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Digitalisierung entzaubern – wie die deutschen Top500 digitale Blockaden lösen In Zusammenarbeit mit:

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Digitalisierung entzaubern –wie die deutschen Top500 digitale Blockaden lösen

In Zusammenarbeit mit:

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VorwortDie Top500 Deutschlands haben gezeigt, wie Konzerne gestärkt aus Rezessionen hervorgehen, führende Marktpositionen in bedeutenden aufstrebenden Schwellen-ländern besetzen und das Qualitätsversprechen „Made in Germany“ immer wieder neu erfinden. Und jetzt? Wie es scheint, befinden sich viele der großen Unterneh-men in einer Phase der Neuorientierung.

Der weltweit gute Ruf deutscher Erzeug-nisse stammt aus einer Zeit, in der eher die Mechanik und nicht webbasierte Ser-vices die Produktqualitäten bestimmte. Eine zeitgemäße Vitalisierung steht an. Die Besten der Besten unter den 500 größten Unternehmen Deutschlands haben das verstanden. Accenture analy-siert die Entwicklung der 500 größten Unternehmen Deutschlands bereits seit rund zehn Jahren intensiv.

So lange werden auf Basis des jährlich in der WELT erscheinenden Rankings „Deutschlands Große 500“ die Umsatz- und Gewinnentwicklungen der Top- Konzerne stetig beobachtet.

Im Geschäftsjahr 2014 haben die Top500 eine Trendwende geschafft. Mit einem durchschnittlichen Umsatzzuwachs von 4,1 Prozent fanden sie in die Wachstums-spur zurück. Doch wie geht es jetzt weiter?

Bislang fließen die Investitionen eher zögerlich in die digitale Transformation. Dafür gibt es einen guten Grund: Es herrscht Ungewissheit darüber, wofür die Kunden bereit sind zu zahlen. Die Unternehmen müssen Konsumenten nun auch auf ihrer digitalen Seite besser kennenlernen.

Kurzum: Die Kundenerlebnisse müssen neu überdacht und mithilfe digitaler Tech-nologien neu designed werden. Accenture beschreibt in dieser Studie die fünf Blockaden, die es zu lösen gilt, um die Top500 zu digi talen Unternehmen zu entwickeln. Sie liefert damit wertvolle Hin weise für Unternehmen, die zum Digi-tali sierungs-Champion werden wollen.

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Sie sind profitabler und wachsen schneller als die übrigen Kon-zerne aus den Top500: die Growth Champions. Accenture hat sie definiert als die Unter-nehmen, die in den vergangenen fünf Jahren beim Umsatzwachs-tum den Durchschnitt der Top500 insgesamt sowie den Durchschnitt der eigenen Bran-che übertroffen haben und zu- gleich höhere Gewinne als der jeweilige Branchendurchschnitt realisieren konnten.

Die Aufstellung der Growth Champions zeigt Jahr für Jahr, wie schwer es ist, im Wettbewerb Spitzenstellungen zu behaupten. Von den 19 Wachstumssiegern des vorausgegangenen Jahres sind nur zehn auch unter den diesmaligen Growth Champions zu finden:• Clariant • Dürr • ElringKlinger • Fuchs Petrolub • Hugo Boss • Knorr-Bremse • L. Possehl • Trumpf • United Internet • Volkswagen

Nur zwei Unternehmen haben es in allen sechs Jahren zum Growth Champion geschafft:• Hugo Boss • L. Possehl

Zwei Unternehmen waren fünfmal in der Growth-Champions-Aufstellung zu finden:• United Internet • SAP

Die vollständige Liste der Growth Champions:

Eine Aufschlüsselung der Growth Cham-pions nach Branchen zeigt auf, wo unsere Leitindustrien zu finden sind. Mit neun Wachstumssiegern sind die meisten der besonders erfolgreichen Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau zu finden. Sechs Growth Champions kommen aus der Automobil- und fünf aus der Chemie- industrie.

