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Digitaler Transformations-prozess in Unternehmen

VDI-StatusreportApril 2018

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Zusammenfassung

Daten können intelligent aufbereitet werden, um mo-netarisierbaren Nutzen zu erzielen. Die neuen Ge-schäftsmodelle und Smart Services sind so individuellwie die Produkte, die die Unternehmen herstellen.Eins jedoch haben sie gemeinsam: Sie müssen Teileiner integrierten digitalen Strategie sein.

Wie können aber Unternehmen und Institutionen einesolche integrierte digitale Strategie entwickeln, umdie Herausforderungen des digitalen Wandels zumeistern? Noch immer besteht zum Thema „digitaleTransformation“ deutlicher Handlungsbedarf beihiesigen Unternehmen. Doch welche konkretenSchritte sollten unternommen werden?

Um diese Fragen zu diskutieren und Perspektiven zuentwickeln, fand sich im Mai 2016 eine gemischteGruppe von Personen aus Produktions- und Bera-tungsunternehmen sowie wissenschaftlichen Einrich-tungen zusammen. Gemeinsam nahmen wir uns vor,im Rahmen eines VDI-Fachausschusses einen griffi-gen Leitfaden für mittelständische Unternehmen zumEinstieg in den individuellen digitalen Transforma-tionsprozess zu formulieren und schließlich in eineRichtlinie zu überführen.

Die Diversität unserer Gruppe begeisterte und forderteuns im selben Moment. Mit der Vielfalt der Sichtwei-sen, unterschiedlichen Bewertungsmaßstäben undsehr diversen fachlichen Hintergründen vom Enginee-ring über Softwareprogrammierung bis hin zu Perso-nal- und Organisationsentwicklung schienen völligverschiedene Welten aufeinanderzustoßen.

Der Leitfaden ist die Antwort auf die Frage: Wiegewinnt man einen Überblick über die außeror-dentlich vielfältigen Möglichkeiten und Wege derdigitalen Transformation? Welchen Herausforderun-gen und Hemmnissen sehen sich Unternehmen ge-

genübergestellt? Wie soll man beginnen? Nach wel-chen Kriterien soll entschieden werden? Wie kannman die unterschiedlichsten Optionen in ein gemein-sames, neues und innovatives Konzept überführen?

Mit dem vorliegenden Statusreport ist es gelungen,Antworten auf diese Fragen zu geben.

Mittels unserer Fallbeispiele eines Heizungsbauers,einer Anlagenbetreiberin, einer Komponentenher-stellerin und eines Maschinenherstellers werdenIhnen die digitalen Möglichkeiten vorgestellt. Diesesogenannten Personas, das heißt fiktive Persönlichkei-ten, beschreiben die Einstiegspunkte, mit denen sieihren digitalen Transformationsprozess starteten. AlsLeser werden Sie dabei auf eine Gedankenreise in dieZukunft mitgenommen.

Strategiekonzepte und Leitfragen helfen Ihnen, dieKomplexität des Themas zu reduzieren und sehr kon-krete Zukunftsüberlegungen anzustellen. Ein Selbst-check dient als Konzeptformular für die Ideen undUmsetzungserfordernisse Ihres eigenen digitalenTransformationsprozesses. Ein genereller Leitplanveranschaulicht die erforderlichen technologischenund organisationalen Gestaltungschritte des Trans-formationsprozesses. Durch diesen kombiniertenProzess entwickeln Sie mit Ihren Produkten undProzessen auch die Menschen und Ihre Organisationweiter.

Lassen Sie sich von Ihren Zukunftschancen inspirie-ren, konzipieren Sie Ihren eigenen Entwicklungswegund starten Sie den digitalen TransformationsprozessIhrer Organisation.

Wir wünschen Ihnen dabei viel Erfolg!

Düsseldorf im März 2018

Dipl.-Kult. Barbara Gronauer,Vorsitzende des Fachausschusses VDI-GPP FA 404„Digitaler Transformationsprozess in Unternehmenim Fachbereich Projekt- und Prozessmanagement“

2 Digitaler Transformationsprozess in Unternehmen

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Autoren

Prof. Dr. Thomas Berlage, Fraunhofer-Institut für Angewandte Informationstechnik, Sankt Augustin

Dr.-Ing. Patrick-Benjamin Bök, Weidmüller Gruppe, Detmold

Dipl.-Wirt. Ing.(FH), Dipl.-Ing. Michael Bozek, Pepperl+Fuchs GmbH, Mannheim

Prof. Dr.-Ing. Christof Breckenfelder, Hochschule Niederrhein

Helmut Eberz, Eberz-Consulting, Kerben

Tanja Friederichs, PULS GmbH, München

Dipl.-Kult. Barbara Gronauer, StrategieInnovation, Hünfeld

Frauke Hellfaier, Weidmüller Gruppe, Detmold

Dipl.-Ing. (FH), M.A. Dörte Hinz, Darmstadt

Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Tim Jeske, Institut für angewandte Arbeitswissenschaft, Düsseldorf

Dipl.-Ing. Christian Kind, InMediasP GmbH, Hennigsdorf

Dipl.-Math. Detlev Kobus, Bonn

Dr. rer. oec. Michael Krause, SIKoM – Bergische Universität Wuppertal

Dr.-Ing. Sven Langbein, August Blecher KG, Remscheid

Dr.-Ing. Fabian Schreiber, ark Industrie AG, Aachen

Dr. Benno Stützel, Prozesswerk GmbH, Unterföhring

Dipl.-Ing. Christoph Taphorn, agiplan GmbH, Stuttgart

Dr. Rolf Tappe, Vaillant Group, Remscheid

Dipl.-Ing. Ralf Theiß, Forschungsgemeinschaft Werkzeuge und Werkstoffe e.V., Remscheid

Dipl.-Ing. Henning Uiterwyk, Leichlingen

Yübo Wang M.Sc. M.A., FG Datenverarbeitung in der Konstruktion, Tech. Universität Darmstadt

Digitaler Transformationsprozess in Unternehmen 3

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InhaltZusammenfassung 1

Autoren 2

Inhalt 3

1 Altes und Neues 5

1.1 Abschied von der alten heilen Welt 5

1.2 Neue unbekannte Welt 5

1.3 Lohnende Veränderungen 5

2 Einstieg in die digitale Transformation 6

2.1 Neue Möglichkeiten erkennen 6

2.2 Einstiegspunkte definieren 6

2.3 Digitale Transformation auf den Punkt gebracht 7

2.4 Meine Ideen 8

3 Unternehmer heute 9

3.1 Heizungsbauer 9

3.2 Alagenbetreiberin 9

3.3 Komponentenherstellerin 9

3.4 Maschinenhersteller 10

3.5 Das will ich mir merken 10

3.6 Meine nächsten Schritte 10

4 Unternehmen morgen 11

4.1 Heizungsbauer 11

4.2 Anlagenbetreiber 11

4.3 Komponentenherstellerin 12

4.4 Maschinenhersteller 13

5 Möglichkeiten der Digitalisierung 15

5.1 Meine Ideen für neue digitalisierte Prozesse 17

5.2 Produkt 18

5.3 Meine Ideen für neue digitalisierte Produkte 19

5.4 Geschäftsmodell 20

5.5 Meine Ideen für neue Geschäftsmodelle 21

5.6 Zusammenfassung meiner Ideen für den digitalen Mehrwert meines Unternehmens 22


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6 Den digitalen Transformationsprozess starten 24

6.1 Herausforderung Technik 24

6.2 Digitale Transformation nur mit Personal-und Organisationsentwicklung 25

6.3 Leitplan der digitalen Transformation 27

7 Ablauf eines digitalen Transformationsprozesses 30

8 Resümee 34

Literatur 35


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1 Altes und Neues

1.1 Abschied von der alten heilen Welt

Geht es um die Zukunft des deutschen Mittelstands,scheint man an bestimmten Schlagwörtern nicht mehrvorbei zu kommen. Überall hören und lesen wir vonIndustrie 4.0, Digitalisierungen, Cloud-Computingund vom Internet der Dinge. Wer heute noch seinen/ihren Kunden herkömmliche Produkte und/oderDienstleistung anbietet, den wird es morgen nichtmehr geben, es sei denn... er/sie digitalisiert sein/ihrUnternehmen. So oder ähnlich lesen wir es in deraktuellen Presse oder werden wir durch Vertreter vonWirtschaftsorganisationen und Kammern „ermahnt“.Doch was ist dran am Hype rund um die Digitalisie-rung?

Warum sollte und muss man sich als Unternehmer inDeutschland mit dem Thema beschäftigen? Die Auf-tragsbücher sind doch seit Monaten voll, es herrschtVollbeschäftigung und der Fachkräftemarkt ist leer-gefegt! Also, warum sollte es gerade jetzt erforderlichsein, sich mit neuen, zum Teil auch unbekanntenTechnologien auseinanderzusetzen, die neue Risikenmit sich bringen können?

1.2 Neue unbekannte Welt

Viele Unternehmerinnen und Unternehmer arbeitengerade wegen der hohen Auslastung viel zu sehr imUnternehmen. Doch um ihren Kunden den höchst-möglichen Nutzen von Produkten und Services zubieten, sollten Unternehmer stärker an ihrem Unter-nehmen arbeiten.

Nie zuvor hatten Unternehmen mit derart heterogenenKäufergruppen zu tun. Die sogenannten GenerationenY (geb. 1980-2000) und Z (geb. ab 2000) stellen an-dere Ansprüche an Produkte und Dienstleistungen alsdie Babyboomer (geb. 1955-1965) und die GenerationX (geb. 1965-1980).

Die Welt befindet sich im Wandel und dieser vollziehtsich schnell. Die aktuellen und zukünftigen Trends,ganz gleich ob technologischer, ökonomischer odergesellschaftlicher Art, haben heute bereits einen gro-ßen Einfluss auf alle Bereiche von Wirtschaft undGesellschaft. Die digitale Transformation verändertdie horizontalen und vertikalen Wertschöpfungskettenin einem nie zuvor bekannten und vor allem atembe-raubenden Tempo.

Besonders unser Privatleben zeigt, wie weit der Wan-del schon ist: Mobilfunk, Smartphone oder auch sozi-ale Medien wie Google und Facebook haben die Artder Kommunikation komplett verändert. Und das,

obwohl das Smartphone erst seit zehn Jahren denMarkt durchdringt.

Die kontinuierlich zunehmende Leistungsfähigkeit derIT-Hardware, Techniken wie 3-D-Druck, virtuelleRealität sowie die Vernetzung verändern kompletteIndustriezweige, schaffen die Grundlage für neueAngebote und lösen bisherige ab. Digitale Angeboteermöglichen es, Vieles zu jeder Tageszeit und vonüberall zu erledigen. Selbst der Besuch beim Hausarztoder bei einem Spezialisten kann heute über einenOnlinekalender vereinbart und vielleicht sogar mittelseiner Onlinesitzung absolviert werden.

Diese Handlungsmöglichkeiten und die Steigerungendes Kundennutzens im Endkundengeschäft werdenzunehmend auch bei Geschäftsbedingungen zwischenUnternehmen erwartet. Daraus folgt: Schnelligkeitund einfache Handlungsmöglichkeiten werden zueinem entscheidenden Wettbewerbsvorteil für vieleFirmen.

1.3 Lohnende Veränderungen

Veränderungen, wie sie mit der Digitalisierung ein-hergehen, sind oft ungewiss. Die Komfortzone desGewohnten zu verlassen, Unbekanntes zu tun, anderszu denken und die Bereitschaft sich zu verändern,erfordern Mut, Wille und Durchhaltekraft.

Und als unternehmerische Persönlichkeit haben Siediesen Mut schon oft bewiesen!

Die Digitalisierung bietet große Chancen für IhrUnternehmen:

Sie unterscheiden sich von Ihren Mitbewerberndurch vorausgedachte und bedarfsorientierte Pro-dukte und begeistern alte und neue Kunden.

Sie steigern die Effizienz und Flexibilität IhrerProzesse.

Sie haben es leichter, technologiebegeisterteMitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen.

Mit digitalen Angeboten bilden Sie Ihre Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter gezielt weiter undnehmen Sie so mit in eine sichere Zukunft.

Sie sichern den langfristigen Bestand Ihres Un-ternehmens in sich schnell ändernden Märkten.

