, und Dienste wie Uber oder Airbnb definieren nicht nur das Zusammenfinden von Angebot und Nachfrage neu, sondern schaffen durch Einbindung früherer Nutzer neue Anbieter, die bereits heute Taxifahrern oder Hotels weltweit schwer zu schaffen machen.

Workshop

vErtriEb und SErviCEauf dEm prüfStandNutzen Sie die Chance, in einem kostenlosen zweistündigen Online-Workshop cloudbasiertes, voll integriertes Kundenmanagement kennenzulernen. Unsere Salesforce Experten nehmen den aktuellen Stand Ihrer Vertriebs- und Serviceprozesse unter die Lupe und entwickeln gemeinsam mit Ihnen erste Lösungsansätze auf Basis der Salesforce-Plattform. Auf Wunsch bringen wir Sie im Anschluss bei umfassenden Vor-Ort-Workshops mit detaillierter Anforderungsanalyse auf den Weg zu Ihrer Salesforce-Kundenplattform – inklusive Anbindung von SAP-Lösungen. Gleich zum Workshop anmelden!

i n t E r v i E w

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ErwEitErtES digitalES angEbotDie Möbel Mahler Einrichtungszentrum GmbH & Co. KG ist ein Einzelhandelsunternehmen mit einer mehr als 100-jährigen Geschichte, das das volle Sortiment an Wohn- und Einrichtungs-produkten führt. Rund 1.600 Mitarbeiter präsentieren die Ware in drei eigenständigen Einrich-tungshäusern sowie im Online-Shop durch die Möbel Mahler 24 GmbH und erwirtschaften einen Jahresumsatz von ca. 180 Mio. Euro.

umseTzungCroSS-ChannEl-anwEndung für umSatzStEigErungMöbel Mahler möchte seine analoge und digitale Unternehmenswelt in einen einheitlichen Mar-kenauftritt überführen. Das heißt zum einen, über 20.000 Produkte sollen in einem Online-Shop übersichtlich und ansprechend präsentiert werden. Zum anderen soll der Unternehmensauftritt vollständig überarbeitet werden. Innerhalb von nur 8 Monaten hat die T-Systems Multimedia Solutions neben der Konzeption der verkaufsübergreifenden Cross-Channel-Anwendung, der Integration eines Produktinformationssystems (PIM), der Neuerstellung des Unternehmensauftritts und des Online-Shops sowie der Migration der Produktdaten das neue System an das bestehende Warenwirtschaftssystem angebunden und weitere kundenspezifische Backendsysteme integriert. Der Betrieb der Applikation wird ebenfalls durch die T-Systems Multimedia Solutions betreut – bis mindestens 2016.

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online shop ersTrahlT im neuen glanz

lösungproduktE jEdErzEit mobil abrufEnDie technologische Basis bildet die hybris B2C Commerce 5. Alle Inhalte des Möbelhauses sind nun jederzeit über PC, die firmeneigenen Stehlen oder über die intuitive Nutzeroberfläche von Tablets und Handys abrufbar. Dank der wirksamen Cross-Channel-Strategie und durch die Verknüpfung von On- und Offlinewelten entstand eine einheitliche Produktwelt, die auf eine heterogene Zielgrup-pe ausgerichtet ist. Die neue Plattform bietet alle Services aus einer Hand und macht das Surfen, Stöbern und Shoppen zu einem vollkommenen Online-Erlebnis. In nur 8 Monaten hat die T-Systems Multimedia Solutions mit spezifischer Kenntnis der hybris Technologie eine Cross-Channel-Anwen-dung geschaffen, für deren Umsetzung andere Integratoren mindestens 12 Monate benötigt hätten. Dazu musste sie sich tiefgreifende Branchenkenntnisse der Möbelbranche aneignen. Die erfolg-reiche Projektumsetzung war nur durch die konsequente und fast lehrbuchhafte Anwendung von SCRUM möglich.

