DIGITALE TRANSFORMATION

Dipl. Ing. Klaus Fuhrmann Klaus.fuhrmann@aproMa.de

DIE DIGITALISIERUNG VERÄNDERT ALLES!

wir werden Vieles neu lernen müssen

BEISPIELE AUFSTIEG & FALL

Kodak investierte in digitale Geräte mit der Intention, mit den erzielten Einnahmen sein klassisches Filmgeschäft zu ergänzen und anzukurbeln, esjedoch nicht zu kannibalisieren. Zum Beispiel unternahm Kodak enorme Anstrengungen bei der Weiterentwicklung der Fotografie zum System,welche sie Advantix nannten und im Jahr 1996 ins Leben riefen. Dieses System war im Wesentlichen ein Hybrid, welcher einen Film in digitaleBilddateien übertragen konnte. Eine weitere Initiative war die „Bild-CD“ welche 1998 ins Leben gerufen wurde, um die Übertragung von Bildern zudigitalen Bilddateien zu ermöglichen. 1998 wurde zusammen mit AOL der Service „You’ve Got Pictures” gestartet. Konsumenten konnten ihreFilmrollen zu Kodak per Post einsenden und bekamen die digitalen Bilder an ihre AOL-Mail-Adresse zurück gesendet. Die meisten dieserHybridangebote sahen sich Anfang 2000 einem starken Rückgang entgegen, als die Digitalfotografie durchstartete. Konkurrent FujiFilm auf deranderen Seite war in erster Linie auf Digital Imaging fokussiert und war bereit, sein Print-Geschäft für die Digitalfotografie zu kannibalisieren. Im Jahr1988 startete das Unternehmen erfolgreich die weltweit erste Kamera mit Wechselmedien. Kodak hatte zwar noch eine Reihe von digitalen Produktenin den 80er und 90er Jahren entwickelt, doch die meisten dieser Produkte wurden zu einer Zeit ins Leben gerufen, als niemandem die genau Zukunftder Digital-Imaging Produkte klar war und diese darüberhinaus extrem teuer waren und damit nur eine absolute Marktnische darstellten. Sokonzentrierte sich Kodak lange auf Digitalrückteile, die an Profi-Kameras befestigt werden konnten. Diese waren extrem teuer und für professionelleFotografen vermarktet. Eine Digitalkamera, welche Kodak 1994 ins Leben rief kostete 15.000 $. Im Verlauf der 90iger Jahre verlor Kodak immer mehrMomentum und konnte mit der Innovationsgeschwindigkeit von Sony, Nikon, Canon in Bezug auf neue Modelle, höhere Auflösung und niedrigerePreise nicht mehr mithalten. Kodak schaffte es auch nicht, die digitale Wertschöpfungskette in der gleichen Weise zu dominieren, wie es dasUnternehmen einst im traditionellen Filmgeschäft über Jahrzehnte erfolgreich umgesetzt hatte. FujiFilm auf der anderen Seite diversifizierteerfolgreich in viele neue Bereiche wie z.B. die medizinische Bildverarbeitung, Sensorgeschäft und CTP Druck. Zusätzlich nutze FujiFilm dasWachstum von mobilen Kameras durch den Verkauf von Bildsensoren an Nokia und Samsung als Chance für ein neues Geschäftsfeld. Mit Kodakstürzte 2012 ein Konzern in die Insolvenz, der über Jahrzehnte Technologieführer war – und dann die Chance verstreichen ließ, sich neu zu erfinden.

Die Digitalisierung forciert den Wandel in immer mehr WirtschaftsbereichenDie Digitalisierung forciert den Wandel in immer mehr WirtschaftsbereichenWie der Musik- und Filmverleihbranche sowie der Fotobranche ergeht es seitdem mit steigendem Tempo mehr und mehr Wirtschaftsbereichen.Google brauchte schon keine zehn Jahre mehr, um wesentliche Teile des Werbemarktes für sich zu gewinnen. Als nächstes schielt das Unternehmenauf die Märkte für Versicherungsleistungen (derzeit Pilotierung in USA) sowie Haushaltsgeräte (Akquisition von Nest für 5 Mrd. $). Amazon gelang esin der gleichen Zeit, den klassischen Buchhandel mehr und mehr zu verdrängen und zum mächtigsten Konkurrenten des klassischen Einzelhandelszu avancieren. Für etablierte Unternehmen ist es daher essentiell, dass sie technologische Umwälzungen früh genug erkennen, um Implikationen aufihre Positionierung und Geschäftsmodell abzuschätzen und rechtzeitig entsprechende Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

OPTIONEN

➤ Ignorieren

➤ Bekämpfen

➤ überwältigen lassen…

➤ oder…. handeln!