In den folgenden Kapiteln zeigen wir Ihnen, wie eine„digitale Transformation im Unternehmen“ möglichsein kann. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesendieses Statusreports und viel Erfolg bei der Umsetzung.


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2 Einstieg in die digitale Transformation

2.1 Neue Möglichkeiten erkennen

Ein Heizungsbauerverbaut bei seinen Kun-den Heizungsthermen,die mit neuen Sensorenausgestattet sind. Diesemelden Betriebszustände

und Störungen über das Internet an den Heizungs-bauer.

Durch einen Servicevertrag, den er mit dem Kun-den schließt, kann er nun die Wartungen besserplanen, Störungen werden frühzeitig erkannt undgemeldet. Die Servicemonteure sind mit Tabletsausgestattet, auf denen bei Bedarf Serviceparame-ter, Betriebsanleitungen und die relevanten Eckda-ten der verbauten Bauteile über die Cloud vorabbeim Kunden abgerufen werden können. NachBeendigung des Servicedienstes trägt der Monteurbereits beim Kunden die Arbeitszeit und die ver-bauten Ersatzteile ein. Der Kunde bestätigt denAuftrag per Unterschrift auf dem Tablet und bevorder Monteur zurück im Büro ist, sind die Teilebereits nachbestellt und die erstellte Rechnung aufdem Weg zum Kunden. Die daraus gewonnene Zeitkann dann sinnvoll genutzt werden, um z. B. denKunden mit neuen Produkten und Services zu be-dienen.

Das Beispiel des Heizungsbauers zeigt, dass die Digi-talisierung verschiedene Bereiche eines Unterneh-mens beeinflussen kann. Die eigenen Produkte kön-nen weiterentwickelt werden, Prozesse verändern sichund sogar neue Geschäftsmodelle entstehen. Die Digi-talisierung verläuft innerhalb eines Unternehmens indrei Stufen:

Bild 1. Stufen der Digitalisierung

2.1.1 Stufe 1: Datenverfügbarkeit

Sensoren werden genutzt oder neu verbaut, um Datenzu erfassen, und an ein Datennetzwerk angeschlossen.

Daten repräsentieren somit einen Teil der physischenWelt und sind in Netzwerken auch aus der Ferneabrufbar.

2.1.2 Stufe 2: DatengetriebeneProzesse

Die verfügbaren Daten lösen Steuerungs- und Opti-mierungsprozesse aus und beeinflussen so den Aus-gang. So werden Planungs- und Steuerungsprozesseautomatisiert, das System regelt sich eigenständig.Dies geschieht auf Basis von zuvor exakt definiertenRegelwerken.

2.1.3 Stufe 3: Intelligente Daten-nutzung

Auf Grundlage einer ständigen, automatisierten Da-tenerhebung werden implementierte Algorithmenaktiviert und beeinflusst. Diese Lernalgorithmen pas-sen in einem fortlaufenden Prozess die definiertenRegelwerke an. Dies ermöglicht die situationsabhän-gige Selbststeuerung und -optimierung von Systemen.

2.2 Einstiegspunkte definieren

Die beschriebenen Stufen der Digitalisierung lassensich auf unterschiedliche Bereiche anwenden. Je nachZielsetzung gibt es verschiedene Einstiegspunkte zurDigitalisierung im Unternehmen (siehe Bild 2).

Bild 2. Einstiegspunkte der Digitalisierung imUnternehmen

Die Einstiegspunkte eignen sich jeweils für die Digi-talisierung und weisen Abhängigkeiten untereinanderauf. So gehen Veränderungen am Geschäftsmodell inder Regel auch mit Anpassungsbedarfen am Produktund den Unternehmensprozessen einher und umge-kehrt. Die Einstiegspunkte helfen als Handlungsan-sätze, um die eigenen Überlegungen zu lenken, und


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dienen der Einordnung von Digitalisierungsstand undZieldefinition.

Der im ersten Beispiel beschriebene Heizungsbauerordnet sich in der ersten Stufe der Digitalisierung ein.Seine Daten sind durch Sensoren verfügbar geworden.Der Einstiegspunkt in den digitalen Transformations-prozess seines Unternehmens war der Wartungspro-zess, den er mithilfe der Datenverfügbarkeit optimierthat. Von diesem Einstiegspunkt aus kann er neueProdukte und Services in Erwägung ziehen und zu-künftig sogar dementsprechend sein Geschäftsmodellüberdenken.

2.2.1 Einstiegspunkt: Prozesse

In Unternehmen und Organisationen gibt es bestimm-te Arbeitsabläufe mit definierten Prozessen, z. B. dieBestellung von Ersatzteilen, die Entwicklung undProduktion eines Werkstücks oder wiederkehrendeWartungsarbeiten. Viele dieser Prozesse laufen heutenoch manuell oder mittels Papier in den Unternehmenab. Dabei gibt es immer wieder Medienbrüche, andenen wichtige Informationen verloren gehen. BeimEinstiegspunkt „Prozesse“ ist die digitale Unterstüt-zung dieser Abläufe zu hinterfragen. Hier gilt es, imRahmen der Digitalisierung einen durchgängigendigitalen Informationsfluss entlang der Wertschöp-fungsketten zu konzipieren und aufzubauen.

Der Heizungsbauer digitalisiert seine Servicepro-zesse, sodass alle Daten eines Servicevorgangsdigital erfasst werden und sofort verfügbar sind.Zudem werden weitere digitale Prozesse, wie z. B.die Ersatzteilbestellung, selbständig initiiert.

2.2.2 Einstiegspunkt: Produkt

Das Produkt bildet auch einen Mehrwert, für den derKunde bereit ist zu bezahlen. Dabei kann ein Produktmateriell wie auch immateriell (eine Software oderein Service) sein. Beim Einstiegspunkt „Produkt“ istdie Digitalisierung des Produkts zu untersuchen. Zielist es, durch eine Einbindung des Produkts in diedigitale Welt für den Kunden und/oder das Unter-nehmen einen zusätzlichen Nutzen zu erzeugen.

Der Heizungsbauer vertreibt bzw. installiert Hei-zungsanlagen, die vom Kunden über eine Appprogrammiert werden können. Zudem sendet dieHeizungsanlage Betriebs-, Störungs- und War-tungsinformationen auf das Smartphone desHeizungsbauers.

2.2.3 Einstiegspunkt: Geschäftsmodell

In der alten analogen Welt ist ein gängiges Ge-schäftsmodell z. B. die Produktion von Gütern, dieBeförderung von Personen oder eine Hotel- bzw.Flugbuchung durch ein Reisebüros. In der neuendigitalen Welt gehen neue Geschäftsmodelle einenSchritt weiter. Durch bessere IT werden neue Ansätzefür Geschäftsmodelle wirtschaftlich realisierbar. Bei-spielsweise können durch Verbrauchs- und Status-meldungen des Produkts aus dem Betrieb ein bessererService, die Vermietung oder ein Verbrauchsmaterial-service zusätzlich angeboten werden.

Der Heizungsbauer verkauft nicht mehr seine Hei-zungen und die Installation der Anlage, sondernbietet dem Kunden eine verbrauchsabhängigeWärmemenge an. Die Installation der Anlage, dieWartung und der Service sind im verbrauchsab-hängigen Preis eingeschlossen. Der Kunde zahltalso nur die verbrauchte Wärme.

Neue Geschäftsmodelle können aber auch die Aus-wertung von Daten aus der Produktion sein, bei-spielsweise mit dem Ziel, Qualität zu optimieren, denVerbrauch von Ressourcen zu senken oder neue Re-zepturen umzusetzen. Mit dem Einstiegspunkt werdendiese neuen, durch Digitalisierung ermöglichten Ge-schäftsmodelle erarbeitet.

2.3 Digitale Transformation auf denPunkt gebracht

Die digitale Transformation ist das Weiterentwickelnvon Unternehmen in Bezug auf ihre Geschäftsmodel-le, Produkte und Prozesse unter (intelligenter) Nut-zung von Daten und deren Auswirkungen auf dieBeteiligten (Bild 3).


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Bild 3. Auswirkung der Digitalisierung auf die Beteiligten

2.4 Meine Ideen

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3 Unternehmer heute

Im Folgenden stellen sich Unternehmerinnen undUnternehmer vor, welche sich die Möglichkeiten derDigitalisierung zu Nutzen machen wollen. Hier be-schreiben sie zunächst ihre aktuelle Situation. IhreZukunftsüberlegungen finden Sie im folgenden Kapi-tel. Dort zeigen wir Ihnen dann auch für die einzelnenUnternehmen mögliche Einstiegspunkte in den digita-len Transformationsprozess. Den Anfang macht derHeizungsbauer, den Sie schon aus Abschnitt 2 ken-nen.

3.1 Heizungsbauer

Mein Name ist Michael.Ich bin 57 Jahre alt undGeschäftsführender Ge-sellschafter eines Fach-betriebs für Montage und

Wartung von Heizungsthermen in Privat- und Ge-schäftshäusern. Insgesamt arbeiten knapp 20 Per-sonen in meinem Betrieb.

Wenn bei einem Kunden die Heizung streikt, istimmer Eile geboten, denn die Heizung fällt meis-tens aus, wenn es draußen kalt wird. Wenn wir zuder Zeit dann eine andere Baustelle haben, könnenwir oft nicht sofort reagieren. Mein Hauptwettbe-werber hat seinen Schwerpunkt auf Wartung undService von bestehenden Anlagen gelegt. Er hatdas irgendwie besser im Griff, ich habe schon eini-ge Kunden an ihn verloren. Er hat auch die dyna-mischeren Leute, das Durchschnittsalter meinerMannschaft liegt bei 54. Speziell die Älteren habenzwar noch ein paar Jahre bis zur Rente, aber mitneuen Technologien brauche ich denen nicht zukommen.

Dabei hätten wir wirklich viel Potenzial, um unsereinternen Prozesse zu optimieren. Es entstehen vieleNeubauten in unserer Gegend. Aufgrund meineralten Kontakte bekommen wir in dem Geschäfts-feld relativ viele Zuschläge. Das wichtige Service-und Reparaturgeschäft brauchen wir aber auch,gerade im Winter. Das Büroteam ist deutlich affi-ner für neue Techniken. Es wäre gut, wenn ich einwenig von den Effizienzsteigerungen auch bei denMontageteams umsetzen könnte.

3.2 Alagenbetreiberin

Hallo, ich heiße Sonja.Ich bin 45 Jahre alt undbin Technische Ge-schäftsführerin im Fami-lienunternehmen. Wir

produzieren spezielle Kartons für die Verpackungs-industrie. Der Großteil unserer Belegschaft bestehtaus langjährigen Mitarbeiterinnen und Mitarbei-tern. Das passt gut zu unserem hohen Stammkun-denanteil.

Ende der 70ger Jahre hat mein Großvater die kom-plette Produktionslinie von der Bereitstellung derRohstoffe bis zur Endfertigung in einer Hand abge-bildet. Das Ergebnis ist eine sehr hohe Fertigungs-qualität, was unsere Kunden schätzen. Wir sindaber begrenzt flexibel, wenn es darum geht, indivi-duelle Kundenbedürfnisse zu bedienen.

Da die Produktionsanlagen aus den 80er Jahrenstammen, sind sie nicht auf dem neusten Stand derTechnik. Besonders bei kleinen Losgrößen sind wirnicht wettbewerbsfähig. Mittbewerber mit neuenMaschinen sind da klar im Vorteil. Das Prozessleit-system kommt bereits heute an die Leistungsgren-zen. Wenn die im Zusammenhang mit „Industrie4.0 und das Internet der Dinge“ so oft genannte„Losgröße 1“ von meinen Kunden nun mehr undmehr gewünscht wird, werden wir Stammkundenverlieren.

Aufgrund des alten Maschinenparks sind die Aus-wertungsmöglichkeiten begrenzt, Fixkosten könnennicht genau zugewiesen werden. Bei kleinen Los-größen fliegt mir da jede Kalkulation um die Ohren.Logistik und Rüstzeiten schlagen da voll rein. Vor-beugende Instandhaltung betreiben wir gar nicht.

3.3 Komponentenherstellerin

Mein Name ist Heike.Ich bin 55 Jahre alt undmein Unternehmen, dieKomponenta GmbH, leiteich persönlich. Wir ent-wickeln, produzieren und

verkaufen Handwerkzeuge wie Schraubendreherund Zangen. Zurzeit beschäftige ich gut 100 Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter. Viele von ihnen sindschon lange Jahre bei uns.