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SChnEllErE informationEn mit digitalEn aktEnSyStEmEn

chnellere ormaTionen

iTalen Temen

Unternehmensjuristen können die Informationsflut zukünftig mit digitalen Aktensystemen bewältigen, welche an die dynamischen Änderungen des Unternehmens angepasst werden und vorhandene Anwendungen integrieren können. Das Dokumentenmanagement aus der Cloud unterstützt die Rechtsabteilungen bei der beschleunigten Informationssuche und -bereitstellung – jederzeit und überall. Zudem sind die Zugriffsberechtigungen auf die richtigen Informationen durch die digitale Aktenlösung sichergestellt. Mithilfe des hochsicheren Rechenzentrumsbetriebs, nachvollziehbaren Geschäftsprozessen und des revisionskonformen Archivs können die gesetzlichen Bestimmungen rund um die langfristige Aufbewahrung von Dokumenten erfüllt werden.

Digitale Aktensysteme für Unternehmensjuristen - die Informationsflut im GriffUnternehmensjuristen können die Flut an Informationen von Kunden-E-Mails bis zu amtlichen Schreiben von Behörden und Gerichten, die sie täglich erhalten und versenden, immer schwe-rer im Griff behalten. Die Lösung klingt ganz einfach: ein digitales Aktensystem.

Herausforderung der informationssuche und -bereitstellung

Die Anforderungen und Möglichkeiten gehen jedoch darüber hinaus. Unternehmensjuristen müssen häufig aufwendige Recherchen durchführen, bei denen große Mengen an Informati-onen anfallen, die verarbeitet werden müssen. Diese Informationen können in einer Vielzahl von Formaten vorliegen, die alle dokumentiert, abgelegt und unternehmensweit verfügbar gemacht werden müssen. Aktuellen Studien zufolge verbringen mehr als zwei Drittel der Mit-arbeiter mit juristischen und Compliance-bezogenen Aufgaben täglich mehr als eine Stunde damit, die Arbeit von anderen noch einmal zu erledigen. Selbst in kleinen Rechtsabteilungen summiert sich dieser Aufwand auf über 2.500 Stunden im Jahr. Um effiziente Abläufe in den Rechtsabteilungen aufrecht zu erhalten, sollten diese überflüssigen und zeitintensiven Tätig-keiten stark reduziert werden. Coopers & Lybrand stellten fest, dass Mitarbeiter zwischen 5-15 % ihrer Zeit damit verbringen, Informationen zu lesen – und 50 % damit, diese Informationen überhaupt zu finden. Kommt Ihnen das bekannt vor? Diese prekäre Situation wird sich bei einem prognostizierten jährlichen Zuwachs an Papierdokumenten von 22 % noch verschärfen. Hinzu kommt, dass die weitere „Informationsexplosion“ digitaler Daten derzeit unvorhersehbar ist: 90 % der aktuellen weltweiten Datenmenge sind innerhalb der letzten 2 Jahre entstanden. 2014 wurden mehr Daten generiert als je zuvor. Und 2015?

Mit Dokumentenmanagement aus der Cloud überall und jederzeit ans Ziel

Meist fehlt Rechtsabteilungen ein Werkzeug, mit dem sie die benötigten Informationen erfassen und zusammenführen können. Innovative IT-Lösungen gewinnen in diesem Kontext zunehmend an Bedeutung, aber vielfach findet sich nicht genug Zeit, um neue Systeme zu implementieren. Deshalb arbeiten Unternehmen weiterhin mit denselben Verfahren und über-sehen die Vorteile, die mit der Einführung einer digitalen Aktenlösung für ihre Rechtsabteilun-gen einhergeht. Dabei profitieren diese erheblich davon, unter Tausenden von Dokumenten innerhalb von Sekunden das Richtige zu finden und abrufen zu können.Rechtsabteilungen sollten Informationen unbedingt so ablegen, dass Mitarbeiter orts- und zei-tunabhängig darauf zugreifen können. Mit einer Cloud-basierten Dokumentenmanagement-Lösung sind alle Dokumente jederzeit und überall sicher verfügbar. Zudem müssen nicht län-ger Aktenstapel aus Papier hin- und hergetragen und in stundenlanger Arbeit durchgesehen werden, während Mitarbeiter wegen rechtlicher Verfahren unter Zeitdruck stehen. Darüber hinaus lassen sich die Arbeitsabläufe wesentlich flexibler gestalten, sodass Sie Zeit sparen, Fristen zuverlässig einhalten können und drohende Vertragsstrafen vermeiden.