AUSWIRKUNGEN DER DIGITALEN TRANSFORMATION

7

Auswirkungen der digitalen Transformation auf UnternehmenWie manifestieren sich Trends und technologische Umwälzungen im Unternehmen-salltag? Es sind sieben zentrale Entwicklungen (Abb. 1.2), die neue Anforderungen an Unternehmen stellen und für die Unternehmen Lösungen entwickeln sollten. Gleich-zeitig bieten diese sieben Entwicklungen auch unternehmerische Chancen, in ein sol-ches Feld mit neuen Lösungen und Produkten hineinzustoßen, einen Markt für sich zu erschließen oder einen ganz neuen Markt zu kreieren.

1. Kunden Die Rolle der Kunden verändert sich, sowohl im B2C- als auch im B2B-Segment.

Kunden sind informierter und anspruchsvoller denn je und werden teilweise zu Prosu-mern, die sowohl Kunden als auch Wertschöpfungspartner sind.

2. Produkte Die Produkte selbst werden durch Technik smart und konnektiv. Sie unterstützen

Nutzerinnen und Nutzer viel stärker als es bislang möglich war. Dadurch entsteht im Produkt selbst ein Service-Aspekt, der einen erheblichen Wert darstellt.

3. Services Services werden individuell und vorausschauend. Die Sammlung und Analyse großer

Datenmengen in Echtzeit sorgt dafür, dass Systeme auf Präferenzen und konkretes Verhalten von Kunden und Nutzern reagieren, vom individualisierten Angebot bis hin zu treffenden Empfehlungen und automatische Aktionen.

4. Produktion Digitalisierung ermöglicht große Fortschritte in der Produktion selbst. Durch kon-

nektive Produkte ergibt sich eine weitere Entwicklung. Das Produkt ist nie wirklich

Produkte werden smart, konnektiv und bekommen Servicecharakter

Services werden individuell und vorausschauend

Unternehmen ergänzen sich zu kollaborativen Wertschöpfungs-Ökosystemen

Kunden sind informiert, werden Mitgestalter und Partner

Prozesse werden zunehmend durch Daten und Algorithmen gesteuert

Sicherheit wird zur Grundlage von Vertrauensbeziehungen

Produktion endet nicht am Warenausgang

Abb. 1.2 Sieben Auswirkungen der digitalen Transformation für Unternehmen. (Quelle: Uwe Weinreich, CoObeya.net)

1.1 Digitale Transformation: Genauso agil denken …

BAUSTEINE FÜR LEAN DIGITALIZATION

25

Bausteine für Lean DigitizationLean Digitization ist keine Methode, sondern ein Managementansatz, der verschiedene agile Herangehensweisen mit der Entwicklung einer Gesamtstrategie verbindet. Mit die-sem Werkzeugkasten gelingt es, die Herausforderungen der digitalen Transformation in der Wirtschaft zu meistern (Abb. 1.8).

Die Basis: Prinzipien des agilen Managements

1. Inspiration: Ein gemeinsames Grundverständnis verantwortlicher Personen im Unternehmen für

agiles Vorgehen in einer komplexen und dynamischen Unternehmensumwelt.2. Werte schaffen statt Verschwendung produzieren: Konsequentes Ausrichten der Entwicklung und Umsetzung digitaler Lösungen darauf,

dass sie für Kunden Wert schaffen.3. Validiertes Lernen: Ein experimentelles Vorgehen, bei dem iterativ aus Erfahrungen und Daten gelernt

wird.

