Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken · Digitale Transformation von...

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Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken Augsburg, den 23.03.17 Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl Wiss. Leiter Kernkompetenzzentrum Finanz- & Informationsmanagement Projektgruppe Wirtschaftsinformatik des Fraunhofer FIT Lehrstuhl für BWL, Wirtschaftsinformatik, Informations- & Finanzmanagement Elitenetzwerk-Studiengang Finanz- & Informationsmanagement www.fim-rc.de www.fit.fraunhofer.de/wi Kontakt: [email protected] 0821 598 4800 buhl.fim-rc.de

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Digitale Transformation von

Wertschöpfungsnetzwerken

Augsburg, den 23.03.17

Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl

Wiss. Leiter Kernkompetenzzentrum

Finanz- & Informationsmanagement

Projektgruppe Wirtschaftsinformatik

des Fraunhofer FIT

Lehrstuhl für BWL, Wirtschaftsinformatik,

Informations- & Finanzmanagement

Elitenetzwerk-Studiengang

Finanz- & Informationsmanagement

www.fim-rc.de

www.fit.fraunhofer.de/wi

Kontakt:

[email protected]

0821 598 4800

buhl.fim-rc.de

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2 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum

Insb. der Fachrichtungen Betriebswirtschaft, Wirtschaftsinformatik,

Wirtschaftsingenieurwesen, Informatik und verwandten Disziplinen.

Elitenetzwerk-Studiengang Finanz- & Informationsmanagement

(M.Sc. with honors)

Spitzenplätze in den CHE Rankings für

BWL-Master 2008, 2011 und 2014

Trias von Forschung, Lehre und Praxisprojekten am

Kernkompetenzzentrum Finanz- & Informationsmanagement

Zahlreiche Wissenschaftspreise

Beteiligung an zahlreichen Studiengängen

Privat geförderte Drittmittelprojekte

mit renommierten Praxispartnern

Top-Platzierungen in Forschungsrankings

z.B. Top 1% im Handelsblatt BWL-Ranking 2009 & 2012, Top 1%

im Management International Review - Ranking 2004 uvm.

Öffentlich geförderte Forschung

z.B. der IHK, Daimler, UPM, E.ON, Vodafone-Forschungsstiftung,

academics, Fürstlich und Gräflich Fuggerschen Studienstiftungen uvm.

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3 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum

Überregionales Netzwerk

für Forschung, Lehre und Praxis

Finanzierung i.H.v. > 10 Mio. €

EU-geförderte

Science Factory FIM

EU-gefördertes

IT-Strategy Lab

for Innovation and Sustainability

Bayerisches Staatsministerium für

Wirtschaft und Medien, Energie

und Technologie

Bayerisches Staatsministerium für

Bildung und Kultus, Wissenschaft

und Kunst

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4 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum

>50 Wissenschaftliche Mitarbeiter

>100 Studentische Mitarbeiter

Das Kernkompetenzzentrum FIM und die Projektgruppe

Wirtschaftsinformatik des Fraunhofer FIT im ÜberblickW

isse

nsc

haft

liche

Leit

ung

Prof. Dr.

Daniel

Baier

Prof. Dr.

Torsten

Eymann

Prof. Dr.

Gilbert

Fridgen

Prof. Dr.

Björn

Häckel

Prof. Dr.

Maximilian

Röglinger

Prof. Dr.

Nils

Urbach

Prof. Dr.

Henner

Gimpel

Prof. Dr.

