Digitalisierung ist nicht planbar –Welche Strategie hilft? · und integrierte Informationssysteme...

Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatikund integrierte Informationssysteme

Prof. Dr. Reinhard Schütte

Digitalisierung ist nicht planbar – Welche Strategie hilft?

Businessunusual Forum, Münster 22.09.2017

Essenz der Titel des bisherigen Tages

• DREISPRUNG DIGITALISIERUNG - AGILITÄT –UNTERNEHMENSKULTUR

• DIGITALISIERUNG - ERFOLGSMUSTER DER HIDDEN CHAMPIONS

• GROSSE CHANCEN DURCH DIGITALEN WANDEL - DOCH WARUM TUN SICH GROSSUNTERNEHMEN SO SCHWER

• WEGE AUS DER KOMPLEXITÄTSFALLE

• KULTUR IM WANDEL: DER AGILE PULS DES UNTERNEHMENS

• TRANSFORMATION ZUR ORGANISATION 4.0 - UPGRADE DES BETRIEBSSYSTEMS

Businessunusual-Forum, Münster 22.09.2017 2

Digitalisierung

Kultur

Strategie

Komplexität

Transformation

Agilität

…


0. Gestalten ohne Erklärung –Die Möglichkeiten der neuen Technologien und

die Grenzen menschlichen Verständnisses

Erkenntnisse

1. UNSICHERHEIT

2. KOMPLEXITÄT 1. MÖGLICHKEITEN – HANDLUNGSALTERNATIVEN2. WIRKUNGSINTERDPENDENZEN im Zeitablauf


Individuum

Unternehmen

Gesellschaft

Gibt es Grenzen der Entwicklung ?NATURWISSENSCHAFTEN

KUNDEN

GESELLSCHAFTLICH

Erkenntnisse

1. UNSICHERHEIT

2. KOMPLEXITÄT 1. MÖGLICHKEITEN – HANDLUNGSALTERNATIVEN2. WIRKUNGSINTERDPENDENZEN im Zeitablauf


Individuum

Unternehmen

Gesellschaft

STRATEGIE (1,2) Die IT im Unternehmen (5)Planung & Führung (3,4)

Individuum und Gesellschaft (6,7)


1. Die zerstörerische Kraft der Digitalisierung –Die Macht der Innovation in einer Plattform-dominierten Welt

• Die Entwicklungen in Bereichen wie Informationstechnik, Materialwissenschaft, Werkzeugtechnik etc. führen zu einer enormen Innovationsarena

• Digitalisierung intensiviert Wettbewerb (Imitierbarkeit und Geschwindigkeit) und reduziert diesen (Plattformen)

• Die Digitalisierung wird zu DER zerstörerischen Kraft im Wettbewerb – weil der dispositive Faktor substituierbar und multiplizierbar wird und die Grenzkosten mitunter zu null tendieren.

• Plattformen sind das Epizentrum der digitalen Welt, tendieren zu natürlichen Monopolen und verwerfen traditionelle Marktdefinitionen

STRATEGIE


2. Wenn es sowieso schon zu spät ist –Die Grenzen der digitalen Transformierbarkeit

• Die Pfadabhängigkeit bei vielen Unternehmen dürfte aus technologischen und organisatorischen Aspekten sehr hoch sein

• Wenn wirtschaftlicher Erfolg eine Mindestdigitalisierung erfordert: welche und bis wann ist diese zu erreichen?

• Wenn Fähigkeiten die Zukunft sind, ist deren Entwicklung kaum mehr möglich!

• Wenn der tradierte Markt ohnehin im Umbruch ist, bleibt als Antwort auf die Transformationsfrage nur die Desinvestition

STRATEGIE


3. Von der Planung zur Wette –Nur die Fähigkeiten zählen, nicht die Strukturen

• Die Idee einer strategischen Planbarkeit wird zunehmend obsolet, ehemals irrationale Verhaltensweisen erscheinen daher zunehmend rational

• Das Niveau der Möglichkeiten von morgen erhöht das Flexibilitätserfordernis

• Flexibilität erfordert Fähigkeiten, die die Erfolgsfaktoren der Zukunft sind, die Antwort auf Komplexität und Unsicherheit

• Fähigkeiten sind zu trainieren, laufende Strukturanpassungen zwingend, denn Strukturen verhindern Veränderungen

Planung Führung


4. Begeistern und Lernen anstatt Planen und Steuern –Führung und Steuerung digitaler Unternehmen

• Fähigkeiten von Unternehmen bleiben noch sozio-technischen Systemen vorenthalten, die Unternehmenskultur wird für das Potenzial unternehmerischer Fähigkeiten bedeutender

• Fähigkeiten von Individuen – nicht nur, aber besonders – in einer digitalen Welt benötigen eine besondere Sinnstiftung

• Weniger planen, mehr gestalten in einer unsicheren und kompetitiven Welt

• Fähigkeiten entwickeln sich weiter aus Fehlern, die Fehlertoleranz in einer digitalen Welt sollte zunehmen

Planung Führung


5. IT als das Betriebssystem von Unternehmen –Das Beherrschen komplexer IT-Architekturen als Kernkompetenz

• IT ermöglicht und begrenzt digitale Geschäftsmodelle mehr als andere Potenzialfaktoren

• IT-Architekturen und Plattformverständnis sind Führungsaufgaben

• Das evolutionäre Management von IT-Architekturen wird zunehmend zur Kernkompetenz von Unternehmen

• Kernkompetenz bedeutet: Integration von IT-Aufgaben in die Wertschöpfungsbereiche

IT


6. Temporär, oberflächlich und ubiquitär? –Leben und Interaktion in digitalen Welten

• Soziale Netzwerke und Diskursgemeinschaften mit neuen Qualitäten

• Wesentliche Eigenschaften: Emotionalität (anstelle von Rationalität), zeitliche Begrenzung, hohe identitätsstiftende Wirkung, eigene Kommunikationskulturen und -stile

• Möglichkeit der virtuellen Parallelwelten mit eigener Wahrheit und Abschottungstendenzen zur Selbstbestätigung (Filter- und Selektionseffekte) – Stichwort: Second Life !

• Paradox: Kaum plan- und steuerbar, aber empfänglich für Manipulationen

Individuum


7. Digitale Revolution als Revolution der Massen? – Automatisierung, Produktivitätsgewinne und Gerechtigkeit

• Erheblicher Produktivitätszuwachs auf Basis fortschreitender Automatisierung als Folge der Digitalisierung

• Bedeutender Rückgang der Erwerbsarbeit als unmittelbare Folge

• Konzentrationsprozesse in der Ökonomie und die Herausforderung der Ungleichverteilung der Produktivitätsgewinne

• Soziale Ungerechtigkeiten und sozialer Unfrieden als potenzielles Hemmnis für die erfolgreiche digitale Transformation

Gesellschaft

Denke und handle,

handle nicht, ohne zu denken,

und denke nicht nur …

Welche Strategie hilft ?

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