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Mein Sohn wird bald die Gesellschaft übernehmen,die sich zu einem Hidden Champion entwickelthatte. Diese Erfolgsstory fortzuschreiben, scheintzunehmend schwieriger, denn die Globalisierungsowie die Wettbewerber aus China und Indiendrücken die Preise. Mein Wunsch ist es, wiederHidden Champion zu werden, eventuell auch mitneuen Produkten.

Strategische Themen wie die Digitalisierung könn-ten die Schlüssel zur Lösung unserer Problemesein. Mir gehen sowohl die Produkte, die Prozesseals auch neue Geschäftsmodelle durch den Kopf.Ich versuche herauszufinden, was die digitaleTransformation bedeutet.

Lohnt sich das Ganze unter Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten? Direkten und indirekten Auf-wänden stehen Prozessoptimierungen und Kosten-senkungen gegenüber. Nur: Wer bringt die dafürnotwendige Kompetenz mit? Soll ich einen neuenDigitalisierungsleiter einstellen? Es wäre schön,wenn es einen Blueprint zum Vorgehen gäbe, vonder Analyse bis zur Realisierung.

3.4 Maschinenhersteller

Ich bin Thomas, 55 Jahrealt und arbeite als ange-stellter Geschäftsführerin einem Unternehmenmit 200 Mitarbeitern.

Wir entwickeln und produzieren Brezelschlingma-schinen für Großbäckereien auf der ganzen Welt.Unsere Maschinen selber sind hochspezialisiert undauch ihre Produktion ist hochoptimiert und auto-matisiert. Da wir international präsent sind, unserUnternehmen aber nur in der Bäckerbranche be-kannt ist, würde ich uns zu den Hidden Championszählen.

Besonders stolz bin ich auf das, was wir in denletzten 20 Jahren erreicht haben und dass ich maß-geblich für die Entwicklung unserer ersten Brezel-schlingmaschine verantwortlich war.

Ich entwickelte ein erstes Konzept für ebendiese,als der Absatz der Rührwerke stagnierte. Das Kon-zept hat überzeugt und wir konnten innerhalb vonzwei Jahren unsere erste Maschine auf den Marktbringen. Ein voller Erfolg. Mir wurde die Leitungunserer neuen Sparte übertragen, die Brezel-

schlingmaschine wurde zu unserem Hauptprodukt.Nachdem vor fünf Jahren unser damaliger Ge-schäftsführer das Unternehmen aus Altergründenverließ, wurde ich zum Geschäftsführer bestellt.

Ich wünsche mir, mehr Zeit für meine Familie undSport zu haben. Bisher spüre ich es noch nicht sosehr, aber ein Bekannter leidet bereits an Burnout.Ein anderer Bekannter ist von einem jüngerenKonkurrenten ohne familiäre Bindung ersetzt wor-den. Schön wäre es, wenn ich später ein erfolgrei-ches Unternehmen an die nächste Führungsgenera-tion weitergeben könnte.

3.5 Das will ich mir merken

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3.6 Meine nächsten Schritte

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4 Unternehmen morgen

Michael, Sonja, Heike und Thomas haben auch ihreIdeen und Gedanken für die Zukunft zusammengetra-gen. Nicht bei jedem Unternehmen steht schon dievollständige Digitalisierung auf dem Programm.Manch einer ist Schritt für Schritt unterwegs, anderehaben bereits große Schritte mit neuen Geschäftsmo-dellen und Plattformlösungen im Blick.

4.1 Heizungsbauer

Bild 4. Datenverfügbarkeit, datengetriebeneProzesse; Prozess

Michael: Bald übergebeich meinen Betrieb aneinen Nachfolger undgehe in Rente. UnserGeschäftsmodell hat sich

verschoben. Wir haben mit vielen Kunden Service-verträge, auf deren Basis wir durch die Wartungder Heizungen über ein solides Standbein verfügen.Neubauten sind auch noch wichtig, aber nicht mehrso sehr. Zum Glück sind es weniger geworden.

Vor allem aber bekommen wir über moderneKommunikationstechnologien nun viele Betriebs-daten online bereitgestellt. Über die Cloud meldendie Heizungen, wenn sie außerhalb der üblichenBetriebsparameter laufen. Wir haben schon Kun-den in der Arbeit angerufen, um Ihnen zu sagen,dass ihre Heizung kaputt ist, was diese noch nichtbemerkt hatten. Als sie dann gleichzeitig mit unse-rem Monteur zu Hause ankamen und die Wohnungkalt war, war das perfekt für uns. Da wir vorher

schon wussten, was defekt ist, hatten wir das benö-tigte Ersatzteil gleich dabei und konnten soforthelfen. Betriebsanleitungen laden wir aus derCloud, der Kunde bestätigt per Unterschrift aufdem Tablet den Auftrag und die Arbeitszeit. Sofortgehen die Daten in unser Büro und werden weiter-verarbeitet. Das beindruckt und schafft Vertrauen.

Das Wichtigste dabei ist: In diesen Informations-prozess kann kein Wettbewerber eingreifen. ImRahmen der Serviceverträge bekommen wir Zu-griff auf die Daten der Heizungen und wissenschon vor dem Kunden, wenn etwas kaputtgeht.Wir können präventiv warten oder sofort reparie-ren. Das verhindert Anrufe beim Wettbewerber.

Die dazu nötigen Entwicklungen hat mein künftigerNachfolger angeschoben. Er ist seit neun Jahren beiuns im Betrieb und unser Spezialist, wenn es umEDV und Internet geht. Es hat sich herumgespro-chen, dass wir mit moderner Technik arbeiten undsehr zufriedene Kunden haben. Alle Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter haben ein Firmensmartphonemit Flatrate. So ist es viel leichter, gutes Personal zufinden. Das Smartphone benötigen sie sowieso imTagesgeschäft. Insgesamt ist die Mannschaft jüngergeworden. Ich bin stolz darauf, dass wir niemandenentlassen mussten.

4.2 Anlagenbetreiber

Bild 5. Datenverfügbarkeit, datengetriebeneProzesse; Prozess


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Sonja: Der Markt hatsich verändert. Da gibt eszum einen die Unter-nehmen mit großen Mas-senproduktionen im

unteren und mittleren Preissegment und zum ande-ren die erhöhte Nachfrage nach individuellen Pro-dukten mit sehr hoher Qualität.

Durch eine zusätzliche Erfassung und Auswertungder Anlagendaten konnten wir den Maschinenein-satz deutlich optimieren. Die Produktionsmaschi-nen wiegen z. B. die Kartonage und starten den mitdem spezifischen Gewicht verbundenen Produk-tionsprozess automatisch. Auch ist unsere Produk-tion stark individualisiert, es werden sehr kleineLosgrößen produziert. Die Anlagenbedienerinnenund Anlagenbediener arbeiten im Schichtdienst, dieInstandhaltung und Projektierung haben Gleitzeit.Die Prozesse sind weitgehend optimiert. Bei Stö-rungen dauerte es früher mitunter sehr lange, bisdie Anlage wieder die benötigte Qualität erreichte.Da wir im oberen Preissegment anbieten, ist Quali-tät das A und O. Durch eine Regelung der Pro-zessparameter im Betrieb haben wir schließlich dieQualität unserer Produkte verbessern können.

Den Vertriebsprozess haben wir über ein Online-Designtool vorangebracht. Jetzt kann der Kundeseine Kartonagen selbstständig vor der Bestellungverändern. Parallel erhält der Einkauf nun Be-standsmeldungen und eine Verbrauchsvorschauzur Optimierung seiner Bestellungen.

Der größte Teil der Belegschaft gehört nun derGeneration Y an. Und Digital Natives haben andereVorstellungen von der Arbeitswelt in einer Fabrik!

Das Wissen und die Fertigkeiten der ausscheiden-den Babyboomer-Generation konnten leider nichtzufriedenstellend weitergegeben werden. Das feh-lende Know-how macht sich in der Produktiongegenwärtig stark bemerkbar. Ähnlich sieht es inder Instandhaltung aus. Es gibt zwar durch neueTechniken wie 3-D- Druck keine Schwierigkeiten,Ersatzteile zu bekommen, jedoch ist die Funktiona-lität und die Wartung der Geräte durch das fehlen-de Expertenwissen schwierig geworden.

Die Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter gerade im Bereich der IT und der IT-Anlagenautomatisierung hat für uns eine heraus-fordernde Bedeutung. Es gibt noch immer zu weniggutes, bezahlbares Personal am Markt. Wir arbeitendeshalb mit Freelancern, wodurch wiederum dieAnforderungen an die Führungskräfte gestiegensind.

4.3 Komponentenherstellerin

Bild 6. Datenverfügbarkeit, datengetriebeneProzesse, intelligente Datennutzung; Prozess,Produkt, Geschäftsmodell

Heike: Bei der Über-prüfung der Geschäfts-prozesse haben wirverschiedene Ansätzegefunden, uns besserauf die Kunden einzu-

stellen. Wir untersuchten verschiedene Märkte undstellten fest, dass es im privaten Hausbau Bedarf anhausbauorientierten Werkzeugsets gibt.

Auf einer neuen Internetplattform bieten wir nunWerkzeugsets an, die für den Semiprofi- bzw.Privatgebrauch geeignet sind und auf typischeSituationen im Haus angepasst vom Kunden selbstzusammengestellt werden können.

Kunden mieten diese Werkzeugsets z. B. für dieDauer des Hausbaus und schicken sie anschließendzurück. So können Kunden Qualitätswerkzeugenutzen, ohne diese nach Ende der Hausbauphase alsverlorenes Kapital in der Garage lagern zu müssen.

Auch unser klassisches Geschäft haben wir erwei-tert. Wir bieten hierfür zusätzlich zu den Werk-zeugsets auch eine Werkzeugberatung an, machen


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Onlineschulungen zum richtigen Gebrauch derWerkzeuge, geben Tipps für die Umsetzung undstellen „Bau-Coaches“ zur Verfügung, die regionalden Vertrieb unterstützen.

Für die Zukunft entwickeln wir derzeit ein Konzeptmit Werkzeuglagerboxen, die wir in Regionen mithoher Nachfrage installiert werden sollen. GegenBezahlung mit Kreditkarte und Personalausweis-Scan können bestimmte Werkzeugsets aus demAutomaten entnommen werden, die für bestimmteAnwendungen wie Badezimmer, Küche, Möbel-bau, usw. zusammengestellt sind. Diese Lager-boxen sind rund um die Uhr erreichbar und ermög-lichen allen Privatkunden, auch spontan am Wo-chenende neue Wohnkonstruktionen zu installieren.Bei der Rückgabe liest die Lagerbox die Vollstän-digkeit des Werkzeugsets aus. Fehlt etwas, wirddas Set nicht zurückgenommen und das Büro ent-sprechend über die verzögerte Rückgabe infor-miert. Die Lagerbox selbst druckt für die KundenQuittungen aus. Das Auslesegerät informiert denWerkzeughersteller über den Zustand der Werk-zeuge. Die Bau-Coaches wiederum erfahren auto-matisch, dass Ersatzbedarf bei den Werkzeugsetsbesteht.

Neben der Entwicklung neuer Produkte, Dienstleis-tungen und Geschäftsmodelle konnten wir auch inunseren internen Prozessen, der Organisation sowieder Unternehmenskultur deutlich von den digitalenMöglichkeiten profitieren.

Der globale Wettbewerb ist härter geworden. DieMehrzahl unserer Kunden befindet sich in Asien.Um den Anforderungen gerecht zu werden, muss-ten wir unsere Produkte verändern: Handwerkzeu-ge sind zu Maschinenwerkzeugen geworden, diesesind in hohem Maße elektrifiziert. Wir sind in einProduktionsnetzwerk eingebunden, die Innovations-zyklen haben sich verkürzt.

Da mein Sohn bald mein Unternehmen weiterführenwird, haben wir einige Schritte gemeinsam geplant.Mein Sohn achtet viel stärker auf Energie- und Ma-terialeffizienz, als ich es seinerzeit getan habe. Da-durch spart das Unternehmen Kosten. Die Energie-preise sind ja drastisch gestiegen. Bestimmte Roh-stoffe verknappen sich zusehends. Das müssen wirvorausschauend berücksichtigen. Neue Produktions-verfahren haben sich durchgesetzt. Prototypen stelltmein Sohn zum Beispiel mit dem 3-D-Drucker her.