Wertschöpfungs-Ökosystem

Smarte Lösungen

Bas

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Str

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Inspiration

Geschäftsmodell Vorgehen

Wert stattVerschwendung

Validiertes Lernen

Sicherheit

DigitaleKompetenz Führen

Organisation

2 3

6

7 98

10 11

1

Smarte Produkte u. Services

4 Lean IT 5

Abb. 1.8 Bausteine für Lean Digitization. (Quelle: Uwe Weinreich, CoObeya.net)

1.3 Lean Digitization

AGILITÄT IN DER UNTERNEHMENSKULTUR VERANKERN

Der Weg zur Veränderung in der digitalen Welt

Agilität in der Unternehmenskultur verankern

Change engine – while you are 9ying

Die einen haben strukturierte,

ressourcenoptimierte, etablierte Geschäftsmodelle und suchen intensiv nach

Wegen, diese erfolgreich in die digitale Welt zu überführen. Die anderen bauen

digitale Geschäftsmodelle und vermeiden Barrieren durch starre Strukturen

oder Prozesse wo immer es geht. Beiden ist gemeinsam, dass sie nach der

derzeitig optimalen Balance zwischen Stabilität und Agilität suchen. Wieviel

Struktur, wieviel Prozesse brauchen wir? Schaffen wir es, teuere Kontrolle durch

Vertrauen zu ersetzen? Erlauben wir uns durch umfangreiche Transparenz die

Voraussetzung für autonome Entscheidungen breiter Mitarbeiterschichten zu

schaffen? Alle diese Fragestellungen entscheiden am Ende des Tages darüber,

ob wir es schaffen „den Antrieb während des Fluges zu wechseln“. Also den

Erfolg des Unternehmens in die digitale Welt zu transferieren.

AGILES DENKEN IN EINER SICH VERÄNDERNDEN WELT6 1 Inspiration: Neue Technik, neues Denken, neues Management

• Veränderte Beziehungsstrukturen Informationen werden transparenter, Beziehungen entwickeln sich multilateral und

Vertrauen wird zu einem zentralen Faktor. Beispiele: Bewertungsportale, soziale Netzwerke, Sharing Economy.

• Entflechtung der digitalen von der physischen Leistung: Wesentliche Teile der Leistungserbringung (Produkt oder Service) wandern in den

virtuell-digitalen Raum. Der Anteil der digitalen Wertschöpfung am Gesamtergebnis steigt. Die Tendenzen werden auch unter den Begriffen Zero Gravity und Demateria-lisierung (Land und Kreutzer 2015) diskutiert. Beispiele: Uber ist der weltweit größte Mobilitätsanbieter, ohne ein einziges Fahrzeug zu besitzen oder Fahrer zu beschäfti-gen, AirBnB ist der weltweit größte Übernachtungsanbieter, ohne Hotels oder Ferien-wohnungen zu besitzen oder Hotelpersonal zu beschäftigen.

• Kapital ist nicht mehr die entscheidende knappe Ressource Wissen und Innovationsfähigkeit werden wichtiger. Die Senkung der Kapitalschwelle

für den Markteintritt schafft neue Wettbewerber. Beispiele: Vielfältige Internet-Start-ups, derzeit besonders interessant: sogenannte Fintech-Unternehmen, also junge technologiebasierte Start-ups, die Finanzdienstleistungen neu gestalten, ohne die für Banken sonst notwendigen Kapitaleinlagen aufbringen zu müssen.

Alle genannten Trends besitzen eine Gemeinsamkeit: Sie sind durch die neuen Technolo-gien entstanden oder extrem beschleunigt worden.

101001000111010110101100

Entflechtung digitaler von physischer Leistung

Entgrenzung

Intellekt, nicht Kapital ist

die knappe Ressource

Veränderte Be- ziehungsstrukturen

BeschleunigungVernetzung

Digitalisierung + Globalisierung

Abb. 1.1 Trends, die die Unternehmensumwelt verändern. (Quelle: Uwe Weinreich, CoObeya.net)

CHANGE - DIE VIERTE INDUSTRIELLE REVOLUTION

➤ die Digitalisierung verändert signifikant Produkte, Geschäftsmodelle und die Produktion