Digitale Aktenlösungen beschleunigen Recherchen und Kommunikation

Unternehmensjuristen stehen nicht nur unter dem täglichen Druck, reibungslos mit wichtigen Interessenvertretern und Geschäftspartnern zusammenzuarbeiten. Auch Unternehmens-leitung, Aufsichtsräte und externe Partner erwarten eine unterbrechungsfreie und schnelle Kommunikation. Der Austausch von Papierdokumenten ist überflüssig geworden, da niemand mehr Zeit hat zwei Tage auf ein wichtiges Dokument zu warten. Rechtliche Aspekte werden heute vielmehr in Form von Ad-hoc-Mitteilungen behandelt, die das Unternehmen bei man-gelnder Sorgfalt in eine heikle Lage bringen können.

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Digitale Aktenlösungen stellen sicher, dass berechtigte Personen auf die richtigen Informatio-nen zugreifen können. Auch das Delegieren bei Urlaub oder Krankheit lässt sich damit wesent-lich einfacher erledigen. Informationen sind unkompliziert verfügbar, und wichtige Abläufe lassen sich unterbrechungsfrei abwickeln.Auch Recherchen zu neuen Aktivitäten können einen enormen Zeitaufwand mit sich bringen. Neue Informationen müssen gesichtet und geltende Richtlinien berücksichtigt werden. Eine digitale Aktenlösung sorgt dafür, dass Mitarbeiter jederzeit schnell auf Informationen im Unternehmen zugreifen können. Denn möglicherweise hat bereits ein Kollege relevante Daten gesammelt oder einen wichtigen Präzedenzfall gefunden.Informationen, die sonst leicht übersehen werden, sind mit digitalen Akten schnell auffindbar. Diese bieten anwenderfreundliche Funktionen, wie die Volltextsuche in allen Inhalten und intelligente Funktionen für die Stichwort-, Tag- oder Verfassersuche. So lässt sich beispielswei-se bei Themenrecherchen durch eine Stichwortsuche in vorhandenen Dokumenten viel Zeit einsparen.

Die Auswahlkriterien für das passende digitale Aktensystem

Bei der Wahl eines digitalen Aktensystems für Rechtsabteilungen gilt es, einige wichtige Punkte zu beachten. Zunächst sollten Sie berücksichtigen, dass die Implementierung eines digitalen Aktensystems angesichts der langen Lebensdauer von Dokumenten und Informatio-nen eine mittel- bis langfristige Entscheidung ist. Eine Dokumentenverwaltungssoftware ist nur zukunftsfähig, wenn sie auf dem neuesten technischen Stand ist und sich einfach konfigu-rieren lässt. Das System sollte sich dynamischen Bedingungen im Unternehmen anpassen lassen, bei denen sich Prozesse, Strukturen, Arbeitsabläufe und Abteilungen fortlaufend verändern.Des Weiteren sollte das System zu Ihren Abläufen in der Teamarbeit passen, die revisionssi-chere Ansicht bei Änderungen von Inhalten sowie von Dokumenteneigenschaften erlauben und für einheitliche Versionen bearbeitbarer Dokumente sorgen. Auf diese Weise finden Sie einfach und schnell benötigte Inhalte mit einer unternehmensweiten Suche.Außerdem sollte das System intuitiv zu verwenden sein und sich in häufig genutzte Anwendun-gen, wie zum Beispiel die MS Office-Suite, integrieren lassen. So stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter das System gern und problemlos nutzen, und sorgen für eine hohe Akzeptanz.Rechtskonforme DatenhaltungSchließlich ist auch die Sicherheit von Informationen ein zentraler Punkt bei der Einführung eines digitalen Aktensystems. Insbesondere bei Rechtsdokumenten sollten umfassende Sicherheitsmaßnahmen ein entscheidender Faktor bei der Wahl eines digitalen Dokumenten-management-Systems sein. Cloud-basierte Lösungen sorgen durch revisionssichere Archi-vierung, Versionsverwaltung, Änderungsverfolgung und umfassende Rechteverwaltung für optimalen Schutz. Die Datenhaltung im hochsicheren Rechenzentrumsbetrieb erfolgt dabei ausschließlich im deutschen Rechtsraum. Dank des Admin-Shieldings ist sichergestellt, dass über die gesamte Prozesskette hinweg ein Zugriff von nicht autorisierten Personenkreisen, wie dem Leistungserbringer oder sonstigen Dritten, auch theoretisch faktisch ausgeschlos-sen ist. So werden selbst die Anforderungen von Rechtsanwälten und damit von Berufsge-heimnisträgern im Sinne des § 203 StGB erfüllt. Zudem werden gesetzliche Auflagen wie etwa DPA 1998 erfüllt.