Die Ermittlung der Growth Cham-pions ermöglicht es Accenture, die Strategien der besonders erfolgreichen mit denen der unterdurchschnittlich abschnei-denden Top500-Konzerne zu vergleichen. Zudem suchen wir nach Korrelationen zwischen den Growth Champions und den Unternehmen, die bei der digitalen Transformation hervorstechen. Wir finden diese Vorreiter der Digitalisierung mithilfe unseres Digitalisierungsindex.

Die Growth Champions unter den 500 größten Unternehmen DeutschlandsZum sechsten Mal hat Accenture die Wachstumssieger unter den Top500-Konzernen ausfindig gemacht. In diesem Jahr konnten 43 Unternehmen alle Hürden überspringen. So viele Growth Champions hat es noch nie gegeben.

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Abbildung 1: Growth-Champions-Verteilung nach Industrien

Kommunikation

Maschinen- u. Anlagenbau

Automobilindustrie

Chemie

Konsumgüter

Einzelhandel

Elektronik & Hightech

Energieversorger

Pharma, Kliniken und Medizintechnik

Bauindustrie

DienstleistungenGroßhandel

IT

91 1 1

6

5

4

3

3

3

3

2

2

Growth Champions sind definiert als Unternehmen mit überdurchschnittlichem Umsatzwachstum 2010–2014 (gemessen als Compound Annual Growth Rate) im Vergleich zum Top500-Durchschnitt sowie im Vergleich zum Industrie-Cluster-Durchschnitt und mit überdurchschnittlicher Umsatzrendite 2010-2014 im Vergleich zur ihrer Industrie-Cluster-Umsatzrendite. Alle Durchschnitte werden als ungewichtete Durchschnitte berechnet.

Quellen: Accenture Research basierend auf BvD Orbis, CapitalIQ, Geschäftsberichten, Bundesanzeiger

Deutschlands Leitindustrien

43 GC aus 14 Industrien;20 GC aus Deutschlands Leitindustrien

accenture.de/wachstumschampions

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Bewährter Gradmesser für den DigitalisierungsfortschrittAccenture zeichnet die Transformation der Top500-Konzerne mithilfe des Digitalisie-rungsindex auf. Dabei zeigt sich eine stetige Entwicklung auf allen Ebenen. Sämtliche Optionen des Einsatzes digitaler Technologien werden aber noch nicht genutzt.

Zum dritten Mal wurden die großen deutschen Unternehmen hinsichtlich ihrer digitalen Stra-tegien, digitalen Angebote und digitalen Prozesse bewertet. Accenture erhält damit wert-volle Aufschlüsse über die Fort-schritte der Digitalisierung in einzelnen Branchen sowie in den Top500 insgesamt. In die-sem Jahr wurde die Systematik weiter verfeinert.

Accenture hat in diesem Jahr den Digitali-sierungsfortschritt in vier Bereichen gemessen:

• Strategie: In diesem Bereich wird untersucht, inwiefern die Top500 über eine Strategie zur digitalen Transfor- mation verfügen.

• Produkt: An dieser Stelle bewertet Accenture, ob die Unternehmen ihre Produkte „intelligent“ machen oder digitale Services entwickeln.

• Vertrieb: Accenture blickt auch auf die Fähigkeiten, die Customer Experience

mithilfe digitaler Technologien neu zu gestalten.

• Prozesse: Wichtig ist außerdem, inwie-weit die Top500 über moderne interne Prozesse verfügen, mit denen sie ihre internen Strukturen optimieren.

Die Tabelle unten veranschaulicht, wie diese vier Kerngeschäftsfelder in vier Handlungsfelder gegliedert werden.

Dabei stehen als Bewertungsmaßstab die Noten von 1 bis 4 zur Verfügung*.