➤ andauernde Flexibilisierung von Arbeit

➤ Bildung entwickelt sich von der Wissensvermittlung zur Lösungsorientierung

➤ Bedeutung hochqualifizierter Mitarbeiter steigt

➤ Infrastruktur entscheidet über Standorte

➤ Schutz geistigen Eigentums

CHANGE ENGINE - WHILE YOU ARE FLYING

Die einen haben strukturierte, ressourcen-optimierte, etablierte Geschäftsmodelle und suchen intensiv nach Wegen, diese erfolgreich in die digitale Welt zu überführen. Die anderen bauen digitale Geschäftsmodelle und vermeiden Barrieren durch starre Strukturen oder Prozesse wo immer es geht. Beiden ist gemeinsam, dass sie nach der derzeitig optimalen Balance zwischen Stabilität und Agilität suchen. Wieviel Struktur, wieviel Prozesse brauchen wir? Schaffen wir es, teuere Kontrolle durch Vertrauen zu ersetzen? Erlauben wir uns durch umfangreiche Transparenz die Voraussetzung für autonome Entscheidungen breiter Mitarbeiterschichten zu schaffen? Alle diese Fragestellungen entscheiden am Ende des Tages darüber, ob wir es schaffen „den Antrieb während des Fluges zu wechseln“. Also den Erfolg des Unternehmens in die digitale Welt zu transferieren.

AGILER STARTUP

Agilität, Motivation und Begeisterung lassen sich nicht befehlen oder kaufen. Sie entstehen durch eine Kultur, in der mit Respekt und Wertschätzung ergebnisoffen um die beste Lösung gerungen wird. In solch einer Feedback-Kultur wird Kontrolle durch Vertrauen ersetzt, Fehler werden als Lernchancen angesehen. Und das in einer Umgebung in der „Man sagt was man denkt und tut was man sagt“. Lean Management oder Agile Methoden haben gezeigt, wie dies in Produktionsverfahren oder Softwareentwicklungen erfolgreicher gelebt werden kann. Kanban, Backlogs, Stand-Up oder Retrospektiven sind ausgewählte Beispiele. Aus diesen Erkenntnissen haben wir „Digital Startup“ entwickelt. Mit dieser Methode unterstützen wir die Verankerung von Agilität in Abteilungen und Teams.

LEAN THINKING UND AGILES MANAGEMENT19

• Regelmäßiges Feedback und Lernschleifen Durch das kurzfristige und regelmäßige Feedback ist der Projektstand stets klar

und es kann jederzeit angemessen auf veränderte Bedingungen und Anforderungen reagiert werden. Lernschleifen sind keine Ausnahme, sondern integraler Bestandteil, um eine optimale Lösung zu entwickeln.

• Visualisieren des Arbeitsfortschritts Das Scrum-Board ist die Grundlage dafür, dass alle Teammitglieder jederzeit den

Stand des Projektes, geleistete Fortschritte und Hindernisse erkennen können. Neben der reinen Arbeitsorganisation übt die Visualisierung eine stark motivierende Wirkung aus.

• Vermeiden von Verschwendung und Ablenkung Ähnlich wie bei Lean Management wird bei Scrum darauf geachtet, dass keine Ver-

schwendung produziert wird. Das agile Arbeiten mit User Stories, Backlog und Feed-back-Schleifen statt Pflichtenheften ist wichtig, um nicht nutzlose Arbeit zu leisten, die für Kunden keinen Wert schafft.

Scrum hat zwar seine Wurzeln in der Softwareentwicklung, ist aber mittlerweile in viele andere Anwendungsbereiche vorgedrungen, in denen agiles Projektmanagement hilfreich ist.

Design ThinkingDavid Kelley hat 1991 in Palo Alto, Kalifornien ein Unternehmen für Produktdesign gegründet: IDEO. In dem schnell wachsenden Umfeld des Silicon Valleys fand es nam-hafte Kunden und konnte mit ihnen rasch wachsen. Kelley und sein Team haben eine ganz spezielle Herangehensweise für Produktdesign entwickelt, die sich deutlich vom akademischen Ansatz unterschied (Kelley und Littman 2004; Kelley und Kelley 2013). Der Prozess des Verstehens und Beobachtens erhielt einen deutlich höheren Stellenwert.