Hans Ulrich

Buhl

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5 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum

Themenbereiche und Grundsätze

unserer Forschungsarbeit

Im Rahmen unserer Forschungsarbeit bearbeiten wir herausfordernde und

visionäre Projekte in den folgenden Forschungsbereichen:

Der Fokus unserer Forschung beruht auf

den folgenden Grundsätzen:

Innovation, Interdisziplinarität und

Nachhaltigkeit

Wertorientierte Unternehmensführung

Berücksichtigung der Herausforderungen

und Chancen der Digitalisierung

Integration von Ertrags- und

Risikomanagement

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„Die Automobilproduktion, wie wir sie heute

kennen, wird es in Zukunft nicht mehr geben.“Hubert Waltl, Vorstand Produktion Audi AG

automotiveIT 08/09 2015

Fahrerloses Transportsystem in der Audi R8 Produktion | blog.audi.de 17.10.2014

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20xx

“Die Pläne für Roboter-Taxis

werden konkret. Der Fahrdienst

Uber testet ein eigenes

selbstfahrendes Auto.”Handelsblatt (19.05.2016)

“Das autonome Fahren stellt für

mich einen Hype dar, der durch

nichts zu rechtfertigen ist”– Matthias Müller, Vorstandsvorsitzender

Porsche (2015)

“In absehbarer Zeit werden

selbstfahrende Autos wie der Sedric

(Self Driving Car) zum normalen

Straßenbild gehören”– Matthias Müller, Vorstandsvorsitzender

VW (2017)

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Strategische Risiken in der Automobilbranche (I)

Neue Wettbewerber wie Tesla treten in den Markt ein, da etablierte Automobil-

hersteller zu langsam auf den Wandel reagieren und weiterhin auf den

Verbrennungsmotor setzen.

Aktuelle Herausforderungen der deutschen Autobauer sind Senkung der

Herstellungskosten von E-Autos und Steigerung der Reichweite von Lithium-

Ionen-Zellen sowie die digitale Vernetzung.

Weltweiter Bestand an Elektrofahrzeugen 2009 bis 2016

Quelle: www.heise.de

Weltweiter Bestand E-Fahrzeugmodelle 2011 bis 2015

Mit dem BMW i3 gehört weltweit

nur ein deutsches Fabrikat zu

den meistverkauften

Elektrofahrzeugen

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Visionäre Unternehmensführung

am Beispiel von Elon Musk

„To create the most compelling car company of the 21st century by

driving the world’s transition to electric vehicles” Tesla, 2003

117 204 413

2013

31984000

-2000

-1000

0

1000

2000

3000

4000

5000

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Umsatzentwicklung von 2010 bis 2015(in Mio. Euro)

Umsatz Gewinn / Verlust

Quelle: www.waitbutwhy.com

Quelle: Tesla Annual Report 2015

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Sind auch deutsche Unternehmen betroffen?

?„Das neue Tesla könnte aus China kommen“2019 will der neue Autohersteller mit einem elektrisch angetriebenen Crossover-Modell

am Markt sein…

(13 Februar 2017)

„Chinesisches Startup schnappt sich

führende Entwickler von BMW“Ein völlig unbekanntes E-Auto-Startup hat bei BMW die Chefetage geplündert.

Gleich drei wichtige Entwickler verlassen die Münchner Firma.

(20 April 2016)

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Durch die Digitalisierung sind Automobilhersteller nicht mehr nur reine Produktanbieter.

Sie entwickeln sich immer stärker zu digitalen Serviceanbietern.

„Die Herausforderung durch die digitale Vernetzung ist ungleich größer als

beispielsweise die Frage der Zellproduktion bei der Elektromobilität“

(Henning Kagermann,

Acatech-Präsident & Leiter der Nationalen Plattform Elektromobilität, SZ 01.09.14)

Strategische Risiken in der Automobilbranche (II)

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Smarte Produkte

Das Auto der Zukunft wird digital unterwegs sein

„Das größte Projekt (…) ist die Digitalisierung des Autos und der Mobilität insgesamt. Und diese Veränderung wird größer sein, als die Einführung der Elektromobilität und die Automobilbranche noch stärker fordern.“ Harald Krüger, Vorstandsvorsitzender BMW AGSüddeutsche Zeitung, 14. September 2015

https://www.press.bmwgroup.com/deutschland/article/detail/T0178337DE/die-bmw-i8-produktion?language=de