Tabelle 1: Der industrieübergreifende Digitale-Index-Ansatz

Strategie Produkt Vertrieb Prozesse

Digitale Transformation

in der Strategie

Digitale Transformation

beim Produkt

Digitale Transformation im

Vertrieb und des Kunden-

erlebnisses

Digitale Transformation

der Unternehmensfunktionen

und -prozesse

Erkenne „digital” als einen ent-scheidenden Trend für das eigene Geschäft und die Branche

Designe mithilfe digitaler Tech- nologien und innovativer Ansätze

Engagiere und erreiche Kunden mit digitalen Mitteln

Bewerte den Zustand der digitalen Kultur, der Cyber-Infrastruktur und des Leistungsvermögens

Plane Strategien und Budgets für die Digitalisierung

Erstelle digitale und digitalisierte Produkte und Dienstleistungen

Verkaufe mittels vielfältiger inte- grierter Kanäle und Touchpoints

Verbessere die operative Effizienz durch digitale Anwendungen

Handle, um die Digitalisierung innerhalb und außerhalb der eige-nen Organisation zu verstärken

Betreibe optimierte Aktivitäten mit Lieferanten mithilfe digitaler Lösungen

Bediene Kunden, um sichere und nahtlose Aftersales-Erfahrungen zu ermöglichen

Erneuere Ressourcen mit digitalen Mitteln

Kerngeschäfts- bereiche

Handlungsfelder

* 1 = deutlich schlechter als der Branchendurchschnitt; 2 = schlechter als der Branchendurchschnitt; 3 = besser als der Branchendurchschnitt; 4 = deutlich besser als der Branchendurchschnitt

Abbildung 2: Digitaler Index – nach Industrie-Cluster

Energieversorger 2,1 2,2 1,9 1,6

Vertrieb Produkt Strategie Prozesse

(1) Ungewichteter Durchschnitt der vier Dimensionen (Prozesse, Vertrieb, Produkt und Strategie). Erweiterte Methodik gegenüber Digitalisierungsindex 2015 und 2014

Quelle: Top500 Digitaler Index Deutschland, Accenture 2016

Ø Digitaler Index-Wert (1)

Pharma, Kliniken und Medizintechnik 1,6 1,8 1,6 1,7

Medien & Unterhaltung 2,7 1,8 1,9 1,8

Maschinen- u. Anlagenbau 1,9 2,0 1,5 1,5

Logistik & Transport 2,0 2,2 1,9 1,7

Konsumgüter 1,9 2,2 2,1 1,6

Kommunikation 3,1 3,1 2,9 2,5

IT 3,1 3,3 2,5 2,8

Industrie Rohstoffe u. Ressourcen 1,3 1,5 1,3 1,4

Elektronik & Hightech 2,8 3,1 2,6 2,7

Einzelhandel 2,8 2,8 2,7 2,2

Dienstleistungen 2,4 1,8 2,4 2,0

Chemie 1,3 1,4 1,5 1,4

Bauindustrie 1,6 1,7 1,5 1,4

Automobilindustrie

1,9

1,7

2,1

1,7

1,9

2,0

2,9

2,9

1,4

2,8

2,6

2,1

1,4

1,5

2,32,3 2,7 2,0 2,0

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Fahrplan zur umfassenden DigitalisierungAnalysen auf Basis des Digitalisierungsindex zeigen, dass die großen deutschen Unternehmen bislang nur die partielle Digitalisierung ihres Geschäfts betreiben. Oft fehlt noch der Plan, der die Aktivitäten miteinander in Beziehung setzt und zu neuen Geschäftsmodellen führt.

Wegweisende Projekte, mit denen die digitale Transformation fort-gesetzt oder zumindest ange-schoben wird, sind in nahezu allen Top-Konzernen zu finden. Doch die Frage ist, inwieweit diese Bemühungen tatsächlich zielgerichtete Schritte sind, mit denen digitale Technologien und Prozesse optimal in bestehende oder neue Geschäftsmodelle eingesetzt werden. Die Punkte- Wolke liefert Erklärungsmuster für die Ausprägung der Digita- lisierungsambitionen in den Top500-Unternehmen.

Mithilfe des Digitalisierungsindex lässt sich die Zielrichtung der digitalen Transforma-tion visualisieren. Dazu hat Accenture die Bewertung im Bereich „Prozesse“ auf der

X-Achse und eine zusammenfassende Bewertung aus den Bereichen „Produkt“ und Vertrieb“ auf der Y-Achse eingetragen.