User Stories(Anforde-rungen)

Burn-Down-Chart

(Fortschritt)

einge-plant

zu prüfenin Arbeit

fertigBacklog (Aufgaben)

Sprint

Impediment-Backlog

(Behinderungen)

Abb. 1.5 Scrum-Board: Aufgaben und Arbeitsfortschritte visualisiert managen. (Quelle: Uwe Weinreich, CoObeya.net)

1.2 Lean Thinking und agiles Management

AGILE FÜHRUNG152 8 Agil führen

8.1 Wertschöpfung und Werteorientierung

In Kap. 1 wurde dargestellt, wie stark die komplexen, dynamischen Veränderungen im wirtschaftlichen Umfeld in Unternehmen hineinwirken. Der vom Militär geprägte Ausdruck VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous) (Kap. 1) beschreibt, wie schwierig es ist, ‚richtige‘ Entscheidungen zu treffen. Genau aus dem Grunde sind VUCA-Situationen von Militärstrategen so gefürchtet. Sie haben dafür aber auch eine Lösung entwickelt, die zunächst erstaunen mag. Der Ausdruck heißt ‚Command Intent‘ (Curts und Cambell 2006; Gustavsson et al. 2008). Wenn Situationen so komplex und unsicher sind, dass klare Befehle nicht funktionieren, nutzt das US-Militär Command Intent. Es werden Ziele formuliert, die nicht zu präzise sind, sondern einen breiteren Zielkorridor abbilden, und Methoden festgelegt, aus denen die Ausführenden schöp-fen können. Die unpräzisen Vorgaben werden von den Truppen selbst interpretiert, in Aktion umgesetzt und anhand der Ergebnisse nachgesteuert. Was für das US-Militär recht neu ist, existiert übrigens in etwas anderer Form in Deutschland unter dem Begriff ‚Auftragstaktik‘ schon lange.

Dieser Managementstil erlaubt den Truppen – im Unternehmen den Teams – agiles Vorgehen. Teams selbst können aufgrund ihrer Erkenntnisse in der Situation und ihrer Erfahrungen schnell entscheiden, ohne sich vorher beim Vorgesetzten rückversichern zu müssen. Ein klar kommunizierter Ziel- und Methodenkanon steckt ab, in welchem

Orientierung an WertschöpfungUnternehmenswerte

Führung Team

handlungs-leitend

handlungs-leitend

lebt vorcoacht

führen undunterstützten

gestaltet

Struktur, Prozesse

KPI

handlungsleitend

4

5

23

1

Lernen

6

Abb. 8.2 Agile Führung. (Quelle: Uwe Weinreich, CoObeya.net)

ROADMAP - DIGITAL TRANSITION

Fazit: Chancen nicht verstreichen lassen!Digitale Dienste und Technologien krempeln ganze Geschäftsmodelle um, beeinflussen unser Arbeitsumfeld, unsere Art zu kommunizieren, wie wirein- und verkaufen. Start-Ups mit innovativen ungewöhnlichen Ideen mischen alteingesessene Unternehmen auf. So haben diese oft nur noch dasNachsehen. Daher sollten Unternehmen eingetretene Pfade schnellstmöglich verlassen und ihre Geschäftsmodelle digitalisieren. Denn die DigitaleTransformation bietet unglaublich viele Chancen und Wettbewerbsvorteile: Dazu zählen Umsatzsteigerung durch neue digitale Produkte undServices, Verbesserung des Kundenerlebnisses und damit Erhöhung der Kundenbindung sowie Kostenreduktion und Effizienzsteigerung im Betrieb.

Die wichtigste Erkenntnis der letzten 5 Jahre im Bereich Digitalisierung ist jedoch: Zeit ist Geld! Wer bei der Digitalisierung seines Geschäftsmodells,Leistungsportfolios und Marktbearbeitung zu lange intern im Unternehmen taktiert und bei wesentlichen strategischen Entscheidungen hadert, begibtsich in die Gefahr, mittel bis langfristig von neuen agilen innovativen Playern im Markt verdrängt zu werden.

Weiterführende LinksFachkompetenz strategische Unternehmensausrichtung

Fachkompetenz innovative Marktbearbeitung

Fachkompetenz strukturelle Unternehmensausrichtung

Digital Innovation Camp

Digital Maturity Assessment (DMA)

Hebel zur unternehmensweiten und nachhaltigen Profitabilitätssteigerung

Über UnsStrategy & Transformation Consulting ist eine unabhängige Strategie- undTransformationsberatung und unterstützt Unternehmen dabei, die Opportunitäten der digitalenTransformation erfolgreich zu nutzen sowie die notwendigen Veränderungen aktiv zu gestalten. Wir gestalten und implementieren signifikanteTransformationen End2End durch das Beherrschen des digitalen Fortschritts. Dabei hilft uns unser Technologieverständnis sowie langjährige

