DISKUSSIONSPAPIERDasneueModellimKontextFuhrungundZusammenarbeitinUnternehmenAutor: ConnyDethloOttoGmbH&CoKG13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen AbbildungsverzeichnisInhaltsverzeichnis1 Motivation 32 StatusQuo 43 Zielbild 84 DerWeg 13Abbildungsverzeichnis1 EntwicklungderWirtschaft(schematischeDarstellung) . . . . . . . . . . 52 UnterschiedezwischenHierarchieundHeterarchie . . . . . . . . . . . . . 93 IntegrationzwischenHierarchieundHeterarchie . . . . . . . . . . . . . . 11ConnyDethlo 2 13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen 1 MOTIVATION1 MotivationDerBegriDigitalisierungistderzeitinallerMundeundwirdmittlerweileausmeinerSichtschonwieder uberstrapaziert, sowievieleHypethemenderVergangenheit. Lei-der,wie ichnde,nur in eine Richtung,namlichin Richtung der Technologie.F ur michpersonlich aber beginnt die Digitalisierung in den Unternehmen im Kopf der Menschen.EsgehtnamlichumdieHaltungeinesjedeneinzelnenMitarbeiters, wieerdiejeweilsanderen Menschen des Unternehmens wahrnimmt und auf dieser Basis mit ihnen zusam-menarbeitenmochte, unabhangigvonRangundTitel. DennineinemNetzwerk, wasjaalsveranschaulichtesBildderDigitalisierunggernehergenommenwird, zahltkeinStatusundkeineRolleperkontextlosauferlegtemGesetz.JederMitarbeitermusssichtagtaglich aufs Neue f ur seine Identitat einbringen und ggf. neu ernden, in dem er sichmehrwertgenerierendimSinnedergestecktenZieleimUnternehmeneinbringt.Diese passfahige Geisteshaltung ist also DER erfolgskritische Faktor im Kontext der Di-gitalisierungvonUnternehmen,wasmichdazuveranlassthat,diesesDiskussionspapierzumThemaF uhrungundZusammenarbeitinUnternehmen, absofortmitF&Zab-gek urzt,zuerstellen.IchbeleuchteimfolgendenKapitel dasderzeitiginvielenUnternehmennochvorherr-schendeModellderF&Z,welchesnochausderZeitderIndustrialisierungstammtunddort auchErfolgevorweisenkonnte. Dannsammleichdarauf aufbauendArgumente,warumdiesesModellheutenichtmehrviabelzumdigitalenZeitalterist.Imdarauol-genden Kapitel leite ich daraus ein neues Modell der F&Z ab. Bis dahin bewegen wir unsnoch grotenteils auf der rationalen Ebene. Da wir aber Menschen und keine Maschinensind, m ussenwirnat urlichdieemotionaleEbeneindiesemKontextbeleuchten. Denndiese Ebene ist vor allem daf ur verantwortlich, dass wir den Weg hin zum Zielbild einesneuen Modells als so steinig wahrnehmen. Das wird Bestandteil des letzten Kapitels sein.Dieses Diskussionspapier ist eine Zusammenfassung von 5 Beitragen zum Thema F uhrungundZusammenarbeitinUnternehmenausmeinemLogbuchderReisedesVerstehens1.SiekonnendieBeitrageauchdirekt ubermeinemLogbucheinsehen, mitdemVorteildanndirekt uberdieHyperlinksaufreferenzierteQuellenimInternetzugelangen.1http://blog-conny-dethlo.de/?p=3120ConnyDethlo 3 13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen 2 STATUSQUO2 StatusQuoSeit langerer Zeit nun werden immer wieder neue Ideen und Konzepte zum Thema F&Zauf denMarktgesp ult. Hauggehtesdabei umdieRollederF uhrungskraftundwiedieseeigentlichindieserneuendigitalenZeitagierensollte.WarumaberwerdendieseKonzepteundIdeenmeistensnieoperationalisiert?WarumlandendiesePapiereimmerwiederindenSchubladen?Liegtesdaran, dassmandocheigentlichkeine neuenWege als F uhrungskraft beschreitensollte undalles soweitermachenkannwiebisher?Wenndasabersoware, warumwirddanndasThemanichtadactagelegt?WarumnahernsichdieVerfechterundGegnerimKontexteinesneuenF uhrungskonzeptesnichtan?Ichglaubeesliegtdaran, dasindenDiskussionenvoneinemParadigmaausgegangenwird, welches nie zur Diskussion kommt. Dieses Paradigma liegt quasi im blinden Fleck.HeinzvonForster, einehemalsber uhmterosterreichischerKybernetiker, deniertdenblinden Fleck als etwas, den wir nicht nur nicht sehen, sondern genau dieses Nichtseheneben nicht sehen. Der blinde Fleck liegt auerhalb unseres Wahrnehmungsfensters. Des-halbwirddiesesParadigmaindenDiskussionenauchniezumThemagemacht.Wennalsounser Argumentationsgebaudef ur unser bisheriges F&ZModell inUnter-nehmenauf einParadigmabasiert, welchesimblindenFleckliegt, dannhabenbeideGruppen, die Verfechter als auch die Gegner eines neuen Modells, relativ schlechte Kar-tenihrjeweiligesF urundWiderderjeweilsanderenGruppeplausibel zumachen. EsfehltbeidenGruppeneineinheitlichesProblembewusstseinimKontextdiesesThemas.Ichdenkenamlich, dass dieGegner eines neuenModells keinProblemindemaltenModellsehenunddemzufolgeauchnichtsinngekoppeltf ureineDiskussionzumFindeneinesneuensind. WokeinProblemexistiert, damussmanauchnichtnachLosungensuchen.IchversucheindiesemdesDiskussionspapiersdiesenblindenFleckaufzulosenundda-mitdasParadigmazumVorscheinzuholen.DaraufaufbauendmochteichdannmeineSicht auf dieses Paradigma spiegeln und dann meine Position zum Thema F&Z darlegen.Nur so viel vorweg. Die ThematikGeneration Yist aus meiner Sicht nur ein Symptomauf dem Weg hin zu einem neuen Modell der F&Z in Unternehmen. Ich nehme auch wahr,dass j ungere Menschen, die ihr Arbeitsleben jetzt starten, anderstickenals MenschenaltererGenerationen. Siesindvielleichtnichtmehrsohierarchiehorigodermotivierensichnichtmehrsostark uberGeld, sonderneher uberInhalteunddieMoglichketienihrerMitgestaltung. Dasistrichtig. Aberwiegesagt, dasistausmeinerSichtnureinSymptom.DieUrsacheliegtganzwoanders.ConnyDethlo 4 13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen 2 STATUSQUOWoraufbasiertunserheutigesModell vonF&Zeigentlich?DiefolgendeGraphikstellteinenschematischenAbrissderEntwicklungderWirtschaftdar. Nat urlich sind dieUbergange nicht so glatt verlaufen wie dargestellt und auch uberdieJahreszahlenlassensichjenachIndustriebereichstreiten. F ureinenschematischenUberblick,denichfolgendnaherdarlegenmochte,solltedieDarstellungallerdingsaus-reichendsein.Abbildung1:EntwicklungderWirtschaft(schematischeDarstellung)Vor der Industrialisierung war das wirtschaftliche Agieren auf lokale Markte beschrankt,die gesattigt waren. Das handwerkliche Gewerbe war vorherrschend. Umauf diesenMarkten uberlebensfahig zu sein, mussten die Unternehmen eine hohe Eigenkomplexitataufweisen, da die Umwelt, sprich die Kunden, Lieferanten und Wettbewerber, diese eben-fallsinnehatte. ZudiesenZeitengabeskeineStandardisierungen. LeanwargarkeinThema. Redundanzen waren gewollt. Hierarchien bildeten sich nicht per Erlass, sondernnat urlichentsprechenddesWissensderMenschen.AnBestPractice,vorgefertigteMe-thodenoderProzessmanagementwarnichtzudenken.Mit dem Einzug der Industrialisierung, sprich mit der Urbarmachung von