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„ allES, waS SiCh digitaliSiErEn läSSt, wird auCh digitaliSiErt“: warEn und SErviCES dEmatErialiSiErEn SiCh

lisierT : Waren und serVices demaTerialisieren sich

Herr Land, was bedeutet Dematerialisierung überhaupt?Alltägliche Dinge verlieren ihre Gestalt und werden zur Technologie. Das heißt, sie verlieren ihre physischen Dimensionen und Begrenzungen wie Zeit oder Gewicht, werden in eine Software oder App transformiert – etwa Schlüssel, gedruckte Tickets oder beispielsweise die Kreditkarte.

Das heißt doch aber im Umkehrschluss, dass bestimmte Dinge niemals dematerialisiert werden: Auf mein Brötchen vom Bäcker um die ecke werde ich auch in Zukunft nicht verzichten wollen?Auf das Brötchen sicherlich nicht. Aber die Frage ist: Wird das in fünf Jah-ren auch noch derselbe Bäcker sein? Meine Grundthese ist, dass alles, was sich digitalisieren lässt, auch digitalisiert wird. Deshalb müssen sich Unternehmen erstens fragen, ob es für ihre Dienstleistung, ihr Produkt auch eine digitale Form gibt. Und selbst wenn nicht – siehe ihr Brötchen-Beispiel – müssen diese Firmen ihre Position in der Wertschöpfungskette klären und eruieren, wo dort gegebenenfalls ein Bruch entstehen kann. Heute macht ein solcher Handwerksbetrieb etwa mit Wurfzetteln und Anzeigen auf sich aufmerksam. In wenigen Jahren kommt derjenige Bä-cker bei Ihnen zum Zuge, der Sie per Beacons beim Vorbeigehen gezielt anspricht und Ihnen ein sprichwörtlich schmackhaftes Angebot macht.

Über den experTenKarl-Heinz Land

Karl-Heinz Land nennt sich selbst „Digital Darwi-nist & Evangelist“. Als digitaler Vordenker war er in namhaften IT-Unternehmen tätig. Während seiner Zeit als Geschäftsführer der „VoiceObjects AG“ wurde Land im Jahr 2006 zusammen vom Time-Magazin und dem Weltwirtschaftsforum als Technology Pioneer ausgezeichnet. Zusammen mit der WirtschaftsWoche veranstaltet er den Digital Transformation Award, der die digitale Kompetenz von Unternehmen auszeichnet. Er ist Co-Autor des Bestsellers „Digitaler Darwinis-mus – Der stille Angriff auf Ihr Geschäftsmodell und Ihre Marke“ und des Buchs „Dematerialisierung – Die Neuverteilung der Welt“. Zudem ist Land gefragter keynote-Speaker.

Und eine solche Zukunftsvision ist nicht zu abgehoben?Keinesfalls. Smartphones werden heute primär für Mail, Telefon, Fotos und für Soziale Netze genutzt. In fünf bis zehn Jahren gehören aber die Digital Natives, die mit diesem Geräten aufgewachsen sind, zum Management. Die erwarten dann zusätzlich andere Services auf ihren Smartphones wie Ticketing oder Zahlung via NFC. Die Genese ist dann vom Smartphone zum Smart-Terminal. Unternehmen müssen sich also die Frage stellen, wie ihre Kunden künftig mit ihnen kommunizieren und Geschäfte machen wollen. Entscheidend ist dabei nicht, was ein Unter-nehmen will, sondern, was der Kunde will. Auf welchem Kanal er Präsenz einfordert. Und wenn eine Organisation dort nicht vertreten ist, dann hat sie ein Problem.