Durch das Internet können uns die Kunden vieleinfacher mit den Wettbewerbern vergleichen.Deshalb beschäftigt sich mein Sohn mit ganz ande-ren Themen, als ich es früher machte. So sucht erneue Vertriebswege über Partner- und Handels-plattformen.

Viele unserer Veränderungen in der Organisationhaben dazu beigetragen, dass die KomponentaGmbH für junge Menschen wieder als Arbeitgeberattraktiv geworden ist. Sie arbeiten bewusst aneinem kontinuierlichen Innovationsprozess. Dabeisind auch Fehler erlaubt. Aus ihnen lernen unsereInnovatoren. Ein Wissensmanagementsystem hat esermöglicht, das Know-how der älteren Mitarbeiterauf die jungen zu übertragen. Oft herrscht bei unsrichtige Start-up-Atmosphäre.

4.4 Maschinenhersteller

Bild 7. Datenverfügbarkeit, intelligente Daten-nutzung; Prozess, Produkt, Geschäftsmodell

Thomas: Die Digitalisie-rung unseres Unterneh-mens und insbesondereunserer Produkte hat dasUnternehmen deutlichverändert. Beispielsweise

ermöglichen es uns die Daten aus der Nutzungs-phase unserer Maschinen, zusätzliche Services


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anzubieten. So können wir unseren Kunden bereitsdie datenbasierte Wartung und Bereitstellung vonVerbrauchsmaterial anbieten, um die Produktions-ausfälle auf Kundenseite zu minimieren. Die Aus-wertung der Daten bzgl. Maschinenbelastung und -ausfall stellen wir natürlich auch unserer eigenenEntwicklungsabteilung zur Verfügung, damit dieseunsere Produkte weiter verbessern kann.

Zudem sehen wir einen Markttrend hin zu indivi-duellen Brezeln in kleiner Stückzahl. Um diesenTrend zu bedienen konnten wir durch Verwendungkleinerer Sensoren und leistungsfähigerer IT unsereMaschinen ebenfalls verkleinert und den Preis fürBäckereien deutlich attraktiver gestalten.

In bin überzeugt, dass sich in den nächsten Jahrendieser Trend zu individuelleren Produkten weiterverstärken wird: Mal süß, mal Vollkorn, mal mitSchokoladenstücken. Eine weitere Entwicklungbesteht darin, dass der Gesetzgeber mehr Transpa-renz bezüglich der Zutaten fordert.

Das Unternehmen hat bisher die Brezelschling-maschinen an Großbäckereien verkauft, die dengünstigen Massenmarkt bedienen. Nun werdenindividualisierte und in transparenter Produktionhergestellte Brezeln gebacken, um mit den Bäcke-reiketten vor Ort individuelle Kundenwünschebedienen können.

Damit bietet das Unternehmen eine Kombinationaus Produktdesign (Brezel), Maschine, Rezepturenund App an, die für jede einzelne Bäckerei gebran-det wird. Bäckereien produzieren den Teig nacheinem der zahlreichen Standardrezepte oder nach

für sie entwickelten Rezepten.

Dadurch geht das Geschäftsmodell unseres Unter-nehmens weg vom klassischen Maschinenbauer hinzu einem Design- und Lebensmittelentwickler, derstatt der Verarbeitung das Endprodukt in seinenVarianten entwickelt und Bäckereiketten als Er-gänzung zu ihrem Produktportfolio anbietet.

Die Maschinen werden dabei nicht mehr verkauft,sondern als Produkt-Service-Systeme angeboten,bei dem die Kunden die Funktionalität (wie z. B.mögliche Variabilität) sowie Stückzahl an Brezelnkaufen. Bezahlt wird also nur das, was selber ver-kauft wird. Service einschließlich vorausschauen-der Wartung sind im Angebot enthalten.

Hierdurch haben sich das Unternehmen und dieBelegschaft deutlich gewandelt. Die Entwicklungwird noch selbst durchgeführt, die Fertigung wurdejedoch extern vergeben. Die wichtigste Abteilungim Unternehmen ist jetzt das Food-Design-Lab, indem Lebensmitteldesigner und -entwickler neueBrezelvarianten für kleinere und mittlere Bäckerei-ketten entwickeln. Das Marketing hat eine sehrgroße Bedeutung erlangt und wir versuchen, unsereBrezeln als Lifestyle-Produkte zu vermarkten.

Ressourcen spielen für unser Unternehmen nur eineuntergeordnete Rolle. Wichtiger sind das weltweiteVertriebs- und Servicenetz sowie der Zugang zumöglichst aktuellen Informationen über den Absatzvon Brezeln. Wir konkurrieren mit anderen Unter-nehmen um Designer und Entwickler (Softwareund Ingenieurwesen) – fast um jeden Absolventen.


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5 Möglichkeiten der Digitalisierung

Die digitale Transformation kann alle Ebenen desunternehmerischen Handelns berühren. Durch dieunterschiedlichen Ausgangssituationen im Unterneh-men bezüglich Märkten, Produkten und Umsetzungs-stand der Digitalisierung ist kein generelles Zielbilddes digitalen Transformationsprozesses abbildbar.Jedes Unternehmen muss sein individuelles Ziel undden Weg dorthin selbst definieren. Dabei gibt es un-terschiedliche Einstiegspunkte für eine Betrachtung.

So denken zum Beispiel die vorgestellten Personasauf verschiedene Weise über Digitalisierung nach.Auf Heike und Sonja lastet ein hoher Kostendruck.Sie möchten daher ihre Prozesse verbessern, umgünstiger und schneller zu produzieren. Michael undThomas hingegen sehen ihre Produkte und Geschäfts-modelle in Gefahr. Die beiden hinterfragen daher, mitwelchen Produkten sie künftig am Markt erfolgreichsein werden und welche Geschäftsmodelle von Kun-den gewünscht sind.

Es bietet sich an dieser Stelle eine Betrachtung ge-trennt nach Geschäftsmodell, Produkt und Prozessdurchzuführen. Im „Kreis der Möglichkeiten“ (Bild 8)sind die unterschiedlichen Optionen schematischzusammengefasst. Entlang des Kreises sind die ver-schiedenen Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelleeines Unternehmens angeordnet. Jeder dieser Sek-toren kann in jeder der aktuellen Stufen der Digita-lisierung als Einstieg zur Realisierung digitalenMehrwerts dienen.

Im Folgenden wird dann für die jeweiligen Sektorenin Form von Anregungen und Checklisten eine struk-turierte Hilfestellung zur Erarbeitung möglicher An-satzpunkte für das eigene Unternehmen gegeben.

Betriebliches Handeln umfasst klassischerweise Ent-wicklungs-, Fertigungs- und Vertriebsprozesse, Logis-tik und Einkauf. Diese Prozesse können noch mitnichtdigitalen Interaktionen realisiert sein, sind aberda, wo Datenverarbeitungssysteme eingesetzt werden,bereits teilweise digitalisiert. Jedoch können Qualitätund Detailgrad von Stammdaten, Kunden- und Ma-schinendaten weiter gesteigert und deren Auswertungverbessert werden. In Trends wie Nachverfolgung(Tracking) von Produkten und Komponenten, Vernet-zung räumlich getrennter Produktionsanlagen oderCloud-Lösungen zeigt sich eine zunehmende digitale

Verknüpfung von Prozessen auch über Organisations-grenzen hinweg.

Digitaler Mehrwert ist häufig durch evolutionäreEntwicklung erreichbar. Der Vertrieb kann Kunden-bedürfnisse besser adressieren. Entwicklungsabteilun-gen erhalten durch digitale Planungs-, Entwicklungs-,und Simulationswerkzeuge, zum Beispiel mit Metho-den der virtuellen Realität, neue Möglichkeiten zurEinbindung von Kunden und zur Optimierung derProdukte. Auch die Logistik stellt ein prädestiniertesFeld für verbesserte Informationssysteme dar.

In Bild 9 sind die Stufen der Digitalisierung für Un-ternehmensprozesse dargestellt und im oberen Teilmit Beispielanwendungen illustriert. Das Bild hilft beider individuellen Einordnung sowie bei der Erstellungvon Ansätzen zur Digitalisierung von Prozessen imeigenen Unternehmen.

Dazu kann man die betrachteten Prozesse des eigenenUnternehmens in das Schema einordnen und Ansätzezur weiteren Digitalisierung und Weiterentwicklungdieser Prozesse erarbeiten. Dabei liefern die folgen-den Fragen Hinweise auf bestehende Potenziale:

1 Welche Produktionsprozesse und -anlagen nutzeich?

2 Welchen Stand der Digitalisierung kennzeichnendie einzelnen Produktionsschritte/-anlagen?

3 Was sind erhobene Daten und deren Verarbei-tung/Auswertung?

4 Welchen Automatisierungsgrad kennzeichnenmeine Anlagen?

5 Wie erfolgt die Kommunikation zwischen Ma-schinen, IT-Systemen und Mitarbeitern?

6 Wie erfolgt die Einbindung von Kunden, Lieferan-ten und Partnern?

7 Inwieweit erfolgt die Unterstützung der Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter mittels digitaler Tools?


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Bild 8. Kreis der Möglichkeiten - Unterschiedliche Wege zur Realisierung digitalen Mehrwerts

Bild 9. Digitalisierung von Prozessen


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5.1 Meine Ideen für neue digitalisierte Prozesse

Welche Prozesse könnte ich mittels der digitalen Transformation effizienter gestalten?

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Welchen Kundennutzen und welchen eigenen Nutzen würde ich dadurch generieren?

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Welche neuen Produkte oder Geschäftsmodelle würden durch die Prozess-Digitalisierung möglich?

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Skizzen zu den neuen Prozessen

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Was begeistert mich, wenn ich an die Umsetzung dieser Ideen denke?

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Welche Zweifel kommen mir dabei in den Sinn?

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Welche Ressourcen brauche ich für diese Veränderungen?

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Welche personellen und organisationalen Veränderungen sind hierfür notwendig?

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5.2 Produkt

Bild 10. Digitalisierung von Produkten

Im Mittelpunkt jeder Unternehmung steht das Produktund der daraus entstehende Wert, der den Kundenangeboten wird. Dabei ist es zunächst unerheblich, obes sich um ein materielles Gut oder eine immaterielleSoftware bzw. Dienstleistung handelt. Das Produktliefert dem Kunden den Mehrwert. Der zweite Be-trachtungsschwerpunkt liegt daher auf einer Über-prüfung des Produkts hinsichtlich Digitalisierung.

Neue technischen Entwicklungen ermöglichen sinken-de Kosten und differenziertere Baugrößen, da immermehr physische Produkte mit Sensoren, Aktoren undMöglichkeiten zur dezentralen Datenverarbeitungsowie Vernetzungsfähigkeiten ausgestattet werdenkönnen. Software und Dienstleistungen als immate-rielle Produkte profitieren genauso wie physischeProdukte von den steigenden Leistungen und neuenMöglichkeiten der Digitalisierung.

Unternehmen müssen die Auswirkungen dieser Ent-wicklungen auf ihre Produkte überprüfen. Eine Aus-wahl von Beispielen und deren Zuordnung zu denStufen der Digitalisierung findet sich in Bild 10. Dieeigenen Produkte können dort eingeordnet und dieAuswirkungen aktueller Trends darauf geprüft werden.

Es ist sinnvoll, nicht nur auf Anforderungen des Kun-den zu warten, sondern proaktiv neue Angebote zuuntersuchen. Die Digitalisierung erlaubt die Entwick-lung und Produktion komplett neuer Produkte, dievorher nicht am Markt waren. Man denke nur an dasBeispiel der Navigation via GPS. Sowohl intelligente

Produkterweiterungen als auch gänzlich neue Produk-te können als Ideen eingebracht werden.

Fragen des Mehrwerts und neue Möglichkeiten fürden Kunden bilden die Leitfragen bei den Überlegun-gen. Für eine Standortbestimmung in Bezug auf dieDigitalisierung von Produkten und deren Eignung alsEinstiegspunkt sollten folgende Fragen beantwortetwerden:

1 Was ist mein Produkt bzw. Angebot an denKunden?

2 Welchen Nutzen erzeugt mein Produkt für wenoder was?

3 Welche Dienstleistung biete ich mit meinem Pro-dukt an?

4 Über welche Kanäle bekomme ich Rückmeldungzum Produkt (Ausfälle, Reklamationen, Nut-zungsverhalten usw.)?