Technik, wur-deauchdaswirtschaftlicheAgierenausgedehnt. Eswarnichtnurlokal beschrankt. Eswurde die Basis f ur die Globalisierung geschaen. Dadurch wurden die Markte, auf denendieUnternehmen,diedannauchimmergroerwurden,ausgedehnt.DieMarktewarennichtgesattigtundUnternehmenkonntendurchSchaungvonezientenundeekti-ven Prozessen optimal agieren. Standardisierung war das Schlagwort. Geschaftsprozesse,andiesichallezuhaltenhaben, wurdengeboren. Wenigedachten, vieleagierten. DieUnternehmenhabenalsoihreEigenkomplexitat minimierenkonnen, gar m ussen, umConnyDethlo 5 13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen 2 STATUSQUOwettbewerbsfahigzusein.DurchdieAusweitungderMarktewurdennamlichauchde-renKomplexitatenreduziert.DieLehrevomManagementvonUnternehmen,wieesinvielenB uchernzulesenist, wurdeindieserZeitgeboren. IndiesenZeitenhalf dannauch einein Stein gemeielteHierarchie weiter. Denn es war ja uber einen sehr langenZeitraum hinweg klar, was in Unternehmen getan werden muss. DieAnderungsrate wargering.Mit dem fortschreitenden Agieren auf den Markten wurden diese immer gesattigter. DerWettbewerbzwischendenUnternehmenumMarktanteilestiegan. DieTechnikwurdegenutzt, umdieVernetzungaufdenMarktenzuerhohen. DievielenMarkteschlossensich wieder zu einem groen Markt zusammen. Die Globalisierung war da. Damit wurdeaberauchwiederdieKomplexitatdesMarktes, alsoderUmwelterhoht. DiesenSatzjetzt bitte auf sich wirken lassen, denn wir nahern uns dem blinden Fleck an. Horen SieauchdesOftereninUnternehmendenSatz:Wirm ussenKomplexitatminimieren!?Ich ja. Und genau darin liegt die Ursache f ur das fehlende Problembewusstsein in punctoF&Z in Unternehmen. Das Thema Komplexitat innerhalb von Unternehmen wird in denDiskussionennichtbetrachtet. Esistjaklarwaszutunist. Minimieren. Aberdasistfalsch.Unternehmen sollten nun namlich wieder reagieren und ihre Komplexitat ebenfalls erhohen,wie es vor der Industrialisierung der Fall war, um auf diesem Markt, der eine hohe Kom-plexitat aufweist, uberlebensfahig zu sein. Tun sie das aber? Nein, zu beobachten ist, dasgenaudasGegenteilgetanwird.Eswirdnochmehr uberStandardisierunggesprochen,es werden lokale Ezienzen geschaen, k unstlich geschaene Hierarchien verhindern dasDenkenetc.UnternehmenslenkersteckenineinemDilemma,denndieDenk-undHan-delsweisenderIndustrialisierungfunktionierennichtmehr.WarumsolltenwirdiesesModell anpassen?Umdiese Frage zubeantworten, muss mandenblindenFleck ins Scheinwerferlichtr ucken. Wir m ussenKomplexitat zumThemamachenundalles daransetzen, dieseinUnternehmenerhohenzuwollen. Wirredenzwarimmerdavon, dasssichdieKom-plexitat der Markte erhoht hat, denken und handeln aber nicht danach. Hat man diesenFakt ganz tief verinnerlicht, ist ein Wechsel zu einem neuen Modell der F&Z unumgang-lich. Warum?SchauenSie sichmal bitte eine Hierarchie oder einOrganigramman.Was erkennenSie?Diese werdennachobenhinenger. Entscheidungswege inUnter-nehmenf uhrenentlangeinerHierarchievonuntennachoben. Dasbedeutet, dasTop-Management in Unternehmen ist f ur die Wertschopfung innerhalb der Unternehmen derEngpass.DiesenEngpasssolltemanlosen,indemmandieThematikHierarchiendie-renzierterbetrachtet. Ichdenkenicht, dassmanHierarchienabschaensollte, sonderneher, dass man davon ausgehen sollte, dass man kontextabhangige Hierarchien benotigt.JenachzubearbeitendemThemaiststetsDerjenigeanderSpitzederHierarchie, derConnyDethlo 6 13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen 2 STATUSQUOzudiesemThemadiemeisteErfahrung,diemeistenSkillsunddasmeisteWissenauf-weisenkann.UndgenaudieseHierarchienwerdendannimmerwiederneuimRahmenderBearbeitungderjeweiligenThemenvondenBeteiligtenbestimmt.Dasfunktioniertnicht? Ich denke doch. Schauen Sie einfach mal in ihr privates Umfeld. Gibt es in ihremBekanntenkreisimmergenaueinePerson,diestetsentscheidetundalleAnderentrot-tenhinterher?Beimirnicht.Istmanbez uglichdiesenblindenFlecksjetztsehend,kommtauchautomatischderRe-ex hoch, das man sich in Unternehmen auf Augenhohe begegnen sollte. Da bin ich mirjedenfallssicher. Ist dasnicht der Fall, hat mandieArgumentationhinter demblin-denFlecknochnichtwirklichverinnerlicht.VielleichtverstehenSiejetztauch,dassichdas ThemaGeneration Yam Anfang als Symptom f ur die Notwendigkeit eines neuenModellsvonF&Zbezeichnethabe.ImKerngehtesumKomplexitat.JungeMenschenwerdenineiner Welt hoher Komplexitat hineingeboren. Siesindesgewohnt, relativfr uhEntscheidungenf ursichzutreen.UnddannkommensieinUnternehmen,wosieselbstihrenUrlauboderdenKaufeinesBleistiftsabsegnenlassenm ussen.DasModellvonF&ZinUnternehmensolltemanalsonichtandern,weiljetztvermehrtj ungere Menschen mit anderen Einstellungen zur Arbeit engagiert werden, sondern weildie Unternehmen ohne die Neuerungen in dem komplexen Marktumfeld nicht uberlebenwerden,dadasalteModellaufveraltetePramissenberuht.WelcheBr uckemussandieserStelle uberquertwerden?ManmudentiefenGlaubenentwickeln, dass das derzeitige Modell der F&Z in Unternehmen geandert werden muss,ungeachtet dessen, dass dieses Modell fr uher die Basis f ur Erfolg der Unternehmen war.BestehtdieserGlaubenicht, kannmandiesesDiskussionspapierjetztgetrostzurSeitelegen,damanf urdiekommendenKapitelnichtsinngekoppeltseinwird.ConnyDethlo 7 13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen 3 ZIELBILD3 ZielbildOkay, dasderzeitigeModell derF&Zsolltealsogeandertwerden, dasaltenichttragt.DashabenwirausdemletztenKapitelalsErkenntnisgewonnen.AberwiesolltediesesneueModellaussehen?DazumochteichamAnfangaufzweigrundlegendverschiedeneArtenvonauszuf uhrendenTatigkeiteninUnternehmeneingehen.DawarenRoutinetatigkeiten, dieinstabilenZeiteneines Unternehmens zumTragenkommen.StabileZeiteneinesUnternehmensm ussenganzbewusstausgelobtwerden,daesseitensdesMarktesstetsinstabileZeitengibt.Denn:Allesiet.Routinetatig-keitensind,wiederNameschonaussagt,daf urda,bekannteRegelprozessestrukturiertundgeneralisiertablaufenzulassen. Siesindnichtgeeignet, Neueszuerschaen, wiedasbeispielsweiseimRahmenvonProjektengeschehensoll, diejaperDenitionge-naudaf urdasind. Bei RoutinetatigkeitengehtesumEzienz, dennesistklar, wasgetanwerdenmuss.Deshalblassensichdieseauchtrainieren.InstabilenPhaseneinesUnternehmenswirddirekteWertschopfungbetrieben. DasUnternehmenverdientalsoGeld. Jeder Mitarbeiter wei, was er zu tun, da es ja in Form von Prozessen deniert ist.EntscheidungenseitensdesManagementsm ussennichtgefalltwerden,dadiesebereitsinFormvonProzessenundMethodikenvorweggenommenwurden.Kreativtatigkeiten,dasGegenst