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Elektrifizierung, Digitalisierung, autonomes Fahren:

Aus einem Produkt wird ein smarter Service

Das Auto als Produkt Das (E-)Auto und Add-on-Services

(Hybride Wertschöpfungsbündel)

Mobilitätsdienstleister

(Mobility-as-a-Service)

Punkt-zu-Punkt-Transport

Verbindung von Verkehrsmitteln

Autonomes Fahren

Abholdienste durch selbstfahrende,

sich selbst aufladende Autos

Besitz statt Eigentum mit …

integrierten Services

(Fahrstromangebote, Wartung,

Versicherungen)

On-Demand-Zusatzfunktionen (z.B.

Information und Entertainment) Eigentum am Fahrzeug

Freiheits- und Statussymbol

Sind Hersteller von Automobilen die Kodaks der Automotive-Branche?

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„We need to rethink our strategy of hoping the Internet will just go away.“

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Die größten Telefonunternehmen besitzen keine eigene Telefoninfrastruktur.

Das größte Kino besitzt keine eigenen Kinosäle.

Geschäftsmodelle | Endnutzerschnittstelle | Branchenstruktur | digital/physisch | B2C/B2B

Das größte Taxiunternehmen der Welt besitzt keine Fahrzeuge.

Das weltweit populärste Medienunternehmen erzeugt selbst kaum Inhalte.

Der wertvollste Einzelhändler der Welt hat keine Lagerbestände.

Der weltweit größte Anbieter von Unterkünften besitzt keine Immobilien.

Digitalisierung bricht mit bestehenden Geschäftsregeln

Zerstöre Dein Geschäftsmodell, bevor andere es tun.

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Teilweise basierend auf Mattern et al. (2012)

Zeit bis 50 Millionen Nutzer erreicht wurden

38 Jahre

13 Jahre

4 Jahre

3 Jahre

1 Jahr

9 Monate

6 MonateInstagram

Twitter

Facebook

Internet

iPod

Fernsehen

Radio

2000

Anzahl verbundener Geräte

Circa

200

Millionen

Circa

25-50

Milliarden

Cisco (2013), Gartner (2014), Business Insider (2016)

2020

Digitalisierung wird durch schnelles Wachstum und

Kommoditisierung digitaler Technologien getrieben

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Hypothesen zur Digitalisierung

1. Zerstöre dein Geschäftsmodell, bevor andere es tun!

2. Digitale Transformation wird u.a. durch Kreativität entschieden,

nicht durch Technologie!

3. Digitalisierung ist unter anderem der (datenbasierte) Kampf um

die besten Lösungen an der Kundenschnittstelle, nicht das bloße

Sammeln von Daten!

4. Digitalisierungsstrategien müssen konstant hinterfragt und an

veränderte Umstände angepasst werden!

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Digitalisierung ändert das Umfeld für Finanzdienstleister

radikal

Big Data, Customer Data Management (CDM) und Business Analytics sind zukünftig essentiellNeue zentrale Rolle für das Customer

Relationship & Experience Management (CRM & CXM)

KUNDEN

WETTBEWERBER

SMART DATA

INNOVATION

BETRIEBSMODELL

Branchenfremde Wettbewerber, Direktbanken, aber auch traditionelle Filialbanken verschärfen die Konkurrenz

Der Finanzdienstleister der Zukunft muss sich neu erfinden, wenn er eine Zukunft haben will

Das radikal veränderte Umfeld erfordert tiefgreifende Veränderungen des Betriebsmodells

REGULIERUNG

GESCHÄFTSMODELL

Individualisierung Gen Y, Gen Z Digital Behaviors ...