5 Wie hoch sind derzeit die Konnektivität bzw. derSoftwareanteil am Produkt?

6 Wie ist es möglich, Änderungen oder Updates desProdukts im Betrieb durchzuführen?

7 Welchen Mehrwert kann ich meinen Kunden bie-ten durch eine Vernetzung mit dem Produkt bzw.mit den Daten, die das Produkt mir liefern kann?


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5.3 Meine Ideen für neue digitalisierte Produkte

Welche Produkte könnte ich mittels der digitalen Transformation neu gestalten?

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Welche Prozesse bräuchte ich dafür bzw. müsste ich hierfür anpassen?

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Skizzen des neuen Produkts

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Welche personellen und organisatorischen Veränderungen sind hierfür notwendig?

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5.4 Geschäftsmodell

Bild 11. Digitalisierung von Geschäftsmodellen

Neben der Veränderung vorhandener Produkte könnendurch Digitalisierung auch neue Geschäftsmodelleentstehen. Diese können sich in Form einer zusätzli-chen Dienstleistung den bestehenden Produkten zu-ordnen. Es können sich auch vollständig neue Mög-lichkeiten erschließen, beispielsweise durch einenWechsel vom Produktanbieter zum Dienstleistungs-unternehmen, welches die Produkte zur Leistungs-erbringung vermietet.

Auch die Entwicklung von Geschäftsmodellen lässtsich auf den drei Stufen der Digitalisierung darstellen,wie in Bild 11 gezeigt. Zunächst werden für alle digi-talen Geschäftsmodelle Daten benötigt, auf die danndatengetriebene Prozesse aufgesetzt werden können.

Beispielsweise werden durch die Ausstattung mitSensorsystemen Nutzungsdaten eines teuren Säge-blatts verfügbar gemacht. Zukünftig könnte der Kun-de statt des Produkts Sägeblatt eine nutzungsange-messene Sägeleistung einkauft. Darauf muss das Ge-schäftsmodell des Herstellers reagieren.

Produkte und Dienstleistungen können sich durchintelligente Datennutzung stärker individualisieren.Dazu muss identifiziert werden, welche neuen Anfor-derungen der Kunde an das Unternehmen und seinProduktportfolio stellt. Erscheint ein neuer Dienstleis-ter mit einer eigenen kundenbezogenen Plattform imMarkt, kann der Hersteller in die Rolle des reinenKomponentenzulieferers gedrängt werden. Ein Bei-spiel sind Reiseportale, die Angebote vieler Veran-stalter vergleichen und kombinieren. Eine solcheDienstleistung, basierend auf Kundendaten, kann aber

auch zukünftig Teil eines eigenen neuen digitalenGeschäftsmodells mit Mehrwert werden.

Unternehmerisches Handeln ist natürlich immer in einUmfeld von sich veränderndem Wettbewerb undKundenverhalten eingebettet. Dadurch kann sichschnell ein Zwang zum Handeln ergeben.

Für eine erste Standortbestimmung in Bezug auf dieDigitalisierung von Geschäftsmodellen und derenEignung als Einstiegspunkt sollten folgende Fragenbeantwortet werden:

1 Welches Geschäftsmodell verfolge ich (Betreiber-modell, After-Sales Services, Zusatzservices,usw.)?

2 Wer sind meine Kunden (Endverbraucher, Unter-nehmen)?

3 Welche Nutzenerwartung stellen meine Kunden anmich?

4 Welche Services biete ich zusätzlich zu meinenProdukten an?

5 Welche neuen Produkteigenschaften würden sichmeine Kunden wünschen?

6 Welche Wachstumschancen bieten mir meinebekannten Marktfelder?

Weitere Informationen sind enthalten im VDI-Status-report „Geschäftsmodelle für Industrie 4.0 – DigitaleChancen und Bedrohungen“.


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5.5 Meine Ideen für neue Geschäftsmodelle

Welche Geschäftsmodelle könnte ich mittels der digitalen Transformation neu gestalten?

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Welche Prozesse bräuchte ich dafür bzw. müsste ich hierfür anpassen?

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Skizzen des neuen Produkts

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Welche personellen und organisatorischen Veränderungen sind hierfür notwendig?

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5.6 Zusammenfassung meiner Ideen fürden digitalen Mehrwert meinesUnternehmens

Möglicherweise Sie haben nach jedem der vorstehen-den Teilkapitel Ihre Ideen im Hinblick auf neu zugestaltende Prozesse, Produkte und Geschäftsmodellenotiert.

Blättern Sie nun noch einmal zurück und sichten SieIhre Notizen.

In welcher Digitalisierungsstufe befindet sich IhrUnternehmen?

Welche Einstiegspunkte wären für Ihr Unterneh-men, Ihre Prozesse und Ihre Produkte denkbar?

Welche neuen Geschäftsmodelle wären unterBerücksichtigung der gegenwärtigen Unterneh-menssituation ableitbar?

Sie werden sehen, alle drei Angebotsbereiche hängenzusammen und wirken sich aufeinander aus.

Fällt Ihnen auf, ob/an welchen Stellen die verän-derten Prozesse neue Produkte bewirken oder garneue Geschäftsmodelle ermöglichen könnten?

Oder wie die Produktideen veränderte Prozesseerfordern?

Daher finden Sie auf der folgenden Seite noch einmalalle Reflexionsfragen in einem Formular zusammen-geführt. Fassen Sie hier Ihre Gedanken zusammenund tragen Sie die in Interaktion stehenden Prozesse,Produkte und Geschäftsmodelle ein.

Wenn Sie nun diese Zusammenführung betrachten,überlegen Sie auch nochmals Ihren Ressourcenbedarffür die mögliche Umsetzung Ihrer Ideen:

Welche Kompetenzen benötigen Sie?

Sind diese bereits im Unternehmen verfügbar?

Wie schätzen sie die Reaktionen Ihrer Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter ein? Wer wird mitziehen,wer Sie besonders unterstützen oder auch behin-dern?

Wie könnten Sie die Zweifel aufgreifen und imGespräch Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterden Nutzen und die Vorteile (also das „Wofür“)der geplanten Veränderungen vermitteln, sodasssie Ihre Begeisterung nachvollziehen könnten?

Notieren Sie auch Ihre Antworten auf die zuletztgenannten Fragen in dem Formular auf der nächstenSeite.


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Bild 12. „Selbstcheck“ – Reflexionsfragen zum digitalen Transformationsprozess


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6 Den digitalen Transformationsprozess starten

Viele Unternehmen empfinden anfangs die fehlendetechnologische Erfahrung als großes Hemmnis. Esreicht auch nicht, Lösungen einfach einzukaufen, weildie Technik zum Unternehmen passen muss, aberdas zukünftige Unternehmen auch zur verfügbarenTechnik.

Wer jedoch die Erfahrung gemacht hat, dass mannicht perfekt vorplanen kann oder muss, sondern dasseine neue Kompetenz des Unternehmens in derschrittweisen Aneignung der Digitalisierung entsteht,wird motiviert in das unbekannte Land der Umset-zung starten.

6.1 Herausforderung Technik

Grundvoraussetzung einer erfolgreichen digitalenTransformation ist die Beschäftigung mit den techni-schen Herausforderungen. Diese sind aufgrund derhohen und weiter zunehmenden Komplexität informa-tionstechnischer Systeme nur schrittweise zu meis-tern. Eine Reihe von übergreifenden Themen solltendurchgängig Berücksichtigung finden.

6.1.1 IT-Landkarte erstellen

Die im Unternehmen bereits vorhandenen IT-Systemebilden den Ausgangspunkt für die zukünftige Vernet-zung, Optimierung und Neuentwicklung von Struktu-ren. Auch wenn Systeme abgelöst werden sollen, sinddie Daten der Altsysteme von Wichtigkeit. Eine Auf-stellung vorhandener Systeme, ihrer Bezüge unter-einander und zu den Unternehmensstrukturen sowieeine Aufstellung schon bekannter Lücken oder Per-spektiven identifiziert Ansatzpunkte für den digitalenTransformationsprozess.

6.1.2 Komplexe IT schrittweisekennenlernen

Im Vergleich zu früheren Systemen sind in den letztenJahren enorm leistungsfähige Hardware- und Soft-waretechnologien verfügbar geworden. Hardwarewird durch Massenproduktion viel billiger, Softwareist vielfach quelloffen ohne Lizenzzahlung verfügbar.Nur mit dieser neuen Technologie ist eine Digitalisie-rung auch für kleine und mittlere Unternehmen mach-bar und die Hürde für ein schrittweises Kennenlernen,Experimentieren und Evaluieren gering.

Basierend auf den eigenen Erfahrungen und demAustausch mit vergleichbaren Unternehmen könnendaraus geeignete Basistechnologien ausgewählt wer-den. Über einen unternehmensweiten Plan, wie erweiter unten beschrieben wird, soll ein unnötigerWildwuchs an Technologien vermieden werden.

Wie sich die Technologien entwickeln und damit derdigitalen Transformation neue Möglichkeiten bietenund wie das wiederum die Technologieentwicklungbeeinflusst, ist nicht vorherzusagen. UmfangreicheDigitalisierungsprojekte müssen durch dezidierteInnovationsprozesse kontrolliert gesteuert werden, umeine größtmögliche Sicherheit der damit verbundenenInvestitionen zu gewährleisten. Damit werden auchsystematisch aktuelle technologische Entwicklungeneinbezogen und der digitalen Transformation neueMöglichkeiten eröffnet.

6.1.3 Schnittstellen frühzeitig undparallel ausbauen

Die Verknüpfung existierender Systeme oder Techno-logien über Schnittstellen ist wegen fehlender, undo-kumentierter oder sich entwickelnder Standardsschwierig. Dabei unterstützen Schnittstellenstandardsdie Kopplung von IT-Systemen und ermöglichen diefür eine digitale Transformation erforderliche integra-tive Sichtweise. Deswegen sollte das Unternehmensich frühzeitig mit den notwendigen Schnittstellen-punkten auseinandersetzen und nicht erst, wenn dieZusammenschaltung tatsächlich ansteht. So ist erstdurch eine durchgängige Beschreibung und informa-tionstechnische Unterstützung des gesamten Produkt-lebenszyklus ein konkreter Nutzen aus den hierinerzeugten Daten zu ziehen, wie es beispielsweise mitdem sogenannten „Digitalen Zwilling“ angestrebtwird.

6.1.4 Offen bleiben fürRichtungsänderungen

Märkte und Standards ändern sich teilweise sehrschnell, aber auch die eigene Fortentwicklung führtimmer wieder zu Anpassungen an verschiedenenStellen. An allen Punkten sollten zu rigide Festlegun-gen vermieden, Entscheidungen immer wieder ange-passt und einzelne Entwicklungen so unabhängig wiemöglich durchgeführt werden, ohne dass das Gesamt-bild zerstört wird.


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6.1.5 Sicherheitsaspekte undDatenschutz mit Fachleutenbesprechen

Die Sicherheit von vernetzten Informationssystemenim Internet der Dinge ist ständig gefährdet. Daten-schutz und andere Regularien führen zu zusätzlichenAnforderungen. Die System- und Prozesssicherheithat aber eine herausragende Bedeutung für nachhal-tigen Erfolg von Digitalisierungsprozessen und mussimmer berücksichtigt werden. Gerade in diesen spe-ziellen Gebieten empfiehlt es sich, Expertinnen undExperten sowie Beraterinnen und Berater zu kontak-tieren, die entwicklungsbegleitend die Sachlage prü-fen und so die Gefahr von größeren Schäden mini-mieren können.

6.1.6 Data Science lernen

Die Auswertung von „Big Data“, also Daten, dieaufgrund ihrer riesigen Menge und Heterogenität nurmit hohem Aufwand sinnvoll verwertet werden kön-nen, ist ein komplexes Thema, mit dem sich vieleMitarbeiter noch nicht auseinandergesetzt haben.Erfahrungsaustausch mit anderen Firmen und Fort-bildung geeigneter Mitarbeiterinnen können hierhilfreich sein.