uckzuRoutinetatigkeiten,sindf urinstabileZeitenan-gesagt.Sielassensichnichttrainieren,dahierkeineStandardsexistieren,diemantrai-nieren konnte. Bei Kreativtatigkeiten geht es um Eektivitat, denn es ist nicht klar wasgetan werden muss. Der Weg ist nicht vorgezeichnet. Deshalb ziehen hier auch keine klarvorgegebenenProzesse, wiebei Routinetatigkeiten. Auf RoutinetatigkeitenlassensichBest Practiceunddamit vorher denierteProzesseanwenden. Bei Kreativtatigkeitenmuss man auf seinen Kopf vertrauen. Das Unternehmen bendet sich instabilen Phasenin einem Change. Was zum Zeitpunkt einer Entscheidungrichtigundfalschist, kannnicht beurteilt werden. In diesen Phasen kommen Entscheidungen zum Tragen. Sie sindwichtig. IndiesenZeitenlegtdasUnternehmendieBasisf urdiekommendenstabilenPhasen,indemFunktionenweiterentwickeltwerden.Unsere derzeitig vorherrschende Organisationsform inUnternehmenist gepragt von derHierarchie. EsgibtWenige, diedasSagenhaben, diealsodieRichtungvorgeben, undViele, diedannausf uhren. Aberf urwelcheTatigkeitenistsolcheineArtderZusam-menarbeitwohlpassend?Genau,f urRoutinetatigkeiten.Wirhorenaberimmerwiederdavon, dass wir einer immer groer werdenden Komplexitat des Marktes ausgesetzt sind.Rahmenbedingungen andern sich schneller als fr uher. Diese Anpassungen geschehen aberlogischerweise nicht im Rahmen von Routinetatigkeiten. Klar. Der Anteil an notwendigenKreativtatigkeiten in Unternehmen wird damit immer groer. Darauf m ussen Unterneh-men reagieren. Sie versuchen es auch, aber eben nicht konsequent. Was meine ich damit?KreativtatigkeitenwerdendenHierarchien ubergest ulpt. WasdannpassiertkannmantagtaglichinUnternehmenbeobachten. DasKreativitatslevel wirddurchalteStruk-ConnyDethlo 8 13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen 3 ZIELBILDturenundProzesseeingedammt. DamitnimmtsichdasUnternehmendieChancef urInnovationen,dernotwendigwaren.WiekonntedasneueModell derF&Zaussehen?DieverschiedenenTatigkeitensolltenauchinkonsequentverschiedenenOrganisations-formenoderSystemenbearbeitetwerden,RoutinetatigkeiteninHierarchienundKrea-tivtatigkeitenHeterarchien(Netzwerke).DiefolgendeAbbildungstelltdiegrundsatzli-chen Unterschiede zwischen beiden Systemen dar. Ab sofort werde ich statt HeterarchienurnochdenBegriNetzwerkverwenden.Abbildung2:UnterschiedezwischenHierarchieundHeterarchieWill einUnternehmenlebensfahigsein, mussesf urbeidePhasengewappnetsein, f urdiestabilenalsauchf urdieinstabilenPhasen. InderRegel sindUnternehmenf urdiestabilen Phasen gut aufgestellt. Sie haben ja ihre Hierarchien. Das Agieren in Hierarchi-enistmittlerweileallenBeteiligteninFleischundBlut ubergegangen.Ein Wechsel von stabilen zu instabilen Phasen und umgekehrt ist auch immer verbundenmitdemWechselderZusammenarbeitsmodelle.Ichhabeobendavongesprochen,dassinstabile Phasen durch groe Veranderungsraten der Umwelt des Unternehmens gepragtConnyDethlo 9 13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen 3 ZIELBILDsind. Grundsatzlich ist die Umwelt eines Unternehmens immer und stetig Veranderungenunterlegen.HiersolltemankeineAugenwischereibetreiben.InstabilenPhasenwerdendiese Veranderungen eben nur ausgeblendet. Es wird trivialisiert. Das muss auch so sein,da ein Unternehmen sonst stetig nur im Umbruch ware, sich nicht konsolidieren und nie-malsproduktivseinkonnte.DerTriggerf ureinenChangeunddamitf ureinenWechselderZusammenarbeitsmodellekommtalsostetsausdemUnternehmenheraus, niemalsvonauen. GenaudasistdieAufgabederF uhrungsmannschafteinesUnternehmens.Hierarchientragenebengenauzudieser Trivialisierung bei.Wirdaber diese Trivialisie-rungausdauerndfortgef uhrt,sprichwerdenVeranderungenderUmweltstetigignoriertund nicht adaquat darauf reagiert, kann sie f ur ein Unternehmentodlichenden. Hier-archiensindalsogut,abernichtimmer.Der stete und rechtzeitige Wechsel der Zusammenarbeitsmodelle ist ein erfolgskritischerFaktor. Jetztkonntemanbehaupten, dasswirdiesemWechsel derZusammenarbeits-modellebereitsAufmerksamkeitschenken, namlichdurchdieEinf uhrungderMatrix-organisationenimKontextderProjekte. DasistabernurscheinbarderFall. Warum?Matrixorganisationenf uhrennurdazu, dasszwei odermehrerehierarchischeStruktu-renparallel eingef uhrtwerden. DerMitarbeiteristdanninderRegel DienermehrererHerren, waseherkontraproduktivist. ProjektesindinderRegel ebenfall strenghier-archischaufgestellt. Die Umwelt wirdalsostetigals stabil trivialisiert. InProjektengehtesaberebengenaudarum, etwasNeuartigeszuentwickeln. EswirdeineFunkti-onsweiterentwicklungbetrieben,alsoeineBasisf urspatereWertschopfunggebaut.EinstrenghierarchischesZusammenarbeitsmodellisthieralsoeherunangebracht.DieVer-antwortlichkeitenf urbestimmteAufgabenm usstenstetigwechseln, jenachErfahrungundTalentderinvolviertenMitarbeiter. EinProjektistalsonureineProjektiondesAgierenseinesUnternehmensvomGroeninsKleine.AuchimProjektkontextwirddieUmwelt, das ist dann das Unternehmen, mal als stabil und mal als instabil angesehen. InProjektensolltenalsoebenfallsbeideZusammenarbeitsmodellezumEinsatzkommen.Im Rahmen der heterarchischen Zusammenarbeit werden Gedanken und Ideen konzipiert(DierichtigenDingetun!),diedannimRahmenderhierarchischenZusammenarbeitumgesetztwerden(DieDingerichtigtun!).RoutinetatigkeitensindalsodasResultateinertrivialisiertenSichtdesUnternehmensauf den Markt. Ganz bewusst werden ganz bestimmte Aspekte des Marktes ausgeblendetoder vereinfacht, damit man im Unternehmen ins Tun kommt und Mehrwerte generierenkann. Hierarchien sind in diesem Fall also Trivialisierungsstrukturen und Mehrwertgene-rierer.Unddasistauchgutso.AndersverhaltessichinZeitendesWandels.IndiesenisteinevereinfachendeSichtaufdenMarkteherkontraproduktiv,dadergesamteOp-portunitatsraum eines Wandels nicht ausgeleuchtet wird. Man beschneidet sich damit imUnternehmenselber. Eswerdenk unstlichMauernundHindernisseaufgebaut. Kreati-vitat kommt zu kurz. In Zeiten des Wandels sind Hierarchien damit Mehrwertvernichterundm ussendurchnetzwerkartigeOrganisationsstrukturenersetztwerden.ConnyDethlo 10 13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen 3 ZIELBILDIch glaube nicht daran, dass sich stabile und instabile Zeiten f ur ein Unternehmen stetigabwechseln.Ichdenkeeher,dassdieseparallelexistieren.Damitistaucheinleuchtend,dass hierarchische und netzwerkartige Organisationsstrukturen koexistieren und mitein-ander verzahnt werden m ussen. Die folgende Abbildug stellt diesen Fakt schematisch dar.Abbildung3:IntegrationzwischenHierarchieundHeterarchieNunkonntemannat