Analytics Descriptive Diagnostic Predictive Optimization …

Veränderte Richtlinien für Datenschutz und IT-Sicherheit

TRANSFORMATION Digitale Strategie Two-Speed-IT Transformational Leadership Change Management Digital Value Assurance …

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Bisherige Umbrüche im Finanzdienstleisungssektor und

Entwicklungen im Zusammenhang mit der Digitalisierung

Traditionelle

FDLsEurex /

Direktbanken New Economy

Finanzkrise

Niedrigzins-

phase

EDIWeb 1.0

E-Commerce

Web 2.0

Smart Devices,

Apps

… führten zu Veränderungen von

• Margen

• Data Management

• Kundenbeziehungen

• Produkten und Services

Digital Economy – Neue

und veränderte

Geschäftsmodelle,

Neue Marktteilnehmer

… führten zu Veränderungen von

• Produkten und Services

• Zusammenarbeit

• Marketing und Vertrieb

• Kundenverhalten

1990 2000 2010 2015

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Beobachtung seit 2008:

Die wirtschaftliche Lage deutscher Industrie- und

Handelsunternehmen hat sich seit der letzten

Finanzmarktkrise positiv entwickelt.

Ausnahme sind Großbanken, die (häufig) abgekoppelt

von der Realwirtschaft interagieren.

Gründe für die im Vergleich schlechte Performance:

1. Durch die gute wirtschaftlichen Lage entstehen

deutlich verbesserte Innenfinanzierungs-

möglichkeiten der Unternehmen

2. Unternehmen haben nach der Finanzmarktkrise

an Effizienz gewonnen und Kosten gespart

3. Große Unternehmen geben im erheblichem

Umfang Anleihen aus, um ihren Kapitalbedarf zu

decken

4. Finanzdienstleister werden im Zuge der

Digitalisierung an vielen Fronten gleichzeitig

angegriffen

70,0

75,0

80,0

85,0

90,0

95,0

100,0

105,0

110,0

115,0

120,0

01/2005

07/2005

01/2006

07/2006

01/2007

07/2007

01/2008

07/2008

01/2009

07/2009

01/2010

07/2010

01/2011

07/2011

01/2012

07/2012

01/2013

07/2013

01/2014

07/2014

01/2015

07/2015

01/2016

07/2016

ifo Geschäftsklimaindex

Großbanken profitieren bis heute nicht von der

guten Marktlage

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Finanzdienstleister (FDL) werden im Zuge der

Digitalisierung an vielen Fronten gleichzeitig angegriffen

Quelle: Bye Bye Banks? ©July 2015 The Financial Brand

Touch Point

Sichtbarkeit$

Point of Sale Instant Transfer

Schnittstellen für den alltäglichen

Kundenkontakt werden von Fintechs

übernommen, da sie günstiger oder

komfortabler für den Kunden sind.

FDLs laufen Gefahr, zu Infrastruktur-

Dienstleistern degradiert zu werden.

Das Business Modell von FDLs gerät

durch abnehmende Kundenbindung

zunehmend unter Druck.

Die Kernkompetenz von FDLs wird

durch neue Technologien immer

wieder infrage gestellt.

$

Kundenschnittstelle Geschäftsmodell Kernkompetenzen

• Großer und unflexibler Overhead

• Kundendaten werden nicht effizient ausgewertet

• Margen schrumpfen

• Immer stärkere Regulierung

• Aus neuen Technologien werden keine neuen Geschäftsmodelle entwickelt

• Nischenmärkte werden ignoriert

„Banks are being displaced, diminished, and disintermediated“

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Bis jetzt hecheln deutsche Finanzdienstleister der

Digitalisierung hinterher

PayPal

47 Mrd.

25 Mrd.

DeuBa

PayPal ist mehr wert

als die Deutsche Bank …der Bankkunden in Deutschland erledigen alltägliche Bankgeschäft

inzwischen online.

…wünschen sich innovative Filialkonzepte: Dazu soll sich ihre Bank

bei Vorreitern anderer Branchen wie Apple oder Starbucks

kundenorientierte Lösungen abschauen.

63%

55%

Datensicherheit

Eine Blockchain ist eine verteilte dezentrale

Datenbank, die Transaktionen für jeden im Netzwerk

sichtbar, chronologisch und unveränderbar speichert.