6.2 Digitale Transformationnur mit Personal- undOrganisationsentwicklung

Die Digitalisierung bringt nicht nur technische (bei-spielsweise Bereitstellung der notwendigen Schnitt-stellen) sondern auch soziale Herausforderungen mitsich. Es handelt sich daher nicht nur um einen reintechnischen, sondern auch um einen sozialen (kultu-rellen) Wandel, der mit der digitalen Transformationeinhergeht.

6.2.1 Sich sozialen Herausforderungenstellen

Um die Digitalisierung erfolgreich voranzutreiben, istes daher essenziell, sich neben den technischen Frage-stellungen auch dem Faktor Mensch sowie Aspektender Organisationsentwicklung zu widmen.

6.2.2 Den Menschen mitnehmen

Der Faktor Mensch spielt dabei eine bedeutende Rol-le, denn mit der Digitalisierung ändert sich die Artund Weise, wie die Arbeit organisiert, wie unterei-

nander kommuniziert und miteinander gearbeitet wirdsowie die Anforderungen an Fähigkeiten und Exper-tise der Menschen. Damit einher geht ein Wandel derUnternehmenskultur. Aus diesem Grund ist die Ein-bindung der Menschen erfolgsentscheidend.

6.2.3 Den eigenen Weg finden

In der Digitalisierung ist es nicht eindeutig, wo derWeg hinführen wird. Jedes Unternehmen muss fürsich ganz individuell den eigenen Weg finden undgestalten. Die daraus entstehende Unsicherheit führtsowohl zu Freude über die Neuerungen als auch zuneutralen Reaktionen oder zu Bedenken und Wider-ständen auf Seiten der Beschäftigten. Diese verschie-denartigen Reaktionen gilt es zu erfassen. Zwei As-pekte sind dabei unabdingbar:

Klar kommunizieren

Klare und eindeutige Kommunikation, der Aus-tausch von Ideen und Gedanken sowie Trans-parenz im Informationsfluss unterstützen dienotwendigen Veränderungen der Denk- und He-rangehensweise der Beschäftigten, da zu jederZeit klar ist, wo sich Unternehmen, Organisationund Beschäftigte selbst gerade auf dem Weg zurDigitalisierung befinden und wohin die Reise ge-hen soll. Oftmals kann das Beharrungsvermögenvon Einzelnen oder ganzen Organisationseinhei-ten eine erfolgreiche digitale Transformation ver-hindern. Im Sinne der klaren Kommunikation unddes Dialogs hilft ein spezifischer Entwicklungs-prozess, der „die Menschen mitnimmt“ und ihnendas „Wofür“ der Veränderungen nachvollziehbarmacht.

Beschäftigte einbinden

Wird den Beschäftigten durch eine frühzeitigeEinbindung in Digitalisierungsvorhaben dieChance gegeben, mitzusprechen und den Wandelmitzugestalten, fördert dies das Vertrauen in dasUnternehmen und in die gemeinsame Zukunft.Hilfreich sind auch geeignete Trainings, die denbisherigen Kenntnisstand der Betroffenen berück-sichtigen und „Ängste nehmen“. Da die aktuelleGesetzgebung und bestehende Regularien nochnicht an die Veränderungen durch die digitaleTransformation angepasst sind, sichern von Ar-beitgeber- und Arbeitnehmerseite getragene Ver-einbarungen die Akzeptanz aller beteiligtenGruppen ab.

Auch auf Fragestellungen der Organisationsentwick-lung nimmt die Digitalisierung Einfluss:


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6.2.4 Silos abbauen

Bereichsübergreifender Austausch sowie bereichsüber-greifende Zusammenarbeit werden durch die Digitali-sierung ermöglicht sowie gefördert. Aus diesem Grundist es unabdingbar, über die eigenen Bereichsgrenzen(und auch Ländergrenzen) hinauszublicken und ineiner vernetzten Umgebung zu arbeiten, sich auszu-tauschen und voneinander zu profitieren. Wenn sichlokale Teams auflösen und neue Teams in sehr volati-len Arbeitsumgebungen schnell bilden und nach Aus-führung der Aufgabe ebenso schnell wieder auflösen,kann das aber auch zulasten sozialer Kontakte undeines zwischenmenschlichen Austauschs gehen. Einaktiv gesteuerter Entwicklungsprozess unterstützt undfördert auch hier die Veränderungen der Arbeitswei-sen und -umgebungen.

6.2.5 Individuelle Arbeitsweisenermöglichen

Die Digitale Transformation ermöglicht Mitarbeitern,flexibel bzgl. Ort und Zeit ihre Arbeit einzuteilen.Folge ist eine Entgrenzung der Arbeit: Arbeit undFreizeit fließen ineinander, mit zum Teil erheblichenFreiheiten für das Individuum und gleichzeitigenVorteilen für die Unternehmen. Damit wird auch eineKommunikation und Kooperation bis auf weltweiterEbene technologisch ermöglicht und unterstützt. Mitentsprechenden Vorbereitungen auf die jeweiligenKommunikations- und Geschäftspartner können auchUnterschiede der Zusammenarbeitenden bezüglichihrer Kultur oder Mentalität ausgeglichen werden.

6.2.6 Agile Strukturen schaffen

Die Digitalisierung schafft Transparenz, die wiederumFlexibilität und Effizienz steigert. Unternehmen kön-nen schnell und kurzfristig auf Änderungen reagieren.Diese Flexibilität und die daraus entstehende Agilitätnimmt Einfluss auf die Zusammenarbeit sowie dieinternen Strukturen und fordert den Führungskräftenein neues Führungsverhalten ab. Entscheidungspro-zesse werden von den Führungskräften auf die Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter verlagert. So ändern sichMachtstrukturen, Selbstorganisation nimmt zu, Aner-kennungsmechanismen müssen neu geschaffen undneue Verhaltensweisen erlernt werden.

6.2.7 Kontinuierlicher ändern

Die digitale Transformation ist kein einmaliges Projektmit einem definierten Start und Abschluss, sondern einkontinuierlicher Prozess. Aufgabe der Organisations-entwicklung ist es, die dafür notwendigen Strukturen,

Funktionen, Prozesse zu schaffen und einen sowohlagilen als auch werteorientierten Umgang im Mitei-nander zu fördern.

6.2.8 Chefsache

Die digitale Transformation muss „Chef-Sache“ sein.Nur so können die Verantwortlichen mit ausreichendKompetenz und Budget ausgestattet werden und ha-ben den notwendigen Rückhalt, die Digitalisierung imUnternehmen voranzutreiben. Das heißt auch, dassEntscheider über das Wissen bzgl. der technologi-schen Möglichkeiten der digitalen Transformationverfügen müssen oder sich diese aneignen, damit sieüber die damit einhergehenden Auswirkungen insbe-sondere auch hinsichtlich wirtschaftlicher Folgen desNichthandelns im Klaren sind.

6.2.9 Einen Leitplan führen

Mit dem Leitplan lassen sich diese komplexen techno-logischen und organisatorischen Fragestellungenstrukturiert und nachvollziehbar gestalten, planen undbearbeiten.

6.2.10 Hilfe in Anspruch nehmen

Während der Planung und Umsetzungsphase tretenimmer wieder Fragen auf, die aus dem Unternehmenheraus nicht alle beantwortet werden können. Geht esbeispielsweise darum, für die Datenverarbeitung pas-sende Softwarelösungen zu finden, stellt allein Viel-zahl der Angebote eine große Herausforderung dar,die mithilfe von spezialisierten, anbieterneutralenBeraterinnen und Berater fokussierter gelöst werdenkann. Entsprechende Dienstleister unterstützen durchverprobte methodische und strukturierte Vorgehens-weisen mit Checklisten oder auch Marktübersichten.

6.2.11 Innovative Methoden einsetzen

Zuweilen fehlen auch Ideen, Konzepte und klareVisionen für die zu gestaltenden Produkte, Ge-schäftsmodelle und Prozesse. Hilfestellung bietendezidierte Innovationsprozesse, die die Digitalisierungkontrolliert steuern und auch entsprechende sozialeEntwicklungen berücksichtigen.

Im Innovationsprozess bieten unter anderem dreisystematische Methodiken eine wertvolle Unterstüt-zung:

Der Innovationsansatz Design Thinking – ein struk-turierter, zielgerichteter und gleichzeitig kreativer


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Prozess zur Ideenfindung – bietet wertvolle Impulse,wenn es darum geht, die Kundenbedarfe besser zuverstehen und einen Einblick in die Anwendung beiden Kunden zu bekommen.

Die strukturierte Innovationsmethode Theorie deserfinderischen Problemlösens (kurz genannt TRIZ)basiert auf weitreichenden Patentanalysen und bein-haltet eine praktische Anleitung zum erfinderischenDenken von Menschen. Durch ihre Nutzung sparenUnternehmen viel Zeit und Ressourcen, wenn sie aufder Suche nach neuen technischen und nicht-technischen Ideen und Lösungen sind oder wider-sprüchliche Kundenanforderungen auflösen wollen.

Der soziale Innovationsprozess wird besonders ef-fektiv durch die Vermittlung integraler Entwicklungs-ansätze und systemischer Organisationsmodelle. DerEinsatz systemischer Methoden und Vorgehensweisenhilft Unternehmen, das Vertrauen der Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter zu gewinnen und zu erhalten undsowohl die betroffenen Führungskräfte, Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter, Lieferantinnen und Lieferan-ten als auch Kundinnen und Kunden im Entwick-lungsprozess zu Beteiligten und Mitgestaltern zumachen.

6.3 Leitplan der digitalenTransformation

Ein Leitplan dient dazu, alle für die digitale Trans-formation erforderlichen Entwicklungsaktivitäten zubeschreiben und in Form von Teilprojekten einanderzugeordnet aufzuführen. Jedem Projekt werden Mit-arbeiter, Zeit und andere Ressourcen sowie überprüf-bare Ziele zugeordnet. Aus dieser Gesamtsicht derProjekte und dem aktuellen Stand ergibt sich eine guteÜbersicht für alle Beteiligten.

Wird ein Leitplan erstellt, so werden darin alle Ent-wicklungsschritte (IT- und Organisationsentwicklung)eingetragen. Das Gesamtbild zeigt dann die Vision,wohin sich das Unternehmen entwickeln soll. DieDetails ergeben sich jeweils aus der konkreten Arbeitder Projektmitarbeiterinnen und Projektmitarbeitersowie anhand der Beurteilung und Auswertung derSchlüsselszenarien.

Der Leitplan lässt sich nach den drei Stufen der Digi-talisierung (siehe Abschnitt 2) sowie den jeweiligenDatenquellen erstellen. Die Datenquellen sind einbesonders geeignetes Strukturierungselement, weilDatenquellen die Grundlage und Voraussetzung fürjegliche digital transformierten Prozesse sind.

Datenquellen liefern Eingabedaten für die Prozesse:aus Informationssystemen, aus Maschinen oder Sen-soren oder aus Nutzereingaben z. B. via Mobilgerät.

6.3.1 Stufe 1: Datenverfügbarkeit

Beispiel: Das Produkt„Heizungswartung“ sollverbessert werden, in-dem neue Heizungen au-tomatisch Daten bezüg-lich Störungen, Nutzung

und Verschleiß liefern, um damit die War-tungsdienstleistung für den Kunden schneller undkostengünstiger anbieten zu können.

Am Beispiel eines Heizungsbauers erge-ben sich drei grobe Datenquellen, die inder ersten Stufe verfügbar gemacht wer-den müssen.

Die erste Datenquelle ist die Heizungsanlage, einBeispiel für Hardware. Die Heizungsanlage muss mitdigitalen Sensoren sowie einem Modul zum An-schluss an einen heimischen Internetanschluss ausge-stattet sein. Verfügbar für den Unternehmer werdendie Daten mittels eines Cloud-Dienstes, der die Datensammelt und den die Mitarbeiter der Firma aufrufenkönnen.

Die zweite Datenquelle sind Stammdaten, die derHeizungsbauer über den Kunden und das Produktvorhalten muss, zum Beispiel den Standort der Anlage(um gegebenenfalls die Anfahrt zu kalkulieren und zuorganisieren), die Kontaktadresse (Mail oder Handy)des Kunden oder die Informationen über die Ausbau-stufe des Geräts. Diese Informationen werden übli-cherweise in einem betrieblichen Informationssystem(ERP etc.) gespeichert und müssen von Mitarbeiterngepflegt werden.

