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  • Fachartikel

    Digitalisierung im Controlling: Einflussfaktoren, Standort- bestimmung und Konsequenzen fr die Controllerarbeit

    Erschienen in:Konzerncontrolling 2020 Haufe, 1. Auflage, 2016Seite 79-96

    www.horvath-partners.com

    Andreas KirchbergCompetence CenterControlling & Finance

    [email protected]

    Daniel MllerCompetence CenterControlling & Finance

    [email protected]

  • Digitalisierung im Controlling:Einflussfaktoren, Standortbestimmung undKonsequenzen fr die Controllerarbeit

    n Der Artikel zeigt die Auswirkungen der Digitalisierung fr den Controller unddie Prozesse im Controlling auf.

    n Ein Bewertungsradar liefert auf der Basis von klar definierten Kriterien eineEinordnung der Betroffenheit von Prozessen im Controlling.

    n Eine Heatmap schafft einen schnellen berblick der Digitalisierung desControllings.

    n Es wird ein Ausblick auf die zuknftige Dimensionierung der Controlling-bereiche gegeben.

    Inhalt Seite

    1 Was bedeutet Digitalisierung im Controlling? .............. 81

    2 Wie bewertet man den Grad der Digitalisierung derCFO-Organisation .......................................................... 82

    2.1 Digital Impacts ............................................................... 832.2 Digital Operations ........................................................... 852.3 Digital Enablers ............................................................... 872.4 Digital Capabilities .......................................................... 88

    3 Heatmap fr die CFO-Organisation am Beispiel derControllingprozesse ........................................................ 89

    3.1 Kriterien ......................................................................... 903.2 Bewertung der Controllingprozesse ................................. 903.2.1 Planung .......................................................................... 923.2.2 Reporting ........................................................................ 933.2.3 Kostenrechnung .............................................................. 93

    4 Dimensionierung der digitalen Controllingorganisation ... 94

    5 Fazit ............................................................................... 95

    6 Glossar ........................................................................... 95

    7 Literaturhinweise ........................................................... 96

    79

    Digitalisierung im Controlling

  • n Die AutorenAndreas Kirchberg, Principal und Leiter des Kompetenzfeldes Organi-zational Effectiveness bei Horvth & Partners Management Consultantsin Dsseldorf.

    Daniel Mller, Senior Project Manager im Bereich CFO Strategy &Organization bei Horvth & Partners Management Consultants inDsseldorf.

    80

    Grundlagen & Konzepte

  • 1 Was bedeutet Digitalisierung im Controlling?Wenn ber das Thema Digitalisierung oder Industrie 4.0 geschrieben undgesprochen wird, liegt der Schwerpunkt zumeist auf Prozessen in derProduktion, im Vertrieb, im Einkauf oder im Marketing. Die gngigenBeispiele, wie die vollstndig autonome Fertigung in Fabrikhallen ohnePersonal oder die neuen Formen der Kundeninteraktion, haben stets einenBezug zu Marketing und Vertrieb oder Produktionsprozessen und ope-rativen Prozessen der Wertschpfungskette. So beschreibt Martina Weid-ner, Solution Sales Executive Manufacturing & Sales bei SAP, dieprozessualen Vernderungen im Bereich der Produktion folgendermaen:

    Die Teile wissen, wer sie sind und knnen sich mittels RFID-Technologiemit der Anlage unterhalten. Sie fahren immer zur richtigen Station undsagen ihr, ich bin dieses Teil, in dieser Variante und jetzt bearbeite michbitte richtig.1

    Dementsprechend ist die Verantwortung fr die Bewertung und Entwick-lung von Digitalisierungsinitiativen in Unternehmen im Schwerpunkt aufeben diese Bereiche verteilt (s. Abb. 1).

    22%

    25%

    27%

    30%

    47%

    63%

    63%

    0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

    Inkubator/ Accelerator

    keine geregelteVerantwortung

    Sonstige

    Dezentrale Einheiten

    Strategiebereich

    Marketing

    IT-Bereich

    Abb. 1: Verantwortlichkeiten fr die Umsetzung des Digitalisierungsprozesses2

    81

    Digitalisierung im Controlling

    1 Vgl. Bhme, 2014, online.2 Vgl. Sindemann, 2014.

    Verstndnis vonDigitalisierung

  • Wenn die Digitalisierung auf Supportprozesse, z.B. im Bereich Finanzen,und das Umfeld des CFOs erweitert wird, sind die Aussagen, welcheAuswirkungen die Digitalisierung haben wird, deutlich ungenauer.

    Schlagworte wie Predictive Analytics und Big Data sowie erweiterteVernetzung lassen sich finden, es fehlen allerdings die erprobten und imrealen Betrieb eingesetzten Fallbeispiele. So werden oftmals Aktivittenund Projekte als Beispiele fr den Grad der Digitalisierung in derCFO-Organisation angefhrt, die bestenfalls die Voraussetzung und dieBasis fr eine Realisierung und Umsetzung der digitalen Transformationder CFO-Organisation und der -prozesse bieten. Hier ist z.B. dielangsam Fahrt aufnehmende Einfhrung von SAP S/4HANA zu nennen.