urlichmeinen,wieebenkurzangedeutet,dassdieIntegrationzwi-schenHierarchieundNetzwerkunserebereits bekannteMatrixorganisationinUnter-nehmenwiderspiegelt.Demistabernichtso.Warum?IndemheuteoftvorgefundenenMatrixmodellbettetsichdieProjekt-indieLinienorganisationein.Dasbedeutet,dassdieEntscheidungshoheit uberProjektthemenweiterhininderLinienorganisationliegt.DiesesMandatwirdbeispielsweise uberSteuerungskreiseausge ubt.Ichdenke,dassdaszuverlangsamtenEntscheidungsprozessenf uhrt,dadiesezuSchulungsmanahmenmu-tieren. Diejenigen(aus der Projektorganisation), die entscheidenkonnen, aber nichtd urfen, schulenDiejenigen(aus der Linienorganisation), dieentscheidend urfen, abernicht konnen. Entscheidungshoheit sollte in der Projektorganisation liegen, da hier auchdie Experten zu den jeweiligen Themen verortet sind. Das ist namlich genau der Punkt,den es zu beachten gilt. Neuartige Themen, die in einem Unternehmen bereichs ubergrei-fend zu bearbeiten sind, konnen nicht in einer Linienorganisation (Hierarchie) bearbeitetwerden. Sie m ussen ausgelagert werden in eine netzwerkartige Organisationsstruktur, dieaus Mitarbeitern des Unternehmens besteht, die Experten bzgl. der jeweiligen ganzheit-lichenneuenzubearbeitendenThemensind. ZurBearbeitungdieserThemenwerdendieseMitarbeiterdannindasNetzwerkdelegiert(mitentsprechenderPersonalverant-wortung) und nicht einfach nur versandt. Dadurch, das diese Mitarbeiter einen Teil ihrerArbeit weiterhin in der hierarchisch aufgestellten Organisation arbeiten, konnen Sie An-forderungenausihrenBereichenmitindieThemenbearbeitungeinieenlassen.Welche Br ucke muss nun uberquert werden? Man muss erkennen, dass das hier skizzierteZielbildeinesModellsderF&Znichtdementspricht,nachwelchemwirindenmeistesUnternehmenheutezusammendenkenundagieren. IstdieseErkenntnisnichtvorhan-den, wirdmansichauchkeineGedanken ubereinenmoglichenWeghinzumZielbildConnyDethlo 11 13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen 3 ZIELBILDmachenm ussen.Warum?Genau,dieSinnkoppungdaf urfehlt.ConnyDethlo 12 13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen 4 DERWEG4 DerWegNun haben wir also Argumente f ur einen Wandel des Modells der F&Z in Unternehmenbeleuchtet und ebenfalls deniert, wohin dieser Wandel gehen sollte. Nun geht es um denWeg, den wir gehen m ussten, um das Zielbild zu erreichen. An dieser Stelle ist anzumer-ken, dass grundsatzlich Netzwerke f ur Unternehmen nicht neu sind. Denn Unternehmengr undensichhaugimNetzwerkmodell.Warumfalltes denMenscheninUnternehmenzuAnfangszeitensoleicht,diesemModellLebeneinzuhauchen?Sie haben nichts zu verlieren, da noch nichts da ist, was verloren gehen kann. Es herrschtalso noch kein Sicherheitsdenken vor. Dann werden Werte geschaen. Mit dem Zuwachsan geschaenen Werten wachst parallel das Gef uhl des Bewahrens. Unsicherheit kommthoch,dassdasGeschaenezuGrundegeht.SoentstehenHierarchien,indemProzesse,Regeln, Rollenetc. deniertwerden, diestetsundunbedingtinalleAktivitateninte-griert werden m ussen. Irgendwann uberlagern diese Hierarchien komplett das Netzwerk,und zwar so lange bis das Netzwerk nicht mehr existiert. Man erinnert sich an die Zeitendes Netzwerkes, und das dieses Modell auch seine guten Seiten hat. Allerdings bleibt dieHierarchietonangebend.Eswirdversucht,denNetzwerkgedankenirgendwieinHierar-chien zu pressen, was allerdingsweder Fisch noch Fleisch ist. Das erkennt man an denBem uhungen, ProjektorganisationenindiebestehendeLinienorganisationeninUnter-nehmenfunktionst uchtigzuintegrieren.SehroftscheiterndieseVersuche.Der Glaube, dass starreRegeln, Prozesse, Rollenetc., welcheSinnbildf ur Hierarchi-ensind, Sicherheit bringen, die geschaenenMehrwerte zubewahrenunddamit dieUberlebensfahigkeitdesUnternehmenszusichern, isteinIrrglaube. Warum?Weil dieHierarchienInnovationenimWegestehen.WirbenotigenalsoBeides,HierarchienundNetzwerke. WarumallerdingsfalltesunsMenschensoschwer, beideModellederZu-sammenarbeitinUnternehmenkoexistierenzulassen?Warumkonnenwirunsimmernur auf einemPol bewegen, entweder auf demPol des Netzwerkes oder auf demderHierarchie?Hier entblot wieder einmal unser zweiwertigesDenkenseinAntlitz. Esgibt namlichf ur uns in Diskussionen einEntweder-Oder, welches durch unser zweiwertiges Denkenbefeuert wird2. DasSowohl-Als-Auchfallt uns schwer. Grundsatzlich erschwert dieserDenkrahmen eine mehrwertgenerierende Diskussion rund um diesen Kontext. Bef urwor-ter desDualenSystems3m ussenbeide Pole als sinnhaft darstellen, alsoauchdieHierarchie, wasallerdingsdieBef urworterderHierarchiedazubringt, zumeinen, dassmanbereitsgenauindiesemModell arbeitet. SieblendendenPol desNetzwerkesja2Details dazu nden Sie in meinem Post meiner Reise des Verstehens: http://blog-conny-dethlo.de/?p=29793So nennt John Kotter die Integration zwischen Hierarchie und Netzwerk als Modell der F&Zin Unternehmen in seinemneuen BuchAccelerate: Strategischen Herausforderungen schnell,agil und kreativ begegnen. Ein Erklarvideo zumDualen System nden Sie hier: htt-ps://www.youtube.com/watch?v=Pc7EVXnF2aIConnyDethlo 13 13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen 4 DERWEGaus, da sie sich nur auf einem Pol, demguten, bewegen. Der andere Pol, der des Netz-werkes,alsoderbose,wirdausgeblendet(Entweder-Oder).UberziehendaraufhindieBef urworter desDualen Systems den Pol des Netzwerkes, um die Vorz uge des Netzwer-kesf urdedizierteThemenstellungeninUnternehmenhervorzuheben,laufensieGefahr,ahnlichzweiwertigzuargumentieren, wiedieBef urworterderHierarchie. EswirdeineDebatteentfacht,dieinderRegelnichtzumErfolg,sondernzutiefenGrabenzwischendenParteienf uhrt, dadieUbereinstimmungen, diebeideLager insichbeherbergen,nichterkanntwerden.SieliegenimblindenFleck.Dieser blinde Fleck wird durch die HX-Verwirrung in den Diskussionen sehr anschaulichaufgedeckt4. DieHX-Verwirrung, eingef uhrtvomosterreichischenPhysikerundPhilo-sophenHerbertPietschmann,spiegeltnamlichdensogenanntenSchattenkampfbeiderLagerwieder.Bef urworterderHierarchieunterstellendenBef urworterndesNetzwerkes, dasssief urkontextlose Basisdemokratie einstehen. ALLE Mitarbeiter eines Unternehmens sollten zuALLEN Themen, die innerhalb eines Unternehmens auftauchen, Mitspracherecht haben.Dem ist nat urlich nicht so. Denn auch innerhalb eines Netzwerkes werden zu bestimmtenThemennurdieMitarbeiterzugelassen, dieauchetwaszudiesendediziertenThemenbeitragen konnen. Alle anderen Mitarbeiter werden von ganz alleine das Team verlassen,weil das Team ihnen