Und das gilt für alle Branchen?Absolut. Nehmen Sie beispielsweise den Handel. 20 Prozent des Ein-zelhandelsumsatzes, mit Ausnahme von Lebensmitteln, werden heute bereits digital erwirtschaftet, das zeigt die Dimensionen, in denen wir uns bereits bewegen. Und warum ist das so? Weil es bequem ist. Conveni-ence wird der größte Treiber der Dematerialisierung hin zum E-Commer-ce werden. Wichtig dabei wird es sein, die Kundenerfahrungen aus dem Internet in das Ladenlokal zu übertragen. In der Art und Weise etwa, dass die Loyalty-App auf dem Handy dem Kunden bereits bei Betreten des Geschäfts passende Angebote unterbreitet à la: „Den Wein, den Du letzte Woche gekauft hast, bekommst Du heute zwei Euro günstiger.“

Okay, das mag ja im Handel durchaus seine Berechtigung haben, aber im klassischen Maschinenbau etwa und der sehr sachorientierten Kundenbeziehung doch nicht, oder?Wie ich anfangs bereits sagte, kommt es darauf an, die gesamte Wert-schöpfungskette auf Dematerialisierung hin zu untersuchen. Und das gilt auch für Beziehungen zwischen Unternehmen: Ein Kunde von uns ist ein Möbelbauer, der Küchen für ein großes skandinavisches Möbelhaus fertigt. Und wenn dort eine Küche an der Kasse bezahlt wird, dann läuft bei unserem Kunden in dieser Sekunde automatisch die Bestellorder ein, und die Maschinen laufen. Um es kurz zu fassen: Convenience weckt Begehrlichkeiten, in B2C und B2B. Und wenn einer mit solchen Services anfängt, müssen die anderen nachziehen.

Wie kann ich solche automatisierten Abläufe im Unternehmen bewerkstelligen?IT ist hierfür der wichtigste Möglichmacher. Sie muss aber auch die verstofflichte und die dematerialisierte Welt sauber integrieren können. Wenn der Chef des Onlinehandels nicht weiß, was der Chef der Filialbe-triebe macht, dann kann das nicht funktionieren. Mit der schwerfälligen alten Legacy-IT werden sich solche integrierten Modelle nicht mehr verwirklichen lassen, hier muss die IT schneller liefern. Basis sind vielfach cloudbasierte Apps.

i n t E r v i E w w E g w E i S E n d d i g i ta l

Als konkrete Folge der digitalen Transformation schaffen sich bestimmte Waren und Services selbst ab. Sie werden überflüssig, sie dematerialisieren sich. Was das heißt und welche enormen Auswirkungen das auf Unternehmen jedweder Art und Größe hat, weiß Buchautor und digitaler Vordenker Karl Heinz Land.

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praXiSnahES intErnEt- und intranEtwiSSEn für ihrEn wEg in diE digitalE zukunft immEr EinEn SChritt vorauS

Digitale Transformation, Big-Data, Omni-Channel, Cybersecurity, Social Collaboration, Brand Com-munities, Mobile Commerce: Tag für Tag geistern unzählige Schlagworte durch die Medien, die oftmals mehr Fragen aufwerfen als konkrete Antworten, Praxistipps und Handlungsempfehlungen zu bieten.Sie möchten wissen, was dahintersteckt? Und Sie möchten aus Expertensicht erfahren, welche Maßnahmen für Sie sinnvoll sind, um Ihr Unternehmen erfolgreich durchs Digitale Zeitalter zu führen?

it tranSformiErEn, nEuES ErmögliChEn.Wie Sie Ihre IT in flexible Bereitstellungsmodelle transformieren, schnell auf Anforderungen der Fach-bereiche reagieren, neue Geschäftsfelder erschließen und dies abgesichert gegen Cyberangriffe.

markEting digitaliSiErEn, kundEn im fokuS.Wie Sie Ihre Marketing-Aktivitäten digitalisieren und automatisieren, mit den Kunden individuell in Echtzeit kommunizieren und schon heute wissen, was Kunden morgen wollen.

ErfolgrEiChEr vErkaufEn – individuEll. SChnEll. übErall.Wie Sie Ihren Vertrieb optimal über alle Kanäle steuern, Online-Verkäufe steigern, Ihre Prozesse durch Digitalisierung beschleunigen und einen nahtlosen Service garantieren.

Webinar academyWebinare der T-sysTems mulTimedia soluTions… das passiert in der Realität noch nicht?