Je weiter die Unternehmen in der Punkte-wolke rechts oben angesiedelt sind, desto weiter ist die digitale Transformation vor-angeschritten. Viele Unternehmen aus den Top500 sind indes noch sehr weit links unten zu finden. In den oberen Winkel auf der rechten Seite hat es noch kein Konzern geschafft. Das heißt: Die deut-schen Unternehmen nutzen bei Weitem noch nicht die gesamte Bandbreite der Digitalisierungsoptionen. Die Ergebnisse dieser Studie belegen somit, dass sich die Top500 in der Summe ihrer Aktivitäten zur digitalen Transforma-tion erheblich voneinander unterscheiden. Die Mehrzahl der Top500-Unternehmen hat sich für eine partielle Digitalisierung entschieden. Nach wie vor gibt es aber noch Konzerne, die abwarten und sich

für die Handlungsoption „Business as usual“ entschieden haben.

Unsere Analysen des Digitalisierungsindex zeigen auf: Der Weg zum digitalen Unter-nehmen ist kürzer, wenn die Aktivitäten in den Bereichen „Produkt“, „Vertrieb“ und „Prozesse“ in einer ausgewogenen Balance zueinander stehen. Es reicht nicht aus, nur die internen Prozesse zu modernisieren. Unternehmen, die zu stark auf diese Seite fokussiert sind, vergeben die Chancen neuer digitaler Geschäftsmodelle.

Ist der Schwerpunkt aber zu sehr auf die Bereiche „Produkt“ und „Vertrieb“ ausge-legt, verfügen Unternehmen nicht über geeignete interne Strukturen, um die digi-talen Geschäftsmodelle effizient umzuset-zen. Die Zielrichtung für die Top500 auf dem Weg in die Digitalisierung muss daher lauten: effizientere interne Strukturen und die Neugestaltung der Kundenerlebnisse mithilfe von digitalen Technologien.

Abbildung 3: Digitale Matrix

digitaler Kunde digitales Geschäft

Quelle: Top500 Digitaler Index, Accenture 2015

Growth Champion Peer

neue Geschäftsmodelle

externer

Fokus

interner Fokus

digitales

Kundenerlebnis

digitale Prozesse

(Teil-)Märkte

disruptieren

digitalesUnternehmenpartielle Digitalisierung

Business as usual

Mehr zum Digitalisierungsindex:

accenture.de/umfrageergebnisse

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„Chefsache“ DigitalisierungAccenture hat 247 Führungskräfte aus großen deutschen Unternehmen nach ihren Einschätzungen zum Digitalisierungsfortschritt im eigenen Unternehmen und in der eigenen Branche befragt.

Digitalisierung ist heute in den meisten Unternehmen „Chef- sache“. 42,3 Prozent der Befrag-ten gaben an, dass bei ihnen der CEO zuständig ist.

Accenture fragte auch, wie hoch der Anteil der Investitionen für Digitalisierung an den Gesamtinvestitionen ist. Dabei zeigt sich, dass die Höhe der investierten Mittel noch bescheiden ist. 53,8 Prozent

der Unternehmen stecken weniger als zehn Prozent ihrer Gesamtinvestitionen in Digitalisierung. In drei Jahren wollen nur noch 20,5 Prozent weniger als zehn Prozent ausgeben.

Derzeit leisten digitale Geschäftsmodelle in den meisten Unternehmen noch keinen erheblichen Beitrag zum Umsatz. Genau die Hälfte der Unternehmen benannte diesen Anteil mit weniger als fünf Prozent.

Gefragt wurde auch, wo Unternehmen diesen Wert in drei Jahren sehen. Dann wollen nur noch 21,2 Prozent weniger als fünf Prozent der Umsätze mit digitalen Aktivitäten machen. Interessant ist, dass sich die Unternehmen vor allem von der Nachfrage nach neuen Produkten zur digitalen Transformation getrieben sehen. Mit 27,3 Prozent haben die meisten der Befragten diesen Grund angegeben.