das indirekt nahe legt, da sie keinen Mehrwert generieren, sondernbehindern.DadurchbildensichHierarchieninnerhalbvonNetzwerken,aberebennichtperperorderdemufti,sondernperSelbstorganisationinnerhalbdesNetzwerkes.Bef urworter des Netzwerkes wiederum unterstellen den Bef urwortern der Hierarchie, dasssief urkontextlosenBefehlundGehorsameinstehen.F urALLEThemengibtesimmerstets EINEN, der das sagen hat, komme was wolle. Und dieser Eine steht stetsobeninderHierarchie.Nat urlichgibtesinnerhalbeinesUnternehmensAufgaben,f urdiedieseKonstellationabsoluterfolgversprechendist, namlichf urdieRoutineaufgaben, f urdiesich namlich inder Vergangenheit innerhalbdes Unternehmens Wissen unddamit auchExperten herausgebildet haben. Warum sollten diese Experten dann nicht auch f ur dieseAufgabentonangebendsein?Beides, die kontextlose Basisdemokratie als auch der kontextlose Befehl und Gehorsam,liegen jeweils im Schatten des eigentlichen Zielbildes der jeweiligen Parteien. Wird diesernichtaufgelost,ergebensicherbittertenichtendendwollendeKampfezwischenbeidenLagern.AlsobittemalwiederaufdieSonnenseitederDiskussiontretenunderkennen,dassbeideLagermitihrenAnsichtengarnichtsoweitvoneinanderentferntliegen.Mir fallt in diesem Sinne eine schone Analogie zum Sport ein. Jeder Sportler, egal welcher4IchhabedieHX-VerwirrungaufdieDiskussionenrundumdieProjektmanagementmethodenklas-sischvs.agilangewendet:https://www.youtube.com/watch?v=7t0qh5vU60oConnyDethlo 14 13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen 4 DERWEGSportart, musssichjedenTagimmerwiederneubeweisen. ErfolgederVergangenheitzahlen dann nicht mehr, wenn diese im Heute nicht wiederholt werden. Man beobachtetes manchmal im Fuballgeschaft, dass ein Trainer auf Stars zur uckgreift, die fr uher malStars waren, heutedeshalbvermeintlichimmer nochsind, dieLeistungenaber nichtmehrbringen.DieseTrainergeratendannsehrschnellindieKritik,wenndieseSpielerimmernochaufgestelltwerden.OderausdemKinderalltaggeplaudert,umdenUnter-schied zwischen dem dualen und dem hierarchischen Modell transparent zu machen. Siekonnensichvielleichtnocherinnern. EineGruppevonKindernmochteFuballspielenundamAnfangwerdendieMannschaftengewahlt.WiereagiertdasKindmiteinerhierarchischenGeisteshaltung?Ichmussauf jedenFallgewahltwerden,dennichhabejadenBall,werdeichnichtgewahlt,geheichnachHauseundnehmedenBallmit.OhneBallkonntihrnichtspielen.Wie reagiert das Kind mit einerdualenGeisteshaltung? Okay, wenn ich nicht gewahltwerde,binichwohlStandheutenichtgutgenugummitzuspielen.Wennichdochmit-spiele, machtesEuchnichtsoviel Spa. Ichwerde uben, umirgendwanngewahltzuwerden.AufjedenFallkonntIhrmeinenBallhabenundichguckezu,umzulernen.StandheuteverhaltensichvieleF uhrungskraftedesklassisch-hierarchischenManage-mentstilswieKinderdererstenKategorie.DamitbehindernsieaberdenFortschrittinihrenUnternehmenundbereitennebenbeiihrenMitarbeiternauchnochSchmerzen.Nunmochteichnocheinmal dieDigitalisierunginUnternehmenaufgreifen, undda-mitdenBogenzur uckzumerstenKapitel spannen. AufschreibenundDiskutierenvonHandlungsprinzipienauf Blatt Papier bringen uberhaupt nichts. DennMenschenmiteinerdualenGeisteshaltung handeln sowieso schon danach. Sie benotigen dieses BlattPapier nicht. F ur Menschen mit einerhierarchischenGeisteshaltung bleiben die WorteaufdemBlattPapierteinfachnurBuchstabenohneBedeutung.DerWegbeginntalsomitderrichtigenGeisteshatung?Ja, oderbesser, ohnedierichtigeGeisteshaltungbrauchtmandenWegerstgarnichtzustarten. ManwirdstetsineinerSackgasselanden. AberwasheitindiesemKon-textrichtige Geisteshatung? Welches Gedankenmodell liegt hinter demklassische-hierarchischenModellderF&Z?Wenigedenken,Vieletun!Dieser Leitgedanke hatte in der Vergangenheit auch seine Berechtigung. Aber das hattenwirjaschon.Glaubtmanabernun,dasalleinemitdemBewusstsein,dassderLebens-zyklusdiesesModellslangstamEndeist,einWandeleingeleitetwerdenkann,istmaneinemIrrglaubenaufgesessen.Warum?Daraufkommenwirnunzusprechen.ConnyDethlo 15 13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen 4 DERWEGEinWandel vollziehtsichvorallemauf deremotionalenEbene. InderRegel werdenalleineaufderrationalenEbeneFaktenundGr undef urdieNotwendigkeiteinesWan-dels gesammelt. Dann nicken alle zu den Fakten, aber trotzdem passiert nichts. Warum?WeildieemotionaleEbenederMenschen,dievomnotwendigenWandelbetroensind,nicht gestreift wird. Dieser indiesemKontext angesprocheneblindeFleckliegt ebenauchnuraufdemrationalenPol,reichtalsof urdasEinleiteneinesWandelsnichtaus.In diesem Sinne mochte ich einige Ideen und Gedanken au uhren, die ich aus ErfahrunggesammelthabeunddiebeimEinleiteneinesWandelsvonimmenserBedeutungsind.MenschenstrebenstetsnachStabilitat!EinWandel unddasdamiteinhergehendeNeuewirdimerstenMomentstetsalsBe-drohungf ureinSystemangesehen.UndUnternehmenkannmanindiesemKontextalsSystemauassen.JederMitarbeitereinesUnternehmens,derdenWandelaktivbejaht,wird dementsprechend als Parasit gesehen und bekampft. Wir Menschen haben im Rah-menderEvolutiondieFahigkeitentwickelt, auseinerinstabilenUmwelt, stabileundkonsistenteMusterderWahrnehmungzuerzeugen.DasistdieBasisunsererWahrneh-mungsfahigkeit ineiner sichveranderndenWelt. Dieser positiveEekt kannaber insNegativeumschlagen, wennesumdenWandel geht. Menschenf uhrennamlichHand-lungen, die in der Vergangenheit zum Erfolg f uhrten, immer wieder aufs Neue aus, ohnezureektieren, obdieseHandlungenheuteimmer nochzumErfolgf uhren. Dadurchverbauen wir uns sehr oft die Sicht auf die Notwendigkeit eines Wandels. Wir setzen unsGrenzen, uberdiewirnichthinwegschauenunddenkenwollen5.Menschenstrebendanach,f ureinSystemalswertvoll angesehenzuwerden!Menschen streben stets danach, wertvoll f ur ein System zu sein. Sie mochten als wertvollvondenMitmenschenangesehenwerden.AberwiewirddieWertigkeiteinesMenschenausgedr uckt? Dazuhabe ichinmeinemBekanntenkreis, Alle nicht arbeitendinderWirtschaft, mal einkleinesExperimentgemacht. IchhabedieAuerunggetatigtkeinEinzelb urozubesitzen,sondernmitmehrerenMitarbeiternaufeinergroenFlachezusitzen und zu arbeiten. Daraufhin wurde mir relativ unglaubig die Anmerkung entgegengeschleudert, dass ich doch Manager sei und das doch nicht ginge. Des Weiteren mussteichdieFrage, obdenneinigeManagereinEinzelb urohaben, bejahen, woraufhinmireinewohldamiteinhergehenderelativeUnwichtigkeitf urmeinenArbeitgeberattestiertwurde. DiesenFakt konnteichdannwohl nicht ganzentkraften. Wir erkennenalso,dass inunserer Gesellschaft sehr haugWichtigkeit imSystemmit