Es gibt Unternehmen, da kennt das ERP nicht das CRM-System, also das Rechnungswesen nicht die Kundendatenbank. Auf diese Weise kommt dann natürlich ständig Ruckeln ins Getriebe – wie will ich da eine anstän-dige Kundenerfahrung erzeugen? In vielen Betrieben wird die IT auch nur als Kostentreiber und nicht als Möglichmacher gesehen. Es braucht für mein Empfinden mehr CEOs, die die Rolle der IT als Antreiber für die Digitalisierung anerkennen.

eigentlich müsste die von ihnen angesprochene Rolle der it doch längst klar sein, gerade in industriebetrieben, Stichwort industrie 4.0?Industrie 4.0 – das geht mir gar nicht weit genug, denn es betrachtet nur das Unternehmen als solches, das produzierende Gewerbe. Tatsache ist aber, dass wir über Wirtschaft 4.0 reden müssen, die so genannte Weltmaschine. Künftig wird alles vernetzt sein. Wir treten in das Zeitalter der Sensorökonomie ein. Und genauso wie alles, was sich digitalisieren lässt, digitalisiert werden wird, wird alles, was sich automatisieren lässt, automatisiert werden.

… was letztlich zu einer gigantischen Schwemme von Big Data führen wird?Ja, denn um die Abläufe schlank und reibungslos dematerialisieren zu können, muss man diese gewaltigen Datenmengen sauber analysieren. Die Bedeutung von Big Data ist also riesengroß. Denn wenn alles digita-lisiert ist, hinterlässt ja auch alles Spuren oder besser Daten hinterlassen Spuren. Und Daten erzeugen Relevanz, aber nur dann, wenn ich den Kunden kenne.

Das bedeutet aber doch im Umkehrschluss, dass der Kunde mir gegenüber absolut transparent ist?Da dürfen wir uns nichts vormachen. Maßgeschneiderte Angebote können sie nur dann bekommen, wenn die Unternehmen wiederum ihre Präferenzen kennen. Ansonsten bleibt es beim 2.000-Seiten-Katalog. Aber in Wirklichkeit ist das kein Problem …

… warum?Der Konsum ist mehr und mehr geprägt vom „Ich-alles-sofort-und-über-all-Prinzip“. Kunden wollen heute maßgeschneiderte Angebote, eine per-sönliche und korrekte Ansprache, Services und Waren in bester Qualität überall und immer. Ebenso wissen sie aber, dass sie dies nur bekommen können, wenn sie sich mir gegenüber öffnen. Halte ich allerdings als Un-ternehmen fünf Regeln ein beim Datensammeln und -auswerten, entsteht eine Win-Win-Situation.

Und diese Regeln wären?Ich muss transparent sein und dem Kunden gegenüber offenlegen, wofür ich die Daten brauche. Das Datensammeln muss verhältnismäßig sein und nur das einfordern, was für die konkrete Dienstleistung benötigt wird. Es muss hohe Datensicherheit herrschen und ein Prinzip der Umkehrbar-keit. Das heißt, wenn der Kunde abschaltet, ist unwiderruflich Schluss. Last but not least darf alles nur „permission based“ geschehen, also nur mit expliziter Zustimmung des Kunden. Halten Unternehmen diese fünf Regeln ein, dann bin ich guter Dinge, dass der Eintritt in die demateriali-sierte Welt zum Nutzen aller Beteiligter geschieht.

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digitalE tranSformationdie digiTale TransformaTion VeränderT die arT der geschäfTsTäTigKeiT VollsTändig

digiTale TransformaTion beTriffT alle unTernehmen

46% spüren die Auswirkungen der Digitalen Transformation sehr deutlich

Befragung: 150 IT- und Marketingentscheider in deutschen Unternehmen und Behörden mit mehr als 500 Mitarbeitern. Juni bis August 2014. Quelle: PAC Online

20% empfinden sie sogar als disruptiv

die VorTeile der digiTalen TransformaTion

Top herausforderungen am marKT

28%haben eine

übergreifende Digitalisierungs-

strategie58%

gehen die Digitalisierung wenig

strategisch an

76%wünschen sich mehr

Interaktionen mit Kunden über digitale

Kanäle

70%streben die Entwick-lung neuer digitaler

Geschäftsmodelle an70%finden, ihr Geschäft müsse stärker auf

Analyse von Kunden-daten basieren

14%stehen ganz am Anfang

VerbesserTe WeTTbeWerbsposiTionTransformation ermöglichen – digitalen Vorsprung nutzen.