Quelle: Roland Berger 2015

Jährliche Wachstumsrate des Blockchain-

Marktes bis 2021: 61,5%

Kundeninteraktion

Ein Robo-Advisor ist ein Service zur Online-

Vermögensberatung, der auf Basis von

Algorithmen automatisiert eine Empfehlung für

ein Portfolio abgibt.

Wachstumsrate der betreuten Vermögen

weltweit 2016: 250%

Marktkapitalisierung, Stand 01/2017

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Was Fintechs zur Gefahr für Finanzdienstleister macht oder:

„Was Fintechs besser können als Finanzdienstleister“

Business Trends Technologische Trends

„always on“- Kunden Erhöhte Kundenerwartungen

und -einfluss

Erhöhter Wettbewerb

Cloud

Social Media

Internet of Things &

Vernetzung

Smart (mobile)

Devices

Advanced Analytics Intelligente

Systeme

Möglichkeit der Nutzung von

semi-strukturierter Information

Geänderte Nutzung von

KommunikationskanälenShareconomy

• Engerer Kundenkontakt

• Kundendaten werden effizient analysiert

• Regulatorik wird umgangen

• Neue Technologien werden in neue Geschäftsmodelle integriert

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Hang zur Übertreibung bei Regulierung vs. Unterschätzung

von Chancen & Herausforderungen bei Digitalisierung

Landesreisekostengesetz NRW § 26:

„Wenn ein Beamter während der Dienstreise stirbt,

so ist die Dienstreise beendet.“

Zentrale Dienstvorschrift der Bundeswehr:

• „Ab einer Wassertiefe von 1.20 m hat der Soldat

selbstständig Schwimmbewegungen

aufzunehmen. Die Grußpflicht entfällt.“

• „Beim Erreichen der Baumkrone hat der Soldat

selbständig die Kletterbewegungen

einzustellen.“

Gibt es ähnliche Tendenzen zur

Übertreibung in der Bankenregulierung? ?Sind Banken zu stark auf ihr Tagesgeschäft

fokussiert??

Regulierung Digitalisierung

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Daten- und datenschutzgetriebene Geschäftsmodelle

zur Differenzierung

Umfangreiches

Datenmanagement

Digitale Privatsphäre &

Vertrauen

in Datenschutz und -

sicherheit von Banken

KUNDEN DATEN

DIGITALISIERUNG

Datengetriebene

Kundenangebote

REGULIERUNG

• Verwertung von Kundendaten durch vertrauensvolle

Analyse im Kundeninteresse

• Intelligenter Einsatz von innovativen Methoden wie

»Predictive Analytics«

• Datenanalyse über versch. digitale Kanäle

• Entwicklung individueller Services

Datengetriebene Geschäftsmodelle

• Datenschutz: keine beschränkende

Nebenbedingung, sondern Chance zur

Differenzierung (Business-Enabler)

• Beispiel: »Digitaler Datensafe«

• Beispiel: Wahl zwischen versch. Datenschutz-

niveaus und damit realisierbaren Services

Datenschutzgetriebene Geschäftsmodelle

Notwendig: Ökonomische Bewertung unter integrierten Ertrags- und Risikogesichtspunkten.

Regulierung kann Innovationstreiber sein und führt gemeinsam mit der Digitalisierung und

verschiedenen disruptiven Technologien zu einer kontinuierlichen Weiterentwicklung.!

Individualisierung

Gen Y, Gen Z

Digital Behaviors

...

Descriptive

Analytics

Diagnostic

Bank

Disruptive

Technologien

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

„Wenn du etwas 2 Jahre lang gemacht hast, betrachte es sorgfältig.

Wenn du etwas 5 Jahre lang gemacht hast, betrachte es misstrauisch.

Wenn du etwas 10 Jahre lang gemacht hast, mache es anders.“Mahatma Gandhi

“Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die

anderen Windmühlen.”Chinesisches Sprichwort