vondemSystemausgelobtenStatussymbolengleichgesetztwird.StatussymbolekonntenindiesemKon-text sein: Macht zu Entscheiden, Reservierte personalisierte Einzelparkplatze, SeparierteRaumlichkeitenzumEinnehmenvonMahlzeiten,BesitzeinerSekretarinetc.Ihnenfal-lenbestimmtweitereBeispieleein.5DazupassendempfehleichunbedingtdenfolgendenVortragDieFeindederInnovationvonProf.Dr.GunterDueck:https://www.youtu.be/ZQhh5ISb2FgConnyDethlo 16 13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen 4 DERWEGDiejenigen Wenigen, die im alten Modell der F&Zdenken, und damit in der Hierarchieobenstehen, habengenaudieseStatussymbole. DamitwirdihnenvonderOentlich-keitdieWertigkeitzugeschrieben.MiteinemWandel zudemskizziertenneuenModellm usstengenaudieseMenschendanndieZeichenihrerWertigkeitablegenwollen, weilsieja uberdenWandelentscheiden.ErkennenSiedenTeufelskreis?MenschenstrebenstetsnachErhaltihrereigenenIdentitat!IndiesemKontext macheichgernedieUnterscheidungzwischenErgebnis- undPro-zessfokussierung.Prozessesind,ahnlichwiedasVorhandenseinstabilerMusterwichtigf urunserWahrnehmenderUmweltist, wichtigf urdasgemeinsameAgierenvonMen-schen in Unternehmen. Sie sind ein Medium, wie es die Sprache f ur die Kommunikationist. Sie konnen aber genau so in Richtung des negativen Pols ausgelegt werden, namlichdann, wenn Prozesse so starr betrachtet werden, das sie kein Wandel zulassen. Denn, wiesoll man etwas Neuartiges erreichen, wenn man immer wieder die gleichen ausgetretenenWegegeht?Prozesse und damit einhergehend die Rollen haben aber auch noch eine weitere Funktion.SiesicherndieeigeneIdentitatab.Mankannsichleichthinterihnenverstecken.Wirdeinvorher veranschlagtes Ergebnis nicht erreicht, kannmansichimmer nochdaraufzur uckziehen, dass manjaAlles sogemacht hat, wie inHandb uchernoder Prozes-schartsdeniertist.Dannm ussenjagenaudieseProzesseSchulddaranseinundnichtmanselbst. HaugwirdmaninUnternehmenauchabgestraft, wennmannichtnachabgesegneten Prozessen handelt, unabhangig davon, welches Ergebnis erzielt wurde. Beieiner kompletten Ergebnisfokussierung kann man sich nicht hinter Rollen und Prozessenverstecken.DannstehtmanalsMenschimmerinReihe1,nichtdieRolle,diemange-radeeinnimmt,undmusssichjedenTagneuerndenundneubeweisen.DaserfordertaberMut.DurchWandelwerdenetablierteProzesseinFragegestellt.Menschenandernsichnur uberDramatik!KennensiedenSpruch:BistDugesund,hastdutausendW unsche,bistDukrankge-naueineneinzigen.?Andersgesagtw urdeichdiesenSpruchsoauslegen, dasWandelnur uber Dramatikfunktioniert. Diese Dramatikwirdausschlielichauf der emotio-nalenEbeneerzeugt. HaugwerdenInitiativenzumWandel uberVortrageauf Folieneingeleitet.Zielistes,dieMitarbeiterabzuholenundzumotivieren,denWandelaktivmitzugestalten. Das klappt aber nicht, weil Folien niemals die notwendige Dramatik ge-nerierenkonnen.WennichmeinprivatesLebenreektiere, dannhabeichAnderungenauchnurdanneingeleitet, wenntiefinmirdasVerlangensogrowar, daseinWandel unumganglichwar. Wohnungsumzug oder Arbeitgeberwechsel waren als gute Beispiele zu nennen. Oderw urden Sie ihren Arbeitgeber wechseln, wenn ich Ihnen oder auch Ihr guter Freund Ihnendazuratenw urdeund,umdiesnochzuunterstreichen,IhneneinenFoliensatzprasen-ConnyDethlo 17 13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen 4 DERWEGtieren w urde? Wohl eher nicht, oder? Im beruichen Umfeld glauben wir an diese Magie.JederMenschmachtalsodieNotwendigkeitf ureinenWandel, dieihnbetrit, egal inwelchem Umfeld, erst einmal mit sich selber aus, ohne das Irgendjemand darauf von au-en direkten Einuss nehmen kann. Die Betonung liegt hier auf das Wortchendirekt.Ichkommegleichnochdaraufzusprechen.Menschenhandelngrundsatzlichimmerrichtig!MenschenhandelnstetsihremKontextentsprechend,alsoimmerrichtig.DazumochteichIhnenzweiprominenteBeispieleanreichen.Diemittlerweilewieder abgeschateQuartalsgeb uhr beimArzt. Was sollteeigentlichmitderQuartalsgeb uhrerreichtwerden?DieMenschensolltennurnochindringendenFallenihrenArzt aufsuchen. Manglaubte, dass durchEinf uhrender Quartalsgeb uhrvon10Euroaucherreichenzukonnen. Dahatte mandie Rechnungaber ohne denMenschengemacht. HabenPatientenersteinmal innerhalbeinesQuartalsdieGeb uhrgezahlt,sindsiehaugeralsfr uherzumArztgegangen,dennsiewolltendieGeb uhrjaschlielich geb uhrend auskosten. Wir Menschen mochten namlich in der Regel f ur eineneingesetztenInputdenmaximalenOutputerhalten. MitdemEinf uhrenderQuartals-geb uhrwurdealsoderbewussteGangzumArztbefeuert. DamithatmangenaudasGegenteil von dem erreicht, was erreicht werden sollte. Die Menschen haben entlang desihnenaufgesetztenKontextesoderRahmensrichtiggehandelt.Das wohl legendarste Fuballspiel der Geschichte. Es handelt sich um das Spiel zwischenden Nationalteams von Barbados und Grenada vom 27. Januar 1994 und war ein Quali-kationsspielf urdieKaribikmeisterschaft1994.Eswardeshalbsobemerkenswert,weileszeitweiseimInteressebeiderMannschaftenlag, einEigentorzuerzielen. Auerdemmusste eine Mannschaft in einer Phase beide Tore verteidigen, um sowohl Tore als auchEigentoredesGegnerszuverhindern. Grundf urdieseKuriositatwareineRegelande-rung.DieOrganisatorenbeschlosseneineVeranderungderRegeldesGoldenGoals.Je-des Qualikationsspiel wurde bei unentschiedenem Ergebnis nach regularer Spielzeit umzweimal 15Minutenverlangert. DasersteTorinderVerlangerungentschiednichtnurdasSpiel,sondernzahltezudemdoppelt.DamitsolltedenMannschafteneinAusgleichdaf ur gebotenwerden, dass sieinder verk urztenVerlangerungnicht dieGelegenheithatten, mehralseinToralsDierenzzuerzielen. Bei torloserVerlangerungsollteeinElfmeterschieenfolgen6.HattenSiediesesSpielimTVverfolgtundw usstennichtumdieRegelanderung, siehattenwohl amVerstandderSpielergezweifelt, oder?Abersiehabengenaurichtiggehandelt,ebenentlangihresKontextes.6DetailszudenGeschehnissenrundumdasSpielkonnenSieu.a.beiWikipedianachlesenConnyDethlo 18 13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen 4 DERWEGWasbedeutetdasnunf urdenWandel imModell derF&ZinUnternehmen?Um Handlungen von Menschen zu bewerten, ist es unerlasslich den Kontext ihrer Hand-lungenzuverstehen. DerKontextoderderRahmendieserHandlungensinddiesoge-nannten impliziten Logiken des Systems. Wenn wir alsoAnderungen herbeif uhren wollen,m ussen wir sensibel f ur den damaligen, den derzeitigen und den zuk unftig erhoten Kon-textsein.DieEinleitungeinesWandelssollteniemalsexplizit(direkt)versuchtwerden,sondernimplizit(indirekt),ebendurchAnderndesKontextes.DasistauchderGrund,warumeskeineRezepteoderhartausgelegteBestPracticef