Eine dritte Datenquelle sind direkte Verfügbar-keitsinformationen über die Ersatzteile von Lieferan-ten oder von Einkaufsplattformen. Dies sind keineStammdaten, sondern wieder digitale Services, dieanhand einer Ersatzteilnummer aufgerufen werdenund aus den Systemen der Lieferanten Echtzeitinfor-mationen über Preis und Lieferbarkeit zurückmelden.

Als erste Stufe in der Digitalisierung muss der Hei-zungsbauer Projekte aufsetzen, um mindestens diebeiden zuerst genannten Datenquellen zu erschließen.Diese Projekte haben klare Ziele und definierte End-punkte, nämlich die Präsentation der Verfügbarkeitvon Daten anhand von realen Systemen und Prozes-sen. Im beschriebenen Beispiel wird in der Regel derHeizungshersteller den Heizungsbauer bei der Er-schließung der Datenquellen unterstützen (z. B. Ver-bauung der Sensoren im Gerät, Daten werden viaCloud zur Verfügung gestellt).


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Mögliche neue Schlüsselszenarien werden nicht nurden eigentlichen Entwicklerinnen und Entwicklern,sondern allen im darauffolgenden Schritt betroffenenund involvierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiternpräsentiert, damit alle den Stand und die exemplari-schen Details konkret erfahren und verstehen.

Ein Schlüsselszenario ist die Beschreibung einer Ziel-situation, in der möglichst realitätsgetreu nachvollzo-gen werden kann, was in dem Schritt erreicht werdenkann und ob der gewünschte Nutzen erzielbar ist (impositiven Fall sind weitere Einführungs- und Umset-zungsschritte erforderlich). Die Herstellung vonSchlüsselszenarien ist insbesondere für die Digitali-sierung ein wichtiges Instrument, um die optimaleAusrichtung der Folgeschritte und damit den Gesamt-erfolg zu ermöglichen.

Nach Abschluss der Entwicklungen der ersten Stufewäre eine Mitarbeiterin des Kundenservicees in derLage, die Störung einer Anlage direkt in einem IT-System angezeigt zu bekommen, ein Serviceangebotaufgrund von Stammdaten zusammenzustellen und inForm einer Mail oder eines Telefonats dem Kundenals komplettes verlässliches Angebot zukommen zulassen und schnell und getreu disponieren zu können.Damit wäre eine erste Stufe der verbesserten digitali-sierten Dienstleistung erreicht.

6.3.2 Stufe 2: DatengetriebenerProzess

In der zweiten Stufe, der Automatisie-rung, kann es nun darum gehen, die Re-aktion des Services zu automatisieren, da

es sich um weitgehend standardisierte und in Formvon IT-Komponenten bereits vorhandene Einzel-schritte handelt. Ein IT-System kann ein schemati-sches Verhalten umsetzen, indem alle Informationenaufgrund vorgegebener Automatisierungsregeln zueiner direkten Kundenmeldung führen, die durcheinen einfachen Klick zur Auftragserteilung, Disposi-tion und Abrechnung führen. IT-technisch sind ver-schiedene vorhandene Systeme zu verknüpfen. Orga-nisatorisch sind Regeln zu definieren, zu pflegen unddie korrekte Ausführung der Prozesse durch Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter zu überwachen. Die Rolleder ServiceMitarbeiterinnen und Mitarbeiter wandeltsich dadurch vom Sachbearbeiter zum IT-Prozessmanager.

6.3.3 Stufe 3: IntelligenteDatennutzung

In der dritten Stufe der Digitalisierung,der intelligenten Datennutzung, werdendie starren Regeln der Automatisierungzunehmend durch automatisierte Daten-analysen und Optimierungsalgorithmen

(die „Künstliche Intelligenz“) im Betrieb optimiert.Die verfügbaren Daten liefern Informationen, zu wel-chen Zeitpunkten welche Aktivitäten gehäuft anfallen,und können auch genutzt werden, um bereits vorbeu-gende Wartungsschritte zu initiieren („Heizungenihres Typs brauchen häufig nach 15 Jahren einenneuen Kessel“). Der Einkauf kann durch saisonaleBevorratung und Auswahl der jeweils günstigstenAnbieter optimiert werden. Für die FirmenMitarbeite-rinnen und Mitarbeiter bedeutet dies zunehmend, dasssie sich von Handwerkerinnen und Handwerkern hinzu Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeitern quali-fizieren müssen, die anhand komplexer datengetriebe-ner Modelle die gewünsch-ten Dienstleistungsstrate-gien für das Unternehmenentwickelt.

Anmerkungen

Aufwand

Beschreibung (gegebenenfalls mit Quantifizierung)der zu leistenden Arbeiten und zu überwindendenHürden

Nutzen

Vorteil für die Organisation, wenn ein entsprechenderSchritt erfolgreich durchgeführt wird

Vision

summative Beschreibung des nach der Umsetzungvieler Schritte in der Organisation erreichten Zustands


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Bild 13. Leitplan der digitalen Transformation am Beispiel des Heizungsbauers


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7 Ablauf eines digitalenTransformationsprozesses

Nach umfassender Planung und Überlegung willThomas, der Hersteller der Brezelschlingmaschinen,jetzt seinen digitalen Transformationsprozess starten.Auf Basis des Leitplans hat er den Gesamtablauf füralle erforderlichen Umsetzungsschritte inklusive dernotwendigen Schritte für Personal- und Organisations

entwicklung skizziert. Im Folgenden sind die Schritteder technologischen/technischen Entwicklung inder linken sowie die korrespondierenden Aspekteder Organisationsentwicklung in der rechten Spaltedargestellt.

Mensch & Technik

Thomas hat sich dafürentschieden, verschie-dene individuelle Rezep-turen stärker in denMittelpunkt zu stellen

und die Wartung der Maschinen selbst effi-zient durchzuführen.

Die Entwicklung und Verfeinerung dieserDienstleistungen ist ein mehrjähriger Prozess,der nicht nur Informatikerinnen und Informati-ker sowie Ingenieurinnen und Ingenieure erfor-dert, sondern auch Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter aus Verkauf, Kundenservice undEinkauf.

Zur Schaffung des notwendigen Rahmens fürdie digitale Transformation im Unternehmenwerden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiteraller Ebenen durch die Geschäftsführung da-rüber informiert, was die angestrebte Digi-talisierung für das Unternehmen bedeutet,welche konkreten Ziele damit verfolgt undwelche Maßnahmen ergriffen werden sollen.

Für die Begleitung des anstehenden Prozes-ses können beispielsweise ein LenkungskreisDigitalisierung (zusammengesetzt aus Vertre-terinnen und Vertretern unterschiedlicherBereiche und Ebenen im Unternehmen) oderAnsprechpartnerinnen und Ansprechpartnerfür Digitalisierung eine wichtige Unterstüt-zung bieten.

Datenquelle

Es sind drei grobe Datenquelle nutzbar:

Die eerrssttee DDaatteennqquueellllee ist die Schlingmaschine.Die Maschine muss intern mit digitalen Senso-ren ausgestattet sein (das ist bei aktuellendigitalen Steuerungen schon weit verbreitet).Weiterhin braucht die Anlage ein Modul fürden Internetanschluss, welches sich nutzer-freundlich konfigurieren lässt und die verfüg-baren Daten der Maschine sicher an den Inter-netdienst des Herstellers überträgt. ZumSchluss braucht der Hersteller einen IT-Service zur Verwaltung dieser Daten, die erzum Beispiel bei einer Cloud-Dienstleister/-inbetreiben lässt.

Die zzwweeiittee DDaatteennqquueellllee stellen Stammdaten zuden jeweiligen Anlagen dar, welche Kundenda-ten, Anlagenkonfiguration und Wartungsinfor-mationen umfassen. Diese Informationen werdenüblicherweise in einem betrieblichen Informati-onssystem (ERP etc.) gespeichert und müssenvon Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (mit mehroder weniger IT-Hilfe) gepflegt werden.

Die Basis jeglicher Digitalisierung bilden allezur Verfügung stehenden Daten: BBeettrriieebbssddaa--tteenn der Anlagen sowie Stammdaten der Anla-gen, ihrer Lieferanten und der Kunden. Sinddiese Stammdaten nicht „sauber“, kann einneues System diese nicht oder nur teilweisenutzen. Die Folge ist, dass die Daten nichtsinnvoll ausgewertet werden können.

Bezogen auf Daten liegt – unabhängig vonder Größe des Unternehmens – in Abteilungenoder auch bei einzelnen Mitarbeiterinnen undMitarbeiter häufig ein „Besitzdenken“ vor.Deshalb stellt das notwendige Teilen der Da-ten in der Stufe „Datenverfügbarkeit“ einesder größten Hemmnisse dar.

Es ist notwendig, die Mitarbeiterinnen undMitarbeiter für dieses Thema zu sensibilisie-ren, um ein einheitliches Verständnis für dieBedeutung von vollständigen und je Bereicheinheitlich strukturierten Stammdaten in derDigitalisierung zu schaffen.


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Die ddrriittttee DDaatteennqquueellllee besteht aus Stammda-ten bezüglich der individuellen Produkte, dieeinen Schwerpunkt der eigenen Entwicklungs-und Vermarktungsanstrengungen bilden. Fürdiese Daten ist ein eigener IT-Service erforder-lich, der die Entwicklung, Pflege und Kundenaus-lieferung dieser Produkte unterstützt.

Auch der zukünftige Nutzen für die eigeneArbeit sollte den Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter erklärt werden. Dies kann bspw. durcheinen Infopoint unterstützt werden: Die neu-en Komponenten und ihre Funktionalität wer-den dort erläutert und die Menschen erhaltenerste Berührungspunkte mit dem ThemaDigitalisierung.

Stufe 1: Datenverfügbarkeit

Ziel der eerrsstteenn SSttuuffee ist es, allenim darauffolgenden Schritt be-troffenen und involvierten Mitar-

beiterinnen und Mitarbeiter den Stand und dieexemplarischen Details konkret erfahrbar und„begreifbar“ zu machen.

Nach Abschluss der Entwicklungen der erstenStufe wären Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterdes Kundenservices z. B. in der Lage, die Stö-rung einer Anlage direkt in einem IT-Systemangezeigt zu bekommen und schnell disponierenzu können. Damit wäre eine erste Stufe derverbesserten Dienstleistung erreicht.

Der Hersteller wäre auch in der Lage, Rezep-turen digital zu verwalten, auch wenn diedafür notwendigen Konfigurationen an denMaschinen noch in einem konventionellen Inge-nieursprozess zu übertragen wären - sprich,eine Maschine für eine bestimmte Rezepturindividuell „zusammengebaut“ werden müsste.

Betrifft – wie im vorliegendenBeispiel – die Verfügbarmachungder Daten auch Partner in derWertschöpfungskette, sind diese mit ihreneigenen Vorstellungen und Bedenken entspre-chend frühzeitig in die Überlegungen einzu-beziehen.

Konkret ist z. B. zu klären, ob Kundinnen undKunden einer permanenten Erfassung ihrerDaten zustimmen. Mit den Herstellern vonBackzutaten und Lieferanten von Ersatztei-len und Verbrauchsmaterialien ist zu prüfen,welche Digitalisierungsstrategien diese ver-folgen und welchen Einfluss diese auf dieeigene, zu entwickelnde neue Dienstleistunghat.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus denunterschiedlichen Bereichen werden in einemProjekt-Kickoff, der auch für interessierteMitarbeiterinnen und Mitarbeiter intern öf-fentlich ist, zusammengebracht. Es wird überdas Projekt sowie dessen Zielsetzung und dieweiteren Schritte informiert. Ideen – aberauch Vorbehalte – von Mitarbeiterinnen undMitarbeiter können in die weitere Projekt-planung aufgenommen werden.

Die Pilotphase sollte genutzt werden, umMitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit tiefenProzesskenntnissen einzubinden sowie auchdiejenigen abzuholen, die letztendlich mit derVeränderung leben und arbeiten müssen. Die-se Einbindung kann z. B. erfolgen durch dasEinholen eines regelmäßigen Feedbacks derMitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Im Rahmen solcher Gespräche sollten Bedenkenaus dem Weg geräumt werden. Im Zuge einerpositiven Fehlerkultur sollte aufgezeigt wer-den, dass aus Fehlern gelernt werden kann.