Ausgewählte Ergebnisse der Umfrage finden Sie hier:

Es zeigt sich, dass über alle Branchen hin-weg noch keine schlüssigen Muster für einen Weg in die Digitalisierung zu finden sind. Accenture hat als Ergebnis dieser Studie fünf Blockaden identifiziert, die es für die nächsten Schritte ins digitale Zeit-alter zu lösen gilt.

Abbildung 5: Investitionen in Digitalisierung

Abbildung 4: Verantwortliche für die Planung der Digitalisierungsstrategie

9,3 %

14,1 %

4,2 %

6,4 %

42,3 %

21,5 %

2,2 %

Welche Person oder organisatorische Einheit ist in Ihrem Unternehmen für die

Planung der Digitalisierungsstrategie verantwortlich?

Leiter strategische Planung

CIO Chief Information Officer

andere organisatorische Einheiten z. B. Digital Lab

gemeinschaftliche Verantwortung mehrerer Vorstände

andere Vorstände

CEO Chief Executive Officer

CDO Chief Digital Officer

N=247, eine Antwortmöglichkeit

Quelle: Top500 Digital Survey Deutschland 2015, Accenture Research & IMD Lausanne

Wie hoch schätzen Sie den aktuellen und zukünftigen (in drei Jahren) Investitionsbedarf (in Prozent der Gesamtinvestitionen)

im Zusammenhang mit der Digitalisierung für Ihr Unternehmen ein?

Quelle: Top500 Digital Survey Deutschland 2015, Accenture Research & IMD Lausanne

N=171 (heute), N=190 (in drei Jahren) eine Antwortmöglichkeit

keine Angabe

23,2 %

14,6 %

>70 %–100 %

2,6 %0,0 %

>60 %–70 %

2,6 %2,9 %

>50 %–60 %

3,7 %0,6 %

>40 %–50 %

4,2 %2,3 %

>30 %–40 %

6,8 %3,5 %

>20 %–30 %

10,5 %5,3 %

>10 %–20 %

25,7 %

16,9 %

>0 %–10 %

20,5 %

53,8 %

in drei Jahren heute

19,3 %

16,4 %

in drei Jahren >0 %–10 %

>0 %-2 %

>3 %-5 %

>5 %-10 %

20,5 %

4,7 %5,3 %

10,5 %

heute >0 %–10 %

53,8 %

18,1 %

accenture.de/umfrageergebnisse

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Fünf Blockaden lösenNeue Wachstumspotenziale entstehen aus der Transformation der Kundenbeziehungen sowie der internen Prozesse.

Noch gibt es zu wenige Unter-nehmen, die digitale Geschäfts-modelle konsequent nach einem strukturierten Plan aufbauen. Die Freiheiten, um solche Stra-tegien kontinuierlich und mit Nachdruck zu verfolgen, ver-schaffen sich einige erfolgreiche Top500-Konzerne, indem sie

interne Prozesse und Infrastruk-turen immer weiter modernisie-ren und digitalisieren. Dabei berücksichtigen sie: Neue, digitale Geschäftsmodelle kön-nen nur reifen, wenn sie kon- sequent vom Endkunden aus gedacht werden. Aus der sehr komplexen Datenwelt müssen

einfache Prozesse zur Befriedi-gung digitaler Kundenbedürf-nisse entwickelt werden. Wer beide Seiten – interne Prozesse und Kundenerlebnisse – im Blick hat und in einer strukturierten Entwicklung vorantreibt, wird zu einem digitalen Unternehmen.

Die Entwicklung neuer digitaler Services ist nicht allein von Geistesblitzen abhängig. Die Top500 können sich neue Geschäfts-modelle erarbeiten, indem sie sich die neuen Potenziale in fünf Arbeitsfeldern erschließen.

1. Einfach anfangen,nicht überplanen!Digitalisierung ist nichts Mystisches. Es gibt nicht den Masterplan für alle. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen digita-len Weg zum Kunden finden. Ansatzpunkte gibt es viele. In Deutschland digitalisieren Unternehmen vorrangig ihre internen Prozesse. In den USA fokussieren sich die Konzerne auf die Entwicklung neuer kundenzentrierter Geschäftsmodelle. Auf beiden Wegen können Unternehmen zum digitalen Player werden.