ureinenWandelinUnter-nehmengibt.DennesstehtstetsderMenschimMittelpunkt,wassiesicherlichandenobenaufgef uhrtenIdeenundGedankenalleineschonanderSyntaxerkennenkonnen.EinenweiterenFaktdarfmanalsInitiatoreinesWandelsnichtauerAchtlassen.Willman ein System (Unternehmen) andern, muss man Teil dieses Systems sein und bleiben.Die Spielregeln, das sind die oben angesprochenen Kontexte, m ussen im Agieren beach-tet undeingehaltenwerden. Tut mandies nicht, wirdmanaus demSystemgesp ult,odermanistderHofnarr,derallesdarfabernichternstgenommenwird.Manwirdindie Ecke gestellt und kann sich dort austoben. Andererseits bedeutet das Einleiten einesWandels ja eben genau dasAndern des Kontextes, wie eben angef uhrt. Um einen Changeeinzuleiten, m ussen vorherrschende Regeln validiert und ggf. geandert werden. Ein Para-doxon? Na klar, im Bereich der Lebendigkeit hat man es stets mit Widerspr uchen zu tun.Wandel im SystemUnternehmen gelingt wie gesagt nur uber dasAndern des KontextesderHandlungsrahmenderMenschenindemUnternehmen. Alserstesmussmandaf urdenKontexterkennen, dernochauf demaltenModell zuF&Zbasiert. DieseristausmeinerSichtderFolgende.MenschenganzobeninderHierarchieeinesUnternehmensbestimmen uberdieEinleitungdesWandels.DieWertigkeiteinesMenschenerhohtsichmitderHohederStellunginderHierarchie. MenschenstrebennachWertigkeit. MitEinleitendes Wandels verlieren die Menschen Wertigkeit, die den Wandel einleiten m ussten.AlsopassiertheuteinderRegelinpunctoWandelnichtsodernichtviel.Welchen Teil des Kontextes sollte man andern? Der Wegfall der Kennzeichnung derWertigkeit entlang der Hierarchie nach oben, in dem Statussymbole und Privilegien(wieobengeschrieben)entfallen.Augenhohewirklichernstgemeint!!!Undwasbedeutetdasnunf urdieMenschen,dieobeninderHierarchieeinesUnternehmensstehen?Ichmagdas Wortoben indiesemKontext uberhaupt nicht. Aber ichmuss ebendie ublichangewendeteSprachenden, umhierzusensibilisieren. EsgehtalsoumdieF uhrungtskrafteinUnternehmen,diedenWandelhinzueinemneuenModellderF&Zvorlebenm ussen. F urdiesesVorlebenexisitierenkeineKonzepteundVorschriften, dieConnyDethlo 19 13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen 4 DERWEGdarlegen, wieguteF uhrungfunktioniert. Dasist, sodenkeichjedenfalls, ausdembis-langGeschriebenenklargeworden.DennKonzepte,diewirerstellen,beruhenstetsaufZweiwertigkeit, dieauf derAristotelischenZweiwertigenLogikaufgebautist. Esgehtgar nicht anders. F&Z hat aber mit Menschen und Lebendigkeit zu tun, die von Wider-spr uchenundParadoxiendurchzogenist. UndebengenaudieseParadoxienndeninderzweiwertigenLogikkeinenPlatz.Siesindverbannt.KonzeptegebenRatschlage,inbestimmtenSituationenetwaszutunoderzuunterlas-sen. Beidesgleichzeitigistausgeschlossen. W urdeeinKonzeptdiesenAusschlussnichtgewahrleisten, w urde man es als tautologisch und damit unbrauchbar abtun. Aber genaudas m ussten Konzepte uber F&Z beinhalten, um brauchbar zu sein. Nur dann waren siewiederum nicht mehr klar handlungsleitend, also wieder unbrauchbar. Ein Widerspruch.IchmochteIhneneinigeBeispielevonWiderspr uchlichkeitenanreichen,dieimKontextvonF&Zzuhandhabensind.AlsF uhrungskraftmussmansichentbehrlichmachenwollen.Eine Rolle, die man als F uhrungskraft in Unternehmen f ullen sollte, ist die des Coaches.Eine F uhrungskraft muss seine Mitarbeiter fordern und fordern. Mitarbeiter sollten sichweiterentwickelnd urfenundkonnen.EineWeiterentwicklungderMitarbeiterbedeutetaber automatischeineUbernahmevonVerantwortungf ur Themen, dienochbei derF uhrungskraft liegen. DieF uhrungskraft sollte, unabhangigdavon, obsiesichweiterentwickelt, ThemenandieMitarbeiterabgeben. Tutsiedasnicht, blockiertsiesichinderRolledesCoaches. DenndieMoglichkeitdereigenenWeiterentwicklungdarfnichtder Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Wege stehen. Sollte dann die eigene Weiterent-wicklungderF uhrungskraftnichteintreten,wirdderVerantwortungsraumdiesergegenNullkonvergieren,dajadieMitarbeiterimmermehrVerantwortung ubernehmen.Nehme ich die Rolle des Coaches als F uhrungskraft ernst, muss ich so denken undagieren, dass ich in absehbarer Zeit in der bestehenden Rolle keine Daseinsberech-tigungimUnternehmenmehrhabe.AlsF uhrungskraftmussmanoftFragenstellen,obwohl dieAntwortbekanntist.Was lernenwir vonKindesbeinenan?WennDuetwas nicht verstehst undes wissenmochtest, stelle Fragen. Eine F uhrungskraft sollte aber genau diese Haltung nicht immerund unbedingt einnehmen. Warum? Weil sie damit den Wertschopfungszyklus im Unter-nehmenstort,dasiedannvondeneigenenMitarbeiterngeschultwird.EineF uhrungs-kraftsolltemiteineranderenMotivationFragenstellen. SiesollteFragenstellen, umArbeitenzudelegieren. MitdenFragenwirdderRahmengesetzt, inwelchemdieAr-beitenerledigtwerdensollten. Antwortenauf dieFragenndendanndieMitarbeiter,andenendieArbeitendelegiertwurden. Daf urbenotigteineF uhrungskrafteineklareIdee, mankonnteauchsageneineVision. EineF uhrungskraftsolltealsokeineFragenstellen, umsichetwaserklarenzulassen, sondernumkontextabhangigzudelegieren.DamittreibtsieInhaltevoran,lasstdieseabervonExpertenbearbeiten.Daf uristdieRelevanzderFragenzueinembestimmtenThemawichtig. F urdieseRelevanzindenConnyDethlo 20 13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen 4 DERWEGFragenistErfahrungzudemThemaessentiell.DediziertesWissenistnichtnotwendig,da quasi unmoglich dieses zu haben und standig zu aktualisieren. Mit dieser Geisteshal-tung, dieses tun zu wollen, w urde man den Wertschopfungszyklus im Unternehmen, wieobenbeschrieben,empndlichstoren.Nehme ich die Rolle des Innovators als F uhrungskraft ernst, sollte ich keine Verstand-nisfragen,sonderneherrichtungsweisendeFragenstellen.AlsF uhrungskraftmussichZieleausloben,dienichterf ullbarsind.Eingutes Pferdspringt nur sohoch, wiees muss. DiesenSpruchkennenwir wohlAlle,oder?Erbasiertdarauf,daswirMenschenevolutionsbedingtstetsenergieezientagieren. InUnternehmenwerdenZiele sehr haug aus zwei Gesichtspunktenherausaufgestellt.AufdereinenSeitedienensiealsgemeinsameErwartungshaltungineinemTeamvonmiteinanderagierendenMenschen.DurchZielewirdformuliert,waserreichtwerdensoll.AufderanderenSeitedienenZieleaberauchalsBemessungsgrundlagef urPramien.WerdendieZieleerreicht,werdenamJahresendedanndiedaf urausgelobtenvariablenGehaltsanteile ausgezahlt.Undgenauhier ist der Knackpunkt zunden.WerZiele auslobt, ndet sich oft im Mittelma wieder, bestenfalls. Werde ich gegen Ziele hartgemessen, dann mochte ich auch sicherstellen, dass ich diese Ziele erreiche. Ich