höhere effizienzEntscheidungsprozesse verkürzen – Effizienz steigern.

lebendige innoVaTionsKulTurUnternehmenskultur neu beleben und zur Entwicklung innovativer Produkte und Services inspirieren.

mehr möglichKeiTen fÜr miTarbeiTerEröffnung neuer Handlungsmöglichkeiten durch Schulungen für Führungsebene und Mitarbeiter.

höhere KundenTreue Ein nahtloses Kundenerlebnis führt zu höheren Konversionsraten und Kundentreue.

modifizierTe unTernehmensVisionDigitale Kunden mit einer modernen Unternehmensvision begeistern.

engere inTerne zusammenarbeiTDie Zusammenarbeit der Abteilungen wird erheblich verbessert.

umfassendere daTenausWerTungDie Analyse von Kundendaten sorgt für genauere Erkenntnisse – und die Sicherung der Rendite.

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digital tranSformation ConSulting

▪ Readiness ▪Benchmark ▪ Trend- und Wettbe-werbsanalyse

▪ Strategie formulieren ▪ Transformationsziele festlegen ▪ Transformationsroadmap & Umsetzung

▪ Etablierung Digitaler Innovationsprozess

▪Customer Journey & Experience ▪Operational Excellence ▪ Transformation Business Model ▪Digital Capabilities ▪ Etablierung Digital Unit ▪ Program Management

▪ Skalierung ▪Beschleunigung ▪ Partner-Management

digital viSion StratEgy tranSformation

▪Cross-Channel Commerce ▪ Industry Commerce ▪Contracting Commerce ▪Marketing

▪ Cloud Application Management ▪ Web Application Management & Hosting

▪Customer Service Solutions ▪ Enterprise Service Portals ▪Business Creation

▪Mobile Solutions ▪Business Intelligence & Big Data

▪Business Process Management ▪ Social Intranet ▪ eHR Solutions ▪ Instandhaltung 4.0 ▪ Procurement Excellence

▪Cyber Security / Data Privacy ▪ Test & Integration Center

CuStomEr journEy produktE & SErviCES organiSation & prozESSE

growth

digital adviSor

digitalE fähigkEitEn

Fragen Sie sich, wie digitale Technologien Ihr Business verändern werden, auch wenn es auf den ersten Blick gar nicht so digital zu sein scheint?

Haben Sie auch schon 100-mal die gleichen Stories über AirBnB, Uber, etc. gelesen und wissen trotzdem nicht, was das für Ihre Branche bedeutet?

Digitale Transformation steht nicht einfach nur für Prozessverbesserungen durch neue Geräte und Software. Digitale Transformation ist die Neudefinition von Geschäftsmo-dellen. Einige werden obsolet, andere erfinden sich neu, weitere kommen hinzu. Was passiert mit Ihrem? Treten Sie mit uns in den Dialog.

Wir teilen unsere Erfahrung aus 20 Jahren Digital Business. Wir helfen Ihnen, von der größten technologischen Umwälzung der letzten Jahrzehnte zu profitieren. Unsere Ex-perten beraten Sie methodisch, State-of-the-Art-informiert, mit einem kritischen Blick auf das Ganze und immer mit einem konkreten, nachvollziehbaren Ergebnis als Ziel. Wir stehen nicht für Hypes, wir wollen Nachhaltigkeit und langfristige Kundenbezie-hungen. Lernen Sie uns kennen bei einer ersten Bestandsaufnahme. Im Rahmen unseres Digital Transformation Workshops definieren wir die für Sie nötigen ersten Schritte.

neudefiniTion Von erfolgreichen geschäfTsmodellen fÜr ihr unTernehmen

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Postanschrift:Postfach 10 02 2401072 Dresden

Telefon: +49 351 2820 - 0Fax: +49 351 2820 - 5115

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Aufsichtsrat:Thilo Kusch (Vorsitzender)

Handelsregister:Amtsgericht Dresden, HRB 11433, Sitz der Gesellschaft Dresden, DeutschlandUSt.-IdNr. DE 811 807 949

Aufsichtsbehörde:Bundesnetzagentur für Elektrizität, Gas, Telekommunikation, Post und EisenbahnenTulpenfeld 4, 53113 Bonn

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