2. Den Kunden neu entdecken und seine Erlebnisse optimieren!Effizienz verbessern ist gut, Kundenerleb-nisse optimieren ist besser. Die deutschen Top500 müssen lernen, was die Internet-

Konzerne aus dem Silicon Valley vorge-macht haben. Digitale Technologien bieten völlig neue Möglichkeiten, die Wünsche der Kunden zu verstehen und ihre Bedürf-nisse zu bedienen.

3. Keine Angst vor Daten!Daten sind die Rohstoffe dieses Jahrhun-derts, heißt es. Und Rohstoffe sind etwas Wertvolles. Unternehmen müssen effizient mit ihnen umgehen. Sie müssen lernen, auf breiter Basis mit ihnen zu arbeiten. Es gilt, neue Möglichkeiten zur Ernte der Daten aufzuspüren. Gleichzeitig sind Daten aber nur etwas wert, wenn sie analysiert und verstanden werden. Experten dafür, wie etwa Data Scientists, sind gefragte Spezialisten im digitalen Zeitalter.

4. Effizienz steigern, Komplexität reduzieren!Die neuen Konkurrenten der Top500 sind Unternehmen, die keine Digitalisierung brauchen, weil sie erst jetzt gegründet werden und gar nichts anderes kennen als digitale Infrastrukturen und Geschäfts-

modelle. Sie sind Disruptoren und können enorm schnell wachsen. Wenn die Top500 diese Herausforderung meistern wollen, müssen sie Komplexität aus ihren Prozessen herausnehmen und die Strukturen ver-schlanken und digitalisieren.

5. Neue Wettbewerber und neue Märkte erkennen!Die Top500 brauchen „Radargeräte“, um möglichst frühzeitig die neuen Wettbe-werber zu erkennen, die ganz plötzlich aus dem Nebel auftauchen und Märkte mit disruptiven Geschäftsmodellen erobern.

Je früher diese neuen Konkurrenten erkannt werden, umso größer sind die Chancen, die Umsätze zu verteidigen. Auf der anderen Seite können aber auch neue Märkte unverhofft am Horizont auftauchen, die im Rahmen der Digitalisierung des bestehenden Produktportfolios erreichbar sind. Ein solches Radargerät können Inku-batoren und Akzeleratoren sein, die in den Startup-Szenen der wich tigsten Gründer-hochburgen angesiedelt werden.

Fazit

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Über Accenture

Accenture ist ein weltweit führendes Dienstleistungsunternehmen, das eine breite Palette von Services und Lösungen in den Bereichen Strategie, Consulting, Digital, Technologie und Operations anbietet. Mit umfassender Erfahrung und spezialisierten Fähigkeiten über mehr als 40 Branchen und alle Unternehmensfunk-tionen hinweg – gestützt auf das weltweit größte Delivery-Netzwerk – arbeitet Accenture an der Schnittstelle von Busi-ness und Technologie, um Kunden dabei zu unterstützen, ihre Leistungsfähigkeit zu verbessern und nachhaltigen Wert für ihre Stakeholder zu schaffen. Mit rund 373.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind, treibt Accenture Innovationen voran, um die Art und Weise, wie die Welt lebt und arbeitet, zu verbessern. Besuchen Sie uns unter www.accenture.de.

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Über das IMD World Competitiveness CenterDas IMD World Competitiveness Center ist der weltweite Vorreiter bei der Erfor-schung, wie Unternehmen und Regierun-gen im Wettbewerb bestehen, um die Grundlage für zukünftigen Wohlstand zu legen. Das Zentrum fokussiert sich auf die Unterstützung der Entscheidungsfindung in Unternehmen und Regierungen mithilfe von Expertenberichten, Ausbildungspro-grammen für Führungskräfte und einem Nachschlagewerk – dem IMD World Competitiveness Yearbook, das seit 1989 erscheint und als der führende Jahres- bericht zur Wettbewerbsfähigkeit von Nationen gilt. Das Zentrum hat seinen Sitz auf dem Campus von IMD – einer führenden Wirtschaftsschule in Lausanne, Schweiz. www.imd.org

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