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Stufe 2: Datengetriebene Prozesse

In der zzwweeiitteenn SSttuuffee, derAutomatisierung, kann es nundarum gehen, die Schlingma-schinen stärker zu automati-sieren, sodass sie sich per

Software auf verschiedene Rezepte einstellenlassen.

Gleichzeitig sollen die Maschinen automatischihre eigenen Zustände überwachen. Tätigkei-ten, die bisher von der Fertigungsabteilungausgeführt wurden, werden nun automatisch inder Maschine konfiguriert, die Rezepturen bil-den jetzt eine neue Produktkategorie, auch beiinstallierten Anlagen lassen sich immer neueRezepturen anbieten.

Die Projekte dieser Phase werden immer weitergehende Variationsmöglichkeiten der Automati-sierungstechnik und gleichzeitig der dahinter-liegenden IT-Modelle entwickeln. Dabei ist dieZusammenarbeit zwischen allen Funktionsberei-chen in der Firma zusammen mit den Kundenerforderlich. Die jeweiligen Projekte werden imLeitplan mit ihren jeweiligen Einzelzielen abge-bildet.

Durch die Automatisierungvon (Dienstleistungs-)Prozessen verändern sichArbeitsweisen und Arbeits-abläufe, da Daten in Echtzeitverfügbar und jederzeit abrufbar sind.Dadurch ist es möglich, schnell auf Verände-rungen und Entwicklungen zu reagieren. DieDatenauswertung führt zu zuverlässigen Aus-sagen und erhöht die Kundenzufriedenheit.

Die Weiterentwicklung des Systems und dieUmsetzung der neuen Leistung verändern dieArbeitsaufgaben und erfordern neue Kompe-tenzen bei den Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter. In der Phase der (Weiter-) Entwick-lung kann die Kompetenzentwicklung z. B.durch (intergenerationelles) „Lernen in Tan-dems“ erfolgen; fachkundige Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter bilden ein Team mit digitalweniger versierten Kollegen. Im gemeinsamenLernprozess werden Erfahrungen ausge-tauscht und Wissen wird weitergegeben.

Stufe 3: Intelligente Datennutzung

In der ddrriitttteenn SSttuuffee der Digitalisie-rung, der intelligenten Dienstleis-tung, werden die starren Regeln derAutomatisierung zunehmend durch

automatisierte Datenanalysen und Optimie-rungsalgorithmen (die „Künstliche Intelligenz“)im Betrieb optimiert. Die verfügbaren Datenliefern Informationen, zu welchen Zeitpunktenwelche Aktivitäten gehäuft anfallen, und las-sen sich auch nutzen, um bereits vorbeugendeWartungsschritte zu initiieren. Die regionaleBeliebtheit bestimmter Produkte wird automa-tisch analysiert. Auf Grundlage dieser Datenwerden durch die Algorithmen neue kunden-und regionsspezifische Rezepturen vorgeschla-gen. Für die Firmenmitarbeiterinnen und –mitarbeiter bedeutet dies zunehmend, dass siesich von der Handwerkerin und dem Handwer-ker hin zur Wissenschaftlerin und zum Wissen-schaftler qualifizieren müssen, die/der anhandkomplexer datengetriebener Modelle die ge-wünschten Dienstleistungsstrategien für dasUnternehmen entwickelt.

Die mit dieser Stufe der Digitali-sierung verbundenen notwendigenKompetenzen sind für die meistenkleinen und mittelständischen Un-ternehmen (KMU) neu.

Kompetenzentwicklung bei den vorhandenenBeschäftigten erfolgt hier in der Regel durchentsprechende Weiterbildungsmaßnahmen.

Darüber hinaus müssen auch KMU in denmeisten Fällen neue Mitarbeiterinnen undMitarbeiter mit digitalen Kompetenzen (z. B.Informatikerin/Informatiker) rekrutieren.

Zur Verstetigung des Digitalisierungsprozes-ses sollten auf der Ebene der Organisation„Digitalisierungsexpertinnen und -experten“eingerichtet werden (in mittelgroßen undgroßen Unternehmen finden sich mittlerweileverstärkt „Digital Transformation Manager“).


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Im Leitplan werden alle Entwicklungsschritte (IT-und Organisationsentwicklung) eingetragen und erge-ben ein Gesamtbild sowie eine Vision, wohin sich dasUnternehmen entwickeln soll (Bild 14).

Bild 14. Leitplan für das Beispiel des Brezelschlingmaschinenherstellers


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8 Resümee

Warum Digitalisierung?

Die digitale Transformation im Speziellen setzt sichmit der Nutzung von Daten zum Zwecke der Optimie-rung und zur intelligenten Neuausrichtung der Prozes-se, Produkte und Geschäftsmodelle auseinander.Durch Nutzung neuer digitaler Möglichkeiten sichernSie den Bestand Ihres Unternehmens.

Was will der Statusreport?

Dieser Statusreport präsentiert Beispiele der digitalenTransformation eines Heizungsbauers, einer Anlagen-betreiberin, einer Komponentenherstellerin und einesMaschinenherstellers, die Sie für Ihre eigene Unter-nehmensentwicklung inspirieren sollen. Er dient alsHilfestellung zur Einschätzung Ihrer persönlichenSituation in Bezug auf die digitalen Möglichkeitenund will Sie dazu anregen, diese Optionen auf daseigene Unternehmen anzuwenden und Ihre Digitali-sierungsziele zu formulieren.

Wie gestaltet man den Prozess?

Jedes Unternehmen muss unter Berücksichtigung derverfügbaren Ressourcen den jeweils optimalen Zeit-punkt für seinen digitalen Transformationsprozess intechnischer, ökonomischer und sozialer Hinsichtfinden und dann den eingeschlagenen Weg konse-quent verfolgen. Dabei ist es wesentlich, zu erkennen,welche Möglichkeiten oder Trends für die eigeneUnternehmenssituation relevant sind und welcheMaßnahmen den digitalen Transformationsprozess imUnternehmen zieldienlich unterstützen.

Haben Sie eine konkrete Idee für den Einstieg in dieeigene digitale Transformation gewählt, werden Sieerkennen, dass Geschäftsmodelle, Produkte und Pro-zesse einander bedingen.

Ihren konkreten Einstiegspunkt müssen Sie für sichselber festlegen. In Auseinandersetzung mit unseremStatusreport können Sie Ihre persönlichen Zieledefinieren.

Die digitale Transformation muss durch dezidierteGestaltungsprozesse kontrolliert gesteuert werden, diegegebenenfalls auch geeignete Methoden zur Bewer-tung von Reifegraden der digitalen Lösungsansätzeund Kosten-Nutzen-Relationen bereitstellen. Diesumfasst auch die Aussage, welche Trends und welcheder damit verbundenen Ausprägungen in technologi-schen Entwicklungen für die eigene Unternehmens-

situation relevant sind und wie diese hinsichtlich dertechnologischen Umsetzbarkeit und des ökonomi-schen Effekts am besten bewertet werden können.

Mit dem hier beschriebenen Leitplan können Sie sicheinen Überblick über die notwendigen Schritte ver-schaffen: Die Erfassung und Nutzung von Daten ist inden meisten Unternehmen geübt; die Vernetzung derDaten zur Automatisierung erfordert Managementfä-higkeiten zur Gestaltung und Durchführung der neuenProzesse. Für die effektive Ausformung der digitalenGeschäftsmodelle, Produkte und Prozesse sind neue„Tüftler“ zur Gestaltung der Zukunft erforderlich.Machen Sie sich klar, welche neuen QualifikationenSie und Ihre Mitarbeiter benötigen.

Denken Sie bitte daran, Ihre Mitarbeiterinnen undMitarbeiter miteinzubeziehen. Nutzen Sie deren Fä-higkeiten. Sie werden überrascht sein, wer welcheKompetenz mitbringt. Nehmen Sie aber auch Be-fürchtungen und Bedenken der Mitarbeiter ernst.Pilotprojekte eröffnen Möglichkeiten und zeigenGrenzen auf. Ein iteratives, das heißt auf Optimierungausgelegtes, Vorgehen ermöglicht, aus Fehlernschnell zu lernen. Die erforderlichen Ressourcenkönnen gerade dann bereitgestellt werden, wenn dieAuftragsbücher voll sind.

Wie geht es weiter?

In der heutigen, gefühlt hyperturbulenten digitalenZeit entwickeln sich die meisten Dinge rasant weiter.Neue ungeahnte Möglichkeiten tun sich auf und wer-den auch wieder verworfen. Auf eine konkrete Nen-nung von aktuellen Studien haben wir bewusst ver-zichtet. Stöbern Sie wie gewohnt in den aktuellenVeröffentlichungen des VDI und der überregionalenTagespresse, bewerten Sie den Status Ihrer gestartetenProjekte und passen Sie dann Ihre Ziele und Ihr Vor-gehen von Zeit zu Zeit an.

Nur das eigene Tun zählt

Im Text sind die Arbeitshilfen „Kreis der Möglichkei-ten zur Zielfindung“ (siehe Bild 8) sowie der „Leit-plan zur Umsetzungsgestaltung“ (siehe Abschnitt 6.3)enthalten. Am Ende der Lektüre und nach Auseinan-dersetzung mit beiden Arbeitshilfen sehen Sie IhreZiele und Vorgehensmöglichkeiten klarer. Dann ent-scheiden Sie, ob Sie diese alleine oder mit der Hilfevon anderen realisieren.


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Den Wandel gestalten

Die digitale Transformation ist kein Projekt, sondernein dauerhafter Prozess. Der Einstieg in die digitaleTransformation erfolgt idealerweise über ein Projekt.

Doch auch nach dessen Ende geht die Digitalisierungweiter. Die Schaffung einer Unternehmenskultur deskontinuierlichen Ausprobierens, Verbesserns undLernens ist die Grundlage für eine erfolgreiche digita-le Transformation im Unternehmen.

Literatur

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Doppler, K.: Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt/M.: Campus Verlag, 2013

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VDI/VDE Statusreport Chancen mit Big Data – Best Practice. September 2016. Düsseldorf: Gesellschaft Mess- undAutomatisierungstechnik

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Der VDI

Sprecher, Gestalter, Netzwerker

Die Faszination für Technik treibt uns voran: Seit 160 Jahren gibt der VDI Verein Deutscher Ingenieure wichtigeImpulse für neue Technologien und technische Lösungen für mehr Lebensqualität, eine bessere Umwelt und mehrWohlstand. Mit rund 150.000 persönlichen Mitgliedern ist der VDI der größte technisch-wissenschaftliche VereinDeutschlands. Als Sprecher der Ingenieure und der Technik gestalten wir die Zukunft aktiv mit. Mehr als 12.000ehrenamtliche Experten bearbeiten jedes Jahr neueste Erkenntnisse zur Förderung unseres Technikstandorts. Alsdrittgrößter technischer Regelsetzer ist der VDI Partner für die deutsche Wirtschaft und Wissenschaft.

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Weitere VDI-Publikationen zum kostenlosen Download www.vdi.de/publikationen

VDI-Stellungnahme „Bedeutung der digitalen Transformation für die chemische Industrie“

VDI-Studie „The Digital Engineer and The Changing Workplace“

VDI-Standpunkte „SMART GERMANY – Arbeit in der Digitalen Transformation“

VDI-Statusreport „Industrie 4.0 – Begriffe/Terms“

VDI-Statusreport „Industrie 4.0 Service Architecture – Basic concepts for interoperability”

VDI-Statusreport „Anwendungsszenario DDA – Durch-gängiges und dynamisches Engineering von Anlagen“

VDI Statusreport „Arbeitswelt Industrie 4.0“

VDI-Statusreport „Industrie 4.0 Components – Modeling Examples”

VDI-Statusreport „Chancen mit Big Data – Best Practice“

VDI-Statusreport „Chancen mit Big Data – Use Cases“

VDI-Statusreport „Geschäftsmodelle für Industrie 4.0 – Digitale Chancen und Bedrohungen“

VDI-Handlungsfelder „Additive Fertigungsverfahren“

VDI-Thesen und Handlungsfelder „Ingenieurausbildung für die Digitale Transformation“

Das VDI Technologiezentrum begleitet KMU beim Digitalisierungsprozesswww.i4kmu.de

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