    Innovative Unternehmen beginnen sich mit dem Thema Digitalisierungauch in der CFO-Organisation auseinander zu setzen und grndenEinheiten wie financial digital labs oder digital shared units. Hierwird die Kompetenz der CFO-Organisation in Richtung digitale Steue-rung gebndelt und fokussiert.

    2 Wie bewertet man den Grad der Digitalisierung derCFO-Organisation

    Viele Unternehmen tun sich schwer mit der eigenen Standortbestimmungund der Beurteilung des Grades der Umsetzung der Digitalisierung in dereigenen CFO-Organisation. Verschiedene Bewertungsmuster und Krite-rien, zumeist aus den operativen Prozessen abgeleitet, werden hierfrherangezogen. Whrend aber z.B. in der Produktion ein Kriterium wieDigital-to-physical conversion (Beispiel: Advanced robotics, 3D Druck)sinnvoll ist, gelten fr die CFO-Organisation Kriterien mit einem anderenund eigenen Fokus.

    Ein strukturiertes Bewertungsradar, das sich in vier Cluster aufteilt undden Reifegrad der Struktur der CFO-Organisation mit messbarenKriterien bewertet, hilft bei der Standortbestimmung (s. Abb. 2).

    Was die einzelnen Quadranten im Einzelnen bedeuten, soll im Nach-folgenden nher erlutert werden.

    82

    Grundlagen & Konzepte

    Standort-bestimmung des

    Grades derDigitalisierung

  • DigitalOrganization

    Virtual Organization Digital Processes Digital Services

    Digital Operations

    Technological Skills Analytical Skills Digital Engagement

    Digital Capabilities

    General Impacts Big Data Social Media

    Digital Impacts

    Digital Engine Service Architecture Smart Technology

    Digital Enablers

    Abb. 2: Bewertungsradar

    2.1 Digital Impacts

    In einer digitalen CFO-Welt wird die Bedeutung des Datenmanage-ments deutlich ansteigen. Dabei steht das Datenmanagement in diesemZusammenhang fr die saubere Strukturierung der Stamm- sowie derBewegungsdaten, die allen weitergehenden Analysen zugrunde liegen.

    Was bedeutet dies im Detail? In der Vergangenheit haben Unternehmenzum Teil groe Anstrengungen unternommen, Stamm- und Bewegungs-daten zu harmonisieren. Auf allen Informationsebenen und auch IT-Syste-men ein identisches Verstndnis von seinen Kunden, von seinen Lieferantenoder seinen eingesetzten Materialien oder Kontierungsmerkmalen wieKostenstellen zu haben, ist von unschtzbarem Wert. Es ist ebenfallszwingende Voraussetzung fr eine Harmonisierung der Unternehmens-System-Welten. Diese Anstrengungen sind auch Basis und Voraussetzungfr eine weitergehende Digitalisierung des Finanzbereichs. Hierdurch wirddie ohnehin rapide steigende Komplexitt der Informationswelten wiederreduziert. Digitalisierung bedeutet in diesem Bereich aber noch einen Schrittweiter zu gehen. Wenn Berichte durch externe Informationen z.B. aus demInternet angereichert werden, ist eine Harmonisierung der externen Datenkaum mglich. Hierzu ein Beispiel:

    83

    Digitalisierung im Controlling

    Digital Impactsumfasst Daten-management &-analyse

  • Die einfache Frage, wieviel Umsatz mein Unternehmen mit einembeliebigen Kunden gemacht hat, lsst sich bei nicht harmonisierten Datennur mit groem Aufwand und zum Teil manuell beantworten. AlleUmstze fr diesen einen Kunden, mssen gesammelt werden, egal welcheStrae, welche Schreibweise, welche Bankverbindung oder Ansprech-partner jeweils fr diesen Kunden in der Buchung hinterlegt sind.

    Bei harmonisierten Daten ist dies deutlich einfacher, man sucht in seinenSystemen nach der Kundennummer und hat eine Antwort nahezu aufKnopfdruck.

    Will man diesen Bericht mit Informationen aus weiteren Quellen anrei-chern, z.B. aktuelle Nachrichten, Bonitten, Entwicklungen des respektivenGeschftsbereichs des Kunden, dann findet man diese Information nichtmehr auf der Basis der eigenen Kundennummer. Dann werden intelligenteAlgorithmen bentigt, die solche Informationen automatisiert aus verschie-densten Datenquellen extrahieren und bestenfalls aufbereiten. Algorithmen,die in der Lage sind, aus z.B. vielen Tausend Eintrgen in Datenbanken unddem Internet die Informationen ber den Kunden zu filtern, die fr denEntscheidungstrger im eigenen Unternehmen relevant sind. Hier stt manweit in den Bereich der Digitalisierung des Finanzbereiches vor.

    Datenanalyse baut integral auf dem Datenmanagement auf. Das zuknf-tige Reporting wird viel strker prognoseorientiert aufgestellt sein. Aus derAbleitung von Vergangenheitswerten unter Einbeziehung von zukunfts-orientierten KPIs, werden viele Leistungen, die derzeit ein Controller mitErfahrung und langjhrigem Sachverstand leistet, automatisiert vor- undaufbereitet werden. Beispiele fr die fortschreitende Digitalisierung inD