Digitale Innovationen

DIGITAL TRANSITION

Change Management

Geschäftsmodell

Digital Strategie

Digitale Architektur

Agile Unternehmenskultur

Kundenintegration

Customer Journey

Digital Controlling

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Kulture Geschäftsmodell Architektur InnovationCustomer I&J Controlling Change Strategie

Digital Transition

Agilität in der Unternehmenskultur verankern

Change engine – while you are 9ying

Die einen haben strukturierte,

ressourcenoptimierte, etablierte Geschäftsmodelle und suchen intensiv nach

Wegen, diese erfolgreich in die digitale Welt zu überführen. Die anderen bauen

digitale Geschäftsmodelle und vermeiden Barrieren durch starre Strukturen

oder Prozesse wo immer es geht. Beiden ist gemeinsam, dass sie nach der

derzeitig optimalen Balance zwischen Stabilität und Agilität suchen. Wieviel

Struktur, wieviel Prozesse brauchen wir? Schaffen wir es, teuere Kontrolle durch

Vertrauen zu ersetzen? Erlauben wir uns durch umfangreiche Transparenz die

Voraussetzung für autonome Entscheidungen breiter Mitarbeiterschichten zu

schaffen? Alle diese Fragestellungen entscheiden am Ende des Tages darüber,

ob wir es schaffen „den Antrieb während des Fluges zu wechseln“. Also den

Erfolg des Unternehmens in die digitale Welt zu transferieren.

CHANGE WORKSHOP - OPEN INNOVATION PROCESSZiel

➤ Startschuss für Change & Agility

Methode

➤ SWOT/Business Modell Canvas

➤ Zeitdauer 6-8 Stunden

Teilnehmer

➤ oberer Führungskreis und 2. Ebene

Inhalte

➤ Workshop mit konkreten Arbeitsergebnissen

➤ agile Unternehmenskultur

KLAUS FUHRMANNStudium der Informationsverarbeitung und Betriebswirtschaft

Exchange Program Institute of Technology Seattle U.S.A.

Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Grundlagenforschung

Managementausbildung in London, Westborough und Salt Lake City U.S.A..

Digitale Transformation, Vertriebsmanagement und Coaching Ausbildung

Best Practise in ERP, BI, CRM, PPS, BPM, SOA, BPM und IT Infrastruktur

20+ Jahre Vertriebs- und Managementpraxis zuletzt als Prokurist und Countrymanager (Nixdorf, Sun Microsystems, Stratus, EMC2 und Unisys)

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN AUS DER PRAXIS➤ Starten Sie Ihre Industrie-4.0-Bemühungen mit einem klaren Fokus auf Werte und

Wertschöpfung. Verstehen Sie Industrie 4.0 nicht technologisch, sondern ökonomisch. ➤ Erkennen Sie die Logik der digitalen Netzwerkökonomie. Ehemals lineare Pipelines sind

in der Realität längst durch Unternehmens- und ländergrenzen übergreifende Wertschöpfungsnetzwerke ersetzt. Entsprechend müssen sich Unternehmen vom bisherigen Silo-Denken befreien und ihren Wertbeitrag als Teil eines globalen Netzwerkes auch auf strategischer Geschäftsebene bewusst begreifen. Das kann auch bedeuten, dass bisherige Wettbewerber zu Verbündeten werden müssen. Und es erfordert besonders das kreative Umdenken zu innovativen oder gar disruptiven Geschäftsmodellen genau so wie zu neuen Organisationsstrukturen.

➤ Berücksichtigen Sie bei ihren Projekten daher nicht nur Vorteile durch Effizienz und Automatisierung, sondern alle neuen, durch Vernetzung und Transparenz freigesetzten Wertpotenziale, insbesondere für den Kunden.

➤ Begrenzen Sie die Perspektiven Ihrer Projekte nicht am Werkstor. Sie können intern beginnen, am Ende ist aber eine End-to-End-Optimierung alternativlos, die insbesondere die geforderten Werte für den Kunden sicherstellt.

➤ Die gesellschaftliche Perspektive von Ökonomie und unternehmerischem Handeln fordert letztlich auch eine solche Perspektive im Kontext mit der Industrie 4.0.