setze dannalsoganzbewusstdieLatteherunter. Nat urlichmussaberunterbundenwerden, dassdurch Ausloben von zu hohen Zielen, die von vornherein als illusorisch aufgefasst werden,einRahmenimTeamgeschaenwird,derDemotivationdereinzelnenTeammitgliederfordert. Denn wenn von Beginn an eine Aufgabe als unlosbar angesehen wird, wird dieseerstgarnichtangegangen7.NehmeichdieRolledeswirksamenUmsetzersalsF uhrungskrafternst,sollteichZielesosetzen,dasssieunerreichbarsind,abertrotzdemvonAllenalserreichbarwahrgenommenwerden.AlsF uhrungskraft mussichbeimWandel Spielregelneinhaltenundgleichzeitigandernwollen.WiesagteHeraklitschon?Allesiet!Genau.NichtsistbestandigeralsderWandel.Allerdings darf manals Unternehmenslenker dieseErkenntnis nicht ganzsowortlichnehmen. Ein Unternehmen darf sich nicht stetig im Wandel benden, denn dann w urdemansichimUnternehmenausschlielichmitsicherselberbeschaftigenundkonntedenMarkt nicht bedienen und gestalten, was ja nicht Sinn und Zweck ware. Ein UnternehmenmussalsoganzbewusstzwischenstabilenundinstabilenPhasenhinundherbewegtwerden. IndeninstabilenPhasenwirdderWandel durchzogen, dernotwendigist, umsichimmerwiederdenverandertenRahmenbedingungendesMarktesanzupassen.UndgenauumdasEinleitendesWandelsgehtesmirindiesemKontext.Dennmachtmansich bewusst, was zum Einleiten eines Wandels notwendig ist, kommt wieder einmal einWiderspruch zum Tragen. Auf der einen Seite hinterfragt man in Zeiten des Wandels diegegebenenSpielregelneinesUnternehmens.Logisch,wareesnichtso,w urdemannicht7WeitereDetailszumThemaZielekonnenSiehiernden:http://blog-conny-dethlo.de/?tag=zielConnyDethlo 21 13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen 4 DERWEGvon einem Wandel reden, sondern Alles genau so machen wie vorher irgendwann einmaldeniert.AufderanderenSeiteabermussmanauchdieSpielregelndesUnternehmenseinhalten, weil man sonst aus demSystemUnternehmen gesp ult wird und den Wandeldannnichtmehrbegleitenkann.DennWandelgelingtnurvonInnenheraus.NehmeichdieRolledesChangeInitiatorsalsF uhrungskrafternst, mussichimWandelRegelngleichzeitigeinhaltenundzerstoren.AlsF uhrungskraftmussichdurchAufstellenvonRegelnFreiheitderMitarbeiterbefeu-ern.InDiskussionenrundumagile Projektmanagementmethodenhore ichimmer wiederden Vorwurf, dass diese mit einem Laissez-Faire F uhrungsstil korrelieren. F uhrung ndetquasi gar nicht statt, da in den einzelnen Teams sehr viel entschieden wird und damit dieEntscheidungsfreiheitaufdenunterenHierarchieebenensehrhochist.Hierwirdabereines vergessen. DieseFreiheit kannnur funktionieren, wenneinsehr klar gesteckterRahmenexistiert, inwelchementschiedenwerdenkann. Freiheit kannmanalsonurdann f uhlen und wahrnehmen, wenn Regeln existieren. Ohne Regeln endet man in einerAnarchie, diedannwiederumdieFreiheiteinschrankt. EinenahnlichenKontextndetman bei den Diskussion uber den freien Willen und ob dieser bedingt oder unbedingt seinkann.Denabsolut,alsounbedingten,freienWillengibtesdeshalbnicht,weilerimmerbedingtistundderfreieWillekannnichtnurbedingtsein,ermussessogarsein8.DieEntscheidungsfreiheitderMitarbeiterbasiertaberauf einenganzwichtigenFakt. Siem ussenZugangzuallenf ur sierelevanteInformationenhaben. KommunikationdarfalsonichtentlangderHierarchiestrangehochundruntergeschehen,sondernvernetzt.NehmeichdieRolledesVernetzersundKommunikatorsalsF uhrungskrafternst,betrachteichInformationundWissennichtalsHerrschaftswissen, sondernkom-muniziereundvernetzeunabhangigvongesetztenHierarchien.Als F uhrungskraft muss ichgenauinsolchenSituationenEntscheidungentreen, dieprinzipiell unentscheidbarsind.DasistderzeitmeinLieblingsthema.DasEntscheiden.HabenSiesicheigentlichschoneinmal Gedanken dar uber gemacht, wann ein Mensch wirklich entscheiden muss? Genau,wenn keine guten Gr unde f ur eine Entscheidung vorliegen. Oder wie es Heinz von Forstersoschonausdr uckt:NurprinzipiellunentscheidbareSituationenkannman uberhauptentscheiden. Alle anderensindbereits entschieden! W urdenanhandeiner Entschei-dungsunterlage gute Gr unde f ur eine Entscheidungvorbereitet vorliegen, muss nichtmehrentschiedenwerden. DannistbereitsmitdemErstellenderUnterlageeineEnt-scheidung getroen worden, und zwar von dem, der die Unterlage erstellt hat. Entschei-dungeninUnternehmensolltenstetsinMarktnahegetroenwerden, alsoebennichtimTop-Management. JeweitereinManagervomMarktentferntsitzt, umsowenigerkompetentisterf urEntscheidungen. ManageroderF uhrungskrafted urfennichtent-scheiden, weil sie es nicht konnen. Wollen sie es aber doch, was haug zu beobachten ist,8DetailsdazukonnenSieindiesemPostnachlesen:http://blog-conny-dethlo.de/?p=425ConnyDethlo 22 13.August2015DasneueModellimKontextF&ZinUnternehmen 4 DERWEGtendieren sie dazu, Wissen aufbauen zu wollen. Das kostet Zeit und Aufwand, vor allembei den Mitarbeitern, die beim Wissensaufbau behilich sein m ussen. Damit verliert dasUnternehmenwertvolleZeit.HierarchienwerdendannzuMehrwertvernichtern9.NehmeichdieRolledesKomplexitatshandhabersalsF uhrungskrafternst, mussichinpunctoEntscheidungenloslassenkonnen, umKomplexitathandhabenzukonnen.EsgehtalsoinersterLinie, umdasneueModell derF&ZinUnternehmenerreichenzukonnen, umdieGeisteshaltung, diesichnichtdurchdasstureBefolgenvonRezep-ten einimpfen lasst. Mit dieser teilweise oben beschriebenen Geisteshaltung kommen dierichtigenHandlungen dann von ganz alleine. Ohne diese entsprechende GeisteshaltungdierierenRedenundHandelnvonMenschenenorm. ImplizitwirddurchHandlungenoengelegt, mitwelcherGeisteshaltungjemandunterwegsist. DesWeiterenerkennenwir, dass Leben durchsetzt ist von wahrgenommenen Widerspr uchen. Ohne WiderspruchgibteskeineLebendigkeit. DiesenWiderspr uchendarfmansichimKontextvonF&Znichtentziehenundverschlieen.OftwirdsichhinterdiesenWiderspr uchendurchBe-folgenvonklardeniertenProzessenundRegelnversteckt. DarunterleidetdannaberdieMenschlichkeit.DieZusammenarbeitinUnternehmenwirdmechanisiert.DasjetztabgeschlossenedritteKapitelreektiert,andersalsdiebeidenanderendavor,ineinemsehr hohenMae die emotionale Ebene der Menschen. Die beidenKapiteldavor bereiten quasi auf der rationalen Ebene den Boden vor, der nun emotional bestelltwerden muss. Zu dieser emotionalen Bedeutung des Wandels hin zu einem neuen Modellder F&Z ist bislang nicht so wahnsinnig viel zu nden im Netz, was mich dazu veranlassthat, dieses Kapitel auch ein wenig langer zu gestalten in Relation zu den beiden anderen.9DetailszudiesemThemandenSieindiesemPost:http://blog-conny-dethlo.de/?p=2924ConnyDethlo 23 13.August2015